Bil 1.0 2.0 Pengenalan Definisi: 2.1 Kepimpinan 2.2 Pemimpin Karismatik 2.3 Pemimpin Transformational 2.4 Pemimpin Transactional 2.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.

0

Isi Kandungan

Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI

1. PENGENALAN
Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan

yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi

Hunsaker (1986). ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. objectives and strategies. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. they change the course of major organizational events. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4. tindakan dan pengaruh. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. adil. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. actions and influence." ] Menurut Philip L. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Melalui visi." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN . [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. 5.sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. Through their visions. jujur dan tidak emosional.

pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. termasuklah perniagaan dan pendididikan. 1969. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. kasih sayang. melampaui aras kendiri yang biasa. kekaguman dan kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. Max Weber (1924/1947). 1954) . Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Menurut Bass (1984). 1974).Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. sifat dominasi. Jika mereka berjaya. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman.

1968). Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. Menurut mereka lagi. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Kerapkali. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. bersifat radikal. 1993). tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. 1986). ii. v. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. 4. iv.Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. walaupun bukan selalunya. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. House (1976) telah menjalankan analisis . iii. (Howell & Avolio. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi.

bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J.O.M. IBM . Citibank. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Ford. Sanger D. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Steel. Honeywell.S.M. Union Carbide. Burroughs. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Melalui kajiannya. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Chase Manhattan Bank.. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. (Main J. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. iaitu. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. .. & Ulrich D. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. (Tichy N.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. melalui perilaku mereka. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ .. Tichy N.E.O. U. & Ulrich D. 1984. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. penguasaan yang amat tinggi. 1985. GM.

pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. Starratt (1986) menghujah. Form 5. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. ringkasnya MLQ(5). Dalam konteks ini.Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Burns (1987). 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. Oleh itu. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. tetapi jarang sekali. Mengikut Starratt. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Walaubagaimanapun. Dalam hal ini . ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. . melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional.

yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Peringkat Pertama. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". teori dan kajian tentang kepimpinan. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Sikap. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Menurut Bass lagi. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. iaitu Kepimpinan Transformational ". paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. . Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Tetapi. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional.Menurut Burns lagi. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. kepercayaan. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Perubahan peringkat rendah. nilai dan keinginan. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. kepercayaan.

Education 6203. 2. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. http://www. Memorial University of Newfoundland.. (1996). Peringkat Ketiga.stemnet. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.nt. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi.ca/bsheppar/Unit5b. . Peringkat Kedua. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.html ) . Leadership: Theory And Practice. J & Sheppard B.

.1994). Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. 1978. Burns. 1985. Leithwood & Steinbach. 1994. iii. 1992.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. ii. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. Menurut Leithwood lagi. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Yukl. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.4. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. b. iv. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. membentuk. 1989).

Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka./ Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. . kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka.

c. e. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.b. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. f. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. d. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Mementingkan semangat berpasukan. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. • • • • • • • . Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) .5. The Transactional Model . Wan Izuddin (1991) .Robert House. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.F. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993)." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. Kuhnert dan Lewis (1987) . Situational Theory . Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document.Fred Fiedler. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Path-Goal Theory .Paul Hersey & Kenneth Blanchard.1 DEFINISI James A. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) .Edwin Hollander. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Pemimpin Transactional keperluan faedah.

3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. authoritarianism. prestasi dan kepuasan para subordinat. .2 Definisi Path-Goal Theory House. 1989 : In this theory. and satisfaction and performance are increased. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. 5. consideration. Evans dan Robert J. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. Menurut Evans. hierarchical influence. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. 5. Keller.

sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Menurut House. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. 2. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta .Sementera itu. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat. 4. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: 1.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. 3. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. 2.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka .(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. Dengan itu.

ini termasuklah aspek-aspek perancangan. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. kemahiran. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. penyelesaian masalah. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. perolehan maklumat. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. 2. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 5. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Sebagai pengetua atau . Tujuan Peribadi. pengurusan dan kawalan kerja. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . mencuba dan menilai keputusan. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. pengorganisasian.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. 3. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi.iklim organisasi yang menyenangkan. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi.

Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. 4. 3.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Oleh itu. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap . identiti dan kelangsungan kumpulan. Oleh itu. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. 2. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Memberi Peransang .pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Dengan itu. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. 5. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. Dengan itu. 2. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah.

Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . .Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. 3.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. 5.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.2. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. sumbangan mereka. Memberi Peluang .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. 4. Memastikan Persefahaman . Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Menentukan Piawai dan Peraturan . 5. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan.

model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . . 5. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya.Pada pandangan Hollander. Disamping itu.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. pengikut dan situasi. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan.

Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. perunding. perantaraan. Kematangan mereka. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. v. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) B. Ciri-ciri i). Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Kesesuaian / Dominasi. Keyakinan Diri. Aras tenaga / kuasa. pengikut dan situasi. Kunci ketiga.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. . iii. ii. kesanggupan. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut.11. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. iv. vi. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. Keupayaan kognatif.personaliti . Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. ii) Memulakan struktur . 5. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. vii. peserta dan mewakilkan) . Pengetahuan tentang tugas. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Kerisma. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. penghargaan.

Ciri Pengikut / Subordinat i. v. iv. B. iv. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Kesamaan Demografi. Perunding. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. 5. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. iii. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. Kematangan. Antara ciri-ciri utama ialah : . Keadaan ekonomi. Autokratik. Peserta. ii. ii. Deligasi / mewakilkan 2. iii. ii. Ciri Situasi i.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. Kuasa kedudukan. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. Oleh itu. 2. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.iii. iii. pantang larang dan adat. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Tugas dengan orentasi perhubungan. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. moral. iv. iv. Sistem pemilihan. Pertukaran pemimpin pengikut. Struktur tugas. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi.

bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Lazimnya. berusaha mencari altenatif baru.a. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. Kalau perlu. Oleh itu. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. sebelum . Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. kemahiran berinteraksi. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Kemampuan untuk memberi inspirasi. c. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Sebagai contoh. 5. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. b. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. daya pemikiran yang tinggi. b. d. rumusannya daripada model ini adalah : a. Dengan kata lain. ia harus mempunyai wawasa. c. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. d. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Kesimpulannya. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. berdisiplin.

Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Dalam erti kata lain.memudahcarakan inovasi pengajaran .sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. menurut Lunenberg ( 1995 ). atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. Ntuk mengatasinya. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . Ciri-ciri pemimpin. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. menyediakan maklumat dan latihan . Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. 5. 6. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Menurut Hussein (1993). Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. Manakala menurut Hunsaker (1986). ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Sebagai contoh. eningkatan . Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini.

(1995). ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community.profesionalisme dan pengkhususan guru. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’. harapan komuniti dan ibubapa. dasardasar kerajaan . Ini bermakna. dan strategi kepimpinan motivasi. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’. Daya Penggerak Dalaman. Jabatan Pendidikan Negeri . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. pengaruh rumahtangga . membuat keputusan yang tidak tepat . Daya Penggerak luaran Menurut Owens. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. dan peruntukan kewangan. Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. membuat keputusan . Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’. ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . perubahan kurikulum dan sebagainya.Menurut Lunenberg(1995).Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . perkembangan teknologi . Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. pasaran kerjaya . dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran.

Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Menurut Owens (1995). adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar .salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. kepuasan kerja guru yang rendah . Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. mengurus dan mengawal perubahan. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. peribadi. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .mewujudkan masalah. Matlamat. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar .Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. ‘ Strategies normative-reeducative ’. Strategi Rasional Empirikal . moral guru yang rendah. sosial dan sebagai seorang warganegara.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah .Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). Strategi Merancang Perubahan.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya .1984). Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.iaitu terhadap para pelajar.

and D ). Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. iaitu . contohnya pihak universiti. dan peniruan (adoption ) – ( R. Rajah : Model Perubahan – Research. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian.Diffusion.D.and D ).Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Development.Development and iffusion – R. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. perkembangan (devoplement ).214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ).D. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian.s. penerimaan dan penyelesaian . and Adoption ( R. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula.A) ( Sumber : Owens(1995). iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. penyebaran ( dissemation ). Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Kajian. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).D.D. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. dan kos. ia bukan aspek dari proses. mengambilkira keadaan sebenar . kementerian atau jabatan. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. m. perkembangan dan penyebaran.( Research. Organizational Behavior In Education.D.( Power-Coercive Strategies ) . tetapi merupakan kajian (research).D. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ).A ).

Strategi ini lebih berbentuk autokratik. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama.Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. boleh mewujudkan perubahan.Schein dan lain- . Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Lewin ( dalam Owens. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’.Reeducative Strategy. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. A Normative. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. kepercayaan. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. dengan cara menghormati mereka. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman.

Owens –Organizational Behavior In Education . dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. supaya ia menjadi norma yang baru.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. sikap. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.1995 ) 5. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Punca Penentangan.lainnya. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan . atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. ternyata sesuai digunakan untuk individu. matlamat-matlamat. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.kumpulan.

. Penyertaan dan penglibatan. 1989). atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. kos perubahan dari segi kuasa. kualiti kerja. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. gaji. tetapi bagi setengah-setengah individu. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain.kerja mereka yang ada. sama ada secara individu kepada subordinat. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud.

Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. Desakan eksplisit dan implisit. Manipulasi dan lantikan. Kaedah-kaedah sedemikian. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. dalam Stoner dan Wankel.1989 ). dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. sungguhpun biasa dilakukan . Rundingan dan persetujuan. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. ( Coch dan French. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. BIBLIOGRAFI . dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. Program-program latihan semula. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar.

London: Collier Macmillan Publisher Bass B.(1986) Managing Organizational Behavior. Hunsaker. Brown. and Influence. J.The Principal As Leader.Cabaran Masa Kini(edisi baru). 7387.J. (1996).Inc) House. Kepimpinan Pendidikan. T. Groups. Research and Managerial Application 3rd Ed. New York: Oxford University Press.A. 891-902. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. dalam Sergiovani. (1996). & Bebb.E. J & Sheppard B. Hollander. Avolio.P. Journal of Applied Psychology. D.M.stemnet. Transformational leadership.16.M. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. New York: Free Press. Edwin P. (1984). & Avolio. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Bass B. Administration Science Quarterly. D. J. 78(6). (1964) Leaders. Hughes L. Hussein Mahmood.L. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations.. (1999 ).W.Ramaiah.L. B. Urbana Illinois: University of Illinois Press. & Corbally. http://www.. New York : Macmillan College Publishing Company. J.a practical guide to effective relationships. Howell. A path-goal theory of leader effectiveness.A. M.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. Leadership Dynamics . 12 (1). Group and Organization Studies. (1987).J. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. 321-339.(1993). Leadership: Theory And Practice. 221-239. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. locus of control. Waldman. Bennis.. B. B.Bhd.nt. E. (1993). USA : Addison – Wesley Publishing Com. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice. W. (1984). Bass. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory.. (1971). "Transformative Power and Leadership". P. (1978). J.. Hollander. Transformational leadership and the falling dominoes effect.M. M. R. .. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ibrahim Mamat. Stoner & Wankel C. Vroom. dan Wankel. New Jersey : Englewood Cliffs M. 857-876. James A. (1997). Bhd. New York : wiley. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia.( 3rd. (1991). 49 (5): 8-11.C. Leithwood K.MA : Allyn and Bacon. (1989).J. (1992).(1995).F. Wan Izuddin. 312331. C. Journal of Educational Administration. 74.)Petaling Jaya : Amiza. Sagor R. (1992). T.R. Strategi Membina Pasukan Berkesan. Stoner. (1997). (1995). Educational Leadership. 13-18. Petaling Jaya: Amiza.. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. 208-212.(1995).(5th Ed).G. (1964). Three Principals Who Make A Difference. Journal of Management. (1993). Z. Keller. Boston. Organizational Behavior In Education. (1989). & Liska. V. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Lunenberg. L. Bhd. Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication.F. Pengurusan. Wofford. Work and Motivation.Potts & P. 19. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Leithwood K. R. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. & Jantzi D. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. (1993). Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. Patreese D. . The Leading Edge. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. 35 (4). Pengurusan.F.Ed. Hubungan Manusia Dalam Organisasi.A. Journal of Educational Administration. Ingram. 35 (5) : 411-427. Educational Leadership. The Principalship – Concepts and Aplication . The move toward Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.(1989).D. 49 (5). Edisi Ke 3). J. Behr (1987). Owens.C.

0 5.2 Pemimpin Karismatik 2. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini. pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini.0 Isi Kandungan Konsep Karisma Dan Kepimpinan Karismatik Pemimpin dan Kepimpinan Transformational Pemimpin dan Kepimpinan Transactional Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Kesimpulan Penutup BIBLIOGRAFI 1. .3 Pemimpin Transformational 2.0 7.0 8.4 Pemimpin Transactional 2.0 6.5 Kepimpinan Berpusatkan Perubahan 3.1 Kepimpinan 2.0 2.0 4.0 Pengenalan Definisi: 2.Bil 1.

L. (Stogdill 1958. 1992) .L. DEFINISI 1. Prof Dr. dipetik oleh Prof Dr. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Ramaiah. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. John W.Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi.L. mendorong atau mempengaruhi. seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. A. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. A. kebolehan. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh. kebijaksanaan seseorang untuk memerintah. mengarah. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan. Kepimpinan Transformational. Ramaiah (1999). Menurut Dr A. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. 2.

berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya." ] Menurut M. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikutpengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P. memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting. beyond that." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya.Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. conserving. But. ] 3. the transforming leader . berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. lebih daripada itu. Potts & P. Tetapi. 1976) 2. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai.(Reed. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. changing these values. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan.L. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. Behr (1987).

[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] 4." ] Menurut Philip L." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization’s mission." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others.looks for potential motives in followers. objectives and strategies. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Hunsaker (1986). The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents. they change the course of major organizational events. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. jujur dan tidak emosional. Through their visions. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. Melalui visi. actions and influence. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L.] . adil. seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. tindakan dan pengaruh.

Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpinpemimpin. Max Weber (1924/1947). kekaguman dan kepercayaan. melampaui aras kendiri yang biasa. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. 5. kasih sayang. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea . Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya.Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. termasuklah perniagaan dan pendididikan. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpinpemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. pada awal dekad abad ke 20. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. sifat dominasi. Menurut Bass (1984). Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Pemimpin Karismatik adalah satu idola.

Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. v. 1968). 4. Jika mereka berjaya. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. iv. tidak konvensional (unconventional) berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain. Kerapkali. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. walaupun bukan selalunya. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. 1986). 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: i. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. meletakkan nilainilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. 1969. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi . menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies.kepada pengikut-pengikutnya. 1974). iii. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. bersifat radikal. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Menurut mereka lagi. ii. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan.

Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. Union Carbide. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempohtempoh masa yang singkat. & Ulrich D. melalui perilaku mereka.E.. iaitu. 1984. (Main J. Honeywell. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatantingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi".. (Howell & Avolio.S. U. Tichy N. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Melalui kajiannya. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurangkurangnya dari dua punca. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. Chase Manhattan Bank. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns.M. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Sanger D. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin.visi. Burroughs. iaitu: . Ford. & Ulrich D. 1993). (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Steel.. House Tentang Kepimpinan Karismatik’ . (Tichy N. GM. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. penguasaan yang amat tinggi.O.M. 1985. Citibank.O. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. IBM .

Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi Karisma). kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk . pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). Dalam hal ini . Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Dalam konteks ini.` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. Form 5. Mengikut Starratt. ringkasnya MLQ(5). Burns (1987). dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. yang dikenali sebagai "Multifactor Leadership Questinnaire. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. 1985) Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational. Walaubagaimanapun. melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". Oleh itu. Starratt (1986) menghujah. RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978) RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985) RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass.

Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. teori dan kajian tentang kepimpinan. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden.mencapai tujuan yang sama. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" . Peringkat-peringkat tersebut adalah: . nilai dan keinginan. Perubahan peringkat rendah. motivasi dan keyakinan pengikutpengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . kepercayaan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. tetapi jarang sekali. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikutpengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Sikap. Tetapi. oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. iaitu Kepimpinan Transformational ". yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikutpengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Menurut Burns lagi. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Menurut Bass lagi. kepercayaan. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka.

. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. visi dan berfokus  satu struktur perancangan  satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan  satu budaya yang dikongsi bersama . maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ♠ satu perhubungan antara manusia ♠ bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ♠ personal ♠ merangsang secara intelek ♠ bersifat transactional dan transformational ♠ untuk komuniti (communal) • berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai:  tujuan. 2. . Peringkat Kedua. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Peringkat Pertama.. Peringkat Ketiga.

Leadership: Theory And Practice. Burns.1994). berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. Memorial University of Newfoundland. Yukl. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. ii. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. 1992. (1996). 1989). menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaankeutamaan sekolah. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.stemnet.nt. iii. J & Sheppard B. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. Leithwood & Steinbach. 1978. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: a. iv. 1985. 1994. b. membentuk. Menurut Leithwood lagi.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebabmusabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood.ca/bsheppar/Unit5b.html ) 4. . Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: i. Education 6203. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. http://www.RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational ( Adaptasi dari Brown.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetuapengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka./ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Menonjolkan amalan profession yang baik Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. Strategi-strategi berkenaan adalah: 4 Memperkukuhkan 4 Penggunaan budaya sekolah mekanisma birokratik staf 4 Perkembangan 4 Komunikasi 4 Perkongsian • yang kerap dan secara terus kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia . / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaianandaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. c. Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. • • • Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. f. b. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. • • • • • . Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). e. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. d. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu.

" Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah.1 DEFINISI James A. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Kuhnert dan Lewis (1987) . Pemimpin Transactional keperluan faedah. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Wan Izuddin (1991) . Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. • 5. mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Mementingkan semangat berpasukan. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan . PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower.• Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka.F. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.

Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate.Fred Fiedler.Robert House. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. 1989 : In this theory. Situational Theory . Menurut Evans. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Keller. authoritarianism. The Transactional Model . 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. Path-Goal Theory . 5. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya.Edwin Hollander. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan . hierarchical influence. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Evans dan Robert J. and satisfaction and performance are increased. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. 5. prestasi dan kepuasan para subordinat. consideration.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan.2 Definisi Path-Goal Theory House.

Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Dengan itu. 3. Sementera itu. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. 4.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka .(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) 5. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif.sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: 1. Menurut House. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: . Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran) Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. 2. Follower’s expectancy (Jangkaan) 5. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja.

mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. mencuba dan menilai keputusan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. penyelesaian masalah. pengurusan dan kawalan kerja. 3.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. 2. .1. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. 2. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin 4. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . pengorganisasian. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Tujuan Peribadi. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi.

8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu 3. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. 5. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : 1. 2. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. perolehan maklumat. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Oleh itu.5. 2. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : 1. 4. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. Dengan itu. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahliahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. kemahiran. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Oleh itu. 3.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak .

memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. Memastikan Persefahaman . Memberi Peransang . 4. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. Ia dapat diterangkan seperti rajah di bawah : .dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi.Ahli-ahli kumpulan samasama menentukan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. Dengan itu. 5.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. identiti dan kelangsungan kumpulan. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : 1. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Memberi Peluang . 3. 5. Menentukan Piawai dan Peraturan . 2.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini.

pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. pengikut dan situasi. Pada pandangan Hollander. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . 5. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di bawah : .11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Disamping itu. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya.Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.

Aras tenaga / kuasa. penghargaan. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. 5. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) . Kematangan mereka. perantaraan. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Keyakinan Diri. iii. vi. kesanggupan. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. perunding.Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan.1 Ciri-Ciri Pemimpin A. peserta dan mewakilkan) . ii. Pengetahuan tentang tugas. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Kerisma. Ciri-ciri i). kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. Kunci ketiga. personaliti . iv. Kesesuaian / Dominasi.11. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. pengikut dan situasi. Keupayaan kognatif. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. v. vii.

4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Tugas dengan orentasi perhubungan. Kematangan. ii. Bagi situasi sekolah di Malaysia. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. B. Keadaan ekonomi. Pertukaran pemimpin pengikut. Ciri Situasi i. Struktur tugas. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. Sistem pemilihan. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin i. Ciri Pengikut / Subordinat i.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. 2. ii) Memulakan struktur . Perunding. iii. Deligasi / mewakilkan 2. v. Keempatempat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Autokratik. 5. iv. ii. iii. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. Peserta. moral. ii.B. iv. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. pantang larang dan adat. Tingkahlaku Pemimpin i) Pertimbangan. Kesamaan Demografi. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. Kuasa kedudukan. iii. iv. . iv. iii.

13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. rumusannya daripada model ini adalah : a. b. ia harus mempunyai wawasa. berdisiplin. Kemampuan untuk memberi inspirasi. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Sebagai contoh. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan.Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. kemahiran berinteraksi. Kalau perlu. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. 5. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. . Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. d. Dengan kata lain. d. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. c. Antara ciri-ciri utama ialah : a. berusaha mencari altenatif baru. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Oleh itu. b. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. Kesimpulannya. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Oleh itu. daya pemikiran yang tinggi. c.

yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Ntuk mengatasinya.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. 5. namun pemimpin mestilah menjangka perubahanperubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan.Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Manakala menurut Hunsaker (1986). termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan . ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process’. situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Ciri-ciri pemimpin. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. 6. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. Menurut Hussein (1993). Sebagai contoh. menurut Lunenberg ( 1995 ). pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Lazimnya. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Dalam erti kata lain.

Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. perubahan kurikulum dan sebagainya. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.perubahan. kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. dasardasar kerajaan . ‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Berdasarkan kenyataan Owen(1995).memudahcarakan inovasi pengajaran . pasaran kerjaya . eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. dan peruntukan kewangan. harapan komuniti dan ibubapa. perkembangan teknologi . jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktorfaktor yang menggerakkan ke arah perubahan. pengaruh rumahtangga .(1995).Menurut Lunenberg(1995). Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. . oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. ‘ In order for educational system to reflect the will of the political community. Ini bermakna. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . Daya Penggerak luaran Menurut Owens. menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . Jabatan Pendidikan Negeri . Manakala menurut Ramaiah pula (1999). Daya Penggerak Bagi Perubahan Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. menyediakan maklumat dan latihan . sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ’.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. Matlamat.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah.iaitu terhadap para pelajar.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . mengurus dan mengawal perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Daya Penggerak Dalaman. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Strategi Merancang Perubahan. sosial dan sebagai seorang warganegara. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Menurut Owens (1995).Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . membuat keputusan . Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. membuat keputusan yang tidak tepat . dan strategi kepimpinan motivasi. moral guru yang rendah. kepuasan kerja guru yang rendah .Manakala menurut Owens pula ( 1995 ).Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah .Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi .1984). . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. peribadi. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar .

Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna.Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ). perkembangan (devoplement ).Development and iffusion – R. Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula. Development. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. kementerian atau jabatan. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. Organizational Behavior In Education. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. contohnya pihak universiti. m. and Adoption ( R.A ). Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ).D. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. Kajian.D. Rajah : Model Perubahan – Research. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization – KPU ). penerimaan dan penyelesaian . Untuk melaksanakan strategi ini ( R. penyebaran ( dissemation ).and D ). termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .( Research. perkembangan dan penyebaran.Diffusion. dan peniruan (adoption ) – ( R. Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya.A) ( Sumber : Owens(1995). Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.s. ia berkaitan dengan ‘ pemasaran ’ hasil kajian. iaitu .214 ) Model Pertanian ( The Agricultural Model ). Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks.D. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).D. dan kos. mengambilkira keadaan sebenar .D. tetapi merupakan kajian (research). and D ). ia bukan aspek dari proses. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat .D. ‘ Strategies normative-reeducative ’.

mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. boleh mewujudkan perubahan. kepercayaan. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang.Reeducative Strategy. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. 1995 ) pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. dengan cara menghormati mereka. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan . A Normative. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi.pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua.

Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H. matlamat-matlamat. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. sikap.1995 ) 5. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.menolak maklumat itu. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. Rajah : Proses ‘A Three Step Change’ ( Sumber : Robert G. ternyata sesuai digunakan untuk individu. ‘ pengubahan ’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.kumpulan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . 1995 ) telah mengemukakan model ‘A threestep change process’. supaya ia menjadi norma yang baru. Punca Penentangan. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. Owens –Organizational Behavior In Education . Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu.Schein dan lainlainnya. Lewin ( dalam Owens.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. .

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. . mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Oleh yang demikian. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandangdengar secara terperinci.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. sama ada secara individu kepada subordinat. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. tetapi bagi setengah-setengah individu.Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. kualiti kerja. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. gaji. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. 1989). Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . kos perubahan dari segi kuasa. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Program-program latihan semula. sungguhpun biasa dilakukan . Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. . dalam Stoner dan Wankel. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. Rundingan dan persetujuan. ( Coch dan French. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.Penyertaan dan penglibatan. Kaedah-kaedah sedemikian.1989 ). barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Desakan eksplisit dan implisit. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masamasa hadapan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. Manipulasi dan lantikan.

BIBLIOGRAFI
A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn.Bhd. Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd Ed. London: Collier Macmillan Publisher Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press. Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 7387. Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally, J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice, Urbana Illinois: University of Illinois Press. Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3), 221-239. Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc) House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company. Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza. Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212. Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312331. Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11. Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon. Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration, 35 (5) : 411-427. Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18. Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley. Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19, 857-876.

KEPINPINAN DALAM ISLAM
Search: þÿ The Web Angelfire
Report Abuse

«

Previous

Top 100

|

Next

| »

share: del.icio.us | digg | reddit | furl | facebook

KONSEP PIMPINAN DALAM ISLAM Oleh : Abdul Wahab b Hj Zakaria, UTM. KL. Pendahuluan Berkata Imam Al-Shafiee Rahimahullahutaala (Al Umm juz VII ms 04) bahawa telah berfirman Allah Taala yang bermaksud: "Hai Daud! Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa) di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsumu, kerana ia akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orangorang yang sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, kerana mereka melupakan hari perhitungan" (Surah Shaad ayat 26) Firman Allah kepada nabi s a.w. mengenai ahli al-kitab

"Jika mereka orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan) maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka, atau berpalinglah daripada mereka" sampai kepada "Dan jika kamu memutuskan perkara mereka maka putuskanlah (perkara itu) di antara mereka dengan adil, sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil." (Surah Al-Maidah ayat 49)

kepada orang-orang sebelumnya dan seluruh manusia bilamana memutuskan hukuman hendaklah dengan adil.a. untuk mewajibkan kepadanya. Rasul sesungguhnya telah taat kepada Allah". supaya mereka tidak memalingkan . ketika memerintahkan Baginda memutuskan hukuman di antara ahli al-Kitab dengan hukuman yang diturunkan oleh Allah dan meletakkan nabiNya s.a. Berkata Imam Al-Shafiee Rahmatallah: Sesungguhnya Allah telah memberitahu nabiNya s.w. Tidak boleh seseorang menyalahi kedua-duanya atau salah satu dari keduanya" Jika menyalahi keduanya seseorang itu telah menderhaka dan hukumnya ditolak. Dan berhatihatilah kamu terhadap mereka.w.a. daripada agama dan umatNya mengikut keterangan dari kitab Allah iaitu apa yang dikehendaki Allah dan mewajibkan taat kepadanya (nabi). Makna "adil" ialah mengikut hukum yang diturunkan Allah. Allah telah berfirman kepada nabiNya s. Firman Allah: "Sesiapa yang taat kepada ." . Tidak boleh seseorang Mufti atau seorang hakim memberi fatwa atau menghukum sehingga masing-masing mengetahui kedua-duanya.w.Firman Allah lagi "dan hendaklah kamu memutuskan perkara di antara mereka apa yang diturunkan Allah dan janganlah kamu menurut hawa nafsu mereka.w. Firmannya lagi .a. Maka hendaklah diketahui bahawa yang hak itu ialah kitab Allah kemudian sunnah NabiNya s. kamu dari sebahagian apa yang diturunkan Allah kepadamu" Firman Allah Taala selanjutnya: "Dan (menguruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil". Jika tidak terdapat "nas-nas dari keduanya barulah ijtihad. "Maka demi Tuhanmu (mereka pada hakikatnya) tidak beriman sehingga mereka menjadikan kamu hakim terhadap perkara yang mereka perselisihkan" dan berfirman lagi: "Maka hendaklah orang-orang yang menyalahi perintahnya "takut".

" Megujudkankan pimpinan yang diredhai Allah Meujudkan pimpinan yang seumpama itu dituntut oleh syara' berdasarkan kepada ijamaa'ulummah. tiap-tiap kamu pengembala dan tiap pengembala bertanggungjawab terhadap apa yang digembala. ulama' penghulu.w. Kerana sumber pimpinan yang tertinqgi ialah 1.a. Al-sunnah 3. Maksud sabda Rasulullah s. di antara ayat-ayatnya "Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan menyeru kepada yang maaruf dan mencegah dari yang munkar mereka itulah orangorang yang beruntung" maksud ayat (A1-Imran 104). 2. menteri. . yang dzahirnya menunjukkan wajib. Al-Quran. Ijtihad dan perkara yang hendak disuburkan dari pimpinan itu ialah keadilah ilahi dan matlamatnya kesejahteraan di dunia dan di akhirat dengan mendapat keredhaan Allah. Imam Al-Ghazali menerangkan bahawa perkataan "hendaklah ada di antara kamu" merupakan perintah . "mereka itulah orang yang beruntung" menunjukkan Fardhu tugas tersebut merupakan fardhu kifayah bukan fardhu a'in yaitu bilamana sebahagian umat melaksanakan terlepaslah kewajipan ke atas yang lain. rumahtangga dan lain-lain.mpin masyarakat. dalam semua peringkat dan golongan pimpinan merangkumi ketua negara.Keterangan Imam Al-Shafiee ai dalam bab kehakiman itu boleh dijadikan panduan selanjutnya di dalam membicarakan"konsep pimpinan dalam Islam" selain daripada memerhatikan ayat-ayat dah hadith-hadith yang lain. guru-guru. pertubuhan. da'ai. pemi.

pada-wajib. . Pimpinan yang digerakkan oleh kepentingan diri. Perkara yang "mungkar" ialah semua perkara yang bertentangan dengan akidah. Pemimpin Islam menegak yang maaruf dan mencegah yang mungkar Perkara yang maaruf merangkumi semua perkara yang dituntut dan yang diharuskan oleh syara' meliputi soal-soal akidah. kemewahan dan seumpamanya bukanlah merupakan perjuangan Islam sekalipun diberi nama yang berbentuk keislaman. atas hal-perbuatan yang disuruh. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. Menyuruh yang wajib adalah wajib . syariah.a. ekonomi."Dan orang-orang yang beriman lelaki dan perempuan sebahagian mereka adalah menjadi penolong bagi sebahagian yang lain.a. Mendirikan sembahyang . Oleh itu pimpinan Islam dalam mana peringkat dan bahagian pun haruslah menjadi matlamat utamanya menegakkan kemaarufan dan mencegah kemunkaran di mana dan bila-bila masa sekalipun jika berbeza pada cara dan tindakan. ilmu pengetahuan. Jawab beliau: "ialah orang yang tidak mencegah kemungkaran baik dengan tangannya mahupun dengan lidah dan hatinya. dan menyuruh yang sunat adalah sunat. "Wahai manusia Allah berfirman menyuruh kamu melakukan yang maaruf dan menegah dari yang munkar. siapakah bangkai bernyawa. politik. Pimpinan Islam mestilah digerakkan oleh iman dan amal saleh Satu perjuangan yang diberi nama "perjuangan Islam" hanya dapat diakui bilamana perjuangan itu digerakkan oleh iman dan amal saleh oleh para pemimpinnya samada perjuangan itu dalam bentuk kebajikan. Adapun kemungkaran itu semuanya merupakan satu jenis sahaja di mana semua ianya wajib ditegah.w. kedudukan." Maksud ayat (Al-Taubah 71) Imam A1-Ghazali menjelaskan: Bahawa orang-orang mukmin itu telah mensifatkan mereka itu menyuruh yang maaruf dan menegah yang munkar. dengan syariah. Sabda Rasulullah s. Mereka menyuruh yang maaruf dan menegah yang mungkar. Kerana keadaan perintah tidak akan menambakan . sebelum kamu berdoa di mana tidak dimakbulkan permohonan tersebut " maksud hadith riwayat Ahmad dan al-Baihaki. Bermakna seseorang yang lari dari tugas itu telah terkeluar dari sifat seseorang mukmin yang dinyatakan. akhlak dan kemanusiaan seluruhnya zahir dan batin. warna kulit. Selanjutnya kadi Al Khudah Abdul Jabar bin Ahmad menjelaskan bahawa "yang maaruf" itu terbahagi kepada apa yang wajib dan kepada apa yang sunat.. Ditanya kepada Khudzaifah r. kemasyarakatan dan lain-lain..

namun bilamana tidak digarapkan oleh iman dan amal saleh tidaklah memenuhi kehendak perjuangan dan pimpinan yang sebenarnya menjadikan perjuangan itu tidak tercapai matlamatnya. Siapa yang berhijrah kepada dunia atau wanita yang dicintai olehnya maka ia berhijrah kepada perkara yang menjadi tujuannya. apatah lagi oleh yang dipimpin maka hendaklah masingmasing mengkoreksi dan merenungi dimanakah kecacatan yang ada dalam pimpinan tersebut. Umpamanya kesan sembahyang ialah meninggalkan kejahatan dan kemungkaran. dan dijadikan di antaramu rasa kasih dan rahmat. Di dalam keadaan kesan. Kesan jemaah merapatkan persaudaraan dan seterusnya.kesan tersebut tidak dapat dirasakan oleh pemimpin. Jika belum berhasil tentulah ada kecacatan di dalam pimpinan tersebut. Kesan puasa menimbulkan ketakwaan. supaya kamu cenderung dan merasa tenteram kepadanya.a. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi kaum yang mahu berfikir. Maka hadith ini menjalankan bahawa suatu perjuangaan sekalipun sukar dan penuh sengsara seumpama berhijrah tadi.Rasulullah s. Pimpinan berkesan dapat dilihat bilamana bertambah yang maaruf dan semakin berkurangan mungkar Itulah tanda-tanda dan kesan-kesan yang menunjukkan sesuatu kejayaan dalam manamana pimpinan pada mana-mana peringkat dan bahagian. Kesan tauhid menimbulkan kesabaran dan keberanian. pernah menyatakan di dalam sabdanya dalam peristiwa hijrah daripada Mekah ke Madinah siapa yang berhijrah kepada Allah dan rasulnya maka hijrahnya adalah kepada Allah dan rasulnya." (Surah Al-Rum ayat 21). Suami sebagai pemimpin rumahtangga haruslah memerhatikan samada tujuan perkahwinan itu telah berhasil denqan tercapai ketiga-tiga perkara tadi atau belum mengikut cara-cara yang dikehendaki oleh Islam.w. . Kerana yang maaruf akan menerbitkan yang maaruf dan yang mungkar menimbulkan yang munkar. Keseluruhan kesan-kesan tersebut hanya akan tercapai bilamana terlebih dahulu dapat dicapai pada bahagianbahagian tertentu samada dalam bentuk peribadi atau jamaah. dari jenismu sendiri. Ambillah contoh mendirikan rumahtangga berdasarkan kepada firman Allah: "Dan di antara tanda-tanda kekuasaannya ialah dia menciptakan untukmu isteri.

Mereka itulah orang yang mewarisi. tetapi adalah (perbelanjaan) itu di tengah-tengah antara yang demikian. Dan orang-orang yang apabila membelanjakan (harta) mereka tidak berlebih-lebihan dan tidak pula kikir. Maka barang siapa yang mensari yang dibalik itu mereka itulah orang yang melampaui batas." Sesungguhnya jahanam itu seburuk tempat menetap dan tempat kediaman. mereka kekal di dalamnya. dalam keadaan terhina.' (surah al-Mu'minun ayat 1 .11) Contoh yang lain Allah berfirman: " Dan (hamba hamba yang baik dari Tuhan) yang maha penyayang itu (ialah) orang yang berjalan di atas bumi dengan rendah hati dan apabila orang jahil menyapa mereka (dengan kata. Dan orang-orang yang menunaikan zakat. Dan orang-orang yang memelihara amanah. Kecuali terhadap isteri. (yang dipikulnya) dan janjinya: Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. Dan orang-orang yang tidak menyembah Tuhan yang lain berserta Allah dan tidak membunuh jiwa yang diiaaramkan Allah (membunuhnya) kecuali yang hak dan tidak berzina. kejahatan mereka diqanti Allah dengan kebajikan. Barang siapa yang melakukan demikian itu nescaya dia mendapat pembalasan (dosanya). (yakni) yang akan mewarisi syurga firdaus. (Yakni) akan dilipatgandakan azab untuknya pada hari kiamat dan dia akan kekal di dalam azab itu. Dan orangorang yang menjaga kemaluannya. Dan orang-orang yang berkata: "Ya Tuhanku! kami jauhkan azab jahanam dari kami (kerana) sesungguhnya azabnya itu ialah kebinasaan yang kekal. beriman dan mengerjakan amal saleh. Dan adalah Allah maha pengampun lagi maha penyayang. kecuali orang-orang yang bertaubat.Contoh yang lain Allah berfirman Maksudnya: "Sesungguhnya beruntunglah orang yang beriman (iaitu) orang-orang yang husyu' dalam sembahyangnya dan orang-orang menjauhkan diri dari (perbuatan dan perkataan) yang tiada berguna. Dan orang yang melalui malam hari denqan bersujud dan berdiri kerana Tuhan mereke. Dan orang .isteri mereka atau budakbudak yang mereka miliki maka sesungguhnya dalam hal itu tiada tercela.kata yang tidak sopan) mereka mengucapkan kata-kata (yang mengandungi) keselamatan. maka mereka itu.

3.a. Muslim. Mengetahui perkara-perkara'yang berkaitan dengan pimpinan. lalui )sahaja) dengan menjaga kehormatan dirinya.w. pertubuhan dan sebagainya yang ditanam oleh pemimpin-pemimpin yang berkaitan. Mereka itulah yang dibalas dengan mertabat yang tinggi (dalam syurga) kerana kesabaran mereka dan mereka disambut dengan penghormatan dan ucapan selamat di dalamnya. kemampuan. Tanpa ujud kesan-kesan yang seumpama ini keseluruhan atau sebahagian darinya adalah menunjukkan kegagalan pimpinan tersebut. 5. dan apabila mereka bertemu dengan (orang) yang mengerjakan perbuatan yang tidak berfaedah. Dan orang-orang yang bilamana diberi peringatan dengan ayat-ayat Tuhan mereka. anugerahkanlah kepada kami. sudah pasti tidak mencerminkan kejayaan sebenarnya menurut pandangan Islam dalam satu." (Surah al-Furqan ayat 63-75) Contoh-contoh itu adalah kesan-kesan yang maaruf dari pimpinan iman yang seharusnya meresap ke dalam jiwa.'akil baligh dan laki-laki 2. Mempunyai kudrat. Tidak menyalahi katanya akan perbuatannya. maka sesungguhnya dia bertaubat kepada Allah dengan taubat yang sebenar-benarnya. Tidak menyalahi akan kitab Allah dan sunnah Rasulullah s.munkar. isteriisteri kami dan keturunan kami sebagai biji mata (kami). kejayaan kebendaan sahaja. Beradab mengikut akhlak Islam. Adil Ertinya ia tidak fasik seumpama tidak meninggalkan salat beramal apa yang ia ketahui. ia haruslah tertakluk kepada syarat-syarat asas lainnya daripada syarat khas dan am yang berkaitan dengan tugas dan jawatan masingmasing boleh dikatakan syarat-syarat asas itu telah ijma' ulama' al-wmcrah nengenainya.yang bertaubat dan mengerjakan amal saleh. kadi (hakim) dikenal da'i atau seorang yang pada hari itu sebagai mehteri. penghulu dan lain-lain lagi. wakil rakyat. Ertinya boleh bertindak bagi menyelesaikan sesuatu urusan samada menggunakan tenaga. Dan orang yang tidak memberikan persaksian palsu. Syarat-syarat menjadi seorang pemimpin Samada seorang itu menjadi amir. meraka tidak menghadapinya sebagai orang-orang yang tuli dan buta. rumahtangga. Dari aspek itu. Dan orang-orang yang berkata: `Ya Tuhan kami. mufti. Diantaranya ialah: 1. (orany-orang yang bertakwa). Ertinya seseorang pemimpin haruslah mampu memberi cantoh tauladan mengikut . dan jadikan kami pemuka bagi.mereka. tulisan atau flkiran di dalam apa suasana pun. Berilmu Ertinya ia mengetahui perkara-perkara yang berkaitan dengan fardhu ai'n dan fardhu kifayah sehingga dapat membezakan diantara yang maaruf dan yang.satu pimpinan. 4. perkataan.

kadang-kadang boleh menimbulkan berbagai-bagai kesan yang tidak baik dalam pimpinan. Selain itu di dalam dirinya mengandungi sifat ikhlas. Membaca dan mengenali kitab-kitab yang Muktabar di bidang Tauhid. 6. 7. jujur tidak angkuh. 8. yang boleh mencacatkan kesempurnaan Islam. Kewajipan dan hak-hak pemimpin dalam neqara Islam Al-Farra' Rahimahallah menyebutkan beberapa kewajipan dan hak hak pemimpin di antaranya: 1. Sempurna pancaindera dan sihat tubuh badan. Hadith. salaful salihan."Mustalihul Hadith". Lebih jauh lagi memahami (ilmu Al-Quran) dan .akhlak Islam kepada diri dan orang di bawah pimpinannya. 6. 2. Akibat daripada tidak memahami dan mengetahui hal-hal tersebut. Fikah. ria' dan sebagainya. 5. Tasauf. 3. Menyerahkan tanggungjawab kepada orang-orang yang amanah dan ikhlas bagi melaksanakan tugas-tugas negara supaya segala kerja boleh dibuat dengan sempurna dan harta terpelihara. 4.dan riwayat hidup ulama-ulama. Berkaatan dengan ini sedapat mungkin haruslah seseorang pemimpin itu mengetahui bahasa arab. tahap yang paling minima haruslah ia mampu membaca ayat al-Quran dan petikan-petikan hadith serta memahami maksudnya. Membelanjakan harta baitulmal mengikut yang seperlunya tanpa membazir atau mengikat dan membayar pada waktu yang ditetapkan. Memahami Al-Quran dan Al-Sunnah Ciri terpenting dalam perjuagan dan pimpinan Islam Bagi meluaskan sedikit huraian syarat ketiga di atas maka seorang pemimpin yang menamakan dirinya sebagai barisan pemimpin Islam. . 9. hingga merebak kepada masysrakat yang lebih besar. Dapat memahami mana yang ijmak dan mana yang ikhtilaf. Menjaga agama mengikut usul-usul yang telah disepakati ulama-ulama Memutuskan hukum ke atas dua pihak yang bertelingkah Menjaga kesejahteraan umat Melaksanakan hudud bagi menjaga berlakunya perkara yang diharamkan Allah Mengawal kampung negeri dari dicerobohi musuh Melakukan jihad ke atas penentang Islam selepas diajak kepada Islam samada masuk Islam atau berlindung di bawah negara Islam. Membaca Siratul Rasul. mana yang usul dam mana yang furu'. Ringkasnya terkumpul di dalam dirinya sifat-sifat terpuji dan jauh dari sifat-sifat terkeji. Memungut cukai dan zakat seperti yang diwajibkan oleh syara'. Lebih jauh dapat menghafal ayat-ayat dan hadith-hadith tersebut. sahabat-sahabat. Melibatkan dirinya melihat keadaan umat dan keperluan mereka. Tafsir. 10. Kerana kitab-kitab yanq original yang berkaitan dengan perkara tersebut kebanyakannya ditulis di dalam bahasa Arab.

Janganlah seseorang itu terlalu bergembira mendapat anak lelaki dan merasa dukacita mendapat anak perempuan. 3. Tidak harus keluar rumah kecuali dengan keizinan suami. Melaksanakan tanggungjawab rumahtangga dengan sebaik baiknya. Hendaklah suami menjadi ikutan yang baik kepada isteri dan keluarganya. Pimpinan ibu bapa terhadap anak-anak Hak anak-anak yang harus dihormati oleh ibu-bapa seperti yang diterangkan oleh AlImam Ghazali di dalam kitab "Ikhya' ulu muddin" seketika lahirnya di antaranya ialah: 1. Di antaranya jangan bermegah dengan kecantikannya kepada suaminya. Hendaklah suami sentiasa berlapang dada jika berlaku sesuatu perselisihan dengan isterinya.aow. Mentaati suaminya bilamana diajak ke tempat tidur. Bilamana anak tersebut pandai bercakap sunat di ajarkan "La ilaha illallah". .nga kirinya. Masyarakat yang sejahtera bermula daripada rumahtangga yang sejahtera. Hendaklah isteri beradab kepada suaminya di antaranya jangan mengumpat dan memaki suaminya. Setelah anak itu lahir hendaklah diazankan di telinga kanannya dan dikamatkan di teli. 2. 5. Sebab itu bagusilah nama-nama kamu". Di antaranya sentiasa bertakwa dan'menjaga diri di waktu ketiadaan suami di rumah dan melaksanakan tugas tumahtangga sebaik baiknya. Di antara hak-hak suami yang harus ditaati oleh isteri ialah: 1. Hendaklah suami menghormati isterinya dan hidup bersamanya dengan "maaruf" dan "ikhsan". Kesejahteraan suami isteri hanya tercapai bilamana kehendak Islam itu terlaksana di dalam rumahtangga tersebut. 2. Tidak harus membelanjakan harta suami kecuali dengan izinnya. Pimpinan dalam rumahtangga Pimpinan di dalam Islam bermula daripada rumahtangga. 4. Dan jika suaminya huduh jangan pula merendahkannya. Tidak harus menunaikan puasa sunat kecuali dengan keizinan suami. yang inermaksud: "Sesungguhnya kamu akan dipanggil nama kamu dan nama bapa kamu pada hari kiamat. Hendaklah diberi nama yang baik. Hendaklah suami sentiasa berada di dalam keadaan yang mengembirakan isterinya. 4. 2.Jika sepuluh kewajipan ini dilaksanakan oleh pemimpin maka wajiblah bagi umat taat dan menyokong pemimpin tersebut. Sabda rasulullah s. 5. Di antara hak-hak isteri yang harus dilaksanakan oleh suami nya ialah: 1. 3. 3.

7. 5. 2. Hendaklah memulakan "kebaikan" maaruf daripada dirinya sendiri.Sebab itu sesiapa yang mempunyai nama-nama yang tidak baik digalak menukarkannya kepada nama-nama yang baik." Pimpinan ketua terhadap orang-orang di bawahnya Di antaranya: 1. Bilamana kamu datang kepada perajurit kamu janjilah kepada mereka dengan kebaikan. Hendaklah bersiap sedia 8. Bersimpati dengan masaalah-masaalah yang dihadapi oleh orang-orang di bawah jagaannya dan menyelesaikannya dengan cara yang baik. 4. Banyakkanlah pemeriksaan mengejut terhadap perajuritmu siang dan malam. 3. 5.a. marah dan berilah amaran jika mereka tidak menurut selepas itu. Pukullah secara mengajar jika mereka malas ketika berumur sepuluh tahun. 1. 4. Ajarlah mereka bersembahyang ketika berumur tujuh tahun. Jika datang kepada kamu utusan musuh muliakanlah . . Sekiranya kamu bermesyuarat selidiki lah berita nescaya berhasillah mesyuaratmu. Jangan jadikan rahsiamu sama dengan perkara yang tidak rahsia nescaya gagal tugasmu. Hendaklah ibu-bapa memberi didikan yang baik kepada anak-anak mereka. janganlah mereka itu terlalu dikawal biarlah mereka bebas sedang mereka tidak mengetahui rahsia kedudukanmu. 2. Tunjuklah kepada mereka contoh tauladan yang baik di dalam pergaulan sehari-hari." Piminan ketua tentera Seperti yang dipesankan oleh Saidina Abu Bakar r. Perbaikilah dirimu nescaya orang-orang di bawahmu menjadi baik: 3. 4. Jangan hebohkan berita tersebut kepada tenteramu. Melakukan akikah pada hari ke tujuh kelahiran anak. Bila kamu berjanji penuhilah janji tersebut. Kewajapan ini tersimpul di dalam Firman Allah bermaksud "Selamatkanlah diri kamu dan kaum keluargamu dari api neraka. Jangan biarkan orang lain bercakap dengan utusan musuhmu kamu sendirilah yang bertutur dengan mereka. supaya mereka menjadi insan yang baik di masa hadapan. Tidak bersikap angkuh dan sombong. Sekiranya sampai sesuatu berita musuh kepadamu hendaklah kamu rahsiakan dahulu sehingga kamu menyeledikinya. Dan bagi seseorang majikan hendaklah "membayar upah sebelum kering keringat pekerjanya. kedudukan mereka. 6. Boleh jadi ada orang-orang lain yang lebih baik daripadanya di bidang ilmu dan pimpinan. Bersikap adil iaitu sentiasa meletakkan sesuatu di tempatnya.

Mengingatkan dengan baik kepada muridnya mengenai bahaya akhlak yang tidak baik. kezaliman. 3. 6. pengelapan harta benda. Memandu muridnya ke jalan yang diredai syara' 3. Makna pimpinan melibatkan semua pihak daripada ketua negara yang memerintah membawa kepada menteri-menteri. Berilah semangat bila bertemu dengan tenteramu. guru-guru. Kepada murid yang tercicir berilah kepadanya penjelasan yang sesuai sehingga jangan menimbulkan kebosanan belajar kepadanya. Mengingatkan muridnya jangan merendah-rendahkan ilmu yang lain yang tidak dipelajarinya. 2. pegawaipegawai. 2. 5. 5. "Konsep pimpinan dalam Islam" merangkumi semua tingkatan hidup bermula daripada negara membawa kepada masyarakat. Hendaklah guru beramal dengan ilmunya. ulama-ulama. Jangan lain apa yang dibuat daripada apa yang dikata. ketua pertubuhan. Pimpinan di dalam Islam mengajak manusia kepada yang maaruf dan menegah yang mungkar.individu seterusnya ke dalam keluarga seterusnya negara. Timbulnya krisis. 6. dan rumahtangga. 7. penipuan dan lain keburukan adalah disebabkan manusia lari dari pimpinan Ilahi lalu mengambil pimpinan selainnya. Janganlah kamu pengecut nescaya yang lain akan menjadi pengecut: Pimpinan guru terhadap muridnya seperti yang disebutkan oleh A1-Imam Ghazali 1. penghulu dan lain-lain. suami-isteri. ketua-ketua jabatan. Ajaran Islam hendaklah diresapkan bermula daripada . 7. 4. keruntuhan masyarakat. dadah. 8. Tidak membiarkan muridnya menerima sebarang nasihat yang tidak baik dari orang lain. Penutup . Menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid. Pimpinan Islam pada setiap masa dan tempat hendaklah memahami dan mengetahui dasar ajaran Islam dan mengamalkannya terlehih dahulu. Sumber pimpinan Islam ialah Al-quran dan Al-Sunnah 4. Kesimpulan Dari contoh yang ditunjukkan di atas dapatlah disimpulkan sebagas berikut: 1.9. Kasihan dan bertimbangrasa terhadap muridnya supaya terselamat daripada malapetaka. rasuah. kanan.

.. Engkau penolong kami maka tolonglah kami terhadap kaum yang kafir. ampunilah kami dan rahmatilah kami. Ya Tuhan kami janganlah Engkau pikulkan kepada kami apa yang tak sanggup kami memikulnya..Ya Tuhan kami janganlah engkau hukum kami jika kami lupa.. " (Maksud surah Al-Baqarah ayat 286.". atau kami tersalah.) Wallahu a'lam Site Sponsors . Ya Tuhan' kami jangahlah Engkau bebankan kepada kami beban yang berat sebagaimana engkau bebankan kepada orang-orang yang sebelum kami... Beri maaflah kami...

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful