Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

jujur dan tidak emosional. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. Through their visions. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. objectives and strategies. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. Hunsaker (1986). actions and influence. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. 5. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN . [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. they change the course of major organizational events. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. adil. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. tindakan dan pengaruh." ] Menurut Philip L." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission.sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi.

pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. kasih sayang. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. 1974). menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. pada awal dekad abad ke 20. 1969. termasuklah perniagaan dan pendididikan. Max Weber (1924/1947). Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Menurut Bass (1984). kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. sifat dominasi. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Jika mereka berjaya. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. melampaui aras kendiri yang biasa. kekaguman dan kepercayaan. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri.Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. 1954) .

tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker.Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. bersifat radikal. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. (Howell & Avolio. ii. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. v. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. 1986). walaupun bukan selalunya. House (1976) telah menjalankan analisis . Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. iv. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Menurut mereka lagi. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. iii. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. 1993). Kerapkali. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. 4. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. 1968).

S.O. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Burroughs.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian.bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. (Main J. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. 1985. Tichy N. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. melalui perilaku mereka. GM. Sanger D. Honeywell.. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. 1984. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T..M. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. IBM .. Melalui kajiannya. Chase Manhattan Bank. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. U. Steel.O. iaitu. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. Citibank. (Tichy N. . & Ulrich D. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya.E.M. penguasaan yang amat tinggi. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Ford. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. & Ulrich D. Union Carbide.

ringkasnya MLQ(5). . Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Dalam hal ini . Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass.Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. Form 5. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. tetapi jarang sekali. Walaubagaimanapun. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Oleh itu. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Starratt (1986) menghujah. Dalam konteks ini. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Burns (1987). melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Mengikut Starratt. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut.

Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Peringkat Pertama. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka.Menurut Burns lagi. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. kepercayaan. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. kepercayaan. Perubahan peringkat rendah. teori dan kajian tentang kepimpinan. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Tetapi. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. . Menurut Bass lagi. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". nilai dan keinginan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Peringkat-peringkat tersebut adalah: . Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Sikap. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. iaitu Kepimpinan Transformational ". yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional .

Peringkat Ketiga. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan.html ) . . http://www.nt. Peringkat Kedua.ca/bsheppar/Unit5b.stemnet. J & Sheppard B. (1996).. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Leadership: Theory And Practice. Memorial University of Newfoundland. 2. Education 6203.

Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a.1994).3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. membentuk. 1989). iv. . 1994. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. 1985. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. Burns. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. iii. 1978. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. Yukl. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. 1992. ii. Menurut Leithwood lagi. Leithwood & Steinbach.4. b.

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). . keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Mementingkan semangat berpasukan. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. • • • • • • • . Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. e. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. d. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. f. c.b. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.

Wan Izuddin (1991) . iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993).Edwin Hollander. Path-Goal Theory . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.5. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) . mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Situational Theory . The Transactional Model . Pemimpin Transactional keperluan faedah. Kuhnert dan Lewis (1987) .Paul Hersey & Kenneth Blanchard." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah.1 DEFINISI James A. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja.Robert House. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model .Fred Fiedler.F.

authoritarianism. prestasi dan kepuasan para subordinat. Keller. 1989 : In this theory. 5. . Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.2 Definisi Path-Goal Theory House. Menurut Evans. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. Evans dan Robert J. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. 5.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. and satisfaction and performance are increased. consideration. hierarchical influence. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.

Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. 3. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers.Sementera itu. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta . faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Menurut House. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. 2. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. 4. Dengan itu.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. 2. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5.

Tujuan Peribadi. Sebagai pengetua atau . Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka .6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi.iklim organisasi yang menyenangkan. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 5. pengorganisasian. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. pengurusan dan kawalan kerja. 3. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. penyelesaian masalah. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. 2. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. perolehan maklumat. mencuba dan menilai keputusan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. kemahiran. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi.

kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. 5. Memberi Peransang .pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Dengan itu. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. 2. Oleh itu. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap . Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. 3. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. 4. 2. Oleh itu. identiti dan kelangsungan kumpulan. Dengan itu. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1.

Memberi Peluang . Menentukan Piawai dan Peraturan .Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain.2. 5. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . 3. .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. 4. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. sumbangan mereka. Memastikan Persefahaman . 5. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.

Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. 5. . Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Disamping itu.Pada pandangan Hollander. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . pengikut dan situasi. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting.

ii. v. . kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. ii) Memulakan struktur . pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. Aras tenaga / kuasa. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. Kunci ketiga. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. 5. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Keyakinan Diri. Keupayaan kognatif. kesanggupan.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Pengetahuan tentang tugas. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Ciri-ciri i). Kerisma. Kematangan mereka. vii. iv. perunding. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. vi. Kesesuaian / Dominasi. peserta dan mewakilkan) .11. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. perantaraan.personaliti . LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. penghargaan. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. pengikut dan situasi. iii.

iv. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Struktur tugas. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Autokratik. pantang larang dan adat. moral. iv. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. ii. v. Kuasa kedudukan. 5. Ciri Pengikut / Subordinat i. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. iii. Deligasi / mewakilkan 2. Oleh itu. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Peserta. iv. Sistem pemilihan. ii. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Perunding. B. Tugas dengan orentasi perhubungan.iii. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Kesamaan Demografi. ii. iii. Keadaan ekonomi. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. 2. iii. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Antara ciri-ciri utama ialah : . Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. iv. Kematangan. Ciri Situasi i. Pertukaran pemimpin pengikut.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini.

seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. kemahiran berinteraksi. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . b. Lazimnya. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. b.a. c. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. c. rumusannya daripada model ini adalah : a. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Oleh itu. daya pemikiran yang tinggi. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. d. Kesimpulannya. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. 5. sebelum . Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. d. ia harus mempunyai wawasa. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. berdisiplin. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Dengan kata lain. berusaha mencari altenatif baru. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Sebagai contoh. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Kemampuan untuk memberi inspirasi. Kalau perlu.

Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa.sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. menurut Lunenberg ( 1995 ).memudahcarakan inovasi pengajaran . Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. menyediakan maklumat dan latihan . Menurut Hussein (1993). Manakala menurut Hunsaker (1986). Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. eningkatan . pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Ciri-ciri pemimpin. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Sebagai contoh. Dalam erti kata lain. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. 6. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . 5. Ntuk mengatasinya. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja.

Menurut Lunenberg(1995). kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Jabatan Pendidikan Negeri .Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan . perubahan kurikulum dan sebagainya. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. membuat keputusan . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. pengaruh rumahtangga . dan peruntukan kewangan. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. dasardasar kerajaan . sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. pasaran kerjaya .profesionalisme dan pengkhususan guru. dan strategi kepimpinan motivasi.(1995). Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. membuat keputusan yang tidak tepat . harapan komuniti dan ibubapa. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. perkembangan teknologi . tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Daya Penggerak Dalaman. Ini bermakna.

Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . moral guru yang rendah.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Matlamat. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Strategi Rasional Empirikal .mewujudkan masalah. mengurus dan mengawal perubahan. Strategi Merancang Perubahan. ‘ Strategies normative-reeducative ’. Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). sosial dan sebagai seorang warganegara.iaitu terhadap para pelajar.1984). Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). peribadi.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Menurut Owens (1995). kepuasan kerja guru yang rendah .salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Menurut Cordeiro (dalam Hughes.

D.D.D. Development. kementerian atau jabatan. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). Organizational Behavior In Education. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . and Adoption ( R. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. iaitu . penyebaran ( dissemation ). mengambilkira keadaan sebenar . ia bukan aspek dari proses. dan kos. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).( Power-Coercive Strategies ) . Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. m. perkembangan dan penyebaran. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ).( Research. contohnya pihak universiti. Rajah : Model Perubahan – Research.D. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. perkembangan (devoplement ). Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. dan peniruan (adoption ) – ( R.A) ( Sumber : Owens(1995).s. Kajian.Development and iffusion – R. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan.A ). beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. tetapi merupakan kajian (research). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan.D.D. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. and D ).and D ). Untuk melaksanakan strategi ini ( R. penerimaan dan penyelesaian .Diffusion.

Pertama. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. dengan cara menghormati mereka. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap.Reeducative Strategy. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. kepercayaan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud .Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut.Schein dan lain- . Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. boleh mewujudkan perubahan. A Normative. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. Lewin ( dalam Owens. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. matlamat-matlamat. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. sikap. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan.kumpulan.lainnya.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. ternyata sesuai digunakan untuk individu. Owens –Organizational Behavior In Education .5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. Punca Penentangan. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.1995 ) 5. supaya ia menjadi norma yang baru.

terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. kualiti kerja. sama ada secara individu kepada subordinat. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. tetapi bagi setengah-setengah individu. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. kos perubahan dari segi kuasa. Oleh yang demikian. . Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan.kerja mereka yang ada. 1989). kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Penyertaan dan penglibatan. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. gaji.

Desakan eksplisit dan implisit. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Kaedah-kaedah sedemikian. Rundingan dan persetujuan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . dalam Stoner dan Wankel. Manipulasi dan lantikan. BIBLIOGRAFI . dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. ( Coch dan French. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu.Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. sungguhpun biasa dilakukan .1989 ). Program-program latihan semula. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan.

(1993).M.The Principal As Leader. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations.a practical guide to effective relationships. T. Research and Managerial Application 3rd Ed.(1993).J.P. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. New York: Free Press. E. dalam Sergiovani. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. J. Howell. 321-339. (1978). Transformational leadership.nt. locus of control. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.Bhd. Hussein Mahmood.Inc) House. (1964) Leaders. New York : Macmillan College Publishing Company. Groups. Transformational leadership and the falling dominoes effect..Ramaiah.L. (1996). B. Hollander. (1984). Bass B. B. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice. (1999 ). 7387. (1984).E. and Influence. A path-goal theory of leader effectiveness. Leadership Dynamics . M. & Avolio. J..J. New York: Oxford University Press. Hunsaker. Administration Science Quarterly. J & Sheppard B. D. 891-902. . R. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.stemnet.16. D.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. 221-239.. Brown. Kepimpinan Pendidikan. Bennis. Hollander. USA : Addison – Wesley Publishing Com. (1987). Bass. 12 (1). & Corbally. J. B. http://www. 78(6). (1971). M. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.Cabaran Masa Kini(edisi baru). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3).M.L.. Avolio. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Edwin P. Journal of Applied Psychology. Hughes L.A. W. Group and Organization Studies.M. Waldman.A.W... Education 6203 Memorial University of Newfoundland. & Bebb. Urbana Illinois: University of Illinois Press.(1986) Managing Organizational Behavior. (1996). J. P. Leadership: Theory And Practice. "Transformative Power and Leadership".

& Liska.F. J. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.G.J. C. 857-876.R. 312331. Petaling Jaya: Amiza. Edisi Ke 3). 13-18.( 3rd. New York : wiley. Patreese D. 19. dan Wankel. Hubungan Manusia Dalam Organisasi.(1995). Owens. Work and Motivation. V. (1997). (1964). Leithwood K. (1995). (1992).D. (1989).(5th Ed).A. L. (1989). Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. 49 (5). Three Principals Who Make A Difference. 35 (5) : 411-427. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. 74. Pengurusan. Organizational Behavior In Education. The Leading Edge. Vroom.C. Strategi Membina Pasukan Berkesan. Boston. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia.Ibrahim Mamat. (1992). New Jersey : Englewood Cliffs M. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. & Jantzi D. (1997). (1993).C. Journal of Applied Psychology. Z.MA : Allyn and Bacon. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Sagor R.(1989). Journal of Educational Administration. (1993). Ingram. Bhd. . A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Behr (1987). Wofford. Stoner & Wankel C. Keller.Ed. Lunenberg. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn.(1995). Wan Izuddin. 208-212. Educational Leadership. R.F. (1991).. Journal of Management. Journal of Educational Administration.)Petaling Jaya : Amiza. Pengurusan.F. Bhd. 35 (4). T. 49 (5): 8-11. Leithwood K.Potts & P. Educational Leadership. James A. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Stoner. The Principalship – Concepts and Aplication . The move toward Transformational Leadership.

0 Pengenalan Definisi: 2.0 7. pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.2 Pemimpin Karismatik 2.Bil 1.0 5. .0 6.0 4.0 8.4 Pemimpin Transactional 2. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini.0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1.0 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.1 Kepimpinan 2.3 Pemimpin Transformational 2.

DEFINISI 1.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Prof Dr.L. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan Transformational. John W. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi.L.L. A. Menurut Dr A. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. mengarah. (Stogdill 1958. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Ramaiah (1999). Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. dipetik oleh Prof Dr. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. A. 2. 1992) . kebolehan. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan. Ramaiah. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. mendorong atau mempengaruhi.

the transforming leader . ] 3. berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Behr (1987)." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. 1976) 2. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan." ] Menurut M. conserving. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. But. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. Potts & P.Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P. beyond that. changing these values. berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka.(Reed. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. Tetapi. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral. lebih daripada itu. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting.L. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become.

[ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower.] . adil. Melalui visi. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. objectives and strategies. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. jujur dan tidak emosional. they change the course of major organizational events. Hunsaker (1986). [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. tindakan dan pengaruh.looks for potential motives in followers." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. actions and influence. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. objektif dan strategi organisasi berkenaan." ] Menurut Philip L. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan.

KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. 5. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. sifat dominasi. kasih sayang. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Max Weber (1924/1947). Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain.Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. kekaguman dan kepercayaan. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. melampaui aras kendiri yang biasa. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. termasuklah perniagaan dan pendididikan. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Menurut Bass (1984). Pemimpin Karismatik adalah satu idola. pada awal dekad abad ke 20. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin.

1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. 1986). Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. 1974). 4. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka.kepada pengikut-pengikutnya. ii. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. walaupun bukan selalunya. 1968). bersifat radikal. 1969. iii. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. v. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Menurut mereka lagi. Jika mereka berjaya. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. iv. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. Kerapkali. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain.

iaitu. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T.S. Citibank.O. U. Burroughs. (Howell & Avolio. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Melalui kajiannya. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. melalui perilaku mereka. 1985. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca.. Chase Manhattan Bank.M.visi. GM. penguasaan yang amat tinggi. & Ulrich D. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. 1993). Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . Honeywell. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. (Main J. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. Ford. Sanger D. Tichy N. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri.E.. iaitu: . Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Union Carbide.M. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. Steel.. 1984.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. IBM . dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. (Tichy N. & Ulrich D. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan.O.

Oleh itu. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Burns (1987). Walaubagaimanapun. Dalam hal ini . Form 5. Dalam konteks ini. Mengikut Starratt. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Starratt (1986) menghujah. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984).` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. ringkasnya MLQ(5). Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka.

Sikap. Perubahan peringkat rendah. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. kepercayaan. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan.mencapai tujuan yang sama. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. iaitu Kepimpinan Transformational ". paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. kepercayaan. teori dan kajian tentang kepimpinan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . tetapi jarang sekali. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Menurut Bass lagi. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Menurut Burns lagi. nilai dan keinginan. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Tetapi. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit.

Peringkat Ketiga. Peringkat Kedua. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. . . pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. 2. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan.. Peringkat Pertama. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.

nt. . b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. ii.stemnet. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Menurut Leithwood lagi. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. 1992. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood.ca/bsheppar/Unit5b. 1978. J & Sheppard B. 1985. membentuk. 1989). Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. 1994.1994). http://www.html ) 4. Burns. iv. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. Yukl. Leadership: Theory And Practice.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. Leithwood & Steinbach. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Education 6203.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. Memorial University of Newfoundland. (1996). iii. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. / Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia ./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan.

Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). f. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. e. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. • • • • • . dalam konsep bilik darjah di Malaysia. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. d. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. b. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. c. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.1 DEFINISI James A.F. Mementingkan semangat berpasukan." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. Pemimpin Transactional keperluan faedah. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . Wan Izuddin (1991) . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. • 5. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Kuhnert dan Lewis (1987) . Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower.

Evans dan Robert J.2 Definisi Path-Goal Theory House. The Transactional Model . 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. prestasi dan kepuasan para subordinat.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. hierarchical influence.Robert House. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan . Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. authoritarianism.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.Edwin Hollander. Situational Theory .Fred Fiedler. 5. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. and satisfaction and performance are increased. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. 1989 : In this theory. Menurut Evans. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . Keller. 5. Path-Goal Theory . Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. consideration.

Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: . Menurut House. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Sementera itu. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. 2. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Dengan itu. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. 3. 4.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5.

Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. penyelesaian masalah. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Tujuan Peribadi. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. pengorganisasian. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. 2. 3. mencuba dan menilai keputusan. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. 2. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. pengurusan dan kawalan kerja. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.1. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. . ini termasuklah aspek-aspek perancangan.

kemahiran. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. 2.5. 2.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak . Tanpa padanan ( matching ) yang betul. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. 3. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. 5. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Oleh itu. perolehan maklumat. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Dengan itu. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. 4. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Oleh itu.

Memberi Peluang .dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Memberi Peransang . memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. 5. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. Memastikan Persefahaman .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : . 3. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Dengan itu. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. identiti dan kelangsungan kumpulan.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. 4. 2.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Menentukan Piawai dan Peraturan .Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . 5.

Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. pengikut dan situasi.Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : . Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. Pada pandangan Hollander. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. 5. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Disamping itu.

Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut.11. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Aras tenaga / kuasa. ii. perantaraan. vi. kesanggupan. pengikut dan situasi. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. iv. v. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. Kunci ketiga. Kerisma. Ciri-ciri i). pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. personaliti .1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Kematangan mereka. Keupayaan kognatif. penghargaan. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Pengetahuan tentang tugas. 5. Kesesuaian / Dominasi. Keyakinan Diri. iii. perunding. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. peserta dan mewakilkan) . tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. vii. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) .

iv. Autokratik. Peserta. iii. Kematangan. 2. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. . B. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. Sistem pemilihan. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. iii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Pertukaran pemimpin pengikut. moral. Keadaan ekonomi. ii. iii. Kesamaan Demografi. Kuasa kedudukan. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. ii. ii) Memulakan struktur . Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. pantang larang dan adat. iv. Struktur tugas. v. Deligasi / mewakilkan 2. Perunding. iv. iv. Tugas dengan orentasi perhubungan. Ciri Pengikut / Subordinat i. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. iii. Ciri Situasi i.B. ii. 5.

ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. Kalau perlu. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. d. berusaha mencari altenatif baru. b. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. kemahiran berinteraksi. daya pemikiran yang tinggi. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Oleh itu. Oleh itu. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . 5. c. ia harus mempunyai wawasa. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Sebagai contoh. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Kesimpulannya. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Antara ciri-ciri utama ialah : a. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. .13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Dengan kata lain. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. c.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. berdisiplin. Kemampuan untuk memberi inspirasi. rumusannya daripada model ini adalah : a. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. b. d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi.

termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . Lazimnya. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Ntuk mengatasinya. Sebagai contoh. 6. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Dalam erti kata lain. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. menurut Lunenberg ( 1995 ). Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Manakala menurut Hunsaker (1986). 5. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’.Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Ciri-ciri pemimpin. Menurut Hussein (1993).14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah.

Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya.perubahan. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. .(1995). harapan komuniti dan ibubapa. Ini bermakna. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. pengaruh rumahtangga .memudahcarakan inovasi pengajaran . Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Jabatan Pendidikan Negeri . perkembangan teknologi . pasaran kerjaya . menyediakan maklumat dan latihan . Berdasarkan kenyataan Owen(1995). menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. perubahan kurikulum dan sebagainya. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). dan peruntukan kewangan. dasardasar kerajaan .Menurut Lunenberg(1995). kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan.iaitu terhadap para pelajar. mengurus dan mengawal perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. Menurut Owens (1995). Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Strategi Merancang Perubahan. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. .salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. peribadi. sosial dan sebagai seorang warganegara. kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar .1984). kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . membuat keputusan yang tidak tepat . dan strategi kepimpinan motivasi. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . Matlamat. moral guru yang rendah.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . Menurut Cordeiro (dalam Hughes. membuat keputusan .Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. kepuasan kerja guru yang rendah . hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.Daya Penggerak Dalaman.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar .

kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. dan peniruan (adoption ) – ( R. Kajian. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua .Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).s. ‘ Strategies normative-reeducative ’. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.D. perkembangan (devoplement ). Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. dan kos.D. penerimaan dan penyelesaian .D. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. iaitu . Rajah : Model Perubahan – Research.Diffusion. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. m. and D ). termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .Development and iffusion – R. tetapi merupakan kajian (research). ia bukan aspek dari proses. and Adoption ( R. Development. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ).D. kementerian atau jabatan.A) ( Sumber : Owens(1995). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. Organizational Behavior In Education. Untuk melaksanakan strategi ini ( R.( Research. mengambilkira keadaan sebenar . Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit.D. penyebaran ( dissemation ). dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat . contohnya pihak universiti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.A ). perkembangan dan penyebaran.D.and D ).

1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. boleh mewujudkan perubahan. A Normative. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. kepercayaan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan . dengan cara menghormati mereka. Pertama. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi.Reeducative Strategy. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal.

Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.menolak maklumat itu. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. ternyata sesuai digunakan untuk individu. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai.1995 ) 5. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.Schein dan lainlainnya. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan .5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. matlamat-matlamat. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja.kumpulan. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. Punca Penentangan. Lewin ( dalam Owens. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. sikap. supaya ia menjadi norma yang baru. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Owens –Organizational Behavior In Education .

kualiti kerja. kos perubahan dari segi kuasa. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . sama ada secara individu kepada subordinat. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Oleh yang demikian.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. tetapi bagi setengah-setengah individu. .Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. 1989). atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. gaji. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya.

adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. dalam Stoner dan Wankel. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Kaedah-kaedah sedemikian. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. ( Coch dan French. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Desakan eksplisit dan implisit. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Rundingan dan persetujuan. . dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Manipulasi dan lantikan. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. sungguhpun biasa dilakukan . Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.Penyertaan dan penglibatan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar.1989 ). Program-program latihan semula.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah".w." .w. Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s.a. "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut". Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak. Allah telah berfirman kepada nabiNya s.a. Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada .Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka.w. kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil. Firmannya lagi . untuk mewajibkan kepadanya. Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s. Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka. supaya mereka tidak memalingkan . daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil". ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s. Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya. Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad.a.w.a.

guru-guru. menteri.w. Maksud sabda Rasulullah s.mpin masyarakat. Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1. yang dzahirnya menunjukkan wajib. Al-sunnah 3. ulama' penghulu. pertubuhan. rumahtangga dan lain-lain. Al-Quran." Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah. da'ai. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104). "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain.a. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara.Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain. 2. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala. Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah . . pemi.

kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat.a. . Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. siapakah bangkai bernyawa. dengan syariah. Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan.. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar. "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya. Menyuruh yang wajib adalah wajib . akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. atas hal-perbuatan yang disuruh. syariah. dan menyuruh yang sunat adalah sunat.a. ekonomi. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . politik. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar. kedudukan. Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan. sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah. ilmu pengetahuan. Ditanya kepada Khudzaifah r. Mendirikan sembahyang . Sabda Rasulullah s. pada-wajib. Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah. warna kulit. kemasyarakatan dan lain-lain.w..

w.kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin.Rasulullah s. dari jenismu sendiri. Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya. apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut. Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi.a. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. . Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri. Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut." (Surah Al-Rum ayat 21). Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. Di dalam keadaan kesan. Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya.

mereka kekal di dalamnya. (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus.isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. kecuali orang-orang yang bertaubat. Dan orang . dalam keadaan terhina. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. Dan orang-orang yang memelihara amanah. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian. Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal. maka mereka itu. (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. Mereka itulah orang yang mewarisi.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna. beriman dan mengerjakan amal saleh. Dan orang-orang yang menunaikan zakat. Dan orangorang yang menjaga kemaluannya. Kecuali terhadap isteri. Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir. Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas.11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata.' (surah al-Mu'minun ayat 1 .

dan jadikan kami pemuka bagi. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya. 3. Beradab mengikut akhlak Islam. anugerahkanlah kepada kami. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka.'akil baligh dan laki-laki 2. perkataan. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu.mereka.a. (orany-orang yang bertakwa). Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang. Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s. 5. pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya.satu pimpinan. kemampuan. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta. wakil rakyat. penghulu dan lain-lain lagi. Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui. Dari aspek itu. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir. Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. Mempunyai kudrat. 4. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya. kejayaan kebendaan sahaja. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya. Diantaranya ialah: 1. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut .munkar. Muslim. rumahtangga.w.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. mufti.

2. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf. 9. . hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. 5. Membaca Siratul Rasul. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. 7. 3. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan. salaful salihan. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. jujur tidak angkuh.akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. Hadith. Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. 10. 6. Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan. ria' dan sebagainya.dan riwayat hidup ulama-ulama. 8. Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan . 6. Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. Tasauf. Tafsir. mana yang usul dam mana yang furu'. Fikah. 4."Mustalihul Hadith". sahabat-sahabat.

Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. . Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. 4. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. Hendaklah diberi nama yang baik. 5. 4. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami. 5. 2. Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan". 3. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli. 3. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya. Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya. Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya. Sabda rasulullah s. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah". Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan.nga kirinya. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya.aow. 2. 2. Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. 3.

Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya. 7. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . 3. Hendaklah bersiap sedia 8. Tidak bersikap angkuh dan sombong. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. 1. 6. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. 4. 2. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1.a. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. 5. 2. . Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. kedudukan mereka. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. 5. Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya. 4. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari. supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. 4. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri.

Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1. Penutup .9. 6. penghulu dan lain-lain. kanan. Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. ketua-ketua jabatan. keruntuhan masyarakat. ulama-ulama.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya. dadah. pengelapan harta benda. 4. Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. 2. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata. kezaliman. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. 8. rasuah. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu. 5. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4. 7. Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. guru-guru. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat. 3. 6. Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. dan rumahtangga. 2. ketua pertubuhan. 5. Timbulnya krisis. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . pegawaipegawai. suami-isteri. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. 7.

Beri maaflah kami.Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa.. atau kami tersalah. ampunilah kami dan rahmatilah kami.) Wallahu a'lam Site Sponsors . Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir.....".. Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286.. Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful