Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Hunsaker (1986). Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. jujur dan tidak emosional. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Melalui visi. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. actions and influence. 5. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. adil.sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. objectives and strategies. tindakan dan pengaruh. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. they change the course of major organizational events. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. Through their visions. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN ." ] Menurut Philip L.

1969. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. pada awal dekad abad ke 20. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Menurut Bass (1984). Max Weber (1924/1947). Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. kekaguman dan kepercayaan. sifat dominasi. kasih sayang. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan.Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. 1974). termasuklah perniagaan dan pendididikan. Jika mereka berjaya. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. melampaui aras kendiri yang biasa. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. 1954) .

House (1976) telah menjalankan analisis . minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. bersifat radikal. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. walaupun bukan selalunya. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. iii. 1993). Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. ii. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. iv. (Howell & Avolio.Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. 4. 1968). ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. v. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Kerapkali. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. 1986). Menurut mereka lagi. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.

M. Sanger D. Melalui kajiannya. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat.. (Main J. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. U. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan.. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N. Ford. Citibank.bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". iaitu. & Ulrich D. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. 1985. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns.M. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. . House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . 1984.O. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.. Burroughs. Chase Manhattan Bank. melalui perilaku mereka. Union Carbide. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Honeywell. & Ulrich D. GM.O.E. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. Steel.S. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. IBM . Tichy N. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. penguasaan yang amat tinggi.

Burns (1987). ringkasnya MLQ(5). yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Dalam konteks ini. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Starratt (1986) menghujah. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. . tetapi jarang sekali. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Form 5.Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Mengikut Starratt. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Dalam hal ini . pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Walaubagaimanapun. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Oleh itu.

" perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Tetapi. iaitu Kepimpinan Transformational ". Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . kepercayaan. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Sikap. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. teori dan kajian tentang kepimpinan. Menurut Bass lagi. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Peringkat Pertama. Perubahan peringkat rendah.Menurut Burns lagi. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. kepercayaan. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. . dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. nilai dan keinginan. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar.

.ca/bsheppar/Unit5b. http://www. (1996). pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Peringkat Kedua. .stemnet. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. Memorial University of Newfoundland. Leadership: Theory And Practice. Education 6203. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.html ) . 2. J & Sheppard B. Peringkat Ketiga. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan.nt. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. Burns. Yukl.1994). 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. Leithwood & Steinbach. 1994. 1978. iii. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. Menurut Leithwood lagi. 1989). berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. .3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah.4. 1992. ii. membentuk. b. 1985. iv. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.

Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). ./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

b. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. c. Mementingkan semangat berpasukan. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. d. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. f. e. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. • • • • • • • . • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.

1 DEFINISI James A. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) .Robert House. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . Path-Goal Theory .Fred Fiedler. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. The Transactional Model . Bermula dengan diri sesorang itu sendiri." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) .Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Kuhnert dan Lewis (1987) .Edwin Hollander. Situational Theory . Wan Izuddin (1991) . Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993).F. Pemimpin Transactional keperluan faedah. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.5.

hierarchical influence.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.2 Definisi Path-Goal Theory House. prestasi dan kepuasan para subordinat. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Evans dan Robert J. authoritarianism.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. 5. and satisfaction and performance are increased. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. consideration. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. . 1989 : In this theory. 5. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Keller. Menurut Evans. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya.

4. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . 3. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta . Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. 2. Dengan itu. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi.Sementera itu. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. Menurut House. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. 2.

komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. pengorganisasian. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. penyelesaian masalah. ini termasuklah aspek-aspek perancangan.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. Sebagai pengetua atau . Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . pengurusan dan kawalan kerja.iklim organisasi yang menyenangkan. 5. 2. perolehan maklumat.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. 3. Tujuan Peribadi. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. kemahiran. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1.

Oleh itu. Dengan itu. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995).Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap .pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Oleh itu. Dengan itu. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. 2. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964).9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. 4. 2. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. 3. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. 5. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Memberi Peransang . Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. identiti dan kelangsungan kumpulan. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1.

10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. . Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. sumbangan mereka. 3.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. 4. Memastikan Persefahaman . 5.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . Menentukan Piawai dan Peraturan . 5.2. Memberi Peluang . Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.

Disamping itu. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek.Pada pandangan Hollander. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. . kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . pengikut dan situasi. 5.

Pengetahuan tentang tugas. peserta dan mewakilkan) . Kesesuaian / Dominasi. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. kesanggupan. Ciri-ciri i). Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. . iii. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. v. ii. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Aras tenaga / kuasa. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut.personaliti . Keupayaan kognatif. Kunci ketiga. iv. pengikut dan situasi. perunding. 5. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.11. Kerisma. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. Keyakinan Diri. vi. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. ii) Memulakan struktur . penghargaan. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Kematangan mereka. perantaraan. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. vii.

iii. Pertukaran pemimpin pengikut. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. iv. moral. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. v. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Ciri Pengikut / Subordinat i. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Antara ciri-ciri utama ialah : . Kuasa kedudukan.iii. Sistem pemilihan. ii. Oleh itu. Struktur tugas. Bagi situasi sekolah di Malaysia. 2. ii. pantang larang dan adat.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. iv. iv. iii. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. Kematangan. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. iv. Autokratik. Peserta. B. ii. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. 5. Keadaan ekonomi. Ciri Situasi i. iii. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Kesamaan Demografi. Deligasi / mewakilkan 2. Tugas dengan orentasi perhubungan. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Perunding.

Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. berusaha mencari altenatif baru. d. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Lazimnya. c. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. rumusannya daripada model ini adalah : a.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Kesimpulannya. Oleh itu. Sebagai contoh. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua.a. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. berdisiplin. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . b. 5. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. d. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. sebelum . Dengan kata lain. Kalau perlu. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. daya pemikiran yang tinggi. c. Kemampuan untuk memberi inspirasi. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. b. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. ia harus mempunyai wawasa. kemahiran berinteraksi.

Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. 6.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Menurut Hussein (1993).memudahcarakan inovasi pengajaran . Ciri-ciri pemimpin. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini.sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Ntuk mengatasinya. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Dalam erti kata lain. menyediakan maklumat dan latihan . Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. menurut Lunenberg ( 1995 ). Manakala menurut Hunsaker (1986). 5. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . eningkatan . atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Sebagai contoh. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah.

jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. pasaran kerjaya . Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. dasardasar kerajaan . dan peruntukan kewangan.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . membuat keputusan . dan strategi kepimpinan motivasi. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. harapan komuniti dan ibubapa. Berdasarkan kenyataan Owen(1995).profesionalisme dan pengkhususan guru. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan.(1995). perubahan kurikulum dan sebagainya. Jabatan Pendidikan Negeri . pengaruh rumahtangga . dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan . Daya Penggerak luaran Menurut Owens. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . membuat keputusan yang tidak tepat . Daya Penggerak Dalaman. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. perkembangan teknologi . Ini bermakna.Menurut Lunenberg(1995). kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.

antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. ‘ Strategies normative-reeducative ’. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. Matlamat. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. Strategi Rasional Empirikal . kepuasan kerja guru yang rendah . tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . sosial dan sebagai seorang warganegara. Strategi Merancang Perubahan.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. mengurus dan mengawal perubahan. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. moral guru yang rendah.mewujudkan masalah.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya .1984). kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Menurut Owens (1995). kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.iaitu terhadap para pelajar. peribadi.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti .

214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). m. dan peniruan (adoption ) – ( R. ia bukan aspek dari proses. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. kementerian atau jabatan.D. perkembangan dan penyebaran.D. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. Rajah : Model Perubahan – Research. tetapi merupakan kajian (research). Development. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. contohnya pihak universiti. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.D.Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. perkembangan (devoplement ).and D ). penyebaran ( dissemation ). and Adoption ( R. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Kajian. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. penerimaan dan penyelesaian . Organizational Behavior In Education.( Research.Development and iffusion – R. mengambilkira keadaan sebenar .A ).( Power-Coercive Strategies ) . Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).A) ( Sumber : Owens(1995). Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian.D. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).Diffusion. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.D. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. iaitu . dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. dan kos.s. and D ).D.

Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. A Normative. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. kepercayaan. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan.Reeducative Strategy. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi.Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. dengan cara menghormati mereka. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan .Schein dan lain- .1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Pertama. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. boleh mewujudkan perubahan. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. Lewin ( dalam Owens. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu.

Owens –Organizational Behavior In Education . ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. Punca Penentangan. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan .1995 ) 5.lainnya. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar.kumpulan. supaya ia menjadi norma yang baru. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. matlamat-matlamat. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. ternyata sesuai digunakan untuk individu. sikap.

terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. kos perubahan dari segi kuasa. . Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Penyertaan dan penglibatan. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. gaji. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . tetapi bagi setengah-setengah individu.kerja mereka yang ada. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. sama ada secara individu kepada subordinat. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. 1989). Oleh yang demikian. kualiti kerja.

( Coch dan French. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. BIBLIOGRAFI . Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. dalam Stoner dan Wankel. Program-program latihan semula. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan.Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.1989 ). memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. sungguhpun biasa dilakukan . adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Manipulasi dan lantikan. Desakan eksplisit dan implisit. Rundingan dan persetujuan. Kaedah-kaedah sedemikian.

Hussein Mahmood. 221-239.A.(1986) Managing Organizational Behavior.Inc) House. J.L. W. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. (1996). Transformational leadership. D. (1984). 12 (1). (1996).M.. J. R.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. A path-goal theory of leader effectiveness. & Corbally. Waldman.a practical guide to effective relationships. 891-902. Education 6203 Memorial University of Newfoundland.M. Groups. 321-339. P.. (1978). Bass. dalam Sergiovani.Bhd. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations... B. USA : Addison – Wesley Publishing Com. "Transformative Power and Leadership". Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Journal of Applied Psychology. New York: Free Press.P. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. locus of control.A. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Hunsaker. New York : Macmillan College Publishing Company. Edwin P. M.W. (1993). and Influence.Ramaiah. Group and Organization Studies. (1987). J & Sheppard B. & Avolio. & Bebb.The Principal As Leader.. Bass B. M. Brown. New York: Oxford University Press.stemnet.Cabaran Masa Kini(edisi baru). New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.M. B.nt. Avolio. Administration Science Quarterly. Urbana Illinois: University of Illinois Press.J. Hollander. http://www..(1993).L. (1971). (1964) Leaders. Research and Managerial Application 3rd Ed. Bennis. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice. Kepimpinan Pendidikan. Hollander. London: Collier Macmillan Publisher Bass B. E. B. 78(6). T.E. Hughes L. 7387. J. Howell. J. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. D. Leadership Dynamics . Leadership: Theory And Practice.16.J. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. . (1999 ).

V. Behr (1987). Bhd. Ingram. Wan Izuddin. Work and Motivation. R. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Three Principals Who Make A Difference.( 3rd. (1992).MA : Allyn and Bacon.C.(1995). & Jantzi D. Hubungan Manusia Dalam Organisasi. 74.F. 312331. Lunenberg. Patreese D. Strategi Membina Pasukan Berkesan.Ibrahim Mamat. Z. 13-18. dan Wankel.Potts & P. (1989). Pengurusan. (1997). Organizational Behavior In Education. L.(1989). (1993).Ed. Journal of Educational Administration. Pengurusan. & Liska. 208-212. 857-876.A. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. Journal of Management.R.C.J.)Petaling Jaya : Amiza. Educational Leadership.G. (1989). Keller. 49 (5): 8-11. (1964). The Principalship – Concepts and Aplication . Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Vroom.(5th Ed). New Jersey : Englewood Cliffs M.. Leithwood K. T. New York : wiley. Wofford. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican.D. J. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Stoner. 19. (1991). Educational Leadership. (1992). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn.F. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Edisi Ke 3). (1997). Journal of Applied Psychology. James A. (1995). Bhd. C. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. 35 (5) : 411-427.F. Leithwood K. . (1993). 35 (4).(1995). Petaling Jaya: Amiza. The Leading Edge. 49 (5). New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. The move toward Transformational Leadership. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Boston. Journal of Educational Administration. Sagor R. Owens. Stoner & Wankel C.

0 4.0 8.0 5.3 Pemimpin Transformational 2.Bil 1.1 Kepimpinan 2.0 2.2 Pemimpin Karismatik 2. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini.0 7.4 Pemimpin Transactional 2. pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1.0 6. .5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 Pengenalan Definisi: 2.

L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. mengarah. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi.L. Menurut Dr A. Ramaiah (1999). Kepimpinan Transformational. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. kebolehan. Prof Dr. dipetik oleh Prof Dr. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. A.L. Ramaiah. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. DEFINISI 1. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. mendorong atau mempengaruhi. 1992) . Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. 2. A. (Stogdill 1958. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

" [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower.L. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting. Potts & P. changing these values. Behr (1987). Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan. conserving. Tetapi. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. lebih daripada itu. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi.Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya." ] Menurut M. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. the transforming leader . ] 3. berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. But. 1976) 2. beyond that.(Reed.

tindakan dan pengaruh." ] Menurut Philip L. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. actions and influence. Through their visions. Melalui visi.] . ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas.looks for potential motives in followers. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. jujur dan tidak emosional." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. they change the course of major organizational events. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. Hunsaker (1986)." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. objectives and strategies. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents. adil. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower.

mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . sifat dominasi. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin.Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. kasih sayang. termasuklah perniagaan dan pendididikan. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. pada awal dekad abad ke 20. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. Menurut Bass (1984). [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. melampaui aras kendiri yang biasa. kekaguman dan kepercayaan. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Max Weber (1924/1947). kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. 5. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain.

terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. v.kepada pengikut-pengikutnya. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. 4. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Jika mereka berjaya. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. Menurut mereka lagi. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. iv. iii. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. bersifat radikal. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. 1968). 1974). meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. walaupun bukan selalunya. ii.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. Kerapkali. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. 1986). Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. 1969.

Chase Manhattan Bank. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.. IBM . Honeywell. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Tichy N. penguasaan yang amat tinggi.M. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. iaitu: . iaitu. GM. (Tichy N.O. Melalui kajiannya. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. 1985. melalui perilaku mereka. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.visi. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya.S. 1993). Burroughs. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J.. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Ford. 1984. Steel. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. (Howell & Avolio. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J.E. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. U. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. & Ulrich D. Sanger D. & Ulrich D. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Union Carbide. (Main J.O.. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . Citibank.M.

adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait".` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. Burns (1987). yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. Dalam konteks ini. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. ringkasnya MLQ(5). Oleh itu. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Mengikut Starratt. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Starratt (1986) menghujah. Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. Form 5. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Walaubagaimanapun. Dalam hal ini .

maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Perubahan peringkat rendah. kepercayaan. Sikap. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. teori dan kajian tentang kepimpinan. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. nilai dan keinginan.mencapai tujuan yang sama. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Tetapi. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. iaitu Kepimpinan Transformational ". pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Menurut Bass lagi. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. tetapi jarang sekali. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. kepercayaan. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Menurut Burns lagi.

Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. Peringkat Ketiga. 2. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Peringkat Pertama. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . Peringkat Kedua. .. .

Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. membentuk. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Leithwood & Steinbach. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. J & Sheppard B. 1992. Memorial University of Newfoundland. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. 1989).stemnet.nt.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. iii. (1996).ca/bsheppar/Unit5b. http://www. ii.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. Burns. b. Leadership: Theory And Practice. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. 1994. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a.html ) 4. Menurut Leithwood lagi. Yukl. iv. . 1978. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. 1985. Education 6203.1994).

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia . kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. • • • • • . Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. b. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. f.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). dalam konsep bilik darjah di Malaysia. e. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. c. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. d. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Pemimpin Transactional keperluan faedah.1 DEFINISI James A. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Kuhnert dan Lewis (1987) .F. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . • 5. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Wan Izuddin (1991) . Mementingkan semangat berpasukan.

and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993).2 Definisi Path-Goal Theory House. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan . Evans dan Robert J. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. authoritarianism. prestasi dan kepuasan para subordinat. Path-Goal Theory . Keller. and satisfaction and performance are increased. 5.Fred Fiedler. hierarchical influence.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. The Transactional Model . Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Situational Theory . 5. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Menurut Evans.Edwin Hollander. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate.Robert House. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . consideration. 1989 : In this theory. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan.

Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. 4. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Dengan itu. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: .sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Sementera itu. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. 3. Menurut House. 2.

. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat.1. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Tujuan Peribadi. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. 2. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. 2. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. penyelesaian masalah. pengorganisasian. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. mencuba dan menilai keputusan. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. pengurusan dan kawalan kerja. 3.

pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. kemahiran. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. 4. 2. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Oleh itu. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. 5. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Oleh itu. 3. Dengan itu. perolehan maklumat. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.5. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak . Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). 2.

identiti dan kelangsungan kumpulan.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat.dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : . 5. 4. Memberi Peransang . Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Menentukan Piawai dan Peraturan .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. Memberi Peluang .10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 2. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . Memastikan Persefahaman . kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Dengan itu. 3. 5.

Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : . pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Pada pandangan Hollander. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. pengikut dan situasi. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Disamping itu. 5. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.

Ciri-ciri i). Kesesuaian / Dominasi. perunding. pengikut dan situasi. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) . vi. ii. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. vii. peserta dan mewakilkan) . Pengetahuan tentang tugas. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Kematangan mereka.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Aras tenaga / kuasa. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik.11. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. iv. iii. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. penghargaan. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. 5. perantaraan. personaliti . Kerisma. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Keyakinan Diri. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. Keupayaan kognatif. Kunci ketiga. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. v. kesanggupan.

iv. iii. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Perunding. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Tugas dengan orentasi perhubungan. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Ciri Situasi i. B. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. ii) Memulakan struktur . Keadaan ekonomi. pantang larang dan adat. v. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Deligasi / mewakilkan 2. . iii. Peserta. iii. Struktur tugas. Autokratik. iv.B. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. moral. ii. iv. ii. Ciri Pengikut / Subordinat i. 2. Pertukaran pemimpin pengikut. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. 5. Kematangan. Sistem pemilihan. iii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Kuasa kedudukan. ii. Kesamaan Demografi. iv.

Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. daya pemikiran yang tinggi.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Dengan kata lain. ia harus mempunyai wawasa. Kemampuan untuk memberi inspirasi. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Kalau perlu. Oleh itu. Oleh itu. Antara ciri-ciri utama ialah : a. kemahiran berinteraksi. c.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. b. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. d. berdisiplin. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. rumusannya daripada model ini adalah : a. Sebagai contoh. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. 5. d. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. c. Kesimpulannya. b. berusaha mencari altenatif baru. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. .

sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Lazimnya. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. 6. Ciri-ciri pemimpin. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Menurut Hussein (1993). Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. 5. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong.Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Ntuk mengatasinya. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Sebagai contoh. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Manakala menurut Hunsaker (1986). Dalam erti kata lain.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. menurut Lunenberg ( 1995 ). pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’.

kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran.perubahan. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . Daya Penggerak luaran Menurut Owens. pengaruh rumahtangga . Berdasarkan kenyataan Owen(1995). pasaran kerjaya . Manakala menurut Ramaiah pula (1999).(1995). menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . .Menurut Lunenberg(1995). perubahan kurikulum dan sebagainya. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.memudahcarakan inovasi pengajaran . Jabatan Pendidikan Negeri . eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. harapan komuniti dan ibubapa. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. perkembangan teknologi . sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. dan peruntukan kewangan. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. menyediakan maklumat dan latihan . change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. dasardasar kerajaan . Ini bermakna. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan.

Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.1984).Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi .Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Menurut Owens (1995).Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. Matlamat. Strategi Merancang Perubahan. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. dan strategi kepimpinan motivasi. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. moral guru yang rendah. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. . sosial dan sebagai seorang warganegara. mengurus dan mengawal perubahan. membuat keputusan yang tidak tepat .Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah .iaitu terhadap para pelajar. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). membuat keputusan . peribadi. kepuasan kerja guru yang rendah .salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya .Daya Penggerak Dalaman.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.

Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. contohnya pihak universiti. iaitu . ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. perkembangan (devoplement ). kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. and D ). perkembangan dan penyebaran. tetapi merupakan kajian (research). and Adoption ( R. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.Development and iffusion – R. kementerian atau jabatan. ia bukan aspek dari proses. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut.s. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). Organizational Behavior In Education. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks.Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).D. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit.( Research.and D ).D. ‘ Strategies normative-reeducative ’. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . Rajah : Model Perubahan – Research. Development.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ).D.D. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya.A ). dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat . Kajian.Diffusion. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. m.D. mengambilkira keadaan sebenar . dan kos. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). dan peniruan (adoption ) – ( R. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. penyebaran ( dissemation ).D. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita .A) ( Sumber : Owens(1995). Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. penerimaan dan penyelesaian . Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian.

Reeducative Strategy. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. A Normative. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. dengan cara menghormati mereka.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. Pertama. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan . Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. boleh mewujudkan perubahan. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. kepercayaan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa.

Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Lewin ( dalam Owens. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Owens –Organizational Behavior In Education . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. supaya ia menjadi norma yang baru. sikap.1995 ) 5. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut.menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja.Schein dan lainlainnya. matlamat-matlamat.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Punca Penentangan. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. .kumpulan. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. ternyata sesuai digunakan untuk individu. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru.

Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . Oleh yang demikian. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. tetapi bagi setengah-setengah individu.Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. gaji. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. . kualiti kerja. 1989). Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. sama ada secara individu kepada subordinat. kos perubahan dari segi kuasa. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu.

( Coch dan French. Kaedah-kaedah sedemikian. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja.Penyertaan dan penglibatan. . dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Program-program latihan semula. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Rundingan dan persetujuan. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. sungguhpun biasa dilakukan . kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya.1989 ). Desakan eksplisit dan implisit. Manipulasi dan lantikan. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. dalam Stoner dan Wankel. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan .

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada ." . "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut". Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah". supaya mereka tidak memalingkan . Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya. Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka.w.a. kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil. Allah telah berfirman kepada nabiNya s. Firmannya lagi . Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad. ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s. Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak.w.w.w. kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil".Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka. untuk mewajibkan kepadanya. Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s.a. Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s.a.a.

Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1. Al-Quran." Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah.w. rumahtangga dan lain-lain. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara. menteri. "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah. Al-sunnah 3. pemi.mpin masyarakat.Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain. Maksud sabda Rasulullah s. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104). guru-guru. da'ai. Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah . 2. yang dzahirnya menunjukkan wajib. pertubuhan. .a. ulama' penghulu. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala.

dengan syariah.a. politik. kedudukan. Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan. ilmu pengetahuan.a. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat. Menyuruh yang wajib adalah wajib . akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. . Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. Sabda Rasulullah s. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan. atas hal-perbuatan yang disuruh. syariah. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. Mendirikan sembahyang . Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan. pada-wajib. Ditanya kepada Khudzaifah r. dan menyuruh yang sunat adalah sunat. sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. siapakah bangkai bernyawa. kemasyarakatan dan lain-lain. kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah. warna kulit. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin.w. ekonomi... "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar.

Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya. dari jenismu sendiri. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi. . Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam. Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut. Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut.Rasulullah s.kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan.w.a. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya. Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri. Di dalam keadaan kesan." (Surah Al-Rum ayat 21). Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya.

Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal. maka mereka itu. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. Dan orang-orang yang memelihara amanah. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian.isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela. dalam keadaan terhina.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. Kecuali terhadap isteri. kecuali orang-orang yang bertaubat. Dan orangorang yang menjaga kemaluannya.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna.' (surah al-Mu'minun ayat 1 . Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. Dan orang-orang yang menunaikan zakat. Mereka itulah orang yang mewarisi. mereka kekal di dalamnya. (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu. beriman dan mengerjakan amal saleh.11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata. Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang . Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir. (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya.

kemampuan. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun.munkar. kejayaan kebendaan sahaja." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu. Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya.'akil baligh dan laki-laki 2.satu pimpinan. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. 3. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut .a. (orany-orang yang bertakwa). dan jadikan kami pemuka bagi. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya. 4. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah. Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui. Beradab mengikut akhlak Islam. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya. Muslim.w. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu. 5. Diantaranya ialah: 1. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta. penghulu dan lain-lain lagi. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka. mufti. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya. rumahtangga. Mempunyai kudrat.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. Dari aspek itu. anugerahkanlah kepada kami. perkataan. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir.mereka. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s. wakil rakyat. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang. pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan.

"Mustalihul Hadith". Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut. 6. Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1.akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf. Membaca Siratul Rasul. 5. Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. .dan riwayat hidup ulama-ulama. hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar. mana yang usul dam mana yang furu'. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. sahabat-sahabat. 7. 2. Tafsir. Tasauf. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. ria' dan sebagainya. jujur tidak angkuh. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. 8. 3. Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan . 9. salaful salihan. 4. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas. Hadith. Fikah. 6. 10.

5. Hendaklah diberi nama yang baik. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan". Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. 3. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. 4. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya.aow. 2. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya. 3. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli. Sabda rasulullah s. 2. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya. 5. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya.nga kirinya. 2. Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera. . Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. 3. Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah". 4. Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya. Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan.

7. 5. . Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. Hendaklah bersiap sedia 8. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik. 4.a. 3. Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. 2. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya. supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu. Tidak bersikap angkuh dan sombong. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam. 5. 1. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya. 4. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1. 6. 2. 4. kedudukan mereka.

ulama-ulama. 6.9. guru-guru. keruntuhan masyarakat. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata. 5. Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya. Timbulnya krisis. Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. 7. 8. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat. ketua-ketua jabatan. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu. 6. suami-isteri. ketua pertubuhan. 5. kanan. 2. 7. 4. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. pegawaipegawai. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. dadah. rasuah. 3. kezaliman. dan rumahtangga. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . penghulu dan lain-lain. Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar. pengelapan harta benda. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1. Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya. 2. Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. Penutup . Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu.

. ampunilah kami dan rahmatilah kami..". Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir.. atau kami tersalah. Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya.. Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286.) Wallahu a'lam Site Sponsors ... Beri maaflah kami.Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa..