BAB 9

Manajemen dan Penilaian Kinerja

9.1 Tahapan dalam Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja terdiri dari 3 tahap : mendefinisikan pekerjaan,
menilai kinerja, dan memberikan umpan balik. Pendefinisian pekerjaan berarti
memastikan bahwa kita dan bawahan kita setuju dengan kewajiban dan standar
pekerjaannya. Penilaian kinerja : membandingkan kinerja sesungguhnya dari
bawahan kita dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan
beberapa jenis formulir peringkat. Ketiga, penilaian kinerja biasanya
membutuhkan sesi umpan balik. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikan
kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan
apapun yang di butuhkan.
Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian aktual
adalah mengukur apa dan bagaimana mengukurnya. Misalnya, tentang mengukur
apa, kita mungkin mengukur kinerja karyawan berkaitan dengan dimensi generik,
seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari pekerjaan. Atau, kita
mungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang (seperti
kemampuan menggunakan Java), atau pencapaian tujuan seseorang. Mengenai
bagaimana mengukurnya, ada banyak metodologi, termasuk grafik skala
peringkat, metode penggiliran peringkat, dan “MBO”.

Metode Skala Peringkat Grafis

Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri (seperti kualitas dan
ketepercayaan) dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar
biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan
dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja
karyawannya untuk setiap ciri dan menjumlahkannya.
Pengusaha harus memutuskan kinerja apa yang akan diukur. Pengusaha dapat
memilih dimensi generik seperti kualitas dan kuantitas, menilai kinerja pada
kewajiban aktual pekerjaan, penilaian berdasarkan kompetensi yaitu
memfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya untuk
pekerjaan yang dinilai. Karyawan diharapkan dapat mengembangkan dan
mengelola hubungan kerja yang efektif dan harmonis dengan rekan kerja dan
konstituen.
Metode Peringkat Alternasi
Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang
terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yang
terburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode peringkat alternasi adalah
yang paling populer karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara
karyawan yang terbaik dan terburuk.
Metode Perbandingan Berpasangan
Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua
pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan
mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode perbandingan berpasangan
membantu membuat metode penilaian menjadi lebih tepat.
Metode Distribusi Kekuatan
Hasil metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian pada
sebuah kurva. Dengan metode ini, kita menempatkan persentase dugaan awal dari
penilaian ke dalam kategori kinerja.
Metode Kejadian Kritis
Dengan metode kejadian kritis, penyelia menyimpan catatan tentang contoh-
contoh positif dan negatif, yang tidak umum atau hal buruk yang tidak
dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan
meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.

Skala Peringkat Standar Perilaku

Skala peringkat standar perilaku (Behaviourally Anchored Rating Scale-
BARS) adalah menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala
kuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan mengangkat skala peringkat dengan
contoh-contoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk. Para pendukung metode
ini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara,
daripada perangkat lain.

Mengembangkan BARS membutuhkan lima tahapan :

Membuat kejadian krisis. Tanyakan seseorang yang mengetahui pekerjaan
(pemegang jabatan dan/atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi khusus
(kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif.
Mengembangkan dimensi kinerja. Minta orang-orang ini untuk
mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil
(5 atau 10) dimensi kinerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti
“keterampilan menjual”.
Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang-orang yang
juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali
kejadian kritis ini dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokkan
dan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk
kelompok yang mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kritis
jika suatu persentase (biasanya 50% sampai 80%) dari kelompok kedua ini
menempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan oleh
kelompok pertama.
Membuat skala kejadian. Kelompok kedua ini, kemudian membuat
peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa
efektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya (biasanya
skala 7 sampai 9).
Mengembangkan perangkat akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh kejadian
sebagai standar perilaku dimensi.

Beberapa Keuntungan BARS :

Ukuran yang lebih akurat. Orang-orang yang mengembangkan BARS
seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik.
Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa
yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata, dan
 seterusnya.
Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat
pada yang dinilai.
Dimensi independen. Pengelompokkan secara sistematis kejadian kritis ke
dalam lima atau enam dimensi kinerja (seperti “keterampilan menjual”)
harus membantu untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu
sama lain.
Konsistensi. Evaluasi berdasarkan BARS tampaknya juga konsisten dan dapat
dipercaya secara relatif, karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang
berbeda-beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.

Manajemen Tujuan (Management by Objectives-MBO)

Manajemen tujuan/MBO mengharuskan para manajer untuk menetapkan
tujuan-tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik
membahas kemajuan tujuan-tujuan tersebut.
Istilah MBO secara umum mengacu pada program penilaian dan
penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang komprehensif dan formal,
terdiri dari enam langkah :
Menetapkan tujuan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan
organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik
perusahaan berdasarkan pada rencana strategis perusahaan.
Menetapkan tujuan departemen. Kemudian, kepala departeman
mengambil tujuan-tujun perusahaan dan dengan superioritas mereka,
menetapkan bersama-sama tujuan departeman mereka.
Membahas tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan
tujuan departemen. Mereka bertanya pada semua karyawan untuk
menetapkan tujuan, bagaimana setiap karyawan memberikan
konstribusi pada tujuan departemen mereka.
Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan tujuan perorangan).
Kepala departeman dan bawahannya menetapkan target kinerja
individual jangka pendek.
Meninjau kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja aktual
 dan target dari setiap karyawan.
Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan
mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan terakhir.
Terdapat tiga masalah dalam menggunakan MBO :
Penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat di ukur. Sasaran seperti
“akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik” adalah sasaran
yang tidak jelas. Di sisi lain, “akan mempromosikan empat bawahan
dalam setahun ini” adalah sasaran yang terukur.
MBO memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur kemajuan, dan
memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per karyawan per
tahun,melebihi waktu yang telah kita habiskan untuk melakukan penilaian
bagi setiap karyawan.
Menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang
saat kita menuntut kuota yang lebih tinggi sementara bawahan kita
menuntut kuota yang lebih rendah. Memahami pekerjaan dan kemampuan
perorangan adalah hal yang penting. Untuk memotivasi kinerja, sasaran
harus adil dan dapat dicapai.

Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Web

Beberapa program software penilaian kinerja yang relatif tidak mahal telah
tersedia di pasaran. Software ini memungkinkan manajer untuk menyimpan
catatan bawahan selama setahun, kemudian secara elektronik memberikan
peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja. Program tersebut
kemudian memberikan teks tertulis untuk mendukung setiap bagian dari penilaian.
Pengawasan Kinerja Elektronik (Electronic performance monitoring-EPM)
dalam beberapa aspek merupakan penilaian terkomputerisasi yang terbaru. EPM
memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena
itu dapat mengawasi kinerja mereka.

9.2 PENILAIAN KINERJA : MASALAH DAN SOLUSINYA

Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala Peringkat
 Sebagian besar pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis
grafis untuk menilai kinerja, tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah;
standar yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, longgar atau ketat,
dan bias.
Standar yang Tidak Jelas. Skala penilaian grafik ini tampak objektif, tapi
mungkin menghasilkan penilaian yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa tidak
jelas. Misalnya, beda penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja “baik”,
kinerja “menengah”, dll. secara berbeda. Hal yang sama juga untuk ciri seperti
“kualitas kerja” dan “kreativitas”.
Ada beberapa cara untuk menyelesaikan masalah ini. Cara terbaik adalah
mengembangkan dan memasukkan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap
ciri. Hal ini menspesifikasikan hasil dalam penilaian yang lebih konsisten dan
lebih mudah untuk dijelakan.
Efek Halo. Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai “pengaruh dari
kesan umum penilaian atas peringkat sifat khusua dari orang yang dinilai”.
Misalnya, penyelia sering memberikan peringkat rendah di semua ciri pada
karyawan yang tidak bersahabat, daripada hanya untuk ciri “berhubungan baik
dengan orang lain”. Menyadari adanya masalah ini adalah satu langkah besar
menghindari masalah ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah,
seperti menggunakan BARS.
Kecenderungan Terpusat. Beberapa penyelia bertahan di tengah ketika
mengisi skala peringkat. Misalnya, jika skala peringkat mencakup dari 1 sampai 7,
mereka cenderung menghindari nilai tinggi (6 dan 7) dan rendah (1 dan 2) dan
menilai sebagian besar orang antara 3 dan 5. Jika kita menggunakan skala
peringkat grafik, kecenderungan terpusat dapat berarti kita menilai semua
karyawan adalah “rata-rata”. Hal itu dapat mengubah evaluasi, membuat evaluasi
tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkat
karyawan sebagai ganti penggunaan skala peringkat grafik dapat mengurangi
masalah ini, karena peringkat berarti kita tida dapat menilai mereka semua rata-
rata.
Longgar atau Ketat. Masalah longgar atau ketat ini jarang terjadi dengan
skala peringkat grafik, khususnya ketika perusahaan tidak mendesak penyelia
mereka memberikan semua karyawannya peringkat tinggi (rendah). Disisi lain,
peringkat mendorong penyelia untuk membedakan antara kinerja tinggi dan
rendah. Tujuan dari penilaianlah yang mnyebabkan kekakuan/kelonggaran. Dua
peneliti telah menyimpulkan bahwa “peringkat penilaian kinerja yang dilakukan
untuk tujuan administratif [seperti tambahan gaji atau promosi] hampir sepertiga
deviasi standarnya lebih besar daripada yang tujuannya untuk penelitian atau
pengembangan karyawan.
Bias. Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti umur, ras, jenis
kelamin) dapat mempengaruhi peringkat mereka, sering cukup jauh dari kinerja
sesungguhnya orang tersebut. Para manajer tidak boleh meremehkan masalah ini.
Penilaian sering lebih banyak mengatakan tentang penilai daripada tentang
mereka yang dinilai. Studi mengatakan bahwa “bias keanehan penilai merupakan
persentase terbesar dari variansi observasi peringkat kinerja.

9.3 Bagaimana Menghindari Masalah Penilaian

Pertama, pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi (seperti
klarifikasi standar) untuk setiap masalah. Pemahaman terhadap masalah dapat
membantu kita menghindarinya.
Kedua, gunakan perangkat peniaian yang benar. Setiap perangkat
memiliki pro dan kontra masing-masing. Misalnya, metode peringkat menghindari
kecenderungan terpusat tapi dapat menyebabkan perasaan tidak enak ketika
kinerja karyawan pada kenyataannya “tinggi” seluruhnya; dan metode peringkat
dan distribusi buatan keduanya memberikan peringkat relatif tidak absolut.
Ketiga, latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti
efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat.
Keempat – menyimpan catatan harian – seimbang dengan usahanya.
Beberapa melaksanakan program pelatihan khusus mengenai menyimpan catatan
harian. Program ini menjelaskan peran kejadian kritis , dan bagaimana para
penyelia dapat menyusun kejadian ini ke dalam sebuah catatan harian atau file
kejadian, untuk menggunakannya kemudian sebagai referensi untuk penilaian
bawahan. Lalu sesi praktik, diikuti dengan umpan balik dan diskusi kelompok
ditujukan untuk menegaskan pentingnya catatan kejadian positif maupun negatif.
 Kesimpulan studi ini dan studi yang serupa adalah kita dapat mengurangi
dampak kebalikan dari masalah-masalah penilaian dengan meminta penilai
menyusun kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selam periode penilaian.
Menyimpan catatan seperti ini merupakan pendekatan yang terpilih sebagai ganti
ketergantungan pada ingatan.

Siapa yang Harus Melakukan Penilaian?

Penyelia Langsung. Penyelia harus berada di posisi terbaik untuk
mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya, dan bertanggung jawab
terhadap kinerja orang tersebut.
Penilaian Rekan. Dengan makin banyak perusahaan menggunakan tim
yang mengelola diri sendiri – penilaian rekan atau tim penilai karyawan oleh
rekannya – menjadi semakin populer. Penilaian rekan dapat memprediksi
keberhasilan manajemen yang akan datang. Penelitian telah menemukan bahwa
penilaian rekan “memiliki dampak positif langsung pada [peningkatan] persepsi
terhadap komunikasi yang terbuka, motivasi kerja, waktu yang terbuang untuk
aktivitas sosialisasi, kemampuan menyelesaikan tugas berkelompok, kekompakan,
dan kepuasan.
Komite Peringkat. Banyak perusahaan menggunakan komite peringkat.
Komite ini biasanya terdiri dari penyelia langsung karyawan dan tiga atau empat
penyelia lain. Menggunakan banyak penilai merupakan hal yang masuk akal.
Penilaian yang disusun dari berbagai elemen cenderung lebih dapat diandalkan,
adil, dan valid karena mungkin ada faktor-faktor yang tidak masuk akal dalam
penilaian yang dibuat oleh penyelia tunggal. Penilaian seperti ini memiliki
kepercayaan antar penilai atau konsistensi yang lebih tinggi daripada penilaian
yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.
Peringkat Sendiri. Masalah mendasar, karyawan biasanya menilai tinggi
diri mereka sendiri daripada jika mereka dinlai oleh penyelia atau rekan kerja.
Penilaian oleh Bawahan. Saat ini semakin banyak perusahaan
membiarkan bawahan secara anonim menilai kinerja penyelia mereka, sebuah
proses yang dinamakan oleh sebagian orang dengan umpan balik ke atas. Proses
ini membantu manajer puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi
masalah potensial “orang” dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer
perorangan sesuai dengan yang dibutuhkan. Para manajer yang menerima umpan
balik dari bawahan yang mengidentifikasikan dirinya memandang proses
penilaian dari bawah secara lebih positif daripada para manajer yang menerima
umpan balik anonim.
Umpan Balik 360- Derajat. Banyak perusahaan telah memperluas ide
umpan balik ke atas dan rekan kerja ke dalam “umpan balik 360-derajat”.
Penilaian dikumpulkan dari “seluruh“ karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja,
dan pelanggan internal dan eksternal. Umpan balik umumnya digunakan untuk
pengembangan daripada untuk peningkatan gaji. Satu studi yang dilakukan oleh
perusahaan konsultan SDM Watson Wyatt, telah menemukan bahwa perusahaan
yang menggunakan umpan balik tipe 360-derajat memiliki nilai pasar yang lebih
rendah(berkaitan dengan harga saham).

9.4 Tipe Wawancara Penilaian

Terdapat beberapa tipe dasar wawancara penilaian. Setiap tipe memiliki
sasaran masing-masing, yaitu:
Kinerjanya memuaskan – Karyawan yang dapat dipromosikan adalah
yang termudah dari empat wawancara penilaian, kinerja yang bersangkutan
memuaskan dan karena itu ada promosi ke depan. Tujuannya adalah
mendiskusikan rencana karier dan menggambarkan rencana tindak spesifik untuk
pengembangan pendidikan dan profesional yang dibutuhkan orang tersebut untuk
pekerjaan selanjutnya.
Memuaskan – Yang tidak dapat dipromosikan adalah karyawan yang
kinerjanya memuaskan tapi tidak memungkinkan untuk promosi. Mungkin tidak
ada tempat lagi dalam perusahaan. Sebagian karyawan tetap senang di tempat
mereka sekarang dan tidak menginginkan promosi. Sasarannya disini adalah
menjaga kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mendapatkan
insentif yang penting bagi orang yang bersangkutan.
Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi, sasaran
wawancara adalah menetapkan rencana tindak untuk mengoreksi kinerja yang
tidak memuaskan. Jika karyawan tidak memuaskan dan situasi tidak
memungkinkan untuk koreksi, biasanya kita dapat melewatkan wawancara. Kita
dapat menoleransi kinerja orang tersebut mulai saat ini, atau memecatnya.
Perangkat Keuntungan Kerugian
Skala Penilaian Grafik Sederhana untuk digunakan, Standar tidak jelas efek
memberikan penilaian halo, kecenderungan
kuantitatif untuk setiap terpusat, kelonggaran,
karyawan.
kekakuan juga dapat
menjadi masalah.
BARS Memberikan “standar” Sulit untuk dikembangkan
Perilaku. BARS sangat
akurat
Peringkat Alternasi Mudah digunakan (Tapi Dapat menyebabkan
tidak sesederhana skala ketidak setujuan diantara
peringkat grafik). karyawan dan bias tidak
Menghindari kecendrungan
adil jika seluruh
terpusat dan masalah skala
peringkat lainnya. karyawan.
Metode Distribusi Hasil akhirnya penetapan Hasil penilaian karyawan
Buatan awal jumlah atau persentase tergantung pada titik
orang dalam setiap potong yang anda pilih.
kelompok.
Metode Kejadian Membantu menspesifikasi Sulit untuk menilai atau
Kritis apa yang “benar” dan memeringkat karyawan
“salah” tentang kinerja relatif terhadap yang lain.
karyawan; Mendorong
penyelia untuk
mengevaluasi bawahan
secara terus menerus.
MBO Terkait erat dengan Menghabiskan waktu
persetujuan bersama pada
sasaran kinerja.

9.5 Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian

Ada empat hal untuk diingat dalam pelaksanaan wawancara :
Bicara berdasarkan data kerja yang objektif. Gunakan contoh-contoh
seperti ketidakhadiran, waktu tunda, catatan kualitas, laporan inspeksi,
daftar hadir, sampah atau sisa, pemprosesan pesanan, catatan
 produktivitas, materi yang telah digunaan atau dikonsumsi, waktu
pelaksanaan tugas-tugas atau proyek, kontrol atau pengurangan biaya,
jumlah kesalahan, biaya dibandingkan terhadap anggaran, komentar
pelanggan, produk yang dikembalikan, dll.
Jangan terlalu pribadi. Bandingkan kinerja seseorang terhadap standarnya.
Mendorong untuk bicara. Stop dan dengarkan apa yang sedang dikatakan
oleh orang lain, ajukan pertanyaan terbuka.
Jangan berbelit-belit. Jangan terlalu pribadi, pastikan orang yang
meninggalkan ruangan tahu secara spesifik apa yang telah dilakukannya
dengan benar dan salah. Berikan contoh spesifik; pastikan orang tersebut
mengerti; capai kesepakatan sebelum dia meninggalkan ruangan,
bagaimana hal-hal akan ditingkatkan, dan kapan. Mengembangkan
rencana tindak yang menunjukkan tahapan dan hasil yang diharapkan.

9.6 Penilaian dalam Praktik

Survei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa
perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil survei, sekitar 89% dari 250 anggota
SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua
karyawan mereka. Banyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari
satu bentuk penilaian. Sekitar 32% mengatakan mereka menggunakan MBO, 24%
menggunakan skala penilaian grafis, 10% menggunakan “lainnya”, dan sekitar
34% bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. Tidak satu pun yang merespons
penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 80% melaksanakan evaluasi
tahunan; sebagian besar sisanya melakukan penilaian semi-tahunan, dan 92%
membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan kembali sebagai bagian dari
proses penilaian.
Survei kedua menemukan bahwa dari 100 organisasi besar, 52%
menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian
pada kenaikan gaji, dan 68% mengatakan mereka bahkan tidak menghubungkan
penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya, seperti bonus. Sekitar
setengahnya menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.
PERTANYAAN DISKUSI
Apa tujuan penilaian kinerja?
Jawab:
Secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat
evaluation dan development.
Yang bersifat Evaluation harus menyelesaikan :
Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
 Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi.
Sedangkan yang bersifat Development penilai harus menyelesaikan :
Prestasi riil yang dicapai individu
Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja
Prestasi- pestasi yang dikembangkan

Diskusikan pro dan krontra dari empat perangkat penilaian kinerja?

