Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L." ] Menurut Philip L. tindakan dan pengaruh. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. they change the course of major organizational events. objectives and strategies." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. actions and influence. adil. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. jujur dan tidak emosional. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN . objektif dan strategi organisasi berkenaan. 5. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Through their visions. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. Melalui visi. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. Hunsaker (1986). Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. 1974). pada awal dekad abad ke 20. 1969. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. termasuklah perniagaan dan pendididikan. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Max Weber (1924/1947). menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. melampaui aras kendiri yang biasa. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah.Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. sifat dominasi. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. kekaguman dan kepercayaan. 1954) . Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. Menurut Bass (1984). Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. kasih sayang. Jika mereka berjaya.

4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. ii. 1968). meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Menurut mereka lagi. 1986). House (1976) telah menjalankan analisis . bersifat radikal. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. 1993). Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. v. iii. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. 4. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. iv. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Kerapkali.Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. (Howell & Avolio. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. walaupun bukan selalunya. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.

House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . Honeywell.O.. (Tichy N. 1985. Burroughs.M. Steel. Melalui kajiannya.E. Tichy N. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin.bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. iaitu. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. Union Carbide.S. & Ulrich D.. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. U.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. & Ulrich D. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca.O. Sanger D. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Ford. penguasaan yang amat tinggi. Citibank. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. IBM . Chase Manhattan Bank. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. GM. 1984. . 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. (Main J.M. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. melalui perilaku mereka.

Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. Dalam konteks ini. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Oleh itu. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Form 5. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. . Walaubagaimanapun. Starratt (1986) menghujah. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Mengikut Starratt. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Dalam hal ini . yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. tetapi jarang sekali.Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Burns (1987). ringkasnya MLQ(5). adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan.

Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Perubahan peringkat rendah. iaitu Kepimpinan Transformational ". . oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses.Menurut Burns lagi. kepercayaan. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Peringkat Pertama. Tetapi. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Menurut Bass lagi. kepercayaan. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. teori dan kajian tentang kepimpinan. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. nilai dan keinginan. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Sikap.

stemnet. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. Education 6203.html ) .. . Leadership: Theory And Practice. http://www. Peringkat Ketiga. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. (1996).nt. J & Sheppard B. 2.ca/bsheppar/Unit5b. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. Memorial University of Newfoundland. Peringkat Kedua. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan.

1994).3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. ii. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. 1985. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. iv. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Menurut Leithwood lagi. 1992. Yukl. b. iii.4. 1989). Burns. 1994. . Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. Leithwood & Steinbach. 1978. membentuk. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.

Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. . Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik.

Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. d.b. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. e. c. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. Mementingkan semangat berpasukan. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. • • • • • • • . f.

Robert House.5. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. The Transactional Model . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) ." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Situational Theory . Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document.Edwin Hollander.F. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Wan Izuddin (1991) .Fred Fiedler.1 DEFINISI James A. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Pemimpin Transactional keperluan faedah. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Kuhnert dan Lewis (1987) . Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Path-Goal Theory .

prestasi dan kepuasan para subordinat. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Keller. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. 5. hierarchical influence. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Menurut Evans. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.2 Definisi Path-Goal Theory House. consideration. 1989 : In this theory. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. authoritarianism.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. and satisfaction and performance are increased. . Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Evans dan Robert J. 5.

gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. 2.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. 3. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1. 2. Dengan itu. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta . Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5.Sementera itu. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. 4.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.

Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. 2. 5. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. kemahiran. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Sebagai pengetua atau . Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. pengorganisasian. mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. pengurusan dan kawalan kerja.iklim organisasi yang menyenangkan. penyelesaian masalah.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. perolehan maklumat. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 3. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Tujuan Peribadi.

8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). identiti dan kelangsungan kumpulan. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. 2. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. Dengan itu. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap . Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. 4. 2. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Oleh itu. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Memberi Peransang . Dengan itu. 5. Oleh itu.pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. 3.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995).

Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 3. sumbangan mereka. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. 4. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. 5. 5. Memberi Peluang . Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan .2.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Menentukan Piawai dan Peraturan . . Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Memastikan Persefahaman .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.

. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Disamping itu. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. pengikut dan situasi.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek.Pada pandangan Hollander. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . 5. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan.

peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. vi. kesanggupan. Kematangan mereka. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. . Kerisma. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Ciri-ciri i). ii) Memulakan struktur . LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan.personaliti . perantaraan. 5. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Aras tenaga / kuasa. pengikut dan situasi. penghargaan.11. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. v.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. iv. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. vii. Kunci ketiga. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. peserta dan mewakilkan) . ii. Keyakinan Diri. iii. Pengetahuan tentang tugas. Kesesuaian / Dominasi. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. perunding. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Keupayaan kognatif.

iii.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. ii. iv. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Autokratik. ii. Deligasi / mewakilkan 2.iii. ii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. iv. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Ciri Pengikut / Subordinat i. moral. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. v. Antara ciri-ciri utama ialah : . Kuasa kedudukan. Peserta. 2. Struktur tugas. Perunding. B. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. iii. Tugas dengan orentasi perhubungan. pantang larang dan adat. iii. Sistem pemilihan. iv. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Keadaan ekonomi. Kematangan. Oleh itu. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Pertukaran pemimpin pengikut. Ciri Situasi i. 5. Kesamaan Demografi. iv.

Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Lazimnya. d. c. Kemampuan untuk memberi inspirasi. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. berdisiplin. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Kalau perlu. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong.a. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Sebagai contoh. Kesimpulannya. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. berusaha mencari altenatif baru. Oleh itu. c. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. b. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. rumusannya daripada model ini adalah : a. Dengan kata lain.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. b. ia harus mempunyai wawasa. kemahiran berinteraksi. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . d. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. sebelum . daya pemikiran yang tinggi. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. 5.

Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . 6. Ntuk mengatasinya. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Dalam erti kata lain. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Menurut Hussein (1993). Sebagai contoh. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Manakala menurut Hunsaker (1986).memudahcarakan inovasi pengajaran . ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah.sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. eningkatan . Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. menyediakan maklumat dan latihan . menurut Lunenberg ( 1995 ). oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. 5. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Ciri-ciri pemimpin. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi.

tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. perubahan kurikulum dan sebagainya. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. perkembangan teknologi . dan strategi kepimpinan motivasi. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. pengaruh rumahtangga . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.(1995). pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. pasaran kerjaya . perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. dan peruntukan kewangan.Menurut Lunenberg(1995). dasardasar kerajaan . Berdasarkan kenyataan Owen(1995). Jabatan Pendidikan Negeri .profesionalisme dan pengkhususan guru. harapan komuniti dan ibubapa. Ini bermakna. membuat keputusan . Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. membuat keputusan yang tidak tepat . ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . Daya Penggerak Dalaman.

antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah .Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.mewujudkan masalah. Menurut Cordeiro (dalam Hughes.iaitu terhadap para pelajar. Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. sosial dan sebagai seorang warganegara.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . Menurut Owens (1995). moral guru yang rendah. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. kepuasan kerja guru yang rendah .Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. Strategi Rasional Empirikal . kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . Matlamat. Strategi Merancang Perubahan. peribadi.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.1984). Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . ‘ Strategies normative-reeducative ’.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). mengurus dan mengawal perubahan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya.

Organizational Behavior In Education. m. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). Rajah : Model Perubahan – Research.Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.Development and iffusion – R.( Research.A ). Development. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.D. dan kos. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.D. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. Untuk melaksanakan strategi ini ( R.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). tetapi merupakan kajian (research). Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula.D. iaitu .s. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. and D ). Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).D.D. perkembangan (devoplement ). penyebaran ( dissemation ). Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. penerimaan dan penyelesaian .D.( Power-Coercive Strategies ) .A) ( Sumber : Owens(1995). contohnya pihak universiti. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. Kajian. perkembangan dan penyebaran. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. kementerian atau jabatan. and Adoption ( R.Diffusion. mengambilkira keadaan sebenar . Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit.and D ). iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. dan peniruan (adoption ) – ( R. ia bukan aspek dari proses. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan.

Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi.Reeducative Strategy. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. A Normative. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. boleh mewujudkan perubahan. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . kepercayaan. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. dengan cara menghormati mereka. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka.Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan .Schein dan lain- . dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Pertama. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Lewin ( dalam Owens.

‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. supaya ia menjadi norma yang baru. sikap. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Owens –Organizational Behavior In Education . Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai.kumpulan. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.lainnya. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. Punca Penentangan. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru.1995 ) 5. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. ternyata sesuai digunakan untuk individu. matlamat-matlamat. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.

Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan.kerja mereka yang ada. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. 1989). Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. . Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. gaji. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penyertaan dan penglibatan. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. kualiti kerja. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Oleh yang demikian. tetapi bagi setengah-setengah individu. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. sama ada secara individu kepada subordinat. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. kos perubahan dari segi kuasa. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan.

( Coch dan French.Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Rundingan dan persetujuan. Desakan eksplisit dan implisit. Kaedah-kaedah sedemikian. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. sungguhpun biasa dilakukan . Manipulasi dan lantikan. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. dalam Stoner dan Wankel.1989 ). dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. BIBLIOGRAFI . Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja.

. London: Collier Macmillan Publisher Bass B. A path-goal theory of leader effectiveness.M. 891-902. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. Avolio. J. T. Kepimpinan Pendidikan.L.J. R. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. (1964) Leaders. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). "Transformative Power and Leadership". Waldman. M. 12 (1). J & Sheppard B. Urbana Illinois: University of Illinois Press. Hollander. Edwin P. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Cabaran Masa Kini(edisi baru).Bhd. J.M. Leadership Dynamics . Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah.stemnet... Education 6203 Memorial University of Newfoundland. 78(6).ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. (1984). D. Leadership: Theory And Practice.Ramaiah. New York: Oxford University Press. (1984). Brown. Bass B. Groups.A. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. P. & Bebb. (1996). 221-239.(1986) Managing Organizational Behavior. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker. 321-339. & Corbally. M. E. USA : Addison – Wesley Publishing Com.. (1971). Group and Organization Studies. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice. & Avolio. Hollander. http://www.J. J. Administration Science Quarterly. (1996). D.Inc) House.P.E.W. Bennis. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. (1999 ).. (1987).A. Bass. (1993).(1993).a practical guide to effective relationships. New York: Free Press. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. .M.. J. dalam Sergiovani. locus of control. and Influence. Transformational leadership and the falling dominoes effect.nt. W. Hughes L. Journal of Applied Psychology.L. Transformational leadership. Hussein Mahmood. Research and Managerial Application 3rd Ed. (1978). B. 7387.16. Howell. B. B.The Principal As Leader.

New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. (1997).F. Pengurusan. Hubungan Manusia Dalam Organisasi. C. Ingram. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. 312331.(1995).D. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Journal of Applied Psychology. (1993).A.C. New York : wiley.R. 857-876. 19.F. Sagor R. Wan Izuddin. Leithwood K.(5th Ed). (1992). 35 (4). & Liska. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. 74. Leithwood K. (1993). Work and Motivation. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. 13-18.Potts & P.(1995). The Leading Edge. Three Principals Who Make A Difference. Pengurusan. Owens.)Petaling Jaya : Amiza. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. (1997). V. (1964). Journal of Management.(1989). .G. Petaling Jaya: Amiza. Behr (1987). New Jersey : Englewood Cliffs M.Ibrahim Mamat. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. (1991). L. Educational Leadership. Strategi Membina Pasukan Berkesan. (1995).. & Jantzi D. Patreese D. R. Vroom.F. Educational Leadership. 49 (5). The Principalship – Concepts and Aplication . Boston. Bhd.( 3rd. Bhd. Stoner & Wankel C. Journal of Educational Administration. James A.C. Lunenberg. The move toward Transformational Leadership. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. 208-212. Wofford. J. Journal of Educational Administration. (1992). dan Wankel. T. Z.J. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. 35 (5) : 411-427.Ed. (1989). 49 (5): 8-11. Organizational Behavior In Education. Keller.MA : Allyn and Bacon. (1989). Stoner. Edisi Ke 3).

pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.Bil 1.2 Pemimpin Karismatik 2.4 Pemimpin Transactional 2. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini.0 Pengenalan Definisi: 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 2.0 4.0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1.0 7.1 Kepimpinan 2.0 8.0 5.0 6.3 Pemimpin Transformational 2. .

Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Menurut Dr A. Ramaiah (1999). (Stogdill 1958. Ramaiah. 1992) . Prof Dr. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh.L. 2. A. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. John W. mengarah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. A. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan. kebolehan.L. DEFINISI 1. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. mendorong atau mempengaruhi. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.L. Kepimpinan Transformational. dipetik oleh Prof Dr. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian.

Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P." ] Menurut M. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai.L.(Reed. Potts & P. 1976) 2. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya. conserving. the transforming leader . berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Tetapi." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. changing these values. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. ] 3. Behr (1987). beyond that.Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. But. Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. lebih daripada itu. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting.

" ] Menurut Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. tindakan dan pengaruh. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. objektif dan strategi organisasi berkenaan. they change the course of major organizational events. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents. Melalui visi. objectives and strategies. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. Through their visions. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.looks for potential motives in followers." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. jujur dan tidak emosional. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact.] ." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. adil. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. Hunsaker (1986). actions and influence. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.

5. kekaguman dan kepercayaan. Max Weber (1924/1947). Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. kasih sayang. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. melampaui aras kendiri yang biasa. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . termasuklah perniagaan dan pendididikan. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. pada awal dekad abad ke 20. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. sifat dominasi. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. Menurut Bass (1984).Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi.

v. Kerapkali. iii. iv. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Menurut mereka lagi. 4.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. ii. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi.kepada pengikut-pengikutnya. walaupun bukan selalunya. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. 1968). mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. 1974). mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. 1969. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. bersifat radikal. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. 1986). Jika mereka berjaya.

visi. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. U.M. Melalui kajiannya. Citibank. GM. Ford. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. (Tichy N.. Honeywell.O.S. Chase Manhattan Bank. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. & Ulrich D.O. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. iaitu: . Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. & Ulrich D. (Main J. melalui perilaku mereka. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.E. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. Sanger D. 1985. IBM . iaitu. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya.. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. penguasaan yang amat tinggi. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. 1993). 1984. (Howell & Avolio. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Union Carbide.M. Steel.. Tichy N. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ .atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Burroughs.

Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Walaubagaimanapun. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. Starratt (1986) menghujah. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam konteks ini. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Burns (1987). Mengikut Starratt. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Oleh itu. ringkasnya MLQ(5). Dalam hal ini .` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Form 5.

maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. kepercayaan. iaitu Kepimpinan Transformational ".mencapai tujuan yang sama. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Tetapi. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. nilai dan keinginan. Sikap. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Perubahan peringkat rendah. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Menurut Bass lagi. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Menurut Burns lagi. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. teori dan kajian tentang kepimpinan. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. kepercayaan. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. tetapi jarang sekali.

Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. . Peringkat Ketiga. Peringkat Pertama.. Peringkat Kedua. . pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. 2. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut.

Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i.1994). Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. iv. Menurut Leithwood lagi. b.nt. 1985. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. http://www. Education 6203. Yukl. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Burns. ii. 1978. . 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. 1989). Leadership: Theory And Practice. Leithwood & Steinbach. membentuk. J & Sheppard B.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.ca/bsheppar/Unit5b. Memorial University of Newfoundland. (1996).3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. 1994.stemnet. 1992. iii.html ) 4.

/ Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. / Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia . Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. e. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. d. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. f. b.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). c. • • • • • . Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Pemimpin Transactional keperluan faedah. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . Kuhnert dan Lewis (1987) . iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. Wan Izuddin (1991) ." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) .1 DEFINISI James A. Mementingkan semangat berpasukan. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut.F. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. • 5. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka.

Edwin Hollander.Robert House. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. consideration. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Menurut Evans. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Evans dan Robert J. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. 5.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . Path-Goal Theory . Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. The Transactional Model . Keller. 5. Situational Theory .Fred Fiedler.2 Definisi Path-Goal Theory House. and satisfaction and performance are increased. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). 1989 : In this theory. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. hierarchical influence. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan . prestasi dan kepuasan para subordinat. authoritarianism.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.

gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. 3. 4. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif.sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Sementera itu. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Dengan itu. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: . 2.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Menurut House.

mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. pengorganisasian. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan.1. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Tujuan Peribadi. 3. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 2. penyelesaian masalah. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. pengurusan dan kawalan kerja. . 2. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. mencuba dan menilai keputusan. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi.

4. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. kemahiran. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Tanpa ganjaran yang bersesuaian. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. 3. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. 2. Oleh itu. Oleh itu. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. perolehan maklumat. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi.5. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Dengan itu. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. 2. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. 5. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak .

Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. 4. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Memastikan Persefahaman . kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Memberi Peransang . Dengan itu. 3. identiti dan kelangsungan kumpulan. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. 2.dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : . Menentukan Piawai dan Peraturan .Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Memberi Peluang . Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . 5.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. 5.

kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi .Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Disamping itu. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : . Pada pandangan Hollander. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. 5. pengikut dan situasi.

Kesesuaian / Dominasi. Kematangan mereka.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. vi. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Kunci ketiga. peserta dan mewakilkan) . pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. iii. perantaraan. personaliti . Keyakinan Diri. iv. perunding. Keupayaan kognatif. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. ii. penghargaan. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Kerisma. vii. pengikut dan situasi.11. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pengetahuan tentang tugas.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. 5. kesanggupan. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) . v. Ciri-ciri i). kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Aras tenaga / kuasa. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.

iii. Kuasa kedudukan. Pertukaran pemimpin pengikut. Keadaan ekonomi. Peserta. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. moral.B. B. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Sistem pemilihan. 5. v. Bagi situasi sekolah di Malaysia. iii. Ciri Situasi i. Deligasi / mewakilkan 2. Autokratik. Kesamaan Demografi. Ciri Pengikut / Subordinat i. Kematangan. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. . iv. pantang larang dan adat. iv. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Tugas dengan orentasi perhubungan. iv. iv. 2. ii. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. ii.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. Perunding. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. ii. ii) Memulakan struktur . Struktur tugas. iii. iii.

seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Dengan kata lain.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. kemahiran berinteraksi. ia harus mempunyai wawasa. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. b. Kalau perlu. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. d. berdisiplin. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Oleh itu. daya pemikiran yang tinggi. . Sebagai contoh. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. 5. Kesimpulannya. berusaha mencari altenatif baru. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. d. rumusannya daripada model ini adalah : a. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Kemampuan untuk memberi inspirasi. c. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. b. Antara ciri-ciri utama ialah : a.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Oleh itu. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. c.

termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Sebagai contoh. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Lazimnya. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Menurut Hussein (1993). ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’.Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Dalam erti kata lain. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. 5. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. menurut Lunenberg ( 1995 ). Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Ntuk mengatasinya. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. 6. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Ciri-ciri pemimpin. Manakala menurut Hunsaker (1986).

perubahan. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . dasardasar kerajaan . menyediakan maklumat dan latihan . sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia.memudahcarakan inovasi pengajaran . . Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Jabatan Pendidikan Negeri . perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. Ini bermakna. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. pasaran kerjaya . ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. perkembangan teknologi . ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved.Menurut Lunenberg(1995).(1995). Daya Penggerak luaran Menurut Owens. dan peruntukan kewangan. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. harapan komuniti dan ibubapa. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. perubahan kurikulum dan sebagainya. pengaruh rumahtangga .

sosial dan sebagai seorang warganegara. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Menurut Cordeiro (dalam Hughes.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . dan strategi kepimpinan motivasi. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . Menurut Owens (1995). membuat keputusan yang tidak tepat .Manakala menurut Owens pula ( 1995 ).Daya Penggerak Dalaman. membuat keputusan . dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. Matlamat. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar .salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. peribadi. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. moral guru yang rendah. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . kepuasan kerja guru yang rendah . mengurus dan mengawal perubahan. . adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.iaitu terhadap para pelajar. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. Strategi Merancang Perubahan.1984).Sementara warga kerja dalaman organisasi pula.

Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian.Diffusion. perkembangan dan penyebaran.A) ( Sumber : Owens(1995). Dalam fasa perkembangan ( R dan D ).214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua .D.Development and iffusion – R. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. Rajah : Model Perubahan – Research.and D ). kementerian atau jabatan. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).D.D. dan kos. perkembangan (devoplement ). Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. ia bukan aspek dari proses. ‘ Strategies normative-reeducative ’. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. and D ). iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). contohnya pihak universiti. penerimaan dan penyelesaian .D. Kajian. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat . iaitu .s. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan.Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). tetapi merupakan kajian (research). Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Organizational Behavior In Education. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . penyebaran ( dissemation ).D.D.( Research. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Development. dan peniruan (adoption ) – ( R. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks.A ). Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. m. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. mengambilkira keadaan sebenar . and Adoption ( R.

Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. kepercayaan. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . boleh mewujudkan perubahan. Pertama. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan .1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. A Normative.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. dengan cara menghormati mereka. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman.Reeducative Strategy. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai.

Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. supaya ia menjadi norma yang baru. sikap. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. matlamat-matlamat. Lewin ( dalam Owens.kumpulan. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru.menolak maklumat itu.Schein dan lainlainnya. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. Punca Penentangan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Owens –Organizational Behavior In Education . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. ternyata sesuai digunakan untuk individu. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai.1995 ) 5. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G.

tetapi bagi setengah-setengah individu. kualiti kerja. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. gaji. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . 1989).Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. sama ada secara individu kepada subordinat. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud.Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. kos perubahan dari segi kuasa. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. . Oleh yang demikian.

Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. dalam Stoner dan Wankel. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. sungguhpun biasa dilakukan . dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.1989 ). barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Rundingan dan persetujuan. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. . Program-program latihan semula. Kaedah-kaedah sedemikian. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. Desakan eksplisit dan implisit. Manipulasi dan lantikan. ( Coch dan French.Penyertaan dan penglibatan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad. Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya.w. Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah". kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil.a. Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka. daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak. untuk mewajibkan kepadanya. supaya mereka tidak memalingkan .a.w. ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s. Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada . kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil". Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s.Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka.a." . Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s.a.w. Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut". Firmannya lagi . Allah telah berfirman kepada nabiNya s.w.

w. Maksud sabda Rasulullah s.Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104). ulama' penghulu. 2. Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah . yang dzahirnya menunjukkan wajib. Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1. "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah. pertubuhan. da'ai. . tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala. pemi.a. menteri.mpin masyarakat. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara. Al-Quran. guru-guru." Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah. Al-sunnah 3. rumahtangga dan lain-lain.

kemasyarakatan dan lain-lain."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain.w. Ditanya kepada Khudzaifah r. kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. pada-wajib. sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar.a. atas hal-perbuatan yang disuruh.a. Menyuruh yang wajib adalah wajib . ilmu pengetahuan. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. . politik. "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat. dan menyuruh yang sunat adalah sunat. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar. Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah.. Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah. warna kulit. dengan syariah. siapakah bangkai bernyawa. Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan. Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah. syariah. ekonomi. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan.. Mendirikan sembahyang . kedudukan. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. Sabda Rasulullah s.

apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan. Di dalam keadaan kesan.w. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian. Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya.a. Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar.Rasulullah s. dari jenismu sendiri. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. .kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin." (Surah Al-Rum ayat 21). Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut. Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi.

" Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. Dan orang .isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna. Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. dalam keadaan terhina.11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata. beriman dan mengerjakan amal saleh. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang.' (surah al-Mu'minun ayat 1 . Dan orangorang yang menjaga kemaluannya. Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas. maka mereka itu. Mereka itulah orang yang mewarisi. kecuali orang-orang yang bertaubat. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). Kecuali terhadap isteri. (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus. Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang-orang yang menunaikan zakat. (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu. Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal. (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. mereka kekal di dalamnya. Dan orang-orang yang memelihara amanah. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian.

kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri. wakil rakyat. Mempunyai kudrat. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. dan jadikan kami pemuka bagi. kemampuan. Muslim.munkar. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu. Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui. rumahtangga.'akil baligh dan laki-laki 2. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut .satu pimpinan. Diantaranya ialah: 1. mufti. 5." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). Beradab mengikut akhlak Islam. kejayaan kebendaan sahaja. Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka. perkataan. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya. 3. 4. anugerahkanlah kepada kami.w. Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu.mereka. Dari aspek itu. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir. pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah.a. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya. (orany-orang yang bertakwa). Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya. penghulu dan lain-lain lagi. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun.

mana yang usul dam mana yang furu'. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf. 10. Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan . 4. 3. Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. 5. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan. jujur tidak angkuh. 7. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. 6. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. Fikah. Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut.dan riwayat hidup ulama-ulama. Hadith. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas."Mustalihul Hadith". 9. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Membaca Siratul Rasul. kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1. Tasauf. Tafsir.akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. ria' dan sebagainya. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. 6. Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. 8. . Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. salaful salihan. 2. sahabat-sahabat. Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan.

Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami. 4. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. 2. 4. 5. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah".nga kirinya. Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya. 2. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya. 3. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. 3. Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan. 3. Sabda rasulullah s. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya. Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya.aow. 2. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. Hendaklah diberi nama yang baik. Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1. 5. Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. . Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan".

Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik. Tidak bersikap angkuh dan sombong. 5. 6. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. 2. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam.a. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. 3. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik. Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya. Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. 5. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri. 4. 4. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. 1. . Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. Hendaklah bersiap sedia 8. kedudukan mereka. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. 2. 4. 7.

Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. 8. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu. Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar. 4. dadah. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat. Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. kezaliman. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata. ulama-ulama. ketua pertubuhan. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. 6. Penutup . suami-isteri.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. dan rumahtangga. 3. 7. 6. Timbulnya krisis. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya. 7. 5. ketua-ketua jabatan. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. 2. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . keruntuhan masyarakat. 2. Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. kanan. pegawaipegawai. guru-guru. Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. rasuah. Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. penghulu dan lain-lain. pengelapan harta benda. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya.9. Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. 5.

) Wallahu a'lam Site Sponsors . ampunilah kami dan rahmatilah kami.Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa. atau kami tersalah. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286..."..... Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.. Beri maaflah kami. Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir. Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful