MENGENAL MANAJEMEN STRATEGIK: suatu pengantar

May 7, 2008 by mustamu APA DAN MENGAPA Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teori yang menjelaskan strategi dikembangkan. Mulai dari yang menekankan perhatian pada kemampuan organisasi untuk memaksimalkan sumber-sumber yang dimilikinya dalam menjawab peluang dan tantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasal dari luar organisasi [Porter, 1985], sampai pada kajian yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk mendorong terjadinya keunggulan kompetitif (competitive advantages) [Grant, 1991]. Namun demikian, terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang perencanaan strategis suatu organisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dan tujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematis sehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali. Menurut Hunger dan Wheelen, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan serta tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) [Hunger dan Wheelen, 1996]. Bagi Fred David, manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi (crossfunctional) yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi [David, 1996]. Sedangkan Proses Manajemen Strategik oleh Hitt, Ireland, dan Hoskisson [Hitt, Ireland, Hoskisson, 1995] dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut [Rumelt,

yaitu Konfigurasi yang mengkombinasikan/ mengintegrasikan aliranaliran sebelumnya. Cognitive. yaitu posisi (position). 1998]. ia mengungkap bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru. Tiga aliran pertama masuk ke dalam kelompok Presikriptif yang lebih menekankan pada proses penyusunan strategi. Planning. 2. dan analisa tentang kompetisi. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis. perspektif (perspective). dan penerapan (ploy) [bandingkan Mintzberg. Cultural. Kesepuluh aliran tersebut adalah: Design.Schendel. 1995]. Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekadar memiliki dua elemen definisi. Dalam kerangka inilah pembelajaran organisasi menjadi fokus perhatian utama riset dan kemampuan belajar diakui sebagai satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) [Nonaka. dan Teece. dan aliran terakhir identik dengan kelompok ketiga. dan Configuration. yaitu: 1. Power. dan Lampel. Entrepreneurial. 1994b dan Mintzberg. Di manakah posisi perusahaan saat ini? Pertanyaan ini mengantar pada analisa tentang situasi yang terdiri atas beberapa unsur. Mission statement hadir sebagai arahan . 1991]. Ke mana perusahaan akan pergi? Pertanyaan ini membawa pada logika mengapa suatu perusahaan (organisasi) didirikan.[Mintzberg. Positioning. 1998]. Ahlstrand. Formulasi strategi harus berupa proses kognitif dibanding proses konsepsi semata. yaitu: analisa eksternal. analisa internal. Kajian tentang manajemen strategik yang terus berkembang selalu diarahkan untuk menghasilkan berbagai pendekatan yang memudahkan organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi yang dipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilan usahanya. bagaimanapun juga organisasi harus sanggup secara konstan menghadapi perubahan yang demikian cepat [Rainer dan Chaharbaghi. Learning. enam aliran berikutnya masuk dalam kelompok Deskriptif yang menekankan pada bagaimana strategi dilakukan. Dalam kajiannya tentang strategi. yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Ahlstrand. Lebih dalam lagi. BAGAIMANA Terdapat tiga pertanyaan yang mendasari setiap gerak langkah perencanaan strategis. Bruce Ahlstrand. Henry Mintzberg. Environmental. dan Joseph Lampel mengidentifikasikan bahwa formulasi strategi dapat dikelompokkan ke dalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kelompok pemikiran. dan Lampel. Merangkum seluruh paparan di atas. 1995].

pembuatan pilihan-pilihan strategi. dan aras fungsi manajemen (functional level). aras unit usaha (business unit level). pengarahan usaha-usaha pemasaran. ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. alokasi sumber-sumber yang dimiliki. 3. yaitu: input stage. penyiapan anggaran. Tahap Formulasi: meliputi pembuatan misi. Fred R. pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi. strategi bukanlah sekedar aktivitas problem-solving. 1996]. pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi. aras korporasi (corporate level). Sebagaimana Carl von Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War. pengelolaan kebijakan. sementara itu tujuan jangka panjang dan sasaransasaran jangka pendek hadir dalam unit usaha (business unit direction). Pada tahap ini. penciptaan struktur organisasi yang efektif. penentuan kekuatan dan kelemahan internal. [bandingkan dengan Senge. apakah akan memasuki pasar internasional. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi. dan decision stage. 1994]. Formulasi strategi dapat dikategorikan ke dalam tiga kelompok. apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha. serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. bisnis yang dihentikan. serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan secara paksa (hostile takeover). pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Bagaimana cara perusahaan bisa sampai ke sana? Pada tahap ini strategi disusun sebagai arahan untuk mencapai visi dan misi perusahaan.korporasi/perusahaan (corporate direction). Dalam hal penyusunan strategi. 2. yaitu: 1. pembuatan sasaran jangka panjang. Pada prinsipnya. apakah akan melakukan merjer atau membentuk joint-venture. matching stage. tetapi lebih dari itu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin . David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas.[David. pemotivasian pegawai. manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki. serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Tahap Implementasi (biasa juga disebut tahap tindakan): meliputi penentuan sasaran tahunan.

Richard P. kompetisi. dan lingkungan eksternal. Consonance: strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan-perubahan penting yang mungkin terjadi. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten. Alur Manajemen Strategik Terlepas dari pendekatan perencanaan yang digunakan. sumber-sumber dan teknologi yang digunakan dalam proses produksinya. 1989]. 1996]. serta tipe-tipe aktivitas yang diambil. formulasi strategi harus berlandaskan pada pemahaman secara mendalam pada pasar. Gambar 1. Strategi hadir dalam berbagai bentuk. . (b) pengukuran kinerja. [Clausewitz. Namun demikian. 2. Rumelt mengidentifikasi empat tolok ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi. (c) pengambilan tindakan perbaikan [bandingkan dengan Kaplan dan Norton. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: (a) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan. strategi akan mengidentifikasi tipe-tipe barang dan jasa yang akan dijual. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal.(menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi). metoda koordinasi usaha-usaha dan rencana-rencana untuk digunakan untuk menghasilkan kinerja yang efisien dan efektif. yaitu [Rumelt. 1997): 1. 3. Tahap Evaluasi: meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak.

pemahaman. 4. Kegagalan tersebut adalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada sintesa dan perencanaan . Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses perencaaan yang baru atau rencana yang didesain dengan lebih baik.3. 1997]: 1. yaitu: keuntungan atas dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik. Ketiga hal tersebut adalah [Campbell dan Alexander. tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar. Perusahaan yang gagal memahami constraints yang dimilikinya dan salah membacanya sebagai maksud purposes. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu (terpilih). KEGAGALAN STRATEGI Andrew Campbell dan Marcus Alexander mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalam mengantar suatu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuannya. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan constraints (apa yang harus dilakukan suatu organisasi agar dapat bertahan). Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process): Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. akan cenderung terlempar dari arena bisnis. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut. 2. 3. pendokumentasian. serta pentingnya penemuan. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibat kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu strategi. dan eksploitasi informasi-informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain. Bandingkan temuan Campbell dan Alexander tersebut dengan apa yang diungkapkan Henry Mintzberg dalam tulisannya di Harvard Business Review [1994a] yang mengungkapkan bahwa perencanaan strategik (strategic planning) memiliki suatu potensi kegagalan besar. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumber-sumber secara berlebihan (di luar kemampuan) dan tidak boleh menghadirkan persoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan.

Kajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait. dan mensintesanya. Fallacy of Detachment: seringkali manajer dipisahkan dari persoalan detil dan operasional. kegagalan ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi. dan berbagai unsur lainnya yang terkait. mencernanya. manajer akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum diprogram [lihat Jelinek. [bandingkan Ansoff. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yang tidak kontinu dan baru. kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive pattern) seperti musim. Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuan teknologi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara relatif akurat. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal mendasar tersebut. Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada persoalan manajemen sumber daya manusia. kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara personal dan intuitif. Dalam segitiga ini hubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikelola sedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satu dengan lainnya. 1979]. Dan oleh karenanya pemahaman tentang perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making). 1965]. sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. Keduanya tidak bisa dianggap sama. 1994a]: 1. tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran yang terus bergerak. 3. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang rasional. Sistem memang sanggup mengelola informasi yang lebih banyak. 2. manajemen perubahan. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akan diambil perusahaan dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang diharapkan. SEGITIGA STRATEGI Salah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan secara terus-menerus oleh para ahli strategi adalah segitiga strategi-struktur-kultur. Ketimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada tumpulnya stratagi yang dibangun. Pada dasarnya. kultur organisasi. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi. yaitu [Mintzberg. tetapi tidak sanggup menginternalisasikan. . Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia.strategik adalah pembuatan strategi (strategy making). Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaan strategik adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia.

Boston. Campbell. 114-135. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management.Gambar 2. The Balance Scorecard. NY. and David P. London. Jelinek. California Management Review. 33 No. Strategic Management. Henry. “The fall and rise of strategic planning”. Grant. Institutionalizing Innovation: a study of organizational learning systems. 1996. Harvard Business School Press. Vol. 3. Igor. Michael A. Nonaka. Princeton. 1994b. Hunger. 1995. pp. I. David. 1991. Robert S. Corporate Strategy. Inc. 1989. Henry. UK. J. R. NJ. Mariann. Norton. “The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”. and Joseph Lampel. The Rise and Fall of Strategic Planning. R. Addison-Wesley Publishing Company. New York. 107-114. pp. Fred R. Clausewitz. Mintzberg. Hoskisson. Harvard Business Review. dan Robert E. New York. The Free Press. Duane Ireland. Mintzberg. Hitt. 1996. Prentice Hall International. Carl von. New York. Nopember 2002 r. NY.m DAFTAR PUSTAKA Ansoff. Strategic Management.. Kaplan. Andrew dan Marcus Alexander. On War. “The knowledge-creating company”. pp. November-December 1997. pp. NY. 1979. Reading. 1994a. St. dan Thomas L. the Philippines. Mintzberg.. 2-8. 1996. Massachusetts. McGraw-Hill. David. Prentice Hall International Limited. West Publishing Company. H. 96-104. Harvard Business Review. Wheelen. Henry. Massachusetts. Strategic Management: competitiveness and globalization concepts. Segitiga Strategi Surabaya. . Praeger. Paul. November-December 1991. “What’s wrong with strategy?” Harvard Business Review.h. 1965. JanuaryFebruary. Bruce Ahlstrand. Princeton University Press. 1998. MN.M.

Massachusetts.html . 1985. dalam Henry Mintzberg dan JB Quinn.G. NY. Richard P. The Free Press. Senge. “The evolution of business strategy”. The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization. Competitive Advantage.D. New York. Prentice Hall. Michael.. New York. Englewood Cliffs. dan T. pp. Buzzell. 1985. “Strategy formulation: a learning methodology”. Rumelt. The Free Press. Rumelt. NJ. Teece (eds. 1. 1997. Vol. The PIMS Principles – Linking Strategy to Performance. 1995.com/2010/04/iv-aliran-hubungan-manusiawi. http://www. Peter M.makalahmanajemen. 38-55.Porter. Harvard Business School Press. 1994. New York. 1995. Currency Doubleday. Dan E. Fundamental Issues in Strategy: a research agenda. dan David J. Feurer dan Kazem Chaharbaghi. Rainer. The Strategy Process. Boston. Schendel. R. NY. Richard P. NY. Bradley. Benchmarking for Quality Management & Technology.). 2 No.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful