Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard

Ferry Adhitya Kurniawan1)
1) S1 / Jurusan Sistem Informasi, Sekolah Tinggi Manajemen Informatika & Teknik Komputer Surabaya

Abstract: Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi
perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang dimilikinya saat ini beserta potensinya di masa
mendatang. Selama ini, penerapannya masih didominasi oleh tolak ukur finansial. Dalam iklim persaingan yang
kini kian ketat, tolak ukur tersebut tidak dapat dijadikan sebagai satu-satunya acuan. Untuk itu dibutuhkan
sebuah sistem penilaian kinerja yang meliputi tolak ukur finansial maupun non finansial. Sistem penilaian
kinerja tersebut adalah sistem penilaian kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard.
Model Balanced Scorecard dipakai sebagai kerangka dalam penilaian kinerja sedangkan dalam
penentuan skor kinerja menggunakan metode Analytical Hierarchy Process dan Objective Matrix.Dengan
adanya Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard proses
penilaian dan perencanaan kinerja dapat menyeimbangkan ukuran finansial dan non finansial yang sejalan
dengan visi, misi dan strategi perusahaan.

Keywords: Performance Measurement, Performance Planning, Balanced Scorecard, Analytical Hierarchy

Process, Objective Matrix
tingkat kinerja Badan Usaha Milik Negara.
Perkembangan dunia industri yang
Sistem Penilaian kinerja yang berdasarkan
semakin lama semakin cepat mendorong
keputusan Menteri tersebut tidak sesuai dengan
perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya
visi, misi dan strategi PT. IGLAS dikarenakan
supaya tetap bertahan dan berkembang. Agar
lebih mengarahkan pada dampak eksternal.
dapat memenuhi persaingan perusahaan dituntut
Padahal setiap BUMN memiliki visi, misi dan
melakukan perbaikan pada tiap bagian.
strategi yang berbeda seharusnya menilai kinerja
Perbaikan dilakukan dengan terlebih dahulu
perusahaan dibuat sesuai dengan penjabaran visi,
mengukur sistem yang ada, menganalisa, dan
misi dan strategi masing- masing perusahaan.
untuk memutuskan apakah sistem tersebut perlu
Berdasarkan permasalahan tersebut PT.
diperbaiki atau tidak.
IGLAS berkeinginan untuk merancang suatu
Penilaian kinerja merupakan bagian
sistem penilaian dan perencanaan kinerja
dalam sistem manajemen dengan
perusahaan dengan metode Balanced Scorecard
membandingkan antara rencana yang dibuat dan
yang merupakan penjabaran dari visi, misi dan
hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan
strategi perusahaan sendiri, diharapkan nantinya
yang terjadi dan melakukan perbaikan. PT.
dapat terbentuk indikator–indikator ukuran
IGLAS adalah salah satu perusahaan BUMN
keberhasilan (key performance indicators) yang
(Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di
sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan.
bidang industri manufaktur dengan memproduksi
Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja
bermacam jenis botol. Pada saat ini untuk
Perusahaan ini nantinya dapat menekankan pada
menilai kinerja perusahaan menggunakan sistem
dampak internal perusahaan sehingga PT.
penilaian kinerja berdasarkan Keputusan Menteri
IGLAS mempunyai sistem Penilaian kinerja
No.KEP-100/MBU/2002 mengenai penilaian
yang menyeluruh dan Perencanaan kinerja yang
bersifat taktis.

1
 Dari uraian di atas dapat dirumuskan Balanced Scorecard ini dapat mudah
permasalahan penelitian yang ada yaitu diimplementasikan dalam menjabarkan visi dan
“Bagaimana merancang sistem penilaian dan misi perusahaan ke dalam indikator-indikator
perencanaan kinerja perusahaan dengan kinerja.
menggunakan metode Balanced Scorecard pada Sistem dapat diimplementasikan ke
PT. IGLAS yang efektif”. beberapa penilaian kinerja di suatu Perusahaan
Wawasan dan rencana pemecahan pada dengan standart dan kebijakan yang dibuat oleh
penelitian ini yang pertama sistem dibuat dengan Perusahaan tersebut dalam penilaian dan
studi kasus di PT. IGLAS (Persero) dengan perencanaan kinerjanya.
menggunakan model Balanced Scorecard dalam Harapan yang diharapkan dengan adanya
penilaian kinerja. Untuk penentuan nilai skor dari sistem penilaian dan perencanaan kinerja dengan
penilaian kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard ini adalah: 1).Membantu
Analytical Hierarachy Process (AHP) dan pihak manajemen dalam merancang sistem
Objective Matrix (OMAX). penilaian kinerja perusahaan yang sejalan dengan
Dalam penilaian kinerja dengan visi dan misi perusahaan. 2).Perusahaan dapat
Balanced Scorecard langkah yang dilakukan mengetahui kondisi dan prestasi finansial dan
adalah dengan menjabarkan setiap visi, misi dan non finansial yang dimilikinya saat ini beserta
strategi perusahaan ke masing-masing perspektif potensinya di masa mendatang. 3).Membantu
dan menentukan tujuan strategis ke dalam manajemen dalam perencanaan kinerja
indikator-indikator kinerja. Indikator-indikator perusahaan yang bersifat taktis.
kinerja ini yang nantinya akan dinilai. METODE
Proses penilaian dan penentuan skor Sistem Penilaian Kinerja
menggunakan AHP dan OMAX. AHP digunakan Sistem Penilaian Kinerja merupakan
untuk membobotkan tingkat kepentingan dari sistem manajemen dalam direct business yang
perspektif dan indikator-indikator kinerja. merupakan bagian dari pengaturan proses.
Setelah didapatkan nilai skor maka proses Penilaian kinerja merupakan siklus dari
selanjutnya adalah menentukan kesimpulan skor performance manajemen sistem.
tersebut. Kesimpulan dari skor tersebut dapat Gambar 1. Siklus Sistem Kinerja Manajemen

dilihat pada Tabel 1.

No Range Kesimpulan
1. 0-3 Kinerja dibawah target.
2. 3,1 - 7 Kinerja belum mencapai target.
3. 7,1 - 10 Kinerja telah mencapai target.

Definisi sistem penilaian kinerja adalah

Rangkuman kajian teoritik yang
cara sistematik untuk mengevaluasi inputan,
didapatkan yaitu sistem penilaian dan
output, transformasi dan produktifitas dalam
perencanaan kinerja perusahaan dengan

2
operasi manufaktur ataupun operasi non Sifat Konsep Pengembangan Eksekusi
Pada level Korporat Divisional Operasional
manufaktur (Globerson, 1985). Orientasi Umum Spesifik Berorientasi
tugas
Dengan sistem Penilaian kinerja, usaha– Jangka waktu Jangka Menengah Jangka
panjang pendek
usaha para pekerja dapat terfokus untuk
Waktu 2–5 18 bulan atau Secepatnya
mencapai tujuan perusahaan dan setiap proses– tahun kurang

prosesnya dapat dikontrol. Objek dasar dari Balanced Scorecard

sistem penilaian kinerja adalah menggunakan Balanced Scorecard dikembangkan di
ukuran non-finansial seperti kualitas, Harvard Business School oleh Robert S. Kaplan
pengiriman, fleksibilitas, pembelajaran, dan dan David P. Norton. Sekarang Balanced
pertumbuhan. Didasarkan pada tujuan sistem Scorecard merupakan model yang sangat
manufaktur sistem penilaian kinerja dapat populer dari sistem penilaian kinerja baru.
mengidentifikasi indikator–indikator ukuran Konsep ini telah menunjukkan keberhasilan
keberhasilan dari input, proses dan output dalam dalam perusahaan swasta dan sektor pemerintah.
sistem manufaktur. Balanced Scorecard sendiri dapat diartikan
Sistem Penilaian kinerja dapat sebagai kumpulan ukuran kinerja yang
memformulasikan strategi perusahaan dengan terintegrasi yang diturunkan dari strategi
menggunakan metode Balanced Scorecard perusahaan yang mendukung strategi perusahaan
(Kaplan dan Norton, 1996). Balanced Scorecard secara keseluruhan (Widjaja, 2001). Arti dari
digunakan untuk memanajemen implementasi Balanced (keseimbangan) sendiri adalah untuk
dari strategi bersama dan untuk mengganti menyeimbangkan ukuran eksternal para
strategi lama dengan yang baru. pemegang saham dan pelanggan, dengan ukuran
Perencanaan Kinerja proses bisnis, inovasi, serta pembelajaran dan
Perencanaan didefinisikan sebagai pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996).
aktivitas dari organisasi untuk menyelesaikan Balanced Scorecard memberikan para
tujuan akhir. Sedangkan Perencanaan kinerja eksekutif sebuah kerangka kerja menyeluruh
adalah proses penyusunan rencana kegiatan yang menerjemahkan visi perusahaan dan
untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan strategi perusahaan dan strategi usaha ke dalam
kinerja setiap orang. Rencana kinerja terdiri dari sejumlah ukuran. Sistem ini menterjemahkan
3 komponen yaitu : uraian jabatan atau uraian misi dan strategi perusahaan menjadi tujuan dan
tugas (job description), sasaran kerja, dan measure, serta mengorganisirnya menjadi 4
rencana tindakan kinerja. Perencanaan sendiri perspektif yang berbeda (Kaplan dan Norton,
dibagi dalam 3 level seperti yang terlihat pada 1996) yaitu: 1).Perspektif Finansial. 2).Perspektif
Tabel 2. Pelanggan. 3).Perspektif Proses Bisnis Internal.
4).Perspektif Proses Belajar dan Pertumbuhan.
Tabel 2. Perbandingan Perencanaan di Tiap Level.
Balanced Scorecard melengkapi
Level Perencanaan
Kriteria Level Level Taktis Level seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu
Strategis Operasional

3
dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Tujuan dan ukuran diturunkan dari visi dan misi adalah model pendukung keputusan yang mampu
hal ini tergambar dalam framework atau menguraikan permasalahan yang komplek
kerangka kerja Balanced Scorecard , adapun dengan kriteria yang banyak kedalam susunan
penjelasannya dapat dilihat pada Gambar 2. hirarki, yang mana setiap setiap level disusun
oleh elemen-elemen yang spesifik. Hirarki
didefinisikan sebagai suatu sistem dari level yang
terstratifikasi, dimana masing-masing terdiri
elemen-elemen atau faktor-faktor.
Penggunaan AHP dalam alat bantu
pengambilan keputusan dengan multi kriteria
sangat mudah dimengerti dan dipahami dengan
efektif. Pendekatan AHP ini dikembangkan oleh
T. L. Saaty Journal of Mathematical
Psychology (Shim, 1989). AHP dalam sistem ini
digunakan untuk mencari bobot setiap indikator
Gambar 2. Framework Balanced Scorecard dan perspektif dengan cara menggunakan matrik
Penjelasan masing-masing perspektif perbandingan berpasangan yang didapatkan dari
adalah sebagai berikut: 1).Finansial diperlukan konsensus berkelompok atau melalui kuesioner.
untuk memberikan ringkasan dari konsekuensi Objective Matrix
ekonomi akibat dari kebijaksanaan– Objective Matrix (OMAX) adalah suatu
kebijaksanaan yang telah diambil. Aspek metode penilaian terhadap kinerja perusahaan
finansial ini erat hubungannya dengan yang dikembangkan oleh James L. Riggs (1988),
profitabilitas, contoh pemasukan operasional, dimana penilaian dilakukan terhadap kriteria
return on capital dan economic added value. yang berhubungan dengan kinerja perusahaan
2).Pelanggan diperlukan untuk mengidentifikasi tersebut. Konsep dari penilaian ini yaitu
segmen pasar dan konsumen dimana unit kerja penggabungan beberapa kriteria kinerja
akan saling bersaing dan tolak ukur yang akan kelompok kerja ke dalam sebuah matrik. Setiap
dipakai untuk mengukur segmen yang kriteria kinerja memiliki sasaran berupa jalur
diinginkan. 3).Bisnis Internal diperlukan untuk khusus untuk perbaikan serta memiliki bobot
mengidentifikasi internal business process yang sesuai dengan tingkat kepentingannya terhadap
kritis dan harus ditingkatkan. 4).Belajar dan tujuan organisasi.
Pertumbuhan diperlukan untuk mengidentifikasi Hasil akhir dari penilaian ini adalah nilai
infrastruktur dari organisasi yang harus dibangun tunggal untuk suatu kelompok kerja. Suatu
untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan organisasi yang besar membutuhkan jumlah
jangka panjang. faktor kinerja yang lebih besar bila dibandingkan
Analytical Hierarchy Process dengan suatu organisasi yang lebih kecil. Dengan

4
menggunakan OMAX, pihak manajemen dapat
dengan mudah menentukan kriteria apa yang
akan dijadikan ukuran produktivitas. Pada
akhirnya pihak manajemen dapat mengetahui
produktivitas unit organisasi yang menjadi
tanggung jawabnya berdasarkan bobot dan skor
untuk setiap kriteria Kerangka OMAX terdiri
dari skor (1-10), skor akhir, bobot dan nilai akhir
yang dapat dilihat pada Gambar 3.
perusahaan, sistem penilaian kinerja yang
dilakukan selama ini dengan pengamatan
langsung, wawancara dan penelusuran sumber
data perusahaan. Pada fase ini dilakukan juga
studi pustaka dengan menelusuri buku-buku,
penelitian mengenai sistem penilaian kinerja.
Langkah kedua perancangan sistem
meliputi proses perancangan sistem penilaian
kinerja dengan metode Balanced Scorecard yaitu
proses penjabaran visi, misi, strategi menjadi
tujuan strategis dan berbagai macam indikator
kinerja atau KPI yang dapat memberikan sinyal
strategis terhadap segala macam kejadian yang
terjadi dalam pencapaian visi misi perusahaan.
Dalam fase ini data yang didapatkan adalah dari
hasil penelitian yaitu melalui survei, wawancara
atau hasil diskusi rapat (pengambilan keputusan
secara berkelompok melalui konsensus) dengan

Gambar 3. Kerangka Objective Matrix

para responden yang mengetahui secara jelas

Langkah penelitian yang dilakukan perusahaan dan memegang penting dalam

adalah penelitian awal dan perumusan masalah, pengambilan keputusan dalam hal ini dewan

perancangan sistem, penilaian kinerja, analisa direksi, departemen finansial, pemasaran,

dan kesimpulan. Gambaran dari langkah tersebut produksi dan sumber daya manusia. Data yang

dapat dilihat pada Gambar 4. telah didapatkan tersebut akan dimasukkan

sebagai masukan terhadap aplikasi sistem
penilaian dan perencanaan kinerja perusahaan.
Langkah ketiga yaitu penilaian kinerja
yang meliputi proses penilaian kinerja yang
dimulai dari pembobotan perspektif dengan
metode Analytical Hierarchy Process untuk
mengetahui bobot kepentingannya kemudian
penjabaran tujuan strategis kedalam indikator
kinerja. Indikator kinerja ini juga dibobotkan
Gambar 4. Langkah dalam Penelitian dengan metode Analytical Hierarchy Process
Langkah pertama yaitu penelitian awal untuk mengetahui bobot kepentingannya. Dalam
dan perumusan masalah meliputi identifikasi proses penilaian skor kinerja digunakan metode
perusahaan seperti profil, visi dan misi Objective Matrix yang memberikan skor

5
terhadap kinerja perusahaan, perspektif,
departemen dan indikator kinerja. Data
perbandingan kepentingan didapatkan dari hasil
diskusi rapat (pengambilan keputusan secara
Gambar 5. Data Visi dan Misi Perusahaan
berkelompok melalui konsensus) para responden
yang mengetahui secara jelas perusahaan dan
memegang penting dalam pengambilan
keputusan dalam hal ini dewan direksi,
departemen finansial, pemasaran, produksi dan
sumber daya manusia.
Langkah keempat yaitu analisa terhadap
penilaian kinerja meliputi analisa terhadap Gambar 6. Pembobotan Perspektif dengan AHP

kinerja yang telah dicapai dan menentukan suatu

kesimpulan atas hasil kinerja tersebut.
Langkah kelima dan yang terakhir yaitu
kesimpulan meliputi pengambilan kesimpulan
dan saran–saran atas hasil kinerja yang tercapai
ada kemudian dapat dijadikan dasar dalam Gambar 7. Tujuan Strategis Perusahaan
menentukan perencanaan kinerja perusahaan.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada tahap ini diuraikan hasil dan
pembahasan penelitian terhadap perangkat lunak
dimulai dari inputan ke proses penilaian dan
perencanaan kinerja perusahaan.
Dari hasil hasil survey, wawancara dan
Gambar 8. Pembobotan Indikator dengan AHP
diskusi pada saat penelitian terhadap PT. IGLAS
(Persero) Surabaya didapatkan data untuk
penilaian dan perencanaan kinerja yang
kemudian dijadikan inputan dalam perangkat
lunak sistem ini. Berikut ini contoh gambar hasil
dari penilaian kinerja perusahaan PT. IGLAS
(Persero) pada periode bulan Januari sampai
dengan bulan Juni tahun 2005. Gambar 9. Proses Penilaian Kinerja dengan OMAX

6

Gambar 10. Hasil Penilaian Kinerja
Gambar 11. Rekapitulasi Penilaian Kinerja
Gambar 12. Grafik Keseimbangan
Dari hasil penilaian dan perencanaan
kinerja melalui perangkat lunak sistem ini
didapatkan skor kinerja keseluruhan PT. IGLAS
periode bulan januari sampai dengan juni 2005
yaitu 6,368 yang artinya kinerja belum mencapai
target. Untuk masing-masing perspektif adalah:
1).Finansial dengan nilai skor
2).Pelanggan dengan nilai skor 5,168. 3).Bisnis
Internal dengan nilai skor 7,112. 4).Belajar dan
Pertumbuhan dengan nilai skor 5,569.
Dalam hal perencanaan
perusahaan PT. IGLAS pada periode berikutnya
menitikberatkan pada perspektif pelanggan yang
skornya paling kurang diantara yang lain.
Melalui perangkat lunak sistem ini juga dapat
menangani perencanaan kinerja perusahaan.
SIMPULAN
Beberapa kesimpulan yang didapatkan dari
sistem ini adalah: 1). Kinerja PT. IGLAS
(Persero) pada periode bulan Januari sampai
dengan Juni 2005 adalah baik dengan skor nilai
6,368. 2).PT. Iglas menetapkan 14 tujuan
strategis dan 23 indikator kinerja dalam menilai
kinerjanya. 3).Titik berat perencanaan kinerja
PT. Iglas difokuskan pada perspektif pelanggan.
DAFTAR RUJUKAN
Adams, C & Roberts P, 1993, You Are What You
Measure, Sterling Publications Ltd, United
States of America.
Bernard W. Taylor III, 1999, Introduction to
Management Science, Prentice Hall
International Inc, United States of America.
Kadarsah Suryadi & M. Ali Ramdhani, 1998, Sistem
Pendukung Keputusan, PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung.
Kaplan, R.S & Norton D.P, 1992, The Balanced
Scorecard – Measures that Drive
Performance, , Harvard Business Review
Jan – Feb , Boston United States of
America.
Kaplan, R.S & Norton D.P, 1996, The Balanced
Scorecard, Harvard Business School Press,
Boston United States of America.
Permadi, Bambang, 1992, AHP, Pusat Antar
Universitas – Studi Ekonomi Universitas
Indonesia, Jakarta.
Pamungkas, 2000, Tip & Trik Microsoft Visual Basic
6.0, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.
Riggs, James L, 1986, Production System : Planning,
Analysis and Control 4th Edition , John
Willey and Sons, New York.
Roger S. Pressman, 1993, A Manager ‘s Guide to
Software Engineering, McGraw-Hill, United
6,593. States of America.
Saaty, Thomas L, 1993, Pengambilan Keputusan Bagi
Para Pemimpin, PT. Pustaka Binaman
Pressindo,Jakarta.
kinerja