P. 1
KEPIMPINAN

KEPIMPINAN

|Views: 1,578|Likes:
Published by Syimah Mat Rani

More info:

Published by: Syimah Mat Rani on Sep 16, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/05/2013

pdf

text

original

Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. jujur dan tidak emosional. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Hunsaker (1986). tindakan dan pengaruh. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN . [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. Melalui visi. objectives and strategies. 5. actions and influence. adil." ] Menurut Philip L. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. they change the course of major organizational events. Through their visions. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas.

Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. kekaguman dan kepercayaan. kasih sayang. Jika mereka berjaya. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Menurut Bass (1984).Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Max Weber (1924/1947). 1974). termasuklah perniagaan dan pendididikan. 1969. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. pada awal dekad abad ke 20. 1954) . sifat dominasi. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. melampaui aras kendiri yang biasa. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah.

Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Menurut mereka lagi. walaupun bukan selalunya. House (1976) telah menjalankan analisis . (Howell & Avolio. iv. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. 1986). Kerapkali. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. 1993). minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. v. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. iii. 1968). bersifat radikal. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. 4. ii.

iaitu. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T.M. Ford. Burroughs. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . U. Tichy N.S. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Chase Manhattan Bank. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Honeywell. IBM . melalui perilaku mereka.O. Sanger D. 1985. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. & Ulrich D.. penguasaan yang amat tinggi. .. & Ulrich D. Melalui kajiannya. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. Union Carbide.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. (Main J. Citibank. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya.E. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi".bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. GM.M. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat.O. 1984.. Steel. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. (Tichy N.

Oleh itu. Mengikut Starratt. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984).Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. ringkasnya MLQ(5). kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Dalam hal ini . Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. tetapi jarang sekali. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Walaubagaimanapun. Burns (1987). pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. . dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Dalam konteks ini. Starratt (1986) menghujah. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Form 5. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan.

Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. kepercayaan.Menurut Burns lagi. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Perubahan peringkat rendah. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. kepercayaan. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Menurut Bass lagi. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. teori dan kajian tentang kepimpinan. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". iaitu Kepimpinan Transformational ". Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Tetapi. nilai dan keinginan. Sikap. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Peringkat Pertama. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. .

Leadership: Theory And Practice. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. (1996). Peringkat Ketiga. . Education 6203. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. 2. Peringkat Kedua.nt. Memorial University of Newfoundland.ca/bsheppar/Unit5b.. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.html ) . J & Sheppard B. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. http://www.stemnet.

/ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. 1989).3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. Burns. b. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. iv. Leithwood & Steinbach. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. membentuk.4. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. iii. Menurut Leithwood lagi. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. . 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. 1985. 1978. 1992. 1994.1994). Yukl. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. ii.

kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. . Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.

Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Mementingkan semangat berpasukan. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. • • • • • • • . Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. f. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. e. c. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.b. d.

timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993).Fred Fiedler.5. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) . pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Kuhnert dan Lewis (1987) . The Transactional Model . Pemimpin Transactional keperluan faedah. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Path-Goal Theory . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Situational Theory .Edwin Hollander. Wan Izuddin (1991) . Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.F." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah.1 DEFINISI James A.Robert House.Paul Hersey & Kenneth Blanchard.

2 Definisi Path-Goal Theory House. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. consideration. hierarchical influence. authoritarianism. Evans dan Robert J. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. prestasi dan kepuasan para subordinat. and satisfaction and performance are increased. Keller. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. 5. . and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Menurut Evans. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. 5. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. 1989 : In this theory.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G.

mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta . 2. Dengan itu. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Menurut House.Sementera itu. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. 2. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. 3. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. 4.

Kumpulan juga berperanan untuk membuat. penyelesaian masalah. mencuba dan menilai keputusan. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. pengorganisasian.iklim organisasi yang menyenangkan. 2. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. perolehan maklumat. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Sebagai pengetua atau . ini termasuklah aspek-aspek perancangan. Tujuan Peribadi. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. pengurusan dan kawalan kerja. 5. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. 3. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. kemahiran.

pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. 5. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1.pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. 2. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. 3. Memberi Peransang .Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap . identiti dan kelangsungan kumpulan. Oleh itu. Dengan itu. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. 4. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. 2. Oleh itu. Dengan itu. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3.

Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. sumbangan mereka. Memberi Peluang . kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. 3. 5. Memastikan Persefahaman .2. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. 4. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 5. .10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Menentukan Piawai dan Peraturan .

Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. 5. Disamping itu. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi .Pada pandangan Hollander. . model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. pengikut dan situasi. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting.

Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. perantaraan. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Pengetahuan tentang tugas. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B.11. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. perunding. penghargaan. Keyakinan Diri. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Kematangan mereka. . vii. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. kesanggupan. Kesesuaian / Dominasi. Kerisma. ii. vi. Aras tenaga / kuasa. peserta dan mewakilkan) . pengikut dan situasi. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut.personaliti . Keupayaan kognatif. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. 5. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. iv. v. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Ciri-ciri i).1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Kunci ketiga. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. iii. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. ii) Memulakan struktur .

moral. Oleh itu. 2. ii. ii. Ciri Situasi i. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Keadaan ekonomi. ii. iv. iii. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Pertukaran pemimpin pengikut. iv. iv. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. Antara ciri-ciri utama ialah : . Perunding. Tugas dengan orentasi perhubungan. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Sistem pemilihan. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Kesamaan Demografi. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. iii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Kuasa kedudukan. iv. Kematangan. B. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. v. Deligasi / mewakilkan 2. Struktur tugas. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Autokratik.iii. pantang larang dan adat.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. 5. Peserta. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Ciri Pengikut / Subordinat i. iii. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

d. b. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui.a. rumusannya daripada model ini adalah : a. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. d. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. sebelum . manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Dengan kata lain. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. 5. ia harus mempunyai wawasa. Kemampuan untuk memberi inspirasi.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. c. Kalau perlu. berdisiplin. b. Oleh itu. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. berusaha mencari altenatif baru. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. kemahiran berinteraksi. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Lazimnya. daya pemikiran yang tinggi. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. c. Kesimpulannya. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. Sebagai contoh.

Ciri-ciri pemimpin. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. Manakala menurut Hunsaker (1986). yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. menyediakan maklumat dan latihan . Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan.sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. eningkatan . oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Menurut Hussein (1993). dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Sebagai contoh. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Ntuk mengatasinya.memudahcarakan inovasi pengajaran . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. 6. Dalam erti kata lain. 5. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. menurut Lunenberg ( 1995 ). menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki .

dasardasar kerajaan . pengaruh rumahtangga . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Jabatan Pendidikan Negeri . membuat keputusan yang tidak tepat . perkembangan teknologi . Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. membuat keputusan . tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . harapan komuniti dan ibubapa. Daya Penggerak Dalaman. dan strategi kepimpinan motivasi. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan .profesionalisme dan pengkhususan guru.(1995). perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. perubahan kurikulum dan sebagainya.Menurut Lunenberg(1995). Ini bermakna. pasaran kerjaya . Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. dan peruntukan kewangan. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas.

mengurus dan mengawal perubahan. kepuasan kerja guru yang rendah . Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Strategi Merancang Perubahan. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .mewujudkan masalah.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . sosial dan sebagai seorang warganegara. Menurut Owens (1995).Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. ‘ Strategies normative-reeducative ’. peribadi. Strategi Rasional Empirikal . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah .Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. Menurut Cordeiro (dalam Hughes.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.1984).iaitu terhadap para pelajar. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). Matlamat. moral guru yang rendah.

