P. 1
Manajemen Strategis Ringkas

Manajemen Strategis Ringkas

|Views: 1,753|Likes:
Published by rsulastri28
Ringkasan Strategic Management: Concepts & Cases
12th Edition Fred David
Ringkasan Strategic Management: Concepts & Cases
12th Edition Fred David

More info:

Published by: rsulastri28 on Sep 23, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/08/2013

pdf

text

original

MANAJEMEN STRATEGIS RINGKAS Perencanaan strategi merupakan kegiatan perusahaan mencari kesesuaian antara situasi internal (kekuatan dan

kelemahan) dan situasi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam memanfaatkan peluang pasar. Kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati terhadap persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman. Esensi strategi suatu perusahaan yakni memanfaatkan kekuatan dan memperkecil kelemahan internal perusahaan untuk menghadapi ancaman dan merebut peluang eksternal. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi perusahaan disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis perusahaan adalah melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahaan lingkungan eksternal. Jadi perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang ada. Secara umum 4 strategi utama yang dapat dilakukan perusahaan yaitu: (1). Strategi Stabilitas, adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produksi, sektor pasar dan sektor fungsi yang sangat serupa. Keputusan strategi utamanya difokuskan pada perbaikan pelaksanaan fungsinya; (2). Strategi Ekspansi, adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk tambahan atau menambahkan pasaran atau fungsi pada bisnis mereka; (3). Strategi penciutan adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila perusahaan merasa perlu untuk mengurangi lini produk, pasar dan fungsi bisnis mereka. Keputusan strategi yang dilakukan perusahaan dipusatkan pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif; (4). Strategi kombinasi adalah merupakan kombinasi antara stabilitas, perluasan, dan penciutan, merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan bila keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar secara sadar pada waktu sama (secara simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan. Perumusan strategi utama (grand strategy) dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam 3 tahap pelaksanaan. Tahap 1 adalah the input stage yang mencakup 3 matriks yakni: (a). External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Bobot dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting) Peringkat faktor eksternal: y 4 = respon perusahaan superior y 3 = respon perusahaan di atas rata-rata y 2 = respon perusahaan rata-rata y 1 = respon perusahaan jelek Total rata-rata tertimbang (terendah 1,00 dan tertinggi 4,00): y 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya y 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal y 2,5 rata-rata (b). Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi. Bobot dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting)
1

Peringkat faktor eksternal: y 4 = kekuatan utama y 3 = kekuatan minor y 2 = kelemahan minor y 1 = kelemahan utama Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Total rata-rata tertimbang (terendah 1,00 dan tertinggi 4,00): y 2,5 rata-rata y < 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal y 2,5 mengindikasikan posisi internal organisasi yang kuat (c). Competitive Profile Matrix (CPM), digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, rating, dan score pada CPM maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CPM. y Critical Success Factors (CSF) yang ada pada CPM lebih luas, tetapi akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. y CSF yang ada dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CPM, rating dan score untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Perbandingan tersebut dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting. Peringkat Faktor penentu keberhasilan (CSF): 4 = kekuatan utama 3 = kekuatan minor 2 = kelemahan minor 1 = kelemahan utama Tahap kedua adalah the matching stage, mencakup lima matriks yang umum digunakan yakni: (a). SWOT Matrix, adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategis. Strategi SO m enggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksterna Strategi WO memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal Strategi ST m enggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari

ancaman eksternal Strategi WT taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal
(b). Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, yaitu digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran cartesius yang terdiri atas 4 kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke 4 kuadran menunjukkan apakah hasil analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masing-masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan 2 dimensi, yakni 1. Dimensi internal yang terdiri atas y Financial Strength (FS) meliputi: Return on investment, Leverage, Liquidity, Working capital, Cash flow, Easy of exit from market, Risk involve in bussiness. y Competitive Advantage (CA) mencakup: Market share, Product quality, Product life cycle, Consumer loyality, Competition s capacity utilization, Technological know-how, Control over supplier and utilization distributor. 2. Dimensi eksternal yaitu y Environmental Stability (ES) meliputi Technological change, Rate of inflation, Demand variability, Price range of competing product, Barriers to entry into market, Competitive pressure, Price elastisity of demand.
2

FS

Strategi Konservatif

Strategi Agresif

CA

IS

Strategi Defensif

Strategi Kompetitif

ES

Nilai utk @ variabel pada dimensi FS dan IS antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) Nilai utk @ variabel pada dimensi CA dan ES antara-1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) Profil Strategi: y Profil A resif Vektor pada posisi 45o Perusahaan yang keuangannya kuat yang telah mencapai keunggulan komptetitif yang besar dalam industri yang stabil dan berimbang Vektor mendekati Perusahaan yang kekuatan keuangannya adalah faktor yang mendominasi sumbu FS industri y Profil Konservatif Vektor mendekati Perusahaan yang telah mencapai kekuatan keuangan dalam industri yang sumbu FS stabil dan tidak berkembang; perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif yang besar Vektor mendekati Perusahaan yang mengalami masalah karena kelemahan kompetitif dalam sumbu CA suatu industri yang secara teknologi stabil tetapi mengalami penurunan penjualan y Profil efensif Vektor mendekati Perusahaan yang memiliki posisi komptetitif yang lemah dalam industri yang sumbu CA stabil dengan pertumbuhan negatif Vektor mendekati Perusahaan dengan masalah keuangan dalam industri yang sangat tidak stabil sumbu ES y Profil Ko petitif Vektor mendekati Perusahaan dengan keunggulan kompetitif dalam indutri yang tumbuh cepat sumbu IS Vektor mendekati Perusahaan yang bersaing cukup baik dalam industri yang tidak stabil sumbu ES (c). Internal External (IE) Matrix bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis dimana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sa es) dan diagram pie memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Akan tetapi ada perbedaan yang pokok diantara matriks BCG dan IE yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda. Matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak mengenai SBU, implikasi -implikasi strategik masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan BCG matrix dan IE matrix secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. IE matrix terdiri atas 2 dimensi yaitu total s or dari IFE Matrix pada sumbu X dan total s or EFE Matrix pada sumbu Y.
' & % ! ! $ " # 


3 

y Industr Strengt (IS) me c Gro h po n a , ro po n a , F nan a ab no -ho , R ource u a on, a e o en ry in o market, Producivity capacity. Ke 4 faktor ini adalah faktor paling pentingmenentukan posisi strategis perusahaan. 
 ¨ ©¨ ¨ ¨ ¨    ¨ ©¨ ¨§  ¨ ¨ ¦ ¥¤ £ ¢ © § §  

© ¨

¨    

¡

 

,

hno og a

TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE

Kuat (3,0-4,0) TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE Tinggi (3,0-4,0) Menengah (2,0-2,99) Rendah (1,01,99)

Rata-rata (2,0-2,99)

Lemah (1,0-1,99)

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Matriks I, II, IV: Tumbuh dan kembangkan Matriks III, V, VII: Jaga dan pertahankan Matriks VI, VIII, IX: Tuai atau divestasikan

(d). Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis menggambarkan secara jelas perbedaan di antara SBU melalui 2 variabel, yaitu posisi pan sa pasar dan rata-rata pertu buhan industrin a. BCG Matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU untuk menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masingmasing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan. BCG Matrix menghasilkan 4 kuadran, yaitu: y Question Mark (Tanda Tanya): market share relatif rendah dan bersaing pada industri yang pertumbuhannya tinggi. Strategi bila kuat: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk. Strategi bila lemah: menjual. y Stars (Bintang): market share relatif besar dan pertumbuhan industri tinggi dan posisi bagus dalam jangka , panjang yang menjamin pertumbuhan dan profitabilitas. Strategi: integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; joint venture. y Cash Cow (Sapi perah): market share relatif besar dan pertumbuhan industri rendah, pasar sudah mulai jenuh, dan kas yang dihasilkan melebihi kebutuhan. Strategi bila kuat: pengembangan produk. Diversifikasi konsentrik. Strategi bila lemah: retrenchment, divestasi. y Dog (Anjing): market share relatif rendah dan pertumbuhan industri rendah dan posisi internal & eksternal lemah. Strategi: likuidasi, divestasi, retrenchment.
POSISI PANGSA PASAR RELATIF DI DALAM INDUSTRI
Tinggi
1,0

Menengah 0,5

TINGKAT PERTUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (%)

Tinggi

+20

Kuadran II (Stars)

Menengah

0

Kuadran III (CashCow)

Kuadran IV (Dog)

Rendah

-20

(e). Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan perusahaan yang diteliti pada salah satu dari 4 kuadran yang ada.
4

0

)

(

Rendah 0,0

Kuadran I (Question Mark)

111

Bentuk umum matriks ini terdiri atas 2 dimensi, pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar. Grand Strategy Matrix terdiri atas 4 kuadran yang masing-masing kuadran memiliki alternatif strategi. Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategiexcellent. Kuadran II perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang mereka lakukan ke pasar secara serius. Kuadran III perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Kuadran IV perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan.
PER UMBUHAN PASAR YANG INGGI
9 9

Kuadran II Pengembangan pasar, Penetrasi pasar, Pengembangan produk, Integarasi horizontal, ivestasi, ikuidasi POSISI KOMPE I IF YANG EMAH
@@ 6 6 5

Kuadran I Pengembangan pasar, Penetrasi pasar, Pengembangan produk, Integ rasi ke depan, Integasi ke belakang, Integrasi horizontal, iversifikasi berhubungan
9 99 7

PER UMBUHAN PASAR YANG REN AH

Tahap keti a adalah The De ision Stage, sering digunakan metode Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis menentukan ketertarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih dengan menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage kedua. Strategi Alternatif Integrasi ke epan (Forward Integration) mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distibutor atau pengecer Integrasi ke Belakang (Backward Integration) mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing Penetrasi Pasar (Market Penetration) meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar Pengembangan Pasar (Market Development) memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru Pengembangan Produk (Product Development) meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru Diversifikasi Berhubungan (Related Diversification) menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama Diversifikasi Tidak Berhubungan (Unrelated Diversification) menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama Penghematan (Retrenchment) mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba Divestasi (Divestiture) menjual 1 divisi atau bagian perusahaan Likuidasi (Liquidation) menjual seluruh aset perusahaan, sepotong -potong, untuk nilai riilnya
4 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

5

5 7 9

Kuadran III Retrenchment, iversifikasi berhubungan, iversifikasi tidak berhubungan, ivestasi, ikuidasi
7 8 7

Kuadran IV iversifikasi berhubungan, iversifikasi tidak berhubungan, Joint venture

POSISI KOMPE I IF YANG KUA

7 2

5

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->