TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

Disusun Oleh:

Andrie Setiadi (07.1.02.03543)

Yudo Nugroho (07.1.02.03544)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

SURABAYA
2009
 Tujuan dan Strategi Jangka Panjang

A. Tujuan Jangka Panjang

Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana
strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang:
1. Profitabilitas. Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam
jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai.
Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki
tujuan laba, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk labe per saham atau
tingkat pengembalian atas ekuitas.
2. Produktivitas. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-
output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan
demikian, perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan
produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah
barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input.
Namun, tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk
penurunan biaya yang diinginkan.
3. Posisi Kompetitif. Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah
dominasi relatifnya di pasar. Tujuan yang berkaitan dengan posisi
kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.
4. Pengembangan Karyawan. Karyawan menghargai pendidikan dan
pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan
jaminan kerja yang tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali
meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan.
5. Hubungan dengan Karyawan. Apakah terikat dengan kontrak serikat
pekerja atau tidak, perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
mengembangkan hubungan baik dengan karyawannya.
6. Kepemimpinan teknologi. Perusahaan harus memutuskan apakah akan
menjadi pemimpin atau hanya menjadi pengikut di pasar. Oleh karena
itu, banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan
kepemimpinan teknologi.
 7. Tanggung Jawab kepada Masyarakat. Para manajer memahami tanggung
jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Oleh
karena itu, perusahaan mungkin akan menetapkan tujuan untuk
kontribusi sosial dan pendidikan, pelatihan kaum minoritas, aktivitas
publik atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau revitalisasi kota.

I. Kualitas Tujuan Jangka Panjang

Ada tujuh kriteria yang digunakan dalam mempersiapkan tujuan
jangka panjang, yaitu:
1. Dapat Diterima. Kemungkinan besar manajer akan mengejar tujuan
yang konsisten dengan preferensi mereka. Selain itu, tujuan jangka
panjang perusahaan sering kali didesain untuk dapat diterima oleh
kelompok-kelompok eksternal perusahaan.
2. Fleksibel. Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap
perubahan yang sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar
biasa dalam ramalan kompetitif atau lingkungan perusahaan tersebut.
3. Tekstur. Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa
yang akan dicapai dan kapan hal itu akan tercapai. Dengan demikian,
tujuan sebaiknya dapat diukur sejalan dengan berlalunya waktu.
4. Memotivasi. Orang biasanya akan bekerja paling produktif jika
tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat yang
cukup tinggi sehingga menantang tetapi tidak terlalu tinggi sehingga
membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.
5. Sesuai. Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu
perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misi. Setiap tujuan
harus merupakan satu langkah menuju pencapaian secara
keseluruhan.
6. Dapat Dipahami. Para manajer stategis pada semua tingkatan harus
memahami apa yang harus dicapai. Mereka harus memahami
kriteria-kriteria utama di mana kinerja mereka akan dievaluasi.
Dengan demikian, tujuan harus dinyatakan sedemikian rupa
 sehingga dapat dipahami oleh si penerima sebagaimana si pembuat
tujuan memahaminya.
7. Dapat Dicapai. Terakhir, tujuan harus dapat dicapai. Hal ini lebih
mudah dikatakan daripada dilakukan. Kekacauan pada lingkungan
yang jauh dan lingkungan operasi dapat mempengaruhi operasi
internal suatu perusahaan, sehingga menimbulkan ketidakpastian
serta membatasi akurasi dari tujuan yang ditetapkan oleh manajemen
strategis.

II. Balanced Scorecard

Kartu stok berimbang (balanced scorecard) merupakan
sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu
perusahaan. Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton,
balanced scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan
strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata.
Scorecard ini memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi
perusahaan dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan
mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced scorecaard, sebagaimana disajikan pada tabel1 yang
terdapat di halaman terlampir, mengandung definisi yang tepat mengenai
visi dan strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh
empat kotak tambahan. Setiap kotak memiliki tujuan, ukuran, target, dan
inisiatif untuk salah satu dari empat perspektif.

B. Strategi Umum
Isitilah umum untuk gagasan inti adalah strategi umum. Dari suatu
skema yang dikembangkan oleh Michael porter, banyak perencana yakin
bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan
untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi
umum:
1. Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya rendah secara keseluruhan
dalam industri.
2. Berjuang menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk
beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.
3. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih
kelompok pelanggan atau pembeli industri, dengan berfokus pada biaya
atau diferensiasi.

I. Kepemimpinan Biaya Rendah

Para pemimpin berbiaya rendah mengandalkan suatu kapabilitas
yang cukup unik untuk mencapai dan mempertahankan posisi biaya
rendahnya. Para produsen berbiaya rendah biasanya unggul dalam hal
penghematan dan efisiensi biaya. Perusahan-perusahaan ini
memaksimalkan skala ekonomi, menerapkan teknologi penghematan
biaya, menekankan pada pengurangan beban overhead dan administrasi,
dan menggunakan teknik volume penjualan untuk menaikkan posisinya
di kurva laba.

II. Diferensiasi
Strategi-strategi yang mengandalkan diferensiasi dirancang untuk
menarik pelanggan yang emiliki sensitivitas khusus untuk suatu atribut
produk. Dengan menekankan pada atribut tersebut lebih dari kualitas-
kualitas produk yang lain, perusahaan berupaya membangun loyalitas
pelanggan. Sering kali loyalitas semacam itu diterjemahkan menjadi
kemampuan perusahaan untuk mengenakan harga premium atas produk-
produknya.

III. Fokus
Strategi yang fokus, baik didasarkan pada biaya rendah atau
diferensiasi, berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar
tertentu. Segmen yang kemungkinan besar dipilih adalah segmen yang
diabaikan oleh daya tarik pemasaran pada pasar-pasar yang mudah
 diakses. Untuk konsumen tertentu, atau untuk konsumen dengan
penggunaan yang umum akan produk tersebut. Perusahaan yang
menerapkan strategi fokus akan bersedia melayani wilayah-wilayah
geografis yang terisolasi; untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
masalah pendanaan, persediaan, atau pelayanan khusus; atau mengubah
produknya untuk memenuhi permintaan yang agak unik dari konsumen
kelas kecil hingga menengah. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan
strategi fokus memperoleh laba dari ketersediaannya untuk melayani
segmen pelanggan yang biasanya diabaikan atau dipandang sebelah mata.

C. Disiplin Nilai
I. Keunggulan Operasional
Keunggulan operasional merupakan pendekatan strategis khusus
terhadap produksi dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan yang
memilih strategi ini berupaya menjadi pemimpin di industrinya dalam hal
harga dan kenyamanan dengan cara memfokuskan diri pada operasi yang
ramping dan efisien. Perusahaan yang menerapkan keunggulan
operasional berupaya meminimalkan biaya dengan mengurangi overhead,
mengeliminasi tahap-tahap produksi perantara, mengurangi biaya
transaksi, dan mengoptimalkan proses bisnis lintas batas fungsional dan
organisasionalnya. Fokusnya adalah pada pengiriman produk atau jasa
kepada pelanggan dengan harga yang kompetitif dan ketidaknyamanan
yang minimal.
Perusahaan-perusahaan yang menetapkan strategi keunggulan
operasional pada umumnya merestrukturisasi proses pengirimannya
untuk berfokus pada efisiensi dan keandalan, serta menggunakan sistem
teknologi mutakhir yang menekankan pada integrasi dan transaksi biaya.

II. Kedekatan Dengan Pelanggan

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi kedekatan
dengan pelanggan secara terus-menerus menyesuaikan dan membentuk
produk dan jasa agar sesuai dengan tuntutan pelanggan yang semakin
 tinggi. Perusahaan-perusahaan yang unggul dalam hal kedekatan dengan
pelanggan menggabungkan pengetahuan konsumen yang rinci dengan
fleksibilitas operasional. Perusahaan-perusahaan tersebut merespon
dengan cepat terhadap hampir semua permintaan, dari mengubah produk
agar memenuhi permintaan khusus sampai menciptakan loyalitas
pelanggan.
Perusahaan yang terlibat dalam kedekatan dengan pelanggan
memahami perbedaan antara profitabilitas dari suatu transaksi tunggal
dan profitabilitas dari hubungan jangka panjang dengan satu pelanggan.
Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini menyadari bahwa tidak
setiap pelanggan menghasilkan laba yang sama.

III. Keunggulan Produk

Terdapat tiga tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai
keunggulan produk yang menghasilkan aliran produk dan jasa mutakhir
yang tetap. Tantangan pertama adalah kreativitas, yaitu mengenali dan
menggunakan gagasan yang biasanya berasal dari luar perusahaan.
Kedua, perusahaan inovatif harus mengomersialisasikan gagasan dengan
cepat. Dengan demikian, bisnis dan proses manajemennya perlu
direkayasa agar emeiliki kecepatan. Terakhir, perusahaan yang
menggunakan disiplin ini lebih memilih untuk mengeluarkan
perbaikannya sendiri daripada menunggu pesaing untuk memasuki pasar.
Konsekuensinya, para pemimpin produk tidak berhenti untuk
menyelamati dirinya sendiri, melainkan perusahaan-perusahaan tersebut
berfokus pada perbaikan yang berkesinambungan.
Kekuatan dari pemimpin produk terletak pada reaksinya terhadap
situasi yang terjadi pada saat itu. Waktu reaksi yang lebih cepat menjadi
keunggulan dalam menghadapi hal-hal yang tidak diketahui.

D. Strategi Utama
Strategi utama sering kali juga disebut strategi induk atau strategi
bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi
 ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang
diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Tujuan dari
bagian ini ada dua: (1) menjabarkan, menjelaskan, dan membahas 15 strategi
utama yang harus dipertimbangkan oleh manager strategis dan (2)
menyajikan pendekatan-pendekatan guna memilih strategi utama yang
optimal dari berbagai alternatif yang tersedia.

I. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang
mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan
dari suatu produk, di suatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan.
Alasan utama dari pendekatan ini, yang sering kali disebut penestrasi
pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara
seksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena
kompetitif yang terbatas.
Dasar Pemikiran Kerja yang Superior
Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan
perilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi
merupakan karakteristik-karakteristik dari strategi pertumbuhan
terkonsentrasi. Kemampuan semacam itu merupakan penentu
keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting dibandingkan dengan
kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut.
Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi
Terdapat kondisi-kondisi tertentu yang menguntungkan bagi strategi
pertumbuhan terkonsentrasi, yaitu:
a. Kondisi di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap
kemajuan teknologi
b. Kondisi ketika target pasar perusahaan belum jenuh
c. Kondisi ketika pasar produk perusahaan cukup berbeda sehingga
menghambat pesaing di pasar-pasar produk yang berdekatan yang
coba untuk menginvasi segmen perusahaan.
 d. Kondisi ketika harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat
stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan.
e. Adanya dukungan dari pasar yang stabil.
f. Perusahaan menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi
atau saluran distribusi yang efisien.
g. Para generalis menggunakan daya tarik universal
Risiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi
Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki
risiko yang lebih rendah. Tetapi, pada lingkungan yang berubah, suatu
perusahaan menghadapi risiko yang tinggi. Risiko terbesar adalah bahwa
dengan melakukan konsentrasi pada pasar produk tunggal membuat
perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam segmen itu.
Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pilihan yang
Paling Mungkin
Strategi umum dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan
dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat
mencoba menangkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikkan
tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing,
atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini
mengarah pada yang lebih spesifik, di mana beberapa diantaranya
disajikan pada tabel2 yang terdapat pada halaman terlampir.

II. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar terdiri atas memasarkan produk-produk
yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan memodifikasi yang
bersifat kosmetik, kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang
terkait. Beberapa pendekatan pengembangan pasar yang spesifik dapat
dilihat pada tabel2 yang ada pada halaman terlampir.
Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk
mempraktikkan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan
mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat
ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, psikografis,
 atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, daya tarik
promosi, dan distribusi digunakan untuk memulai pendekatan ini.

III. Pengembangan Produk

Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial
terhadap produk yang ada pada saat ini atau penciptaan produk yang baru
namun masih terkait yang dapat dipasarkan pada pelanggan saat ini
melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi ini sering kali
digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat
ini maupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang
menguntungkan.

IV. Inovasi
Inovasi digunakan sebagai strategi utama untuk meraih margin
premium berkaitan dengan penciptaan dan penerimaan pelanggan atas
produk atau jasa baru. Alasan utama yang mendasari strategi utama
inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga
membuat produk yang sudah ada usang.

V. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal ialah strategi jangka panjang perusahaan
didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih suatu
perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai
produksi pemasaran. Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan
membuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses ke pasar-pasar
baru.

VI. Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal ialah strategi jangka panjang suatu perusahaan
dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya
(seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan
merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi).
 Sebagai ilustrasi, jika suatu produsen kemeja mengakuisisi produsen
tekstil dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis
kepemilikannya, strategi ini disebut integrasi vertikal.

VII. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis
yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi,
pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini, bisnis-bisnis baru yang
terpilih memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis-bisnis
yang dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini. Diversifikasi konsentris
yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan
kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap
risiko.

VIII. Diversifikasi Koglomerasi

Kadang kala, suatu perusahaan, terutama yang sangat besar,
berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut
merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi
utama ini pada umumnya dikenal sebagai diversifikasi koglomerasi.
Alasan utama, dan sering kali satu-satunya alasan, dari perusahaan yang
mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut.

IX. Putar Haluan

Putar haluan merupakan strategi utama berupa pengurangan biaya
dan pengurangan aset oleh suatu perusahaan untuk bertahan hidup dan
pulih dari penurunan laba. Upaya ini umumnya dimulai melalui salah
satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau
secara bersamaan:
a. Pengurangan biaya. Contoh-contohnya mencakup pengurangan
tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli
peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas
promosi yang rinci, dan lain-lain.
 b. Pengurangan aset. Contoh-contohnya mencakup menjual tanah,
bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar
perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti pesawat
perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

X. Divestasi
Strategi divestasi melibatkan penjualan perusahaan atau suatu
komponen utama dalam perusahaan. Divestasi dilakukan dengan alasan
terdapat ketidaksesuaian parsial antara perusahaan yang diakuisisi
dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak
dapat diintegrasikan ke dalam aktivitas utama perusahaan dan, dengan
demikian, harus dilepas. Kebutuhan keuangan korporasi juga merupakan
dilakukannya divestasi. Sering kali arus kas dan stabilitas keuangan
korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan
nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa
keseimbangan antara kepemilikan saham dengan risiko jangka panjang
atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan
biaya modal.

XI. Likuidasi
Ketika likuidasi merupakan strategi utama, perusahaan tersebut
biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual
seacara keseluruhan, tetapi hanya seharga nilai aset berwujudnya dan
bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.

XII. Kepailitan
Kepailitan keadaan di mana suatu perusahaan tidak dapat
melunasi utang-utangnya yang telah jatuh tempo, atau memiliki lebih
banyak utang dibandingkan aset.
XIII. Usaha Patungan
Usaha patungan (joint venture) yaitu strategi utama di mana
perusahaan-perusahaan menciptakan suatu bisnis yang dimiliki bersama
dan beroperasi untuk kepentingan bersama. Perjanjian kerjasama ini
menyediakan dana yang dibutuhkan untuk memasang jaringan pipa
maupun kapasitas pemrosesan dan pemasaran yang diperlukan untuk
menangani arus minyak tersebut secara menguntungkan. Usaha patungan
ini membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung
bersama. Di pihak lain, usaha ini sering kali membatasi pengendalian dan
potensi laba dari masing-masing rekanan.

XIV. Aliansi Strategis

Aliansi strategis merupakan persekutuan yang berlangsung
selama periode tertentu di mana para sekutu menyumbangkan
keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerja sama.
Aliansi strategis juga dapat disebut dengan perjanjian lisensi. Lisensi
melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang
pemilik lisensi kepada pembeli lisensi di negara asing. Kebanyakan dari
transfer ini berupa hak paten, merek dagang, atau pengetahuan teknis
yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu
dengan imbalan royalti.
Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi
strategis yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh
keuntungan kompetitif.

XV. Konsorium, Keiretsu, dan Chaebol

Konsorium didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling
terkait antara perusahan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang,
konsorium semacam ini dinamakan Keiretsu, dan di Korea Selatan
dinamakan Chaebol. Keiretsu dirancang untuk menggunakan koordinasi
industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui
pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi. Sedangkan Chaebol
 biasanya didanai oleh kelompok-kelompok bank pemerintah dan
sebagian besar dikelola oleh manajer profesional yang dilatih dalam
waktu yang singkat oleh perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi
untuk melakukan pekerjaan tersebut.

E. Pemilihan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama

Ketika para perencana strategis mempelajari peluang mereka, mereka
berusaha untuk menentukan mana yang paling mungkin mencapai beragam
tujuan jangka panjang. Hampir secara simultan, mereka mencoba untuk
meramalkan apakah strategi utama yang tersedia dapat memanfaatkan
peluang yang dipilih sehingga tujuan sementara dapat dicapai.

F. Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi

Pemilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan
keputusan yang lebih bersifat simultan daripada berurutan. Meskipun adalah
benar bahwa tujuan dibutuhkan untuk mencegah agar arah dan kemajuan
perusahaan tidak ditentukan oleh kekuatan acak, adalah juga benar bahwa
tujuan hanya dapat dicapai jika strategi diterapkan. Faktanya, tujuan jangka
panjang dan strategi utama saling bergantung sedemikian rupa sehingga
beberapa konsultan bisnis tidak memisahkan keduanya.
Apakah penting bahwa keputusan strategis dibuat untuk mencapai
tujuan atau untuk memenuhi batasan? Tidak, karena batasan itu sendiri
merupakan tujuan. Batasan dari peningkatan kapasitas merupakan suatu
keinginan (tujuan), bukan kepastian. Demikian pula halnya, batasan dari
peningkatan tenaga penjual tidak memastikan bahwa peningkatan tersebut
akan tercapai, dengan adanya faktor-faktor seperti prioritas lain yang dimiliki
perusahaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan kinerja laba perusahaan tersebut.
Daftar Pustaka

Pearce II, J.A., dan Robinson Jr, R.B. 2007. Manajemen Strategik, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, terjemahan, Bahtiar, Y., dan Christine, edisi
100, Penerbit Salemba Empat, Jakarta