Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. objektif dan strategi organisasi berkenaan. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN . [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. actions and influence. Hunsaker (1986). [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. tindakan dan pengaruh. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. they change the course of major organizational events. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. jujur dan tidak emosional.sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. 5. adil. Through their visions. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. objectives and strategies. Melalui visi. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya." ] Menurut Philip L.

termasuklah perniagaan dan pendididikan. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. 1954) . [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. sifat dominasi. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Jika mereka berjaya. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. Menurut Bass (1984). Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. 1974). Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. kasih sayang. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. 1969. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. pada awal dekad abad ke 20. Pemimpin Karismatik adalah satu idola.Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. kekaguman dan kepercayaan. Max Weber (1924/1947). melampaui aras kendiri yang biasa. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri.

terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. ii. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. 1968). House (1976) telah menjalankan analisis . minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. v. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. Menurut mereka lagi. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. (Howell & Avolio. Kerapkali. iv. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. bersifat radikal. iii. 4. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. 1993). walaupun bukan selalunya. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. 1986). Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain.

. & Ulrich D.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian.O. (Main J. Chase Manhattan Bank. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. & Ulrich D. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. melalui perilaku mereka. Steel.S. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan.. Honeywell.M. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. U.. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek.bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. GM. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Melalui kajiannya. Tichy N.E. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . Ford. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. IBM .O. 1985. Citibank.M. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. iaitu. . Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. Sanger D. penguasaan yang amat tinggi. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. Union Carbide. (Tichy N. Burroughs. 1984.

Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Dalam konteks ini. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Burns (1987). Oleh itu. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait".Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. . ringkasnya MLQ(5). Dalam hal ini . 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Starratt (1986) menghujah. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). tetapi jarang sekali. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Mengikut Starratt. Form 5. Walaubagaimanapun. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran.

Sikap. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. teori dan kajian tentang kepimpinan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". nilai dan keinginan. Peringkat Pertama. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Perubahan peringkat rendah. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan.Menurut Burns lagi. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . Tetapi. kepercayaan. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Menurut Bass lagi. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. . mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . kepercayaan. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. iaitu Kepimpinan Transformational ". kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya.

(1996). http://www. 2. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.html ) . Memorial University of Newfoundland. Peringkat Kedua.nt. Education 6203. Leadership: Theory And Practice. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.stemnet. Peringkat Ketiga. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan.. J & Sheppard B.ca/bsheppar/Unit5b. .

1978.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. iv. Menurut Leithwood lagi. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. 1994. Leithwood & Steinbach. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. Burns.1994). berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. 1989). b. 1985. iii. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. 1992. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. Yukl.4. . ii. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. membentuk. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood.

keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. . / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.

• • • • • • • . Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. c. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Mementingkan semangat berpasukan. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.b. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. e. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. d. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. f.

PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993)." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.1 DEFINISI James A. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) . pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja.Robert House. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri.Fred Fiedler. Situational Theory . Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Kuhnert dan Lewis (1987) . Wan Izuddin (1991) . Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model .Edwin Hollander. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. The Transactional Model . Path-Goal Theory . and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document.5. Pemimpin Transactional keperluan faedah.F.

Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. 5. Keller.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Evans dan Robert J. . 1989 : In this theory. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. consideration. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. 5. prestasi dan kepuasan para subordinat.2 Definisi Path-Goal Theory House. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. hierarchical influence. and satisfaction and performance are increased. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. authoritarianism. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. Menurut Evans.

4. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja.Sementera itu. 3. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. 2. 2. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Dengan itu. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Menurut House. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta .

pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. pemerosesan maklumat dan penyelarasan.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Tujuan Peribadi. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. 2. pengorganisasian. kemahiran.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu.iklim organisasi yang menyenangkan. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Sebagai pengetua atau . Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. 5. pengurusan dan kawalan kerja. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. 3. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. perolehan maklumat. penyelesaian masalah. Kumpulan juga berperanan untuk membuat.

pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. 4. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. identiti dan kelangsungan kumpulan. Dengan itu. 2.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap . Dengan itu. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). Oleh itu. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Memberi Peransang . 2. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. Oleh itu. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. 3. 5. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1.

pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Memberi Peluang . sumbangan mereka.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. 4. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 3. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . .Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.2. 5.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. Menentukan Piawai dan Peraturan . 5. Memastikan Persefahaman .

melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. 5. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. . Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. pengikut dan situasi. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.Pada pandangan Hollander.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Disamping itu. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan.

1 Ciri-Ciri Pemimpin A. iv. Kerisma. iii. Ciri-ciri i). perunding. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. v. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.11. pengikut dan situasi. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. Aras tenaga / kuasa. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B. Kesesuaian / Dominasi. Keyakinan Diri. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. Pengetahuan tentang tugas. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. perantaraan. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. kesanggupan. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Kematangan mereka. ii. peserta dan mewakilkan) . vii. vi. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. penghargaan. Keupayaan kognatif. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. . Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Kunci ketiga. ii) Memulakan struktur .personaliti . 5.

B. Keadaan ekonomi. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. Pertukaran pemimpin pengikut. Autokratik.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. ii. Kuasa kedudukan. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. ii. Ciri Pengikut / Subordinat i. Ciri Situasi i. Oleh itu. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. 2. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Deligasi / mewakilkan 2.iii. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Antara ciri-ciri utama ialah : . Kematangan. iv. v. iii. Sistem pemilihan. 5. Kesamaan Demografi. pantang larang dan adat. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. iii. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. ii. Struktur tugas. Peserta. iv. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. moral. Bagi situasi sekolah di Malaysia. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. iii. iv. Perunding. iv. Tugas dengan orentasi perhubungan.

luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Kemampuan untuk memberi inspirasi. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. berdisiplin. rumusannya daripada model ini adalah : a. berusaha mencari altenatif baru. daya pemikiran yang tinggi. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Dengan kata lain. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Oleh itu. d. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Kalau perlu. d. c. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. 5. sebelum . Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . ia harus mempunyai wawasa.a. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Lazimnya. Sebagai contoh. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. b.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Kesimpulannya. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. b. kemahiran berinteraksi. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. c. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.

eningkatan . Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor .memudahcarakan inovasi pengajaran . 6. Ntuk mengatasinya. menyediakan maklumat dan latihan . ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Dalam erti kata lain. Manakala menurut Hunsaker (1986). Menurut Hussein (1993). termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . menurut Lunenberg ( 1995 ). pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). 5. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Sebagai contoh. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan.sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa.

Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. Ini bermakna. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan . pengaruh rumahtangga . Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. pasaran kerjaya . Daya Penggerak luaran Menurut Owens. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. dan peruntukan kewangan.profesionalisme dan pengkhususan guru. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia.(1995). Jabatan Pendidikan Negeri . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. perubahan kurikulum dan sebagainya. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . harapan komuniti dan ibubapa. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. membuat keputusan yang tidak tepat . perkembangan teknologi . change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). Daya Penggerak Dalaman. dasardasar kerajaan . ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. membuat keputusan . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran.Menurut Lunenberg(1995).

Strategi Rasional Empirikal . Menurut Owens (1995). peribadi. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar .mewujudkan masalah. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.iaitu terhadap para pelajar.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ). Matlamat. mengurus dan mengawal perubahan. moral guru yang rendah. ‘ Strategies normative-reeducative ’. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . Menurut Cordeiro (dalam Hughes.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya .1984).Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Strategi Merancang Perubahan.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . sosial dan sebagai seorang warganegara. kepuasan kerja guru yang rendah .

perkembangan dan penyebaran. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. penyebaran ( dissemation ). kementerian atau jabatan.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Rajah : Model Perubahan – Research. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Organizational Behavior In Education. perkembangan (devoplement ). ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. dan peniruan (adoption ) – ( R. and Adoption ( R. tetapi merupakan kajian (research).( Research. m.A ). Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks.Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan.D.D. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. Kajian.D. ia bukan aspek dari proses. contohnya pihak universiti. penerimaan dan penyelesaian . beberapa tahap atau fasa perlu diikuti.Development and iffusion – R. dan kos. and D ). Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).D.( Power-Coercive Strategies ) . Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Development. mengambilkira keadaan sebenar . Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . iaitu . dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.and D ). Untuk melaksanakan strategi ini ( R. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut.D.Diffusion.s.D. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita .A) ( Sumber : Owens(1995). iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .

Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens.Reeducative Strategy. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. boleh mewujudkan perubahan. dengan cara menghormati mereka. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Pertama. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain- . yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. A Normative. Lewin ( dalam Owens. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. kepercayaan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan.

Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru.kumpulan. matlamat-matlamat. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. Owens –Organizational Behavior In Education . Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. sikap. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar.1995 ) 5. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Punca Penentangan. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. supaya ia menjadi norma yang baru. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. ternyata sesuai digunakan untuk individu. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai.lainnya. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.

tetapi bagi setengah-setengah individu. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Penyertaan dan penglibatan. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. kualiti kerja. 1989). Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. sama ada secara individu kepada subordinat. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain.kerja mereka yang ada. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. . Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Oleh yang demikian. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. gaji. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. kos perubahan dari segi kuasa. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya.

Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan.1989 ). barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Desakan eksplisit dan implisit. Kaedah-kaedah sedemikian. Manipulasi dan lantikan. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. BIBLIOGRAFI . Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. dalam Stoner dan Wankel. Program-program latihan semula. ( Coch dan French. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. sungguhpun biasa dilakukan . Rundingan dan persetujuan.

78(6). (1971). (1984). E. B. locus of control.Bhd.P. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.(1986) Managing Organizational Behavior. J. New York: Free Press. J.16. (1964) Leaders.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. Transformational leadership. Howell. USA : Addison – Wesley Publishing Com. Hunsaker.Inc) House.A. Brown.The Principal As Leader.M. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah.(1993).. Leadership Dynamics . New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. Research and Managerial Application 3rd Ed. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. "Transformative Power and Leadership". P. & Avolio. dalam Sergiovani. http://www.a practical guide to effective relationships. R. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice.. (1993). D. Bass B. (1987).L. (1999 ). Education 6203 Memorial University of Newfoundland.M.Cabaran Masa Kini(edisi baru). Leadership: Theory And Practice.E. T. Bennis. & Corbally. New York : Macmillan College Publishing Company. M. (1984). Hollander.. Edwin P.M. Group and Organization Studies.L. Hussein Mahmood. Journal of Applied Psychology.Ramaiah. Avolio. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). London: Collier Macmillan Publisher Bass B. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations.A. Transformational leadership and the falling dominoes effect. M. B.. Administration Science Quarterly. Hollander. 321-339.. . B. New York: Oxford University Press. (1996). (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. & Bebb.nt.stemnet.J. A path-goal theory of leader effectiveness. Groups.J. Kepimpinan Pendidikan. 221-239. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Waldman. 7387. 12 (1). J.. J & Sheppard B. and Influence. Bass. Urbana Illinois: University of Illinois Press. J. W. D. (1978). Hughes L.W. (1996). 891-902.

(1995). Organizational Behavior In Education. 13-18.A. & Liska. T. Keller. Journal of Educational Administration.)Petaling Jaya : Amiza. 74.MA : Allyn and Bacon. Lunenberg. (1997). Sagor R. Ingram. Wan Izuddin. 35 (5) : 411-427. Journal of Management. (1997)..F. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. New York : wiley. (1993). 208-212. Hubungan Manusia Dalam Organisasi. 49 (5). James A.Ibrahim Mamat. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Strategi Membina Pasukan Berkesan.( 3rd.Ed. (1964). Leithwood K. Stoner & Wankel C.C. Owens. The Principalship – Concepts and Aplication . (1993). C. Behr (1987). Bhd. The Leading Edge. 19. The move toward Transformational Leadership. Work and Motivation.J. Pengurusan. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. J. New Jersey : Englewood Cliffs M. & Jantzi D.(5th Ed). Vroom. Z. Pengurusan. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Petaling Jaya: Amiza. Bhd. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. 312331. (1989).G. R. Boston. Edisi Ke 3).C. L. Wofford. (1992). (1992). Stoner.D. Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership. (1989). New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia.R.F.Potts & P. dan Wankel. V. 857-876. 35 (4). Educational Leadership. Patreese D. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican.F. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. (1991).(1989). Journal of Applied Psychology. (1995). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn.(1995). . Leithwood K. Journal of Educational Administration. 49 (5): 8-11.

0 8. . PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini.2 Pemimpin Karismatik 2.0 6.0 Pengenalan Definisi: 2.0 5.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1.0 4.0 7. pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.Bil 1.4 Pemimpin Transactional 2.3 Pemimpin Transformational 2.0 2.1 Kepimpinan 2.

A. John W. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Ramaiah. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. DEFINISI 1. (Stogdill 1958.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. 2. Ramaiah (1999). A. Prof Dr. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. Menurut Dr A. dipetik oleh Prof Dr. Kepimpinan Transformational. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. kebolehan.L. mendorong atau mempengaruhi. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan. mengarah.L. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan.L. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. 1992) . Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.

[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. Potts & P. Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan." ] Menurut M. ] 3. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. changing these values. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers.L. 1976) 2. But. conserving. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya. berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P.Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. the transforming leader . Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. beyond that. Tetapi.(Reed. lebih daripada itu. Behr (1987). Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral.

PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L." ] Menurut Philip L. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. Hunsaker (1986). jujur dan tidak emosional. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut.] . [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. actions and influence. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi.looks for potential motives in followers. adil. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. Melalui visi. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. Through their visions. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. objectives and strategies. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. they change the course of major organizational events. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. objektif dan strategi organisasi berkenaan. tindakan dan pengaruh.

mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Menurut Bass (1984). pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. Max Weber (1924/1947). Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. kasih sayang. kekaguman dan kepercayaan. termasuklah perniagaan dan pendididikan. 5. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri.Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. melampaui aras kendiri yang biasa. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. sifat dominasi. pada awal dekad abad ke 20. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang.

kepada pengikut-pengikutnya.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Jika mereka berjaya. ii. 4. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . iii. iv. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. 1974). v. Kerapkali. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. 1969. 1968). walaupun bukan selalunya. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. Menurut mereka lagi. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. 1986). Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. bersifat radikal. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark.

Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. U. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca.. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Chase Manhattan Bank. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin.M. iaitu.E.O. & Ulrich D. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. 1985. GM. (Main J. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20.O. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya.. Tichy N. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. Citibank. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". 1984. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. penguasaan yang amat tinggi. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ .visi. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. & Ulrich D. (Tichy N. 1993). IBM . Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Melalui kajiannya. Ford. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. melalui perilaku mereka. Honeywell. Sanger D. iaitu: . Steel..S.M. Burroughs.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. (Howell & Avolio. Union Carbide. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J.

Burns (1987). Mengikut Starratt. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal.` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. Starratt (1986) menghujah. Form 5. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam hal ini . Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Dalam konteks ini. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Oleh itu. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . ringkasnya MLQ(5). yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. Walaubagaimanapun. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational.

Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Sikap. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. tetapi jarang sekali. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. kepercayaan. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". kepercayaan. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Menurut Bass lagi. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". nilai dan keinginan. teori dan kajian tentang kepimpinan. Tetapi. Perubahan peringkat rendah. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Menurut Burns lagi. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat.mencapai tujuan yang sama. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. iaitu Kepimpinan Transformational ". ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin.

. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Peringkat Ketiga. Peringkat Pertama. . Peringkat Kedua. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. 2.

1989). iii.1994). 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. 1985. Education 6203. iv. 1994. membentuk. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. ii. .html ) 4. Menurut Leithwood lagi. (1996). b. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah.ca/bsheppar/Unit5b. Memorial University of Newfoundland.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood.nt.stemnet. J & Sheppard B. Burns. Leithwood & Steinbach. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. Yukl. 1978. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. 1992. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. http://www. Leadership: Theory And Practice.

Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia . Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. / Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. d. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. e. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). f. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. • • • • • . Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. c. b. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.

Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Wan Izuddin (1991) . Kuhnert dan Lewis (1987) .F. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut.1 DEFINISI James A. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Pemimpin Transactional keperluan faedah. Mementingkan semangat berpasukan. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . • 5. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah.

Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan .3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Situational Theory . hierarchical influence. Path-Goal Theory . Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Keller. authoritarianism. consideration. prestasi dan kepuasan para subordinat. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan.Edwin Hollander. 1989 : In this theory. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya.2 Definisi Path-Goal Theory House. Evans dan Robert J. and satisfaction and performance are increased. The Transactional Model . and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . 5.Fred Fiedler. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Menurut Evans.Paul Hersey & Kenneth Blanchard.Robert House. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. 5. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya.

Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Menurut House. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: .sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. 2. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Sementera itu. Dengan itu. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. 3. 4.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka .4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.

penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. mencuba dan menilai keputusan. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . . 2. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. pengorganisasian. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi.1. pengurusan dan kawalan kerja. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. 2. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. penyelesaian masalah. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 3. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Tujuan Peribadi.

tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak . Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. 3. kemahiran. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Dengan itu. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. 4. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. 5. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5.5. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Tanpa padanan ( matching ) yang betul.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. perolehan maklumat.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). 2. 2. Oleh itu. Oleh itu.

Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Memberi Peluang . 3. Memberi Peransang . Dengan itu.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : . fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . identiti dan kelangsungan kumpulan.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat.dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 5. 4. Memastikan Persefahaman . 2. Menentukan Piawai dan Peraturan . kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. 5.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.

5. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : . melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Disamping itu.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Pada pandangan Hollander. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting.Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. pengikut dan situasi.

Keupayaan kognatif. iii. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. Kesesuaian / Dominasi. perunding.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan mereka. kesanggupan. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) . 5. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. perantaraan. penghargaan. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. pengikut dan situasi. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan.11. Pengetahuan tentang tugas. Kunci ketiga. Ciri-ciri i). Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Aras tenaga / kuasa. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. ii. peserta dan mewakilkan) . vii. personaliti . Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Keyakinan Diri. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. vi. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. Kerisma. v. iv. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi.

B. Ciri Pengikut / Subordinat i. Tugas dengan orentasi perhubungan. ii. iii. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. ii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. iv. Autokratik.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. ii) Memulakan struktur . Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Deligasi / mewakilkan 2. iv. iii. moral. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Kematangan. B. pantang larang dan adat. Struktur tugas. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Peserta. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. ii. 2. Sistem pemilihan. Kuasa kedudukan. Perunding. Ciri Situasi i. . iv. Pertukaran pemimpin pengikut. Keadaan ekonomi. iii. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. iv. 5. v. Kesamaan Demografi. iii. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1.

kemahiran berinteraksi. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. berdisiplin.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Kemampuan untuk memberi inspirasi. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. c. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Sebagai contoh. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Antara ciri-ciri utama ialah : a. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Dengan kata lain. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Kalau perlu. b. rumusannya daripada model ini adalah : a. b. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. d. Oleh itu. berusaha mencari altenatif baru. ia harus mempunyai wawasa. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Kesimpulannya. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. d. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Oleh itu. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. daya pemikiran yang tinggi. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. 5. . c.

Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Manakala menurut Hunsaker (1986). 6. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Menurut Hussein (1993). pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. 5. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Lazimnya. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Dalam erti kata lain. Ntuk mengatasinya. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Sebagai contoh. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Ciri-ciri pemimpin. menurut Lunenberg ( 1995 ).

Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. pasaran kerjaya . pengaruh rumahtangga . ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya.memudahcarakan inovasi pengajaran . dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru.(1995). menyediakan maklumat dan latihan . Ini bermakna. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. . Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. perubahan kurikulum dan sebagainya. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. dan peruntukan kewangan. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Berdasarkan kenyataan Owen(1995). perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.Menurut Lunenberg(1995). tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah .perubahan. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Jabatan Pendidikan Negeri . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. harapan komuniti dan ibubapa. dasardasar kerajaan . perkembangan teknologi .

kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. Strategi Merancang Perubahan. Menurut Owens (1995). dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Matlamat. kepuasan kerja guru yang rendah . antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah .Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. moral guru yang rendah. membuat keputusan . Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . peribadi. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah .Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. membuat keputusan yang tidak tepat . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. sosial dan sebagai seorang warganegara. dan strategi kepimpinan motivasi. mengurus dan mengawal perubahan. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.Daya Penggerak Dalaman.iaitu terhadap para pelajar.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ).1984). Menurut Cordeiro (dalam Hughes. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. . Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan.

Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. perkembangan (devoplement ).D. and D ). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. mengambilkira keadaan sebenar .D. ia bukan aspek dari proses. Rajah : Model Perubahan – Research. and Adoption ( R.A ). Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).D. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. contohnya pihak universiti.s. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. iaitu .Development and iffusion – R. m.214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). tetapi merupakan kajian (research). perkembangan dan penyebaran. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya.D. Development. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . ‘ Strategies normative-reeducative ’. penyebaran ( dissemation ).D. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ).Diffusion.A) ( Sumber : Owens(1995). beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). penerimaan dan penyelesaian . Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat .( Research. dan kos. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).and D ). Kajian. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. dan peniruan (adoption ) – ( R.D. Organizational Behavior In Education. kementerian atau jabatan.

pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan . 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. boleh mewujudkan perubahan. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. kepercayaan. A Normative. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. dengan cara menghormati mereka. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Pertama. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman.Reeducative Strategy. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi.

1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. supaya ia menjadi norma yang baru.1995 ) 5. sikap. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. matlamat-matlamat. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.menolak maklumat itu. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. Punca Penentangan. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Owens –Organizational Behavior In Education . Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. . ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru.Schein dan lainlainnya. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Lewin ( dalam Owens.kumpulan. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . ternyata sesuai digunakan untuk individu. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.

kualiti kerja. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. 1989). kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. . mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. kos perubahan dari segi kuasa. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. Oleh yang demikian. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . tetapi bagi setengah-setengah individu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi.Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. gaji. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. sama ada secara individu kepada subordinat. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.

kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. dalam Stoner dan Wankel. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.1989 ). sungguhpun biasa dilakukan . Desakan eksplisit dan implisit. . Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. Rundingan dan persetujuan. ( Coch dan French. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Kaedah-kaedah sedemikian. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan.Penyertaan dan penglibatan. Manipulasi dan lantikan. Program-program latihan semula. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

w.w. Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah".a.w.Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka. supaya mereka tidak memalingkan . Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada . Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad. kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil". daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak." . Firmannya lagi .w. Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s. Allah telah berfirman kepada nabiNya s.a. untuk mewajibkan kepadanya. Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s. kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil. Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka.a.a. Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s. Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya. "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut".

Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah .Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara. pemi." Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah. yang dzahirnya menunjukkan wajib. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104).a. Maksud sabda Rasulullah s. "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain. da'ai. ulama' penghulu. . pertubuhan. menteri.mpin masyarakat. 2. Al-sunnah 3.w. guru-guru. Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah. rumahtangga dan lain-lain. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala. Al-Quran.

. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat. sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. syariah.w. ekonomi. Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan.a. ilmu pengetahuan. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . politik. Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar. Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah. Mendirikan sembahyang . dan menyuruh yang sunat adalah sunat. warna kulit. pada-wajib. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin.. Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. Ditanya kepada Khudzaifah r. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah.a. "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar. siapakah bangkai bernyawa. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar. kemasyarakatan dan lain-lain."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. atas hal-perbuatan yang disuruh. kedudukan. Sabda Rasulullah s.. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya. dengan syariah. Menyuruh yang wajib adalah wajib .

Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar. Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam.Rasulullah s. dari jenismu sendiri." (Surah Al-Rum ayat 21).kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya. Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya. . Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi. Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah.a. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. Di dalam keadaan kesan. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian.w. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan.

isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela. maka mereka itu." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu. Dan orang-orang yang memelihara amanah. kecuali orang-orang yang bertaubat. (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus. dalam keadaan terhina.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. Dan orang . (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. Mereka itulah orang yang mewarisi.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. beriman dan mengerjakan amal saleh. Kecuali terhadap isteri. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian. Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. Dan orang-orang yang menunaikan zakat. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). Dan orangorang yang menjaga kemaluannya. Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal. Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas. mereka kekal di dalamnya.' (surah al-Mu'minun ayat 1 .11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata.

Dari aspek itu. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya.mereka. 3. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri. dan jadikan kami pemuka bagi. Muslim. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). Diantaranya ialah: 1. Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s. mufti. (orany-orang yang bertakwa). Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut . pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan.'akil baligh dan laki-laki 2. penghulu dan lain-lain lagi. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun. Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang.a.satu pimpinan. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka. kemampuan. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya. Beradab mengikut akhlak Islam. 4. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui.munkar. wakil rakyat. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. perkataan." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa. 5.w. rumahtangga. Mempunyai kudrat. anugerahkanlah kepada kami. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya. kejayaan kebendaan sahaja.

Membaca Siratul Rasul. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas. 2. 6. Hadith. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. salaful salihan. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. sahabat-sahabat. . Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. 6. kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. 9. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. Tasauf. 4. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan.akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. 3. Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan . Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan. mana yang usul dam mana yang furu'. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. Tafsir. Fikah. hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. ria' dan sebagainya. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. 10. 8."Mustalihul Hadith". 7. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf. jujur tidak angkuh. 5.dan riwayat hidup ulama-ulama.

5. Hendaklah diberi nama yang baik. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan". Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. 2. 5. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1. 2.aow. 4. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. 3. Sabda rasulullah s. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah".nga kirinya. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. 4.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. 2. . 3. Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. 3. Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya. Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli. Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya.

supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. 6." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya. Hendaklah bersiap sedia 8. 4. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . 2. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1. 4. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. 5. Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya.a. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan. kedudukan mereka. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. . 2. 3. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. 1. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. 4.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik. Tidak bersikap angkuh dan sombong. 5. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam. Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. 7. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka.

Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. 3. 7. Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. Penutup . Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. 4. penghulu dan lain-lain. 2. dan rumahtangga. keruntuhan masyarakat. dadah. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya. 5. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4. guru-guru. rasuah. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat. Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. kezaliman. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya. ketua pertubuhan. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu. pegawaipegawai. Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar. 8.9. 7. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. 6. Timbulnya krisis. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. kanan. ketua-ketua jabatan. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1. 5. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. suami-isteri. 6. ulama-ulama. 2. pengelapan harta benda.

Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir.. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286.. Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.. ampunilah kami dan rahmatilah kami.. atau kami tersalah.... Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya. Beri maaflah kami.Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa."..) Wallahu a'lam Site Sponsors .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful