DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

A. Konsep Dasar Pengorganisasian

Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber
daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka
kerja organisasi tertentu. Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai Desain Organisasi.
Bentuk Spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur
Organisasi. Stuktur Organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana
manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan
pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan
kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan.

B. Definisi Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta
posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Suatu struktur organisasi menetapkan bagaimana
tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal.

 Terdapat empat komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan

definisi dari struktur organisasi yaitu:
1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas serta
tanggung jawab
2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang
ditetapkan secara resmi
3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu menjadi bagian dari
organisasi; pengelompokkan tersebut menjadi bagian suatu organisasi yang utuh
4. Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang
memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap
kegiatan baik ke arah vertikal maupun horizontal.
C. Bagan Organisasi
Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi, departemen-
departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan hubungan di antaranya.
Bagan organisasi memperlihatkan lima aspek utama suatu struktur organisasi:
1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokkan segmen-segmen pekerjaan
5. Tingkatan manajemen

Contoh dari Bagan Organisasi

Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari:
1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan
mudah dimengerti.
2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan
kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan
tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan.
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan
jabatan lain.

Gambar bentuk-bentuk bagan organisasi

D. Faktor-Faktor Pembentuk Struktur
Salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam merancang struktur
organisasi adalah seberapa jauh kebutuhan untuk melakukan diferensiasi dan integrasi.

• Diferensiasi dibedakan menjadi:

– Horisontal (pembagian kerja didasarkan pada spesialisasi)
– Vertikal (pembagian kerja didasarkan pada hirarkhi, otoritas, atau rantai komando).
– Spasial (pembagian pekerjaan didasarkan pada wilayah geografis).

• Integrasi atau koordinasi dilakukan dengan cara:

– Formalisasi (kebijakan, aturan, prosedur)
– Sentralisasi (fokus pembuat kebijakan)
– Rentang kendali (membatasi jumlah anak buah yang harus diawasi)
– Standardisasi (kerja, keahlian, output)

E. Enam Unsur Utama dalam Merancang Struktur Organisasi

1. Spesialisasi Kerja
2. Departementalisasi
3. Rantai Komando
4. Rentang Kendali
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
6. Formalisasi
 F. Enam pertanyaan utama yang perlu dijawab para manajer dalam merancang
Struktur Organisasi

No Pertanyaan Utama Jawaban Diberikan Oleh

1. Sampai Tingkat manakah tugas-tugas dibagi ke dalam Spesialisasi kerja

pekerjaan-pekerjaan yang terpisah?

2. Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan Departementalisasi

dikelompokkan?

3. Kepada siapakah individu dan kelompok melapor? Rantai Komando

4. Berapa jumlah individu sebenarnya yang dapat diarahkan Rentang Kendali

oleh seorang manajer secara efektif dan efisien?

5. Dimana letak wewenang pengambilan keputusan? Sentralisasi dan Desentralisasi

6. Sampai tingkat manakah ada aturan dan pengaturan untuk Formalisasi

mengarahkan karyawan dan manajer?

I. Spesialisasi Kerja

Saat ini kita menggunakan istilah spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja
untuk memberikan sampai tingkat manakah tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.
Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa, daripada dilakukan oleh satu individu,
lebih baik seluruh pekerjaan itu dibagi-bagi menjadi sejumlah langkah, dengan tiap
langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. Pada hakikatnya, individu-
individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukan
mengerjakan seluruh kegiatan.

II. Departementalisasi
 Setelah kita membagi pekerjaan lewat spesialisasi kerja, kita perlu
mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama dapat
dikoordinasikan. Dasar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan itu disebut
departementalisasi.

 Bentuk Departementalisasi
1. Departementalisasi Fungsional
Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dijalankan.
Keuntungan dari bentuk departementalisasi fungsional ini antara lain adalah
 Efisiensi dengan menjalankan bersama-sama orang-orang dengan keahlian
khusus seperti keterampilan umum, pengetahuan dan orientasi.
 Koordinasi dalam area fungsional.
 Spesialisasi mendalam

Sedangkan kelemahan dari departementalisasi fungsional antara lain :

 Cara komunikasi yang lemah kesebrang area fugsional

 Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Fungsi

2. Departementalisasi Produk
 Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan tipe produk yang dihasilkan. Keuntungan
utama dari departementalisasi produk ini adalah meningkatnya tanggung jawab
terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang berkaitan dengan produk khusus
berada dibawah pimpinan seorang manager tunggal, selain itu keuntungan lainnya
antara lain adalah:
 Mengizinkan adanya spesialisasi khususnya barang dan jasa.
 Para manager dapat menjadi ahli industri mereka.
 Semakin dapat ke pelanggan

Dan untuk kelemahan dari departementalisasi antara lain:

 Duplikasi fungsi atau fungsi ganda.

 Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Produk

3. Departementalisasi Geografis
 Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan wilayah atau geografi.
Keuntungan departemen geografi ini antara lain adalah :
 Penanganan yang lebih efisien dan efektif mengenai issu regional spesifik yang
muncul
 Memenuhi keinginan pasar yang unik menjadi lebih baik.

Sedangkan kelemahan departementalisasi ini adalah :

 Dapat merasakan terisolasi diarea organisatoris lainnya.

 Duplikasi fungsi atau fungsi ganda.

Departementalisasi berdasarkan Geografis

4. Departementalisasi Proses
Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan.
Keuntungan dari departementalisasi proses ini adalah Arus aktivitas pekerjaan menjadi
lebih efisien. Sedangkan kelemahannya adalah hanya dapat digunakan pada jenis
produk tertentu.

Departementalisasi berdasarkan proses

 5. Departementalisasi Pelanggan
Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan. Keuntungan dari
departementalisasi pelanggan ini adalah kebutuhan pelanggan dan permasalahannya
dapat langsung ditangani oleh spesialis. Sedangkan kelemahan departementalisasi ini
adalah fungsi ganda dan pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Pelanggaan

Bagian Produksi PT ABC

III. Rantai Komando

Rantai komando merupakan garis tidak putus dari wewenang yang menjulur
dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada
siapa. Kita tidak dapat membahas rantai komando tanpa membahas dulu konsep
komplementer, yaitu :
a. Wewenang (otoritas)
Mengacu kepada hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Untuk
mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,
dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar memenuhi tanggung jawabnya.
 b. Kesatuan komando
Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang
yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seorang seharusnya
mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab
langsung. Jika kesatuan komando ini putus, seorang bawahan mungkin harus
menanggulangi tuntutan atau prioritas yang berkonflik dari beberapa atasan.

IV. Rentang kendali

Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando dewasa ini jauh
dari relevan karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan pada
pemberian kuasa kepada para karyawan. Maka timbul suatu pertanyaan, berapa
banyak bawahan yang dapat diarahkan secara efektif dan efisien oleh seorang
manajer?
Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini penting, karena sangat
menentukan banyaknya tingkat dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu
organisasi.

 Lebarnya rentang kendali dipengaruhi oleh:

 Keahlian dan Kemampuan dari manajer
 Karakteristik dari para pekerja
 Karakteristik dari pekerjaan
 Kesamaan tugas
 Kompleksitas tugas
 Jarak fisik dengan bawahan
 Standarisasi tugas
V. Sentralisasi dan Desentralisasi
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan
keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya
mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang inheren (tertanam) dalam posisi
seseorang. Jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi dengan
sedikit atau tanpa masukan dari personil tingkat lebih bawah, maka organisasi itu
tersentralisasikan. Sebaliknya, makin banyak personil tingkat lebih bawah
memberikan masukan atau sebenarnya diberi keleluasaan untuk mengambil
keputusan , makin ada desentralisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya sentralisasi :

 Lingkungan yang stabil

 Manajer pada tingkatan rendah tidak mampu atau tidak berpengalaman

mengambil keputusan sseperti manajer pada tingkat tinggi

 Keputusan bersifat signifikan

 Organisasi menghadapi krisis atau resiko pada kegagalan perusahaan

 Perusahaannya besar

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya desentralisasi :

 Lingkungan bersifat komplek, tidak pasti

 Manajer pada tingkat terendah mampu dan memiliki pengalaman pada

pengambilan keputusan

 Pengambilan keputusan relatif kecil

 Keputusan –keputusan relatif kurang penting

 Budaya perusahaan terbuka sehingga memungkinkan para manajer memounyai

pengaruh atas apa yang terjadi

 Perusahaan secara geografis terpencar

 VI. Formalisasi
Formalisasi mengacu pada sampai tingkat mana pekerjaan di dalam
organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana
pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang
harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya ia
mengerjakan. Para karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang
sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan suatu keluaran yang
konsisten dan seragam.

J. Desain Organisasi Yang Umum Digunakan

1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana dikatakan paling dicirikan oleh apa yang tidak, bukannya apa
yang ya. Struktur sederhana tidak dirinci. Tingkat departementalisasinya rendah,
rentang kendalinya lebar, wewenangya dipusatkan dalam tangan satu orang, dan
formalisasinya kecil.

Kekuatan

 Sederhana, fleksibel, kurang membutuhkan biaya untuk pemeliharaannya

 Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit
 Pertanggungjawabannya jelas
 Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah mengidentifikasikan
diri dengan cepat dengan misi organisasi
 Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan bagi
tujuan organisasi
 Kelemahan

 Penggunaannya yang terbatas, karena jika dihadapkan pada besaran yang

bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan

 Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang

 Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali mengalah pada

penyalahgunaan kekuasaan yang berkuasa

 Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan

Penggunaannya

 Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan

 Jika lingkungan sederhana dan dinamik

 Jika organisasi menghadapi krisis

 Jika pimpinan adalah pemilik

 Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya

2. Birokrasi
Birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat
spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando.
Kekuatan

 Kemampuannya melakukan aktivitas yang terstandarisasi dengan cara yang

sangat efisien

 Meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan, serta pegawai puas dan
senang karena berpluang berbicara dengan bahasa yang sama.

 Dapat dijalankan oleh pimpinan ditingkat menengah dan bawah yang kurang
berbakat, sehingga lebih murah

 Penyerapan dari aturan menggantikan kebijaksanaan dari pimpinan.

 Kegiatan yang terstandarisasi serta formalitas yang tinggi memberi kesempatan

kepada pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Karenanya tidak dibutuhkan
pengambilan keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingkat
pimpinan paling atas

Kelemahan

 Spesialisasi menciptakan konflik pada sub-sub unit

 Tujuan sub unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi

 Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada
tempat untuk melakukan modifikasi

 Ia hanya efisien selama pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai
sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan

Penggunaannya

Efisien untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil dan sederhana,
dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi.
3. Struktur Matriks
Pada hakikatnya, matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi, yaitu
fungsi dan produk. Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk
mempermudah koordinasi bila organisasi itu mempunyai suatu keserbaragaman dari
aktivitas yang rumit dan saling tergantung.
Dengan makin besarnya suatu organisasi, kapasitas pengolahan informasinya
dapat kelewat dibebani. Dalam suatu birokrasi, kerumitan mengakibatkan
meningkatnya formalisasi. Kontak yang langsung dan sering antara spesialitas-
spesialitas yang berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasiyang lebih
baik dan lebih luwes.
Matriks mempermudah alokasi yang efisien dari para spesialis. Bila individu-
individu dengan keterampilan yang sangat istimewa ditumpuk dalam satu departemen
fungsional atau kelompok produk, bakat mereka dimonopoli dan kurang
dimanfaatkan. Matriks mencapai keuntungan ekonomi skala dengan memberikan
kepada organisasi baik sumber daya yang terbaik maupun cara yang efektif untuk
memastikan penyebaran mereka secara efisien.
Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan,
kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stres yang dikenakan pada
para individu.
K. Pilihan Desain Baru (Empat Desain Struktural)
1. Struktur Tim
Merupakan penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan
kerja. Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-
mecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan
sampai tingkat tim. Struktur tim juga menuntut para karyawan untuk menjadi
generalis maupun spesialis.
2. Organisasi Maya (virtual)
Merupakan suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar bagi
fungsi-fungsi bisnis yang utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual adalah
sangat tersentral, dengan sedikit atau tanpa departementalisasi.
Organisasi virtual telah menciptakan jaringan-jaringan hubungan yang
memungkinkan mereka untuk mengontrak produksi, distribusi, pemasaran, atau setiap
fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan dengan
lebih baik atau lebih murah.
Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya. Misalnya,
organisasi itu memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan inovatif dan sedikit
uang, seperti Michael Dell dan perusahaan Dell komputernya, bisa sukses bersaing
melawan perusahaan besar seperti IBM.
Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya control manajemen atas
bagian-bagian utama dari bisnisnya.
3. Organisasi Tanpa Tapal Batas
Merupakan suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando,
mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen
dengan tim yang diberi kuasa.
4. Organisasi Feminim
Merupakan suatu organisasi yang dicirikan oleh perlakuan humanistik terhadap
individu, non-oportunisme, karir yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain,
komitmen pada perkembangan karyaawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli,
dan berbagi kekuasaan.
Sosiolog organisasi Joyce Rothschild telah meringkaskan riset itu dan
mengembangkan organisasi feminism dengan enam karakteristik ;

1. Anggota dihargai sebagai manusia individual

Orang-orang diperlakukan sebagai individu, dengan nilai dan kebutuhan
individual, bukan sebagai penghuni peran atau kantor.
2. Non-oportunistik
Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya, tidak sekedar suatu alat
yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Karir didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain
Disaat anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefinisikan sukses karir
dalam bentuk promosi, pemerolehan kekuasaan, dan kenaikan gaji, anggota
organisasi dalam model feminism mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada
orang lain.
4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan
Organisasi feminim menciptakan kesempatan pertumbuhan pribadi yang ekstensif
bagi anggotanya. Daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian
yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan
memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang
baru.
5. Penciptaan komunitas yang peduli
Anggota menjadi terkait secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip
situasi kota kecil dimana orang teelah belajar untuk percaya dan peduli akan
tetangganya.
6. Berbagi kekuasaan
Dalam birokrasi tradisional, wewenang informasi dan pengambilan keputusan
didambakan dan dialokasikan secara hirarkis. Dalam organisasi feminim, orang
berbagi informasi secara dermawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu
keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.
L. Mengapa Struktur- struktur Berbeda

ORGANISASI MEKANISTIK DAN ORGANISASI ORGANIK

MEKANISTIK
a. Spesialisasi tinggi
b. Departementalisasi kaku
c. Rantai komando jelas
d. Rentang kendali sempit
e. Sentralisasi
f. Formalisasi tinggi
ORGANIK
a. Tim lintas Fungsi
b. Tim Lintas Hirarki
c. Aliran Informasi Bebas
d. Rentang kendali lebar
e. Desentralisasi
f. Formalisasi rendah

Berikut ini adalah kekuatan utama yang telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau
penentu dari suatu struktur organisasi :

1. Strategi
Struktur suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai
sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan organisasi itu, logis saja
bahwa strategi dan struktur hendaknya saling berkaitan erat. Lebih spesifik, struktur
hendaknya mengikuti strategi. Jika manajemen membuat suatu perubahan yang
penting dalam strategi organisasi, struktur akan perlu dimodifikasikan untuk
mengakomodasi dan mendukung perubahan ini.

Strategi Inovasi : suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa
baru yang utama

Strategi Minimisasi Biaya : suatu strategi yang menekankan kontrol biaya yang
ketat,penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan
penekanan harga

Strategi Imitasi : suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau
pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.
 Strategi Pilihan Struktural Karakteristik
Inovasi Organik Struktur longgar, spesialisasi rendah,
terdesentralisasi
Minimisasi Biaya Mekanistik Kontrol ketat, spesialisasi kerja
ekstensif, formalisasi tinggi, sentralisasi
tinggi
Imitasi Mekanistik dan Organik Campuran dari sifat longgar dan ketat,
pengendalian ketat terhadap kegiatan
yang ada dan pengendalian longgar
untuk usaha baru

2. Ukuran Organisasi
Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang kita tangani dalam kehidupan akan
membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh pada
struktur suatu organisasi. Bukti cukup banyak mendukung gagasan bahwa ukuran
suatu organisasi sangat mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi besar yang
umumnya mempekerjakan 2.000 orang atau lebih, cenderung mempunyai lebih
banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertikal,
lebih banyak aturan dan pengaturan dari pada organisasi kecil.
3. Teknologi
Istilah teknologi mengacu ke bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan
menjadi keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi
untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia, dan fisik menjadi barang atau jasa.
4. Lingkungan
Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga-lembaga atau kekuatan-
kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja
organisasi itu. Pada umumnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan
pengaturan pemerintah, kelompok penekan publik dan yang serupa.