P. 1
MENGENAL MANAJEMEN STRATEGIK

MENGENAL MANAJEMEN STRATEGIK

|Views: 60|Likes:

More info:

Published by: Syekh Helmi Al-Batawi MrZukky on Oct 03, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/02/2012

pdf

text

original

MENGENAL MANAJEMEN STRATEGIK: suatu pengantar

May 7, 2008 by mustamu APA DAN MENGAPA Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teori yang menjelaskan strategi dikembangkan. Mulai dari yang menekankan perhatian pada kemampuan organisasi untuk memaksimalkan sumber-sumber yang dimilikinya dalam menjawab peluang dan tantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasal dari luar organisasi [Porter, 1985], sampai pada kajian yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk mendorong terjadinya keunggulan kompetitif (competitive advantages) [Grant, 1991]. Namun demikian, terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang perencanaan strategis suatu organisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dan tujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematis sehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali. Menurut Hunger dan Wheelen, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan serta tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) [Hunger dan Wheelen, 1996]. Bagi Fred David, manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi (crossfunctional) yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi [David, 1996]. Sedangkan Proses Manajemen Strategik oleh Hitt, Ireland, dan Hoskisson [Hitt, Ireland, Hoskisson, 1995] dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut [Rumelt,

Bruce Ahlstrand. ia mengungkap bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru.Schendel. dan Lampel. 1998]. Mission statement hadir sebagai arahan . perspektif (perspective). yaitu Konfigurasi yang mengkombinasikan/ mengintegrasikan aliranaliran sebelumnya. dan aliran terakhir identik dengan kelompok ketiga. BAGAIMANA Terdapat tiga pertanyaan yang mendasari setiap gerak langkah perencanaan strategis. Tiga aliran pertama masuk ke dalam kelompok Presikriptif yang lebih menekankan pada proses penyusunan strategi. Learning. yaitu posisi (position). Environmental. 1995]. Formulasi strategi harus berupa proses kognitif dibanding proses konsepsi semata. Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekadar memiliki dua elemen definisi. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis.[Mintzberg. yaitu: 1. Ahlstrand. Lebih dalam lagi. dan analisa tentang kompetisi. Entrepreneurial. Ke mana perusahaan akan pergi? Pertanyaan ini membawa pada logika mengapa suatu perusahaan (organisasi) didirikan. Planning. yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). analisa internal. Merangkum seluruh paparan di atas. 1991]. Dalam kajiannya tentang strategi. Kajian tentang manajemen strategik yang terus berkembang selalu diarahkan untuk menghasilkan berbagai pendekatan yang memudahkan organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi yang dipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilan usahanya. 2. bagaimanapun juga organisasi harus sanggup secara konstan menghadapi perubahan yang demikian cepat [Rainer dan Chaharbaghi. dan Configuration. Dalam kerangka inilah pembelajaran organisasi menjadi fokus perhatian utama riset dan kemampuan belajar diakui sebagai satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) [Nonaka. 1995]. Di manakah posisi perusahaan saat ini? Pertanyaan ini mengantar pada analisa tentang situasi yang terdiri atas beberapa unsur. 1998]. yaitu: analisa eksternal. Henry Mintzberg. enam aliran berikutnya masuk dalam kelompok Deskriptif yang menekankan pada bagaimana strategi dilakukan. 1994b dan Mintzberg. Cultural. Power. dan Joseph Lampel mengidentifikasikan bahwa formulasi strategi dapat dikelompokkan ke dalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kelompok pemikiran. dan Teece. dan Lampel. dan penerapan (ploy) [bandingkan Mintzberg. Ahlstrand. Positioning. Kesepuluh aliran tersebut adalah: Design. Cognitive.

apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha. strategi bukanlah sekedar aktivitas problem-solving. penentuan kekuatan dan kelemahan internal. Tahap Formulasi: meliputi pembuatan misi. apakah akan melakukan merjer atau membentuk joint-venture. aras unit usaha (business unit level). Pada prinsipnya. ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki. pengelolaan kebijakan. manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan. Tahap Implementasi (biasa juga disebut tahap tindakan): meliputi penentuan sasaran tahunan. pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi. dan decision stage. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi. aras korporasi (corporate level). pengarahan usaha-usaha pemasaran. pembuatan pilihan-pilihan strategi.korporasi/perusahaan (corporate direction). 1994]. Sebagaimana Carl von Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War. serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. dan aras fungsi manajemen (functional level). 2.[David. penciptaan struktur organisasi yang efektif. Fred R. bisnis yang dihentikan. pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi. [bandingkan dengan Senge. sementara itu tujuan jangka panjang dan sasaransasaran jangka pendek hadir dalam unit usaha (business unit direction). apakah akan memasuki pasar internasional. yaitu: 1. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas. Pada tahap ini. 3. yaitu: input stage. matching stage. penyiapan anggaran. Dalam hal penyusunan strategi. pemotivasian pegawai. tetapi lebih dari itu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin . serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan secara paksa (hostile takeover). 1996]. Bagaimana cara perusahaan bisa sampai ke sana? Pada tahap ini strategi disusun sebagai arahan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. alokasi sumber-sumber yang dimiliki. Formulasi strategi dapat dikategorikan ke dalam tiga kelompok. pembuatan sasaran jangka panjang. serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan.

(menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi). (c) pengambilan tindakan perbaikan [bandingkan dengan Kaplan dan Norton. serta tipe-tipe aktivitas yang diambil. 2. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: (a) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan. Rumelt mengidentifikasi empat tolok ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi. kompetisi. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. yaitu [Rumelt. . 1996]. 1997): 1. (b) pengukuran kinerja. metoda koordinasi usaha-usaha dan rencana-rencana untuk digunakan untuk menghasilkan kinerja yang efisien dan efektif. Gambar 1. sumber-sumber dan teknologi yang digunakan dalam proses produksinya. [Clausewitz. Strategi hadir dalam berbagai bentuk. 3. 1989]. Tahap Evaluasi: meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Alur Manajemen Strategik Terlepas dari pendekatan perencanaan yang digunakan. dan lingkungan eksternal. Richard P. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten. formulasi strategi harus berlandaskan pada pemahaman secara mendalam pada pasar. strategi akan mengidentifikasi tipe-tipe barang dan jasa yang akan dijual. Namun demikian. Consonance: strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan-perubahan penting yang mungkin terjadi.

4. akan cenderung terlempar dari arena bisnis. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumber-sumber secara berlebihan (di luar kemampuan) dan tidak boleh menghadirkan persoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibat kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu strategi. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process): Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. pemahaman. 1997]: 1. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan constraints (apa yang harus dilakukan suatu organisasi agar dapat bertahan). Bandingkan temuan Campbell dan Alexander tersebut dengan apa yang diungkapkan Henry Mintzberg dalam tulisannya di Harvard Business Review [1994a] yang mengungkapkan bahwa perencanaan strategik (strategic planning) memiliki suatu potensi kegagalan besar. 3. Perusahaan yang gagal memahami constraints yang dimilikinya dan salah membacanya sebagai maksud purposes. serta pentingnya penemuan.3. KEGAGALAN STRATEGI Andrew Campbell dan Marcus Alexander mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalam mengantar suatu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuannya. 2. Ketiga hal tersebut adalah [Campbell dan Alexander. Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses perencaaan yang baru atau rencana yang didesain dengan lebih baik. tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar. pendokumentasian. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu (terpilih). yaitu: keuntungan atas dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik. dan eksploitasi informasi-informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain. Kegagalan tersebut adalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada sintesa dan perencanaan .

Dalam segitiga ini hubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikelola sedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satu dengan lainnya. [bandingkan Ansoff. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yang tidak kontinu dan baru. kultur organisasi. sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. . tetapi tidak sanggup menginternalisasikan. 1994a]: 1. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal mendasar tersebut. manajemen perubahan. Kajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait. 3.strategik adalah pembuatan strategi (strategy making). manajer akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum diprogram [lihat Jelinek. Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia. Keduanya tidak bisa dianggap sama. 2. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi. 1979]. kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive pattern) seperti musim. Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuan teknologi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara relatif akurat. Dan oleh karenanya pemahaman tentang perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making). SEGITIGA STRATEGI Salah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan secara terus-menerus oleh para ahli strategi adalah segitiga strategi-struktur-kultur. yaitu [Mintzberg. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akan diambil perusahaan dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang diharapkan. 1965]. dan berbagai unsur lainnya yang terkait. mencernanya. Sistem memang sanggup mengelola informasi yang lebih banyak. kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara personal dan intuitif. Fallacy of Detachment: seringkali manajer dipisahkan dari persoalan detil dan operasional. kegagalan ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi. Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada persoalan manajemen sumber daya manusia. Ketimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada tumpulnya stratagi yang dibangun. Pada dasarnya. tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran yang terus bergerak. dan mensintesanya. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang rasional. Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaan strategik adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia.

St. 3. . Praeger. NY. Mariann. NY. Hunger. 1979. Addison-Wesley Publishing Company. Robert S. Hitt. McGraw-Hill. NY. 1996. Paul. Mintzberg. Princeton. David. 114-135. Corporate Strategy.. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Balance Scorecard. The Free Press. Campbell. Reading. California Management Review. Henry. the Philippines. Strategic Management: competitiveness and globalization concepts. Norton. London. pp. 1995. Harvard Business Review. R. pp. 33 No.M. Boston. Hoskisson. 107-114. 1965.h. Harvard Business School Press. Mintzberg. West Publishing Company. Wheelen. Segitiga Strategi Surabaya. 1996. Prentice Hall International Limited. dan Thomas L. 2-8. “The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”. Michael A. Massachusetts. Massachusetts. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management. Carl von. Prentice Hall International. New York. Duane Ireland. Bruce Ahlstrand. Igor. Vol. and David P. I. pp. November-December 1991. pp. 1989. JanuaryFebruary. Harvard Business Review. David. “What’s wrong with strategy?” Harvard Business Review. NJ. Mintzberg. H. Clausewitz. UK. Kaplan. Jelinek. 1994a. dan Robert E.m DAFTAR PUSTAKA Ansoff. November-December 1997. New York. On War.Gambar 2. 1996. Fred R. New York. Henry. Andrew dan Marcus Alexander. MN. 1991. Grant. “The knowledge-creating company”. Princeton University Press. Inc. Institutionalizing Innovation: a study of organizational learning systems. R. Nopember 2002 r. 1994b. 96-104. “The fall and rise of strategic planning”. and Joseph Lampel. Henry.. Nonaka. Strategic Management. J. 1998. Strategic Management.

NY. 1. Dan E. “The evolution of business strategy”.). 1997. dan David J. Schendel. NY. dalam Henry Mintzberg dan JB Quinn.. Currency Doubleday. The Free Press. Harvard Business School Press. The Free Press. 1995. 1985. Competitive Advantage. Vol. Rumelt. Michael. R.D. Rainer. New York. 38-55. Richard P. 1995. Bradley. Rumelt. Buzzell. Senge. 1994. NJ. Fundamental Issues in Strategy: a research agenda.com/2010/04/iv-aliran-hubungan-manusiawi. Boston. Peter M. New York. The Strategy Process. New York. Massachusetts. pp. Feurer dan Kazem Chaharbaghi. The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization. Benchmarking for Quality Management & Technology. 1985. Englewood Cliffs.G. “Strategy formulation: a learning methodology”. http://www. dan T.html . Prentice Hall.makalahmanajemen. 2 No. Teece (eds. The PIMS Principles – Linking Strategy to Performance. Richard P. NY.Porter.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->