Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA. Pendahuluan Permasalahan 1.

Bagaimana memahami cara melakukan analisis SWOT dan dapat merangkum keterbatasannya. 2. Bagaimana memahami analisis rantai nilai dan dan cara menggunakannya guna memecahkan aktivitas suatu perusahaan dan menentukan aktivitas yang paling penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif. 3. Bagaimana memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu perusahaan dan bagaimana cara menggunakannya guna memecahkan aktivitas dan sumber daya suatu perusahaanuntuk menentukan sumber yang paling baik digunakan guna menciptakan keunggulan kompetitif. 4. Bagaimana menerapkan empat sudut pandang yang berbeda untuk melakukan perbandingan yang berarti guna menilai kekuatan dan kelemahan internal dari suatu perusahaan. 5. Bagaimana membiasakan diri dengan teknik analisis rasio dan teknik analisis keuangan dasar yang dapat membantu melakukan analisis internal guna mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan. Pembahasan Analisis SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan, Yang bila dijabarkan menjadi : y Strength (kekuatan) Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan tersebut muncul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan. y Weakness (kelemahan) Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. Kapasitas keuangan yang terbatas merupakan salah satu contoh kelemahan dari sebuah perusahaan. y Opportunities (Peluang) Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang

Strategi ini tidak berhasil menciptakan salah satu perusahaan computer PC . adalah tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT. H. Djabir Hamzah. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. y Threat (Ancaman) Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman eksternal. Tetapi analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas. sebelumnya terlewatkan. perubahan teknologi. Masuknya pesaing baru. dengan alas an yang bagus. 2. pertumbuhan pasar yang lamban. Jadi. dan membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan. dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan perusahaan. Teori keterbatasan analisis SWOT diatas dapat dilihat secara jelas pada kasus merger Hewlettpackard & Compaq yang menciptakan perusahaan PC terbesar didunia dan strateginya untuk keberhasilan PC didasarkan pada skala ekonomi yang dimungkinkan oleh ukuran perusahaan besar tersebut. sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama : 1. perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi. diketik. perubahan teknologi. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi. Keterbatasan analisis SWOT Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu yang penjang karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baik. MA. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah. dan kemudian dipindahkan ditempatnya di rak seorang manajer sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan. meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama. 3. memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi berubah atau bergerak. Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi. Dr. Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.Manajemen Strategis Prof.

Identifikasi aktivitas Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah oeprasi suatu perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu. Pada setiap kategori. meskipun merupakan kekuatan potensial. Djabir Hamzah. Dr. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. terbukti merupakan basis yang terlalu disederhanakan untuk menjadi landasan bagi strategi perusahaan untuk bertahan dan bertumbuh di industry PC global selama lima tahun terakhir. biasanya dengan mengelompokkkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Cisco memiliki keahlian keuangan. H. Dua kali cisco berupaya menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar untuk masuk ked an bertahan pada pasar jaringan computer rumah tangga dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel.Manajemen Strategis Prof. Secara ringkas. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar. Dalam melakukan analisis rantai nilai diperlukan dua langkah. MA. distribusi suku cadang. aktivitas yang menurunkan biaya produk. Analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor eksternal. dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. dapat mencakup aktivitas-aktivitas yang berbeda seperti instalasi. analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. yaitu : 1. teknologi. Analisis Rantai Nilai Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. dan merek yang substansial. Keuda usaha tersebut gagal dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta dollar dalam prosesnya. yaitu aktivitas yang membedakan produk. perbaikan. 4. yaitu Cisco systems Inc. Aktivitas layanan misalnya. Contoh lain untuk penjabaran teori diatas dapat kita lihat pada perusahaan yang bergerak pada penyediaan perangkat switching dan barang-barang infrastruktur jaringan utama lainnya yang memungkinkan system komunikasi computer global berkembang. Tantangan . suatu perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci bagi keberhasilan perusahaan. terutama peluang dan ancaman utama. terbesar didunia. dan pemutakhiran. Analisis rantai nilai berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.

Djabir Hamzah. Demikian pula. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan asset. terdapat satu contoh kasus yang dapat menggambarkan penjelasan diatas. kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi berbasis aktivitas dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan laporan keuangan. Dell mengetahui bahwa perusahaan itu memiliki keunggulan biaya karena waktu dan biaya yang diperluakan untuk meniru aktivitas tersebut. dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional. H. Memahami kesulitan dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen saat ini di banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan rincian biaya berbasis aktivitas. bagi para manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum. MA. Dr. Alokasi biaya Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi biaya secara arbitrer ke berbagai aktivitas yang melibatkannya. dihampir semua perusahaan. Disini. Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan Mencermati ranntai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau kelemahan biaya. namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi relative terhadap pesaing. Tetapi dell menganggap bahwa aktivitas ini bahkan merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi pelanggan karena pelanggan menganggap aktivitas ini penting.Manajemen Strategis Prof. sehingga membedakan dell dari para pesaing lain yang mengenakan tariff harga yang sama. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas. yaitu Dell computer menganggap bahwa layanan purna jualnya yang berbasis internet jauh lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menilai rantai nilai . 2.

