P. 1
Manajemen dan Penilaian Kinerja

Manajemen dan Penilaian Kinerja

|Views: 9,006|Likes:

More info:

Published by: Bobby Arianto Purnama Saputra on Sep 26, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as RTF, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/30/2013

pdf

text

original

BAB 9 Manajemen dan Penilaian Kinerja

9.1 Tahapan dalam Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja terdiri dari 3 tahap : mendefinisikan pekerjaan, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik. Pendefinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa kita dan bawahan kita setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya. Penilaian kinerja : membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan kita dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat. Ketiga, penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang di butuhkan. Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian aktual adalah mengukur apa dan bagaimana mengukurnya. Misalnya, tentang mengukur apa, kita mungkin mengukur kinerja karyawan berkaitan dengan dimensi generik, seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari pekerjaan. Atau, kita mungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang (seperti kemampuan menggunakan Java), atau pencapaian tujuan seseorang. Mengenai bagaimana mengukurnya, ada banyak metodologi, termasuk grafik skala peringkat, metode penggiliran peringkat, dan “MBO”.

Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri (seperti kualitas dan ketepercayaan) dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja karyawannya untuk setiap ciri dan menjumlahkannya. Pengusaha harus memutuskan kinerja apa yang akan diukur. Pengusaha dapat

memilih dimensi generik seperti kualitas dan kuantitas, menilai kinerja pada kewajiban aktual pekerjaan, penilaian berdasarkan kompetensi yaitu memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya untuk pekerjaan yang dinilai. Karyawan diharapkan dapat mengembangkan dan mengelola hubungan kerja yang efektif dan harmonis dengan rekan kerja dan konstituen. Metode Peringkat Alternasi Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode peringkat alternasi adalah yang paling populer karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan yang terbaik dan terburuk. Metode Perbandingan Berpasangan Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode perbandingan berpasangan membantu membuat metode penilaian menjadi lebih tepat. Metode Distribusi Kekuatan Hasil metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian pada sebuah kurva. Dengan metode ini, kita menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke dalam kategori kinerja. Metode Kejadian Kritis Dengan metode kejadian kritis, penyelia menyimpan catatan tentang contohcontoh positif dan negatif, yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Skala Peringkat Standar Perilaku Skala peringkat standar perilaku (Behaviourally Anchored Rating ScaleBARS) adalah menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala kuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan mengangkat skala peringkat dengan

contoh-contoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk. Para pendukung metode ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara, daripada perangkat lain. Mengembangkan BARS membutuhkan lima tahapan : Membuat kejadian krisis. Tanyakan seseorang yang mengetahui pekerjaan (pemegang jabatan dan/atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi khusus (kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif. Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang-orang ini untuk mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil (5 atau 10) dimensi kinerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti “keterampilan menjual”. Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang-orang yang juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali kejadian kritis ini dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokkan dan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk kelompok yang mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kritis jika suatu persentase (biasanya 50% sampai 80%) dari kelompok kedua ini menempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan oleh kelompok pertama. Membuat skala kejadian. Kelompok kedua ini, kemudian membuat peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa efektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya (biasanya skala 7 sampai 9). Mengembangkan perangkat akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh kejadian sebagai standar perilaku dimensi. Beberapa Keuntungan BARS : Ukuran yang lebih akurat. Orang-orang yang mengembangkan BARS seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik. Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata, dan

seterusnya. Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat pada yang dinilai. Dimensi independen. Pengelompokkan secara sistematis kejadian kritis ke dalam lima atau enam dimensi kinerja (seperti “keterampilan menjual”) harus membantu untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu sama lain. Konsistensi. Evaluasi berdasarkan BARS tampaknya juga konsisten dan dapat dipercaya secara relatif, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang berbeda-beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama. Manajemen Tujuan (Management by Objectives-MBO) Manajemen tujuan/MBO mengharuskan para manajer untuk menetapkan tujuan-tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik membahas kemajuan tujuan-tujuan tersebut. Istilah MBO secara umum mengacu pada program penilaian dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang komprehensif dan formal, terdiri dari enam langkah : Menetapkan tujuan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik perusahaan berdasarkan pada rencana strategis perusahaan. Menetapkan tujuan departemen. Kemudian, kepala departeman mengambil tujuan-tujun perusahaan dan dengan superioritas mereka, menetapkan bersama-sama tujuan departeman mereka. Membahas tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen. Mereka bertanya pada semua karyawan untuk menetapkan tujuan, bagaimana setiap karyawan memberikan konstribusi pada tujuan departemen mereka. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan tujuan perorangan). Kepala departeman dan bawahannya menetapkan target kinerja individual jangka pendek. Meninjau kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja aktual

dan target dari setiap karyawan. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan terakhir. Terdapat tiga masalah dalam menggunakan MBO : Penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat di ukur. Sasaran seperti “akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik” adalah sasaran yang tidak jelas. Di sisi lain, “akan mempromosikan empat bawahan dalam setahun ini” adalah sasaran yang terukur. MBO memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur kemajuan, dan memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per karyawan per tahun,melebihi waktu yang telah kita habiskan untuk melakukan penilaian bagi setiap karyawan. Menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang saat kita menuntut kuota yang lebih tinggi sementara bawahan kita menuntut kuota yang lebih rendah. Memahami pekerjaan dan kemampuan perorangan adalah hal yang penting. Untuk memotivasi kinerja, sasaran harus adil dan dapat dicapai. Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Web Beberapa program software penilaian kinerja yang relatif tidak mahal telah tersedia di pasaran. Software ini memungkinkan manajer untuk menyimpan catatan bawahan selama setahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja. Program tersebut kemudian memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagian dari penilaian. Pengawasan Kinerja Elektronik (Electronic performance monitoring-EPM) dalam beberapa aspek merupakan penilaian terkomputerisasi yang terbaru. EPM memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena itu dapat mengawasi kinerja mereka.

9.2 PENILAIAN KINERJA : MASALAH DAN SOLUSINYA Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala Peringkat

Sebagian besar pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis grafis untuk menilai kinerja, tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah; standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, longgar atau ketat, dan bias. Standar yang Tidak Jelas. Skala penilaian grafik ini tampak objektif, tapi mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa tidak jelas. Misalnya, beda penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja “baik”, kinerja “menengah”, dll. secara berbeda. Hal yang sama juga untuk ciri seperti “kualitas kerja” dan “kreativitas”. Ada beberapa cara untuk menyelesaikan masalah ini. Cara terbaik adalah mengembangkan dan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap ciri. Hal ini menspesifikasikan hasil dalam penilaian yang lebih konsisten dan lebih mudah untuk dijelakan. Efek Halo. Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai “pengaruh dari kesan umum penilaian atas peringkat sifat khusua dari orang yang dinilai”. Misalnya, penyelia sering memberikan peringkat rendah di semua ciri pada karyawan yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk ciri “berhubungan baik dengan orang lain”. Menyadari adanya masalah ini adalah satu langkah besar menghindari masalah ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah, seperti menggunakan BARS. Kecenderungan Terpusat. Beberapa penyelia bertahan di tengah ketika mengisi skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat mencakup dari 1 sampai 7, mereka cenderung menghindari nilai tinggi (6 dan 7) dan rendah (1 dan 2) dan menilai sebagian besar orang antara 3 dan 5. Jika kita menggunakan skala peringkat grafik, kecenderungan terpusat dapat berarti kita menilai semua karyawan adalah “rata-rata”. Hal itu dapat mengubah evaluasi, membuat evaluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkat karyawan sebagai ganti penggunaan skala peringkat grafik dapat mengurangi masalah ini, karena peringkat berarti kita tida dapat menilai mereka semua ratarata. Longgar atau Ketat. Masalah longgar atau ketat ini jarang terjadi dengan skala peringkat grafik, khususnya ketika perusahaan tidak mendesak penyelia

mereka memberikan semua karyawannya peringkat tinggi (rendah). Disisi lain, peringkat mendorong penyelia untuk membedakan antara kinerja tinggi dan rendah. Tujuan dari penilaianlah yang mnyebabkan kekakuan/kelonggaran. Dua peneliti telah menyimpulkan bahwa “peringkat penilaian kinerja yang dilakukan untuk tujuan administratif [seperti tambahan gaji atau promosi] hampir sepertiga deviasi standarnya lebih besar daripada yang tujuannya untuk penelitian atau pengembangan karyawan. Bias. Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti umur, ras, jenis kelamin) dapat mempengaruhi peringkat mereka, sering cukup jauh dari kinerja sesungguhnya orang tersebut. Para manajer tidak boleh meremehkan masalah ini. Penilaian sering lebih banyak mengatakan tentang penilai daripada tentang mereka yang dinilai. Studi mengatakan bahwa “bias keanehan penilai merupakan persentase terbesar dari variansi observasi peringkat kinerja.

9.3 Bagaimana Menghindari Masalah Penilaian
Pertama, pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi (seperti klarifikasi standar) untuk setiap masalah. Pemahaman terhadap masalah dapat membantu kita menghindarinya. Kedua, gunakan perangkat peniaian yang benar. Setiap perangkat memiliki pro dan kontra masing-masing. Misalnya, metode peringkat menghindari kecenderungan terpusat tapi dapat menyebabkan perasaan tidak enak ketika kinerja karyawan pada kenyataannya “tinggi” seluruhnya; dan metode peringkat dan distribusi buatan keduanya memberikan peringkat relatif tidak absolut. Ketiga, latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat. Keempat – menyimpan catatan harian – seimbang dengan usahanya. Beberapa melaksanakan program pelatihan khusus mengenai menyimpan catatan harian. Program ini menjelaskan peran kejadian kritis , dan bagaimana para penyelia dapat menyusun kejadian ini ke dalam sebuah catatan harian atau file kejadian, untuk menggunakannya kemudian sebagai referensi untuk penilaian bawahan. Lalu sesi praktik, diikuti dengan umpan balik dan diskusi kelompok ditujukan untuk menegaskan pentingnya catatan kejadian positif maupun negatif.

Kesimpulan studi ini dan studi yang serupa adalah kita dapat mengurangi dampak kebalikan dari masalah-masalah penilaian dengan meminta penilai menyusun kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selam periode penilaian. Menyimpan catatan seperti ini merupakan pendekatan yang terpilih sebagai ganti ketergantungan pada ingatan.

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?
Penyelia Langsung. Penyelia harus berada di posisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab terhadap kinerja orang tersebut. Penilaian Rekan. Dengan makin banyak perusahaan menggunakan tim yang mengelola diri sendiri – penilaian rekan atau tim penilai karyawan oleh rekannya – menjadi semakin populer. Penilaian rekan dapat memprediksi keberhasilan manajemen yang akan datang. Penelitian telah menemukan bahwa penilaian rekan “memiliki dampak positif langsung pada [peningkatan] persepsi terhadap komunikasi yang terbuka, motivasi kerja, waktu yang terbuang untuk aktivitas sosialisasi, kemampuan menyelesaikan tugas berkelompok, kekompakan, dan kepuasan. Komite Peringkat. Banyak perusahaan menggunakan komite peringkat. Komite ini biasanya terdiri dari penyelia langsung karyawan dan tiga atau empat penyelia lain. Menggunakan banyak penilai merupakan hal yang masuk akal. Penilaian yang disusun dari berbagai elemen cenderung lebih dapat diandalkan, adil, dan valid karena mungkin ada faktor-faktor yang tidak masuk akal dalam penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal. Penilaian seperti ini memiliki kepercayaan antar penilai atau konsistensi yang lebih tinggi daripada penilaian yang diperoleh dari beberapa rekan kerja. Peringkat Sendiri. Masalah mendasar, karyawan biasanya menilai tinggi diri mereka sendiri daripada jika mereka dinlai oleh penyelia atau rekan kerja. Penilaian oleh Bawahan. Saat ini semakin banyak perusahaan membiarkan bawahan secara anonim menilai kinerja penyelia mereka, sebuah proses yang dinamakan oleh sebagian orang dengan umpan balik ke atas. Proses ini membantu manajer puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi

masalah potensial “orang” dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer perorangan sesuai dengan yang dibutuhkan. Para manajer yang menerima umpan balik dari bawahan yang mengidentifikasikan dirinya memandang proses penilaian dari bawah secara lebih positif daripada para manajer yang menerima umpan balik anonim. Umpan Balik 360- Derajat. Banyak perusahaan telah memperluas ide umpan balik ke atas dan rekan kerja ke dalam “umpan balik 360-derajat”. Penilaian dikumpulkan dari “seluruh“ karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal dan eksternal. Umpan balik umumnya digunakan untuk pengembangan daripada untuk peningkatan gaji. Satu studi yang dilakukan oleh perusahaan konsultan SDM Watson Wyatt, telah menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan umpan balik tipe 360-derajat memiliki nilai pasar yang lebih rendah(berkaitan dengan harga saham).

9.4 Tipe Wawancara Penilaian
Terdapat beberapa tipe dasar wawancara penilaian. Setiap tipe memiliki sasaran masing-masing, yaitu: Kinerjanya memuaskan – Karyawan yang dapat dipromosikan adalah yang termudah dari empat wawancara penilaian, kinerja yang bersangkutan memuaskan dan karena itu ada promosi ke depan. Tujuannya adalah mendiskusikan rencana karier dan menggambarkan rencana tindak spesifik untuk pengembangan pendidikan dan profesional yang dibutuhkan orang tersebut untuk pekerjaan selanjutnya. Memuaskan – Yang tidak dapat dipromosikan adalah karyawan yang kinerjanya memuaskan tapi tidak memungkinkan untuk promosi. Mungkin tidak ada tempat lagi dalam perusahaan. Sebagian karyawan tetap senang di tempat mereka sekarang dan tidak menginginkan promosi. Sasarannya disini adalah menjaga kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mendapatkan insentif yang penting bagi orang yang bersangkutan. Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi, sasaran wawancara adalah menetapkan rencana tindak untuk mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan. Jika karyawan tidak memuaskan dan situasi tidak

memungkinkan untuk koreksi, biasanya kita dapat melewatkan wawancara. Kita dapat menoleransi kinerja orang tersebut mulai saat ini, atau memecatnya. Perangkat Skala Penilaian Grafik Keuntungan Sederhana untuk digunakan, memberikan penilaian kuantitatif untuk setiap karyawan. Kerugian Standar tidak jelas efek halo, kecenderungan terpusat, kelonggaran, kekakuan juga dapat menjadi masalah. Sulit untuk dikembangkan Dapat menyebabkan ketidak setujuan diantara karyawan dan bias tidak adil jika seluruh karyawan. Hasil penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang anda pilih. Sulit untuk menilai atau memeringkat karyawan relatif terhadap yang lain.

BARS Peringkat Alternasi

Memberikan “standar” Perilaku. BARS sangat akurat Mudah digunakan (Tapi tidak sesederhana skala peringkat grafik). Menghindari kecendrungan terpusat dan masalah skala peringkat lainnya.

Metode Buatan Metode Kritis

MBO

Distribusi Hasil akhirnya penetapan awal jumlah atau persentase orang dalam setiap kelompok. Kejadian Membantu menspesifikasi apa yang “benar” dan “salah” tentang kinerja karyawan; Mendorong penyelia untuk mengevaluasi bawahan secara terus menerus. Terkait erat dengan persetujuan bersama pada sasaran kinerja.

Menghabiskan waktu

9.5 Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian
Ada empat hal untuk diingat dalam pelaksanaan wawancara : Bicara berdasarkan data kerja yang objektif. Gunakan contoh-contoh seperti ketidakhadiran, waktu tunda, catatan kualitas, laporan inspeksi, daftar hadir, sampah atau sisa, pemprosesan pesanan, catatan

produktivitas, materi yang telah digunaan atau dikonsumsi, waktu pelaksanaan tugas-tugas atau proyek, kontrol atau pengurangan biaya, jumlah kesalahan, biaya dibandingkan terhadap anggaran, komentar pelanggan, produk yang dikembalikan, dll. Jangan terlalu pribadi. Bandingkan kinerja seseorang terhadap standarnya. Mendorong untuk bicara. Stop dan dengarkan apa yang sedang dikatakan oleh orang lain, ajukan pertanyaan terbuka. Jangan berbelit-belit. Jangan terlalu pribadi, pastikan orang yang meninggalkan ruangan tahu secara spesifik apa yang telah dilakukannya dengan benar dan salah. Berikan contoh spesifik; pastikan orang tersebut mengerti; capai kesepakatan sebelum dia meninggalkan ruangan, bagaimana hal-hal akan ditingkatkan, dan kapan. Mengembangkan rencana tindak yang menunjukkan tahapan dan hasil yang diharapkan.

9.6 Penilaian dalam Praktik
Survei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil survei, sekitar 89% dari 250 anggota SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. Banyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian. Sekitar 32% mengatakan mereka menggunakan MBO, 24% menggunakan skala penilaian grafis, 10% menggunakan “lainnya”, dan sekitar 34% bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. Tidak satu pun yang merespons penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 80% melaksanakan evaluasi tahunan; sebagian besar sisanya melakukan penilaian semi-tahunan, dan 92% membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan kembali sebagai bagian dari proses penilaian. Survei kedua menemukan bahwa dari 100 organisasi besar, 52% menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian pada kenaikan gaji, dan 68% mengatakan mereka bahkan tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya, seperti bonus. Sekitar setengahnya menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.

PERTANYAAN DISKUSI
Apa tujuan penilaian kinerja? Jawab: Secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development. Yang bersifat Evaluation harus menyelesaikan : Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi

Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat Development penilai harus menyelesaikan : Prestasi riil yang dicapai individu Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja Prestasi- pestasi yang dikembangkan Diskusikan pro dan krontra dari empat perangkat penilaian kinerja? Jawab: Pro dan kontra 4 perangkat penilaian kinerja Kerugian Standar tidak jelas efek halo, kecenderungan terpusat, kelonggaran, kekakuan juga dapat menjadi masalah. Sulit untuk dikembangkan Dapat menyebabkan ketidak setujuan diantara karyawan dan bias tidak adil jika seluruh karyawan.

Perangkat

Keuntungan

Skala Penilaian Sederhana untuk Grafik digunakan, memberikan penilaian kuantitatif untuk setiap karyawan.

BARS Peringkat Alternasi

Metode Distribusi Buatan Metode Kejadian Kritis

MBO

Memberikan “standar” Perilaku. BARS sangat akurat Mudah digunakan (Tapi tidak sesederhana skala peringkat grafik). Menghindari kecendrungan terpusat dan masalah skala peringkat lainnya. Hasil akhirnya penetapan awal jumlah atau persentase orang dalam setiap kelompok. Membantu menspesifikasi apa yang “benar” dan “salah” tentang kinerja karyawan; Mendorong penyelia untuk mengevaluasi bawahan secara terus menerus. Terkait erat dengan persetujuan bersama pada

Hasil penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang anda pilih. Sulit untuk menilai atau memeringkat karyawan relatif terhadap yang lain.

Menghabiskan waktu

sasaran kinerja. Jelaskan bagaimana Anda akan menggunakan metode penggonta-gantian peringkat, metode perbandingan berpasangan, dan metode distribusi buatan. Jawab: Penggunaan metode : Penggonta-gantian peringkat. Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Perbandingan berpasangan. Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Distribusi buatan. Menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke dalam kategori kinerja. Jelaskan dengan kalimat Anda sendiri bagaimana anda akan memulai pengembangan skala penilaian jangkar prilaku. Jawab: Memulai pengembangan skala penilaian jangkar perilaku yaitu menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.

Jelaskan masalah-masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja. Jawab: Masalah-masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja : Standar yang tidak jelas. Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi. Efek halo. Masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuksatu ciri tertentu.

Kecenderungan terpusat. Kecenderungan untukmenilai semua karyawan sama Longgar atau Ketat. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannnya tinggi atau rendah. Bias. Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual seperti usia, ras dan jenis kelamin. Diskusikan pro dan kontra dari pengunaan berbagai penilai potensial yang berbeda-beda untuk menilai kinerja seseorang. Jawab: Pro dan kontra dari penggunaan berbagai penilaian potensial yang berbedabeda : Survei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil survei, sekitar 89% dari 250 anggota SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. Banyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian. Sekitar 32% mengatakan mereka menggunakan MBO, 24% menggunakan skala penilaian grafis, 10% menggunakan “lainnya”, dan sekitar 34% bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. Tidak satu pun yang merespons penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 80% melaksanakan evaluasi tahunan; sebagian besar sisanya melakukan penilaian semi-tahunan, dan 92% membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan kembali sebagai bagian dari proses penilaian. Survei kedua menemukan bahwa dari 100 organisasi besar, 52% menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian pada kenaikan gaji, dan 68% mengatakan mereka bahkan tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya, seperti bonus. Sekitar setengahnya menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.

Bandingkan dan cari perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja. Jawab: Perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja : Penilaian kinerja : Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasi. Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Jadi Penilaian kinerja merupakan pengevaluasian kinerja karyawan, sedangkan Manajemen kinerja merupakan suatu pemograman untuk memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Jawab petanyaan,” Bagaimana Anda akan membuat orang yang diwawancara berbicara selama wawancara penilaian?” Jawab: Kita harus mendorong yang di wawancarai dengan memberikan pertanyaan- pertanyaan terbuka, dan biarkan dia mengemukakan jawaban menurut pikirannya secara panjang lebar.

AKTIVITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkan skala penilaian grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor, operator pembantu direktori.

Jawab : Skala penilaian grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor,

operator pembantu direktori.

