Professional Documents
Culture Documents
Pengenalan
1.0
Definisi:
2.0
2.1 Kepimpinan
Kesimpulan
7.0
Penutup
8.0
BIBLIOGRAFI
1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi
memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.
Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi
pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.
2. DEFINISI
1. KEPIMPINAN
2. PEMIMPIN KARISMATIK
3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom
they directly interact. Through their visions, actions and influence, they
change the course of major organizational events. ]
4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL
Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan
dan mengurus proses perubahan yang terancang.
[ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process]
Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma
sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar
ditafsirkan. Menurut Bass (1984), Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi
pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang, kekaguman dan
kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat dari
bencana Berdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-
pemimpin.
Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai
kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman, Max Weber (1924/1947),
pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian
Sosiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah.
Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-
pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga
kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain,
termasuklah perniagaan dan pendididikan. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini
sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan
dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka
berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan
berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea
kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas
pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk
memenuhi tujuan dan aspirasi moral.
Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu
penyelamat (Bass, 1974). Jika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan
menghasilkan transformasi (Stark, 1969, menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal
tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies, 1954)
i. bersifat radikal.
ii. tidak konvensional (unconventional)
iii. berani mengambil risiko
iv. bersifat keusahawanan
v. menjadi contoh kepada orang lain.
Menurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan
karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama
dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada
Pemimpin Karismatik. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada
pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai
kuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikan
penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Jalan penyelesaian ini
dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada
pemimpin.
(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford,
Burroughs, Chase Manhattan Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas
Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program
yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-
tempoh masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap
sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985;
Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)
(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. &
Ulrich D.O., 1984)
Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan
komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian
Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership
Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).
Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak boleh
terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang
Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam hal ini , Burns (1987), melihat
kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan
tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan
bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk
mencapai tujuan yang sama. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns, Kepimpinan
Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada
semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan
sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya
dan juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang
individu yang biasa, tetapi jarang sekali.
Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika
dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya
akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Burns melihat
kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana
pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-
pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi
lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan
melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya sebagai satu set langkah-langkah
yang diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan
perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-
pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan
tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada
hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi
samada "transforming" atau "transactional".
, Peringkat Kedua;
, Peringkat Ketiga;
Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan
Transformational adalah:
personal
i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan
(educational mean and end)
ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di
sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan
menyokong perubahan-perubahan tersebut
iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang
kompleks
iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang
prodesional.
Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah
disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood,
1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational
yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass, 1985; Burns, 1978; Yukl,
1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:
Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap
keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.
Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat
tentang perasaan dan keperluan mereka.
Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-
andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut
boleh atau sepatutnya dilakukan.
Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11
buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-
pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan
telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka.
Strategi-strategi berkenaan adalah:
4 Perkembangan staf
Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia,
keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:
a. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.
b. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.
d. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.
e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja
yang dianggap mencabar.
f. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada
kecurigaan dalam tugasan harian.
5.1 DEFINISI
James A.F. Stoner dan Clarles Wankel (1989) :
" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat
untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskan
keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh
mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya "
Bass (1985) ;
Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami
keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.
Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada
majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas
tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah, pertukaran ekonomi untuk bertemu
dengan pekerja.
Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti
kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.
Bermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.
"the interaction between a particular leader and a particular follower will change over
time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the
follower, and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to
document."
House, 1971 :
Keller, 1989 :
In this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such
that personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and performance are
increased.
Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan
Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka
terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu
menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya
kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu
memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang
berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca
ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan
juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan
kepuasan para subordinat.
Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran
dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk
mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran)
dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai
matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan
sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para
subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan
untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan
yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran
yang paling mereka ingini.
Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti
pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan
yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri
peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu
dihadapi oleh para subordinat. Menurut House, gaya kepimpinan yang disukai oleh para
subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau
menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang
disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal
organisasi dan kumpulan kerja para subordinat.
5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori
Matlamat-Laluan:
Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam
organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya.
Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang
besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja
dan bergiat bersama-sama.
Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam
sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan
maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Namun mereka juga
mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai pengetua atau
pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan
organisasi. Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan
diawasi kerana :
Mengikut Vroom (1964), tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini
mempunyai satu set harapan yang sama. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai
harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja
yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995).
Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang
bawahannya kerana :
Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan
kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak
dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Fungsi ini amat diperlukan
dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungan kumpulan.
Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan :
Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan
dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan,
personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan, pemimpin mesti
mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan hasil atau
ganjaran.
Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan
penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai,
kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur)
dan gaya membuat keputusan (autokratik, perunding, peserta dan mewakilkan) .
Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin
mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat
pengikut yang berbagai-bagai.
Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk
membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan
mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat
mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada
perhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada
masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.
Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan
yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi.
Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran
iaitu pemimpin, pengikut dan situasi.
A. Ciri-ciri
B. Tingkahlaku Pemimpin
i) Pertimbangan.
i. Autokratik.
ii. Perunding.
iii. Peserta.
iv. Deligasi / mewakilkan
2. Ciri Situasi
i. Keadaan ekonomi.
ii. Sistem pemilihan.
iii. Struktur tugas.
iv. Kuasa kedudukan.
v. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.
Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini.
4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. 4
unsur tersebut ialah kepercayaan / agama, moral, pantang larang dan adat. Keempat-
empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Bagi situasi sekolah di Malaysia,
pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku
pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.
Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam
4 situasi tersebut. Oleh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari
daripada kesan 4 faktor tadi.
Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru,
berdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman dan
banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu
memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di
dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui.
Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi
juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Cara gaya
kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak
menyokong.
Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan
masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Lazimnya, sebelum
sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Apabila
dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Sebagai contoh,
ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung
minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah.
Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut
merugikan masa. Ntuk mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya
dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.
5.14 Kesimpulan
Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini.
Ciri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan
Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor .
Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan
menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan
pengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa
keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, yang berkesan bukan
sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya
bergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yang saling
berinteraksi dan saling mempengaruhi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model
Kepimpinan Transaksional.
Manakala menurut Ramaiah pula (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek
pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan
profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu
sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahan kurikulum dan
sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan
pengajaran.
Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung
dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan
Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan
institusi awam yang lain.Menurut Lunenberg(1995),
‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance
is improved. Several important factor in each of these categories (internal and external
forces ) will now be considered ’.
Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya
penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.
Menurut Owens,(1995),
‘ In order for educational system to reflect the will of the political community, change in
educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision
must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.
Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.
Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Tekanan
dari jenis proses termasuklah komunikasi ; membuat keputusan ; dan strategi kepimpinan
motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan, membuat keputusan
yang tidak tepat , dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan
mewujudkan masalah.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap
pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar ; kadar ketidakhadiran yang
tinggi di kalangan guru dan pelajar ; kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar ;
hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti ; kepuasan kerja guru yang rendah
; moral guru yang rendah; dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak
baik.
Matlamat.
Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan
yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi,
sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang
berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia
kerjaya yang begitu cepat.
Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi
memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan
memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangat
dipentingkan. Untuk melaksanakan strategi ini ( R,D, and D ), beberapa tahap atau fasa
perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ), termasuklah reka bentuk
penyelesaian masalah ; mengambilkira keadaan sebenar ; dan kos. Pada fasa
perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku
teks. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ), ia berkaitan dengan ‘ pemasaran
’ hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak
pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.
Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakan
kajian (research), perkembangan (devoplement ), penyebaran ( dissemation ), dan
peniruan (adoption ) – ( R,D,D,A ). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana
ia melibatkan percubaan; penerimaan dan penyelesaian ; dan diperbadankan ( sebagai
pelengkap dan pemantap institusi ).
Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan
pertanian, contohnya pihak universiti, kementerian atau jabatan. Hasil-hasil kajian
tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan
menggunakan kos yang sedikit. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita ,
dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat
pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk
mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.
Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan
strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannya
aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Strategi ini juga mementingkan nilai
organisasi dan pengaruh sistem ( sikap, kepercayaan, dan nilai-budaya) ke arah
pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.
Proses-proses Perubahan
Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan
perubahan yang efektif. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua
halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia (atau
tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Seorang pengurus
yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin
menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika
pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus
dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan
menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali
berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan
sesuatu perkara itu secara berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak
mengikut pola perilaku mereka yang lama. Bagi mengatasi halangan-halangan proses
perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model ‘A three-
step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-
lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian
organisasi.
Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang
ada, ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian
‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara
rasional langkah-langkah tersebut ialah :
Pencairan :
Pengubahan :
Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai,
sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para
anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen
perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.
Pembekuan semula :
Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan
alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.
Punca Penentangan.
Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang
tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang
dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan
kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan
menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan.
Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan
berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu.
Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap
dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang
demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar
penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan
cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989),
terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan
Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada
secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau
kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-
dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya
mungkin bergerak lebih lancar.
Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat
menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi
penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh
yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.
Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan
bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan
mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit
organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.
Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan
dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau
pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah
sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha
untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-
masa hadapan.
BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling
Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd.
Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher
Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free
Press.
Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational
leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 73-
87.
Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally,
Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203
Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml
Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University
Press.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and
support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.
Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.
James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza.
Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a
moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology,
74, 208-212.
M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill
Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling
Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.
Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam
Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership,
49 (5), 13-18.
Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin
Enterprise.
Pengenalan
1.0
Definisi:
2.0
2.1 Kepimpinan
Kesimpulan
7.0
Penutup
8.0
BIBLIOGRAFI
1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi
memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.
Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi
pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.
2. DEFINISI
1. KEPIMPINAN
2. PEMIMPIN KARISMATIK
3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom
they directly interact. Through their visions, actions and influence, they
change the course of major organizational events. ]
Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan
dan mengurus proses perubahan yang terancang.
[ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process]
Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma
sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar
ditafsirkan. Menurut Bass (1984), Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi
pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang, kekaguman dan
kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat dari
bencana Berdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-
pemimpin.
Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai
kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman, Max Weber (1924/1947),
pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian
Sosiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah.
Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-
pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga
kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain,
termasuklah perniagaan dan pendididikan. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini
sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan
dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka
berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan
berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea
kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas
pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk
memenuhi tujuan dan aspirasi moral.
Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu
penyelamat (Bass, 1974). Jika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan
menghasilkan transformasi (Stark, 1969, menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal
tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies, 1954)
i. bersifat radikal.
ii. tidak konvensional (unconventional)
iii. berani mengambil risiko
iv. bersifat keusahawanan
v. menjadi contoh kepada orang lain.
Menurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan
karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama
dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada
Pemimpin Karismatik. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada
pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai
kuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikan
penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Jalan penyelesaian ini
dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada
pemimpin.
(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford,
Burroughs, Chase Manhattan Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas
Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program
yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-
tempoh masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap
sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985;
Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)
(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. &
Ulrich D.O., 1984)
Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan
kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian
emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori
Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass (1996)
memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail
tranformasi, iaitu:
` Keunggulan gelagat
Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan
komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian
Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership
Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).
Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika
dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya
akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Burns melihat
kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana
pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-
pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi
lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan
melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya sebagai satu set langkah-langkah
yang diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan
perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-
pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan
tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada
hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi
samada "transforming" atau "transactional".
, Peringkat Pertama;
, Peringkat Kedua;
, Peringkat Ketiga;
Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan
Transformational adalah:
personal
( Adaptasi dari Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice.
Education 6203. Memorial University of Newfoundland.
http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5b.html )
i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan
(educational mean and end)
ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di
sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan
menyokong perubahan-perubahan tersebut
iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang
kompleks
iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang
prodesional.
Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah
disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood,
1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational
yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass, 1985; Burns, 1978; Yukl,
1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:
/ Pembentukan visi dan matlamat
Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap
keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.
Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat
tentang perasaan dan keperluan mereka.
Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-
andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut
boleh atau sepatutnya dilakukan.
Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11
buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-
pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan
telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka.
Strategi-strategi berkenaan adalah:
4 Perkembangan staf
Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia,
keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:
b. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.
d. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.
e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja
yang dianggap mencabar.
f. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada
kecurigaan dalam tugasan harian.
5.1 DEFINISI
James A.F. Stoner dan Clarles Wankel (1989) :
" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat
untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskan
keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh
mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya "
Bass (1985) ;
Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami
keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.
Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada
majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas
tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah, pertukaran ekonomi untuk bertemu
dengan pekerja.
Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti
kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.
Bermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.
"the interaction between a particular leader and a particular follower will change over
time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the
follower, and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to
document."
House, 1971 :
Keller, 1989 :
In this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such
that personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and performance are
increased.
Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan
Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka
terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu
menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya
kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu
memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang
berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca
ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan
juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan
kepuasan para subordinat.
Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran
dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk
mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran)
dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai
matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan
sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para
subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan
untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan
yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran
yang paling mereka ingini.
5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori
Matlamat-Laluan:
Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam
organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya.
Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang
besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja
dan bergiat bersama-sama.
Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam
sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan
maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Namun mereka juga
mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai pengetua atau
pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan
organisasi. Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan
diawasi kerana :
Mengikut Vroom (1964), tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini
mempunyai satu set harapan yang sama. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai
harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja
yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995).
Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang
bawahannya kerana :
5.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan
Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan
kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak
dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Fungsi ini amat diperlukan
dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungan kumpulan.
Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan :
Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini, Edwin Hollander
mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah
apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja /
pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah :
Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan
dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan,
personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan, pemimpin mesti
mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan hasil atau
ganjaran.
Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan
penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai,
kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur)
dan gaya membuat keputusan (autokratik, perunding, peserta dan mewakilkan) .
Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin
mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat
pengikut yang berbagai-bagai.
Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk
membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan
mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat
mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada
perhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada
masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.
Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan
yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi.
Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran
iaitu pemimpin, pengikut dan situasi.
A. Ciri-ciri
B. Tingkahlaku Pemimpin
i) Pertimbangan.
i. Autokratik.
ii. Perunding.
iii. Peserta.
iv. Deligasi / mewakilkan
2. Ciri Situasi
i. Keadaan ekonomi.
ii. Sistem pemilihan.
iii. Struktur tugas.
iv. Kuasa kedudukan.
v. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.
Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini.
4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. 4
unsur tersebut ialah kepercayaan / agama, moral, pantang larang dan adat. Keempat-
empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Bagi situasi sekolah di Malaysia,
pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku
pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.
Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam
4 situasi tersebut. Oleh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari
daripada kesan 4 faktor tadi.
a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang
bertanggungjawab.
b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang
berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan.
c. Kemampuan untuk memberi inspirasi.
d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat
memberikan gerak balas dan merangsang motivasi.
Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru,
berdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman dan
banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu
memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di
dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui.
Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi
juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Cara gaya
kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak
menyokong.
Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan
masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Lazimnya, sebelum
sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Apabila
dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Sebagai contoh,
ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung
minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah.
Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut
merugikan masa. Ntuk mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya
dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.
5.14 Kesimpulan
Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini.
Ciri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan
Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor .
Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan
menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan
pengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa
keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, yang berkesan bukan
sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya
bergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yang saling
berinteraksi dan saling mempengaruhi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model
Kepimpinan Transaksional.
Manakala menurut Ramaiah pula (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek
pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan
profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu
sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahan kurikulum dan
sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan
pengajaran.
Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung
dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan
Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan
institusi awam yang lain.Menurut Lunenberg(1995),
‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance
is improved. Several important factor in each of these categories (internal and external
forces ) will now be considered ’.
Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya
penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.
Menurut Owens,(1995),
‘ In order for educational system to reflect the will of the political community, change in
educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision
must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.
Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.
Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Tekanan
dari jenis proses termasuklah komunikasi ; membuat keputusan ; dan strategi kepimpinan
motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan, membuat keputusan
yang tidak tepat , dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan
mewujudkan masalah.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap
pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar ; kadar ketidakhadiran yang
tinggi di kalangan guru dan pelajar ; kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar ;
hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti ; kepuasan kerja guru yang rendah
; moral guru yang rendah; dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak
baik.
Matlamat.
Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan
yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi,
sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang
berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia
kerjaya yang begitu cepat.
Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya.
Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat
perancangan. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian
sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and
Utilization – KPU ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua , iaitu ;
Kajian, perkembangan dan penyebaran.( Research,Development and iffusion – R,D,and
D ).
Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi
memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan
memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangat
dipentingkan. Untuk melaksanakan strategi ini ( R,D, and D ), beberapa tahap atau fasa
perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ), termasuklah reka bentuk
penyelesaian masalah ; mengambilkira keadaan sebenar ; dan kos. Pada fasa
perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku
teks. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ), ia berkaitan dengan ‘ pemasaran
’ hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak
pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.
Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakan
kajian (research), perkembangan (devoplement ), penyebaran ( dissemation ), dan
peniruan (adoption ) – ( R,D,D,A ). Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana
ia melibatkan percubaan; penerimaan dan penyelesaian ; dan diperbadankan ( sebagai
pelengkap dan pemantap institusi ).
Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan
pertanian, contohnya pihak universiti, kementerian atau jabatan. Hasil-hasil kajian
tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan
menggunakan kos yang sedikit. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita ,
dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat
pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk
mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah.
Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional
empirikal. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan kemanusiaan
adalah perkara kedua. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah
kuasa. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan
politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang,
aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Strategi ini lebih berbentuk autokratik.
Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan
peraturan, keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan, yang akhirnya tidak
mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Hal ini menyebabkan pembuat dasar
dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan
sebelum dilaksanakan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens, 1995 )
pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan
ke arah perubahan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud , dalam kumpulan masyarakat
memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau
dipertanggungjawabkan kepada mereka, dengan cara menghormati mereka, boleh
mewujudkan perubahan.
A Normative- Reeducative Strategy.
Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan
strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannya
aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Strategi ini juga mementingkan nilai
organisasi dan pengaruh sistem ( sikap, kepercayaan, dan nilai-budaya) ke arah
pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.
Proses-proses Perubahan
Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan
perubahan yang efektif. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua
halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia (atau
tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Seorang pengurus
yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin
menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika
pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus
dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan
menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali
berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan
sesuatu perkara itu secara berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak
mengikut pola perilaku mereka yang lama. Bagi mengatasi halangan-halangan proses
perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan model ‘A three-
step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-
lainnya, ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian
organisasi.
Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang
ada, ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian
‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara
rasional langkah-langkah tersebut ialah :
Pencairan :
Pengubahan :
Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai,
sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para
anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen
perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya.
Pembekuan semula :
Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan
alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.
Punca Penentangan.
Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang
tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang
dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan
kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan
menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan.
Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan
berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu.
Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap
dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang
demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar
penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan
cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989),
terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan
Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada
secara individu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau
kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-
dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya
mungkin bergerak lebih lancar.
Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat
menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi
penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh
yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.
Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan
bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan
mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit
organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.
Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan
dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau
pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah
sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha
untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-
masa hadapan.
BIBLIOGRAFI
Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher
Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free
Press.
Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational
leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 73-
87.
Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally,
Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203
Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml
Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon
Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239.
Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University
Press.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and
support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.
Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.
Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur :
Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.
James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza.
Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a
moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology,
74, 208-212.
M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill
Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling
Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.
Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam
Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership,
49 (5), 13-18.
Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin
Enterprise.
Pendahuluan
Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah
berfirman Allah Taala yang bermaksud:
"Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka
berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti
hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orang-
orang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka
melupakan hari perhitungan"
(Surah Shaad ayat 26)
"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka
putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai
kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di
antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil."
(Surah Al-Maidah ayat 49)
"dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah
dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka. Dan berhatihatilah kamu terhadap
mereka, supaya mereka tidak memalingkan . kamu dari sebahagian apa yang diturunkan
Allah kepadamu"
"Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu
menetapkan dengan adil",
Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. Allah telah berfirman
kepada nabiNya s.a.w. ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara
ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya
s.a.w, daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang
dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi).
Firman Allah:
"Sesiapa yang taat kepada , Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah".
Firmannya lagi .
"Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka
menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan"
Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah
NabiNya s.a.w. Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau
menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya. Tidak boleh seseorang
menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya"
Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak. Jika
tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad."
Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan
selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada
memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain, dalam semua peringkat dan
golongan pimpinan merangkumi ketua negara, menteri, ulama' penghulu, guru-guru,
da'ai, pemi.mpin masyarakat, pertubuhan, rumahtangga dan lain-lain. Kerana sumber
pimpinan yang tertinqgi ialah
1. Al-Quran,
2. Al-sunnah
3. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi
dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat
keredhaan Allah.
Maksud sabda Rasulullah s.a.w. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala
bertanggungjawab terhadap apa yang digembala."
Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada
ijamaa'ulummah, di antara ayat-ayatnya
"Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan
menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orang-
orang yang beruntung"
"Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah
menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. Mereka menyuruh yang maaruf dan
menegah yang mungkar. Mendirikan sembahyang ..."
Sabda Rasulullah s.a.w. "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan
yang maaruf dan menegah dari yang munkar, sebelum kamu berdoa di mana tidak
dimakbulkan permohonan tersebut "
Ditanya kepada Khudzaifah r.a. siapakah bangkai bernyawa. Jawab beliau: "ialah orang
yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan
hatinya.
Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar
Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh
syara' meliputi soal-soal akidah, syariah, akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan
batin.
Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah, dengan
syariah, akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin.
Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana
perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada
perjuangan itu dalam bentuk kebajikan, ekonomi, ilmu pengetahuan, politik,
kemasyarakatan dan lain-lain. Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri, warna
kulit, kedudukan, kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam
sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman.
Rasulullah s.a.w. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada
Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya
adalah kepada Allah dan rasulnya. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang
dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya.
Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh
sengsara seumpama berhijrah tadi. namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal
saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya
menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya.
Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin
berkurangan mungkar
Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam mana-
mana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian. Keseluruhan kesan-kesan
tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagian-
bahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. Umpamanya kesan
sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. Kesan puasa menimbulkan
ketakwaan. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. Kesan jemaah
merapatkan persaudaraan dan seterusnya. Di dalam keadaan kesan- kesan tersebut tidak
dapat dirasakan oleh pemimpin, apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masing-
masing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan
tersebut. Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar
menimbulkan yang munkar.
"Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri, dari
jenismu sendiri, supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya, dan dijadikan
di antaramu rasa kasih dan rahmat. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar
terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir."
Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang
maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan
apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata- kata yang tidak sopan) mereka
mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan, Dan orang yang melalui
malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang-orang yang
berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya
azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat
menetap dan tempat kediaman.
Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan
tidak pula kikir, tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian.
Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak
membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak
berzina. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan
(dosanya). (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan
kekal di dalam azab itu, dalam keadaan terhina, kecuali orang-orang yang bertaubat,
beriman dan mengerjakan amal saleh, maka mereka itu, kejahatan mereka diqanti Allah
dengan kebajikan. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. Dan orang
yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh, maka sesungguhnya dia bertaubat kepada
Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya. Dan orang yang tidak memberikan
persaksian palsu, dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan
perbuatan yang tidak berfaedah,mereka, lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan
dirinya. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan
mereka, meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta.
Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami, anugerahkanlah kepada kami, isteri-
isteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami), dan jadikan kami pemuka bagi,
(orany-orang yang bertakwa). Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi
(dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan
ucapan selamat di dalamnya."
Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya
meresap ke dalam jiwa, rumahtangga, pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh
pemimpin-pemimpin yang berkaitan. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini
keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut.
Dari aspek itu, kejayaan kebendaan sahaja, sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan
sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu- satu pimpinan.
Samada seorang itu menjadi amir, mufti, kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang
pada hari itu sebagai mehteri, wakil rakyat, penghulu dan lain-lain lagi, ia haruslah
tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan
dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma'
ulama' al-wmcrah nengenainya. Diantaranya ialah:
Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian
syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan
pemimpin Islam, tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran
dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. Lebih jauh dapat menghafal
ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut.
Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan ."Mustalihul Hadith". Membaca Siratul
Rasul, sahabat-sahabat, salaful salihan,dan riwayat hidup ulama-ulama. Membaca dan
mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid, Fikah, Tasauf, Tafsir, Hadith.
Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf, mana yang usul dam mana
yang furu'. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu
mengetahui bahasa arab, Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara
tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab. Akibat daripada tidak memahami
dan mengetahui hal-hal tersebut, kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai
kesan yang tidak baik dalam pimpinan, hingga merebak kepada masysrakat yang lebih
besar, yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam.
Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat
dan menyokong pemimpin tersebut.
Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh Al-
Imam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah:
1. Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa
dukacita mendapat anak perempuan.
2. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di
teli.nga kirinya. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La
ilaha illallah".
3. Hendaklah diberi nama yang baik. Sabda rasulullah s.aow. yang inermaksud:
"Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari
kiamat. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu".
Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak
menukarkannya kepada nama-nama yang baik.
4. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak.
Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka. Ajarlah
mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. Pukullah secara mengajar jika
mereka malas ketika berumur sepuluh tahun, marah dan berilah amaran jika mereka tidak
menurut selepas itu. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam
pergaulan sehari-hari, supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan.
Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu
dan kaum keluargamu dari api neraka."
Di antaranya:
1. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan
kebaikan. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut.
2. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik:
3. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah , kedudukan mereka,
janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak
mengetahui rahsia kedudukanmu.
4. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah
yang bertutur dengan mereka.
5. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal
tugasmu.
6. Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah
mesyuaratmu.
7. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan
dahulu sehingga kamu menyeledikinya. Jangan hebohkan berita tersebut kepada
tenteramu. Hendaklah bersiap sedia
8. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam.
9. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. Janganlah kamu pengecut
nescaya yang lain akan menjadi pengecut:
Penutup
".........Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa. atau kami tersalah.
Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat
sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami.
Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami
memikulnya.
Beri maaflah kami, ampunilah kami dan rahmatilah kami.
Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir. "
Wallahu a'lam
Site Sponsors