Organizational Behavior In Education. perkembangan dan penyebaran.D. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. dan peniruan (adoption ) – ( R. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .A ). kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). iaitu .Development and iffusion – R. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. dan kos.( Research.D. penerimaan dan penyelesaian . Kajian. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).and D ). kementerian atau jabatan.D.s.D. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.( Power-Coercive Strategies ) . tetapi merupakan kajian (research). Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Untuk melaksanakan strategi ini ( R.Diffusion.Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. contohnya pihak universiti. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.D.D. and D ). mengambilkira keadaan sebenar . and Adoption ( R. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Development. Rajah : Model Perubahan – Research. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. penyebaran ( dissemation ). ia bukan aspek dari proses. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . m. perkembangan (devoplement ). Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).A) ( Sumber : Owens(1995).

Lewin ( dalam Owens. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. kepercayaan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Pertama.Schein dan lain- . Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. A Normative. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka.Reeducative Strategy. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Penstrukturan semula kuasa bermaksud . boleh mewujudkan perubahan.Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. dengan cara menghormati mereka. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.

5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Owens –Organizational Behavior In Education . kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. ternyata sesuai digunakan untuk individu.1995 ) 5. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. matlamat-matlamat. sikap. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. supaya ia menjadi norma yang baru. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan .kumpulan. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G.lainnya. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . Punca Penentangan. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru.

Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. gaji.kerja mereka yang ada. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. kualiti kerja. Oleh yang demikian. Penyertaan dan penglibatan. 1989). Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. kos perubahan dari segi kuasa. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. . tetapi bagi setengah-setengah individu. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. sama ada secara individu kepada subordinat. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar.

Manipulasi dan lantikan. Kaedah-kaedah sedemikian. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. BIBLIOGRAFI . dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Desakan eksplisit dan implisit. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . ( Coch dan French. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. dalam Stoner dan Wankel. sungguhpun biasa dilakukan . Rundingan dan persetujuan.1989 ).Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Program-program latihan semula.

Waldman. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.M.A. M. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). (1984).ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. Leadership Dynamics .. "Transformative Power and Leadership".. J.M. 12 (1). (1999 ). Urbana Illinois: University of Illinois Press. T. Transformational leadership. & Bebb. J & Sheppard B. E. Avolio. W. & Corbally. M. Hussein Mahmood. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice. P. Brown.Bhd.nt. (1984). .P. 321-339. (1996).. Edwin P. 7387. (1987). 78(6). B. (1993).L.. Journal of Applied Psychology.(1993).W. J.stemnet. D. Howell. Administration Science Quarterly. A path-goal theory of leader effectiveness. Bass. New York: Free Press. 221-239. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. New York : Macmillan College Publishing Company. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory..Inc) House. D. http://www. (1971). Hollander. & Avolio. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. J. (1964) Leaders.Ramaiah. London: Collier Macmillan Publisher Bass B. (1996). locus of control. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah.A. Group and Organization Studies. Bass B. R. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.J. Bennis. Hughes L. B. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. Kepimpinan Pendidikan. and Influence. Research and Managerial Application 3rd Ed. New York: Oxford University Press.The Principal As Leader.(1986) Managing Organizational Behavior.E..Cabaran Masa Kini(edisi baru). Leadership: Theory And Practice.16. J. Hunsaker.M. B.L. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.a practical guide to effective relationships. dalam Sergiovani. Hollander.J. Transformational leadership and the falling dominoes effect. (1978). USA : Addison – Wesley Publishing Com. Groups. 891-902.

G.(5th Ed). Ingram. (1989). The Leading Edge. 19. James A. Organizational Behavior In Education. Vroom. Pengurusan. Patreese D. Wofford. 49 (5). J. Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Sagor R. (1992). 857-876. & Jantzi D. R. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Behr (1987).)Petaling Jaya : Amiza. T. (1995). Bhd.R. Stoner & Wankel C. Petaling Jaya: Amiza. New York : wiley. Boston. (1997). Z. C. (1993). Lunenberg.J. & Liska. Journal of Educational Administration. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. L.F. Keller. . 49 (5): 8-11. 13-18.( 3rd.Potts & P. Work and Motivation.Ed.(1995).F. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. Educational Leadership. 312331. Owens. 208-212. New Jersey : Englewood Cliffs M. Educational Leadership. The Principalship – Concepts and Aplication .. Journal of Management. 35 (5) : 411-427. (1989).C. Journal of Applied Psychology.(1989). Leithwood K. 35 (4).MA : Allyn and Bacon. V. (1964). Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. dan Wankel. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Strategi Membina Pasukan Berkesan. Edisi Ke 3). (1991).C. Three Principals Who Make A Difference.A. Leithwood K.Ibrahim Mamat. (1997). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis.F. Pengurusan.(1995). The move toward Transformational Leadership. Journal of Educational Administration. (1993). Wan Izuddin. Stoner. (1992).D. 74. Bhd.

0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 6.4 Pemimpin Transactional 2.Bil 1. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini.0 8. .3 Pemimpin Transformational 2.0 7.2 Pemimpin Karismatik 2.0 4.0 5.0 Pengenalan Definisi: 2.0 2. pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.1 Kepimpinan 2.

A. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. John W. Ramaiah. Kepimpinan Transformational. A. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. (Stogdill 1958. Prof Dr. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Menurut Dr A.L. 2. DEFINISI 1. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. 1992) . Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. mendorong atau mempengaruhi. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. kebolehan.L. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Ramaiah (1999).L. mengarah. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. dipetik oleh Prof Dr. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan.

changing these values.L. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. lebih daripada itu. Potts & P. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P. But." ] Menurut M. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya.(Reed. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. conserving. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan. berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan. beyond that. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya. 1976) 2. the transforming leader . They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. Behr (1987).Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Tetapi. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. ] 3.

objektif dan strategi organisasi berkenaan. Melalui visi. they change the course of major organizational events.looks for potential motives in followers. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. Hunsaker (1986). Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi.] . PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. actions and influence. adil. Through their visions. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. tindakan dan pengaruh. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Menurut Philip L. objectives and strategies. jujur dan tidak emosional. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut.

Max Weber (1924/1947). Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. termasuklah perniagaan dan pendididikan.Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. 5. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. melampaui aras kendiri yang biasa. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Menurut Bass (1984). kasih sayang. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. pada awal dekad abad ke 20. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. sifat dominasi. kekaguman dan kepercayaan. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut.

bersifat radikal.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. iv. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Kerapkali. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. v. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. 1968). Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. 4. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. Jika mereka berjaya. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . walaupun bukan selalunya. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. iii. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. 1969. Menurut mereka lagi. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. ii. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978.kepada pengikut-pengikutnya. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. 1986). Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. 1974). meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi.

iaitu. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca.O. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. 1993).atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Honeywell. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Steel. (Tichy N. Sanger D. Ford. Citibank. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. (Main J. GM.. penguasaan yang amat tinggi. melalui perilaku mereka. U. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. 1985. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi.. Chase Manhattan Bank.M. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . (Howell & Avolio. iaitu: . Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20.. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. IBM . Burroughs. & Ulrich D. & Ulrich D. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Union Carbide. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns.O. 1984. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T.E. Tichy N.S.M. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. Melalui kajiannya. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.visi. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin.

Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. Walaubagaimanapun. Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Form 5. Burns (1987). Oleh itu. ringkasnya MLQ(5). dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Starratt (1986) menghujah. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam hal ini . kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional.` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Dalam konteks ini. Mengikut Starratt. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal.

teori dan kajian tentang kepimpinan. Sikap. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat.mencapai tujuan yang sama. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Menurut Bass lagi. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Tetapi. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Menurut Burns lagi. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. iaitu Kepimpinan Transformational ". perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . nilai dan keinginan. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Perubahan peringkat rendah. kepercayaan. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. tetapi jarang sekali. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. kepercayaan. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar.

maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . . Peringkat Ketiga. . Peringkat Pertama. Peringkat Kedua. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. 2. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

html ) 4. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. 1989). J & Sheppard B. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. .1994).ca/bsheppar/Unit5b. 1978. iii. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Memorial University of Newfoundland. Leadership: Theory And Practice. Education 6203. Yukl. 1985. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional.stemnet. b. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. 1994. membentuk. ii. Burns. 1992. http://www. iv. Leithwood & Steinbach. Menurut Leithwood lagi.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.nt. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. (1996).3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood.

/ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia .

Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. f. c. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. d. e. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. • • • • • . Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. b. dalam konsep bilik darjah di Malaysia.

Mementingkan semangat berpasukan. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. • 5. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower.F. Wan Izuddin (1991) . iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.1 DEFINISI James A. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Kuhnert dan Lewis (1987) . Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Pemimpin Transactional keperluan faedah.

authoritarianism.Robert House.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Situational Theory .Edwin Hollander.Fred Fiedler. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . hierarchical influence. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. 5. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. and satisfaction and performance are increased. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Evans dan Robert J. Keller. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Menurut Evans. 1989 : In this theory. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. The Transactional Model . Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan . prestasi dan kepuasan para subordinat.2 Definisi Path-Goal Theory House. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). 5. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. consideration. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Path-Goal Theory . a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate.

Follower’s expectancy (Jangkaan) 5.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. 4. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. 2. Dengan itu.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: . 3. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. Sementera itu. Menurut House. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif.

mencuba dan menilai keputusan. . Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. penyelesaian masalah. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. pengorganisasian. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi.1. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. 3. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. 2. 2. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. pengurusan dan kawalan kerja. Tujuan Peribadi.

2. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1.5. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak . tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Oleh itu. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. 3. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. 2. perolehan maklumat. Dengan itu. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Tanpa padanan ( matching ) yang betul.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. 5. Oleh itu. kemahiran. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. 4. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3.

kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Memberi Peluang . 5. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Dengan itu. Memberi Peransang .Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. 5. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. Memastikan Persefahaman . memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. identiti dan kelangsungan kumpulan. 3. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan .dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Menentukan Piawai dan Peraturan . 2.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 4. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : .

pengikut dan situasi. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Pada pandangan Hollander. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. Disamping itu. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : . melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting.Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . 5.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek.

personaliti . vi.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Aras tenaga / kuasa. perantaraan. Kerisma. Kunci ketiga.11. pengikut dan situasi. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) . kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Ciri-ciri i). iv. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. Kematangan mereka. ii. Pengetahuan tentang tugas. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. penghargaan. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. kesanggupan. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. v. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Kesesuaian / Dominasi. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Keyakinan Diri. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. 5. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. iii. Keupayaan kognatif. perunding. peserta dan mewakilkan) . vii. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan.

Bagi situasi sekolah di Malaysia. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. iv. iii. ii.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini.B. ii. 5. Ciri Situasi i. Kesamaan Demografi. . Ciri Pengikut / Subordinat i. Tugas dengan orentasi perhubungan. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. iv. B. Peserta. iv. Autokratik. ii) Memulakan struktur . Sistem pemilihan. iii. Struktur tugas. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Kematangan. pantang larang dan adat. iii. v. ii. Perunding. iv. Kuasa kedudukan. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Keadaan ekonomi. 2. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Deligasi / mewakilkan 2. Pertukaran pemimpin pengikut. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. iii. moral.

model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. berdisiplin. b. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. d. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Oleh itu. berusaha mencari altenatif baru. Antara ciri-ciri utama ialah : a. c. c. Sebagai contoh. b. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Kalau perlu. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Kemampuan untuk memberi inspirasi. ia harus mempunyai wawasa. rumusannya daripada model ini adalah : a. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. kemahiran berinteraksi. . Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Oleh itu. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. 5. Kesimpulannya. Dengan kata lain. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. daya pemikiran yang tinggi. d. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu.

menurut Lunenberg ( 1995 ). Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Ciri-ciri pemimpin.Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Menurut Hussein (1993). Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Manakala menurut Hunsaker (1986).14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Sebagai contoh. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Ntuk mengatasinya. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Lazimnya. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. 5. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. 6.

Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. menyediakan maklumat dan latihan . Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. harapan komuniti dan ibubapa. Ini bermakna. perkembangan teknologi . dan peruntukan kewangan. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. pengaruh rumahtangga . perubahan kurikulum dan sebagainya. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan.(1995). Berdasarkan kenyataan Owen(1995). perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. dasardasar kerajaan . Manakala menurut Ramaiah pula (1999). tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community.perubahan. pasaran kerjaya . change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.memudahcarakan inovasi pengajaran . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. . Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.Menurut Lunenberg(1995). sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. Jabatan Pendidikan Negeri .

1984).salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. . Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. moral guru yang rendah. Strategi Merancang Perubahan. mengurus dan mengawal perubahan.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Matlamat. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . Menurut Owens (1995). dan strategi kepimpinan motivasi. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ).Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah.iaitu terhadap para pelajar. membuat keputusan yang tidak tepat . kepuasan kerja guru yang rendah . membuat keputusan . peribadi. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . sosial dan sebagai seorang warganegara. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.Daya Penggerak Dalaman. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.

Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . Kajian. ‘ Strategies normative-reeducative ’. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. contohnya pihak universiti. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. penerimaan dan penyelesaian .D.( Research. and D ). perkembangan (devoplement ). dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat . Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. and Adoption ( R. penyebaran ( dissemation ). kementerian atau jabatan. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.Diffusion. dan peniruan (adoption ) – ( R.D. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.D. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Untuk melaksanakan strategi ini ( R.A ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua .214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ).and D ). Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. Organizational Behavior In Education.A) ( Sumber : Owens(1995). iaitu .D.Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit.Development and iffusion – R. ia bukan aspek dari proses. Development. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). mengambilkira keadaan sebenar . m. Rajah : Model Perubahan – Research. tetapi merupakan kajian (research).s.D. dan kos. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. perkembangan dan penyebaran.D.

Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. dengan cara menghormati mereka. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . kepercayaan. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan.Reeducative Strategy. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. boleh mewujudkan perubahan. Pertama.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. A Normative. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan . Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai.

Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. matlamat-matlamat. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. Owens –Organizational Behavior In Education . individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Lewin ( dalam Owens. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. ternyata sesuai digunakan untuk individu.kumpulan. sikap. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. . sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru.1995 ) 5.menolak maklumat itu. Punca Penentangan. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. supaya ia menjadi norma yang baru. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.Schein dan lainlainnya.

Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Oleh yang demikian. sama ada secara individu kepada subordinat. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. gaji. kos perubahan dari segi kuasa. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. 1989). Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. kualiti kerja. . terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain.Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. tetapi bagi setengah-setengah individu. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu.

Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan.Penyertaan dan penglibatan. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. . memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. Program-program latihan semula. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya.1989 ). Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Manipulasi dan lantikan. ( Coch dan French. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. sungguhpun biasa dilakukan . Desakan eksplisit dan implisit. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Kaedah-kaedah sedemikian. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. Rundingan dan persetujuan. dalam Stoner dan Wankel. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

w. Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah". "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut". Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka.a. ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s.a. Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s.a. Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad. supaya mereka tidak memalingkan .a.w.w. Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s. untuk mewajibkan kepadanya." . Firmannya lagi .Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka.w. kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil. Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya. Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak. Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada . daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil". Allah telah berfirman kepada nabiNya s.

menteri. pemi. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah.a.w. . yang dzahirnya menunjukkan wajib. "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala. pertubuhan. Maksud sabda Rasulullah s. Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104)." Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah. Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah . guru-guru.Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain.mpin masyarakat. rumahtangga dan lain-lain. ulama' penghulu. Al-sunnah 3. da'ai. 2. Al-Quran.

a. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan.a. sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. kedudukan." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . Mendirikan sembahyang . "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar. politik. syariah. siapakah bangkai bernyawa. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat. kemasyarakatan dan lain-lain. . Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan. ilmu pengetahuan. atas hal-perbuatan yang disuruh. ekonomi.. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya. Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan. pada-wajib. Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain.w. Sabda Rasulullah s. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah. warna kulit.. Menyuruh yang wajib adalah wajib . Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah. dan menyuruh yang sunat adalah sunat. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar. kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. dengan syariah. Ditanya kepada Khudzaifah r.

Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya. Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam. apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya.w.a. Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. Di dalam keadaan kesan. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan." (Surah Al-Rum ayat 21). Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar.kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. . Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. dari jenismu sendiri.Rasulullah s. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian.

11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian. (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus. kecuali orang-orang yang bertaubat. mereka kekal di dalamnya. Dan orang . Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang-orang yang memelihara amanah. dalam keadaan terhina. Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir.' (surah al-Mu'minun ayat 1 . Dan orang-orang yang menunaikan zakat. Kecuali terhadap isteri.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. beriman dan mengerjakan amal saleh. Dan orangorang yang menjaga kemaluannya. Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. maka mereka itu. (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna. Mereka itulah orang yang mewarisi." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal.isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela.

Beradab mengikut akhlak Islam. anugerahkanlah kepada kami. Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah. kemampuan. Diantaranya ialah: 1. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya.a. rumahtangga. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun. Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. Muslim.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya. (orany-orang yang bertakwa). 3. Dari aspek itu. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu.satu pimpinan. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu.munkar. Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut . wakil rakyat. Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang. kejayaan kebendaan sahaja. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. dan jadikan kami pemuka bagi.w. 4. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir.'akil baligh dan laki-laki 2. kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta. pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya.mereka. 5. perkataan. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. mufti. penghulu dan lain-lain lagi. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka. Mempunyai kudrat.

Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. Tasauf. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. 9. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. 6. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. 4. mana yang usul dam mana yang furu'. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. Tafsir. jujur tidak angkuh. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf.dan riwayat hidup ulama-ulama. 10. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1. ria' dan sebagainya. Hadith. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan. Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. . 5. 8. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. Fikah."Mustalihul Hadith". 2. hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar.akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan. salaful salihan. 3. kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut. 7. 6. Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan . Membaca Siratul Rasul. Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. sahabat-sahabat.

Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya. Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. 5. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya. Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. 4. Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera. 3. 2. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli.nga kirinya. 4. Hendaklah diberi nama yang baik.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami. 2.aow. Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya. Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah". 2. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. . Sabda rasulullah s. Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1. 3. 3. 5. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan".

Tidak bersikap angkuh dan sombong. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari.a." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan. kedudukan mereka. . Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik. Hendaklah bersiap sedia 8. Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka. 6. 5. 1. 3. 5. 4." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam. 4. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. 4. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. 2. 7. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri. Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. 2. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan.

dadah. 6. pegawaipegawai. pengelapan harta benda. guru-guru. ketua pertubuhan. 5. keruntuhan masyarakat. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. ulama-ulama. Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. 3. Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. kanan. Penutup . Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. 7. dan rumahtangga. 7. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. ketua-ketua jabatan. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1. 4. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4. suami-isteri. Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. 8. kezaliman. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata. 5. Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. Timbulnya krisis. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. 6. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya.9. rasuah. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. 2. penghulu dan lain-lain. 2. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat.

. Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya. Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir..".. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286...) Wallahu a'lam Site Sponsors .. atau kami tersalah.Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa.. Beri maaflah kami. ampunilah kami dan rahmatilah kami.. Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->