P. 1
Manajemen Strategik - Tujuan Dan Strategi Jangka Panjang

Manajemen Strategik - Tujuan Dan Strategi Jangka Panjang

|Views: 4,691|Likes:
Published by Yudo Nugroho

More info:

Published by: Yudo Nugroho on Oct 18, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/15/2013

pdf

text

original

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

Disusun Oleh: Andrie Setiadi Yudo Nugroho (07.1.02.03543) (07.1.02.03544)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA 2009

T j
A. T j k j

i

k

j

Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang: 1. Profitabilitas. Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk labe per saham atau tingkat pengembalian atas ekuitas. 2. Produktivitas. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan inputoutput pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun, tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan. 3. Posisi Kompetitif. Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar. Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan. 4. Pengembangan Karyawan. Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. 5. Hubungan dengan Karyawan. Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak, perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan hubungan baik dengan karyawannya. 6. Kepemimpinan teknologi. Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya menjadi pengikut di pasar. Oleh karena itu, banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.

7.

Tanggung Jawab kepada Masyarakat. Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Oleh karena itu, perusahaan mungkin akan menetapkan tujuan untuk kontribusi sosial dan pendidikan, pelatihan kaum minoritas, aktivitas publik atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau revitalisasi kota.

I.

Kuali as Tujuan Jangka Panjang Ada tujuh kriteria yang digunakan dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang, yaitu: 1. Dapat Diterima. Kemungkinan besar manajer akan mengejar tujuan yang konsisten dengan preferensi mereka. Selain itu, tujuan jangka panjang perusahaan sering kali didesain untuk dapat diterima oleh kelompok-kelompok eksternal perusahaan. 2. Fleksibel. Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perubahan yang sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetitif atau lingkungan perusahaan tersebut. 3. Tekstur. Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan hal itu akan tercapai. Dengan demikian, tujuan sebaiknya dapat diukur sejalan dengan berlalunya waktu. 4. Memotivasi. Orang biasanya akan bekerja paling produktif jika tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat yang cukup tinggi sehingga menantang tetapi tidak terlalu tinggi sehingga membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai. 5. Sesuai. Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misi. Setiap tujuan harus merupakan satu langkah menuju pencapaian secara

keseluruhan. 6. Dapat Dipahami. Para manajer stategis pada semua tingkatan harus memahami apa yang harus dicapai. Mereka harus memahami kriteria-kriteria utama di mana kinerja mereka akan dievaluasi. Dengan demikian, tujuan harus dinyatakan sedemikian rupa

sehingga dapat dipahami oleh si penerima sebagaimana si pembuat tujuan memahaminya. 7. Dapat Dicapai. Terakhir, tujuan harus dapat dicapai. Hal ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Kekacauan pada lingkungan yang jauh dan lingkungan operasi dapat mempengaruhi operasi internal suatu perusahaan, sehingga menimbulkan ketidakpastian serta membatasi akurasi dari tujuan yang ditetapkan oleh manajemen strategis.

II.

Balanced Scorecard Kartu stok berimbang (balanced scorecard) merupakan

sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan. Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, balanced scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata. Scorecard ini memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi perusahaan dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecaard, sebagaimana disajikan pada tabel1 yang terdapat di halaman terlampir, mengandung definisi yang tepat mengenai visi dan strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh empat kotak tambahan. Setiap kotak memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk salah satu dari empat perspektif.

B. Strategi Umum Isitilah umum untuk gagasan inti adalah strategi umum. Dari suatu skema yang dikembangkan oleh Michael porter, banyak perencana yakin bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi umum:

1.

Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya rendah secara keseluruhan dalam industri.

2.

Berjuang menciptakan dan memasarkan produk -produk unik untuk beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.

3.

Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli industri, dengan berfokus pada biaya atau diferensiasi.

I.

Kepemimpinan Biaya Rendah Para pemimpin berbiaya rendah mengandalkan suatu kapabilitas yang cukup unik untuk mencapai dan mempertahankan posisi biaya rendahnya. Para produsen berbiaya rendah biasanya unggul dalam hal penghematan dan efisiensi biaya. Perusahan-perusahaan ini

memaksimalkan skala ekonomi, menerapkan teknologi penghematan biaya, menekankan pada pengurangan beban overhead dan administrasi, dan menggunakan teknik volume penjualan untuk menaikkan posisinya di kurva laba.

