P. 1
Konflik Dan Negosiasi

Konflik Dan Negosiasi

|Views: 3,747|Likes:

More info:

Published by: Ferryco Enggi Laventosa on Sep 16, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/06/2013

pdf

text

original

BAB II PEMBAHASAN

Konflik pada dasarnya adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistis antara dua atau lebih pihak. Robert C. North menyatakan “A conflict emerges when two or more persons or group seek to possess the same object, occupy the same space or the same exclusive position” (Jandt FE & Gillette, P. 1985 :p.25). Menurut Kreitner, R & Kinicki, A (2001 : 447) : “ Conflict is a process in which one party perceives that it’s interests are being opposed or negatively affected by another party”.

A. Transisi dalam Pemikiran Konflik
a. Pandangan Tradisional Banyak sumber menyatakan, bahwa sebisa mungkin, konflik harus dihindari sebab menandakan adanya kesalahan fungsi dalam sebuah kelompok. Konflik juga dipandang secara negative, identik dengan kekerasan, pengrusakan dan irasionalitas demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik berdasar atas definisi, memiliki sifat dasar merugikan dan harus dihindari. Selain itu, konflik juga dilihat sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antar rekan, dan kegagalan para manajer untuk tanggap kebutuhan dan aspirasi karyawan. b. Pandangan Hubungan Manusia Menurut pandangan ini, konflik merupakan hasil alamiah yang wajar dan tidak terhindarkan oleh sebuah kelompok. Dengan kata lain, konflik tidak dapat disingkirkan dan bahkan kadang konflik dapat bermanfaat bagi kinerja kelompok. c. Pandangan Interaksionis Pandangan ini memiliki keyakinan bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif dalam kelompok namun juga sangat diperlukan agar kelompoknya berkinerja aktif. Menurutnya, kelompok yang kooperatif, tenang, damai dan serasi cenderung menjadi statis, apatis dan tidak peka terhadap

perubahan dan inovasi. Karena itu, sumbangan utamanya adalah mendorong pemimpin kelompok mempertahankan tingakat konflik minimum yang berkelanjutan, cukup untuk membuat kelompok itu bertahan hidup, kritis terhadap dirinya sendiri dan kreatif.

B.
a.

Konflik Fungsional Lawan Disfungsional
Pandangan interaksionis berpendapat bahwa beberapa konflik mendukung sasaran kelompok dan memperbaiki kinerjanya, inilah salah satu ragam konflik fungsional yaitu bentuk konflik yang konstruktif. Namun ada juga konflik yang bersifat menghambat atau merintangi yang disebut disfungsional.

Kreitner dan Kinicki (2001) membedakan empat tipe konflik : 1. 2. 3. 4. Personality conflict yaitu konflik antar personal yang didorong oleh ketidak senangan atau ketidak cocokan pribadi. Value conflict adalah konflik karena perbedaan pandangan atas tata nilai tertentu. Intergroup conflict merupakan pertentangan antar kelompok kerja, team dan departemen. Cross-Cultural conflict merupakan pertentangan yang terjadi antar budaya yang berbeda. Functional conflict dapat distimulir, dikembangkan dan dimanfaatkan oleh manajemen untuk mempercepat proses pencapaian sasaran organisasi, sementara dysfunctional conflict perlu dikendalikan untuk meminimumkan dampak negatifnya, kalau perlu melalui proses negosiasi. Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan bahwa menstimulasi functional conflict dapat dilakukan dengan menggunakan “Programmed Conflict”, yaitu proses penyelesaian konflik dengan cara mengangkat perbedaan-perbedaan pendapat atau pandangan dengan mengabaikan perasaan pribadi, melalui keikut sertaan dan masukan-masukan baik dari pihak yang mempertahankan gagasan maupun yang mengkritik gagasan berdasarkan fakta-fakta yang relevan dan mengesampingkan pandangan pribadi atau kepentingan politis.

Level konflik proses dan tugas yang berlevel rendah sampai sedang, bersifat fungsional. Sebab konflik tsb merangsang diskusi tentang gagasan-gagasan yang membantu kelompok berkinerja lebih baik. Jenjang-jenjang konflik terbagi menjadi : Intra pribadi--- Antar pribadi ---Intra kelompok---- Antar kelompok ---Intra organisasi ---Antar organisasi Dua teknik Programmed Conflict yang banyak dimanfaatkan adalah : 1. Devil’s Advocacy, di mana seseorang ditunjuk untuk

“menelanjangi” kelemahan-kelemahan dari sebuah gagasan tertentu sehingga dapat disempurnakan bersama. Devil’s Advocacy yang dilakukan secara periodik merupakan latihan yang bagus untuk mengembangkan kemampuan analitis dan komunikasi. 2. Dialectic method dilaksanakan dengan cara membuka forum perdebatan di antara pandangan-pandangan yang berbeda untuk memahami issue tertentu secara lebih baik. Manajemen dapat membentuk dua atau tiga tim untuk mendiskusikan/memperdebatkan rencana kebijakan tertentu. Satu tim sebagai pencetus rencana bertindak untuk mempertahankan rencana dan tim lain bertugas untuk mengcounter/menyerang rencana tersebut dalam satu forum adu argumentasi. 1. Manajemen Konflik Karena setiap negosiasi memiliki potensi konflik dalam seluruh prosesnya, penting sekali bagi kita untuk memahami cara mengatasi atau menyelesaikan konflik. Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik: a. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)

Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki atau dikuasai pihak lain. Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk

potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi konflik harus dapat segera diselesaikan. b. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan) Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas. c. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi) Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan. Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa menuju ke kuadran pertama. d. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi) Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya. Proses ini memerlukan

komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut. 2. Membangkitkan Konflik Dalam sebuah organisasi, terkadang konflik harus sengaja dibangkitkan dengan tujuan membuat kehidupan organisasi menjadi lebih dinamis dan demi kematangan organisasi. Adapun cara-cara efektif membangkitkan konflik, antara lain : 1. 2. 3. 4. 5. Mengaku memendam konflik. Secara terbuka menunjukkan contoh konflik melalui beda pendapat dan tanggapan bersama. Menahan informasi. Sengaja menyampaikan pesan/informasi kabur. Menantang struktur kekuasaan yang ada.

Dengan menciptakan konflik, bukan berarti meretakkan keutuhan organisasi. Konflik yang tercipta sangat bermanfaat untuk: 1. 2. 3. Memupuk perubahan dan kreativitas dalam menjajagi peluang-peluang baru. Meningkatkan komunikasi dan kinerja organisasi. Menciptakan keseimbangan kekuatan dan pengaruh melalui kerjasama dalam teknik-teknik pemecahan masalah

3. Mengorganisir Konflik Dalam organisasi, biasanya konflik berlokasi pada : 1. 2. 3. 4. Komunikasi. Bentuk-bentuk komunikasi dalam organisasi cukup ambil bagian dalam menciptakan suasana konflik, seperti penggunaan bahasa, dll, Perselisihan antar individu dalam organisasi, Peraturan yang ketat, dan Faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi. Secara umum konflik dapat disebabkan oleh dua hal. Pertama, oleh sebab-sebab bersifat permukaan, sepele, dan emosional. Pada umumnya konflik ini mudah

diselesaikan dan tidak memakan waktu yang lama. Kedua, oleh sebab yang mendasar, konflik ini sangat sulit atau bahkan tidak mungkin dapat bisa diselesaikan karena biasanya konflik ini sudah menyangkut mengenai tujuan (seperti arah yang ingin dituju, dan pandangan-pandangan dasar mengapa tujuan tersebut ingin dicapai) dan sistem organisasi. Pada umumnya konflik tidak dapat diselesaikan secara baik dan bahkan cenderung menjadi picu kehancuran. Hal ini yang mungkin menjadikan konflik cenderung dianggap negatif. Kiranya perlu dikembangkan tradisi baru dalam menyelesaikan konflik. Pendekatan negosiasi atau digunakannya cara-cara negosiasi untuk mengatasi konflik akan sangat berguna. Dalam rangka pengembangan organisasi, maka diperlukan langkah-langkah antisipatif, cepat, dan bertahap untuk menyelesaikan konflik. Pertama, temukan akar persoalan. Hal ini dapat dilakukan dengan menceburkan diri dalam konflik yang sedang berlangsung dengan tujuan untuk mengetahui sumber konflik. Kedua, buatlah jarak antara yang berkonflik. Cara ini merupakan metode klasik dalam permainan anak-anak; ketika ada persoalan, maka memisahkan mereka merupakan langkah penting untuk mengakhiri konflik. Ketiga, menggali masalah lebih dalam dari masing-masing pihak yang berkonflik. Bila anda mengambil peran sebagai penengah, maka anda perlu menyingkap lebih dalam masalah yang sedang timbul. Keempat, membeberkan duduk persoalan yang sebenarnya kepada masingmasing pihak. Bila masalah komunikasi yang menjadi pangkal persoalan, maka pembeberan akan sangat membantu. Kelima, menegosiasikan/ memusyawarahkan. Setelah semua aspek diketahui, maka negosiasi merupakan jalan yang harus ditempuh. Dalam proses negosiasi dibahas mengenai yang bisa diselesaikan dan mana yang tidak. Penyelesaian konflik harus mengacu kepada usaha untuk memajukan dan bukan memenangkan satu pihak serta mengalahkan pihak yang lain. Dengan demikian organisasi tidak akan mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran.

C. Proses Konflik
Terdiri atas lima tahap: a. Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan Langkah pertama adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk kemunculan konflik tsb. Tahap ini terbagi menjadi 3 kategori umum: Komunikasi dapat merupakan sumber konflik. Komunikasi menyatakan kekuatan-kekuatan berlawanan yang timbul dari dalam kesulitan semantik, kesalahpahaman, dan kebisingan dalam saluran komunikasi. Kesulitan semantik timbul akibat perbedaan pelayihan, persepsi selektif, dan informasi tidak memadai mengenai orang lain. Jadi, terlalu banyak maupun sedikit informasi dapat menjadi dasar untuk konflik. Struktur istilah struktur digunakan untuk mencakup variabel seperti ukuran, derajat spesialisasi dalam tugas, kejelasan yuridiksi, kecocokan anggota (sasaran), gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antar kelompok. Semakin besar kelompok dan terspesialisasi kegiatan, maka kemungkinan konflik makin besar, sebab masa kerja dan konflik berbanding terbalik. Selain itu, semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara cermat letak tanggung jawab tindakan, maka potensi munculnya konflik juga semakin besar. Partisipasi dan konflik sangta lah berkaitan, dan juga sistem imbalan dapat menciptakan konflik bila terjadi ketidak adilan pembagian. Variabel Pribadi mencakup sistem nilai individu setiap orang dan karakteristik kepribadian yang menyebabkan idiosinkrasi(penyimpangan kaidah gramatikal pada ragam bahasa seseorang) dan perbedaan individu. Namun, ada sebuah sistem yang terabaikan padahal sebenarnya merupakan sumber yang oenting dalam menciptakan potensi konflik. Perbedaan nilai merupakan penjelasan terbaik atas persoalan yang beraneka seperti prasangka, ketidaksepakatan mengenai sumbangan seseorang pada sebuah kelompok dan imbalan yang layak diterimanya, dan penilaian atas bagus tidaknya sebuah buku.

b.

Tahap II: Kognisi dan Persoalisi Meskipun konflik tersebut dipersepsiakan, tidak berarti bahwa konflik tersebut

dipersonalisasikan. Dengan kata lain, seseorang mungkin menyadari bahwa dia dan partnernya berada dalam kondisi tidak sepakat yang serius, namun hal itu tidak membuatnya tegang atau cemas dan juga tidak berpengaruh apapun pada perasaannya terhadap partnernya tersebut. Sebuah konflik terdapat pada tingkat terasakan apabila individu-individu terlibat secara emosional, sehingga timbul kecemasan, ketegangna, frustasi dan permusuhan. Tahap ini merupakan tahap yang penting, karena disini konflik cenderung didefinisikan. Emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi. Umumnya emosi negatif menghasilkan penyederhanaan berlebihan atas suatu persoalan., mengurangi kepercayaan, dan penafsiran negatif atas perilaku pihak lain. Sebaliknya, perasaan positif meningkatkan kecenderungna melihat potensi hubungan antara setiap unsur masalah, menggunakan pandangan yang lebih luas atas situasi dan mengembangkan penyelesaian yang lebih inovatif. c. Tahap III: Maksud Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Maksud (niat) berada di antara persepsi dan emosi serta perilaku. Maksud-maksud penanganan konflik primer dengan menggunakan dua dimensi antara lain: a. lain. b. Ketegasan Kekooperatifan Tingkat sejauh mana salah satu pihak berupaya memuaskan kebutuhan pihak

Tingkat sejauh mana suatu pihak berupaya memenuhi kebutuhannya sendiri. Terbagi menjadi lima maksud penanganan konflik: 1) Persaingan (tegas dan tidak kooperatif) Persaingan merupakan keinginan memuaskan kepentingan seseorang, tidak memperdulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut. 2) Kolaborasi (tegas dan kooperatif) Kolaborasi merupakan situasi yang di dalamnya pihak-pihak yang berkonflik sepenuhnya saling memuaskan kepentingan semua pihak. Dalam kolaborasi, maksud pihak-pihak tersebut adalah memecahkan

masalah 3)

dengan

mengklarifikasi

perbedaa,

bukan

dengna

mengakomodasi berbagai sudut pandang. Penghindaran (tidak tegas dan tidak kooperatif) Penghindaran merupakan keinginan menarik diri dari atau menekan konflik. 4) Akomodasi (kooperatif dan tidak tegas) Akomodasi merupakan kesediaan satu pihak dalam konflik untuk memperlakukan kepentingan pesaing di atas kepentinganny sendiri. 5) Kompromi (kisaran tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan) Kompromi merupakan suatu situasi yang di dalamnya masing-masing pihak yang berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu. Oleh sebab itu karakteristik khas kompromi adalah bahwa setiap pihak bermaksud melepaskan sesuatu. Sebenarnya kelima maksud penanganan konflk tersebut bukanlah sebagai seperangkat pilihan, namun sebagai relatif tetap. Artinya, bila menghadapi situasi konflik, ada ynag ingin menang bagaimana pun caranya, ada yang ingin menemukan pemecahan yang optimum, ada yang ingin melarikan diri, ada yang ingin mematuhi, dan juga ada yang ingin memecahkan perbedaan. d. Tahap IV: Perilaku

Tahap perilaku mencakup : a. Pernyataan b. Tindakan c. Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik Manajemen Konflik merupakan penggunaan teknik-teknik resolusi dan stimulasi untuk meraih level konflik yang diinginkan

e.

Tahap V: Hasil

Hasil Fungsional Tampaknya terdapat kesepakatan umum bahwa menciptakan konflik fungsional merupakan pekerjaan yang sulit, terutama dalam perusahaan Amerika yang

besar. Seperti kata seorang konsultan, “Sebagian besar orang yang sampai di puncak adalah penghindar konflik. Mereka tidak suka mendengar hal-hal yang negatif, mereka tidak suka mengatakan atau memikirkan hal-hal yang negatif. Sering mereka berhasil mendaki tangga sebagian karena mereka tidak menyakiti hati orang-orang ketika mendaki.” Seorang lain mengemukakan bahwa sekurang-kurangnya 7 dari 10 orang dalam bisnis Arnerika berdiam diri bila pendapat mereka bertentangan dengan pandangan atasan, membiarkan para atasan membuat kekeliruan meskipun mereka sendiri mengetahui secara lebih baik. Budaya antikonflik semacam itu mungkin telah dapat ditolerir pada masa lalu, tetapi tidak dalam ekonomi global dengan persaingan begitu ganas seperti pada sekarang ini. Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan mendukung perbedaan pandangan muungkin tidak bertahan hidup. Beberapa pendekatan yang digunakan organisasi untuk mendorong orang mereka menantang sistem dan mengembangkan gagasan segar. Satu bahan baku umum dalam organisasi-organisasi yang sukses menciptakan konflik fungsional adalah bahwa mereka menghargai perbedaan pendapat dan menghukum penghindar konflik. Tetapi tantangan yang sebenarnya bagi para manajer ialah ketika mereka mendengar berita yang tidak ingin mereka dengar. Berita itu dapat mendidihkan darah mereka atau meruntuhkan harapan mereka, tetapi mereka tidak dapat memperlihatkannya. Mereka harus belajar menerima kabar buruk tanpa tersentak. Tidak ada semburan kata-kata marah, tidak ada sarkasme bibirniengatup, tidak ada mata yang melotot, tidak ada gemeretak gigi. Sebaliknya, manajer seharusnya mengemukakan pertanyaan yang tenang, bahkan lembut. Konflik bersifat konstruktif apabila konflik itu memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan keingintahuan di kalangan anggota kelompok, menjadi saluran yang merupakan sarana penyampaian masalah dan peredaan ketegangan, dan memupuk lingkungan evaluasi diri serta perubahan. Teknik Pemecahan Konflik :

1)

Pemecahan Masalah Pertemuan tatap muka pihak-pihak yang berkonflik dengna maksud mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan terbuka.

2)

Sasaran atasan Menciptakan sasarna bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerjasama masing-masing pihak yang berkonflik.

3)

Perluasan sumberdaya Bila konflik disebabkan oleh kelangkaan sumber daya (seperti: uang, kesempatan promosi, ruangan kantor) perluasan sumber daya dapat menciptakan solusi yang saling menguntungkan.

4)

Penghindaran Menarik diri atau menekan konflik.

5)

Penghalusan Meminimalkan arti perbedaan sekaligus menekankan kepentingan bersama antara pihak-pihak yang berkonflik.

6)

Kompromi Setiap pihak yang berkonflik itu mengorbankan sesuatu yang berharga.

7)

Komando otoritatif Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan konflik dan kemudian mengkomunikasikan keinginannya ke pihak-pihak yang terlibat.

8)

Mengubah variabel manusia Menggunakan teknik pengubahan perilaku manusia, misalnya: pelatihan hubungan manusia untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik.

9)

Mengubah variabel struktur Mengubah struktur organisasi formal dan pola structural interaksi pihakpihak yang berkonflik melalui perancangan ulang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinasi, dan sejenisnya.

Hasil Disfungsional Konsekuensi destruktif konflik pada kinerja kelompok atau organisasi umumnya sangat dikenal. Oposisi yang tidak terkendali memunculkan ketidakpuasan, yang

bertindak menghilangkan ikatan bersama, dan pada akhirnya mendoromg ke penghancuran kelompok itu. Konflik dari ragam disfungsional dapat mengurangi efektifitas kelompok.

D. a.

Perundingan atau Negosiasi
Pengertian Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan

tentang definisi NEGOSIASI yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Kreitner dan Kinicki (2001,p.466) mendefinisikan negosiasi sebagai “Give-and-take process between conflicting interdependent parties”, sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H (1980,p.15) adalah “negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the favor of people from whom we want things”. Dapat dibedakan dua tipe negosiasi, yaitu : distributive negotiation dan integrative negotiation (Kreitner & Kinicki, 2001 : p.466). Distributive negotiation biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi, di mana keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. Dasar negosiasi adalah Win-lose thinking: “ what is good for the other side must be bad for us”. Integrative atau value–added negotiation lebih mengarah kepada progressive win-win stragegy. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Keberhasilan integrative negotiation sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang dipertukarkan. Kebohongan, menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik negosiasi yang tidak etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat penting dalam win-win negotiation, yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian masalah melalui negosiasi. Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu: 1. 2. Senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok Memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi

3. 4. 5. 6.

Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar (bargain) maupun tukar menukar (barter) Hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak tubuh maupun ekspresi wajah Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum terjadi dan kita inginkan terjadi Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak sepakat.

b.

Strategi Tawar Menawar Perundingan atau negosiasi mewarnai interaksi hampir semua orang dalam

kelompok dan organisasi. Perundingan sebagai proses dimana dua pihak atau lebih bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai tukar barang dan jasa tersebut. Ada dua istilah mendasar disini yaitu perundingan dan tawar menawar. Sedangkan dalam tawar menawar dibagi menjadi dua bagian lagi, yaitu tawar menawar distributif dan tawar menawar integratif.Ciri tawar menawar distributif antara lain; berjalan dalam kondisi menang-kalah. Jadi hakikatnya adalah perundingan mengenai siapa mendapat seberapa besar bagian dari barang yang tetap. Tawar menawar distributif dan tawar menawar integratif dapat digambarkan sebagai berikut:

Ciri tawar-menawar Sumberdaya yang tersedia Motivasi Primer Kepentingan Primer

Tawar-menawar distributif Jumlah sumber daya tetap dan harus dibagi Saya menang, anda kalah Saling menentang

Tawar-menawar integratif Jumlah sumberdaya bervariasi dan harus dibagi Saya menang, anda menang Mengerucut dan sama sebangun antara satu orang dengan lainnya Jangka panjang

Fokus Hubungan

Jangka pendek

Sumber: RJ Lewicki dan JA Litterer, Negosiasi, (Homewood, Illionis: Irwin, 1985) Pemecahan masalah dalam tawar menawar integratif berjalan dengan asumsi bahwa terdapat satu atau lebih penyelesaian yang akan menciptakan solusi menangmenang. Oleh sebab itu, dari segi intra-organisasi, tawar menawar integratif lebih disukai daripada tawar menawar distributif. Tawar menawar integratif mengikat para perunding dengan perasaan mendapat kemenangan. Negosiasi dengan Hati Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi. Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif. Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga hal pokok yang disebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari HEART (yaitu karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan

negosiasi), HEAD (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam melakukan negosiasi), HANDS (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi). Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku. Dalam banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya. Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

c.

Proses perundingan Persiapan dan perencanaan a. b. d. Definisi aturan dasar Penjelasan dan pembenaran Penutupan dan pelaksanaan

c.Tawar – menawar dan pemecahan masalah Setelah menyelesaikan perencanaan dan menyusun suatu strategi, bersiaplah menetapkan aturan-aturan dasar dan prosedur dengan pihak lain mengenai perundingan itu sendiri. Pada tahap ini pihak-pihak dalam perundingan akan mempertukarkan usulan atau tuntutan awal. Bila pendirian awal telah dipertukarkan, kemudian menerangkan, menegaskan, memperjelas, memperkuat dan membenarkan permintaan. Ini merupakan kesempatan saling mendidik dan memberi informasi mengenai persoalan, penting dan tidaknya persoalan dan bagaimana cara mengatasinya. Hakikatnya adalah proses aktual memberi-dan-menerima sebagai upaya memperbincangkan persetujuan (kompromi). Langkah terakhir adalah memformalkan persetujuan dengan berjabat tangan. d. Isu – isu dalam Perundingan

Dalam perundingan ada empat persoalan kontemporer, yaitu: a. b. c. d. 1) Peran ciri kepribadian dalam perundingan Perbedaan jenis kelamin dalam perundingan Perbedaan budaya dalam perundingan Perundingan pihak ketiga, terdapat empat peran mendasar pihak ketiga, Mediator adalah pihak ketiga netral yang memfasilitasi penyelesaian perundingan dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyarankan alternatif, dan semacamnya. Efektifitas keseluruhan dari perundingan yang menggunakan mediator cukup mengesankan. Situasi merupakan kunci apakah mediasi akan berhasil atau buntu. Mediasi berjalan dengan baik pada tingkat konflik yang sedang. Akhirnya persepsi terhadap mediator haruslah netral dan tidak memaksa/memihak. 2) Arbitrator adalah pihak ketiga yang mempunyai wewenang memaksakan kesepakatan. Arbitrasi dapat bersifat sukarela atau wajib. Arbitrasi selalu menghasilkan penyelesaian. 3) Perujuk merupakan pihak ketiga terpercaya yang berperan sebagai penghubung komunikasi informal antara perunding dengan lawannya. Perujukan digunakan secara luas dalam sengketa internasional. 4) Konsultan adalah pihak ketiga yang terampil dan tidak berat sebelah yang berupaya memudahkan pemecahan masalah melalui komunikasi dan analisis, yang dibantu dengan pengetahuannya mengenai manajemen konflik. Ia lebih kepada perbaikan hubungan antara pihak berkonflik sehingga dapat mencapai penyelesaian sendiri. Ia mengarahkan belajar memahami dan bekerjasama, serta membina persepsi dan sikap yang baru dan positif antar pihak berkonflik.

yaitu:

Manajemen Konflik dan Negosiasi ; Suatu Pendekatan Kontingensi Tiga catatan penting dalam menangani konflik organisasi :

Pertama : berbagai jenis konflik tidak mungkin dihindarkan karena dipicu oleh berbagai variasi penyebab. Kedua : terlalu sedikit konflik pertanda besarnya kondisi kontra produktif dalam organisasi. Ketiga : tidak ada satu jalan terbaik untuk mengatasi konflik.

Dengan dasar itu para ahli penanganan konflik merekomendasikan pendekatan kontingensi (contingency approach) untuk memanaj konflik. Penyebab konflik dan konflik yang terjadi harus dimonitor. Kalau muncul pertanda terlalu sedikit konflik karena apatisme atau kurangnya kreativitas, maka functional conflict perlu distimulir melalui “Programmed Conflict”, baik menggunakan devil’s advocacy ataupun dialectic method. Kalau konflik menjurus menjadi dysfunctional, cara penanganan konflik yang tepat perlu dilakukan; para manajer dapat dilatih melalui pengalaman dan role-playing penanganan konflik. Intervensi pihak ketiga dibutuhkan apabila pihak-pihak yang berselisih tidak mau atau tidak mampu mengatasi konflik. Integrative atau valueadded negotiation paling tepat untuk mengatasi konflik antar group atau antar organisasi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->