You are on page 1of 19

c 

   

   


 
   
 !

Diterbitkan 9 November, 2008 komunikasi organisasi 1 Comment


Tag:birokrasi,teori,teoriklasik

Birokrasi berhubungan dengan organisasi masyarakat yang disusun secara ideal. Birokrasi
dicapai melalui formalisasi aturan, struktur, dan proses di dalam organisasi. Para teoritikus
klasik seperti Fayol (1949), Taylor (1911), dan Weber (1948), selama bertahun-tahun telah
mendukung model birokrasi guna meningkatkan efektivitas administrasi organisasi. Max Weber
adalah sosok yang dikenal sebagai bapak birokrasi. Menurut Weber (1948), organisasi birokrasi
yang ideal menyertakan delapan karakteristik struktural.
Pertama, aturan-aturan yang disahkan, regulasi, dan prosedur yang distandarkan dan
arah tindakan anggota organisasi dalam pencapaian tugas organisasi. Weber menggambarkan
pengembangan rangkaian kaidah dan panduan spesifik untuk merencanakan tugas dan
aktivitas organisasi.
Kedua, spesialisasi peran anggota organisasi memberikan peluang kepada divisi
pekerja untuk menyederhanakan aktivitas pekerja dalam menyelesaikan tugas yang rumit.
Dengan memecah tugas-tugas yang rumit ke dalam aktivitas khusus tersebut, maka
produktivitas pekerja dapat ditingkatkan.
Ketiga, hirarki otoritas organisasi formal dan legitimasi peran kekuasaan anggota
organisasi didasarkan pada keahlian pemegang jabatan secara individu, membantu
mengarahkan hubungan intra personal di antara anggota organisasi guna menyelesaikan
tugas-tugas organisasi.
Keempat, pekerjaan personil berkualitas didasarkan pada kemampuan tehnik yang
mereka miliki dan kemampuan untuk melaksanakan tugas yang dibebankan kepada mereka.
Para manajer harus mengevaluasi persyaratan pelamar kerja secara logis, dan individu yang
berkualitas dapat diberikan kesempatan untuk melakukan tugasnya demi perusahaan.
Kelima, mampu tukar personil dalam peran organisasi yang bertanggung jawab
memungkinkan aktivitas organisasi dapat diselesaikan oleh individu yang berbeda. Mampu
tukar ini menekankan pentingnya tugas organisasi yang relatif untuk dibandingkan dengan
anggota organisasi tertentu yang melaksanakan tugasnya-tugasnya.
Keenam, impersonality dan profesionalisme dalam hubungan intra personil di antara
anggota organisasi mengarahkan individu ke dalam kinerja tugas organisasi. Menurut
prinsipnya, anggota organisasi harus berkonsentrasi pada tujuan organisasi dan
mengutamakan tujuan dan kebutuhan sendiri. Sekali lagi, ini menekankan prioritas yang tinggi
dari tugas-tugas organisasi di dalam perbandingannya dengan prioritas yang rendah dari
anggota organisasi individu.
Ketujuh, uraian tugas yang terperinci harus diberikan kepada semua anggota organisasi
sebagai garis besar tugas formal dan tanggung jawab kerjanya. Pekerja harus mempunyai
pemahaman yang jelas tentang keinginan perusahaan dari kinerja yang mereka lakukan.
Kedelapan, rasionalitas dan predictability dalam aktivitas organisasi dan pencapaian
tujuan organisasi membantu meningkatkan stabilitas perusahaan. Menurut prinsip dasarnya,
organisasi harus dijalankan dengan kaidah dan panduan pemangkasan yang logis dan bisa
diprediksikan.
Model birokrasi telah menerima image publik yang buruk dalam beberapa tahun
belakangan ini karena formalitas yang ekstrim dan kakunya organisasi birokrasi tersebut. Akan
tetapi, dalam penerapannya di jaman modern seperti sekarang ini, ³birokrasi dunia seringkali
dijadikan untuk mengkritik kegagalan mengalokasikan kewenangan dan tanggung jawab ,
kaidah dan rutinitas yang kaku, kesalahan resmi, kinerja yang lamban, buck-passing, prosedur
yang bertentangan dan arahan, duplikasi usaha, membangun kerajaan, terlalu banyak
kekuasaan yang pegang oleh orang yang salah, pemborosan sumber daya, dan inertia´ (Hick
dan Gullett, 1975:128). Birokrasi dunia, seringkali menjadi sinonim dengan ketidakefisienan
organisasi, formalitas, dan lemahnya kepekaan. Bradley dan Baird (1980) menyatakan bahwa
³keluhan terhadap birokrasi begitu banyak: ia telah disalahgunakan karena kreativitas individu
yang bersemangat, mendukung kesesuaian dan modifikasi kepribadian (hal.10).
Jelasnya, sejumlah perguruan tinggi ternama telah memperlihatkan kritikannya terhadap
masalah birokrasi. Universitas dipandang tidak adil ketika mereka menerapkan birokrasinya
sendiri. Cerita tentang sejumlah mahasiswa yang dikeluarkan dari perguruan tinggi karena
melakukan kesalahan dalam nilai mereka, pendaftar baru yang harus menunggu lama dalam
baris antrian hanya untuk bisa mendengarkan pernyataan bahwa mereka tidak diterima
meskipun telah mendaftarkan diri, atau pengguna perpustakaan yang menerima denda karena
keterlambatan mereka mengembalikan buku yang dipinjamnya ke perpustakaan. Cerita-cerita
seperti itu muncul tidak saja dalam birokrasi dan tidak pekanya birokrasi, tetapi juga pada hal-
hal di mana belum berkembangnya struktur organisasi bisa menjadi bentuk menjatuhkan diri
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Akan tetapi, birokrasi menawarkan banyak keuntungan yang besar terhadap organisasi-
organisasi yang rumit seperti universitas. Presisi, kecepatan, kejelasan, kontinuitas, ketelitian,
kesatuan, dan bawahan langsung dinyatakan sebagai keuntungan dari struktur organisasi
(Tortoriello, Blatt, dan DeWine, 1978). Struktur birokrasi mengikutsertakan kemampuan
memprediksi perilaku organisasi melalui penjabaran kaidah, panduan dan prosedur spesifik
dalam rangka menyelesaikan tugas. Seperti yang akan kita bahas dalam Bab 6, kaidah-kaidah
tersebut membantu organisasi untuk mengatasi input kesulitan tingkat rendah, yang
menunjukkan bahwa birokrasi adalah sesuatu yang berguna bagi rutinitas penanganan tugas-
tugas organisasi yang bisa diprediksikan. Sebelumnya kaidah tidak berguna untuk merespon
input dengan tingkat kesulitan tinggi, menunjukkan bahwa model birokrasi dianggap tidak pas
untuk menangani masalah organisasi yang rumit. Birokrasi tidak melahirkan kreativitas dan
fleksibilitas, meskipun ada banyak situasi di mana anggota organisasi harus bereaksi secara
aktif terhadap masalah yang rumit dan sulit diprediksikan. Singkatnya, birokrasi menawarkan
banyak kelebihan yang kuat dalam menerapkan standar praktek organisasi, selain ia juga bisa
membatasi anggota organisasi dan individu yang bekerja di dalamnya.