Jawab:
Pro dan kontra 4 perangkat penilaian kinerja

Perangkat Keuntungan Kerugian

Skala Penilaian Sederhana untuk Standar tidak jelas efek
Grafik digunakan, memberikan halo, kecenderungan
penilaian kuantitatif terpusat, kelonggaran,
untuk setiap karyawan.
kekakuan juga dapat
menjadi masalah.
BARS Memberikan “standar” Sulit untuk dikembangkan
Perilaku. BARS sangat
akurat
Peringkat Mudah digunakan (Tapi Dapat menyebabkan
Alternasi tidak sesederhana skala ketidak setujuan diantara
peringkat grafik). karyawan dan bias tidak
Menghindari
adil jika seluruh karyawan.
kecendrungan terpusat
dan masalah skala
peringkat lainnya.
Metode Hasil akhirnya penetapan Hasil penilaian karyawan
Distribusi awal jumlah atau tergantung pada titik
Buatan persentase orang dalam potong yang anda pilih.
setiap kelompok.
Metode Membantu Sulit untuk menilai atau
Kejadian Kritis menspesifikasi apa yang memeringkat karyawan
“benar” dan “salah” relatif terhadap yang lain.
tentang kinerja karyawan;
Mendorong penyelia
untuk mengevaluasi
bawahan secara terus
menerus.
MBO Terkait erat dengan Menghabiskan waktu
persetujuan bersama pada
 sasaran kinerja.

Jelaskan bagaimana Anda akan menggunakan metode penggonta-gantian

peringkat, metode perbandingan berpasangan, dan metode distribusi buatan.
Jawab:
Penggunaan metode :
Penggonta-gantian peringkat. Memberikan peringkat kepada karyawan dari
yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan
memilih yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi
peringkat.
Perbandingan berpasangan. Melakukan peringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk
setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap
pasangan.
Distribusi buatan. Menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke
dalam kategori kinerja.

Jelaskan dengan kalimat Anda sendiri bagaimana anda akan memulai

pengembangan skala penilaian jangkar prilaku.
Jawab:
Memulai pengembangan skala penilaian jangkar perilaku yaitu
menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian
kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja
baik dan buruk.

Jelaskan masalah-masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja.

Jawab:
Masalah-masalah yang harus dihindari dalam penilaian kinerja :
Standar yang tidak jelas. Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap
interpretasi.
Efek halo. Masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan oleh
penyelia kepada bawahan untuksatu ciri tertentu.
 Kecenderungan terpusat. Kecenderungan untukmenilai semua karyawan
sama
Longgar atau Ketat. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia
memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannnya tinggi
atau rendah.
Bias. Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual seperti usia,
ras dan jenis kelamin.

Diskusikan pro dan kontra dari pengunaan berbagai penilai potensial yang
berbeda-beda untuk menilai kinerja seseorang.
Jawab:
Pro dan kontra dari penggunaan berbagai penilaian potensial yang berbeda-
beda :
Survei telah memberikan lampu terang pada bagaimana dan mengapa
perusahaan menilai karyawan. Dalam hasil survei, sekitar 89% dari
250 anggota SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja
dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. Banyak perusahaan telah
melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian. Sekitar 32%
mengatakan mereka menggunakan MBO, 24% menggunakan skala
penilaian grafis, 10% menggunakan “lainnya”, dan sekitar 34%
bentuk esai naratif, disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan perilaku karyawan mereka. Tidak satu pun yang
merespons penggunaan skala penilaian jangkar perilaku. 80%
melaksanakan evaluasi tahunan; sebagian besar sisanya melakukan
penilaian semi-tahunan, dan 92% membutuhkan sesi umpan balik dan
peninjauan kembali sebagai bagian dari proses penilaian.
Survei kedua menemukan bahwa dari 100 organisasi besar, 52%
menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan
penilaian pada kenaikan gaji, dan 68% mengatakan mereka bahkan
tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan
lainnya, seperti bonus. Sekitar setengahnya menggunakan penilaian
untuk perencanaan suksesi.
Bandingkan dan cari perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja.
Jawab:
Perbedaan penilaian kinerja dan manajemen kinerja :
Penilaian kinerja : Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di
masa lalu relatif terhadap standar prestasi.
Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan,
penilaian dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal
bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung
tujuan strategis perusahaan.
Jadi Penilaian kinerja merupakan pengevaluasian kinerja karyawan,
sedangkan Manajemen kinerja merupakan suatu pemograman untuk
memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Jawab petanyaan,” Bagaimana Anda akan membuat orang yang diwawancara

berbicara selama wawancara penilaian?”
Jawab:
Kita harus mendorong yang di wawancarai dengan memberikan
pertanyaan- pertanyaan terbuka, dan biarkan dia mengemukakan jawaban
menurut pikirannya secara panjang lebar.

AKTIVITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK

Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkan skala penilaian

grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor, operator pembantu
direktori.

Jawab :

Skala penilaian grafik untuk pekerjaan berikut ini : sekretaris, profesor,

operator pembantu direktori.

IDENTIFIKASI PERINGKAT

O-Outstanding (Luar Biasa) – kinerja luar biasa dalam setiap bidang dan
dikenal superior dibandingkan dengan yang lain.

V-Very Good (Sangat Baik) – Hasil kerjanya secara nyata melampaui

kebutuhan sebagai sebagai besar posisi. Kinerjanya berkualitas tinggi dan
dicapai dengan dasar yang konsisten.

G-Good (Baik) – Tingkat kerja yang kompeten dan dapat dipercaya. Mencapai
standar kinerja dari pekerjaan.

I-Improvement Needed (Butuh Peningkatan) – Kinerjanya kurang baik

dibeberapa bagian. Peningkatan sangat diperlukan.

U-Unsatisfactory (Tidak Memuaskan) – Hasil kerjanya secara umum tidak

dapat diterima dan butuh peningkatan dengan segera. Peningkatan tanpa jasa
harus diberikan secara cuma-cuma pada orang dengan peringkat seperti ini.

N-Not Rated (Tidak Dapat Dinilai) – Tidak dapat atau terlalu cepat dinilai
peringkatnya.

No Faktor Umum Skala Peringkat

1 Kualitas – Akurasi, ketelitian, tingkat O 100-90

dapat diterimanya kinerja pekerjaan.
V 90-80

G 80-70

I 70-60
 U <60

2 Produktifitas – Kualitas dan efisiensi yang O 100-90

dihasilkan pekerja dalam periode waktu
tertentu. V 90-80

G 80-70

I 70-60

U <60

3 Pengetahuan mengenai pekerjaan – O 100-90

Keahlian praktis dan teknik dan informasi
yang digunakan dalam pekerjaan. V 90-80

G 80-70

I 70-60

U <60

4 Ketepercayaan – Tingkat dimana O 100-90

karyawan dapat dipercaya berkaitan
dengan penyelesaian pekerjaan dan V 90-80
penindak lanjutannya.
G 80-70

I 70-60

U <60

No Faktor Umum Skala Peringkat

5 Ketersedian – Tingkatan dimana O 100-90

karyawan tepat waktu mengobservasi
penentuan waktu istirahat / jam makan dan V 90-80
keseluruhan catatan kehadiran.
 G 80-70

I 70-60

U <60

6 Kebebasan – Tingkatan kinerja pekerjaan O 100-90

dengan sedikit atau tanpa surpervisi.
V 90-80

G 80-70

I 70-60

U <60

Bekerja secara perorangan atau kelompok, deskripsikan keuntungan dan kerugian

penggunaan metode penilaian distribusi buatan bagi profesor di Universitas.

Jawab :

Keuntungan metode distribusi buatan bagi profesor di Universitas adalah

Profesor dapat menetapkan awal jumlah atau persentase orang dalam
setiap kelompok. Selain itu dapat meningkatkan produktivitas kinerja
sehingga produktivitas kinerja tersebut dapat lebih efektif dan efisien.

Kerugian metode distribusi buatan bagi profesor di Universitas adalah hasil

penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang dipilih.

Bekerjalah secara perorangan atau kelompok, kembangkan, dalam waktu lebih

dari seminggu, satu set kejadian kritis yang meliputi kinerja di ruang kelas dari
salah satu dari instruktur anda.

Jawab :

Kewajiban yang terus menerus kejadian Kritis

Kesesuaian silabus dengan materi Membuat silabus yang baru sesuai
yang diberikan profesor. dengan materi.

Cara Profesor menyampaikan Profesor menyampaikan materi

materi. dengan cara yang mudah

Kesempatan bertanya.
Contoh yang diberikan cukup
relevan dengan materi.
Kehadiran profesor.
dipahami.
Profesor memberikan kesempatan
bertanya sehingga bisa terjadi
diskusi di dalam kelas.
Untuk memberikan gambaran yang
lebih jelas maka Profesor
memberikan contoh kasus yang
relevan dengan materi.

Profesor kadang terlambat tanpa

pemberitahuan.

Lampiran “Spesifikasi Tes” HRCI diakhir buku menuliskan daftar yang dipelajari
seseorang untuk ujian sertifikasi HRCI dalam setiap bidang Manajemen
Sumber Daya Manusia (seperti dalam Manajemen Strategi, Perencanaan
Tenaga Kerja, dan Pengembangan Sumber Daya Manusia). Dalam kelompok
yang terdiri dari empat sampai lima orang.

Lakukan empat hal :

Meninjau kembali lampiran tersebut;

Mengidentifikasi materi dalam bab ini mengenai pengetahuan yang diperlukan

yang dituliskan dalam lampiran;

Tuliskan empat pertanyaan ujian pilihan berganda dengan materi yang Anda
yaini sesuai untuk dimasukkan dalam ujian HRCI;

Jika waktu memungkinkan, minta seseorang dari kelompok Anda membawa

pertanyaan kelompok Anda ke depan sehingga siswa dari kelompok lain
dapat saling mengambil pertanyaan ujian dari kelompok lain.

Jawab :

Pengetahuan yang diperlukan dalam pengembangan Sumber Daya Manusia

yaitu

Teori dan aplikasi Sumber Daya Manusia yaitu meliputi pengembangan

pekerjaan dan pengembangan kepemimpinan.

Teori dan aplikasi pengembangan organisasi.

 Metode pelatihan, program dan teknik (desain, obyektif, metode, dll).

Keterlibatan strategi karyawan

Program pengembangan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh

dan berkembang dalam sebuah organisasi

Program pelaksanaan untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan

berkembang dalam sebuah organisasi

Program evaluasi untuk memperkirakan karyawan pontensial tumbuh dan

berkembang dalam sebuah organisasi

Perubahan pengembangan program dan aktivitas manajemen

Perubahan pelaksanaan program dan aktivitas manajemen

Perubahan evaluasi program dan aktivitas manajemen

Pertanyaan ujian HRCI dalam pengembangan SDM.

Apakah aplikasi SDM di perusahaan anda sudah sesuai dengan teori?

a. Sudah sesuai

b. Belum sesuai. Mengapa?

2. Apakah metode penilaian yang Anda pergunakan sudah mewakili untuk

mengetahui perkembangan perusahaan Anda?

a. Ya

b. Tidak, Mengapa?

3. Apakah dalam penafsiran keefektifan program HRD menggunakan teknik-

teknik tertentu?

a. Jika Ya, Jelaskan!

b. Jika Tidak, Mengapa?

4. Selain melakukan penilaian kepada karyawan penyelia harus bisa

memotivasi para karyawannya. Apakah Anda telah melakukan hal tersebut?

a. Jika Ya, Bagaimana perkembangannya.

b. Jika Tidak, Mengapa?

Setiap minggu, dengan sangat halus dan mudah, selam musim TV 2004, Donald
Trump mengatakan pada “magang” lain, “Anda dipecat”. Tinjau kembali
 (kumpulkan dokumen) episode-episode pertunjukan Apprentice Donald Trump
dan jawab ini : Apa sistem penilaian kinerja yang oleh Donald Trump, dan apa
Anda pikir itu menghasilkan penilaian yang valid? Apa teknik yang
didiskusikan dalam bab ini yang tampaknya dia terapkan? Bagaimana Anda
menyarankan dia mengubah sistem penilaiannya untuk menjadikannya lebih
efektif?

Jawab :

Sistem penilaian yang digunakan Donald Trump yaitu sistem penilaian

peringkat alternasi dimana para peserta diberikan peringkat dari yang terbaik
sampe yang terburuk.sistem ini merupakan penilaian yang valid karena terbukti
akhirnya hanya peserta yang memiliki karakter kepemimpinan dan manajemen
yang baik yang bertahan.Menurut kita sistem penilaiannya sudah efektif jadi
tidak perlu ada perubahan sistem.

LATIHAN PENGALAMAN

Pertama, berdasarkan pada pemahaman Anda mengenai penilaian kinerja, apakah

menurut Anda gambar 9.1 adalah skala yang efektif untuk penilaian
instruktur?

Jawab :

Efektif karena memuat cara mengajar dan pendapat objektif.

Kemudian, tentukan perangkat penilaian mana (skala grafik, penggonta-gantian

peringkat, dan lain-lain) yang akan Anda gunakan, kemudian perangkat
penilaian tersebut sendiri.

Jawab :

Metode Skala Peringkat Grafis

Mengevaluasi Staf Pengajar untuk Penilaian Promosi

Luar Cukup Sangat Tidak

Biasa Baik Buruk Tahu
7 4 1 X
_____ 1 Kesesuian silabus dengan materi yang diberikan Profesor.

_____ 2.Cara Profesor menyampaikan materi.

 _____ 3.Kesempatan bertanya.

_____ 4.Apa contoh yang diberikan cukup relevan dengan materi.

_____ 5.Kehadiran Profesor.

_____ 6.Apakah Profesor menerima dengan baik adanya perbedaan

pendapat.

_____ 7.Apakah tugas yang diberikan Profesor dapat membantu

Anda memahami pelajaran.
_____ 8.Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, berapa
nilai rata-rata dosen tersebut.
_____ 9.Bagaimana Anda menilai dosen ini dibandingkan dengan
dosen lainnya di Universitas.

Selanjutnya, mintalah pembicara dari setiap kelompok meletakkan perangkat

penilaian mereka di depan kelas. Seberapa jauh kemiripan antar perangkat
penilaian tersebut? Apakah semuanya mengukur faktor-faktor yang sama?
Faktor mana yang muncul paling sering? Perangkat penilaian mana yang
Anda pikir paling efektif di antara semua yang ada di depan kelas?

Jawab :

Antar perangkat penilaian mempunyai sedikit kemiripan karena meskipun

ada faktor-faktor yang sama namun jika di lihat dari keseluruhan faktor-
faktor tersebut berbeda. Faktor yang sering muncul adalah faktor kualitas.
Perangkat penilaian yang paling efektif adalah peringkat grafis karena lebih
dikenal sehingga lebih mudah dalam menerapkannya.

Kelas harus memilih 10 faktor teratas dari semua perangkat penilaian yang
ditampilkan untuk menentukan perangkat penilaian mana yang oleh seluruh
peserta dianggap sebagai yang paling efektif untuk kinerja instruktur.

Jawab :

Perangkat penilaian yang dianggap paling efektif yaitu peringkat grafis yang
menuliskan semua ciri dan mengidentifikasikan nilai paling sesuai dengan
tingkatan kerjanya sehingga penilaian kinerja instruktur lebih mudah.
Kasus Aplikasi
Apakah Anda berpikir bahwa rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat
sebagian besar administrator mengisi formulir penilaian secara benar?
Mengapa? Mengapa tidak? Apa tindakan tambahan (jika ada) yang Anda
pikir akan penting?
Jawab:
Cukup, karena dengan formulir yang dikomendasikan oleh para ahli itu kita
dapat melihat dan memiliki catatan kinerja para karyawan dan kita akan
mengetahui kinerja karyawan yang kerjanya baik atau buruk.Tambahannya :
di dalam formulir penilaian kinerja ada rencana kerja yang harus dipenuhi
selama setahun ke depan. Dan memberikan bonus untuk memotivasi kerja
para karyawan tersebut.

Apakah Anda pikir wakil direktur Winchester akan lebih baik membatalkan
formulir penilaian grafik, menggantinya dengan teknik lain yang telah kita
diskusikan dalam bab ini, seperti metode peringkat? Mengapa?
Jawab:
Ya, jika menggunakan skala peringkat grafik akan menghasilkan
“kecenderungan terpusat" yaitu kecenderungan untuk menilai semua
karyawan sama, rata-rata hal ini dapat mengubah evaluasi, membuat
evaluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling.
Peringkat karyawan sebagai ganti pengguna skala peringkat grafik dapat
mengurangi masalah ini. Karena peringkat berati kita tidak dapat menilai
mereka semua rata-rata.

Apa sistem penilaian kinerja yang akan Anda kembangkan untuk para sekretaris
jika Anda Rob Winchester? Pertahankan jawaban Anda.
Jawab:
Sistem penilaian kinerja yang akan kami kembangkan adalah sistem
penilain yang direkomendasikan oleh para ahli dengan tambahan di dalam
penilain kinerja tersebut ada rencana kerja yang harus dikerjakan dan di
penuhi oleh karyawan dan ada perjanjian dengan atasan apabila karyawan
tersebut melampaui batas rencana kerja atau kerjanya lebih baik maka dia
 akan mendapatkan kenaikan gaji.

Kasus Berlanjut
Apakakah Jennifer benar mengenai keinginannya untuk mengevaluasi pekerja
secara formal? Para Manajer? Mengapa atau mengapa tidak?
Jawab:
Benar, karena untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini atau dimasa lalu,
penilaian kinerja ini juga penting untuk mengetahui apakah karyawan
memahami apa standar kinerja ( kualitas, kuantitas, kehadiran, dan
ketetapan waktu) mereka selama bekerja. Dan evaluasi ini, kita bisa
menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja yang
baik.

Kembangkan metode penilaian kinerja bagi pekerja dan manajer dalam setiap
toko.
Jawab:
Mengembangkan metode penilaian kinerja bukanlah hal yang baru,
mengembangkan kemampuan karyawan serta mengevaluasi dan
memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhnya ini
dalam rangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Pengembangannya seperti :
Rencanakan kerja dengan benar.
Melakukan rapat dengan bawahan satu atau dua tahun sekali untuk
meninjau kinerja.
Memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan yang terus
menerus.
 Melibatkan kepastian secara terus menerus bahwa karyawan memiliki
pelatihan dan pengembangan yang di butuhkan untuk melaksanakan
kebutuhannya.
Merinkaskan apa yang yang terdapat dalam manajeman kinerja secara lebih
rinci.
ISTILAH – ISTILAH KUNCI
Penilaian kinerja : Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu
relatif terhadap standar prestasi.
Manajemen kinerja : Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan
pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang
bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis
perusahaan.
Skala peringkat grafis : Skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan
nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan
mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanyauntuk
setiap ciri.
Metode peringkat alternasi : Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang
terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih
yang terbaik lalu yang terburuk sampai semua telah diberi peringkat.
Metode perbandingan berpasangan : Melakukan pemeringkatan karyawan
dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin
untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada
setiap pasangan.
Metode distribusi kekuatan : Sama dengan menilai pada sebuah kurva;
persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja.
Metode kejadian krisis : Menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal baik
yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku
karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu
dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
Skala peringkat standar perilaku (behaviourally anchored rating scale-
BARS) : Metode penelitian yang menggunakan kombinasi antara narasi
kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif
dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.
Manajemen tujuan/MBO : Melibatkan penerapan tujuan-tujuan terukur yang
spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan
peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat.
Pengawasan kinerja elektronik (Electronik performance monitoring-EPM) :
Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang
terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh
karena itu, juga dapat mengawasi kinerjanya.
Standar yang tidak jelas : Skala penilaian yan terlalu terbuka terhadap
interprestasi.
Efek halo : Dalam penilaian kinerja, masalah muncul ketika peringkat yang
diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias
dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya.
Kecenderungan terpusat : Kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,
seperti mereka menilai semua rata-rata.
Masalah longgar atau ketat : Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia
memiliki kecenderungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau
rendah.