You are on page 1of 7

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Pendahuluan
Permasalahan
1. Bagaimana memahami cara melakukan analisis SWOT dan dapat merangkum keterbatasannya.
2. Bagaimana memahami analisis rantai nilai dan dan cara menggunakannya guna memecahkan
aktivitas suatu perusahaan dan menentukan aktivitas yang paling penting untuk menciptakan
keunggulan kompetitif.
3. Bagaimana memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu perusahaan dan bagaimana
cara menggunakannya guna memecahkan aktivitas dan sumber daya suatu perusahaanuntuk
menentukan sumber yang paling baik digunakan guna menciptakan keunggulan kompetitif.
4. Bagaimana menerapkan empat sudut pandang yang berbeda untuk melakukan perbandingan
yang berarti guna menilai kekuatan dan kelemahan internal dari suatu perusahaan.
5. Bagaimana membiasakan diri dengan teknik analisis rasio dan teknik analisis keuangan dasar
yang dapat membantu melakukan analisis internal guna mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan internal suatu perusahaan.
Pembahasan
Analisis SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal dari
suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya.
Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran
umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan, Yang bila dijabarkan menjadi :
 Strength (kekuatan)
Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi
suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul dibandingkan pesaingnya
dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan tersebut muncul dari
sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.
 Weakness (kelemahan)
Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau
kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. Kapasitas keuangan yang terbatas merupakan
salah satu contoh kelemahan dari sebuah perusahaan.
 Opportunities (Peluang)
Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
Tren utama merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang
Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan


teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang
bagi perusahaan.
 Threat (Ancaman)
Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi
saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban,
meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan
teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan perusahaan.
Keterbatasan analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu yang penjang
karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi strategi
yang baik. Tetapi analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas, sehingga rentan
terhadap beberapa kelemahan utama :
1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman
eksternal.
Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi yang
didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini tanpa
mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.
Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa
rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, diketik, dan kemudian dipindahkan
ditempatnya di rak seorang manajer sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan.
Jadi, adalah tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus,
memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi
berubah atau bergerak.
3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
Teori keterbatasan analisis SWOT diatas dapat dilihat secara jelas pada kasus merger Hewlett-
packard & Compaq yang menciptakan perusahaan PC terbesar didunia dan strateginya untuk
keberhasilan PC didasarkan pada skala ekonomi yang dimungkinkan oleh ukuran perusahaan
besar tersebut. Strategi ini tidak berhasil menciptakan salah satu perusahaan computer PC
Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

terbesar didunia, meskipun merupakan kekuatan potensial, terbukti merupakan basis yang
terlalu disederhanakan untuk menjadi landasan bagi strategi perusahaan untuk bertahan dan
bertumbuh di industry PC global selama lima tahun terakhir.
4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Contoh lain untuk penjabaran teori diatas dapat kita lihat pada perusahaan yang bergerak pada
penyediaan perangkat switching dan barang-barang infrastruktur jaringan utama lainnya yang
memungkinkan system komunikasi computer global berkembang, yaitu Cisco systems Inc. Cisco
memiliki keahlian keuangan, teknologi, dan merek yang substansial. Dua kali cisco berupaya
menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar untuk masuk ked an bertahan
pada pasar jaringan computer rumah tangga dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel.
Keuda usaha tersebut gagal dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta
dollar dalam prosesnya.
Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh
para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Analisis ini menawarkan usaha umum untuk
menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor eksternal, terutama peluang dan
ancaman utama. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan
sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan.
Analisis Rantai Nilai
Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai
rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan
berasal dari tiga sumber dasar, yaitu aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan
biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai
berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa
kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
Dalam melakukan analisis rantai nilai diperlukan dua langkah, yaitu :
1. Identifikasi aktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah oeprasi suatu perusahaan menjadi
aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkkan aktivitas atas proses
tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Pada setiap kategori, suatu
perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci
bagi keberhasilan perusahaan. Aktivitas layanan misalnya, dapat mencakup aktivitas-aktivitas
yang berbeda seperti instalasi, perbaikan, distribusi suku cadang, dan pemutakhiran. Tantangan
Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

bagi para manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang
sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan terpaku
pada kategori yang luas dan umum.
2. Alokasi biaya
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap
aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan asset. Analisis rantai
nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan
dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya
dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Memahami kesulitan dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas


Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen saat ini di banyak perusahaan tidak
dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan rincian biaya berbasis aktivitas.
Demikian pula, dihampir semua perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi berbasis
aktivitas dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan
laporan keuangan. Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas dapat sangat
besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi biaya secara arbitrer ke berbagai
aktivitas yang melibatkannya.

Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan


Mencermati ranntai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau
kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi
relative terhadap pesaing. Disini, terdapat satu contoh kasus yang dapat menggambarkan penjelasan
diatas, yaitu Dell computer menganggap bahwa layanan purna jualnya yang berbasis internet jauh lebih
unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dell mengetahui bahwa perusahaan itu memiliki keunggulan
biaya karena waktu dan biaya yang diperluakan untuk meniru aktivitas tersebut. Tetapi dell menganggap
bahwa aktivitas ini bahkan merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi pelanggan karena
pelanggan menganggap aktivitas ini penting, sehingga membedakan dell dari para pesaing lain yang
mengenakan tariff harga yang sama.

Menilai rantai nilai


Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi
kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang
perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam
tahap analisis rantai nilai ini, pertama misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang
diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi penyedia dengan biaya
rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat. Selain itu, jika misis
perusahaan didasarkan pada komitmen mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya
keuangan, real estate, dan computer. Asset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang
digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. Sedangkan Asset tak berwujud
merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik,
paten dan merek dagang. Serta akumulasi pengalaman dalam suatu organisasi. Meskipun bukanlah
asset yang dapat disentuh atau dilihat, asset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan
kompetitif.
Kapabilitas organisasi bukan merupakan input khusus seperti asset berwujud atau tidak berwujud,
melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Hal-hal yang membuat suatu sumber daya bernilai (RBV) :


1. Penting untuk memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan
alternative lain.
Dua restoran menawarkan makanan yang serupa dengan harga yang sama, tetapi satu restoran
memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Asset
berwujud, lokasi membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih aik
dibandingkan dengan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih
besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat.
2. Langka; hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian yang setingkat dengan
yang anda miliki.
Kelangkaan Pasokan.Ketika langka, sumber daya akan menjadi semakin bernilai. Ketika suatu
perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya,
dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya
tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan.
Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Ketersediaan substitusi. Salah satu dari lima model kekuatan untuk menilai profitabilitas
industry adalah dari produk substitusi. Gagasan dasar ini dapat dilanjutkan dan digunakan untuk
mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya.
Imitasi. Suatu sumber daya yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing hanya menciptakan
nilai sementara. Kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak
dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Kelangkaan yang muncul bersamaan
dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang. Para pesaing akan segera meniru atau
menyaingi sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas bahwa kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan mencegah terjadinya hal ini menjadi sangat penting. RBV
mengidentifikasikan empat karakteristik yang dikenal dengan mekanisme isolasi, yang membuat
sumber daya sulit untuk diimitasi :
a. Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru.
b. Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya
tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.
Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tapi harus diciptakan seiring waktu
dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.
c. Ambiguitas penyebab merupakan cara ketiga dimana sumber daya sulit untuk ditiru. Hal ini
mengacu pada situasi dimana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana
sebenarnya perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak
dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana
sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang
memiliki ambiguitas penyebab seringkali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari
kombinasi yang halus antara asset berwujud dan tidak berwujud, budaya, proses, dan
atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
d. Hambatan ekonomi merupakan sumber keempat yang mempersulit imitasi. Hal ini biasanya
melibatkan investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk
atau jasa di suatu pasar yang sensitive terhadap suatu skala. Hal ini terjadi ketika pesaing
memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga
kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar
yang terbatas secara realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang
sama.
Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan anda.
Situasi ini dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan dengan
perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya, kapabiltas, serta laba yang dihasilkan. Implikasi
dari teori ini dapat kita lihat bersama pada keberhasilan warren buffet selama 25 tahun terakhir
terhadap investasinya pada walt Disney pictures. Tim olahraga, jasa investasi, dan bisnis
konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari perusahaan-perusahaan yang menghasilkan
lababesar dari sumber dayanya yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh
karenanya tidak memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah.
4. Bersifat tahan lama (durabilitas) atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.
Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber daya tersebut. Asset
berwujud seperti komoditas atau modal, dapat diukur depresinya. Asset tak berwujud
merupakan tantangan depresiasi yang lebih sulit. Pada perekonomian global abad ke-21 yang
sangat kompetitif, kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat,
sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan
kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang terartikulasi
dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi contributor
terpenting bagi kelangsungan hidup jangka panjang.

Kesimpulan
Daftar Pustaka
Pearce II, John A. dan Richard B Robinson Jr.2008.Manajemen strategis : Formulasi implementasi dan
pengendalian.Jakarta.Salemba empat.

You might also like