c " 

   

Diterbitkan 9 November, 2008 komunikasi organisasi 3 Komentar - komentar


Tag:administrasi,teori,teoriklasik

Teori administrasi adalah bagian kedua dari tiga dasar teori klasik organisasi (Hick dan
Gullett, 1975). Di sini terdapat perbedaan yang dibiaskan pada praktek manajerial dalam teori
administrasi. Mengingat teori birokrasi memberikan penjelasan organisasi yang dibangun
secara ³ideal´, teori administrasi merumuskan strategi spesifik untuk menerapkan struktur
birokrasi. Teori administrasi menterjemahkan banyak prinsip dasar model birokrasi secara
deskriptif ke dalam prinsip praktek manajerial preskriptif. Buktinya, teori administrasi memiliki
gelar populer sebagai ³prinsip manajemen´ (Hick dan Gullett, 1975).
Teoritikus administrasi pertama dan paling berpengaruh adalah industrialis
berkebangsaan Perancis yaitu Henry Fayol. Pada tahun 1916, Fayol mengidentifikasi beberapa
prinsip manajemen. Dalam tonggak sejarahnya buku berjudul Manajemen Umum dan Industri
(yang diterjemahkan kembali ke dalam bahasa Inggris di tahun 1949) itu telah menjadi titik tolak
dari teori administrasi. Prinsip-prinsip tersebut telah diterapkan secara luas pada desain dan
praktek organisasi dan memberikan pengaruh kuat pada desain dan administrasi organisasi
industri modern. Beberapa prinsip dasar manajemen yang telah diperkenalkan oleh Fayol
kemudian menjadi sesuatu yang biasa kita temukan sekarang ini, tetapi itu merupakan refleksi
dari aplikasi dan penggunaannya yang luas. Banyak prinsip dasar yang serupa dengan model
birokrasi yang didefinisikan oleh Weber. Fayol (1949) mendefinisikan 20 prinsip dasar
manajemen.
¢  mengarahkan para manajer untuk menganalisa tugas dan tujuan
organisasi dan untuk merancang strategi spesifik maupun mengidentifikasi bahan baku dan
personil yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan organisasi. (Untuk mengetahui seberapa
jauh prinsip dasar ini memiliki kesamaan dengan ³kaidah, aturan dan prosedur yang
diformalisasikan´ oleh prinsip birokrasi Weber, lihat tabel 3.1 halaman 78).
   mengarahkan para manajer untuk mengalokasikan personil, peralatan dan
sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan organisasi yang diidentifikasi dalam
perencanaan.
¢ 
 menuntut para manajer untuk mengarahkan aktivitas anggota kelompok
anggota organisasi yang berbeda untuk menyelesaikan tujuan organisasi.

  mengharuskan para manajer menggunakan kewenangan mereka untuk
memastikan bahwa tindakan pekerja sesuai dengan tujuan dan aturan organisasi (untuk
mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut dengan prinsip birokrasi ³hirarki´ Weber;
lihat Tabel 3.1).
   mengarahkan pengembangan kemampuan kerja khusus dari anggota
organisasi sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada tugas-tugas tertentu sehingga dapat
meningkatkan produktivitas dan efisiensi. (Untuk mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip
tersebut dengan ³spesialisasi peran anggota organisasi³ Weber; lihat Tabel 3.1).


 memberdayakan para manajer untuk menggunakan kekuasaan dan kontrol
terhadap bawahan guna mengarahkan aktivitas mereka terhadap produk organisasi. Bawahan
dituntut menghasilkan sesuai kewenangan atasan yang ada dalam organisasi. (Untuk
mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut dengan prinsip birokrasi ³hirarki³ Weber;
lihat Tabel 3.1).
 mengarahkan semua anggota organisasi untuk menyampaikan kaidah dan
panduan organisasi dan hukuman khusus bagi anggota organisasi yang gagal dalam
melaksanakan tugas sesuai aturan perusahaan. (Untuk mengetahui seberapa jauh kesamaan
prinsip tersebut dengan prinsip birokrasi ³profesionalisme³ Weber; lihat Tabel 3.1).

 
 menyatakan bahwa setiap anggota organisasi harus menerima
arahan dari satu atasan saja dan bertanggung jawab kepada orang tersebut. Prinsip ini
berfungsi untuk meningkatkan kejelasan peran kerja dengan cara mengenali siapa yang
bertanggung jawab terhadap apa dan siapa yang berwenang terhadap siapa dalam aktivitas
organisasi.
Rantai scalar menyatakan bahwa anggota organisasi harus menjawab langsung kepada
atasan mereka dan mengawasi langsung bawahan mereka. Rantai scalar membentuk jalur
interaksi vertikal di antara atasan dan bawahan sepanjang rantai komando hirarki organisasi
(Gambar 3.1). ia mengidentifikasi rute utama susunan untuk kaidah dan pengarahan yang
diikuti dengan jalur komunikasi dan mampu menciptakan interaksi sulit di antara anggota
organisasi yang berada dalam posisi rantai komando paralel di dalam organisasi. Untuk
mengatasi masalah ini, Fayol menyatakan bahwa dalam lingkungan tertentu (keadaan darurat,
misalnya), anggota organisasi dapat berkomunikasi secara horisontal, atau lintas rantai
komando secara paralel dengan rekan sekerja untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas
organisasi. Prinsip dasar ini mengatasi masalah komunikasi horisontal terbatas di antara
anggota organisasi dengan tingkat hirarki yang sama dalam organisasi. Fayol menyebut saluran
horisontal, yang dalam efeknya memecah rantai scalar, sebagai ³jembatan,´ tetapi ia kemudian
lebih dikenal dengan ³jembatan Fayol´ (Gambar 3.2)