Dua restoran menawarkan makanan yang serupa dengan harga yang sama. sumber daya akan menjadi semakin bernilai. . Sedangkan Asset tak berwujud merupakan sumber daya seperti merek. hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian yang setingkat dengan yang anda miliki. Ketika rantai nilai didokumentasikan. Selain itu. Penting untuk memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternative lain. Asset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. 2. Asset berwujud. Dr. moral organisasi. Ketika suatu perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi penyedia dengan biaya rendah. Kelangkaan Pasokan. lokasi membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih aik dibandingkan dengan pesaingnya.Manajemen Strategis Prof. sumber daya keuangan. maka sumber daya tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. reputasi perusahaan. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai ini. tetapi satu restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Djabir Hamzah. Langka. para manajer perlu mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Serta akumulasi pengalaman dalam suatu organisasi. jika misis perusahaan didasarkan pada komitmen mencakup fasilitas produksi. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. MA. pemahaman teknik. dan computer. Hal-hal yang membuat suatu sumber daya bernilai (RBV) : 1. perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat. dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. paten dan merek dagang. melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output. bahan baku.Ketika langka. Kapabilitas organisasi bukan merupakan input khusus seperti asset berwujud atau tidak berwujud. real estate. asset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif. pertama misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang diteliti secara rinci oleh manajer. H. Meskipun bukanlah asset yang dapat disentuh atau dilihat.

Gagasan dasar ini dapat dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya. RBV mengidentifikasikan empat karakteristik yang dikenal dengan mekanisme isolasi. b. budaya. Suatu sumber daya yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing hanya menciptakan nilai sementara. Hal ini biasanya melibatkan investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa di suatu pasar yang sensitive terhadap suatu skala. d. proses. Ketersediaan substitusi. namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama. Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang. H. c. MA. Salah satu dari lima model kekuatan untuk menilai profitabilitas industry adalah dari produk substitusi. Kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Hal ini mengacu pada situasi dimana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana sebenarnya perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Sumber daya yang memiliki ambiguitas penyebab seringkali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang halus antara asset berwujud dan tidak berwujud. Dengan demikian. Hambatan ekonomi merupakan sumber keempat yang mempersulit imitasi. Para pesaing akan segera meniru atau menyaingi sumber daya ini secepat mungkin. Imitasi. Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru. Ambiguitas penyebab merupakan cara ketiga dimana sumber daya sulit untuk ditiru. . Para pesaing tidak dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Dr. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk meniru. Sumber daya tersebut tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. dan atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tapi harus diciptakan seiring waktu dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat. yang membuat sumber daya sulit untuk diimitasi : a. jelas bahwa kemampuan perusahaan untuk mempertahankan mencegah terjadinya hal ini menjadi sangat penting.Manajemen Strategis Prof. Djabir Hamzah. Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.

Asset tak berwujud merupakan tantangan depresiasi yang lebih sulit. Implikasi dari teori ini dapat kita lihat bersama pada keberhasilan warren buffet selama 25 tahun terakhir terhadap investasinya pada walt Disney pictures. sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan kapabilitas utama. kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat. Dr. serta laba yang dihasilkan. Situasi ini dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan dengan perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya. Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif. dapat diukur depresinya. Tim olahraga. . dengan cara yang dikendalikan oleh perusahaan anda. H. jasa investasi. dan bisnis konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari perusahaan-perusahaan yang menghasilkan lababesar dari sumber dayanya yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh karenanya tidak memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi contributor terpenting bagi kelangsungan hidup jangka panjang. John A. semakin bernilai sumber daya tersebut. dan Richard B Robinson Jr.Jakarta. Kesimpulan Daftar Pustaka Pearce II.Manajemen Strategis Prof. Asset berwujud seperti komoditas atau modal. Djabir Hamzah. kapabiltas. 4.Manajemen strategis : Formulasi implementasi dan pengendalian. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan.2008. Bersifat tahan lama (durabilitas) atau berkesinambungan sejalan dengan waktu. Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi.Salemba empat. 3. MA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful