P. 1
Kepimpinan

Kepimpinan

|Views: 207|Likes:
Published by Armizal Masli

More info:

Published by: Armizal Masli on Oct 16, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/09/2015

pdf

text

original

Kepimpinan???

1. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. 2. DEFINISI KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976) PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpinpemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts

Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. . tindakan dan pengaruh. Through their visions. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan." ] Menurut Philip L. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization¶s mission. tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.followers into leaders and may convert leaders into moral agents. they change the course of major organizational events. Hunsaker (1986).] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. objektif dan strategi organisasi berkenaan. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. objectives and strategies. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. jujur dan tidak emosional. Melalui visi." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. adil. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. actions and influence. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. sifat dominasi. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. kekaguman dan kepercayaan. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. melampaui aras kendiri yang biasa.Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Pemimpin Karismatik adalah satu idola. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: -bersifat radikal. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. pada awal dekad abad ke 20. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. 1969. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies. 1974). Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikutpengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Menurut Bass (1984). [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. termasuklah perniagaan dan pendididikan. Max Weber (1924/1947). Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini. pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. Jika mereka berjaya. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. kasih sayang. -tidak konvensional (unconventional) -berani mengambil risiko . Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-pemimpin.

4. meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi.1 Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan µTeori Robert J. Menurut mereka lagi. 1993). Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. 4. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. penguasaan yang amat tinggi. (Howell & Avolio. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J.PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi.-bersifat keusahawanan -menjadi contoh kepada orang lain. terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. walaupun bukan selalunya. Kerapkali. melalui . 1968). House Tentang Kepimpinan Karismatik¶ . Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. Pemimpinpemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh.

iaitu. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Starratt (1986) menghujah. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca. Ford. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Union Carbide. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu.O. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Sanger D. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Tichy N. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin.M. U. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. Melalui kajiannya. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran.S.O.E. 1984. GM. (Main J. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Honeywell. 1985. (Tichy N. IBM . Walaubagaimanapun.. Perubahanperubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Steel. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu . & Ulrich D.. Citibank.perilaku mereka. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Chase Manhattan Bank. Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. Burroughs. Oleh itu.M. & Ulrich D..

Menurut Bass lagi. Burns (1987). Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Perubahan peringkat rendah. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". Sikap. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Mengikut Starratt. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individuindividu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. kepercayaan. mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif.mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values ± dinyatakan dalam definisi Karisma). Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. nilai dan keinginan. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Dalam konteks ini. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Tetapi. kepercayaan. Dalam hal ini . Menurut Burns lagi. pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. tetapi jarang sekali. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in . Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. teori dan kajian tentang kepimpinan. motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal.

pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Peringkat-peringkat tersebut adalah: . visi dan berfokus . Peringkat Pertama. .performance" . Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. iaitu Kepimpinan Transformational ". " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ª satu perhubungan antara manusia ª bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ª personal ª merangsang secara intelek ª bersifat transactional dan transformational ª untuk komuniti (communal) berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai: * tujuan. Peringkat Kedua. paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. . Peringkat Ketiga. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar.

berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. 1985. Burns. 1978. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Menurut Leithwood lagi. 1992. 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass.1994). Yukl. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata ±sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah. membentuk. Leithwood & Steinbach. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. 1994. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.* satu struktur perancangan * satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan * satu budaya yang dikongsi bersama 4. 1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. / Menonjolkan amalan profession yang baik .2 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood.

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. dalam konsep bilik darjah di Malaysia. Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. . Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah: # Memperkukuhkan budaya sekolah # Penggunaan mekanisma birokratik # Perkembangan staf # Komunikasi yang kerap dan secara terus # Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. b.Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. c. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan.

Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. ~Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: ~Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. ~Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. ~Mementingkan semangat berpasukan. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. ~Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. ~Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara .PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. f. 5. mengelaskan keperluankeperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektifobjektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) .1 DEFINISI James A. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.d. Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. ~Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. ~Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. e. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. ~Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. ~Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. ~Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi.F. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar.

Keller. and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). hierarchical influence. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. authoritarianism. Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Kuhnert dan Lewis (1987) . Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. The Transactional Model . 5.Robert House. Wan Izuddin (1991) . Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya.Fred Fiedler.2 Definisi Path-Goal Theory House. consideration. ." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. Pemimpin Transactional keperluan faedah. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model . Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. and satisfaction and performance are increased. 1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure.Edwin Hollander.keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. 1989 : In this theory. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Path-Goal Theory . Situational Theory .

prestasi dan kepuasan para subordinat. Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Sementera itu. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Menurut Evans. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Evans dan Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G.5. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Dengan itu. Menurut House. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: Follower¶s valences ( Tarikan kepada ganjaran) .

penyelesaian masalah. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka .6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. . ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. pengurusan dan kawalan kerja. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar. 2.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka .Follower¶s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Tujuan Peribadi. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. mencuba dan menilai keputusan. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) Follower¶s expectancy (Jangkaan) 5. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. pengorganisasian.

Tanpa ganjaran yang bersesuaian. identiti dan kelangsungan kumpulan. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : Memberi Peransang . Dengan itu. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. perolehan maklumat. pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). 5. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. kemahiran. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Oleh itu.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. Tanpa padanan ( matching ) yang betul. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. memberi penghargaan yang berpatutan dan . Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Oleh itu. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. Dengan itu. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan.5.

Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.Ahli-ahli kumpulan sama-sama menentukan peraturanperaturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat. Disamping itu. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan .Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. pengikut dan situasi. kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Pada pandangan Hollander. 5. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Menentukan Piawai dan Peraturan .11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan .menghormati mereka. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan.Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini. Memberi Peluang . Ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Memastikan Persefahaman . 5.

penghargaan. ii) Memulakan struktur: >Pertukaran pemimpin pengikut.11. >LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) Tingkahlaku Pemimpin: i) Pertimbangan. >Keupayaan kognatif. Kematangan mereka. kesanggupan. >Keyakinan Diri. pengikut dan situasi. peserta dan mewakilkan) . Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. Aras tenaga / kuasa. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. perunding. . peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. >Karisma. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciriciri pemimpin. >Pengetahuan tentang tugas.kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. >Kesesuaian / Dominasi. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin. perantaraan. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. personaliti .1 Ciri-Ciri Pemimpin A. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Ciri-ciri i). 5. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Kunci ketiga.

>Tugas dengan orentasi perhubungan. + Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan . pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin: >Autokratik.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. Antara ciri-ciri utama ialah : + Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Oleh itu. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. pantang larang dan adat. 5. >Kematangan. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. >Struktur tugas. Ciri Situasi: >Keadaan ekonomi. >Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. >Kesamaan Demografi. >Peserta. >Perunding. moral. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. >Kuasa kedudukan. >Sistem pemilihan. >Deligasi / mewakilkan Ciri Pengikut / Subordinat: >Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. >Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.

berusaha mencari altenatif baru. Kesimpulannya. daya pemikiran yang tinggi. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. + Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. kemahiran berinteraksi. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. + Kemampuan untuk memberi inspirasi. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Sebagai contoh.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. . Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. Dengan kata lain. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Oleh itu. Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Lazimnya. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. Kalau perlu. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. rumusannya daripada model ini adalah : Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. berdisiplin. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. ia harus mempunyai wawasa.pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. Ntuk mengatasinya. 5. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Sebagai contoh.

menyediakan maklumat dan latihan . kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. Manakala menurut Hunsaker (1986). perubahan kurikulum dan sebagainya. µ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process¶. dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. 6. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. Dalam erti kata lain. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Menurut Hussein (1993). atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. harapan komuniti dan ibubapa.memudahcarakan inovasi pengajaran .5. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Manakala menurut Ramaiah pula (1999). situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktorfaktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja.Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah.14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. Daya Penggerak Bagi Perubahan . termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. Ciri-ciri pemimpin. menurut Lunenberg ( 1995 ). menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki .

hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ¶.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi .Sementara warga kerja dalaman organisasi pula. moral guru yang rendah. Daya Penggerak Dalaman. dan strategi kepimpinan motivasi. µ In order for educational system to reflect the will of the political community. Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. Ini bermakna. Matlamat.Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya. kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.(1995). seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar .iaitu terhadap para . sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. membuat keputusan yang tidak tepat . perkembangan teknologi . Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan.Menurut Lunenberg(1995). Dua jenis tekanan dalaman ialah µ proses dan warga kerja dalaman organisasi ¶. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. dasar-dasar kerajaan . dan peruntukan kewangan. pasaran kerjaya . membuat keputusan . Jabatan Pendidikan Negeri . µ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. pengaruh rumahtangga . Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ¶. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. kepuasan kerja guru yang rendah . Berdasarkan kenyataan Owen(1995). Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Daya Penggerak luaran Menurut Owens. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah . perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman.

Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. sosial dan sebagai seorang warganegara.Development and iffusion ± R. Menurut Cordeiro (dalam Hughes. Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.1984). Kajian. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah .Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya.( Research. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).Manakala menurut Owens pula ( 1995 ). iaitu .Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. and D ).D. peribadi.D. Strategi Kuasa Paksaan ( Power ± Coercive Strategies ).salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization ± KPU ). µ Strategies normative-reeducative ¶. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah . iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. . Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.pelajar. perkembangan dan penyebaran. Menurut Owens (1995). Untuk melaksanakan strategi ini ( R. dan kos. Strategi Merancang Perubahan. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). ia berkaitan dengan µ pemasaran ¶ hasil kajian. mengurus dan mengawal perubahan.and D ). mengambilkira keadaan sebenar . Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah . Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan.

Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi.A ). Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. penyebaran ( dissemation ). Strategi ini melihat bahawa rasionaliti.Reeducative Strategy. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. dengan cara menghormati mereka. Model Pertanian ( The Agricultural Model ).D. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang. A Normative. ia bukan aspek dari proses. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . dan peniruan (adoption ) ± ( R. penerimaan dan penyelesaian . Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita .Bagi fasa µadoption ¶ ( peniruan ) pula.D. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. kepercayaan. boleh mewujudkan perubahan. 1995 )pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. . tetapi merupakan kajian (research). Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. kementerian atau jabatan. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. contohnya pihak universiti. perkembangan (devoplement ).

5 Penentangan Terhadap Perubahan . Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan.Schein dan lain-lainnya. 1995 ) telah mengemukakan model µA three-step change process¶. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja.kumpulan. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. 5. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. sikap. Lewin ( dalam Owens. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. supaya ia menjadi norma yang baru. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. dan kemudian µ pembekuan semula¶ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru. atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan µ pencairan ¶( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. µ pengubahan ¶( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. Pertama. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. ternyata sesuai digunakan untuk individu.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab.

Oleh yang demikian.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. Punca Penentangan. atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. 1989). para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. kualiti kerja. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu.Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. matlamat-matlamat. atau manfaatmanfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. tetapi bagi setengah-setengah individu. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. kos perubahan dari segi kuasa. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . gaji. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud µ sebenar ¶ di sebalik perubahan itu. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan. terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan .

Pendidikan dan komunikasi. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakalbakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individuindividu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . Program-program latihan semula. Penyertaan dan penglibatan. maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. ( Coch dan French. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. sama ada secara individu kepada subordinat. dalam Stoner dan Wankel. . atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci. Rundingan dan persetujuan. Manipulasi dan lantikan. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu.1989 ). Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan.

Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice.a practical guide to effective relationships. P. Kepimpinan Pendidikan. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan. Hollander. 321-339. J. Transformational leadership and the falling dominoes effect.Bhd. (1978). (1993). (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. B. Leadership: Theory And Practice.. J & Sheppard B. (1984). Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. 221-239.J. sungguhpun biasa dilakukan .. & Bebb. Research and Managerial Application 3rd Ed. M.Desakan eksplisit dan implisit.stemnet. Groups.Inc) House. and Influence. D. London: Collier Macmillan Publisher Bass B. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. M. 12 (1). 78(6). Bennis. B.E.. Brown. http://www. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3). Hollander. Howell. Edwin P. J. & Corbally. Transformational leadership. R. E.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya.. Group and Organization Studies. Kaedah-kaedah sedemikian. B. dalam Sergiovani. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. "Transformative Power and Leadership".Ramaiah. (1987). & Avolio.nt. (1996).16.. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. .Cabaran Masa Kini(edisi baru). W. A path-goal theory of leader effectiveness.M. J.L. New York: Free Press. 73-87. J. Administration Science Quarterly. Urbana Illinois: University of Illinois Press.A. (1999 ). BIBLIOGRAFI A. Bass. T.J. 891-902. Leadership Dynamics . locus of control. (1971).M. (1964) Leaders. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Waldman. Bass B. D.M. New York: Oxford University Press. Journal of Applied Psychology.. Avolio.

The move toward Transformational Leadership.The Principal As Leader. Boston. (1989). New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia.Potts & P. 74.C. Educational Leadership.(1989).P. Bhd. Three Principals Who Make A Difference. 49 (5): 8-11. Lunenberg. (1997). Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican.(1993). Ibrahim Mamat.(1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi.R.( 3rd. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. (1989). Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.Ed.F. Owens.Hughes L. The Principalship ± Concepts and Aplication .MA : Allyn and Bacon. Leithwood K.(1995).)Petaling Jaya : Amiza. 13-18. dan Wankel. Journal of Applied Psychology. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. (1984). Stoner & Wankel C. Hunsaker. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Explaining variation in teachers¶ perceptions of principals¶ leadership: a replication. USA : Addison ± Wesley Publishing Com. (1992). Organizational Behavior In Education. Keller. Pengurusan.F. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of Educational Administration. Ingram. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. 35 (4). Journal of Educational Administration. R. & Jantzi D. Pengurusan. Educational Leadership. 312-331.G.(5th Ed). (1995).(1986) Managing Organizational Behavior. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. New Jersey : Englewood Cliffs M.L. 208212.D. (1993).A. Hussein Mahmood.W. Bhd. 49 (5). (1992).F. Leithwood K.C. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. . (1997). Stoner. Behr (1987). James A. New York : Macmillan College Publishing Company. Petaling Jaya: Amiza. Patreese D. 35 (5) : 411-427. Sagor R. The Leading Edge.J. T.

& Liska. (1964). (1991). 857-876. C. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. 19. Strategi Membina Pasukan Berkesan. (1993).. Z. L. V. J.Vroom. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. Work and Motivation. New York : wiley. Wofford. . Wan Izuddin. Journal of Management.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->