II. Diferensiasi Strategi-strategi yang mengandalkan diferensiasi dirancang untuk menarik pelanggan yang emiliki sensitivitas khusus untuk suatu atribut produk. Dengan menekankan pada atribut tersebut lebih dari kualitaskualitas produk yang lain, perusahaan berupaya membangun loyalitas pelanggan. Sering kali loyalitas semacam itu diterjemahkan menjadi kemampuan perusahaan untuk mengenakan harga premium atas produk produknya.

III. Fokus Strategi yang fokus, baik didasarkan pada biaya rendah atau diferensiasi, berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar tertentu. Segmen yang kemungkinan besar dipilih adalah segmen yang diabaikan oleh daya tarik pemasaran pada pasar -pasar yang mudah

diakses. Untuk konsumen tertentu, atau untuk konsumen dengan penggunaan yang umum akan produk tersebut. Perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan bersedia melayani wilayah-wilayah geografis yang terisolasi; untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan masalah pendanaan, persediaan, atau pelayanan khusus; atau mengubah produknya untuk memenuhi permintaan yang agak unik dari konsumen kelas kecil hingga menengah. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi fokus memperoleh laba dari ketersediaannya untuk melayani segmen pelanggan yang biasanya diabaikan atau dipandang sebelah mata.

C. Disiplin Nilai I. Keunggulan Operasional Keunggulan operasional merupakan pendekatan strategis khusus terhadap produksi dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan yang memilih strategi ini berupaya menjadi pemimpin di industrinya dalam hal harga dan kenyamanan dengan cara memfokuskan diri pada operasi yang ramping dan efisien. Perusahaan yang menerapkan keunggulan operasional berupaya meminimalkan biaya dengan mengurangi overhead, mengeliminasi tahap-tahap produksi perantara, mengurangi biaya transaksi, dan mengoptimalkan proses bisnis lintas batas fungsional dan organisasionalnya. Fokusnya adalah pada pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan dengan harga yang kompetitif dan ketidaknyamanan yang minimal. Perusahaan-perusahaan yang menetapkan strategi keunggulan operasional pada umumnya merestrukturisasi proses pengirimannya untuk berfokus pada efisiensi dan keandalan, serta menggunakan sistem teknologi mutakhir yang menekankan pada integrasi dan transaksi biaya.

II.

Kedekatan Dengan Pelanggan Perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi kedekatan dengan pelanggan secara terus-menerus menyesuaikan dan membentuk produk dan jasa agar sesuai dengan tuntutan pelanggan yang semakin

tinggi. Perusahaan-perusahaan yang unggul dalam hal kedekatan dengan pelanggan menggabungkan pengetahuan konsumen yang rinci dengan fleksibilitas operasional. Perusahaan-perusahaan tersebut merespon dengan cepat terhadap hampir semua permintaan, dari mengubah produk agar memenuhi permintaan khusus sampai menciptakan loyalitas pelanggan. Perusahaan yang terlibat dalam kedekatan dengan pelanggan memahami perbedaan antara profitabilitas dari suatu transaksi tunggal dan profitabilitas dari hubungan jangka panjang dengan satu pelanggan. Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini menyadari bahwa tidak setiap pelanggan menghasilkan laba yang sama.

III.

Keunggulan Produk Terdapat tiga tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai keunggulan produk yang menghasilkan aliran produk dan jasa mutakhir yang tetap. Tantangan pertama adalah kreativitas, yaitu mengenali dan menggunakan gagasan yang biasanya berasal dari luar perusahaan. Kedua, perusahaan inovatif harus mengomersialisasikan gagasan dengan cepat. Dengan demikian, bisnis dan proses manajemennya perlu direkayasa agar menggunakan emeiliki kecepatan. Terakhir, perusahaan yang ini lebih memilih untuk mengeluarkan

disiplin

perbaikannya sendiri daripada menunggu pesaing untuk memasuki pasar. Konsekuensinya, para pemimpin produk tidak berhenti untuk

menyelamati dirinya sendiri, melainkan perusahaan-perusahaan tersebut berfokus pada perbaikan yang berkesinambungan. Kekuatan dari pemimpin produk terletak pada reaksinya terhadap situasi yang terjadi pada saat itu. Waktu reaksi yang lebih cepat menjadi keunggulan dalam menghadapi hal-hal yang tidak diketahui.

D. Strategi Utama Strategi utama sering kali juga disebut strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi

ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Tujuan dari bagian ini ada dua: (1) menjabarkan, menjelaskan, dan membahas 15 strategi utama yang harus dipertimbangkan oleh manager strategis dan (2) menyajikan pendekatan-pendekatan guna memilih strategi utama yang optimal dari berbagai alternatif yang tersedia.

I.

Pertumbuhan Terkonsentrasi Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, di suatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang sering kali disebut penestrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara seksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas. Dasar Pemikiran Kerja yang Superior Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan perilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi merupakan karakteristik-karakteristik Kemampuan semacam dari itu strategi pertumbuhan penentu

terkonsentrasi.

merupakan

keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi Terdapat kondisi-kondisi tertentu yang menguntungkan bagi strategi pertumbuhan terkonsentrasi, yaitu: a. Kondisi di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan teknologi b. Kondisi ketika target pasar perusahaan belum jenuh c. Kondisi ketika pasar produk perusahaan cukup berbeda sehingga menghambat pesaing di pasar-pasar produk yang berdekatan yang coba untuk menginvasi segmen perusahaan.

d. Kondisi ketika harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan. e. Adanya dukungan dari pasar yang stabil. f. Perusahaan menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi atau saluran distribusi yang efisien. g. Para generalis menggunakan daya tarik universal Risiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki risiko yang lebih rendah. Tetapi, pada lingkungan yang berubah, suatu perusahaan menghadapi risiko yang tinggi. Risiko terbesar adalah bahwa dengan melakukan konsentrasi pada pasar produk tunggal membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam segmen itu. Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pilihan yang Paling Mungkin Strategi umum dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menangkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikkan tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada yang lebih spesifik, di mana beberapa diantaranya disajikan pada tabel2 yang terdapat pada halaman terlampir.

II.

Pengembangan Pasar Pengembangan pasar terdiri atas memasarkan produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan memodifikasi yang bersifat kosmetik, kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait. Beberapa pendekatan pengembangan pasar yang spesifik dapat dilihat pada tabel2 yang ada pada halaman terlampir. Pengembangan mempraktikkan pasar memungkinkan perusahaan untuk dengan

bentuk

pertumbuhan

terkonsentrasi

mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, psikografis,

atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, daya tarik promosi, dan distribusi digunakan untuk memulai pendekatan ini.

III.

Pengembangan Produk Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial

terhadap produk yang ada pada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan pada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi ini sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang

menguntungkan.

IV.

Inovasi Inovasi digunakan sebagai strategi utama untuk meraih margin premium berkaitan dengan penciptaan dan penerimaan pelanggan atas produk atau jasa baru. Alasan utama yang mendasari strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang.

V.

Integrasi Horizontal Integrasi horizontal ialah strategi jangka panjang perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih suatu perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran. Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan membuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses ke pasar-pasar baru.

VI.

Integrasi Vertikal Integrasi vertikal ialah strategi jangka panjang suatu perusahaan dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan

merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi).

Sebagai ilustrasi, jika suatu produsen kemeja mengakuisisi produsen tekstil dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya, strategi ini disebut integrasi vertikal.

VII.

Diversifikasi Konsentris Diversifikasi konsentris melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini, bisnis-bisnis baru yang terpilih memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis-bisnis yang dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini. Diversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap risiko.

VIII.

Diversifikasi Koglomerasi Kadang kala, suatu perusahaan, terutama yang sangat besar, berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini pada umumnya dikenal sebagai diversifikasi koglomerasi. Alasan utama, dan sering kali satu-satunya alasan, dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut.

IX.

Putar Haluan Putar haluan merupakan strategi utama berupa pengurangan biaya dan pengurangan aset oleh suatu perusahaan untuk bertahan hidup dan pulih dari penurunan laba. Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan: a. Pengurangan biaya. Contoh-contohnya mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, dan lain-lain.

b. Pengurangan aset. Contoh-contohnya mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti pesawat

perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

X.

Divestasi Strategi divestasi melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Divestasi dilakukan dengan alasan terdapat ketidaksesuaian parsial antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan ke dalam aktivitas utama perusahaan dan, dengan demikian, harus dilepas. Kebutuhan keuangan korporasi juga merupakan dilakukannya divestasi. Sering kali arus kas dan stabilitas keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antara kepemilikan saham dengan risiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal.

XI.

Likuidasi Ketika likuidasi merupakan strategi utama, perusahaan tersebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual seacara keseluruhan, tetapi hanya seharga nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.

XII.

Kepailitan Kepailitan keadaan di mana suatu perusahaan tidak dapat melunasi utang-utangnya yang telah jatuh tempo, atau memiliki lebih banyak utang dibandingkan aset.

XIII.

Usaha Patungan Usaha patungan (joint venture) yaitu strategi utama di mana perusahaan-perusahaan menciptakan suatu bisnis yang dimiliki bersama dan beroperasi untuk kepentingan bersama. Perjanjian kerjasama ini menyediakan dana yang dibutuhkan untuk memasang jaringan pipa maupun kapasitas pemrosesan dan pemasaran yang diperlukan untuk menangani arus minyak tersebut secara menguntungkan. Usaha patungan ini membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Di pihak lain, usaha ini sering kali membatasi pengendalian dan potensi laba dari masing-masing rekanan.

XIV.

Aliansi Strategis Aliansi strategis merupakan persekutuan yang berlangsung selama periode tertentu di mana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerja sama. Aliansi strategis juga dapat disebut dengan perjanjian lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi di negara asing. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten, merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti. Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keuntungan kompetitif.

XV.

Konsorium, Keiretsu, dan Chaebol Konsorium didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorium semacam ini dinamakan Keiretsu, dan di Korea Selatan dinamakan Chaebol. Keiretsu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi. Sedangkan Chaebol

biasanya didanai oleh kelompok-kelompok bank pemerintah dan sebagian besar dikelola oleh manajer profesional yang dilatih dalam waktu yang singkat oleh perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi untuk melakukan pekerjaan tersebut.

E. Pemilihan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama Ketika para perencana strategis mempelajari peluang mereka, mereka berusaha untuk menentukan mana yang paling mungkin mencapai beragam tujuan jangka panjang. Hampir secara simultan, mereka mencoba untuk meramalkan apakah strategi utama yang tersedia dapat memanfaatkan peluang yang dipilih sehingga tujuan sementara dapat dicapai.

F. Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi Pemilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan keputusan yang lebih bersifat simultan daripada berurutan. Meskipun adalah benar bahwa tujuan dibutuhkan untuk mencegah agar arah dan kemajuan perusahaan tidak ditentukan oleh kekuatan acak, adalah juga benar bahwa tujuan hanya dapat dicapai jika strategi diterapkan. Faktanya, tujuan jangka panjang dan strategi utama saling bergantung sedemikian rupa sehingga beberapa konsultan bisnis tidak memisahkan keduanya. Apakah penting bahwa keputusan strategis dibuat untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi batasan? Tidak, karena batasan itu sendiri merupakan tujuan. Batasan dari peningkatan kapasitas merupakan suatu keinginan (tujuan), bukan kepastian. Demikian pula halnya, batasan dari peningkatan tenaga penjual tidak memastikan bahwa peningkatan tersebut akan tercapai, dengan adanya faktor-faktor seperti prioritas lain yang dimiliki perusahaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan kinerja laba perusahaan tersebut.

Daftar Pustaka

Pearce II, J.A., dan Robinson Jr, R.B. 2007. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, terjemahan, Bahtiar, Y., dan Christine, edisi 100, Penerbit Salemba Empat, Jakarta

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->