P. 1
Makalah Kelompok 6-SC-Daya Saing

Makalah Kelompok 6-SC-Daya Saing

|Views: 379|Likes:
Published by yunan06

More info:

Published by: yunan06 on Oct 07, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/09/2013

pdf

text

original

MAKALAH KELOMPOK

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING

Suntoro (12030090028); Akhmad Yunani (12030090029); Ali Subhan (12030090032); Ratna Ekawati (12030090044) RINGKASAN Frasa “daya saing”, “keunggulan bersaing”, “competitiveness“ menjadi buzzword pada akhir dekade ini. Wacana daya saing disandangkan pada skala mikro yakni perusahaan atau organisasi, skala negara, dan bahkan regional. Berbagai macam ukuran daya saing dikembangkan untuk setiap skala tersebut. Apapun skalanya, daya saing merupakan kemampuan untuk memberikan produk atau service yang memenuhi standar kualitas baik untuk pasar lokal maupun kelas dunia pada tingkat harga yang bersaing dan menghasilkan return yang cukup untuk menutup seluruh sumber daya yang diserap dalam memproduksi produk atau service tersebut. Berbagai pendekatan dapat digunakan untuk mengukur daya saing. Pada hakekatnya penciptaan produk merupakan proses menciptkan nilai bagi pelanggan dan ini melibatkan berbagai pihak yang terangkai dalam sebuah rantai nilai, daya saing dapat dibangun melalui kolaborasi antar entitas yang tergabung dalam rantai nilai tersebut. Untuk itu, kinerja rantai pasok merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur daya saing. Dua pendekatan dalam mengukur kinerja rantai pasok sering digunakan; pengukuran kinerja tunggal yang fokus pada biaya, dan pengukuran yang mendasarkan pada perspektif sumber daya, output, dan fleksibilitas. Perspektif sumber daya menekankan pada upaya efisiensi pengelolaan sumber daya, perspektif output menekankan pada pemenuhan kebutuhan pelanggan terhadap produk/service, dan persepktif fleksibilitas menekankan pada kemampuan menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. Persepktif pengukuran tersebut akan lebih mudah dilakukan dengan menggunakan model Balanced Scorecard, yang memungkinkan setiap perspektif dirangkai menjadi sebuah pengukuran komprehensif perusahaan. Oleh karena itu, setiap perspektif dalam pengukuran kinerja rantai pasok harus dikelola sehingga kinerja secara keseluruhan dapat menempatkan perusahaan pada kemampuan memberikan service lebih baik diantara diantara banyak perusahaan dalam industri dengan tingkat pengembalian yang mampu mempertahankan perusahaan pada posisi tersebut.

Pendahuluan
Keunggulan bersaing dan daya saing sebagai salah satu bidang kajian, baik skala global, regional, nasional bahkan lokal, industri maupun perusahaan, telah banyak mendapat perhatian dari kalangan ahli sehingga banyak definisi diberikan terhadap istilah tersebut. Tidak ada definisi generik yang mengikat dan setiap definisi sangat tergantung pada interpretasi masing-masing peneliti. Porter

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING

menyimpulkan bahwa daya saing nasional sebagai didasarkan pada keunggulan industri tertentu suatu negara terhadap negara lain. Daya saing negara berbasis spesialisasi industri ini dapat dijumpai pada contoh negara-negara industri; AS, Jepang, Jerman, dan Inggris. AS memiliki keunggulan untuk sektor teknologi informasi, perfilman, dan jasa keuangan. Tetapi untuk produk-produk permesinan dan mobil, AS merupakan importir terbesar di dunia. Sementara itu, Jepang unggul untuk sektor manufaktur produk-produk elektronik, kamera, fotokopi, mesin, dan mobil, tetapi lemah untuk sektor jasa keuangan, piranti lunak, dan bioteknologi. Jerman, hampir sama dengan Jepang, unggul pada sektor manufaktur, terutama produk-produk mesin, mobil mewah, dan kimia, namun juga lemah pada sektor jasa keuangan, piranti lunak, dan konsultansi (Haake 2002). Waheeduzzaman dan Ryans menyimpulkan bahwa daya saing dapat dipandang sebagai akibat, hasil, dan alat untuk mencapai tujuan, dan sebagaimana suatu keindahan, definisi, pengukuran, dan pemahaman tentang daya saing sangat tergantung pada sudut pandang pengamatan (Waheeduzzan dalam Henricsson, 2005). Untuk mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau berbagai inisiatif daya saing, diperlukan sebuah kerangka pikir sehingga daya saing dapat diukur dan dipahami (Henricsson, 2005). Dalam konteks regional, daya saing merujuk pada suatu kondisi dimana dunia bisnis didorong untuk bersaing sesuai dengan industrinya, dan kemampuan menciptakan nilai di dalam regional tersebut (Begg 1999). Menurut Begg, faktorfaktor yang berpengaruhi terhadap kinerja daerah perkotaan merupakan turunan dari ekonomi nasional atau supranasional, atau sering merupakan sesuatu yang bersifat dari atas ke bawah (top down). Pada prinsipnya, mewacanakan daya saing harus dapat menjawab pertanyaan apakah daya saing itu sendiri, dan bagaimana memperoleh posisi tersebut, serta

2

1985). didefinisikan sebagai kemampuan suatu perusahaan. industri. 2008): definisi tentang daya saing. pendekatan yang digunakan. 3 .KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING bagaimana mengukurnya. sebagaimana ditunjukkan pada gambar 1 pada halaman berikut. atau “margin”. dengan kerangka berpikir generic value chain yang menjadi pijakan utama dalam pembahasan strategi bersaing. daerah. Menurut Heywood dan Kenley. Daya saing oleh Hatzichronoglou. atau kawasan untuk menghasilkan pendapatan oleh faktor produksi dan utilisasi faktor tersebut secara berkesinambungan (Maskell 1999). menurut Porter. banyak teori dan konsep tentang daya saing organisasi. Mengingat banyak pemikiran dan perspektif yang berkembang terkait daya saing. makalah ini hanya akan mengangkat wacana daya saing dari perspektif rantai pasok. Dalam konteks organisasi. teori dan konsep daya saing mencakup tiga hal (Heywood. merupakan perbedaan antara nilai total dengan keseluruhan biaya untuk melaksanakan aktivitas penciptaan nilai (Porter. Konsep daya saing dari Porter sangat monumental dan menjadi rujukan utama wacana tentang daya saing. Nilai tambah. perspektif untuk memperolehnya. Konsep Daya Saing Porter menyatakan bahwa keberhasilan memberikan value yang lebih besar kepada pelanggan dibanding pesaing dapat terbangun melalui kontribusi seluruh aktivitas baik inti maupun pendukung dalam penciptaan nilai akhir produk. negara.

daya saing juga bisa didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan atau negara untuk menyajikan produk atau service yang memenuhi standar kualitas pasar baik lokal maupun skala global pada tingkat harga yang kompetitif dan memberikan return yang cukup untuk sumber daya yang terserap untuk menciptakan produk atau service tersebut Jadi. (Han. 1994). Ada paling sedikit dua definisi tentang daya saing perusahaan.com/definition/competitiveness. atau posisi pasar. (Gatignon.businessdictionary.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Gambar 1. 1998)]. 1997). dimana definisi daya saing sangat menekankan aspek pemasaran. kapabilitas inovasi. Generic value chain Sumber: Porter. pertama berbasis pasar (market-based position). yakni sebagai kemampuan organisasi untuk mencapai kinerja superior dibanding organisasi lain yang menawarkan nilai yang mirip dalam pasar [(Hamel. Sementara itu. 1985. Untuk konteks keseluruhan. kapabilitas melakukan forecasting. (http://www. kualitas produk dan jasa. 4 . dan penggunaan teknologi informasi yang efektif. data finansial. citra dan tanggung jawab perusahaan. Chi (dalam Shafaei) mendefinisikan indeks daya saing dalam 9 item. ketentuan layanan. 2009). kemampuan menanamkan dan mengolah talent. kapabilitas pemasaran.html). dan kemampuan mengelola proses bisnis global global (Shafaei.

karyawan. ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk membangun daya saing perusahaan. dan bahkan juga pesaingnya untuk membangun daya saing tersebut. dan pendekatan yang fokus pada perspektif sumber daya. dan lingkungan perusahaan/operasional. lingkungan industri. pengguna produk. berorientasi pasar/pelanggan. 1997) mengklasifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing berdasarkan level kelompok: lingkungan makro. Untuk memahami dan kemudian mengukur daya saing. pelanggan. setiap kajian harus terlebih dahulu mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang berpengaruh terhadap daya saingnya. Berbagai cara dapat dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing dalam industri.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING setiap perspektif pembahasan daya saing selalu mengedepankan perbandingan antar perusahaan dengan rival/kompetitor. pendekatan posisi dalam persaingan. aspek sosial dan lingkungan. pendekatan pembelajaran. yakni pendekatan preskriptif (atau sering disebut pendekatan terencana). sehingga kriteria pengukurannya juga berbeda dengan konsep keunggulan daya saing tradisional yang menekankan pada produktivitas dan profitabilitas sebagai tolok ukurnya (Henricsson dkk. dan unsur profit/return bagi perusahaan. Pearce dan Robinson (Pearce. dan kapabilitas (McKiernan. Paling tidak. Proses tersebut sangat dipengaruhi oleh 5 . perusahaan juga hendaknya memanfaatkan kedekatan hubungannya dengan pemasok. Melalui proses belajar. kompetensi. 1997). 2005). Henricsson dkk mendefinisikan daya saing dengan mendasarkan pada kebutuhan stakeholders utama dalam industri: investor. Bagaimana Membangun Daya Saing? Banyak kajian akademik maupun tinjauan praktis diajukan sebagai “resep” untuk mencapai posisi perusahaan yang memiliki daya saing. melibatkan berbagai sumber daya.

6 . Manajemen rantai pasok (Supply Chain Management-SCM) menjadi sebuah wacana mutakhir yang hangat dibicarakan baik di komunitas akademis maupun praktis. Seperti halnya gerbong kereta. Kembali ke konsep Generic Value Chain dari Porter. 2006). apakah SCM itu? “Ajaran” tentang SCM terpotret sebagai perpaduan dari 3 elemen: deskripsi. dan bisnis yang bisa memanfaatkan kemajuan teknologi tersebut untuk mengelola rantai pasoknya menjadi pemimpin bisnis. skala. Penyedia teknologi menjual software SCM yang terintegrasi dengan fungsi-fungsi perencanaan bisnis yang canggih. dan konsultan menjual jasanya SCM dengan kekayaan intelektualnya. Tantangan terberat membangun daya saing melalui rantai pasok adalah bagaimana mengharmoniskan setiap entitas dalam rantai nilai dalam memberikan layanan yang lebih daripada yang diberikan pesaing. Manajemen pasokan dapat dipandang sebagai ranah terkini baik oleh kalangan praktis maupun akademis. katakan seperti Toyota. penyedia 3PL menawarkan kemampuan outsource-nya dengan memadukan SCM dan distribusi.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING kapabilitas yang dimiliki perusahaan seperti sumber daya. dan banyak lagi perusahaan kelas dunia maupun lokal. dan kecepatan proses rantai pasok merupakan momentum revolusioner. masalah supply chain sangat krusial bagi perusahaan dan penanganan yang baik akan dapat menjadikan perusahaan unggul dalam bersaing. Lalu. Dell. Pada akhirnya. Cakupan. dan struktur sosial budaya perusahaan (Maskell. preskripsi. dan tren (Storey. 1999). Wal-Mart. terutama karena kemajuan teknologi yang pesat. definisi ini sangat tergantung pada cara pandang masing-masing. SCM telah banyak didefinisikan dan diredefinisi dalam berbagai versi. Manajemen Rantai Pasok Dunia kini telah berubah secara masif. kelembagaan.

SCM menjadi isu kritis saat ini. Bowersox menandaskan bahwa SCM mencakup seluruh perusahaan yang berkolaborasi untuk meningkatkan posisi strategis dan untuk mendongkran efisiensi operasi (Bowersox. 2007). baik upstream maupun downstream. distribusi fisik. pasokan. dan kas (APICS. asosiasi profesi bidang produksi dan operasi. 2002). Dalam SCM. kala situasi ekonomi dunia memberikan peluang sedemikian besar untuk mengembangkan rantai pasok. 2007). Ini bisa dilakukan dengan kolaborasi inter dan antar organisasi yang membentuk rantai nilai yang akan diberikan kepada pelanggan. service dan informasi. disain. akademisi juga menekankan pentingnya kolaborasi antar entitas dalam manajemen rantai pasok. Teknologi memungkinkan pengembangan jejaring rantai nilai tak mengenal batas dan waktu lagi. Seiring dengan proposisi dari praktisi.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING APICS mendefinisikan SC sebagai jejaring global untuk menyampaikan produk atau serivice dari mulai bahan mentah sampai kepada pelanggan akhir melalui arus informasi. dimana kolaborasi antara aktivitas inti dengan aktivitas pendukung akan sangat menentukan apakah perusahaan dapat memberikan nilai yang lebih tinggi daripada nilai yang diberikan pesaing atau tidak. 2008). Bolstorff menyatakan bahwa rantai nilai merupakan proses makro terintegrasi antara marketing. produk akhir. Bolstorff dalam hal ini menekankan betapa pentingnya kolaborasi antar entitas. menyoroti aspek praktis manajemen rantai pasok dan secara praktis pun telah disadari benar tentang perlunya network (kolaborasi) global. dan ini tentu saja akan 7 . baik dalam sistem organisasi maupun di luar organisasi. namun di sisi lain teknologi baru selalu menjadi faktor pemungkin bagi rekayasa proses bisnis dan jejaring yang lebih baik (Bruzzone. APICS. empat elemen mengalir sepanjang rantai yang terbentuk. SCM bertujuan untuk memaksimumkan keuntungan sekaligus merupakan salah satu strategi yang bisa dikembangkan organisasi. material. dan pelanggan (Bolstorff. Ini sejalan dengan pemikiran Porter dalam model Generic Value Chain.

2004). khususnya untuk perusahaan manufaktur. Gambar 2. dan semakin tingginya ketidakpastian (Pujawan. Kolaborasi yang dapat membentuk sebuah sistem rantai pasok yang harmonis dapat mewujudkan kinerja rantai pasok secara keseluruhan yang efisien secara operasi. Bagi rantai pasok. Bagaimana arus material dan produk beserta service dan informasi terkait dalam model rantai pasok? Gambar 2 dan gambar 3 menjelaskan hal ini. Mereka tidak lagi mau menerima produk dengan standar masa lalu. dinamis dan adaptif memenuhi kebutuhan dan selera pelanggan yang juga semakin demanding. saat ini mereka juga semakin cerdas dan pandai. Dari sisi pelanggan. dan 8 . Model tipikal rantai pasok dalam perusahaan manufaktur Pada gambar 2 terlihat bahwa untuk menyerahkan produk kepada pengguna akhir (pelanggan) diperlukan serangkaian proses yang melibatkan berbagai entitas baik di dalam maupun dengan entitas di luar organisasi. pergeseran kebutuhan pelanggan tersebut mencerminkan dua hal: semakin ketatnya persaingan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING dengan mudah meluluhkan segala bangunan yang telah disusun dalam kerangka rantai pasok dan harus senantiasa direkayasa ulang.

2007 Gambar 3 di atas menunjukkan pentingnya membangun sebuah sistem terintegrasi yang menekankan pada kapasitas. dsb. Mengukur Kinerja Rantai Pasok Kinerja (performansi) organisasi sering menjadi ranah literatur manajemen strategik. dan akuntansi akan lebih melengkapi kajian dan menarik untuk dibahas. market share. namun demikian pengungkapan dalam perspektif ekonomi. return on investment. informasi. economic 9 . kompetensi inti.). service. Jejering rantai pasok terintegrasi Sumber: Bowersox. Gambar 3. modal. dan sumber daya.). dan (c) shareholder return (total shareholder return. Kinerja organisasi mencakup tiga area spesifik dalam perusahaan: (a) kinerja keuangan (profits. keuangan. (b) kinerja pasar (sales. pengetahuan dan informasi dalam rangka memberikan nilai lebih kepada pelanggan. return on assets. finansial. untuk mengalirkan produk. dsb.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING tentu saja memberikan return yang cukup atas penyerapan sumber daya yang dilibatkan dalam proses penciptaan nilai pelanggan.

dan rencana dan pengendalian operasi. 2007). Peran pengukuran dalam keberhasilan organisasi tidaklah berlebihan mengingat hal ini berpengaruh terhadap strategi. pengukuran kinerja suatu produk memiliki berbagai karakteristik atau atribut. Ukuran kinerja seharusnya komprehensif. Sementara itu. Akhir-akhir ini. Pengukuran kinerja yang baik haruslah (Ghosh. 2004). 2009). 10 .KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING value added. SCM telah menjadi komponen utama dalam strategi bersaing dengan menekankan pada peningkatan produktivitas dan profitabilitas organisasi. pasar. dsb. 2006): • relevan terhadap tujuan strategis organisasi dan akuntabel bagi individu yang konsern di bidang itu. Kinerja merupakan hasil akhir dari aktivitas yang dilakukan. • • fokus pada output yang terukur dapat diuji. Oleh karena itu. evaluasi kinerja. dan penetapan program masa yang akan datang. pengukuran kinerja SCM masih menjadi bahasan yang masih menjadi curahan baik peneliti maupun praktisi (Gunasekaran. Pengukuran kinerja memegang peran penting dalam penentuan tujuan. utilitas merupakan ukuran kinerja utama sebuah sistem. penekanan dilakukan pada penilaian perilaku organisasi saat ini terhadap upaya menggapai efisiensi dan efektivitas. taktik. Dalam mengevaluasi kinerja. dan pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan. Beberapa karakteristik pengukuran kinerja dijelaskan oleh Beamon (dalam Beamon. mencakup tiga aspek utama melengkapi ukuran finansial. 1999) meliputi inclusiveness (mengukur seluruh aspek terkait). Literatur tentang SCM yang mengupas tentang strategi dan teknologi untuk mengelola rantai pasok secara efektif sangat banyak. pengukuran kinerja organisasi telah menarik perhatian baik bagi peneliti maupun praktisi. Dalam ekonomi.) (Richard. proses internal.

dan konsistensi (pengukuran selaras dengan tujuan organisasi). yaitu waktu yang disetujui untuk ditunda dengan alasan yang bisa diterima oleh pelanggan. dihitung dalam hari kerja. sedangkan response penundaan hanya mengukur probabilitas penundaan. mesurability (data dapat diukur). Evaluasi pengukuran kinerja sebaiknya dilengkapi dengan benchmark agar dapat diidentifikasi peluang-peluang peningkatan kinerja. 11 . Penghitungan juga dilakukan dengan frekuensi nilai penundaan sehingga bisa dilakukan estimasi berdasakan distribusi statistik pesanan-pesanan yang terlambat dipenuhi. Ukuran ini menentukan jumlah penundaan sebenarnya. Jadwal pengiriman diminta dihitung secara integer positif (pengiriman lebih awal dinotasikan dengan nilai d negatif). Persentasi tingkat pemenuhan kurang dari 100 berdampak pada beberapa penundaan. Namun sebaliknya. persediaan. waktu pemenuhan dikurangi waktu dijanjikan. Nilai WIP dinotasikan sebagai persentase dari total penjualan bulan sebelumnya (ditulis m). yang mencakup: tingkat pemenuhan. persentase pesanan yang dipenuhi berdasarkan negosiasi. perbedaan antara jadwal pengiriman yang diminta (d) dengan jadwal pengiriman dinegosiasikan (i). semakin baik dari sisi keuangan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING universalitas (memungkinkan pembandingan pada berbagai kondisi operasi). WIP yang kecil dapat beresiko tidak terpenuhinya pesanan dan kehilangan pelanggan. tingkat pesanan dikonfirmasi. responsi penundaan. penundaan. yakni total persediaan barang dalam proses (Work In ProcessWIP). Semakin kecil nilai ini. yaitu persentase pesanan yang bisa dipenuhi tepat waktu (tidak melebihi batas waktu yang diinginkan pelanggan). Pengukuran kinerja rantai pasok salah satunya adalah dengan mencermati kinerja logistik suatu perusahaan (Kleijnen 2003).

biaya sebagai ukuran rantai pasok tunggal. yakni rasion perputaran persediaan. yakni maksimisasi atau minimisasi pada berbagai kendala operasional. Tanggapan pelanggan mengukur lead time. konsekuensinya adalah adanya potensi lemahnya respon terhadap pelanggan. penyimpangan biaya (khususnya overhead).KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Contoh lain. dan tidak fleksibel. Kelemahan utama pendekatan ini berkaitan dengan karakteristik pengukuran inclusiveness. pengukuran harus melibatkan seluruh aspek rantai pasok. terutama dalam hal-hal sebagai berikut: pengukuran kinerja rantai pasok tunggal. Biaya mencakup biaya persediaan dan biaya operasi (cost focused). persentase permintaan yang dipenuhi dari persediaan yang ada. Agar memenuhi unsur inklusif ini. berupa: tingkat pemenuhan. ada dua kelemahan yang jarang 12 . seperti laporan yang terlalu lambat untuk dievaluasi. Pendekatan ini sering disebut sebagai songle supply chain performance measures. Kinerja rantai pasok juga sering diukur berdasarkan dua indikator utama: biaya dan kombinasi biaya dan tanggapan pelanggan (Beamon 1999). Kinerja umumnya dinotasikan sebagai suatu fungsi tujuan dari suatu model. jelaslah bahwa pengukuran kinerja rantai pasok harus dilakukan secara multiple (Kleijnen 2003). Disamping itu. di Hewlett Packard. pengukuran kinerja ditekankan pada penilaian kinerja seluruh perusahaan yang tergabung dalam rantai pasok. Contoh. dan penjualan. rasio penjualan terhadap persediaan. Dari kedua contoh diatas. atau tidak fleksibelnya pemenuhan fluktuasi permintaan. Pengukuran kinerja rantai pasok berdasarkan biaya dan tanggapan pelanggan memiliki kelemahan. Kelemahan dalam perspektif ini adalah adanya kesenjangan relevansi antara kategori biaya. dan tingkat pemenuhan. jika perusahaan dapat beroperasi pada biaya yang rendah. probabilitas kekurangan persediaan.

Sumber daya. sedangkan memproduksi produk berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di masa depan terkendala oleh biaya kualitas dan fleksibilitas. Setiap tujuan strategik akan berdampak pada jenis biaya yang harus dibebankan. dan fleksibilitas. disamping dua perspektif yang sudah ada di atas. Sebuah pendekatan baru dalam pengukuran kinerja rantai pasok yang sudah menempatkan aspek fleksibilitas. dan masing-masing tujuannya dapat diurai dalam dua tabel pada halaman berikut. dan fleksibiltas merupakan variabel utama bagi keberhasilan rantai pasok (Beamon 1999). sistem pengukuran rantai pasok harus menekankan pada tiga ukuran kinerja tersebut. Perspektif pelanggan jelas mengedepankan bagaimana kepentingan pelanggan terakomodir dalam sistem rantai pasok dan memberikan layanan tingkat tinggi. Sistem pengukuran kinerja rantai pasok yang ada saat ini memang belum bisa memenuhi kebutuhan karena sangat tergantung pada aspek biaya sebagai alat ukur utama (atau bahkan satu-satunya). memproduksi produk tepat waktu sesuai pesanan berdampak pada biaya keterlambatan. output yang diinginkan. Pada tabel tersebut terlihat bahwa pelanggan dan fleksibilitas telah mengakomodir kepentingan dari sisi pelanggan dan perubahan lingkungan dalam mengukur kinerja rantai pasok. Dalam perspektif baru ini. output. Oleh karena itu. Memproduksi produk kualitas tinggi dengan biaya murah dihadapkan pada biaya kualitas.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING terungkap dari pengukuran ini yang berkaitan dengan biaya persediaan: biaya daluwarsa (obsolence) dan rework karena perubahan operasi. ketiga ukuran kinerja rantai pasok disebut sebagai sumber daya. yakni seberapa sigap sistem rantai pasok merespon ketidakpastian. dan sering tidak selaras dengan tujuan strategis perusahaan. tujuan strategis dan pengukuran kinerja rantai pasok. sementara fleksibilitas merupakan kemampuan sistem merespon perubahan lingkungan yang memang 13 . tidak inklusif.

belumlah cukup karena hanya mencerminkan hasil di masa lalu. Tujuan pengukuran kinerja rantai pasok Tipe Tujuan Rasional pengukuran Sumber daya Output Fleksibilitas Efisiensi tingkat tinggi Pengelolaan sumber daya yang efisien merupakan aspek kriti untuk profitabilitas. Indikator14 . dan pelanggan. Output Fleksibilitas Pendekatan Balanced Scorecard kiranya dapat lebih menggambarkan bagaimana pengukuran kinerja rantai pasok secara komprehensif dilakukan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING penuh dengan ketidakpastian. Layanan pelanggan Output yang tidak diterim menyebabkan pelanggan pindah ke pesaing. yakni kemampuan sistem mengakomodasi fluktuasi volume dan jadwal dari pemasok. Sedangkan unit pengukuran untuk setiap jenis pengukuran tercantum dalam tabel 2. pertumbuhan pendapatan. lingkungan Tabel 2. rantai pasok perubahan perubahan harus mampu merespon perubahan. pendapatan dari produk baru. pabrikan. Ukuran-ukuran finansial. Tabel 1. tingkat tinggi Kemampuan merespon Dalam lingkungan tak dapat diprediksi. digunakan secara simultan untuk mengetahui kinerja rantai pasok. Unit pengukuran kinerja rantai pasok Tipe pengukuran Unit pengukuran Sumber daya Total cost Inventory Distribution cost ROI Manufacturing cost Sales On-time deliveries Profit Backorder/stockout Fill rate Customer response time Sistem rantai pasok yang fleksibel. pendapatan per karyawan. biaya retensi pelanggan. seperti ROI. dan sebagainya. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan dengan latar belakang bahwa ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengevaluasi kinerja manajemen.

dan mengomunikasikan kemajuan bisnis kepada seluruh karyawan. Berbagai konsep pengukuran kinerja sebenarnya telah banyak diimplementasikan. proses internal. BSC merupakan sebuah model yang mengaitkan antara strategi bisnis dengan pengukuran kinerjanya dalam konteks pengendalian kinerja bisnis (Koning 2007). atau sering disebut lead indicators. diversifikasi. dan kinerja sistem secara terintegrasi dan terukur secara finansial dalam jangka panjang (Kaplan. Pendekatan BSC dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 15 . kedalaman hubungan denga stakeholder. seperti diungkapkan oleh Beamon bahwa indikator-indikator yang menunjukkan tingkat pencapaian setiap titik rantai pasok untuk sebuah atau beberapa produk dapat berbentuk indikator finansial maupun non finansial (Beamon 1999). dan kapasitas organisasional (Rohm 2005). untuk menyelaraskan visi dan misinya dengan kebutuhan pelanggan dan operasional bisnis. memantau peningkatan efisiensi operasi. Metode ini juga memungkinkan perusahaan mengukur kinerja keuangan dan sisi pelanggan. yang meliputi pendapatan gabungan. tetapi juga melibatkan aspek-aspek kinerja lain seperti pelanggan. namun lebih banyak menyoroti sisi finansial. Balanced Scorecard (BSC) bisa menjadi sebuah alternatif pengukuran kinerja karena metoda ini tetap menyoroti sisi pengukuran finansial sebagai ikhtisar kritis kinerja manajemen dan bisnis. kepuasan pelanggan. 1996). operasi. mengelola dan mengevaluasi strategi bisnis. membangun kapasitas organisasional. karyawan. dan juga kontrakkontrak yang dilakukan (Craig 2005).KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING indikator ini perlu dilengkapi dengan pengukuran pendorong penciptaan kinerja keuangan di masa yang akan datang. Balanced Scorecard ini dapat digunakan juga untuk mengukur kinerja rantai pasok. BSC merupakan sebuah sistem manajemen kinerja yang dapat digunakan oleh organisasi apapun jenisnya. pengembangan produk baru.

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING − Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan). BSC menyajikan sebuah kerangka kerja untuk perumusan manajemen strategis dengan menerjemahkan tujuan strategis perusahaan kedalam sekumpulan tujuan yang terintegrasi dengan indikator kinerja. yang oleh Kaplan dan Norton dikelompokkan dalam keempat perspektif tersebut dan kerangka kerjanya tergambar dalam gambar 4 kerangka kerja BSC berikut. − Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). − Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). Gambar 4. 16 . Kerangka kerja BSC untuk menerjemahkan strategi kedalam terminologi operasional Sumber: Kaplan dan Norton (2007). − Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan).

implementasi. Dalam perspektif ini. persentase pendapatan dari inovasi. Nightingale merumuskan ukuran keuangan berupa cash flow ROI. Pengukuran dari sisi pelanggan Kaplan dan Norton menjelaskan perspektif ini sebagai cara menciptakan nilai bagi pelanggan. bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Masing-masing perspektif pengukuran berdasarkan kerangka kerja tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: Pengukuran keuangan Ukuran ini menunjukkan apakah strategi. pendapatan residual. dan ketiganya membutuhkan ukuran keuangan yang berbeda. Setiap tahap memiliki tiga motif keuangan yang menjadi landasan dalam perumusan strategi bisnis. dan pertumbuhan pendapatan (Nightingale 2001). dan panen. Dalam perspektif BSC. dan berbagai ukuran kinerja keuangan lainnya (Kleijnen. peningkatan profit dari SCM. yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap. 2003). dan eksekusi perusahaan mendukung perbaikan mendasar. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. bertahan. misal untuk WIP dalam bentuk nilai tambah persediaan. kinerja keuangan dapat diwujudkan dalam bentuk nilai yang melekat pada material/komponen. Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas. tumbuh. residual cash flow. Dalam konteks rantai pasok. pangsa pasar. dan mengapa pelanggan bersedia membayarnya. Tiga motif tersebut adalah perpadudan antara hasil dan pertumbuhan. dan utilisasi aset. perusahaan mengidentifikasi 17 .

penundaan pengiriman. 2003). dan profitabilitas pelanggan mengukur tingkat keuntungan dari setiap pelanggan. Dalam konteks SCM. Dapat dikatakan bahwa bagian ini merupakan jantung scorecard. Proses bisnis internal Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi proses internal yang kritis dalam memenuhi tuntutan pemangku kepentingan (shareholders) dan pelanggan. atau jumlah penjualan dalam unit). Perlu diingat bahwa dalam rantai pasok. akuisisi pelanggan. Sedangkan kepuasan pelanggan mengukur tingkat kepuasan pelanggan berdasarkan kriteria kinerja tertentu. loyalitas pelanggan. nilai belanja. yakni selisih bersih manfaat yang diperoleh terhadap biaya yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan. loyalitas pelanggan merupakan ukuran untuk mengevaluasi bagaimana perusahaan mempertahankan atau mengelola hubungan jangka panjang dengan pelanggan. bisnis akan ditinggal pelanggan. dan profitibilitas pelanggan. kepuasan pelanggan. ukuran kunci dalam perspektif ini mencakup pangsa pasar. Dalam beberapa kasus. Pangsa pasar menunjukkan proporsi penguasaan pasar oleh perusahaan dalam industri (dalam bentuk jumlah pelanggan. Menurut Kaplan dan Norton. dan juga WIP meski secara internal WIP ini adalah termasuk dalam pengukuran kinerja internal (Kleijnen. pelanggan sebuah perusahaan dimungkinkan menjadi pemasok bagi perusahaan lain dalam rantai pasok. perspektif ini dapat berupa tingkat pemenuhan produk (untuk produksi massa) atau kesesuaian dengan spesifikasi produk untuk produk yang made to order. Akuisisi pelanggan mengukur jumlah pelanggan baru yang berhasil diperoleh perusahaan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING pelanggan dan segmen pasarnya. dan menetapkan ukuran kinerja unit bisnis untuk setiap target pasar. karena sekali perusahaan gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. 18 . tingkat pemenuhan yang dikonfirmasi.

kualitas. pengurangan pemborosan. umumnya dinotasikan sebagai 19 . efektivitas layanan terhadap penerima. Jadi dalam hal ini tidak ada penundaan pemenuhan pesanan. waktu tunggu. Kleijnen menemukan lima tolok ukur kinerja dalam sistem manajamen rantai pasok suatu perusahaan multinasional: (1) tingkat pemenuhan (fill rate). Lai dkk mengemukakan bahwa kinerja manajemen rantai pasok dalam industri transportasi logistik diukur berdasarkan perspektif para pihak dalam rantai pasok industri ini: efektivitas layanan terhadap pengirim. (2) tingkat pemenuhan yang dikonfirmasi (confirmed fill rate). Nightingale merumuskan ukuran proses bisnis internal berupa waktu proses keseluruhan. dan efisiensi operasi dalam penyediaan layanan tersebut (Lai 2004). dan (5) penundaan aktual (Kleijnen 2003). (4) persediaan. waktu penyerahan. Penundaan yang diperbolehkan merupakan perbedaan antara waktu pemenuhan order yang diminta dengan waktu yang disepakati. penyerahan tepat waktu. biaya administrasi atau pendapatan total. Dalam perspektif BSC. Literatur tentang manajemen rantai pasok dan logistik juga menyoroti pentingnya pelanggan dan proses bisnis internal sebagi tolok ukur kinerja bisnis. Pemikiran ini sejalan dengan model rantai nilai dari Porter (1990). penggunaan kapasitas. Tingkat pemenuhan dikonfirmasi merupakan persentase order yang dipenuhi berdasarkan waktu yang disepakati. operasi. Kaplan dan Norton mengidentifikasi ada tiga prinsip proses bisnis dalam perspekftif ini: inovasi. Ada beberapa ukuran yang bisa digunakan: produktivitas. Persediaan menggambarkan jumlah barang dalam proses. dan lain-lain. (3) penundaan yang diperbolehkan (response delay). dan penyerahan tepat waktu (Nightingale 2001). dan layanan pasca penjualan. teknologi. Tingkat pemenuhan merupakan persentase order yang dipenuhi tepat waktu. dan pemenuhannya tidak melebihi batas waktu yang disepakati.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Pengukuran ini fokus pada proses internal yang memberikan dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan.

penundaan aktual dalam hal ini merupakan jumlah keseluruhan penundaan yang terjadi. Dalam gambar tersebut terlihat bahwa kolaborasi dan harmonisasi kapasitas. perspektif ini mensyaratkan perlunya identifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. kompetensi inti. modal. Dalam konteks rantai pasok. Utilisasi sumber daya juga sering menjadi rujukan istilah untuk menjabarkan perspektif proses bisnis internal dalm SCM. Jika tingkat pemenuhan kurang dari 100% maka terjadi penundaan. pembelajaran dan pertumbuhan diarahkan pada upaya inovasi rantai pasok. Penundaan aktual merupakan selisih antara waktu pemenuhan order yang sebenarnya terhadap waktu pemenuhan yang dijanjikan. memberikan nilai lebih baik bagi pelanggan 20 . dan teknologi informasi sangat penting perannya di sini. Oleh karena itu. informasi. kinerja rantai pasok sebagai salah satu pengungkit daya saing dapat dijelaskan pada gambar pada halaman berikut. Dalam perspektif ini. perusahaan tidak hanya menaruh perhatian pada apa yang harus dilakukan dan bagaimana membangun pengetahuan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Secara keseluruhan. tapi juga bagaimana mempertahankan efisiensi dan produktivitas proses bisnis yang dapat menciptakan nilai bagi pelanggan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING persentase dari penjualan. Pembelajaran dan pertumbuhan Ini merupakan perspektif yang memungkinkan perusahaan menjamin tersedianya kapasitas untuk operasional bisnis jangka panjang sebagai prasyarat untuk tetap hidup dalam jangka panjang. Bagi pesaing baru. dan SDM beserta hubungan yang kuat dan saling menguntungkan antara pemasok dengan perusahaan (melalui Supplier Relationship Management-SRM) dan antara perusahaan dengan pelanggan (melalui Customer Relationship Managemen-CRM) dapat menentukan apakah pesaing eksisting baru dapat atau tidak.

sebagaimana tercermin pada gambar 5 di atas. pada akhirnya kinerja rantai pasok sangat ditentukan oleh kolaborasi antar titik dalam rantai pasok tersebut. Kesimpulan 1. untuk memberikan produk terbaik. dimana nilai pelanggan yang unggul akan 21 . Model kinerja terlihat bahwa kolaborasi dan Apapun alat atau model pengukuran kinerja rantai pasok. Dalam gambar tersebut SC sebagai pengungkit daya saing harmonisasi kapasitas. Gambar 5. unggul dan memiliki nilai paling tinggi dibanding pesaing. salah satunya adalah perspektif manajemen rantai pasok.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING kolaborasi tersebut akan dapat menciptakan dinding bagi perusahaa yang akan memasuki pasar. 2. Daya saing dapat diukur dari berbagai perspektif. Daya saing merupakan salah satu ukuran untuk menyatakan kemampuan perusahaan dalam memberikan nilai unggul bagi pelanggan. Nilai pelanggan itu sendiri terbentuk melalui proses yang melibatkan banyak entitas bisnis yang membentuk model rantai pasok.

. Closs. Bruzzone. (2008). 795-809. 5-6 . pp. 283-284. 105-123. David J. 2. dan M. 3. Introduction to the Special Issue: Supply Chain Management. No. 34. pp. dan Xuereb J. Benita M. output berkaitan dengan operasi. Bowersox. a Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. 2nd ed. Vol. SIMULATION.M. Balanced Scorecards to Drive the Strategic Planning of Family Firms. XVIII No. Peter dan Robert Rosenbaum (2007). Vol. maupun pelanggan. Donald J. Vol. pp. Dalam konteks SCM. Iain (1999). BIBLIOGRAPHY APICS. 22 . Vol. (1999). Urban Studies. Agustino (2002). 19 No. 36 No. H. Measuring Supply Chain Performance. pp.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING dapat terbangun jika seluruh titik dalam rantai pasok berkolaborasi membuat dan menyerahkan produk sesuai dengan keinginan dan harapan pelanggan. VA: APICS-The Association of Operations Management. Craig. Beamon. Issue 5 . pp. pabrikasi. Bixby Coocker (2007). Justin dan Ken Moores (2005). International Journal of Operations & Production Management. termasuk alat-alat penilaian keuangan dan operasi. Strategic orientation of the firm and new product performance. Cities and Competitiveness. NY: Amacom. Gatignon. Supply Chain Logistics Management. 78. Pengukuran kinerja rantai pasok menekankan pada tiga tipe pengukuran: sumber daya berkaitan dengan efisiensi operasi. NY: McGraw-Hill. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja yang bisa diadopsi untuk mengukur kinerja rantai pasok. model Balanced Scorecard untuk mengelompokkan perspektif pengukuran kinerja. 275-292. 4. dan fleksibilitas untuk mengakomodir perubahan-perubahan yang terjadi baik pada titik pasokan. Family Business Review. (1997). 77-90. Bolstorff. sementara kriteria-kriteria teknis tetap menggunakan model-model pengukuran yang relevan. Overview of Supply Chain Management. 3. vol. 1. Journal of Marketing Research. Begg. Supply Chian Management Excellence.

Kleijnen. vol. Jack P.. Kaplan. Boston: Harvard Business School. 2. A framework for supply chain performance measurement. de Koning. National Business System and Industry-specific Competitiveness. Haake. Brisbane: Queensland University of Technology. Henricsson. Robert S. dan Rajendra K. 87. The CTQ Flowdown as a Conceptual Model of Project Objectives. Gunasekaran.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Ghosh.. International Journal of Production Economics. International Journal of Integrated Supply Management. July-August . pp. pp. dan Martin Smith (2003). vol. dan McGaughey (2004). Performance metrics in supply chain management. pp.pp. ed.C. Heywood. Organization Studies. 1-8. 1-9. K. Pattel. The sustainable competitive advantage model for corporate real estate. dan David P. dan David P. Vol. Henk dan Jeroen de Mast (2007). 85-109.E. pp. Norton (1996).P. C. dan Stefan Ericcsson (2005). Sven (2002). Assessing supply chain flexibility: a conceptual framework and case study. No. Christopher dan Russel (2008). 19-28. vol. 11 . Competing for the Future. Ronald E. Kaplan. 4-17). Namwoon Kim. Gary dan C. A. Prahalad (1994). 30-45. 711-736. 14 issue 2. J. Samir dan Subrata Mukherjee (2006). 79-97. July-August). pp. 23 . Robert S.K. Vol. Journal of the Operational Research Society. The Queensland University of Technology Research Week International Conference (pp. 1. 10. 11. No. pp. Vol. 60-70. Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link? The Journal of Marketing. Harvard Business Review-Managing for the Long Term . Jin Han. Harvard Business Review. Measurement of corporate performance through Balance Scorecard: an Overview. Vidyasagar University Journal of Commerce. No. 62. Norton (2007. 1. 1-14. 333-347. 4. Measuring Construction Industry Competitiveness: A Holistic Approach. Srivastava (1998). Using the Balanced Scorecard as a Stratey Management System. Vol. Hamel. Quality Management Journal.. Journal of Corporate Real Estate. 11 No. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. pp. I Nyoman Pujawan (2004).

Rasoul (2009). 26. Rohm. An empirical study ofsupply chain performance in transport logistics. pp. Michael E. (2001). 30. 20-36. Creating and Sustaining Superior Performance. Supply chain management: theory. 9-25. Pierre J. -: Balanced Scorecard Institute. 13 No. No.E. An analytical approach to assessing the competitiveness in the textile industry. Competitive Advantage.: The Free Press. practice and futur challenge. Devinney (2009). Strategic Measurement in the Lean Enterprise.Y. D. International Journal of Production Economics . (1985). pp. 1. -: Massachusset Institute of Technology. pp. The Competitiveness of Firms and Regions: ‘Ubiquitification’ and the Importance of Localized Learning. Peter dan Anders Malmberg (1999). strategy futures.T Ngai. Nightingale. Kee-Hung. pp. Vol. No. Strategy past. 3. 690-708. European Urban and Regional Studies. Vol. Vol. dan T.W. Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems. pp.C. Howard dan Larry Halbach (2005). Journal of Fashion Marketing and Management. 1. (1997). Tang (2004). N. Vol. dan Timothy M. 24 .KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Lai. 6. Porter. Richard. Maskell. 35. Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice. International Journal of Operations & Production Management. Journal of Management. 7. No. E. Storey. 754-774. John dan Caroline Emberson (2006). Vol. Long Range Planning. 718-804. McKiernan. Shafaei. 321-331. P.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->