IDENTIFIKASI PERINGKAT

O-Outstanding (Luar Biasa) – kinerja luar biasa dalam setiap bidang dan dikenal superior dibandingkan dengan yang lain. V-Very Good (Sangat Baik) – Hasil kerjanya secara nyata melampaui kebutuhan sebagai sebagai besar posisi. Kinerjanya berkualitas tinggi dan dicapai dengan dasar yang konsisten. G-Good (Baik) – Tingkat kerja yang kompeten dan dapat dipercaya. Mencapai standar kinerja dari pekerjaan. I-Improvement Needed (Butuh Peningkatan) – Kinerjanya kurang baik dibeberapa bagian. Peningkatan sangat diperlukan. U-Unsatisfactory (Tidak Memuaskan) – Hasil kerjanya secara umum tidak dapat diterima dan butuh peningkatan dengan segera. Peningkatan tanpa jasa harus diberikan secara cuma-cuma pada orang dengan peringkat seperti ini. N-Not Rated (Tidak Dapat Dinilai) – Tidak dapat atau terlalu cepat dinilai peringkatnya.

No 1

Faktor Umum Kualitas – Akurasi, ketelitian, tingkat dapat diterimanya kinerja pekerjaan. O V G I

Skala Peringkat 100-90 90-80 80-70 70-60

U

<60

2

Produktifitas – Kualitas dan efisiensi yang dihasilkan pekerja dalam periode waktu tertentu.

O V G I U

100-90 90-80 80-70 70-60 <60

3

Pengetahuan mengenai pekerjaan – Keahlian praktis dan teknik dan informasi yang digunakan dalam pekerjaan.

O V G I U

100-90 90-80 80-70 70-60 <60

4

Ketepercayaan – Tingkat dimana karyawan dapat dipercaya berkaitan dengan penyelesaian pekerjaan dan penindak lanjutannya.

O V G I U

100-90 90-80 80-70 70-60 <60

No 5

Faktor Umum Ketersedian – Tingkatan dimana karyawan tepat waktu mengobservasi penentuan waktu istirahat / jam makan dan keseluruhan catatan kehadiran. O V

Skala Peringkat 100-90 90-80

G I U

80-70 70-60 <60

6

Kebebasan – Tingkatan kinerja pekerjaan dengan sedikit atau tanpa surpervisi.

O V G I U

100-90 90-80 80-70 70-60 <60

Bekerja secara perorangan atau kelompok, deskripsikan keuntungan dan kerugian penggunaan metode penilaian distribusi buatan bagi profesor di Universitas. Jawab : Keuntungan metode distribusi buatan bagi profesor di Universitas adalah Profesor dapat menetapkan awal jumlah atau persentase orang dalam setiap kelompok. Selain itu dapat meningkatkan produktivitas kinerja sehingga produktivitas kinerja tersebut dapat lebih efektif dan efisien. Kerugian metode distribusi buatan bagi profesor di Universitas adalah hasil penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang dipilih.

Bekerjalah secara perorangan atau kelompok, kembangkan, dalam waktu lebih dari seminggu, satu set kejadian kritis yang meliputi kinerja di ruang kelas dari salah satu dari instruktur anda. Jawab : Kewajiban yang terus menerus kejadian Kritis

Kesesuaian silabus dengan materi Membuat silabus yang baru sesuai yang diberikan profesor. dengan materi. Cara Profesor materi. menyampaikan Profesor menyampaikan dengan cara yang materi mudah

dipahami. Kesempatan bertanya. Profesor memberikan kesempatan bertanya sehingga bisa terjadi diskusi di dalam kelas. Contoh yang diberikan relevan dengan materi. Kehadiran profesor. cukup Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas maka Profesor memberikan contoh kasus yang relevan dengan materi. Profesor kadang terlambat tanpa pemberitahuan.

Lampiran “Spesifikasi Tes” HRCI diakhir buku menuliskan daftar yang dipelajari seseorang untuk ujian sertifikasi HRCI dalam setiap bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (seperti dalam Manajemen Strategi, Perencanaan Tenaga Kerja, dan Pengembangan Sumber Daya Manusia). Dalam kelompok yang terdiri dari empat sampai lima orang. Lakukan empat hal : Meninjau kembali lampiran tersebut; Mengidentifikasi materi dalam bab ini mengenai pengetahuan yang diperlukan yang dituliskan dalam lampiran; Tuliskan empat pertanyaan ujian pilihan berganda dengan materi yang Anda yaini sesuai untuk dimasukkan dalam ujian HRCI; Jika waktu memungkinkan, minta seseorang dari kelompok Anda membawa pertanyaan kelompok Anda ke depan sehingga siswa dari kelompok lain dapat saling mengambil pertanyaan ujian dari kelompok lain. Jawab : Pengetahuan yang diperlukan dalam pengembangan Sumber Daya Manusia yaitu Teori dan aplikasi Sumber Daya Manusia yaitu meliputi pengembangan pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan. Teori dan aplikasi pengembangan organisasi.

Metode pelatihan, program dan teknik (desain, obyektif, metode, dll). Keterlibatan strategi karyawan Program pengembangan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan berkembang dalam sebuah organisasi Program pelaksanaan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan berkembang dalam sebuah organisasi Program evaluasi untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan berkembang dalam sebuah organisasi Perubahan pengembangan program dan aktivitas manajemen Perubahan pelaksanaan program dan aktivitas manajemen Perubahan evaluasi program dan aktivitas manajemen Pertanyaan ujian HRCI dalam pengembangan SDM. Apakah aplikasi SDM di perusahaan anda sudah sesuai dengan teori? a. Sudah sesuai b. Belum sesuai. Mengapa? 2. Apakah metode penilaian yang Anda pergunakan sudah mewakili untuk mengetahui perkembangan perusahaan Anda? a. Ya b. Tidak, Mengapa? 3. Apakah dalam penafsiran keefektifan program HRD menggunakan teknikteknik tertentu? a. Jika Ya, Jelaskan! b. Jika Tidak, Mengapa? 4. Selain melakukan penilaian kepada karyawan penyelia harus bisa memotivasi para karyawannya. Apakah Anda telah melakukan hal tersebut? a. Jika Ya, Bagaimana perkembangannya. b. Jika Tidak, Mengapa? Setiap minggu, dengan sangat halus dan mudah, selam musim TV 2004, Donald Trump mengatakan pada “magang” lain, “Anda dipecat”. Tinjau kembali

(kumpulkan dokumen) episode-episode pertunjukan Apprentice Donald Trump dan jawab ini : Apa sistem penilaian kinerja yang oleh Donald Trump, dan apa Anda pikir itu menghasilkan penilaian yang valid? Apa teknik yang didiskusikan dalam bab ini yang tampaknya dia terapkan? Bagaimana Anda menyarankan dia mengubah sistem penilaiannya untuk menjadikannya lebih efektif?

Jawab : Sistem penilaian yang digunakan Donald Trump yaitu sistem penilaian peringkat alternasi dimana para peserta diberikan peringkat dari yang terbaik sampe yang terburuk.sistem ini merupakan penilaian yang valid karena terbukti akhirnya hanya peserta yang memiliki karakter kepemimpinan dan manajemen yang baik yang bertahan.Menurut kita sistem penilaiannya sudah efektif jadi tidak perlu ada perubahan sistem.

LATIHAN PENGALAMAN Pertama, berdasarkan pada pemahaman Anda mengenai penilaian kinerja, apakah menurut Anda gambar 9.1 adalah skala yang efektif untuk penilaian instruktur? Jawab : Efektif karena memuat cara mengajar dan pendapat objektif. Kemudian, tentukan perangkat penilaian mana (skala grafik, penggonta-gantian peringkat, dan lain-lain) yang akan Anda gunakan, kemudian perangkat penilaian tersebut sendiri. Jawab : Metode Skala Peringkat Grafis Mengevaluasi Staf Pengajar untuk Penilaian Promosi Luar Biasa 7 _____ _____ Cukup Baik 4 Sangat Buruk 1 Tidak Tahu X

1 Kesesuian silabus dengan materi yang diberikan Profesor. 2.Cara Profesor menyampaikan materi.

_____ _____ _____ _____

3.Kesempatan bertanya. 4.Apa contoh yang diberikan cukup relevan dengan materi. 5.Kehadiran Profesor. 6.Apakah Profesor menerima dengan baik adanya perbedaan pendapat. 7.Apakah tugas yang diberikan Profesor dapat membantu Anda memahami pelajaran. 8.Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, berapa nilai rata-rata dosen tersebut. 9.Bagaimana Anda menilai dosen ini dibandingkan dengan dosen lainnya di Universitas.

_____ _____ _____

Selanjutnya, mintalah pembicara dari setiap kelompok meletakkan perangkat penilaian mereka di depan kelas. Seberapa jauh kemiripan antar perangkat penilaian tersebut? Apakah semuanya mengukur faktor-faktor yang sama? Faktor mana yang muncul paling sering? Perangkat penilaian mana yang Anda pikir paling efektif di antara semua yang ada di depan kelas? Jawab : Antar perangkat penilaian mempunyai sedikit kemiripan karena meskipun ada faktor-faktor yang sama namun jika di lihat dari keseluruhan faktorfaktor tersebut berbeda. Faktor yang sering muncul adalah faktor kualitas. Perangkat penilaian yang paling efektif adalah peringkat grafis karena lebih dikenal sehingga lebih mudah dalam menerapkannya. Kelas harus memilih 10 faktor teratas dari semua perangkat penilaian yang ditampilkan untuk menentukan perangkat penilaian mana yang oleh seluruh peserta dianggap sebagai yang paling efektif untuk kinerja instruktur. Jawab : Perangkat penilaian yang dianggap paling efektif yaitu peringkat grafis yang menuliskan semua ciri dan mengidentifikasikan nilai paling sesuai dengan tingkatan kerjanya sehingga penilaian kinerja instruktur lebih mudah.

Kasus Aplikasi
Apakah Anda berpikir bahwa rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat sebagian besar administrator mengisi formulir penilaian secara benar? Mengapa? Mengapa tidak? Apa tindakan tambahan (jika ada) yang Anda pikir akan penting? Jawab: Cukup, karena dengan formulir yang dikomendasikan oleh para ahli itu kita dapat melihat dan memiliki catatan kinerja para karyawan dan kita akan mengetahui kinerja karyawan yang kerjanya baik atau buruk.Tambahannya : di dalam formulir penilaian kinerja ada rencana kerja yang harus dipenuhi selama setahun ke depan. Dan memberikan bonus untuk memotivasi kerja para karyawan tersebut. Apakah Anda pikir wakil direktur Winchester akan lebih baik membatalkan formulir penilaian grafik, menggantinya dengan teknik lain yang telah kita diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkat? Mengapa? Jawab: Ya, jika menggunakan skala peringkat grafik akan menghasilkan “kecenderungan terpusat" yaitu kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama, rata-rata hal ini dapat mengubah evaluasi, membuat evaluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkat karyawan sebagai ganti pengguna skala peringkat grafik dapat mengurangi masalah ini. Karena peringkat berati kita tidak dapat menilai mereka semua rata-rata. Apa sistem penilaian kinerja yang akan Anda kembangkan untuk para sekretaris jika Anda Rob Winchester? Pertahankan jawaban Anda. Jawab: Sistem penilaian kinerja yang akan kami kembangkan adalah sistem penilain yang direkomendasikan oleh para ahli dengan tambahan di dalam penilain kinerja tersebut ada rencana kerja yang harus dikerjakan dan di penuhi oleh karyawan dan ada perjanjian dengan atasan apabila karyawan tersebut melampaui batas rencana kerja atau kerjanya lebih baik maka dia

akan mendapatkan kenaikan gaji.

Kasus Berlanjut
Apakakah Jennifer benar mengenai keinginannya untuk mengevaluasi pekerja secara formal? Para Manajer? Mengapa atau mengapa tidak? Jawab: Benar, karena untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini atau dimasa lalu, penilaian kinerja ini juga penting untuk mengetahui apakah karyawan memahami apa standar kinerja ( kualitas, kuantitas, kehadiran, dan ketetapan waktu) mereka selama bekerja. Dan evaluasi ini, kita bisa menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik. Kembangkan metode penilaian kinerja bagi pekerja dan manajer dalam setiap toko. Jawab: Mengembangkan metode penilaian kinerja bukanlah hal yang baru, mengembangkan kemampuan karyawan serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhnya ini dalam rangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengembangannya seperti : Rencanakan kerja dengan benar. Melakukan rapat dengan bawahan satu atau dua tahun sekali untuk meninjau kinerja. Memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan yang terus menerus.

Melibatkan kepastian secara terus menerus bahwa karyawan memiliki pelatihan dan pengembangan yang di butuhkan untuk melaksanakan kebutuhannya. Merinkaskan apa yang yang terdapat dalam manajeman kinerja secara lebih rinci.

ISTILAH – ISTILAH KUNCI
Penilaian kinerja : Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasi. Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Skala peringkat grafis : Skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanyauntuk setiap ciri. Metode peringkat alternasi : Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode perbandingan berpasangan : Melakukan pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode distribusi kekuatan : Sama dengan menilai pada sebuah kurva; persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja. Metode kejadian krisis : Menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal baik yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Skala peringkat standar perilaku (behaviourally anchored rating scaleBARS) : Metode penelitian yang menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk. Manajemen tujuan/MBO : Melibatkan penerapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat.

Pengawasan kinerja elektronik (Electronik performance monitoring-EPM) : Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena itu, juga dapat mengawasi kinerjanya. Standar yang tidak jelas : Skala penilaian yan terlalu terbuka terhadap interprestasi. Efek halo : Dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya. Kecenderungan terpusat : Kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama, seperti mereka menilai semua rata-rata. Masalah longgar atau ketat : Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau rendah.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->