 menyatakan bahwa anggota organisasi harus satu pikiran, bekerja sama
untuk menyelesaikan tujuan organisasi. Prinsip dasar ini menggambarkan sebuah penekanan
terhadap produk organisasi terhadap produk anggota organisasi individual. (Untuk mengetahui
seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut dengan prinsip birokrasi ³profesionalisme³ Weber;
lihat Tabel 3.1:78).
        mengarahkan anggota organisasi
secara individu untuk bertindak sesuai kepentingan organisasi. (Untuk mengetahui seberapa
jauh kesamaan prinsip tersebut dengan prinsip birokrasi ³profesionalisme³ yang menekankan
pentingnya organisasi untuk berhadapan dengan anggota organisasi individu; lihat Tabel 3.1).
¢  
menyatakan bahwa anggota organisasi harus mendapatkan
penghargaan atas pekerjaan mereka dengan gaji dan tunjangan materi lain (bonus, bagi laba,
pembagian saham) yang sesuai dengan produktivitas pekerjaan mereka. Prinsip ini didasarkan
pada pernyataan bahwa anggota organisasi bisa dipicu secara meterial sehinga kinerja mereka
bergantung kepada jumlah penghitungan uang yang mereka terima dari perusahaan.
 
     menyatakan bahwa kinerja organisasi bisa sukses ketika adanya
kontrol ketat terhadap aktivitas anggota organisasi dari administrasi pusat dan desentralisasi
proses organisasi tidak bisa berkembang pada suatu titik di mana proses itu tidak berada dalam
pengawasan hirarki langsung. (Untuk mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut
dengan prinsip birokrasi ³hirarki³ Weber; lihat Tabel 3.1).
¢ 
 mengarahkan organisasi, perencanaan, dan klasifikasi aktivitas dengan jelas.
Prinsip ini menekankan bahwa tidak ada yang boleh disisakan dalam perubahan organisasi.
Semua aktivitas organisasi beserta prosesnya harus dirancang dengan jelas dan dipadukan ke
dalam tujuan formal organisasi. (Untuk mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut
dengan prinsip birokrasi ³kaidah, aturan dan prosedur yang diformalisasikan³ Weber; lihat Tabel
3.1).

 menyatakan bahwa semua anggota organisasi harus diperlakukan secara adil.
Kaidah dan panduan yang ditetapkan secara obyektif harus bisa digunakan untuk mengatur
personil organisasi. (Untuk mengetahui seberapa jauh kesamaan prinsip tersebut dengan
prinsip birokrasi ³kaidah, aturan dan prosedur yang diformalisasikan³ Weber; lihat Tabel 3.1).


  menyatakan bahwa anggota organisasi membutuhkan waktu
khusus untuk belajar menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada mereka, dan selama
mereka mampu melakukannya dengan baik, maka pekerjaan dan posisi mereka akan tetap
aman dalam organisasi.
 
 menyatakan bahwa anggota organisasi harus mampu bekerja dengan perhatian
yang terbaik bagi organisasinya. Para manajer harus mengetahui tugas yang akan diselesaikan
dan mengarahkan aktivitas ³bawahan´ untuk memenuhi tugas-tugas tersebut.
 
 
menyatakan bahwa tujuan organisasi bisa dicapai dengan sukses
ketika anggota merasa bangga terhadap organisasinya. Fayol menekankan pentingnya loyalitas
dan komitmen emosional anggota organisasi terhadap organisasi mereka.
 
mengidentifikasi kebutuhan personil dengan dukungan khusus (staf)
untuk membantu manajer yang memiliki tanggung jawab utama dalam membuat keputusan dan
mengarahkan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi (lini). Anggota staf yang menangani
masalah tehnik, administrasi, personil dan masalah lain membantu manajer lini untuk bebas
dari detail administrasi sehingga dengan demikian mereka dapat memfokuskan perhatianya
dalam mengarahkan pencapaian tujuan organisasi .
Adalah suatu hal yang mudah untuk melihat banyak kesamaan yang terdapat di antara
teori birokrasi Weber dan teori administrasi Fayol (Tabel 3.1). keduanya berusaha
meningkatkan logika, perintah dan struktur dalam organisasi. Teori administrasi dikembangkan
sebagai panduan preskriptif bagi manajemen organisasi industri sesuai penggunaan kaidah dan
otoritas secara langsung. Di sini diperlihatkan kekuatan dan kelemahan dari teori administrasi.
Prinsip dasar preskriptif dari teori administrasi membuat teori tersebut sangat pragmatis dan
dapat diaplikasikan pada organisasi bisnis. Sebelumnya, karena tidak ada prinsip manajemen
universal yang dapat diaplikasikan secara merata pada semua situasi organisasi, prinsip teori
administrasi dapat disalahartikan, bertentangan dan tidak sesuai dalam penggunaannya ketika
berhubungan dengan masalah-masalah organisasi yang berbeda. Di samping itu, seperti yang
akan kita bahas secara mendalam pada bagian akhir bab ini, prinsip teori administrasi, seperti
prinsip birokrasi, sering dihubungkan sebagai bentuk yang kaku dan tidak peka terhadap
kebutuhan anggota organisasi.
http://wsmulyana.wordpress.com/2008/11/09/teori-administrasi-teori-klasik-organisasi-2/
23.9.10

PENGENALAN

Pembangunan organisasi adalah satukonsep pengurusan pendidikan yang bertujuan


memperbaiki keadaan organisasi sekolah secara komprehensif. Pembangunan ini
meliputi dimensi pengurusan, kurikulum, kokurikulum, profesionalisme guru, dan
hubungan komuniti, Konsep ini bukanlah satu perkara baru, Di Malaysia, konsep ini
telah digunakan dengan pesat pada tahun 1960-an dan 1970-an. Pada lingkungan
beberapa tahun tersebut berlakunya proses pembinaan negara melalui reformasi
sistem pendidikan, struktur pendidikan, dan kurikulum sejajar dengan keperluan
pengisian Dasar Pendidikan Kebangsaan.

Issues inPembangunan organisasi sekolah terus berlaku pada tahun 1980an dan 1990-

an, tetapi penekanan diberi kepada inovasi kurikulum dan petluasan penggunaan
komputer dan teknologi maklumat dalam proses pendidikan. Arus pembangunan
dalam sistem pendidikan dalam dua dekad tersebut menjurus kepada pengisian dasar
pembangunan sumber manusia dalam konteks pelaksanaan pelbagai dasar yang
dianjurkan oleh Laporan Kabinet (1979) dan Dasar Perindustrian Negara.
Pada sudut makro, pembangunan sistem pendidikan telah berlaku dengan baik
dan pada kadar yang menjurus kepada sasaran yang dirangkakan oleh Rancangan
Malaysia Pertama hinggalah Ketujuh. Namun pada sudut mikro, iaitu peringkat
dalaman sekolah, banyak program pembangunan boleh dilaksanakan bagi
mempertingkatkan kualiti organisasi sekolah. Inovasi pengurusan bagi pembangunan
organisasi sekolah masih perlu dilaksanakan oleh semua sekolah kerana keadaan
organisasi sekolah di Malaysia masih belum setaraf dengan beberapa sekolah di
negara maju. Kekurangan usaha inovasi bagi pembangunan organisasi sekolahmungkin
bersangkut-paut dengan fenomena pemusatan yang sentiasa menampilkan
kekuasaan birokrasi dari atas ke bawah. Namun itu hanyalah sebahagian daripada
pelbagai faktor yang mengekang pembangunan sistem pendidikan di negara ini.
Birokrasi ialah satu konsep pentadbiran yang menegaskan pembahagian kerja
mengikut bidang, dan juga pembahagian kerja mengikut tatatingkat dan
tarafkedudukan jawatan dan kuasa. Birokrasi juga ditandai oleh aliran arahan dan
maklumat daripada peringkat atas ke peringkat bawah dalam struktur pentadbiran.
Saiz serta kompleksiti birokrasi bertambah besar mengikut peredaran masa.
Sungguhpun birokrasi adalah baik sebagai satu sistem pentadbiran yang sistematik
dan koheren, tetapi apa yang menjadi kemusykilan kebanyakan orang ialah semakin
saiz dan kompleksiti birokrasi bertambah, maka sernakin lambatlah pemprosesan
berbagai-bagai perkara, dari hal pesanan barangan sehinggalah kepadahal kenaikan
gaji dan pangkat. lnilah kelemahan utama birokrasi,

Masalah Pendidikan,

Dengan kelemahan itu, kebanyakan orang mempunyai persepsi negatif


terhadap birokrasi, dan beberapa konsep baru dianjurkan oleh para pentadbir yang
kreatif untuk mengurangkan kecerewetan birokrasi. Antara konsep baru ialah
uraipemusatan, pengurusan berasaskan organisasi setempat, dan perkasaan. Namun,
pe1bagai konsep baru ini lenyap perlahan-lahan ditelan oleh gergasi birokrasi yang
tidak mahu menerima perubahan dan inovasi.
Artikel ini mencadangkan satu lagi inovasi baru, iaitu satu model yang
menggabungkan dan memperkukuhkan usaha pembangunan organisasi sekolah.
Model ini mendorong kepada pembangunan organisasi secara penyertaan demokratik
dan penggubalan strategi yang sistematik. Model tersebut ialah model dasar strategik
untuk peringkat organisasi atau mikro. Model ini sesuai untuk menangani sesuatu isu
dasar pendidikan seperti integrasi kaum, vandalisme di sekolah, dan kelemahan murid
dalam bahasa Inggeris. Birokrasi dan arahan dati pihak atasan tidak dapat
menyelesaikan isu dasar ini. Hanya pihak sekolah sendiri yang berkuasa menangani
isu yang sedemikian.
Dalam konteks sistem atau organisasi yang pelbagai, dasar bermakna keputusan
yang dibuat oleh pihak pengurusan organisasi dengan beberapa tujuan strategik, iaitu:
a) Memberi panduan ke arah sesuatu wawasan pembangunan.
b) Memantapkan kedudukan organisasi dalam arus perubahan.
c) Menyelesaikan masalah-masalah tertentu.
d) Mendisiplinkan manusia tentang erika dan tatasusila organisasi.
Dalam rnasyarakat demokrasi di Malaysia, pelbagai dasar boleh digubal oleh
organisasi pada beberapa peringkat sistem pentadbiran, sama ada dalam sektor awam
ataupun swasta. Dalam sistem pendidikan pula, sesebuah sekolah awam sendiri boleh
menggubal dan melaksanakan pe1bagai dasar mikro mereka sendiri. Hal ini adalah
kerana beberapa dasar pendidikan bersifat dinamik dan anjal, iaitu boleh diubahsuai
dan anjal mengikut konteks tempat, masa, dan budaya

Issues in Education, Volume 24,2001 18


masyarakat. Namun demikian, semua dasar mikro yang dilaksanakan pada peringkat
sekolah sewajamya sejajar dengan pelbagai dasar makro pada peringkat kebangsaan.
Pelbagai dasar strategik dalam pengurusan berasaskan sekolah adalah
beberapa dasar yang digubal oleh pihak sekolah secara kolektif, iaitu bersama guru,
pentadbir, murid, dan ibu bapa untuk mencapai mana-mana empat tujuan yang
dinyatakan pada perenggan kedua sebelum ini, Tujuan yang kerap menjadi sasaran
dasar strategik di sekolah ialah mengenai penyelesaian beberapa masalah tertentu,
seperti masalah pinjaman buku teks, masalah pengangkutan murid, masalah prestasi
sains dan matematik yang rendah, dan masalah kelemahan penguasaan bahasa
Inggeris.
Walau bagaimanapun, dalam konteks tujuan pembangunan sekolah, pelbagai
dasar strategik boleh digubal oleh pihak sekolah, Dasar tersebut perlu berbentuk
inovasi baru demi membina sckolah yang berdaya maju, progresif, dan cemerlang.
Contoh dasar pembangunan ialah dasar literasi komputer, dasar pusat sumber sains
dan matematik sekolah, dasar pengajaran berpasukan, dasar pembelajaran ala kuliah
untuk menengah atas, dasar pembelajaran secara penyelidikan untuk sekolah
mcnengah, dan dasar pembelajaran pemikiran logik dan kritikal untuk mencngah atas,
Dalam konteks tujuan etika dan tatasusila organisasi pula, pelbagai dasar
strategik berfokus kepada usaha membina warga sekolah yang berhemah mulia perlu
digubal. Contohnya ialah dasar kerjasama polis dengan sekolah, dan dasar penyertaan
pelbagai pasukan kadet seperti kadet polis, bomba, tentera, dan bulan sabit. Matlamat
dasar seperti ini ialah untuk meningkatkan disiplin murid dan guru secara terus, dan
seterusnya memudahkan pembinaan budaya berhemah tinggi di sekolah. Faedahnya
pula ialah beban dan tanggungjawab pembinaan disiplin sekolah dipikul oleh ramai,
bukannya oleh beberapa orang guru dan pengawas sekolah.

Masalah Pendidikan ,Jilid24 , 2001 19


Dalam konteks tujuan penyesuaian organisasi dalam arus perubahan pula, dasar
strategik berfokus kepada menyerlahkan peranan dan organisasi dalam menghadapi
cabaran, persaingan, atau ancaman daripada persekitaran luar ataupun dalaman harus
difikirkan. Contohnya, dasar pembe1ajaran teknologi multimedia, dasar kehidupan
tanpa AIDS, dan dasar pendidikan pelbagai budaya (multicultural education) boleh
digubal bagi mencapai matlamat tersebut

PROSES PEMBUATAN DASAR STARTEGIK BERASASKAN SEKOLAH

Proses bermakna penggembelingan perkara, sumber, dan tindakan untuk


membuahkan hasil yang tertentu tertentu. Oleh itu, proses dasar strategik ialah
penggembelingan perkara, sumber, dan tindakan untuk memperoleh hasil yang
tertentu. Di sinilah letaknya konsep teras dasar, iaitu sesuatu dasar yang dilaksanakan
oleh pihak pelaksana mesti mengenai kumpulan sasaran yang sewajarnya menerima
faedah. Dasar yang baik membuahkan faedah yang maksimum dalam jangka panjang
kepada organisasi, dan dasar yang tidak baik ialah dasar yang tidak mendatangkanfaedah serta
menimbulkan pelbagai masalah lain.

Pembuatan dasar yang baik mesti memenuhi kriteria yang berikut:


a) Penyertaan wakil-wakil yang pe1bagai.
b) Pembentukan beberapa jawatankuasa.
c) Perbincangan mengenai isu dasar berdasarkan pelbagai fakta.
d) Perbincangan dan pen~tapan nilai utama dalam isu dasar,
e) Mengenalpasti jenis dan sifat masalah di sebalik isu dasar,
f) Merangka beberapa strategi alternatif tindakan untuk sesuatu masalah,
g) Menjangka aras kejayaan sesuatu strategi altematif tindakan.
h) Membuat anggaran kos dan faedah.
Penyertaan wakil daripada pelbagai kumpulan manusia dalam sekolah adalah
bersandarkan konsep demokrasi. Pandangan dan kritikan daripada pelbagai kumpulan
boleh menimbulkan berbagai idea

Issues in Education, Volume24 , 2001 20


dan juga memurnikan sesuatu ketctapan dasar, atau memperbanyakkan pendekatan
dan strategi pelaksanaan dasar, Selain daripada itu, pelbagai kumpulan, khususnya
yang terdiri daripada kumpulan sasaran akan membawa nilai, motif, dan fakta yang
peIbagai dalam sesi perbincangan penggubalan dasar. Contoh kumpulan sasaran ialah
guru baru, mutid nakal, kctua panitia, dan guru penasihat. Contoh nilai pula ialah nilai
profesionalisme, nilai hormat, dan nilai persaingan.
Pembentukan beberapa jawatankuasa teknikal bertujuan membahagikan kerja
dalam komponen penggubalan dasar, pelaksanaan dasar, dan penilaian dasar perlu
dilakukan. Sebagai contoh penubuhan beberapa jawatankuasa penting seperti
jawatankuasa kewangan, disiplin, kurikulum, kokurikulum, kantin, perhubungan,
penyelidikan atau penyiasatan, peperiksaan, dan Persatuan Ibu Bapa Guru (PIBG)
perlu dilakukan. Penyertaan beberapa jawatankuasa tersebut boleh juga membina
pemerkasaan, sumbang saran dan semangat partisipatif
Perbincangan isu-isu dasar, khususnya oleh pelbagai kumpulan dan
jawatankuasa, mestilah berasaskan fakta-fakra agar julat dan darjah sesuatu isu dapat
dikenalpasti setepat mungkin. Hal ini boleh menolak andaian dan prejudis dan
seterusnya memberikan justifikasi yang kukuh bagi pelaksanaan sesuatu dasar,
Antaranya ialah pelbagai persoalan penting dalam perbincangan boleh dikemukakan
seperti: Apakah isunya? Berapa ramai yang terlibat? Sudah berapa lamakah isu
tersebut wujud? Apakah masalah di sebalik isu tersebut? Apakah faktor yang
menyebabkan isu tersebut timbul?
Sesuatu dasar yang hendak digubal mestilah mempunyai matlamatnya dan
seterusnya nilai penting di sebalik matlamat berkenaan, Misalnya, matlamat membina
sekolah yang selamat berkait dengan nilai seperti kebersihan, kecermatan
pemeriksaan penggunaan e1ektrik, pemadam api, bahan makanan, dan kepekaan
terhadap aduan yag diterima. Matlamat meningkatkan kefasihan bahasa Inggeris pula
berkait dengan nilai komersial, ketrampilan diri, dan globalisasi. Nilai yang dikenal
pasti menjadi panduan keutamaan pada masa memilih
Masalah Pendidikan, Jilid24 , 2001 25
Rajah 1 di atas menunjukkan model kitaran dasar strategik, yang mempunyai
tiga peringkat asas, iaitu peringkat penggubalan dasar, peringkat pelaksanaan dasar,
dan peringkat penilaian dasar. Petingkat penggubalan ialah petingkat yang paling
besar dan rumit, dan peringkat ini meliputi aspek perbincangan isu dasar hinggalah
kepada penaksiran kejayaan pelaksanaan dasar. Aspek mengenal pasti masalah dan
pelbagai faktor berkaitan memerlukan ketelitian agar pelaksanaan dasar mengenai
sasarannya. Selain daripada itu, strategi pelaksanaan juga memerlukan ketelitian agar
prosedur kerja boleh dibuat secara berperingkat-peringkat dan sistematik. Strategi
diperolehi melalui analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) untuk
sesetengah organisasi pendidikan. Bagi organisasi sekolah contohnya, strategi
jangka pendek ialah jenis tindakan untuk tempoh antara satu bulan hingga dua tahun,
dan strategi jangka panjang ialah jenis tindakan untuk tempoh antara riga hingga lima
tahun.

Peringkat pelaksanaan dasar pula terdiri daripada menggerakkan pelbagai


pihak yang terlibat seperti PIBG, ketua panitia, guru, dan murid. Pelaksanaan dasar
juga melibatkan penggunaan wang, oleh itu pentadbir sekolah wajar sekali
mendapatkan bantuan dengan berbagai cara untuk menaja pelaksanaan dasar. Aspek
pemantauan wajar sekali diberi perhatian agar pelbagai halangan dapat dikenal pasti
dan diatasi oleh pelaksana dan tiada berlaku pembaziran kewangan. Halangan utama
ialah ketiadaan komitmen para guru dan murid untuk me1aksanakan sesuatu dasar,
Bagi mengatasi masalah ini kadangkala memerlukan pengetua sekolah bertindak
secara paksaan atau kolaboratif. Hal ini bergantung kepada tahap keseriusan
komitmen itu. Penyelesaian secara kolaboratif boleh dilakukan dengan membina
kumpulan aliran teras yang sentiasa menyakang tindakan inovatif pengetua. Namun
demikian, penggunaan elemen paksaan boleh menimbulkan tentangan di kalangan
guru. Hal ini kerana andaian penggunaan kuasa baleh menyelesaikan semua masalah
sekolah ialah satu andaian yang salah.

Issues in Education, Volume24 , 2001 26


Peringkat penilaian dasar strategik pula memberi perhatian terhadap penilaian
faedah kepada kumpulan sasaran, penilaian terhadap keberkesanan jentera
pelaksanaan menjalankan kerja, serta analisis terhadap kos-faedah. Penilaian wajar
mengambil kira faedah nyata dan tersirat dari segi jangka pendek dan jangka panjang.
Faedah tersirat biasanya sukar diukur tetapi dapat dilihat atau dikesan perubahannya
di kalangan warga sekolah. Sebagai contoh, perubahan keceriaan, perubahan
komitmen guru, dan perubahan sikap mood adalah beberapa faedah tersirat yang
sukar diukur oleh sesiapa pun, tetapi perubahan ini adalah perubahan yang positif dan
baik. Perubahan begini hanya boleh dianggarkan sahaja nilai wangnya dalarn
menaksir koskeberkesanan sesuatu dasar. Nilai nisbah kos-faedah dan kos--
keberkesanan yang tinggi menunjukkan pelaksanaan dasar yang mencapai tahap
tinggi dan dasar tersebut telah berjaya.

PENUTUP
Kemajuan dan pembangunan organisasi sekolah boleh berlaku dengan cara
melancarkan beberapa dasar strategik, iaitu dasar yang mengambil kira
perkembangan dan pelbagai isu luar dan dalam persekitaran sekolah. Keadaan
masyarakat global, negara, dan tempatan kerap berubah-ubah, khususnya dalam
bidang ekonomi, bahasa, dan budaya, sentiasa memaksa sekolah melakukan inovasi
agar proses pendidikan dan pengurusan sentiasa relevan dengan kehendak semasa,
Walau bagaimanapun, dasar strategik juga boleh berfokus kepada usaha-usaha
mengatasi kelemahan dan ancaman terhadap sesebuah sekolah. Antara kelemahan
utama sekolah sekarang ini ialah keadaan fizikal, prasarana, serta pusat sumber yang
daif, taraf penguasaan bahasa Inggeris yang rendah, taraf pencapaian matematik dan
sains yang rendah, dan kesesakan bilik darjah di sekolah ban dar. Ancaman terhadap
sekolah pula ialah seperti golongan perosak harta benda sekolah, akhbar yang
memburukkan guru sekolah, dan jenayah di sekolah. Pihak sekolah tidak wajar
berdiam diri terhadap ke1emahan dan ancaman berkenaan kerana hal tersebut boleh
merosakkan usaha

Masalah Pendidikan, Jilid24 , 2001 27


pembangunan sekolah dan pembangunan sumber manusia dalam proses pembinaan
negara yang maju. Berdiam diri bererti membiarkan masalah dan menunjukkan
kelemahan pengurusan sekolah. Hal ini akan menjadi ancaman yang menjerut warga
sekolah dari semasa ke semasa.untuk sesetengah organisasi pendidikan. Bagi organisasi
sekolah contohnya, strategi jangka pendek ialah jenis tindakan untuk tempoh antara satu bulan
hingga dua tahun, dan strategi jangka panjang ialah jenis tindakan untuk tempoh antara riga
hingga lima tahun.

Peringkat pelaksanaan dasar pula terdiri daripada menggerakkan pelbagai


pihak yang terlibat seperti PIBG, ketua panitia, guru, dan murid. Pelaksanaan dasar
juga melibatkan penggunaan wang, oleh itu pentadbir sekolah wajar sekali
mendapatkan bantuan dengan berbagai cara untuk menaja pelaksanaan dasar. Aspek
pemantauan wajar sekali diberi perhatian agar pelbagai halangan dapat dikenal pasti
dan diatasi oleh pelaksana dan tiada berlaku pembaziran kewangan. Halangan utama
ialah ketiadaan komitmen para guru dan murid untuk me1aksanakan sesuatu dasar,
Bagi mengatasi masalah ini kadangkala memerlukan pengetua sekolah bertindak
secara paksaan atau kolaboratif. Hal ini bergantung kepada tahap keseriusan
komitmen itu. Penyelesaian secara kolaboratif boleh dilakukan dengan membina
kumpulan aliran teras yang sentiasa menyakang tindakan inovatif pengetua. Namun
demikian, penggunaan elemen paksaan boleh menimbulkan tentangan di kalangan
guru. Hal ini kerana andaian penggunaan kuasa baleh menyelesaikan semua masalah
sekolah ialah satu andaian yang salah.

Issues in Education, Volume24 , 2001 26


Peringkat penilaian dasar strategik pula memberi perhatian terhadap penilaian
faedah kepada kumpulan sasaran, penilaian terhadap keberkesanan jentera
pelaksanaan menjalankan kerja, serta analisis terhadap kos-faedah. Penilaian wajar
mengambil kira faedah nyata dan tersirat dari segi jangka pendek dan jangka panjang.
Faedah tersirat biasanya sukar diukur tetapi dapat dilihat atau dikesan perubahannya
di kalangan warga sekolah. Sebagai contoh, perubahan keceriaan, perubahan
komitmen guru, dan perubahan sikap mood adalah beberapa faedah tersirat yang
sukar diukur oleh sesiapa pun, tetapi perubahan ini adalah perubahan yang positif dan
baik. Perubahan begini hanya boleh dianggarkan sahaja nilai wangnya dalarn
menaksir koskeberkesanan sesuatu dasar. Nilai nisbah kos-faedah dan kos--
keberkesanan yang tinggi menunjukkan pelaksanaan dasar yang mencapai tahap
tinggi dan dasar tersebut telah berjaya.

PENUTUP
Kemajuan dan pembangunan organisasi sekolah boleh berlaku dengan cara
melancarkan beberapa dasar strategik, iaitu dasar yang mengambil kira
perkembangan dan pelbagai isu luar dan dalam persekitaran sekolah. Keadaan
masyarakat global, negara, dan tempatan kerap berubah-ubah, khususnya dalam
bidang ekonomi, bahasa, dan budaya, sentiasa memaksa sekolah melakukan inovasi
agar proses pendidikan dan pengurusan sentiasa relevan dengan kehendak semasa,
Walau bagaimanapun, dasar strategik juga boleh berfokus kepada usaha-usaha
mengatasi kelemahan dan ancaman terhadap sesebuah sekolah. Antara kelemahan
utama sekolah sekarang ini ialah keadaan fizikal, prasarana, serta pusat sumber yang
daif, taraf penguasaan bahasa Inggeris yang rendah, taraf pencapaian matematik dan
sains yang rendah, dan kesesakan bilik darjah di sekolah ban dar. Ancaman terhadap
sekolah pula ialah seperti golongan perosak harta benda sekolah, akhbar yang
memburukkan guru sekolah, dan jenayah di sekolah. Pihak sekolah tidak wajar
berdiam diri terhadap ke1emahan dan ancaman berkenaan kerana hal tersebut boleh
merosakkan usaha

Masalah Pendidikan, Jilid24 , 2001 27


pembangunan sekolah dan pembangunan sumber manusia dalam proses pembinaan
negara yang maju. Berdiam diri bererti membiarkan masalah dan menunjukkan
kelemahan pengurusan sekolah. Hal ini akan menjadi ancaman yang menjerut warga
sekolah dari semasa ke semasa.

Sekolah wajar memakai metafora "organisasi sebagai organisme hidup", iaitu


sekolah sebagai institusi sosial yang sentiasa belajar memperbaiki keadaan diri
dengan cara mengatur sttategi untuk terus membina imej dan prestij yang cemerlang.
Hal ini kerana kemajuan dan pembangunan ialah sifat penting tamadun manusia.

Essuess Education, Volume2 4, 2001

Birokrasi ialah sebuah konsepsosi ol ogi dan sains politik yang merujuk kepada
cara bagaimanapun pentadbiran melaksanakan dan menguatkuasakan
peraturan-peraturan yang sah secara sosial. Pengurusan ini disifatkan dengan
tatacara piawai, pembahagian tanggungjawab yang formal, hierarki, dan
hubungan tidak peribadi.
Weber mengemukakan sepuluh (10) ciri organisasi1, yaitu:
1. Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan.
Blok-blok bangunan dasar dari organisasi formal adalah jabatan-jabatan.
2. Tujuan atau rencana organisasi terbagi ke dalam tugas-tugas, tugas-tugas tersebut
disalurkan dantara berbagai jabatan sebagai kewajiban resmi (job description).
3. Kewenangan: melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan (saat resmi menduduki
sebuahjabatan).

4. Garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkhis.


5. Sistem aturan dan regulasi yang umum tetapi tegas yang ditetapkan secara formal, mengatur
tindakan-tindakan dan fungsi-fungsi jabatan dalam organisasi.
6. Prosedur bersifat formal dan impersonal. Perlu adanya catatan tertulis demi kontinuitas,
keseragaman (uniformitas), dan untuk maksud-maksud transaksi.
7. Adanya prosedur untuk menjalankan disiplin anggota.
8. Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi.
9. Pegawai yang dipilih utk bekerja berdasarkan kualifikasi teknis.
10. Kenaikan jabatan berdasarkan senioritas dan prestasi kerja.

http://www.scribd.com/doc/27803897/teori-birokrasi 23.9.10

Ä  #" #$
%&'"'("')%"*"+",)-./-"*)

Oleh: Kassim Ahmad


Kasmad172@yahoo.com.my

19 April, 2006
Birokrasi tidak dapat dielak dalam mana-mana organisasi, baik Kerajaan, mahupun swasta.
Mereka merupakan kakitangan bergaji organisasi itu dan, pada prinsipnya, tidak termasuk ke
dalam pimpinannya. Namun demikian, dalam Kerajaan kita hari ini, ia bukan saja satu masalah;
ia sudah menjadi suatu penyakit kronik, yang kalau tidak diubati segera, boleh menggagalkan
cita-cita dan dasar negara.

Birokrasi ini terdiri dari rakyat yang telah dididik dalam sistem pendidikan kita, dari mereka yang
berkelayakan akademik paling tinggi hingga yang kurang berkelayakan akademik. Jika ada
kecacatan dalam sistem pendidikan ini, ia akan zahir dalam birokrasi ini.

Apakah masalah-masalah birokrasi kita sekarang? Pertama, ketidak-cekapan bekerja. Masalah


ini terbukti dalam kejadian-kejadian, seperti (a) tidak mengakui terima surat-surat yang diterima
daripada orang ramai, (b) tidak atau lambat menjawab telefon dari orang ramai, (c) gagal atau
lambat menyelesaikan masalah-masalah yang dikemukan oleh orang ramai. Kedua, ketiadaan
kaedah atau sistem bekerja yang betul. Masalah ini terbutki dalam kes apabila pegawai-
pegawai yang dihubungi oleh orang ramai tiada dalam pejabat, kerana bercuti atau sedang
bermesyuarat dan tiada pegawai lain yang boleh menangani perkara-perkara yang
dibangkitakan, dan dalam kes keputusan yang telah diambil tidak atau lewat dilaksanakan.
Ketiga dan akhir sekali, dasar Kerajaan disabot melalui pembaziran, rasuah dan
penyelewengan. Ambil kes pegawai-pegawai yang dihantar ke luar negara untuk mengkaji
sesuatu perkara, katalah sistem pengangkutan awam, sistem pertanian dan sistem penebatan
banjir. Apakah hasil-hasilnya? Adakah kita betul-betul telah belajar dan melaksanakan sistem-
sistem yang baik dari luar negara ini di negara kita? Kita semua tahu sistem pengangkutan
awam di sebuah negara jiran yang baik yang patut kita contohi.

Kata pepatah, tiada masalah yang tidak boleh diatasi. Demikianlah juga dengan masalah
birokrasi kita. Tidaklah pantas dan tidak boleh dipraktikkan jika beban in ditanggung oleh
Perdana Menteri seorang saja. Sejak beliau mengambil-alih jawatan Perdana Menteri daripada
Tun Dr. Mahathir dan khasnya setelah beliau membentangkan Rancangan Malaysia Ke-9 di
Dewan Rakyat, beliau menumpukan perhatian dan mengkritik birokrasi kita supaya ia menjadi
lebih baik. Kaedah ini tidak akan berkesan atau berjaya.

Tugas menyembuh penyakit kronik birokrasi kita ialah tugas Kerajaan, parti dan seluruh
masyarakat. Khasnya, ia tugas kepimpinan negara. Kita mesti ada suatu sistem yang baik dan
berkesan untuk memilih dan mendidik birokrasi ini, supaya tidaklah berlaku kejadian apabila
seorang pegawai bercuti, tidak ada pegawai lain yang boleh menangani masalah itu.
Semestinya mesti diwujudkan suatu kaedah yang membolehkan beberapa pegawai lain
mengambil-alih tugas itu sewaktu beliau bercuti. Perkara ini sangat mudah dilakukan. Mengapa
ia tidak dilakukan menunjukkan sistem kita sangat lemah.

Tiap-tiap surat dari orang ramai mesti dijawab dengan segera. Tidak ada sebab ini tidak boleh
dilakukan, kerana kita mempunyai banyak kakitangan dan teknologi komunikasi kita sudah
meningkat jauh sejak beberapa dekad yang lalu apabila kita masih mengguna mesin taip.

Tiap masalah yang dikemukakan oleh orang ramai mesti diselesaikan dengan segera. Ini pun
tidak susah untuk dilakukan. Perihal ia tidak dilakukan menunjukkan kelemahan sistem kita.

Lebih susah untuk diatasi ialah perbuatan sabot yang didorong oleh rasuah dan fahaman
pembangkang. Masalah ini boleh diatasi melalui dua cara, iaitu pendidikan dan hukuman yang
tegas. Birokrasi, Kerajaan, parti dan masyarakat kita mestilah dididik dengan falsafah humanis
untuk berkhidmat kepada rakyat, seperti kita orang Islam berikrar dalam tiap-tiap sembahyang
kita untuk berkhidmat kepada Tuhan, tanpa memikirkan ganjaran. Dalam falsafah ekonomi-
politik neoliberal Barat yang ikut kita anuti, tiap orang bergelut untuk dirinya sendiri dan jin-
jembalang membaham yang belakang sekali! Kita mesti ubah falsafah kebinatangan ini kepada
falsafah kemanusiaan. Anehnya, dulu dalam zaman penjajah, pegawai-pegawai Kerajaan
membahasakan diri mereke kepada orang ramai sebagai ³Yang berkhidmat dengan taat
kepada tuan´! Setelah merdeka, nampkanya, sesetengah birokrat kita ingin menjadi Napoleon
kecil kepada orang ramai yang menggajikan mereka!

Islam mengajar kita berunding dalam semua masalah. Inilah kaedah yang harus kita pakai
untuk menyelsaikan masalah-masalah birokrasi yang telah saya sebutkan. Tiap-tiap jabatan
dan kementerian mesti ada mesyuarat mingguan atau bulanan untuk menyelesaikan masalah-
masalah jabatan dan kementerian itu. (Sistem ini tentunya sudah ada, tetapi nyata ia tidak
membuahkan hasil yang dikehendaki.) Mesyuarat-mesyuarat ini, yang semestinya
dipengerusikan oleh ketuanya, mestilah bertujuan untuk menyelesaikan masalah-masalah,
mengkaji keputusan-keputusan yang belum terlaksana untuk melaksanakannya dengan segera,
dan mengenal-pasti kelemahan-kelemahan yang terdapat untuk mengatasi kelemahan-
kelemahan itu. Mesti dielak supaya mesyuarat-mesyuarat ini tidak menjadi ritual atau adat
untuk bermesyuarat semata-mata, sedangkan tujuan mesyuarat diabaikan, apalagi menjadikan
mesyuarat-mesyuarat ini untuk tujuan-tujuan lain.

Ketua-ketua jabatan dan ketua-ketua kementerian, termasuklah menteri-mentarinya mestilah


mengambil tanggungjawab penuh terhadap mesyuarat-mesyuarat ini serta melapor ke atas
kepada Kerajaan dan kepada parti supaya Kerajaan dan parti senantiasa maklum apa yang
sedang berlaku dalam Kerajaan dan boleh mengambil apa-apa tindakan yang perlu untuk
membaiki dalam Parlimen, dalam Kerajaan dan dalam Perhimpunan Agung parti.
Kerajaan kita telah mendirikan tiga buah badan untuk membaiki sistem pelaksana dan
penyampian, ialah Institut Integriti Nasional, dan dua Badan Bertindak Pelaksana Negara ±
semuanya dipengerusikan oleh Perdana Menteri sendiri. Kita harap badan-badan ini boleh
memenuhi tanggungjawab yang diberikan kepada mereka, tetapi kita ingin mengingatkan
bahawa badan-badan ini merupakan pembesaran birokrasi kita, yang sudahpun besar, dan
memakan belanja tambahan pula! Lebih baik kita menggunakan badan-badan atau institusi-
institusi yang sedia ada (mungkin dengan sedikit ubah-suai) dan menggunakan mereka untuk
tugas-tugas ini. Perdana Menteri sendiri tidak perlu melibatkan dirinya dengan menjadi
pengerusi kepada begitu banyak badan. Ini akan memakan masanya yang sangat berharga
yang perlu digunakan untuk perkara-perkara yang lebih penting, seperti membuat dasar dan
memastikan pelaksanaan dasar-dasar itu. Sebagai Perdana Menteri, beliau sudah ada kuasa
dan tanggunjawab untuk memimpin dan mentadbir negara dengan adil dan saksama. Semua
jentera dan sumber-sumber Kerajaan, malah semua rakyat dan sumber-sumber negara, boleh
beliau gembelingkan untuk tujuan ini. Inilah yang harus beliau lakukan. Inilah yang dikehendaki
oleh rakyat daripada beliau. Inilah misi nasional beliau.

http://kassimahmad.blogspot.com/2006/04/menangani-masalah-birokrasi-oleh.html

You might also like