JUDUL I

PENGELOLAAN KONFLIK ORGANISASI

I.STEPHEN P ROBBINS
Suatu organisasi yang bebas dari konflik1 dapat
digambarkan menjadi sebuah organisasi yang statis, apatis, dan
tidak dapat mengikuti perubahan yang ada. Konflik sangat
berguna untuk menstimulasi munculnya berbagai ide yang segar
serta inovasi yang nantinya akan berguna bagi suatu organisasi.

Pandangan beberapa konflik.

Pandangan Tradisional (The Traditional View).
Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk.
Konflik dilihat sesuatu yang negatif, merugikan dan menjadi
sesuatu yang dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini,
konflik disinonimkan dengan kekerasan, kehancuran, dan hal
yang tidak rasional atau tidak logis. Konflik dilihat sama dengan
disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurannya
kepercayaan dan keterbukaan diantara orang-orang, serta
kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan aspirasi
karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relation

View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik menjadi sesuatu
yang tidak dapat dihindari. Hal itu membuat keberadaan konflik
menjadi wajib diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa
sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View).

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik atas
dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, senang
damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, aspiratif, dan
tidak inovatif. Oleh karena itu menurut aliran pemikiran ini, konflik
perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan,

1
Sebuah proses yang dimulai ketika suatu kelompok mengetahui bahwa kelompok lain telah
memberikan dampak negatif, atau tentang dampak negatif yang menjadi perhatian oleh
kelompok pertama tersebut, lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory:
Structure,Design and It’s Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990), hlm.
519.
sehingga kelompok organisasi tetap bersemangat (viable), kritis
diri, dan kreatif.
Sumber-Sumber Konflik Organisasi.
• Saling Ketergantungan Pekerjaan
Interaksi kesalingtergantungan pekerjaan dalam
sebuah organisasi dapat mengakibatkan terjadinya
peningkatan konflik jika terlalu dipaksakan.
• Ketergantungan Pekerjaan Satu Arah
Kemungkinan terjadainya konflik akan meningkat jika
sebuah unit dominan tidak memiliki kesadaran untuk
bekerjasama dengan unit yang berada di bawahnya.
• Diferensiasi Horizontal yang Tinggi
Kemungkinan akan timbulnya konflik akan menjadi
lebih besar jika perbedaan yang terjadi diantara unit menjadi
semakin besar.
• Formalisasi yang Rendah
Konflik dapat berkembang pada struktur yang terlalu
diformalisasi, sangat diatur dan kurang bersifat subversif.
• Ketergantungan Pada Sumber Bersama yang Langka
Potensi konflik meningkat jika dua unit atau lebih
bergantung pada satu sumber yang langka seperti ruang
gerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaran
modal, atau jasa-jasa staf, dll.
• Perbedaan dalam Kriteria Evaluasi dan Sistem Imbalan
Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang
menekan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah
ketimbang secara gabungan maka makin besar pula
kinfliknya.
• Pengambilan Keputrusan Partisipatif
Pengambilan keputusan bersama akan mendorong
terjadinya konflik bagi perbedaan opini yang ada.
• Keanekaragaman Anggota
Makin hererogen anggota, maka makin kecil
kemungkinan bekerja dengan tenang dan bersama-sama2.

2
Ketidaksamaan individu seperti latar belakang akan mengurangi jumlah kerjasama antar
masing-masing individu. lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure,Design
and It’s Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990)
 • Ketidaksesuaian Status
Konflik terstimulasi jika terjadi perubahan dalam
penilaian status. Konflik seringkali menyangkut status
pribadi, atau bagaimanaa orang melihat pribadinya sendiri.
• Ketidakpuasan Peran
Jika seseorang menerima suatu peran, maka dia membawa
serta sejumlah harapan dan aspirasi yang jika tidak
terpenuhi maka akan menciptakan suatu konflik.
• Distorsi Komunikasi
Gangguan dalam komunikasi. Kasus yang sering kali terjadi
komunikasi vertikal.

Teknik-Teknik Resolusi
Teknik-teknik struktural untuk mengurangi terjadinya konflik.

• Tujuan Superordinate
Membuat kedua pihak yang saling bertentangan untuk
dapat mengembangkan kerjasama untuk menciptakan
sebuah sinergi dalam pencapaian tujuan bersama.
• Mengurangi Kesalingtergantungan antar unit
Untuk mengurangi kesalingtergantungan dibentuklah
satu penghubung dari kedua departemen dengan maksud
membuat penyatu diantara unit-unit yang terpisah.
• Perluasan Sumber Daya
Perluasan sumber daya yang tersedia menjadi satu-
satunya cara untuk memecahkan konfrontasi kelangkaan
sumber daya
• Pemecahan Masalah Bersama
Mempertemukan pihak-pihak bermasalah untuk
menemukan penyebab serta mencari jalan keluar untuk
bertanggungjawab besama demi keberhasilan
berlangsungnya resolusi.
• Sistem Naik Banding
Sistem ini memakai sistem naik banding untuk
memecahkan konflik dengan manajemen.
• Wewenang Formal
Atasan memberikan pemecahan yang harus diterima
oleh kedua pihak atas persetujuan yang tidak dapat dicapai
oleh para anggotanya.
 • Interaksi yang Kian Bertambah
Konflik dapat dikurangi dengan adanya banyak
nteraksi dengan memindahkan orang ke dalam atau ke luar
dari sebuah unit dan mengubah struktur internnya.
• Kriteria Evaluasi untuk Seluruh Organisasi dan Sistem
Pemberian Imbalan
Evaluasi ukuran prestasi dan pelembagaan seluruh
organisasi guna meningkatkan keefektifan.
• Membaurkan Unit yang Berkonflik
Unit yang berkonflik diberikan kebebasan membaur
untuk memperluas batasnya.

Teknik-teknik Stimulasi
Apabila konflik yang terjdi dalam suatu organisasi terlalu
rendah, maka seorang manajer harus menstimulasi oposisi.

• Komunikasi
Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran
sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik.
• Keanekaragaman
Salah satu cara untuk menciptakan konflik dengan
cara menambahkan seseorang atau beberapa orang yang
bersifat heterogen ke dalam suatu unit.
• Persaingan
Manajemen merangsang konflik dengan menciptakan
situasi bersaing diantara unit-unit yang ada.
 II. KONFLIK DAN KONTRADIKSI DALAM ORGANISASI

Konflik organisasi3 berpust pada keadaan atau suatu kondisi

yang menunjukkan keberpihakan pada salah satu aktor sosial.
Konflik seringkali dianggap suatu bentuk gangguan. Hal tersebut
terjadi ketika kegiatan satu aktor sosial dianggap mengganggu
hasil atau upaya aktor-aktor sosial lainnya.(*)
Sejarah perilaku terhadap konflik

• Konflik disfungsional
Konflik dianggap disfungsional di banyak teori
organisasi karena diyakini menjadi lawan dari kerjasama,
secara umum dianggap menjadi tanda cacat atau struktur
sosial yang tidak lengkap.
• Konflik alam
Konflik tidak dianggap suatu hal yang bersifat
disfungsional, melainkan suatu kondisi alami. Konflik tidak
dapat dihindari dan suatu hal yang wajib diterima.
• Konflik fungsional
Konflik memiliki manfaat. Konflik dapat merangsang
inovasi dan kemampuan beradaptasi.
• Model ketidakpastian dari konflik
Konflik dan kinerja organisasi memiliki hubungan
sehingga dioptimalkan oleh tingkat menengah dari konflik.
Konflik wajib dikelola agar dapat membuahkan hasil yang
optimal.

Model Interunit Konflik

Kondisi Lokal untuk Konflik Interunit.

Menurut Wakon dan Datton4, terdapat sembilan kondisi lokal
konflik dalam organisasi.

3
Suatu perjuangan secara terang-terangan antara dua atau lebih kelompok dalam sebuah
organisasi, lihat Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post
Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm. 301.
4
Dikutip oleh Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure,Design and It’s
Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990)
 • Karakteristik kelompok yang dihasilkan dari diferensiasi
Tiap-tiap unit organisasi mempunyai tugas berbeda.
Dengan demikian, tiap unit mempunyai kesempatan untuk
mengembangkan identitas dirinya sendiri.
• Ketidakcocokan Tujuan Tingkat Operasi
Tujuan dan strategi ditempatkan pada tingkat tertinggi
sebuah organisasi dan dipecah antara unit dan posisi
organisasi untuk mencapai tujuan akhir.
• Interdependensi Tugas
Terdapat tiga5 bentuk yang berbeda dari
interdependensi tugas dan masing-masing menyiratkan
peluang untuk memicu konflik
• Hadiah dan Kriteria Kinerja
Menekankan kinerja yang berbeda antar unit terpisah.
Mengurangi performa gabungan dari seluruh organisasi dan
memimpin unit untuk mrngabaikan nilai kerjasama.
• Sumber Daya yang Umum
Ketergantungan sumber umum dari sumber daya
langka akan dapat memicu munculnya konflik.
• Ketidaksesuaian Status
Konflik terjadi kapan saja jika terdapat dua kelompok
secara signifikan memiliki status berbeda dalam organisasi.
• Kewenangan yang Tidak Jelas
Dapat terjadi ketika adanya gambaran tanggung
jawab tidak jelas.
• Hambatan Komunikasi
Ketika unit yang berbeda mempunyai perbedaan pendapat,
cenderung sukar untuk menemukan jalan tengah.
• Perbedaan Individual
Banyak alasan untuk konflik interpersonal termasuk
perbedaan kepribadian seperti, harga diri atau latar
belakang sosial ekonomi.

5
Pooled task interdependence, reciprocal task interdependence, and sequentical task
interdependence. Dikutip dari James Thompson oleh Mary Jo Hatch, Organization
Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective (New York: Oxford
University Press, 1997)
Lingkungan dan Organisasi sebagai Konteks untuk Konflik
Interunit.
• Lingkungan
Prinsip organisasi, isomorfis, menunjukkan bahwa
organisasi berupaya untuk mencocokkan kompleksitas
lingkungan.
• Strategi
Strategi pertumbuhan mempengaruhi tingkat ukuran
dan perbedaan dalam sebuah organisasi dengan efek
serupa yang hanya terkait kompleksitas mental lingkungan
dan perubahan.
• Teknologi
Perubahan teknologi mempunyai makna perubahan
dalam tugas yang diberikan untuk unit dan individual.
• Struktur Sosial
Pemeliharaan otoritas hierarki, dasar untuk konflik
vertikal, memisahkan pembagian kerja organisasi peluang
untuk konflik horizontal.
• Budaya Organisasi
Nilai berbeda menjadi kemandirian dari budaya yang
dominan memicu konflik.
• Struktur Fisik
Kedekatan fisik memberiakan kontribusi terhadap konflik,
maka akan membuat individu dan kelompok lebih mudah
diakses satu sama lain.

KONTRADIKSI ORGANISASI
Kontradiksi mempunyai konotasi kepalsuan, atau suatu
yang tidak benar dan tidak terjadi pada waktu yang sama. Karena
itu, hal ini secara logis tidak mungkin. Seperti ketika dua
kelompok memiliki keinginan yang bertentangan.
 ANALISA PENGELOLAAN KONFLIK ORGANISASI

Sering ditemukan dalam setiap organisasi mengenai

adanya sikap pro dan kontra dalam memandang konflik
organisasi6. Ada pimpinan yang memandang konflik secara
negatif dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis konflik
yang ada.dalam sebuah proses interaksi, suatu sistem dengan
sistem lainnya maupun sebuah unit dengan unit lainnya, tidak
terdapat jaminan bahwa akan adanya suatu kecocokan ataupun
ketidaksesuaian diantara. Kapan saja dapat terjadi ketegangan
baik secara individu maupun antar kelompok dalam suatu
organisasi. Konflik dalam suatu organisasi bersumber dan
berasal dari sumber yang berbeda-beda. Ada konflik yang
bersumber dari berbagai isu yang pada akhirnya menimbulkan
konflik internal dalam organisasi, ada pula yang terjadi karena
perbedaan penafsiran tentang tujuan organisasi7. konflik
seringkali dilihat menjadi sesuatu yang negatif, merugikan dan
patut dihindari.

Konflik memberikan indikasi mengenai terdapatnya sesuatu

yang tidak berjalan dengan baik dalam suatu organisasi, dan
adanya prinsip-prinsip atau aturan yang tidak dilaksanakan
dengan baik. Dalam pandangan Interactionist8 organisasi
membutuhkan konflik sebagai stimulus untuk meningkatkan
inovasi. Hal ini sama dengan Konflik-Fungsional9 yang
menganggap bahwa konflik dapat meningkatkan inovasi dan
kemampuan beradaptasinya. Pandangan lain menyatakan bahwa
konflik tidak mungkin dapat dihindari. Dari segala bentuk
ketidaksetujuan pasti mengandung konflik, akan tetapi hal itu tidak
perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat. Dapat dikatakan
bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik
yang maksimal atau moderat. Tanpa adanya konflik, maka akan
6
Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern
Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm. 301.
7
Stephen P Robbins, ”Organizational Behavior 11th Ed”. New Delhi : Pearson
Education. 2005, hlm 519
8
Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s
application” .Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990
9
Menurut Mary Jo Hatch, ”Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post
Modern Perspective”. New York. : Oxford University Press.1997
ada perasaan cepat puas dan tidak memerlukan adanya inovasi,
dan perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena itu dibutuhkan
pengelolaan konflik agar konflik tersebut dapat dipertahankan
pada tingkatan tertentu.

Proses konflik memiliki lima tahapan; oposisi potensial atau

ketidaksesuaian, pengertian dan personalisasi, tujuan, perilaku
dan hasil akhir. Organisasi dapat tampil efektif, individu dan
kelompok yang saling tergantung tersebut patut menciptakan
hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain guna
pencapaian tujuan organisasi.

Namun, selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan

saling tergantung dapat pula memunculkan konflik. Hal ini tterjadi
jika masing masing komponen organisasi memiliki kepentingan
atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu
sama lain. Konflik dapat menjadi masalah yang sedemikian serius
tanpa peduli bentuk kompleksitas yang terdapat pada organisasi
tersebut.

Konflik mungkin dapat tidak menyebabkan matinya suatu

organisasi, akan tetapi pasti akan menimbulkan penurunan kinerja
organisasi yang bersangkutan. Karena itu konflik tidak dapat
dibiarkan berlarut-larut tanpa adanya penyelesaian. Karena itu
diperlukannya kemampuan tinggi pengelolaan organisasi bagi
setiap pimpinan atau manajer organisasi.

Terdapat beberapa transisi dalam pemikiran konflik10,

pandangan konflik tradisional dan pandangan interactionist.
Pandangan ini berpendapat bahwa semua konflik dianggap
sebagai sesuatu yang buruk yang wajib dihindari. Bahkan
seringkali konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas,
pertentangan baik secara fisik maupun dengan kata-kata kasar.
Penyebab timbulnya pandangan tradisional karena kurangnya
komunikasi, ketidakterbukaan diantara para pegawai dan gagal
merespon terhadap kebutuhan pegawai. Jika kita bandingkan
dengan masa sekarang, pemikiran ini jarang dipakai lagi, karena
tidak sesuai dengan kemajuan zaman. Lalu yang kedua
10
Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s application”
.Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990
pandangan interactionist, pandangan ini percaya bahwa konflik
sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis
interaksi manusia. Persoalannya, bukan bagaimana meredam
konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat, sehingga
tidak merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan
organisasi. Pemikiran ini yang banyak digunakan oleh berbagai
macam organisasi pada masa sekarang.

Keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh

persepsi individu atau kelompoki. Jika mereka menyadari bahwa
telah terjadinya konflik dalam organisasi, maka secara umum
konflik tersebut dinyatakan ada. Akan tetapi sebaliknya jika
mereka tidak menganggap hal itu sebagai suatu masalah atau
suatu konflik, maka konflik tersebut dianggap tidak ada11.

Menurut penelitian Lou Pondy12, meskipun konflik yang

terjadi seringkali tidak menyenangkan, hal tersebut menjadi suatu
hal yang tidak mungkin dapat terhindari. Dalam pandangan Pondy
konflik mungkin masih dianggap sebagai suatu disfungsi dalam
organisasi. namun hal tersebut tetap dipandang suatu kondisi
yang alami. Konflik sebagai suatu hal yang wajib dihadapi dan
diterima.

Dijelaskan pula teknik-teknik Resolusi maupun teknik

Stimulasi. Kedua teknik ini diperlukan jika keadaan konflik dalam
organisasi terlalu banyak atau bahkan terlalu sedikit. Jika konflik
dalam organisasi terlalu banyak, maka diperlukan tindakan-
tindakan resolusi yang digunakan untuk mengurangi konflik. Hal
ini dikarenakan konflik yang terlalu banyak akan membahayakan
organisasi. Namun jika keadaan konflik dalam organisasi terlalu
sedikit maka diperlukan teknik-teknik stimulasi yang digunakan
untuk menstimulasi terjadinya konflik.

meskipun tidak ada persamaan antara konflik antar unit

Hatch dengan proses konflik Robbins sehingga tidak dapat
diperbandingkan antara keduanya, namun kita dapat menarik

11
Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s application”
.Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990
12
dikutip oleh Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post
Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm 303
hubungan dari kedua penjabaran Hatch dan Robbins mengenai
konflik bahwa setelah tahap-tahap pada proses konflik terjadi dan
menimbulkan suatu konflik, akan ada hasil dari konflik tersebut,
apakah bersifat fungsional hasil ataukah bersifat disfungsional
hasil, dan selanjutnya bagaimana cara dari organisasi dalam
menciptakan hasil yang berupa konflik fungsional. Dan dari dalam
organisasi tersebutlah, terdapat unit-unit / departemen-
departemen di dalam suatu organisasi yang berkewajiban untuk
mengadakan kerjasama yang sinergis untuk mencapai tujuan
organisasi. Di dalam hubungan antar unit tersebut pasti terdapat
konflik baik yang terjadi pada kondisi lokal maupun yang terjadi di
dalam organisasi dan lingkungan dalam pola-pola yang lebih
dalam. Lalu selanjutnya tinggal bagaimana organisasi tersebut
mengelola konflik sehingga dapat menjadi kekuatan positif yang
dapat meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Daftar Pustaka:

Books Review 1:

Robbins, Stephen P and Barnwell, Neil. 2002. “Organisational

Theory: Concept and Cases 4th Ed”, Australia : Pearson education
Australia.

Robbins, Stephen P. 2004 Organisation Theory: Structure,Design

and It’s Application Englewood Cliffs,N.J: Prentice Hall,Inc.

Hatch, Mary Jo. 1997. “Organisation Theory : Modern, Symbolic,

Design and Post Modern Perspective” New York : Oxford
University Press.

Robbins, Stephen P and Sanghi, Seema 2005. “Organisational

Behavior 11th Ed” NJ : Prentice Hall Inc
 TUGAS TEORI
ORGANISASI
BOOKS REVIEW
“PENGELOLAAN KONFLIK
ORGANISASI”
MENURUT

STEPHEN P. ROBBINS
DAN
MARY JO HATCH

OLEH:
DIENDA KHAIRANI
0806396115
ADMINISTRASI FISKAL NONREG
2008
FAKULTAS ILMU SOSIAL ILMU
POLITIK
UNIVERSITAS INDONESIA
DEPOK
2009