P. 1
JUDUL I Pengelolaan Konflik Organisasi

JUDUL I Pengelolaan Konflik Organisasi

|Views: 984|Likes:
Published by ndadnd

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: ndadnd on Jul 12, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/18/2013

pdf

text

original

JUDUL I PENGELOLAAN KONFLIK ORGANISASI STEPHEN P ROBBINS Suatu organisasi yang bebas dari konflik1 dapat digambarkan menjadi

sebuah organisasi yang statis, apatis, dan tidak dapat mengikuti perubahan yang ada. Konflik sangat berguna untuk menstimulasi munculnya berbagai ide yang segar serta inovasi yang nantinya akan berguna bagi suatu organisasi. Pandangan beberapa konflik. Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sesuatu yang negatif, merugikan dan menjadi sesuatu yang dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan kekerasan, kehancuran, dan hal yang tidak rasional atau tidak logis. Konflik dilihat sama dengan disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurannya kepercayaan dan keterbukaan diantara orang-orang, serta kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan aspirasi karyawan. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relation View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik menjadi sesuatu yang tidak dapat dihindari. Hal itu membuat keberadaan konflik menjadi wajib diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, senang damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan,
1

I.

Sebuah proses yang dimulai ketika suatu kelompok mengetahui bahwa kelompok lain telah memberikan dampak negatif, atau tentang dampak negatif yang menjadi perhatian oleh kelompok pertama tersebut, lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure,Design and It’s Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990), hlm. 519.

sehingga kelompok organisasi tetap bersemangat (viable), kritis diri, dan kreatif. Sumber-Sumber Konflik Organisasi. • Saling Ketergantungan Pekerjaan Interaksi kesalingtergantungan pekerjaan dalam sebuah organisasi dapat mengakibatkan terjadinya peningkatan konflik jika terlalu dipaksakan. • Ketergantungan Pekerjaan Satu Arah Kemungkinan terjadainya konflik akan meningkat jika sebuah unit dominan tidak memiliki kesadaran untuk bekerjasama dengan unit yang berada di bawahnya. • Diferensiasi Horizontal yang Tinggi Kemungkinan akan timbulnya konflik akan menjadi lebih besar jika perbedaan yang terjadi diantara unit menjadi semakin besar. • Formalisasi yang Rendah Konflik dapat berkembang pada struktur yang terlalu diformalisasi, sangat diatur dan kurang bersifat subversif. • Ketergantungan Pada Sumber Bersama yang Langka Potensi konflik meningkat jika dua unit atau lebih bergantung pada satu sumber yang langka seperti ruang gerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaran modal, atau jasa-jasa staf, dll. • Perbedaan dalam Kriteria Evaluasi dan Sistem Imbalan Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah ketimbang secara gabungan maka makin besar pula kinfliknya. • Pengambilan Keputrusan Partisipatif Pengambilan keputusan bersama akan mendorong terjadinya konflik bagi perbedaan opini yang ada. • Keanekaragaman Anggota Makin hererogen anggota, maka makin kecil kemungkinan bekerja dengan tenang dan bersama-sama2.

2

Ketidaksamaan individu seperti latar belakang akan mengurangi jumlah kerjasama antar masing-masing individu. lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure,Design and It’s Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990)

• Ketidaksesuaian Status Konflik terstimulasi jika terjadi perubahan dalam penilaian status. Konflik seringkali menyangkut status pribadi, atau bagaimanaa orang melihat pribadinya sendiri. • Ketidakpuasan Peran Jika seseorang menerima suatu peran, maka dia membawa serta sejumlah harapan dan aspirasi yang jika tidak terpenuhi maka akan menciptakan suatu konflik. • Distorsi Komunikasi Gangguan dalam komunikasi. Kasus yang sering kali terjadi komunikasi vertikal. Teknik-Teknik Resolusi Teknik-teknik struktural untuk mengurangi terjadinya konflik. • Tujuan Superordinate Membuat kedua pihak yang saling bertentangan untuk dapat mengembangkan kerjasama untuk menciptakan sebuah sinergi dalam pencapaian tujuan bersama. • Mengurangi Kesalingtergantungan antar unit Untuk mengurangi kesalingtergantungan dibentuklah satu penghubung dari kedua departemen dengan maksud membuat penyatu diantara unit-unit yang terpisah. • Perluasan Sumber Daya Perluasan sumber daya yang tersedia menjadi satusatunya cara untuk memecahkan konfrontasi kelangkaan sumber daya • Pemecahan Masalah Bersama Mempertemukan pihak-pihak bermasalah untuk menemukan penyebab serta mencari jalan keluar untuk bertanggungjawab besama demi keberhasilan berlangsungnya resolusi. • Sistem Naik Banding Sistem ini memakai sistem naik banding untuk memecahkan konflik dengan manajemen. • Wewenang Formal Atasan memberikan pemecahan yang harus diterima oleh kedua pihak atas persetujuan yang tidak dapat dicapai oleh para anggotanya.

• Interaksi yang Kian Bertambah Konflik dapat dikurangi dengan adanya banyak nteraksi dengan memindahkan orang ke dalam atau ke luar dari sebuah unit dan mengubah struktur internnya. • Kriteria Evaluasi untuk Seluruh Organisasi dan Sistem Pemberian Imbalan Evaluasi ukuran prestasi dan pelembagaan seluruh organisasi guna meningkatkan keefektifan. • Membaurkan Unit yang Berkonflik Unit yang berkonflik diberikan kebebasan membaur untuk memperluas batasnya. Teknik-teknik Stimulasi Apabila konflik yang terjdi dalam suatu organisasi terlalu rendah, maka seorang manajer harus menstimulasi oposisi. • Komunikasi Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik. • Keanekaragaman Salah satu cara untuk menciptakan konflik dengan cara menambahkan seseorang atau beberapa orang yang bersifat heterogen ke dalam suatu unit. • Persaingan Manajemen merangsang konflik dengan menciptakan situasi bersaing diantara unit-unit yang ada.

II.

KONFLIK DAN KONTRADIKSI DALAM ORGANISASI

Konflik organisasi3 berpust pada keadaan atau suatu kondisi yang menunjukkan keberpihakan pada salah satu aktor sosial. Konflik seringkali dianggap suatu bentuk gangguan. Hal tersebut terjadi ketika kegiatan satu aktor sosial dianggap mengganggu hasil atau upaya aktor-aktor sosial lainnya.(*) Sejarah perilaku terhadap konflik Konflik disfungsional Konflik dianggap disfungsional di banyak teori organisasi karena diyakini menjadi lawan dari kerjasama, secara umum dianggap menjadi tanda cacat atau struktur sosial yang tidak lengkap. • Konflik alam Konflik tidak dianggap suatu hal yang bersifat disfungsional, melainkan suatu kondisi alami. Konflik tidak dapat dihindari dan suatu hal yang wajib diterima. • Konflik fungsional Konflik memiliki manfaat. Konflik dapat merangsang inovasi dan kemampuan beradaptasi. • Model ketidakpastian dari konflik Konflik dan kinerja organisasi memiliki hubungan sehingga dioptimalkan oleh tingkat menengah dari konflik. Konflik wajib dikelola agar dapat membuahkan hasil yang optimal.

Model Interunit Konflik Kondisi Lokal untuk Konflik Interunit. Menurut Wakon dan Datton4, terdapat sembilan kondisi lokal konflik dalam organisasi.

3

Suatu perjuangan secara terang-terangan antara dua atau lebih kelompok dalam sebuah organisasi, lihat Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm. 301.
4

Dikutip oleh Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure,Design and It’s Application (Englewood Cliffs,N.J: Prentice – Hall,Inc., 1990)

• • • • •

Karakteristik kelompok yang dihasilkan dari diferensiasi Tiap-tiap unit organisasi mempunyai tugas berbeda. Dengan demikian, tiap unit mempunyai kesempatan untuk mengembangkan identitas dirinya sendiri. Ketidakcocokan Tujuan Tingkat Operasi Tujuan dan strategi ditempatkan pada tingkat tertinggi sebuah organisasi dan dipecah antara unit dan posisi organisasi untuk mencapai tujuan akhir. Interdependensi Tugas Terdapat tiga5 bentuk yang berbeda dari interdependensi tugas dan masing-masing menyiratkan peluang untuk memicu konflik Hadiah dan Kriteria Kinerja Menekankan kinerja yang berbeda antar unit terpisah. Mengurangi performa gabungan dari seluruh organisasi dan memimpin unit untuk mrngabaikan nilai kerjasama. Sumber Daya yang Umum Ketergantungan sumber umum dari sumber daya langka akan dapat memicu munculnya konflik. Ketidaksesuaian Status Konflik terjadi kapan saja jika terdapat dua kelompok secara signifikan memiliki status berbeda dalam organisasi. Kewenangan yang Tidak Jelas Dapat terjadi ketika adanya gambaran tanggung jawab tidak jelas. Hambatan Komunikasi Ketika unit yang berbeda mempunyai perbedaan pendapat, cenderung sukar untuk menemukan jalan tengah. Perbedaan Individual Banyak alasan untuk konflik interpersonal termasuk perbedaan kepribadian seperti, harga diri atau latar belakang sosial ekonomi.

5

Pooled task interdependence, reciprocal task interdependence, and sequentical task interdependence. Dikutip dari James Thompson oleh Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997)

Lingkungan dan Organisasi sebagai Konteks untuk Konflik Interunit. • Lingkungan Prinsip organisasi, isomorfis, menunjukkan bahwa organisasi berupaya untuk mencocokkan kompleksitas lingkungan. • Strategi Strategi pertumbuhan mempengaruhi tingkat ukuran dan perbedaan dalam sebuah organisasi dengan efek serupa yang hanya terkait kompleksitas mental lingkungan dan perubahan. • Teknologi Perubahan teknologi mempunyai makna perubahan dalam tugas yang diberikan untuk unit dan individual. • Struktur Sosial Pemeliharaan otoritas hierarki, dasar untuk konflik vertikal, memisahkan pembagian kerja organisasi peluang untuk konflik horizontal. • Budaya Organisasi Nilai berbeda menjadi kemandirian dari budaya yang dominan memicu konflik. • Struktur Fisik Kedekatan fisik memberiakan kontribusi terhadap konflik, maka akan membuat individu dan kelompok lebih mudah diakses satu sama lain. KONTRADIKSI ORGANISASI Kontradiksi mempunyai konotasi kepalsuan, atau suatu yang tidak benar dan tidak terjadi pada waktu yang sama. Karena itu, hal ini secara logis tidak mungkin. Seperti ketika dua kelompok memiliki keinginan yang bertentangan.

ANALISA PENGELOLAAN KONFLIK ORGANISASI Sering ditemukan dalam setiap organisasi mengenai adanya sikap pro dan kontra dalam memandang konflik organisasi6. Ada pimpinan yang memandang konflik secara negatif dan mencoba untuk menghilangkan segala jenis konflik yang ada.dalam sebuah proses interaksi, suatu sistem dengan sistem lainnya maupun sebuah unit dengan unit lainnya, tidak terdapat jaminan bahwa akan adanya suatu kecocokan ataupun ketidaksesuaian diantara. Kapan saja dapat terjadi ketegangan baik secara individu maupun antar kelompok dalam suatu organisasi. Konflik dalam suatu organisasi bersumber dan berasal dari sumber yang berbeda-beda. Ada konflik yang bersumber dari berbagai isu yang pada akhirnya menimbulkan konflik internal dalam organisasi, ada pula yang terjadi karena perbedaan penafsiran tentang tujuan organisasi7. konflik seringkali dilihat menjadi sesuatu yang negatif, merugikan dan patut dihindari. Konflik memberikan indikasi mengenai terdapatnya sesuatu yang tidak berjalan dengan baik dalam suatu organisasi, dan adanya prinsip-prinsip atau aturan yang tidak dilaksanakan dengan baik. Dalam pandangan Interactionist8 organisasi membutuhkan konflik sebagai stimulus untuk meningkatkan inovasi. Hal ini sama dengan Konflik-Fungsional9 yang menganggap bahwa konflik dapat meningkatkan inovasi dan kemampuan beradaptasinya. Pandangan lain menyatakan bahwa konflik tidak mungkin dapat dihindari. Dari segala bentuk ketidaksetujuan pasti mengandung konflik, akan tetapi hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yang hebat. Dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang maksimal atau moderat. Tanpa adanya konflik, maka akan
6

Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm. 301.
7

Stephen P Robbins, ”Organizational Behavior 11th Ed”. New Delhi : Pearson Education. 2005, hlm 519 8 Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s application” .Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990
9

Menurut Mary Jo Hatch, ”Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective”. New York. : Oxford University Press.1997

ada perasaan cepat puas dan tidak memerlukan adanya inovasi, dan perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena itu dibutuhkan pengelolaan konflik agar konflik tersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu. Proses konflik memiliki lima tahapan; oposisi potensial atau ketidaksesuaian, pengertian dan personalisasi, tujuan, perilaku dan hasil akhir. Organisasi dapat tampil efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung tersebut patut menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain guna pencapaian tujuan organisasi. Namun, selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula memunculkan konflik. Hal ini tterjadi jika masing masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama satu sama lain. Konflik dapat menjadi masalah yang sedemikian serius tanpa peduli bentuk kompleksitas yang terdapat pada organisasi tersebut. Konflik mungkin dapat tidak menyebabkan matinya suatu organisasi, akan tetapi pasti akan menimbulkan penurunan kinerja organisasi yang bersangkutan. Karena itu konflik tidak dapat dibiarkan berlarut-larut tanpa adanya penyelesaian. Karena itu diperlukannya kemampuan tinggi pengelolaan organisasi bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi. Terdapat beberapa transisi dalam pemikiran konflik10, pandangan konflik tradisional dan pandangan interactionist. Pandangan ini berpendapat bahwa semua konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang wajib dihindari. Bahkan seringkali konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, pertentangan baik secara fisik maupun dengan kata-kata kasar. Penyebab timbulnya pandangan tradisional karena kurangnya komunikasi, ketidakterbukaan diantara para pegawai dan gagal merespon terhadap kebutuhan pegawai. Jika kita bandingkan dengan masa sekarang, pemikiran ini jarang dipakai lagi, karena tidak sesuai dengan kemajuan zaman. Lalu yang kedua
10

Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s application” .Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990

pandangan interactionist, pandangan ini percaya bahwa konflik sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis interaksi manusia. Persoalannya, bukan bagaimana meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat, sehingga tidak merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Pemikiran ini yang banyak digunakan oleh berbagai macam organisasi pada masa sekarang. Keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompoki. Jika mereka menyadari bahwa telah terjadinya konflik dalam organisasi, maka secara umum konflik tersebut dinyatakan ada. Akan tetapi sebaliknya jika mereka tidak menganggap hal itu sebagai suatu masalah atau suatu konflik, maka konflik tersebut dianggap tidak ada11. Menurut penelitian Lou Pondy12, meskipun konflik yang terjadi seringkali tidak menyenangkan, hal tersebut menjadi suatu hal yang tidak mungkin dapat terhindari. Dalam pandangan Pondy konflik mungkin masih dianggap sebagai suatu disfungsi dalam organisasi. namun hal tersebut tetap dipandang suatu kondisi yang alami. Konflik sebagai suatu hal yang wajib dihadapi dan diterima. Dijelaskan pula teknik-teknik Resolusi maupun teknik Stimulasi. Kedua teknik ini diperlukan jika keadaan konflik dalam organisasi terlalu banyak atau bahkan terlalu sedikit. Jika konflik dalam organisasi terlalu banyak, maka diperlukan tindakantindakan resolusi yang digunakan untuk mengurangi konflik. Hal ini dikarenakan konflik yang terlalu banyak akan membahayakan organisasi. Namun jika keadaan konflik dalam organisasi terlalu sedikit maka diperlukan teknik-teknik stimulasi yang digunakan untuk menstimulasi terjadinya konflik. meskipun tidak ada persamaan antara konflik antar unit Hatch dengan proses konflik Robbins sehingga tidak dapat diperbandingkan antara keduanya, namun kita dapat menarik
11

Menurut Stephen P Robbins, “Organization Theory : Structure, Design and It’s application” .Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, Inc.1990
12

dikutip oleh Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective (New York: Oxford University Press, 1997), hlm 303

hubungan dari kedua penjabaran Hatch dan Robbins mengenai konflik bahwa setelah tahap-tahap pada proses konflik terjadi dan menimbulkan suatu konflik, akan ada hasil dari konflik tersebut, apakah bersifat fungsional hasil ataukah bersifat disfungsional hasil, dan selanjutnya bagaimana cara dari organisasi dalam menciptakan hasil yang berupa konflik fungsional. Dan dari dalam organisasi tersebutlah, terdapat unit-unit / departemendepartemen di dalam suatu organisasi yang berkewajiban untuk mengadakan kerjasama yang sinergis untuk mencapai tujuan organisasi. Di dalam hubungan antar unit tersebut pasti terdapat konflik baik yang terjadi pada kondisi lokal maupun yang terjadi di dalam organisasi dan lingkungan dalam pola-pola yang lebih dalam. Lalu selanjutnya tinggal bagaimana organisasi tersebut mengelola konflik sehingga dapat menjadi kekuatan positif yang dapat meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Daftar Pustaka: Books Review 1: Robbins, Stephen P and Barnwell, Neil. 2002. “Organisational Theory: Concept and Cases 4th Ed”, Australia : Pearson education Australia. Robbins, Stephen P. 2004 Organisation Theory: Structure,Design and It’s Application Englewood Cliffs,N.J: Prentice Hall,Inc. Hatch, Mary Jo. 1997. “Organisation Theory : Modern, Symbolic, Design and Post Modern Perspective” New York : Oxford University Press. Robbins, Stephen P and Sanghi, Seema 2005. “Organisational Behavior 11th Ed” NJ : Prentice Hall Inc

TUGAS TEORI ORGANISASI
BOOKS REVIEW “PENGELOLAAN
MENURUT

KONFLIK ORGANISASI”

STEPHEN P. ROBBINS MARY JO HATCH
DAN

OLEH: DIENDA KHAIRANI 0806396115 ADMINISTRASI FISKAL NONREG 2008

FAKULTAS ILMU SOSIAL ILMU POLITIK UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK 2009

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->