DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

A. Konsep Dasar Pengorganisasian Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai Desain Organisasi. Bentuk Spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur Organisasi. Stuktur Organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan.

B. Definisi Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Suatu struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal. 

Terdapat empat komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan definisi dari struktur organisasi yaitu: 1. Struktur organisasi memberikan gambaran tanggung jawab 2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi 3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu menjadi bagian dari organisasi; pengelompokkan tersebut menjadi bagian suatu organisasi yang utuh 4. Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan baik ke arah vertikal maupun horizontal. mengenai pembagian tugas serta

C. Bagan Organisasi Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi, departemen-

departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan hubungan di antaranya. Bagan organisasi memperlihatkan lima aspek utama suatu struktur organisasi: 1. Pembagian kerja. 2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokkan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen

Contoh dari Bagan Organisasi

Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari: 1. 3. hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. 2. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana. 4. Gambar bentuk-bentuk bagan organisasi . jelas dan mudah dimengerti. Bagan ini digambarkan secara mendatar. Bentuk lingkaran. Bentuk vertikal. Bentuk horizontal. aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan. Bentuk piramid. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah.

otoritas. aturan. ‡ Integrasi atau koordinasi dilakukan dengan cara: ± Formalisasi (kebijakan. 4. atau rantai komando). ‡ Diferensiasi dibedakan menjadi: ± Horisontal (pembagian kerja didasarkan pada spesialisasi) ± Vertikal (pembagian kerja didasarkan pada hirarkhi. prosedur) ± Sentralisasi (fokus pembuat kebijakan) ± Rentang kendali (membatasi jumlah anak buah yang harus diawasi) ± Standardisasi (kerja. Spesialisasi Kerja Departementalisasi Rantai Komando Rentang Kendali Sentralisasi dan Desentralisasi Formalisasi . 3.D. Faktor-Faktor Pembentuk Struktur Salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi adalah seberapa jauh kebutuhan untuk melakukan diferensiasi dan integrasi. 6. 2. output) E. Enam Unsur Utama dalam Merancang Struktur Organisasi 1. 5. ± Spasial (pembagian pekerjaan didasarkan pada wilayah geografis). keahlian.

. 6. daripada dilakukan oleh satu individu. Rantai Ko mando Rentang Kendali 5. Enam pertanyaan utama yang perlu dijawab para manajer dalam merancang Struktur Organisasi No 1. Sentralisasi dan Desentralisasi Formalisasi I. Departementalisasi 3. 4. Pada hakikatnya. atau pembagian tenaga kerja untuk memberikan sampai tingkat manakah tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. lebih baik seluruh pekerjaan itu dibagi-bagi menjadi sejumlah langkah.F. Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa. dengan tiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. Spesialisasi Kerja Saat ini kita menggunakan istilah spesialisasi kerja. individuindividu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan. bukan mengerjakan seluruh kegiatan. Pertanyaan Utama Sampai Tingkat manakah tugas-tugas dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang terpisah? Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan dikelo mpokkan? Kepada siapakah individu dan kelo mpok melapor? Berapa jumlah individu sebenarnya yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efekt if dan efisien? Dimana letak wewenang pengambilan keputusan? Sampai t ingkat manakah ada aturan dan pengaturan untuk mengarahkan karyawan dan manajer? Jawaban Diberikan Oleh Spesialisasi kerja 2.

Departementalisasi Fungsional Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dijalankan. Dasar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan itu disebut departementalisasi. Spesialisasi mendalam Sedangkan kelemahan dari departementalisasi fungsional antara lain : y y Cara komunikasi yang lemah kesebrang area fugsional Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi. Departementalisasi berdasarkan Fungsi . pengetahuan dan orientasi. Keuntungan dari bentuk departementalisasi fungsional ini antara lain adalah y Efisiensi dengan menjalankan bersama-sama orang-orang dengan keahlian khusus seperti keterampilan umum.  Bentuk Departementalisasi 1. y y Koordinasi dalam area fungsional. yang kita sama perlu dapat mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan sehingga dikoordinasikan. Departementalisasi Setelah kita membagi pekerjaan ini lewat spesialisasi tugas kerja.II.

Departementalisasi berdasarkan Produk . karena semua kegiatan yang berkaitan dengan produk khusus berada dibawah pimpinan seorang manager tunggal. Para manager dapat menjadi ahli industri mereka. Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.2. Departementalisasi Produk Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan tipe produk yang dihasilkan. selain itu keuntungan lainnya antara lain adalah: y y y Mengizinkan adanya spesialisasi khususnya barang dan jasa. Semakin dapat ke pelanggan Dan untuk kelemahan dari departementalisasi antara lain: y y Duplikasi fungsi atau fungsi ganda. Keuntungan utama dari departementalisasi produk ini adalah meningkatnya tanggung jawab terhadap kinerja produk.

3. Sedangkan kelemahan departementalisasi ini adalah : y y Dapat merasakan terisolasi diarea organisatoris lainnya. Departementalisasi Geografis Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan wilayah atau geografi. Departementalisasi berdasarkan Geografis . Duplikasi fungsi atau fungsi ganda. Keuntungan departemen geografi ini antara lain adalah : y Penanganan yang lebih efisien dan efektif mengenai issu regional spesifik yang muncul y Memenuhi keinginan pasar yang unik menjadi lebih baik.

4. Sedangkan kelemahannya adalah hanya dapat digunakan pada jenis produk tertentu. Keuntungan dari departementalisasi proses ini adalah Arus aktivitas pekerjaan menjadi lebih efisien. Departementalisasi berdasarkan proses . Departementalisasi Proses Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan.

Kita tidak dapat membahas rantai komando tanpa membahas dulu konsep komplementer. Rantai Komando Rantai komando merupakan garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa. Sedangkan kelemahan departementalisasi ini adalah fungsi ganda dan pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.5. dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar memenuhi tanggung jawabnya. Departementalisasi Pelanggan Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan. yaitu : a. . Wewenang (otoritas) Mengacu kepada hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando. Untuk mempermudah koordinasi. Keuntungan dari departementalisasi pelanggan ini adalah kebutuhan pelanggan dan permasalahannya dapat langsung ditangani oleh spesialis. Departementalisasi berdasarkan Pelanggaan III.

Jika kesatuan komando ini putus.  Lebarnya rentang kendali dipengaruhi oleh:  Keahlian dan Kemampuan dari manajer  Karakteristik dari para pekerja  Karakteristik dari pekerjaan  Kesamaan tugas  Kompleksitas tugas  Jarak fisik dengan bawahan  Standarisasi tugas . Rentang kendali Konsep rantai komando. berapa banyak bawahan yang dapat diarahkan secara efektif dan efisien oleh seorang manajer? Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini penting. seorang bawahan mungkin harus menanggulangi tuntutan atau prioritas yang berkonflik dari beberapa atasan. dan kesatuan komando dewasa ini jauh dari relevan karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan pada pemberian kuasa kepada para karyawan. karena sangat menentukan banyaknya tingkat dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. Maka timbul suatu pertanyaan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab langsung. wewenang. IV.b. Kesatuan komando Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan.

maka organisasi itu tersentralisasikan. tidak pasti  Manajer pada tingkat terendah mampu dan memiliki pengalaman pada pengambilan keputusan  Pengambilan keputusan relatif kecil  Keputusan ±keputusan relatif kurang penting  Budaya perusahaan terbuka sehingga memungkinkan para manajer memounyai pengaruh atas apa yang terjadi  Perusahaan secara geografis terpencar . Sebaliknya. Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya sentralisasi :  Lingkungan yang stabil  Manajer pada tingkatan rendah tidak mampu atau tidak berpengalaman mengambil keputusan sseperti manajer pada tingkat tinggi  Keputusan bersifat signifikan  Organisasi menghadapi krisis atau resiko pada kegagalan perusahaan  Perusahaannya besar Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya desentralisasi :  Lingkungan bersifat komplek.V. Konsep itu hanya mencakup wewenang formal. yaitu hak-hak yang inheren (tertanam) dalam posisi seseorang. Sentralisasi dan Desentralisasi Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. makin banyak personil tingkat lebih bawah memberikan masukan atau sebenarnya diberi keleluasaan untuk mengambil keputusan . makin ada desentralisasi. Jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari personil tingkat lebih bawah.

Tingkat departementalisasinya rendah. kurang membutuhkan biaya untuk pemeliharaannya  Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit  Pertanggungjawabannya jelas  Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi  Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan bagi tujuan organisasi . yang menghasilkan suatu keluaran yang konsisten dan seragam. bukannya apa yang ya. Desain Organisasi Yang Umum Digunakan 1.VI. Struktur Sederhana Struktur sederhana dikatakan paling dicirikan oleh apa yang tidak. wewenangya dipusatkan dalam tangan satu orang. fleksibel. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan. Formalisasi Formalisasi mengacu pada sampai tingkat mana pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan. Struktur sederhana tidak dirinci. J. dan formalisasinya kecil. dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. Kekuatan  Sederhana. Para karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama. kapan harus dikerjakan. maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan. rentang kendalinya lebar.

tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional. dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Birokrasi Birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi. wewenang terpusat. rentang kendali yang sempit. karena jika dihadapkan pada besaran yang bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan  Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang  Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali mengalah pada penyalahgunaan kekuasaan yang berkuasa  Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan Penggunaannya  Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan  Jika lingkungan sederhana dan dinamik  Jika organisasi menghadapi krisis  Jika pimpinan adalah pemilik  Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya 2.Kelemahan  Penggunaannya yang terbatas. . aturan dan pengaturan yang sangat formal.

Karenanya tidak dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingkat pimpinan paling atas Kelemahan  Spesialisasi menciptakan konflik pada sub-sub unit  Tujuan sub unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi  Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan. serta pegawai puas dan senang karena berpluang berbicara dengan bahasa yang sama.Kekuatan  Kemampuannya melakukan aktivitas yang terstandarisasi dengan cara yang sangat efisien  Meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan. dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi. .  Kegiatan yang terstandarisasi serta formalitas yang tinggi memberi kesempatan kepada pengambilan keputusan yang tersentralisasi. lingkungan yang stabil dan sederhana. sehingga lebih murah  Penyerapan dari aturan menggantikan kebijaksanaan dari pimpinan. tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi  Ia hanya efisien selama pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan Penggunaannya Efisien untuk organisasi dengan ukuran besar.  Dapat dijalankan oleh pimpinan ditingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat.

kapasitas pengolahan informasinya dapat kelewat dibebani. bakat mereka dimonopoli dan kurang dimanfaatkan. . Matriks mencapai keuntungan ekonomi skala dengan memberikan kepada organisasi baik sumber daya yang terbaik maupun cara yang efektif untuk memastikan penyebaran mereka secara efisien.3. Matriks mempermudah alokasi yang efisien dari para spesialis. Struktur Matriks Pada hakikatnya. yaitu fungsi dan produk. dan stres yang dikenakan pada para individu. kerumitan mengakibatkan meningkatnya formalisasi. Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan. Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah koordinasi bila organisasi itu mempunyai suatu keserbaragaman dari aktivitas yang rumit dan saling tergantung. matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi. kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan. Dengan makin besarnya suatu organisasi. Dalam suatu birokrasi. Bila individuindividu dengan keterampilan yang sangat istimewa ditumpuk dalam satu departemen fungsional atau kelompok produk. Kontak yang langsung dan sering antara spesialitasspesialitas yang berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasiyang lebih baik dan lebih luwes.

yang menggunakan sumber luar bagi fungsi-fungsi bisnis yang utama. . organisasi itu memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan inovatif dan sedikit uang. mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas. distribusi. organisasi virtual adalah sangat tersentral. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya. pemasaran. Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya control manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya. bisa sukses bersaing melawan perusahaan besar seperti IBM. dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. Organisasi Maya (virtual) Merupakan suatu organisasi inti yang kecil. atau setiap fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan dengan lebih baik atau lebih murah. karir yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain. dan berbagi kekuasaan. seperti Michael Dell dan perusahaan Dell komputernya.K. 3. Struktur tim juga menuntut para karyawan untuk menjadi generalis maupun spesialis. Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur itu memecahmecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai tingkat tim. komitmen pada perkembangan karyaawan. Dalam istilah struktural. Struktur Tim Merupakan penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja. non-oportunisme. Organisasi Feminim Merupakan suatu organisasi yang dicirikan oleh perlakuan humanistik terhadap individu. Organisasi Tanpa Tapal Batas Merupakan suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando. 4. Pilihan Desain Baru (Empat Desain Struktural) 1. dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa. Misalnya. Organisasi virtual telah menciptakan jaringan-jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk mengontrak produksi. penciptaan suatu komunitas yang peduli. 2.

Daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit. Penciptaan komunitas yang peduli Anggota menjadi terkait secara akrab dalam suatu makna komunitas. Komitmen pada pertumbuhan karyawan Organisasi feminim menciptakan kesempatan pertumbuhan pribadi yang ekstensif bagi anggotanya. 1. Non-oportunistik Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya. Anggota dihargai sebagai manusia individual Orang-orang diperlakukan sebagai individu. Dalam organisasi feminim. wewenang informasi dan pengambilan keputusan didambakan dan dialokasikan secara hirarkis. dan kenaikan gaji.Sosiolog organisasi Joyce Rothschild telah meringkaskan riset itu dan mengembangkan organisasi feminism dengan enam karakteristik . 4. sangat mirip situasi kota kecil dimana orang teelah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut. 6. pemerolehan kekuasaan. Karir didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain Disaat anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefinisikan sukses karir dalam bentuk promosi. 3. 5. bukan sebagai penghuni peran atau kantor. anggota organisasi dalam model feminism mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain. dengan nilai dan kebutuhan individual. orang berbagi informasi secara dermawan. tidak sekedar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi. 2. . Berbagi kekuasaan Dalam birokrasi tradisional. organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.

logis saja bahwa strategi dan struktur hendaknya saling berkaitan erat. dan penekanan harga Strategi Imitasi : suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya. Desentralisasi f. . struktur hendaknya mengikuti strategi. Lebih spesifik. Rantai komando jelas d. Spesialisasi tinggi b. struktur akan perlu dimodifikasikan untuk mengakomodasi dan mendukung perubahan ini. Strategi Struktur suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai sasaran.penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu. Rentang kendali sempit e. Tim lintas Fungsi b. Formalisasi tinggi ORGANIK a. Sentralisasi f. Rentang kendali lebar e. Strategi Inovasi : suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang utama Strategi Minimisasi Biaya : suatu strategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat.struktur Berbeda ORGANISASI MEKANISTIK DAN ORGANISASI ORGANIK MEKANISTIK a. Formalisasi rendah Berikut ini adalah kekuatan utama yang telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau penentu dari suatu struktur organisasi : 1. Departementalisasi kaku c.L. Aliran Informasi Bebas d. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan organisasi itu. Jika manajemen membuat suatu perubahan yang penting dalam strategi organisasi. Tim Lintas Hirarki c. Mengapa Struktur.

lebih banyak departementalisasi. kelompok penekan publik dan yang serupa. terdesentralisasi Minimisasi Biaya Mekanistik Kontrol ketat. . dan fisik menjadi barang atau jasa. spesialisasi kerja ekstensif. Bukti cukup banyak mendukung gagasan bahwa ukuran suatu organisasi sangat mempengaruhi strukturnya. Pada umumnya ini mencakup pemasok. pengendalian ketat terhadap kegiatan yang ada dan pengendalian longgar untuk usaha baru 2. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan. Lingkungan Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga-lembaga atau kekuatankekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi itu. 4. organisasi besar yang umumnya mempekerjakan 2. manusia. badan pengaturan pemerintah. lebih banyak aturan dan pengaturan dari pada organisasi kecil.000 orang atau lebih. Ukuran Organisasi Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang kita tangani dalam kehidupan akan membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh pada struktur suatu organisasi. pelanggan. spesialisasi rendah. 3. Teknologi Istilah teknologi mengacu ke bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran. sentralisasi tinggi Imitasi Mekanistik dan Organik Campuran dari sifat longgar dan ketat. formalisasi tinggi. pesaing. Misalnya. cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi. lebih banyak tingkat vertikal.Strategi Inovasi Pilihan Struktural Organik Karakteristik Struktur longgar.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful