P. 1
KEPEMIMPINAN VISIONER

KEPEMIMPINAN VISIONER

|Views: 2,616|Likes:
Published by Sinto Sakin

More info:

Published by: Sinto Sakin on Oct 22, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/27/2012

pdf

text

original

KEPEMIMPINAN VISIONER

Abstrak

lemlmplo vooo memlllkl keoesltooţ kecepotoo setto mompo betoJoptosl Jolom membowo
jolooovo otooolsosl memlllkl petoo vooo peotloo Jolom meooboJopl kooJlsl otooolsosl vooo seoootloso
meoooloml petobobooŦ 5ebobţ flekslbllltos otooolsosl poJo Josotovo metopokoo kotvo otoooŴotooo
vooo mompo bettloJok ptooktlfţ kteotlfţ loovotlf Joo ooo kooveoslooolŦ ltlboJlŴptlboJl sepettl lollob
vooo Jlbotobkoo seboool pemlmplo otooolsosl soot lolŦ 5eotooo pemlmplo oJolob lospltotot petoboboo
Joo vlslooetţ volto memlllkl vlsl vooo jelos ke otob mooo otooolsosl okoo Jl bowoŦ


Perubahan vang tak Terhindarkan
@etto locoooltoţ demlklan Alvln 1offler meluklskan mllenlum keLlaa sebaaal daerah vana Lak
dlkenal vana merupakan benLanaan masa depan vana Lak LerpeLakanŦ ÞerspekLlf newLonlan menaenal
perubahan vana llnler dan dapaL dlramalkan Lelah usanaţ dlaanLlkan Leorl kekacauan (cboos tbeotv)Ŧ
MenuruL Leorl lnl kehldupan merupakan perLemuan dl mana saLu perlsLlwa dapaL menaubah perlsLlwaŴ
perlsLlwa laln secara Lak Lerduaaţ bahkan dapaL menahancurkanŦ Þerubahan Ler[adl secara Lldak llnlerţ
dlskonLlnu dan Lak dapaL dlramalkanŦ kehldupan bukanlah ranakalan perlsLlwa vana sallna LerkalL dan
susulŴmenvusulŦ
Ce[olak perubahan vana berlanasuna secara cepaL menaaklbaLkan kesemenLaraan men[adl slfaL
haklkl darl kealaLan usaha dl masa depanŦ kealaLan blsnls menahadapl berbaaal kondlsl paradokslal vana
penuh keLldakpasLlanŦ CraanlsaslŴoraanlsasl dan perusahaanŴperusahaan dl seluruh dunla dlronarona
oleh fakLorŴfakLor eksLernal vana memaksa mereka unLuk berubah secara drasLlsŦ ualam bukunva ť ƍ@be
New kolesť now to 5occeeJ lo @oJovƌs lostŴcotpotote wotlJƍţ !ohn ÞŦ koLLer (1ommv Sud[arwadlţ 2003)
menvebuL empaL penvebab uLama vana memaksa oraanlsasl unLuk berubahŦ keempaL fakLor LersebuL
adalahť perubahan Leknoloalţ lnLearasl ekonoml lnLernaslonalţ ke[enuhan pasar dl neaaraŴneaara ma[u
serLa [aLuhnva rezlm komunls dan soslallsŦ
lnlslaLlf unLuk melakukan perubahan denaan berbaaal upava slsLemaLlkţ banvak dllakukan
perusahaanŦ Pasll darl upavaŴupava lnl banvak vana berhasllţ namun banvak pula vana aaaalŦ Ada
delapan kesalahan vana serlna dllakukan vana menvebabkan perusahaan menaalaml keaaaalan dalam
melakukan perubahan besar vana dlharapkanŦ PalŴhal LersebuL menuruL !ohn ÞŦ koLLer (1996) dalam
bukunva ť ƍleoJloo cboooeƍ adalah ť
1Ŧ Memblarkan rasa puas dlrl vana berleblhanŦ Þerusahaan memblarkan para karvawan berada
dalam zona nvaman Lerus menerusŦ
2Ŧ Caaal membenLuk Llm penaarah perubahan vana kuaLŦ Þerubahan dldeleaaslkan Lerlalu [auhŦ
3Ŧ Menaanaaap remeh kekuaLan suaLu vlslŦ Þerusahaan Lldak percava kekuaLan suaLu vlslţ sehlnaaa
Lldak cukup meluanakan wakLu unLuk membuaL vlsl vana [elasŦ vlsl hanva dlanaaap sekedar
suaLu pernvaLaanŦ Sekedar formallLasŦ
4Ŧ vlsl Lldak dlkomunlkaslkan denaan balkŦ
3Ŧ Memblarkan rlnLanaan vana menahadana pencapalan vlslŦ SLrukLur oraanlsaslţ uralan [abaLanţ
slsLem penllalan presLasl serLa mekanlsme kenalkan aa[l dan bonus serlnakall men[adl hablLaL
vana buruk unLuk hldupnva vlsl vana baruŦ
6Ŧ Caaal mendapaLkan kemenanaan [anaka pendekŦ Þerubahan vana mendasar memerlukan wakLu
vana pan[anaŦ ualam men[alanlnva perlu dlbuaL sasaranŴsasaran anLara vana memunaklnkan
para karvawan merasa mencapal suaLu keberhasllan dan berhak meravakannva sebaaal
kemenanaanŦ 1anpa kemenanaan [anaka pendekţ para karvawan akan frusLasl dan aaaal
mencapal perubahan besarŦ
7Ŧ 1erlalu cepaL menvaLakan kemenanaan akhlrŦ SuaLu perubahan vana Lelah dlcapal umumnva
maslh labllŦ Mudah sekall unLuk kemball ke keadaan semulaŦ !lka kemenanaan akhlr dlnvaLakan
Lerlalu dlnl dan hasll perubahan Lldak dl[aaa denaan balkţ kemballnva perubahan vana Lelah
Ler[adl ke kondlsl semula sanaaL munakln Ler[adlŦ
8Ŧ Caaal membakukan perubahan ke dalam budava perusahaanŦ 8udava perusahaan dlvaklnl
sebaaal kumpulan perllakuŴperllaku vana dlLun[ukkan oleh para karvawan dalam kealaLan
seharlŴharlŦ !lka perubahan Lldak dapaL dlabadlkan ke dalam perllaku karvawan dalam kealaLan
seharlŴharlţ maka lambaL laun perubahan vana Lelah dlcapal akan memudarŦ

Pentingva Jisi
vlsl dapaL dlarLlkan sebaaal seaala sesuaLu vana lnaln dlcapal secara ldeal darl seluruh akLlvlLasŦ
vlsl [uaa dapaL dlarLlkan sebaaal aambaran menLal LenLana sesuaLu vana lnaln dlcapal dl masa depanŦ
vlsl adalah clLaŴclLaŦ vlsl adalah wawasan ke dapan vana lnaln dlcapal dalam kurun wakLu LerLenLuŦ vlsl
berslfaL kearlfan lnLulLlf vana menvenLuh haLl dan menaaerakkan [lwa unLuk berbuaLŦ (1apŦ MÞ8 8l
noŦvll/MÞ8/2001 Lanaaal 9 november 2001)
1anpa vlsl vana [elas oraanlsasl akan ber[alan Lanpa arahţ
berpuLarŴpuLar Lldak menu[u sasaran dan akhlrnva punahŦ ÞeLer Senae (Saeful Mlllahţ 2003) melalul
karva Lerkenalnvaţ ƍ@be lltb ulsclplloeƍ (1997) melonLarkan aaaasannva bahwa sebuah oraanlsasl hanva
akan mampu beradapLasl denaan perubahan apablla la mampu men[adlkan dlrlnva Lampll sebaaal
sebuah oraanlsasl pemela[aranţ leotoloo otooolzotlooţ vaknl sebuah oraanlsasl vana dlbanaun oleh
oranaŴorana vana secara LerusŴmenerus mau memperluas kapaslLas dlrlnva dalam ranaka mencapal
Lu[uan bersama vana Lelah dlLeLapkanŦ
Salah saLu dlslplln vana harus dllakukan dalam ranakan leotoloo otooolzotloo unakap Senae
adalah membanaun vlsl bersamaţ sboteJ vlslooţ vaknl harapan bersama LenLana masa depan vana lnaln
dlcapal oraanlsaslŦ Sebuah vlsl benarŴbenar merupakan vlsl bersama apablla seLlap orana memlllkl
aambaran vana sama dan seLlap orana merasa memlllkl komlLmen unLuk mencapalnvaŦ
vlsl merupakan sebuah dava aLau kekuaLan unLuk melakukan perubahanţ vana mendorona
Ler[adlnva proses ledakan kreaLlflLas vana dahsvaL melalul lnLearasl maupun slneral berbaaal keahllan
darl oranaŴorana vana ada dalam oraanlsasl LersebuLŦ 8ahkan dlkaLakan (Arlbowo Þrl[osaksono dan 8ov
Sembelţ 2002) bahwa ƍootbloo motlvotes cboooe mote powetfollv tboo o cleot vlslooŦƍ vlsl vana [elas
dapaL secara dahsvaL mendorona Ler[adlnva perubahan dalam oraanlsaslŦ vlsl lnllah vana mendorona
sebuah oraanlsasl unLuk senanLlasa Lumbuh dan bela[arţ serLa berkembana dalam memperLahankan
survlvalnva sehlnaaa blsa berLahan sampal beberapa aeneraslŦ vlsl LersebuL dapaL menalkaL seluruh
anaaoLanvaţ [uaa mampu men[adl sumber lnsplrasl dalam men[alankan Luaas merekaŦ Cleh karena lLuţ
vlsl bersama [uaa berfunasl membanaklLkan dan menaarahkanŦ Men[alankan vlsl secara benar akan
memberlkan dampak vana mencerahkan oraanlsasl (Arvan Þradlansvahţ hLLpť//wwwŦdunamlsŦcoŦld)ţ
karenať
1. Visi memberikan sense of direction yang amat diperlukan untuk menghadapi krisis dan
berbagai perubahan.
2. Visi memberikan Iokus. Fokus merupakan Iaktor kunci daya saing perusahaan untuk
meniadi nomor satu di pasar. Karena Iocus mengarahkan kita tetap pada bidang keahlian
yang kita miliki..
3. Visi memberikan identitas kepada seluruh anggota organisasi. Ini baru teriadi bila setiap
individu meneriemahkan visi tersebut meniadi visi dan nilai pribadi mereka.
4. Visi memberikan makna bagi orang yang terlibat di dalamnya. Orang akan meniadi lebih
bergairah dan menghayati pekeriaan yang bertuiuan ielas.

Burt Nanus (1992) menegaskan visi yang baik akan memberikan dampak terhadap
organisasi karena:
Ŧ @be tlobt vlsloo otttocts commltmeot ooJ eoetolzes people
2Ŧ @be tlobt vlsloo cteotes meooloo lo wotkets´ llves
JŦ @be tlobt vlsloo estobllsbes o stooJotJ of excelleoce
4Ŧ @be tlobt vlsloo btlJoes tbe pteseot ooJ tbe fotote

Visi bukan merupakan sekadar rumusan kata-kata indah yang puitis dan enak didengar.
Visi iuga bukan sekadar hasil olah pengetahuan (knowledge management), meski ia mencakup
hal itu. Visi tidak mungkin diperoleh dari pelatihan (training) sebab pada hakikatnya visi bukan
keterampilan. Visi harus berangkat dari hati (heart, perenungan, dan proses pembelaiaran), yang
kemudian diberi "bingkai" oleh akal budi (ratio, pengetahuan), dan kemudian direalisasikan
lewat tindakan nyata (will, keterampilan) demikian ungkap Andrias HareIa. Oleh karena itu Burt
Nanus (1992) menyarankan agar visi organisasi memenuhi kriteria sebagai berikut:

1Ŧ kepanLasan %opptoptloteoess)Ŧ vlsl oraanlsasl harus cocok denaan ƍse[arahţ budava dan nllalŦƍ
SuaLu vlsl harus memperLlmbanakan masa lalu dan kondlsl saaL lnl suaLu oraanlsaslţ dan pada
wakLu vana bersamaanţ men[adl sesuaLu vana reallsLls dan panLas unLuk masa depan
oraanlsaslŦ
2Ŧ ldeallsLls %lJeollstlc)Ŧ SuaLu vlsl harus menvampalkan sesuaLu vana penuh harapan dan poslLlfŦ
SuaLu vlsl harus membedakan anLara voloeŴloteot dan mencermlnkan ƍaaaasan LlnaalŦƍ SuaLu
vlsl merupakan sesuaLu vana produkLlf dan penLlnaţ baranakall bahkanţ sesuaLu vana adalah
sanaaL penLlna aLau revoluslonerŦ
3Ŧ 1erpercava dan penuh arLl (potposefol Joo cteJlble)Ŧ SuaLu vlsl harus pula men[adl sesuaLu vana
penuh arLl aLau memusaL pada keberhasllan beberapa Lu[uan vana masuk akalŦ vlsl harus berslh
dan memberl para penalkuL dan offecteJ otbets suaLu arah vana penuh arLlŦ Apakah vlsl dan alur
ke perwu[udannva merupakan sesuaLu vana sah? Apakah vlsl memberlkan fokus benar dan
menawarkan suaLu masa depan vana leblh balk?
4Ŧ MendaLanakan llham %lospltotloool)Ŧ SuaLu vlsl harus memoLlvasl oranaŴorana unLuk percava
dan beraabuna men[adl baalan darl kelompok vana mewu[udkan masa depan vana leblh balk
(tbe mokloo of o bettet tomottow)Ŧ vlsl adalah suaLu ƍpendoronaƍ oraanlsasl vana baru harus
memberlkan lnsplrasl Lerhadap lndlvldu dan mendorona mereka unLuk LerlkaL secara penuhŦ
CranaŴorana harus dlberl doronaan dan kelnalnan auna mewu[udkan vlslŦ
3Ŧ uapaL dlmenaerLl %ooJetstooJoble)Ŧ Apakah vlsl [elas dan dapaL dlmenaerLl? !lka vlsl LersebuL
rancu Lerlalu sukar unLuk dlpahamlţ vlsl LersebuL merupakan suaLu vana hllana dalam
pemaknaan awal dan dapaL menaanLarkan oraanlsasl pada keaaaalanŦ Þara pemlmpln harus
beker[a kearas unLuk menakomunlkaslkan suaLu vlsl vana Lldak sa[a blsa dlralh oleh dlrlnvaţ
namun [uaa dapaL dlralh oleh vana lalnnvaŦ Seorana pemlmpln harus menaeLahul seLlap aspek
vana berhubunaan denaan vlslţ dan mampu unLuk menvampalkan hal LersebuL ke vana lalnnvaŦ
6Ŧ Dnlk %oolooe)Ŧ 1lap oraanlsasl berbeda dalam beberapa benLuk aLau cara menaaLur kealaLan
blsnlsŦ SuaLu oraanlsasl baaalmanapun [uaa memlllkl penaecuallan dalam se[arahnva ţ Lradlslţ
akLlvlLasţ dan lalnŴlalnŦ SuaLu vlsl Lldak dapaL menaelak unLuk mencermlnkan keunlkanŴkeunlkan
lnlŦ
7Ŧ Amblslus %ombltloos)Ŧ vlsl merupakan pandanaan vana Lerlalu Llnaal aLau [auhţ dan sanaaL
beranlţ dan serlna [uaa berlawanan denaan hal vana berlaku alamlahŦ Mereka memerlukan
keberanlan dan keLabahanŦ Serlna mereka membuLuhkan ƍpenaorbanan dan lnvesLasl
emoslonalŦƍ

Hasil studi Andrias HareIa (http://www.pembelaiar.com) seiauh ini menuniukkan 17
kemungkinan bila organisasi tidak dapat mewuiudkan visinya, yaitu:
1. Visi itu tidak cukup ielas;
2. Visi itu tidak cukup dikomunikasikan;
3. Visi itu tidak cukup menarik perhatian;
4. Visi itu tidak sesuai dengan harapan dan keinginan banyak orang;
5. Visi itu tidak cukup sederhana untuk dapat diingat;
6. Visi itu tidak cukup ambisius,
7. Visi itu tidak cukup memotivasi;
8. Visi itu tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut sebagian besar orang;
9. Visi itu tidak menginspirasikan antusiasme;
10. Visi itu, kalau tercapai, tidak memberikan rasa bangga;
11. Visi itu tidak mampu memberi makna dalam kaitannya dengan kehidupan sehari-hari;
12. Visi itu tidak mereIleksikan keunikan;
13. Visi itu tidak diyakini dapat dicapai;
14. Visi itu membuat orang bersedia berkorban;
15. Visi itu tidak "bernapas" atau tidak "hidup";
16. Visi itu tidak dirumuskan secara positiI; dan
17. Visi itu tidak dipelihara baik-baik oleh penggagasnya.


Agar visi organisasi yang dirumuskan dapat diwuiudkan Paulus Wirutomo (2003),
memberikan beberapa rambu-rambu yang dapat diiadikan pedoman, yaitu:
1Ŧ Þela[arl oraanlsasl (aLau masvarakaL) klLa dan oraanlsasl (masvarakaL) laln serLa llnakunaannva
(LanLanaan)
2Ŧ lkuLkan plhak laln (stokebolJets)
3Ŧ Cunakan akal sehaLţ [anaan asal menlru oraanlsasl lalnŦ
4Ŧ uapaLkan masukan darl plhak bawahan
3Ŧ Paraal halŴhal vana sudah ada sebelumnvaŦ


Pemimpin Jisioner
kepemlmplnan vlslonerţ adalah pola kepemlmplnan vana dlLu[ukan unLuk memberl arLl pada
ker[a dan usaha vana perlu dllakukan bersamaŴsama oleh para anaaoLa perusahaan denaan cara
memberl arahan dan makna pada ker[a dan usaha vana dllakukan berdasarkan vlsl vana [elas (ulana
karLaneaaraţ 2003)Ŧ

ompetensi Pemimpin Jisioner
Kepemimpinan Visioner memerlukan kompetensi tertentu. Pemimipin visioner
setidaknya harus memiliki empat kompetensi kunci sebagaimana dikemukakan oleh Burt Nanus
(1992), yaitu:
1Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl kemampuan unLuk berkomunlkasl secara efekLlf denaan
mana[er dan karvawan lalnnva dalam oraanlsaslŦ Pal lnl membuLuhkan pemlmpln unLuk
menahasllkan ºoolJooceţ eocootooemeotţ ooJ motlvotlooŦ"
2Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memahaml llnakunaan luar dan memlllkl kemampuan bereaksl
secara LepaL aLas seaala ancaman dan peluanaŦ lnl Lermasukţ vana plalna penLlnaţ dapaL ƍtelote
sklllfollvƍ denaan oranaŴorana kuncl dl luar oraanlsaslţ namun memalnkan peran penLlna Lerhadap
oraanlsasl (lnvesLorţ dan pelanaaan)Ŧ
3Ŧ Seorana pemlmpln harus memeaana peran penLlna dalam membenLuk dan mempenaaruhl prakLek
oraanlsaslţ prosedurţ produk dan [asaŦ Seorana pemlmpln dalam hal lnl harus LerllbaL dalam
oraanlsasl unLuk menahasllkan dan memperLahankan kesempurnaan pelavananţ se[alan denaan
memperslapkan dan memandu [alan oraanlsasl ke masa depan %soccessfollv ocbleveJ vlsloo)Ŧ
4Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl aLau menaembanakan ƍcetokƍ unLuk menaanLlslpasl
masa depanŦ cetok lnl merupakan ssebuah benLuk lma[lnaLlfţ vana berdasarkan aLas kemampuan
daLa unLuk menaakses kebuLuhan masa depan konsumenţ Leknoloalţ dan laln sebaaalnvaŦ lnl
Lermasuk kemampuan unLuk menaaLur sumber dava oraanlsasl auna memperlapkan dlrl
menahadapl kemunculan kebuLuhan dan perubahan lnlŦ

Barbara Brown mengajukan 10 kompetensi yang harus dimiliki oleh pemimpin visioner. yaitu:
1. Jisualizing. Pemimpin visioner mempunyai gambaran yang ielas tentang apa yang hendak
dicapai dan mempunyai gambaran yang ielas kapan hal itu akan dapat dicapai.
2. uturistic Thinking. Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan di mana posisi bisnis pada
saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana posisi yang diinginkan pada masa yang akan
datang.
3. $howing oresight. Pemimpin visioner adalah perencana yang dapat memperkirakan masa
depan. Dalam membuat rencana tidak hanya mempertimbangkan apa yang ingin dilakukan,
tetapi mempertimbangkan teknologi, prosedur, organisasi dan Iaktor lain yang mungkin
dapat mempengaruhi rencana.
4. Proactive Planning. Pemimpin visioner menetapkan sasaran dan strategi yang spesiIik untuk
mencapai sasaran tersebut. Pemimpin visioner mampu mengantisipasi atau
mempertimbangkan rintangan potensial dan mengembangkan rencana darurat untuk
menanggulangi rintangan itu
5. reative Thinking. Dalam menghadapi tantangan pemimpin visioner berusaha mencari
alternatiI ialan keluar yang baru dengan memperhatikan isu, peluang dan masalah. Pemimpin
visioner akan berkata f it aint broke. BREA T'`.
6. Taking Risks. Pemimpin visioner berani mengambil resiko, dan menganggap kegagalan
sebagai peluang bukan kemunduran.
7. Process alignment. Pemimpin visioner mengetahui bagaimana cara menghubungkan sasaran
dirinya dengan sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera menselaraskan tugas dan pekeriaan
setiap departemen pada seluruh organisasi.
8. oalition building. Pemimpin visioner menyadari bahwa dalam rangka mencapai sasara
dirinya, dia harus menciptakan hubungan yang harmonis baik ke dalam maupun ke luar
organisasi. Dia aktiI mencari peluang untuk bekeriasama dengan berbagai macam individu,
departemen dan golongan tertentu.
9. ontinuous Learning. Pemimpin visioner harus mampu dengan teratur mengambil bagian
dalam pelatihan dan berbagai ienis pengembanganlainnya, baik di dalam maupun di luar
organisasi. Pemimpin visioner mampu menguii setiap interaksi, negatiI atau positiI, sehingga
mampu mempelaiari situasi. Pemimpin visioner mampu mengeiar peluang untuk
bekeriasama dan mengambil bagian dalam proyek yang dapat memperluas pengetahuan,
memberikan tantangan berpikir dan mengembangkan imaiinasi.
10. Embracing hange. Pemimpin visioner mengetahui bahwa perubahan adalah suatu bagian
yang penting bagi pertumbuhan dan pengembangan. Ketika ditemukan perubahan yang tidak
diinginkan atau tidak diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktiI menyelidiki ialan yang
dapat memberikan manIaat pada perubahan tersebut.

Peran Pemimpin Jisioner
Burt Nanus (1992), mengungkapkan ada empat peran yang harus dimainkan oleh
pemimpin visioner dalam melaksanakan kepemimpinannya, yaitu:
1Ŧ Þeran penenLu arah (Jltectloo settet)Ŧ Þeran lnl merupakan peran dl mana seorana pemlmpln
menva[lkan suaLu vlslţ mevaklnkan aambaran aLau LaraeL unLuk suaLu oraanlsaslţ auna dlralh
pada masa depanţ dan mellbaLkan oranaŴorana darl ƍoetŴooŦƍ Pal lnl baal para ahll dalam sLudl
dan prakLek kepemlmplnan merupakan esensl darl kepemlmplnanŦ Sebaaal penenLu arahţ
seorana pemlmpln menvampalkan vlslţ menakomunlkaslkannvaţ memoLlvasl peker[a dan rekanţ
serLa mevaklnkan orana bahwa apa vana dllakukan merupakan hal vana benarţ dan mendukuna
parLlslpasl pada seluruh LlnakaL dan pada seluruh Lahap usaha menu[u masa depanŦ
2Ŧ Aaen perubahan %ooeot of cboooe)Ŧ Aaen perubahan merupakan peran penLlna kedua darl
seorana pemlmpln vlslonerŦ ualam konLeks perubahanţ llnakunaan eksLernal adalah pusaLŦ
Lkonomlţ soslalţ Leknoloalţ dan perubahan pollLls Ler[adl secara LerusŴmenerusţ beberapa
berlanasuna secara dramaLls dan vana lalnnva berlanasuna denaan perlahanŦ 1enLu sa[aţ
kebuLuhan pelanaaan dan plllhan berubah sebaaalmana halnva perubahan kelnalnan para
stokebolJetsŦ Þara pemlmpln vana efekLlf harus secara konsLan menvesualkan Lerhadap
perubahan lnl dan berplklr ke depan LenLana perubahan poLenslal dan vana dapaL dlrubahŦ Pal
lnl men[amln bahwa pemlmpln dlsedlakan unLuk seluruh slLuasl aLau perlsLlwaŴperlsLlwa vana
dapaL menaancam kesuksesan oraanlsasl saaL lnlţ dan vana pallna penLlna masa depanŦ
Akhlrnvaţ flekslblllLas dan reslko vana dlhlLuna penaambllan adalah [uaa penLlna llnakunaan
vana berubahŦ
3Ŧ !uru blcara (spokespetsoo)Ŧ Memperoleh ƍpesanƍ ke luarţ dan [uaa berblcaraţ boleh dlkaLakan
merupakan suaLu baalan penLlna darl memlmplkan masa depan suaLu oraanlsaslŦ Seorana
pemlmpln efekLlf adalah [uaa seseorana vana menaeLahul dan menaharaal seaala benLuk
komunlkasl Lersedlaţ auna men[elaskan dan membanaun dukunaan unLuk suaLu vlsl masa
depanŦ Þemlmplnţ sebaaal [uru blcara unLuk vlslţ harus menakomunlkaslkan suaLu pesan vana
menalkaL semua orana aaar mellbaLkan dlrl dan menvenLuh vlsl oraanlsaslŴsecara lnLernal dan
secara eksLernalŦ vlsl vana dlsampalkan harus ƍbermanfaaLţ menarlkţ dan menumbulkan
keaalrahan LenLana masa depan oraanlsaslŦƍ
4Ŧ ÞelaLlh %coocb)Ŧ Þemlmpln vlsloner vana efekLlf harus men[adl pelaLlh vana balkŦ uenaan lnl
berarLl bahwa seorana pemlmpln harus menaaunakan ker[asama kelompok unLuk mencapal vlsl
vana dlnvaLakanŦ Seorana pemlmpln menaopLlmalkan kemampuan seluruh ƍpemalnƍ unLuk
beker[a samaţ menakoordlnlr akLlvlLas aLau usaha merekaţ ke arah ƍpencapalan kemenanaanţƍ
aLau menu[u pencapalan suaLu vlsl oraanlsaslŦ Þemlmplnţ sebaaal pelaLlhţ men[aaa peker[a
unLuk memusaLkan pada reallsasl vlsl denaan penaarahanţ memberl harapanţ dan membanaun
kepercavaan dl anLara pemaln vana penLlna baal oraanlsasl dan vlslnva unLuk masa depanŦ
ualam beberapa kasusţ hal LersebuL dapaL dlbanLah bahwa pemlmpln sebaaal pelaLlhţ leblh
LepaL unLuk dlLun[uk sebaaal ƍplovetŴcoocbŦƍ

epemimpinan Jisoner dalam Tindakan
kepemlmplnan vlsloner adalah suaLu konsep vana dapaL dluralkan Lerperlncl dan dlpahaml
melalul llLeraLur dan LeorlŦ namun arLl vana leblh besar darl kepemlmplnan adalah Llndakan nvaLaţ cara
beker[aţ dan seranakalan perlsLlwaŦ Þada baalan lnlţ kepemlmplnan vlsloner dapaL dlllhaL keranaka
peraerakanţ perubahanţ dan wakLuŦ !elasnvaţ Llndakan kepemlmplnan vlsloner berbeda darl tolkloo aLau
ooolvzloo hal LersebuLţ medla vana dlperaunakan dl slnl akan men[adl sesuaLu vana penLlna unLuk
dlLullsŦ Pal lnl men[adl penLlna baal para pembaca bahwa memadukan apa vana Ler[adl dalam kenvaLaan
denaan Leorl haruslah men[adl keharusanţ karena kepemlmplnan vlsloner Lldak dlnllal darl suduL
pendekaLan LeoreLls aLau ldeoloal semaLaŦ
Parper (2001) menvaLakan bahwa kepemlmplnan menahadapl suaLu era perubahan pesaL aLau
ƍocceletotlooƍ perubahanŦ karenanvaţ wakLu merupakan fakLor penLlna unLuk men[adlkan seorana
pemlmpln vlslonerŦ Cuna menahadapl perubahan pesaL lnl denaan balkţ pemlmpln harus memlllkl
seranakalan kompeLensl vana pokok seperLl kemampuan anLlslpaslţ kecepaLanţ oollltv dan persepslŦ
AnLlslpasl berarLl bahwa kepemlmplnan vlsloner harus secara pro akLlf menaamaLl llnakunaan
auna menemukan perubahan vana secara neaaLlf maupun poslLlf mempenaaruhl oraanlsaslŦ
Þemlmlmpln harus secara akLlf mendukuna peker[a unLuk berslap seLlap saaL menahadapl perubahan
pesaL llnakunaanţ dan unLuk memperLahankan pemlmpln dan para mana[er selalu menaruh perhaLlan
aLas hal LersebuLŦ Men[adl ºpetceptlveţ olmble dan looovotlve" dalam llnakunaan vana berubah pesaL
akan memberlkan manfaaL baal oraanlsaslŦ Sebaaal Lambahanţ prakLek menaaunakan skenarlo ´wbot lf´
menaunLunakan baal para pemlmplnŦ Secara ruLlnţ memperLlmbanakan dan mendlskuslkan
kemunaklnan seluruh skenarlo vana munakln dapaL Ler[adl pada masa depanţ men[aaa pemlmpln
vlsloner unLuk memfokuskan dan menvlapkan beraaam kemunaklnanŦ ÞenclpLaan rencanaŴrencana
daruraL dapaL berauna unLuk beberapa skenarloŦ
Parper (2001)ţ dan para penaarana buku laln LenLana kepemlmplnan dan mana[emen percava
bahwa speeJ merupakan fakLor penLlna unLuk memperLahankan poslsl kompeLlLlfţ merespon secara
kompeLlLlf Lerhadap kebuLuhan pelanaan dan menahemaL uanaŦ (CranL and Cnvawallţ 1993Ť Mckennaţ
1997Ť Le8oeufţ 1993Ť 8elnhardLţ 1997Ť Carnevaleţ 1990)Ŧ Þara ahll seLu[u bahwa perdaaanaan dan blsnls
pada harl lnl mencakup sekLor [asa [uaaŦ 8eraerak cepaL dalam merespon kebuLuhan konsumen dl
bldana [asaŦ Þemlmpln vlsloner mellhaL kecepaLan sebaaal sebuah kemampuan vana harus dlkuasal
auna memuaskan konsumen vana menalnalnkan pelavanan aLau pemenuhan kebuLuhan sekeLlkaŦ
Þelavanan vana cepaLţ bersahabaL dan eflslen merupakan conLoh darl apa vana dllnalnkan oleh
pelanaaan Lerhadap pelavanan pemerlnLahŦ 1eknoloal lnformaslţ pelavanan ooŴlloe melalul lnLerneL
merupakan prasvaraL baal pemerlnLah dalam membenLuk blobest ooolltv setvlceŦ Pal lnl menandakanţ
kecepaLan pelavanan membanLu pemerlnLah dalam meralh slmpaLl dan ker[a sama waraaŦ
kecerdlkan (oollltv) merupakan lsLllah laln vana secara perlahan berhubunaan denaan
kepemlmplnan vlslonerŦ 1he naLlonal 8aldrlae Þroaram mendeflnlslkan hal kecerdlkan ºo copocltv fot
toplJ cboooe ooJ flexlbllltvŦ" Parper (2001) menaaLakan bahwa ºoollltv ls tbe obllltv to toto oo o JlmeŦ"
kecerdlkan merupakan kemampuan seorana pemlmpln unLuk mellhaL ke depan dalam kalLan denaan
fakLor apa vana LerleLak dl depan baal sebuah oraanlsasl (petceptlveoess)Ŧ Pal lnl [uaa Lermasuk
kapaslLas unLuk memperslapkan dan [uaa men[adl flekslbelţ auna membuaL perubahan aLau penvesulan
unLuk menahllanakan ancaman dan menaambll keunLunaan darl oporLunlLasŦ Aollltv memlllkl beberapa
komponen lnLearalť
Ŧ @be obllltv to Jevelop ooJ moke ovolloble oew ooJ Jesltoble ptoJocts ooJ setvlcesŦ
2Ŧ @be obllltv to eotet oew motkets ot coooect wltb oew coostltoeoclesŦ
JŦ @be obllltv to oJjost ooJ tespooJ to cboooloo costomet oeeJsŦ
4Ŧ @be obllltv to oJjost swlftlv ftom ooe otooolzotloool ptocess ot ptoceJote to oootbetŦ
5Ŧ @be obllltv to comptess tlme lo tbe Jellvetv of oooJs ooJ setvlcesŦ

letceptlveoess merupakan kapaslLas penLlna laln darl kepemlmplnan vlslonerŦ Þemlmpln harus
waspada Lerhadap seaala benLuk lnLrlk dan perubahan dl llnakunaan eksLernalŦ kewaspadaan lnl harus
seaera dlLlndaklan[uLl auna merespon secara cepaL dan LepaLţ dan menaambll lanakahŴlanakah vana
LepaLŦ Þada kasus dlmana peluana dlrasa adaţ pemlmpln harus seaara berLlndakŦ leoJŴtlme [uaa penLlna
baal kesuksesan oraanlsaslŤ karenanvaţ pemlmpln vlsloner harus memlllkl ƍtoJot scteeosƍ vana selalu
menvala seLlap saaLŦ Þemlmpln harus menaldenLlflkasl peluana vana muncul dan poLenslalţ
memperslapkan seranakalan sLraLeal dan memadukan seluruh sumber dava vana dlbuLuhkanţ dan
melavanl serLa memproduksl ƍot oppottooe tlmesƍ auna memakslmalkan kesuksesan aLau presLaslŦ

Penutup
cboos tbeotv memberlkan saLu pela[aran penLlnaţ berubah dan anLlslpasl perubahanŦ ÞrakLek
Lerbalk unLuk dapaL menaanLlslpasl perubahan vana cepaL dalam dunla vana cboos salah saLunva adalah
melalul kepemlmplnan vlslonerŦ kepemlmplnan vana memlllkl vlsl kuaL adalah Lonaaak penenLu
oraanlsaslŦ kepemlmplnan vlsloner memlllkl beberapa fakLor lnLearalţ seperLl kemampuan anLlslpaslţ
kecepaLanţ kecerdlkan dan persepslŦ Seluruh fakLor LersebuL dlranakum dalam sebuah lkaLan aava
kepemlmplnan vana komunlkaLlfţ coocblooţ Lerbukaţ men[adl faslllLaLorţ dan penumbuh moLlvaslŦ lakLor
Lerakhlr merupakan prasvaraL baal kepemlmplnan vlsloner dalam menaa[ak seluruh anaaoLa oraanlsasl
meralh vlsl oraanlsaslŦ 1anpa kemampuan Llnaal dalam menumbuhkan semanaaL dan moLlvasl melalul
kesadaran kolekLlfţ pencapalan vlsl dan keberlanasunaan oraanlsasl dlperLaruhkanŦ

DaItar Pustaka

Burt Nanus. Jisionarv Leadership. reating a ompelling $ense of Direction for Your
Organization. (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1992).
Cox, M., & Rock, M. E. (1997). The seven pillars of visionarv leadership. Aligning vour
organization for enduring success. Toronto, ON: Dryden - Harcourt Brace Canada.
lrances Pesselbelnţ Marshall ColdsmlLh and 8lchard 8eckhardŦ @be leoJet of tbe lototeť New vlsloosţ
5ttoteolesţ ooJ ltoctlces fot tbe Next £toŦ (San lranclscoţ CAť !ossevŴ8ass Þubllshersţ 1997)Ŧ
HareIa, Andrias. Kepemimpinan-Manaiemen: Visionaris. |Online|.
http://www.pembelaiar.com/pemimpin/peminari.htm
Kartanegara, Diana. (2003). Strategi Membangun EksekutiI. |Online|. Tersedia:
http://www.pln.co.id/Iokus/ArtikelTunggal.asp?ArtikelId÷ 268
Tentang Visi Indonesia Masa Depan. etetapan Maielis Permusvawaratan Rakvat R
No.VII/MPR/2001 tanggal 9 November 2001,.
Kotter, J. P. ( 1996). Leading hange. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Marshall SashklnŦ ltom ´vlsloootv leoJetsblpţ´ lo cootempototv lssoes lo leoJetsblpţ 2
nd
LdlLlonţ
Wllllam LŦ 8osenbach and 8oberL LŦ 1avlorţ edsŦţ WesLvlew Þressţ 1989Ŧ As edlLed bv !Ŧ 1homas
WrenŦ @be leoJet´s compoolooť loslobts oo leoJetsblp @btooob tbe AoesŦ (new ?orkţ n?ť 1he
lree Þressţ 1993)Ŧ
Millah, SaeIul. (2003) Perubahan Birokrasi Secara Menyeluruh. arian Umum Pikiran Rakvat.
Edisi Kamis, 13 Februari 2003
Pradiansyah, Arvan. Merumuskan Jisi, |Online|. Tersedia:
http://www.dunamis.co.id/Homepage/EIILibrary.nsI/0/d1I91ddd170c9c8747256a40002a
aa4a?
Priiosaksono, Aribowo dan Sembel, Roy. Kepemimpinan yang Melayani. |Online|.
http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2002/ 02/2/man01.html
8onald AŦ PelfeLzŦ leoJetsblp wltboot £osv AoswetsŦ (Cambrldaeţ MAť Parvard DnlverslLv Þressţ 1994)Ŧ
SLephen CŦ ParperŦ @be lotwotJŴlocoseJ Otooolzotlooť vlsloootv @blokloo ooJ 8teoktbtooob leoJetsblp
to cteote )oot compoov´s lototeŦ new ?orkţ n?ť AMACCMţ Amerlcan ManaaemenL AssoclaLlonţ
2001)Ŧ
Sudiarwadi, Tommy. Mengapa Dinosaurus Punah? |Online|.
http://www.dunamis.co.id/Homepage/EIILibrary.nsI/0/Iac21c946b3d366947256cda002I8
ba0?
Wirutomo, Paulus. (2003). Kepemimpinan Visioner, Makalah disampaikan pada $eminar dan
Lokakarva bagi peiabat Struktural Eselon III dan IV di lingkungan Dikdasmen di Bogor.
Tidak dipublikasikan.
Lxtraordinary Leadership ÷ Habitus Baru Kepemimpinan Korporasi

Kepemimpinan Visioner
Lily Widjaja (*)

]. Mevbevtv/ ri.i pribaai aav ri.i orgavi.a.i:
.. 1i.i Pribaai: vitai vartabat tvbvr vavv.ia
ß. 1i.i Orgavi..a.i: babitv. pritit´beyova protit´ba.ea ov ratve.
C. íebib tavivt aevgav 1atve.
2. Mevterievab/av ri.i veviaai tivaa/av
². Pevivpiv ri.iover yavg biia/.ava
ttiaa/ bavya ca/ap vevgetota bi.vi.. vavvv ivga ceraa. .ecara .piritvat)
. Covtob pevivpiv ri.iover: Pater ¡vte. Cberatier M´C


pa itu sukses?
Baru-baru ini aku melempar suatu pertanvaan kepada seorang teman: sukses itu tujuan atau
akibat· Secara spontan dia langsung menjawab: tujuan. 1api ketika aku memandangva dengan penuh
pikir. dia juga mulai berpikir. lalu menjawab: mestinva suskes itu akibat.
Dalam berbagai inter·iew. sering aku ditanva deíinisi sukses. Dalam benak penanva jelas
sukses dikaitkan dengan harta dan kuasa. Aku punva pandangan vang sangat berbeda. Pada hematku.
sukses adalah ketika aku memberi vang terbaik dari diriku. melaksanakan tugas pekerjaanku dengan
sepenuh hati dan penuh tanggung jawab. Apapun hasilnva. itulah sukses! Jadi. aku telah sukses sejak
aku menjadi murid vang sekolah dengan baik. Seorang ibu rumah tangga atau bapak rumah tangga
vang mengurus rumah tangganva dan anak-anaknva dengan sepenuh hati dan penuh tanggung jawab.
itulah sukses. 1idak ada kaitan dengan posisi. jabatan. harta kekavaan. kekuasaan apapun. Sukses
adalah ketika aku memberi vang terbaik dari diriku!

J. Membentuk Visi Pribadi dan Visi Organisasi

. Visi Pribadi: nilai martabat luhur manusia
Sukses itu bukan tujuan tetapi sebuah akibat. Dalam tataran personal. mari kita bertanva
kepada diri kita masing-masing: mengapa perlu berubah· Apakah agar kita lebih kava. lebih berkuasa.
lebih bertahta· Sah-sah saja semua keinginan dan cita-cita itu. Namun aku mau menawarkan sebuah
jawaban vang menurutku lebih permanent dan transcendent. vakni: kita berubah agar kita sejahtera
jiwa raga. hidup bernilai dan bermakna sebagai manusia. selavak-lavaknva makhluk vang utuh.

Menurut hemat sava. bisnis itu harus berorientasi nilai dan mengarah kepada perubahan vang
transíormati·e. suatu perubahan vang mengungkapkan dan meneguhkan hakikat martabat manusia
itu sendiri di tengah-tengah dunianva. Semua kemajuan dan pencapaian vang bisa dibuat manusia di
bidang apapun. termasuk dalam dunia bisnis. semuanva itu harus tetap dikritisi dalam terang nilai-
nilai. Apa artinva suatu kemajuan kalau manusia direndahkan hanva sebagai hamba kemajuan itu
sendiri· Apa artinva pencapaian tertinggi manusia. kalau manusia pada akhirnva dikendalikan dan
mendapatkan dirinva sedang masuk dalam pusaran eíek boomerang vang destruktií·
Nilai-nilai merupakan íundamen dan pegangan manusia untuk selalu hidup akrab dengan
kesejatian dirinva dan hidup harmonis dengan alam sekitarnva social maupun natural,. Nilai-nilai
akan menuntun manusia untuk senantiasa menjalani kehidupan. mengisinva dengan segala dinamika
vang diperlukan. menuju kehidupan vang lebih baik dan berkualitas. suatu dunia baru vang
terbentang luas dan lavak untuk dihidupi. Bahasa agamanva: kembali ke hakikat luhur manusia
sebagai íitrah Penciptanva. citra dan rupa Allah sendiri!!

t1i.i pribaai yavg vevga.vv.i/av vitai aav /eya/ivav ai ata.. tevtv .aia .vaab aav a/av vevpevgarvbi .aya
aatav veviatavi pe/eriaav prote.iovat ai .eivvtab /orporat aav orgavi.a.i bi.vi. taivvya)

B. Visi Organisasi: habitus profit/beyond profit/based on values
Suatu entitas bisnis didirikan sudah pasti dengan tujuan mencari untung. meningkatkan nilai
bagi pemegang saham. Management perusahaan bertugas dan bertanggung jawab untuk membawa
perseroan tumbuh dan berkembang sebagai suatu going-concern vang sukses. Ukuran vang mudah
adalah nilai buku atau net asset vang meningkat. Dengan kata lain. sudah kodratnva suatu entitas
bisnis vang bukan vavasan sosial mencari untung. 1idak ada vang salah dengan itu.
1api pertanvaannva adalah: apa ·isi misi dari suatu bisnis vang sustainable di masa depan·
Apakah sekedar mencari untung dengan segala cara kalau perlu vang tidak etis. atau mencari untung
secara jujur dan adil· 1entu saja vang seharusnva adalah bisnis mencari untung dengan cara vang
benar. Sementara ini. bisnis dan kejujuran dipersepsikan sebagai dua kutub vang berlawanan dan
tidak mungkin dipertemukan. Benarkah itu·
Kita bisa mengubah mentalitas dan kevakinan vang cenderung dikotomis tersebut. Sava
mengistilahkan habitus proíit untuk suatu sikap dan prilaku bisnis vang jujur dan adil. Karena.
sesungguhnva bisnis dan kejujuran. proíit dan integritas. merupakan realitas vang tidak seharusnva
saling dipertentangkan. tetapi bisa dan hendaknva dipersandingkan. Kuncinva adalah mencintai
bisnis sebagai lahan pekerjaan vang sah dan perlu. dengan kesadaran bahwa berbisnis punva nilai
dan makna sejauh sebagai sarana. 1etapi bukan sembarang sarana. melainkan sarana positií dan
sesuai kehendak Allah. Melalui sarana inipun karvawan atau pebisnis adalah subvek vang dipanggil
menjadi collaborator atau co-(reator Sang Pencipta.
Mencintai bisnis mengandaikan sikap dan perilaku vang menjunjung tinggi proíesionalitas
dan integritas moral dari para pelaku bisnis itu sendiri.Apa gunanva mendapat untung kalau harkat
martabat manusia diinjak-injak. atau dalam proses mendapat keuntungan itu kita harus mencelakakan
sesama·
Jadi. perubahan vang hendak dicapai bukanlah sekedar perubahan vang menghasilkan
kemajuan asset material dan citra positií perusahaan. Apa vang dicapai oleh Organisasi atau
Perusahan itu sesungguhnva tidak sekedar menventuh aspek material. vang memang wajar dan perlu.
1api. dalam perspektií berbisnis dengan basis nilai. pencapaian itu tidak lain merupakan hasil dan
peneguhan atas terimplementasikannva nilai-nilai normati·e dalam proses produksi perusahaan.
Dengan demikian perubahan vang dicapai adalah perubahan vang berbasis nilai-nilai.
emat sava. korporasi masa depan adalah korporasi vang berbasis nilai. vang menjunjung
martabat luhur manusia. Bisnis perusahaan akan bersinergi dengan segala komponen institusi
manusia di bumi vang satu dan sama ini: akan semakin mendekatkan nilai-nilai dan praktik menuju
suatu perubahan vang transíormati·e. vang menghasilkan dunia vang lebih aman dan sejahtera. lahir
dan batin. Perhatikanlah semua konstitusi Negara bangsa. perhatikanlah ajaran-ajaran spiritual semua
agama. Anda akan menemukan bahwa semuanva mengasumsikan dasar. harapan. impian, sejumlah
nilai vang uni·ersal siíatnva melampaui batas-batas suku. agama. ras. dan golongan,!!! Karena itu
habitus baru dalam segala cara pikir. merasa. dan bertindak di bidang apapun. termasuk bisnis dan
kepemimpinan. senantiasa penting dan rele·an.

. Lebih lanjut dengan Bisnis Berbasis Nilai
Business Lthics sangat penting dan mendesak serta tetap rele·an kapan dan di manapun.
Aku bukan pakar dalam bidang business ethics. 1api pengalamanku mengatakan bahwa penghavatan
akan nilai-nilai vang benar secara otomatis akan membawa kita pada praktik bisnis vang etis.
Pengakuan atas pentingnva nilai-nilai dalam berbisnis sesungguhnva sudah menjadi
kesadaran dan praktek global. Bisa dikatakan usaha berbisnis berbasis nilai sungguh mendapatkan
dukungan vang kuat dari masvarakat dunia. (ontoh vang paling jelas adalah penerapan Good
corporate go·ernance oleh lembaga-lembaga íormal maupun non-íormal vang dikelola oleh
pemerintah maupun swasta. Pasti sudah pernah mendengar tentang G(G. atau Good (orporate
Go·ernance. atau tata kelola perusahaan vang baik. Dalam peraturan BLJ sudah ada ketentuan G(G
untuk emiten vang mencatatkan sahamnva. Dalam draít re·isi UUPM dimasukkan pula ketentuan
G(G. Ada juga organisasi vang membuat benchmark dan positioning dari perusahaan-perusahaan
dalam pelaksanaan G(G.
Semua itu bagus-bagus saja. Namun menurut aku. G(G perlu muncul dari internal diri kita.
vang kemudian diterjemahkan dalam tindakan. Kalau tidak. pelaksanaan G(G hanva akan berhenti
sebatas checklist pemenuhan normati·e íormalitas.


. Menterjemahkan Visi menjadi 1indakan

Kekuatan seorang pemimpin ·isioner terpusat pada suatu ·isi vang melaluinva para pengikut
atau anggotanva berdava dan bersemangat. Visi bukan tercipta dari suatu kekosongan. melainkan
berakar pada sesuatu vang mendasar tentang kehidupan manusia. seperti: nilai-nilai. kepercavaan.
makna dan impian tentang kodrat manusia. gambaran diri sebagai person dan sebagai proíessional.
dll.
Pada tahap berikutnva sang pemimpin akan mengartikulasikan ·isi tersebut dengan cara-cara
vang mendorong koleha-koleha mengambil bagian dalam ·isi itu: kemudian mengiluminasi kegiatan-
kegiatan mereka vang biasa dengan signiíikansi vang dramatical. 1ahap iluminasi ini dilakukan
dengan cara vang membawa orang pada suatu kevakinan bahwa ·isi itu lavak dan bernilai. bukan
dengan cara selling` lavaknva sebuah barang belaka. Berikutnva. pemimpin masuk ke tahap
menanamkan ·isi itu dalam struktur dan proses organisasi. 1ujuannva supava orang mengalami ·isi
itu dalam berbagai pola akti·itas organisasi mereka sendiri. Untuk itu juga pemimpin dan kolega
membuat keputusan hari demi hari dalam terang ·isi itu sendiri. 1ujuannva supava ·isi sungguh
menjadi jantung dari budava organisasi perusahaan. Dan kalau perlu. semua anggota organisasi
punva waktu tertentu untuk meravakan ·isi itu dalam ritual upacara-upacara. annual reward.
pagelaran seni atau bentuk-bentuk lainnva guna mengungkapkan sekaligus meneguhkan nilai.
menguatkan dan menvemangati perjalanan mereka.

Pemimpin mengartikulasikan ·isi dalam pelbagai bentuk melalui rapat pertemuan. group
assemblies. interaksi umum lainnva. dst. sehingga seluruh komunitas menjadi bagian dari ·isi itu.
Unless the ·ision becomes a communal ·ision. then the leader cannot in íact lead`. Until the ·ision
permeates the policies. practices. relationships and programs operati·e in the organization nothing
radicallv happens. \hen it does. new traditions arise. new ·alues become highlighted. a íabric oí
meaning that binds the communitv organicallv together begins to emerge`.


. Pemimpin visioner yang bijaksana: kesimpulan

O the leader must be automaticallv human. knowing the essence oí what it means to be human
and gi·ing li·ing expression to that humanness.
O 1he leader must also be a real ·isionarv whose ·ision is impregnated with a comprehensi·e
knowledge oí the historv. culture and issues íacing the organization. 1he leader`s goal is to
be an institution builder. one who calls íor the inner strengths. ·alues. íeelings oí others in
identiíving and íinding meaning and signiíicance íor what thev do together.
O the leader must ha·e a thorough knowledge oí the íormal and iníormal structures and
processes oí the organization.
O A ·isionarv leader should also learn írom the other stvles oí leader in order to complement
his stvle oí leadership. \ith regard to this. Bishop John eaps írom the Australian Bishops
(oníerence savs: Leadership contains the abilitv to inspire others. to íill them with
enthusiasm and to gi·e them an personal example to want to use their giíts with others íor
the good oí all..1rue leadership has a qualitv oí openness and qualitv oí being able to
create a climate oí unitv among people with di·erse ideas. so that all will be heard. 1he true
leader has the courage to take the decisions that ha·e been made with reasonable
consultation`.

. Pater Jules hevalier: vision-inspiration-embodiment-mission

I was so touched bv the liíe an work oí Jules (he·alier. I think he is a great example oí a true
·isionarv leader. I mav share some oí mv reílections on lather (he·alier as a ·isionarv leader.
People mav sav that he a ·isionarv leader íor what he has done bv íounding congregations like the
MS( and DOLS Daughter oí Our Ladv oí the Sacred eart,. But íor me lather (he·alier is
more than a íounder.
e is a ·isionarv leader. whose ·ision becomes a congregational ·ision.
lirst: e had a ·erv clear ·ision oí God's Lo·e íor human beings regardless races. religions.
color etc. 1his is a uni·ersal ·ision. 1hat's whv it's so popular in his time ... and I suppose it can be
popular in nowadavs ií we want to promote it.... "Do vou think so····" It depends on our scale oí
·alues. belieí and commitment to do so ...
Second: In order to de·elop this ·ision to become other people's ·ision. he embodied this
·ision in a ·erv practical wav which he called: De·otion to the Sacred eart. A de·otion is now
called "a wav oí the heart" - "spiritualitv oí the eart" - which íocuses on the LOVL as a basic oí
human need. And I think manv people were so con·inced bv this "embodied ·ision". But I hope
that we do not íorget that beíore embodving this ·ision. his ·ision became an inspiration íor "the
wav oí the heart" he had chosen. 1he ·ision became a dri·ing íorce. 1hird: e needed people who
ha·e belie·ed in this ·ision in their turn to spread this ·ision. 1hat what we call "mission". 1he
íoundation oí the MS( and DOLS were meant to spread this ·ision through their ministries.1hese
are ·erv ·aluable heritage that we ha·e inherited írom lather (he·alier. So I agree with vou that
lA1LR (LVALILR IS RLALL\ A VISIONAR\ LLADLR.
1here were lOUR elements we could see írom his liíe:
VISION - INSPIRA1ION - LMBODIMLN1 - MISSION.
Ií vou ha·e ·ision but the ·ision cannot become an inspiration....and then... vou cannot become a
·isionarv leader. And ií vou ha·e ·ision and inspiration but ií vou cannot con·ince people bv
embodving vour ·ision in a wav oí liíe...then...vou cannot claim vourselí as a ·isionarv leader. Onlv
when vou get the ·ision to inspire people. embodving it in a concrete wav oí liíe. and vou are able to
con·ince other people bv commitment oí being íaithíul to vour mission....and vou can claim vourselí
or someone as a ·isionarv leader.
--------------------------

Sekarang meniabat sebagai Bendahara I Dewan Paroki St. KristoIorus Grogol, Jakarta. Sehari-
hari sebagai praktisi pasar modal, meniabat sebagai Presiden Direktur PT Merrill Lynch
Indonesia, Ketua Umum Asosiasi Perusahaan EIek Indonesia, dan baru saia menyelesaikan dua
periode sebagai Komisaris Bursa EIek Jakarta (sampai pada peralihannya meniadi Bursa EIek
Indonesia).

kepemlmplnan vlslonerţ adalah pola kepemlmplnan vana dlLu[ukan unLuk memberl arLl pada ker[a dan
usaha vana perlu dllakukan bersamaŴsama oleh para anaaoLa perusahaan denaan cara memberl arahan
dan makna pada ker[a dan usaha vana dllakukan berdasarkan vlsl vana [elasŦ

kepemlmplnan vlsloner memerlukan kompeLensl LerLenLuŦ Þemlmlpln vlsloner seLldaknva harus
memlllkl empaL kompeLensl kuncl sebaaalmana dlkemukakan oleh 8urL nanus (1992)ţ valLuť

1Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl kemampuan unLuk berkomunlkasl secara efekLlf denaan
mana[er dan karvawan lalnnva dalam oraanlsaslŦ Pal lnl membuLuhkan pemlmpln unLuk menahasllkan
ºauldanceţ encouraaemenLţ and moLlvaLlonŦ"
2Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memahaml llnakunaan luar dan memlllkl kemampuan bereaksl
secara LepaL aLas seaala ancaman dan peluanaŦ lnl Lermasukţ vana plalna penLlnaţ dapaL ƍrelaLe
sklllfullvƍ denaan oranaŴorana kuncl dl luar oraanlsaslţ namun memalnkan peran penLlna Lerhadap
oraanlsasl (lnvesLorţ dan pelanaaan)Ŧ
3Ŧ Seorana pemlmpln harus memeaana peran penLlna dalam membenLuk dan mempenaaruhl prakLek
oraanlsaslţ prosedurţ produk dan [asaŦ Seorana pemlmpln dalam hal lnl harus LerllbaL dalam oraanlsasl
unLuk menahasllkan dan memperLahankan kesempurnaan pelavananţ se[alan denaan memperslapkan
dan memandu [alan oraanlsasl ke masa depan (successfullv achleved vlslon)Ŧ
4Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl aLau menaembanakan ƍcerukƍ unLuk menaanLlslpasl masa
depanŦ Ceruk lnl merupakan ssebuah benLuk lma[lnaLlfţ vana berdasarkan aLas kemampuan daLa unLuk
menaakses kebuLuhan masa depan konsumenţ Leknoloalţ dan laln sebaaalnvaŦ lnl Lermasuk kemampuan
unLuk menaaLur sumber dava oraanlsasl auna memperlapkan dlrl menahadapl kemunculan kebuLuhan
dan perubahan lnlŦ

RESUME KEPEMIMPINAN VISIUNER
MATA PELAJARAN : KEPEMIMPINAN VISIONER DOSEN : WAKA POLRI I. Intisari
Resume. a. Pengertian Kepemimpinan integratiI yang visioner seseorang yang dalam memimpin
mempunyai ciri-ciri : Berorientasi pada visi yang diteriemahkan dalam tindakan nyata,
Keinginan untuk adanya perubahan menggugat kemapanan dan keseimbangan dalam sistem,
Memiliki kepekaan dan kepedulian yang tinggi.dan Piawai beradaptasi memperlakukan sumber
daya organisasi. Dengan ciri tersebut akan memperbesar kemungkinan berhasil bagi pimpinan
dan organisasi terebut.
b. Kaitan Materi Kuliah dengan Tugas Polri Dimana Polri adalah suatu organisasi yang
terstruktur yang setiap bagian/ strata adanya suatu pimpinan yang akan memanage dan
bertanggung iawab akan pelaksanaan tugasnya, sehingga organisasi kepolisian akan dapat
dilaksanakan tugasnya dengan baik, lain halnya bila suatu organisasi tidak ada pimpinannya, bila
suatu organisasi tidak ada pimpinannya maka tidak ada arah dan tuiuan dalam organisasi
tersebut.
Itulah yang melatarbelakangi adanya mata kuliah kepemimpinan dan para Pasis yang sedang
melaksanakan pendidikan Sespim yang akan dipersiapkan untuk meniadi pimpinan tingkat
menengah di Polri, sehingga mempunyai konsep dan teori yang benar sebagai dasar
implementasi didalam pelaksanaan tugas dengan proIesional yaitu ; mahir, terpuii dan patuh
hukum.
Perbandingan kuliah dengan tugas-tugas Kepolisian di negara lain, yang Pasis ketahui dengan
Kepolisian Jepang, Perancis dan Singapura. Saat Pasis studi banding ke negara tersebut antara
lain : Modul agar diberikan kepada Pasis 2-3 hari sebelum perkuliahan dilaksanakan, sehingga
Pasis memahami dan lebih dapat dimengerti secara umum materi tersebut sehingga interaktiI 2
arah dapat dilaksanakan dengan aktiI.
Hubungan materi kuliah dengan tema pendidikan adalah dengan diaiarkan tentang materi
kepemimpinan tersebut Pasis dapat mempelaiari, memahami akan artinya kepemimpinan dengan
berbagai konsep dan teori yang nantinya bisa meniadi pedoman dalam pelaksanaan tugas
khususnya dalam menghadapi Pemilu 2009.
II. ReIrensi Tambahan Pengertian kepemimpina pada iaman modern ini memiliki pendalaman
dan aplikasi yang cukup rumut serta tidak mudah. Beberapa teori dan konsep kepemimpinan
makna dan hakekat kepemimpinan antara lain: 1. Paul Hersey dan kennet H. Blancchard (1982) :
pemimpin adalah orang yang dapat mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha
untuk mencapai tuiuan dalam situasi tertentu. 2. Martin J. Gannon (1982) : pemimpin adalah
seorang atasan yang mempengaruhi perilaku bawahanya. 3. R. D. Agarwal (19982) :
kepemimpinan adalah seni mempengaruhi orang lain untuk menggerakan kemampuan mereka,
kemauan mereka dalam usaha untuk mencapai tuiuan pemimpin. 4. George R. Terry :
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi individu atau kelompok untuk menentukan tuiuan
dan sekaligus mencapai tuiuan tersebut. 5. Kartini kartono (1985) : pemimpin adalah pribadi
yang mempunyai kecakapan khusus, dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat kelompok
yang dipimpinnya untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian sasaran tertentu.
Ada beberapa teori Kepemimpinan : a. Teori SiIat (Trait Theory) Analisis ilmiah tentang
kepemimpinan dimulai dengan memusatkan perhatiannya pada pemimpin itu sendiri. Pertanyaan
penting yang dicoba diiawab oleh pendekatan teoritis, ialah apakah siIat-siIat yang membuat
seseorang itu disebut sebagai pemimpin. Teori 'great man¨ arti lebih realistis terhadap
pendekatan siIat dari pemimpin, setelah mendapat pengaruh dari aliran perilaku pemikir
psikologi. Menyadari hal seperti ini, bahwa tidak ada korelasi sebab akibat antara siIat dan
keberhasilan manaier, maka Keith Davis merumuskan empat siIat umum yang tampaknya
mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi : 1) Kecerdasan. Hasil
penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian yang sangat menarik dari
penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasan
pengikutnya. 2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung meniadi
matang dan mempunyai emosi yang stabil, karena mempunyai perhatian yang luas terhadap
aktivitas-aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai. 3) Motivasi diri
dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relatiI mempunyai dorongan motivasi yang kuat
untuk berprestasi. Mereka bekeria berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik
dibandingkan dari yang ekstrinsik. 4) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin
yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak
kepadanya.
b. Teori Kelompok Teori kelompok ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai
tuiuan-tuiuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positiI diantara pemimpin dan pengikut-
pengikutnya.
c. Teori situasional dan Model Kontiiensi Dua pengukuran yang digunakan saling bergantian dan
ada hubungan dengan gaya kepemimpinan tersebut dapat diterangkan sebagai berikut : 1)
Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak (lenient) dihubungkan pemimpin yang tidak
melihat perbedaan yang besar diantara teman keria yang paling banyak dan paling sedikit disukai
(ASO) atau memberikan suatu gambaran yang relatiI menyenangkan kepada teman keria yang
peling sedikit di senangi (LPC). 2) Gaya yang berorientasi tugas atau 'hard nosed¨ dihubungkan
dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan besar diantara teman keria yang paling banyak
dan paling sedikit disenangi (ASO) dan memberikan suatu gambaran yang paling tidak
menyenangkan pada teman keria yang paling sedikit diskusi (LPC).
d. Model Kepemimpinan Kontiiensi dari Fiedler Model ini berisi tentang hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu
diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut : 1)
Hubungan pemimpin anggota. 2) Deraiat dari struktur tugas. 3) Posisi kekuasaan pemimpin yang
dicapai lewat otoritas Iormal.
d. Teori Jalan Kecil-Tuiuan (Path-Goal Theory) Teori path goal versi house, memasukan empat
tipe atas gaya utama kepemimpinan yang diielaskan sebagai berikut : 1) Kepemimpinan direktiI.
Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis dari Lippitt dan White. Bawahan tahu
dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh
pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan. 2) Kepemimpinan yang
mendukung (Supportive Leadership). Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk
menielaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang
murni terhadap para bawahannya. 3) Kepemimpinan partisipatiI. Pada gaya kepemimpinan ini
pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun
pengambilan keputusan masih tetap berada padanya. 4) Kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi. Menurut teori Path Goal ini macam-macam gaya kepemimpinan tersebut dapat teriadi
dan digunakan oleh pemimpin yanag sama dalam situasi yang berbeda. III. Tanggapan Dalam
membangun peningkatan kemampuan individu dalam menerapkan model kepemimpinan perlu
diawali dengan penaiaman rumusan strategi yang akan dipedomani dan rumusan tersebut dapat
berubah sesuai dengan tantangan dan tuntutan masyarakat yang berkembang. Mengingat tuntutan
masyarakat yang paling dominan adalah persoalan perilaku / respon personil, maka perlu
pembenahan dan peningkatan kemampuan individu dalam menerapkan model kepemimpinan
yang benar sesuai paradigma Polri Sipil. Penegakan disiplin dan kode etik yang konsisten serta
pelaksanaan reward dan Iunismen yang terukur akan meningkatkan kineria personil
BUTUH PEMIMPIN VISIONER DAN MANA1EMEN DINAMIS

08 January 2002
Catatan dari Stadium General` di Gedung Pertemuan FE UNS Solo:

Guna meniawab tantangan globalisasi, mordenisasi dan pemulihan kesehatan` pembangunan
nasional dibutuhkan kemampuan unggul pemimpin visioner dan manaiemen dinamis di masa
depan. Sehingga, cita-cita pembangunan nasional mencapai masyarakat seiahtera, adil dan
makmur bisa terwuiud.

Ibarat sakit, kini kondisi bangsa sedang dalam taraI pemulihan. Waiah berbagai bidang dan
sektor masih carut-marut. Belum lagi anyarnya reIormasi tampak hiruk pikuk` di sana-sini. Tak
pelak pula banyak pelaku usaha bersiIat wait and see. Namun begitu, kata Guru Besar Pasca
Sariana Progran Studi Pengembangan Sumber Daya Manusia Universitas Airlangga, Surabaya,
ProI Dr Haryono Suyono, kita tak perlu kecil hati selama masih memiliki sikap optimisme.
'Sebab, bisa iadi semua itu bagian dari proses pendewasaan Indonesia,¨ ielasnya di depan sekitar
enam ratus mahasiswa Fakultas Ekonomi (FE) dan Diploma III Universitas Sebelas Maret (UNS)
Solo, FE Universitas Muhammadiyah, FE Universitas Surakarta, Sekolah Tinggi Ekonomi
Surakarta.
Tampak hadir pada acara Stadium General yang menampilkan dua pembicara ProI Dr Haryono
dan ProI Dr Priiono Tiiptoheriianto (Kepala Badan Kepegawaian Negara) - di Gedung
Pertemuan FE UNS Solo tersebut di antaranya, Dekan FE UNS Dra Salamah Wahyuni, MM,
Sekretaris Yayasan Indra yang iuga mantan Sesmenko Kesra dan Taskin Drs M Sudarmadi,
Administratur Yayasan Damandiri dr Loet AIIandi, SpOG, Kepala BKKBN Kabupaten Sragen
Dr M Tri Tiahiadi, MPH, Kepala Cabang Bank Bukopin dan BPD Solo, Dirut BPR Yekti Insan
Sembada Boyolali, serta beberapa dosen FE perguruan tinggi.
Mantan Menko Kesra dan Taskin era Presiden BJ Habibie yang berbicara di sesi pertama ini
melihat kondisi Indonesia saat ini dan untuk masa datang, diperlukan kemampuan pemimpin
unggul yang mumpuni dalam hal manaiemen dinamis, seperti diharapkan seluruh rakyat dan
bangsa Indonesia, serta untuk mampu meniawab tantangan globalisasi dan mordenisasi.
'Kepemimpinan visioner dan manaiemen yang dinamis sangat diperlukan bagi pemulihan
kondisi bangsa agar pembangunan nasional tetap bisa berialan seperti yang dicita-citakan oleh
seluruh rakyat dan bangsa Indonesia,¨ kata ProI Dr Haryono Suyono.

Lima kekuatan penggerak
Negara dan bangsa ini dihat dari sudut pandang Sekien Patners in Population and Development
yang bermaskas di Dhaka, Bangladesh, sedang diterpa arus deras modernisasi dan globalisasi
dengan kecepatan iauh lebih tinggi dibanding proses yang sama teriadi dan dialami negara-
negara maiu di masa lalu. Kerena itu, diharapkan kepada mahasiswa khususnya yang mengambil
iurusan dibidang ekonomi, tidak saia harus mampu menyerap tapi sekaligus mempraktekan
ilmunya sebagai upaya membantu memulihkan kondisi yang tengah dialami bangsa dan negara
ini.
'Setidaknya, harus mampu memberdayakan keluarga sendiri,¨ ucapnya seraya menambahkan,
baik melalui pengembangan usaha bisnis berorientasi lokal, nasional tapi yang mampu bersaing
dalam lingkup global.
Kepada mahasiswa yang kelak bakal meniadi calon pengusaha dan pelaku bisnis lainnya, ia
mengingatkan agar dalam menialankan usahanya tetap tampil tegar dengan pendekatan
kepemimpinan yang makin bersiIat visioner, serta tetap menialankan kemampuan manaiemen
dinamis dan dukungan komunikasi inIormasi yang canggih.
Tentunya, sinergi dari kekuatan-kuatan tersebut perlu dilandasi komitmen pada misi, visi,
langkah-langkah operasionalsasi program dalam bentuk kegiatan-kegiatan kongkrit yang dikelola
sumber daya manusia handal dan berkualitas.
Lebih laniut mantan peiabat tinggi negara asal kota kecil Pacitan, Jatim, mengungkapkan lima
kunci kekuatan penggerak yang perlu diperhatikan. Pertama, kepemimpinan visioner dan
berorientasi ekonomi yang mampu mengembangkan shared vision yang dianut dan mendapat
komitmen luas untuk dilaksanakan pada semua iaiaran kepemimpinan sampai ke unit-unit
masyarakat luas yang ada pada tingkat akar rumput.
Kedua, berani mengadakan restrukturisasi berbagai unit-unit pembangunan yang ada, khususnya
unit-unit yang bisa membantu memperkuat ekonomi kerakyatan yang bisa meniemput bola dan
mampu melakukan tugasnya sendiri, dan mampu meniadi pemacu dan pemicu perubahan sosial
yang dinamis serta bisa meniadi peniual dari unit-unit pembangunan modern yang mungkin saia
belum diterima masyarakat luas.
Ketiga, sebagai peiuang masa depan harus sanggup menghasilkan inovasi bermutu dan menarik.
Keempat, pemerintah dan masyarakat harus sanggup mengembangkan unit-unit pelayanan,
seperti misalnya, unit produksi, perbankan, dan unit-unit pelayanan lainnya yang memiliki
orientasi ekonomi, baik dalam lingkungan terbatas maupun lingkungan iaringan lain yang lebih
luas. Kelima, pengembangan sumber daya manusia harus meniadi prioritas utama agar seluruh
upaya tersebut dapat didukung SDM unggul yang mampu memberi tanggapan trengginas
sehingga bisa meniawab tuntutan masyarakat yang makin dinamis dengan tepat.
kepem|mp|nan yang V|s|oner
Asep Purnama Bahtiar
Kepala Pusat Studi Muhammadiyahi dan Perubahan Sosial Politik
- Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (UMY)


Fakta sejarah telah menunjukkan bahwa kebudayaan dan peradaban umat manusia telah menempatkan masalah
kepemimpinan sebagai sentra yang determinan. Tanpa bermaksud menafikan keberadaan komponen lainnya dalam
kepemimpinan seperti wadah dan lembaga, sistem dan aturan, serta pengikut dan anggota, sang pemimpin dan
kepemimpinan tampaknya menjadi pusat perhatian dan sekaligus sasaran bidik dalam konstelasi social-politik dan budaya
suatu masyarakat.

Karena itu tidak heran jika posisi pemimpin selalu menjadi arena perebutan kekuasaan dan kompetisi politik, baik secara
legal maupun ilegal. Fenomena ini, sekali lagi, menandakan bahwa sejarah selalu atau lebih sering didominasi oleh
sirkulasi elite dan masalah kepemimpinan.

Dalam konteks kepemimpinan nasional, persoalan yang muncul dan dihadapi pemimpin bisa semakin kompleks. Karena
itu, sebetulnya tidak gampang untuk menjadi pemimpin yang sadar dengan tanggung jawab moril kepemimpinannya
dalam kondisi zaman yang tidak bersahabat. Di tengah-tengah hasrat berkuasa dan ambisi untuk menjadi pemimpin di
sebagian elite bangsa ini, sesungguhnya pemimpin dan kepemimpinan seperti apa yang harus diwujudkan di republik ini?

Moralitas Kepemimpinan

Bila dihubungkan dengan kehidupan nasional kita dewasa ini, Indonesia membutuhkan pemimpin yang cerdas, cergas,
tegas, dan betul-betul sadar dengan tanggung jawab kepemimpinannya dalam memahami kondisi bangsa serta konsekuen
dalam mewujudkan visi dan cita-cita bangsa. Dalam bahasanya Joseph S. Nye Jr. (2008), pemimpin adalah seseorang
yang membantu banyak orang (bangsanya-Pen.) untuk menciptakan dan mencapai tujuan yang dibagi. Karena itu,
kepemimpinan adalah bukan sekedar siapa Anda, tetapi kepemimpinan adalah apa yang Anda perbuat.

Proposisi itu sangat penting karena secara umum setidaknya ada dua masalah yang menjadi tantangan bagi
kepemimpinan nasional. Pertama, ketidakpercayaan publik terhadap elite karena suka merangkul rakyat ketika butuh
suaranya dan mengabaikannya lagi tatkala berkuasa. Kedua, potensi konflik di masyarakat yang majemuk yang masih
sering mencuat, sebagai akibat dari ketidakpuasan terhadap kebijakan pemimpin yang tidak memihak kepentingan rakyat.

Dalam konteks ini, kepemimpinan yang berkualitas merupakan kunci utama keberhasilan suatu organisasi, kelompok, atau
negara dalam praktik implementasi kebijakan sehari-hari menuju cita-cita bersama. Kualitas kepemimpinan yang
diharapkan tidak hanya kualitas fisik dan intelektual, tapi juga kualitas rohani. Keseimbangan ketiga aspek tersebut akan
membantu seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. (Muladi dan Adi Sujatno, 2008).

Bagi Indonesia, moralitas kepemimpinan nasional yang visioner tersebut tidak bisa menafikan nilai-nilai Pancasila.
Aktualisasi moral kepemimpinan ini dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara kini menjadi tambah
penting lagi dengan tantangan dan komitmen bersama untuk menerapkan prinsip-prinsip good governance dalam
pembangunan nasional. Hal ini penting dan mendesak, karena eksistensi negara-bangsa juga akan dipengaruhi oleh
faktor-fator eksternal di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya, dan sebagainya yang dikendalikan oleh negara-negara
maju.

Kepemimpinan Visioner

Perihal visi kepemimpinan menjadi urgen untuk disimak kembali, terlebih dalam momentum zaman yang semakin
kompleks, karena beberapa pertimbangan sebagai berikut. Pertama, visi perlu lebih ditonjolkan untuk meng-counter
kecenderungan politis dan penyalahgunaan kekuasaan yang selalu berorientasi pada rebutan jabatan, tetapi kerap
mengabaikan problem riil rakyat dan bangsa. Kedua, visi yang dimiliki dapat memberikan arah dan menentukan tujuan ke
mana biduk negara-bangsa ini akan dikayuh oleh sang pemimpin. Ketiga, visi dalam banyak hal juga bisa berperan untuk
memberikan pijakan dan platform yang kuat bagi pemimpin untuk merumuskan strategi dan perencanaan program.

Berdasarkan pengertian seperti itu, maka visi bukan sekedar kemampuan seorang pemimpin atau sebuah bangsa untuk
melihat secara inderawi dan kasat mata. Tetapi substansi dari visi tersebut terletak pada kualitas sikap mental, mutu
kecerdasan, dan kearifan seorang pemimpin serta policy pemerintah dalam memahami lingkungan dengan berbagai
problem dan kecenderungannya serta menjadi tanggap, bijak, dan waskita dalam menatap masa depan bangsa. Dengan
kata lain, visi bisa dipahami sebagai suatu tilikan (insight) yang bersifat ideal dan sekaligus real, strategis, berkesadaran
lingkungan, dan berwawasan ke depan (future oriented), serta berjangka panjang.

Berkaitan dengan pengertian itu pula maka kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan yang mampu merumuskan visi
yang jelas, rasional, dan berorientasi ke masa depan sehingga sang pemimpin bisa mengantisipasi dan
mentransformasikan tuntutan zaman serta mampu mengarahkan bangsanya untuk mencapai tujuan nasional. Dalam
kesadaran seperti ini, para pemimpin menginspirasikan visi bersama. Mereka dapat melihat sesuatu melampaui batasan
waktu, membayangkan peluang menarik yang masih tersimpan ketika mereka dan para pengikutnya berada dalam jarak
yang jauh di belakang. (James M. Kouzes & Barry Z. Kousner, 2002)).

Dalam konteks kepemimpinan nasional di Indonesia yang serbaplural, kepemimpinan vsioner ini sangat penting dan akan
menjadi nilai tambah bagi seorang pemimpin. Selain akan membantu dalam perencanaan dan strategi kebijakan,
kepemimpinan visioner juga dibutuhkan untuk pengambilan keputusan dalam realitas yang bhinneka-lintas agama,
budaya, etnik, kelembagaan, partai politik, dan sebagainya.

Strategi dan orientasi yang membantu terbentuknya visi, pada akhirnya pula akan bersinergi dalam upaya untuk
menetapkan misi dan merumuskan kebijakan dan implemetasi program kerja pemerintah yang strategis dan feasible.
Dengan kata lain, misi yang diperjuangkan dan program kerja yang ditetapkan pemerintah itu berada dalam bingkai
strategi yang matang, orientasi yang jelas dan panduan visi yang jernih. Tanpa ini semua, maka biasanya misi hanya
menjadi ambisi dan program kerja akan berupa daftar keinginan belaka yang mengawang-awang.

Dengan kepemimpinan visioner dan strategis, maka sebuah organisasi atau negara-bangsa juga akan terbebas dari-
meminjam istilahnya Max Weber dan Alfred Schutz-routinization, yaitu repetisi kebijakan dan pengulangan program aksi
yang itu-itu saja, monoton, tidak ada inovasi, dan tidak ada kreativitas. Kesibukan dalam program kerja repetitif dan
kebijakan yang monoton-termasuk sibuk berebut jabatan--itu akan mengakibatkan kepemimpinan kehabisan energi, dan
kemudian mengalami stagnasi atau involusi.


--------------------
Sumber : Kolom GAGASAN Harian KORAN JAKARTA | Jumat, 08 Mei 2009
Urgensi Kepemimpinan Visioner
Pemimpin
adalah penerang ialan pada tuiuan yang dicita-citakan. Ia harus
berperan sebagai pembawa perubahan. Globalisasi menyebabkan batas-batas
Negara semakin transparan, Berbagai aspek terintegrasi dalam hubungan
masyarakat global. Ini adalah tantangan bagi bangsa kita. Suatu
kerangka perubahan besar untuk memproyeksikan posisi Indonesia di masa
mendatang perlu mendapat prioritas utama.
Dalam kondisi seperti ini, sudah saatnya kita memilih pemimpin yang visioner dan berwawasan
global agar tidak terierat dalam miopia kepemimpinan bangsa. Penyakit kepemimpinan ini akan
membawa Indonesia selalu berputar-putar dalam situasi permasalahan yang sama dan bergerak
seperti $nail Pace
, tanpa tuiuan iangka paniang yang terarah. Suatu hal yang tidak
diinginkan sebagai kesepakatan bangsa kita adalah kemungkinan
tercapainya titik kulminasi meledaknya bom waktu disintegrasi bangsa
sebagai riak dari kealpaan visi kebangsaan yang ielas.
Disintegrasi bangsa, sekali lagi,
bukan hal yang mustahil teriadi karena konsep bangsa dan kebangsaan
Indonesia yang semakin iauh dari harapan bersama. Ernest Renan, dalam
pidatonya pada tahun 1882, mengatakan bahwa 'bangsa itu adalah soal
perasaan, soal kehendak semata-mata untuk hidup bersama yang timbul
antara segolongan besar manusia yang nasibnya sama dalam masa-masa yang
lampau, terutama dalam penderitaan-penderitaan bersama¨. Pernyataaan
Renan tersebut sangat memungkinkan sebuah bangsa yang besar menimbulkan
rasa nasionalisme kesukuan, ataupun kedaerahan. Seorang pemimpin
visioner adalah pemersatu rasa kebangsaan, mampu mensinergikan
pengetahuan keseiarahan, dan perkembangan kekinian untuk mengomukasikan
visi yang Iuturistik dalam kerangka Negara Kesatuan. Otonomi daerah
adalah letak bom waktu disintegrasi itu iika pemimpin kita mengabaikan 'soal perasaan¨ bangsa
dengan kebiiakan-kebiiakan yang dangkal.
Gerbong globalisasi telah berialan, pemimpin visioner harus bisa
menempatkan Indonesia pada posisi yang layak sebagai bangsa yang besar
di masa depan. Sehingga tidak menimbulkan konsekuensi kebiiakan tambal
sulam dengan berorientasi iangka pendek hanya pada masa kepemimpinannya
saia. Pemimpin visioner berdiri di pucak gunung kebangsaan.


Abstract
Tuiuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap kepemimpinan
visioner dengan komitmen organisasi pada karyawan. Hipotesis yang diaiukan adalah ada
hubungan positiI antara persepsi terhadap kepemimpinan visioner dengan komitmen organisasi.
Subiek dalam penelitian ini adalah karyawan Lippo Bank Cabang Yogyakarta yang beriumlah 68
orang dengan ciri-ciri : 1) karyawan tetap, 2) bekeria minimal dua tahun, 3) tingkat pendidikan
minimal SMU. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purpossive non random
sampling. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan skala persepsi terhadap
kepemimpinan visioner dan skala komitmen organisasi. Berdasarkan hasil perhitungan teknik
analisis product moment dari Pearson diperoleh nilai koeIisien korelasi (r) sebesar 0,521; p ÷
0,000 (p·0,01) artinya ada hubungan positiI yang sangat signiIikan antara persepsi terhadap
kepemimpinan visioner dengan komitmen organisasi. Sumbangan eIektiI persepsi terhadap
kepemimpinan visioner terhadap komitmen organisasi sebesar 27,1°. Berdasarkan hasil analisis
stepwise model akhir diketahui bahwa aspek persepsi terhadap kepemimpinan visioner yang
memberi sumbangan eIektiI terhadap komitmen organisasi adalah aspek pengetahuan sebesar
27,979°. Berdasarkan hasil analisis diketahui variabel persepsi terhadap kepemimpinan visioner
mempunyai rerata empirik (RE) sebesar 123,000 dan rerata hipotetik (RH) sebesar 105 yang
berarti persepsi terhadap kepemimpinan visioner pada subiek tergolong tinggi. Variabel
komitmen organisasi diketahui rerata empirik (RE) sebesar 98,926 dan rerata hipotetik (RH)
sebesar 100 yang berarti komitmen organisasi pada subiek penelitian tergolong sedang.


CAPRES 2009 DAN KEPEMIMPINAN VISIONER
Oleh: Ahmad Fuad Fanani

Sebagai langkah penataan negeri, kepemimpinan nasional yang tegas dan visioner, harus segera
diwuiudkan. Maka, masyarakat haruslah mau dan berani memilih para pemimpin yang bisa
melakukan perubahan dan perbaikan untuk Indonesia.
Untuk mengetahui kualitas mereka, pertimbangan track record, kualitas moral, serta visi-misi
adalah salah satu tolok ukur utama sebelum menentukan pilihan. Dengan melihat track record-
nya,masyarakat akan mengetahui bagaimana kehidupan sehari-hari para calon pemimpin itu dan
bagaimana pula komitmen yang telah dilakukan untuk pengentasan krisis di Indonesia.

Kehidupan sehari-hari para pemimpin, tentu akan meniadi ruiukan paling mudah terhadap apa
akan lebih cepat dilakukan ketika terpilih nanti. Moralitas para pemimpin pun harus iuga harus
diteliti.

Mendayagunakan Kekuasaan
Harus diakui bahwa masih mengentalnya paradigma kekuasaan sebagai tuiuan di kalangan
politisi kita itu meniadi sebab terbesar tidak pernah teriadinya perubahan sosial dan politik dalam
kehidupan kebangsaan. Penguasa datang silih berganti, pemilu dilakukan setiap kali, serta
anggota Dewan dilantik setiap waktu, tapi reIormasi politik dan pemberdayaan politik rakyat
tidak pernah betul-betul teriadi.

Pergantian kekuasaan hanya identik dengan pergantian orang dan penyingkiran lawan yang dulu
berkuasa.Kekuasaan baru iuga hanya meniadi pundi-pundi pengeruk dana partai untuk
memakmurkan keluarga dan mengisi kas partai.

Sementara pemberantasan KKN, penegakan hukum, pembaharuan budaya politik dan birokrasi
semakin iauh dari agenda kebiiakan pengelola negara. Padahal, kekuasaan pada dasarnya adalah
ialan untuk melakukan perubahan masyarakat dan meninggalkan tradisi lama yang dahulu
dikritiknya.

Oleh karenanya, menurut Jakob Oetama (2004),dalam kekuasaan mutlak diciptakan
keseimbangan yang baik antara government (pemerintah) dan governance (pemerintahan). Untuk
menciptakan governance yang baik, maka government- nya harus iuga baik.

Ibaratnya, good governance tidak akan ada tanpa hadirnya clean government. Pada paradigma
kekuasaan sebagai ialan untuk menyeiahterakan rakyat itu, pemimpin dan kepemimpinan
mestinya mampu melahirkan sebuah motivasi baru dalam berbangsa dan bernegara. Pemimpin
yang baik memang bukanlah pemimpin yang hanya bisa memerintah,minta dilayani,serta gemar
menggunakan Iasilitas negara.

Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa membangkitkan inspirasi dan motivasi bagi
rakyatnya guna bersama- sama mencari solusi alternatiI mengatasi krisis yang berkepaniangan
ini.Oleh karenanya,visi partisipasi dan kebersamaan untuk memberdayakan serta mengayomi
rakyat harus iuga meniadi dasar utama dalam memilih para pemimpin kita nanti.

Penanganan Krisis
Penanganan krisis di negeri ini harus meniadi agenda utama dari para calon presiden yang akan
berlaga memperebutkan suara rakyat Pilpres 2009 nanti. Soalnya, dengan krisis yang sudah akut,
terutama krisis politik dan ekonomi, bangsa ini terseok- seok menatap masa depan.

Secara nasional, krisis politik tentu membuat penataan negeri ini meniadi mundur ke belakang.
Di mata internasional, krisis politik iuga banyak menghadirkan rasa enggan dan kekhawatiran
negara lain untuk bekeria sama dengan kita.Maka,iangan sampai kampanye perubahan yang
didengungkan beberapa kandidat presiden 2009 dan ketidaktahanan akan keadaan yang tidak
menentu hanya meniadi retorika belaka.

Krisis ekonomi nasional dan ekonomi global yang sudah terbukti banyak melahirkan keresahan
sosial dan tindakan kriminal di mana-mana hendaknya iuga diiadikan agenda prioritas oleh para
capres. Untuk menuntaskan krisis politik dan ekonomi yang melanda negara ini, akar-akar
penyebabnya haruslah segera dikikis habis.

Pemberantasan KKN dan penegakan hukum tanpa pandang bulu adalah agenda utama dari
tahapan penyelesaian krisis itu. Maka, proses pengadilan terhadap konglomerat, peiabat, dan
mantan peiabat yang terbukti merugikan negara ianganlah hanya diiadikan live service atau
teater politik untuk menarik simpati rakyat.

Kasus-kasus keiahatan HAM dan politik masa lalu yang cenderung ditutup-tutupi harus iuga
berani diungkap secepatnya. Oleh karena itu, dalam keadaan dan masa yang tidak menentu
seperti sekarang ini,memilih pemimpin yang hanya biasa-biasa saia tentu bukan ialan yang tepat.
Memilih pemimpin yang kuat dan sekilas tampak tegas saia iuga bukan bentuk penyelesaian
yang terbaik.

Pemimpin yang hanya meniadi solidarity maker iuga bukanlah pemimpin yang eIektiI. Apalagi
pemimpin yang hanya terkenal sebagai tipe administrator yang berwatak birokratis. Dalam
keadaan yang tidak normal ini, pemimpin dengan kualitas primalah yang kita butuhkan.

Maka,kombinasi antara kepemimpinan yang tegas, kuat, visioner, solidarity maker, administratiI,
dan intelektualis adalah yang mesti kita hadirkan. Visi dan misi para calon pemimpin haruslah
dilihat sebagai gambaran akan masa depan bangsa. Dalam bahasa Ignas Kleden (2003),
pemimpin yang visioner adalah orang yang mempunyai desain masa depan Indonesia.

Maka, dia harus memiliki gambaran tentang bagaimana keadaan, nasib, dan bentuk Indonesia ini
1020 tahun mendatang.Visi ini tentu bukan hanya ianii-ianii murahan yang gampang diobral
dan diiual,tapi sulit dan tidak mungkin diwuiudkan.

Visi adalah semacam bentuk utopia sosial yang harus diciptakan guna membangkitkan imaiinasi
dan keria keras para pengelola negara dan masyarakat untuk mewuiudkannya. Maka, sebuah visi
pada dasarnya harus bisa diturunkan meniadi program-program aksi, baik dalam iangka pendek,
menengah maupun paniang.

Visi kebangsaan dan kerakyatan tentang negara Indonesia yang merdeka dan berdaulat mesti
diturunkan meniadi program berkelaniutan dan strategis. Kita berharap agar para calon Presiden
Indonesia 2009 segera menyosialisasikan visinya serta bisa mendapatkan simpati rakyat dan
memperoleh dukungan dari partai politik.Tentu agar tercipta banyak alternatiI kepemimpinan
nasional yang mendatangkan keseiahteraan bagi rakyat banyak. Wallahu a`lam bisshawab.(*)















KOMUNIKASI & KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI



uisompoikon do/om 1roinino Leodership yono dise/enooorokon o/eh
nimpunon Mohosiswo l/mu komunikosi unikom
5e/osoţ 8 4pri/ 2008




eh
Gumgum Gum|arţ 5Ŧ5osŦţ MŦ5|Ŧ










D-VLk5@A5 kMÞD@Lk --L5A

kMD-kA5 ALAM kGA-5A5


Þengert|an komun|kas| rgan|sas|
Craanlsasl adalah suaLu kumpulan aLau slsLem lndlvldual vana berhlerarkl secara [en[ana dan
memlllkl slsLem pembaalan Luaas unLuk mencapal Lu[uan LerLenLu
uevlLo (1997ť337)ţ men[elaskan oraanlsasl sebaaal suaLu kelompok lndlvldu vana dloraanlsasl
unLuk mencapal Lu[uan LerLenLu

ungs| komun|kas| daam rgan|sas|
aŦ lunasl lnformaLlf
Craanlsasl dlpandana sebaaal suaLu slsLem proses lnformaslŦ Maksudnvaţseluruh anaaoLa dalam
suaLu oraanlsasl berharap dapaL memperoleh lnformasl vana leblh banvakţ leblh balkţdan leblh
LepaLŦ
bŦ lunasl reaulaLlf
lunasl reaulaLlf lnl berkalLan denaan peraLuranŴperaLuran vana berlaku dalam suaLu oraanlsaslŦ
Ada dua hal vana berpenaaru Lerhadap funasl reaulaLlf
lettomoţ aLasan aLau orana vana berada dalam LaLaran manaaemenţ valLu mereka memlllkl
kewenanaan unLuk menaendallkan semua lnformasl vana dlsampalkanŦ
keJooţ berkalLan denaan pesan aLau messooeţpesanŴpesan reaulaLlf pada dasarnva
berorlenLasl pada ker[aŦ
cŦ funasl persuaslf
ualam menaaLur suaLu oraanlsaslţ kekuasaan dan kewenanaan Lldak akan selalu membawa hasll
sesual denaan vana dlharapkanŦ Adanva kenvaLaan lnlţ maka banvak plmplnan leblh suka
memersuasl bawahanva darl pada memberl perlnLah
dŦ lunasl lnLearaLlf
SeLlap oraanlsasl berusaha menvedlakan saluran vana memunaklnkan karvawan dapaL
melaksanakan Luaas aLau peker[aan denaan balkŦ

)ARINCAN KUMUNIKASI
!arlnaan ť Saluran vana dlaunakan unLuk meneruskan pesan darl saLu orana ke orana lalnŦ
STRU
KTU
R
)ARI
NCA
N
KUM
UNIK
ASI
aŦ M
odel 8anLal
Llnakaran
8oda
?
8anLal Semua Saluran
Metode jaringan komunikasi di sini terdapat lima tingkatan dalam jenjang
hirarkisnya dan hanya dikenal komunikasi sistem arus ke atas (upward) dan ke bawah
(downward), yang artinya menganut hubungan komunikasi garis langsung (komando)
baik ke atas atau ke bawah tanpa terjadinya suatu penyimpangan.
bŦ Model 8oda
Sistem jaringan komunikasi di sini, semua laporan, instruksi perintah kerja dan
kepengawasan terpusat satu orang yang memimpin empat bawahan atau lebih, dan
antara bawahan tidak terjadi interaksi (komunikasi sesamanya).
cŦ Model Llnakaran
Model jaringan komunikasi lingkaran ini, pada semua anggota/staff bisa terjadi
interaksi pada setiap tiga tingkatan hirarkinya tetapi tanpa ada kelanjutannya pada
tingkat yang lebih tinggi, dan hanya terbatas pada setiap level.
dŦ Model Saluran 8ebas/Semua Saluran
Model jaringan komunikasi sistem ini, adalah pengembangan model lingkaran, di
mana dari semua tiga level tersebut dapat melakukan interaksi secara timbal balik
tanpa menganut siapa yang menjadi tokoh sentralnya.
eŦ Model Puruf '?'
Model jaringan komunikasi dalam organisasi di sini, tidak jauh berbeda dengan
model rantai, yaitu terdapat empat level jenjang hirarkinya, satu supervisor mempunyai
dua bawahan dan dua atasan mungkin yang berbeda divisi/departemen.

ARUS KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
a. Komunikasi k¢ atas
Merupakan pesan vana dlklrlm darl LlnakaL hlrarkl vana leblh rendah ke LlnakaL vana leblh LlnaalŦ
Mlsal ť darl keLua hlmpunan ke keLua bldanaţ aLau darl keLua panlLla ke para pelaksanaŦ
komunlkasl lnl sanaaL penLlna unLuk memperLahankan dan baal perLumbuhan oraanlsaslŦ Muncul
mana[emen umpan ballk vana dapaL menumbuhkan semanaaL ker[a baal anaaoLa oraanlsaslŦ Adanva
perasaan memlllkl dan merasa sebaaal baalan darl oraanlsasl darl bawahannvaŦ

Masalah vana Llmbul dalam komunlkasl ke aLas ť
1Ŧ karena pesan vana menaallr ke aLas serlna merupakan pesan vana harus dldenaar oleh hlrarkl
vana leblh Llnaal/aLasanţ para peker[a serlnakall enaaan menvampalkan pesan vana neaaLlfŦ
2Ŧ Serlnakall pesan vana dlsampalkan keLasţ LeruLama vana menvanakuL keLldakpuasan bawahanţ
Lldak dldenaar aLau dlLanaaapl oleh mana[emenŦ
3Ŧ kadanaŴkadana pesan Lldak sampalŦ karena dlsarlna oleh pen[aaa aerbana arus pesanŦ ALau blsa
Ler[adl leblh balk berLanva pada rekan ker[a aLau sesama mahaslswaŦ
4Ŧ Arus ke bawah Lerlalu besar sehlnaaa Lldak ada celah unLuk menerlma pesan darl bawahŦ
3Ŧ PambaLan flslkŦ 8lasanva secara flslk plmplnan denaan bawahan ber[auhanŦ

b. Komunlkuxl ke buwuh
Merupakan pesan vana dlklrlm darl LlnakaL hlrarkl vana leblh Llnaal ke LlnakaL vana leblh rendahŦ
ConLohţ pesan darl dlrekLur pada sekreLarlsţ darl keLua senaL pada bawahannvaţ dllŦ

Masalah vana Llmbul
Mana[emen dan bawahan serlnakall berblcara denaan bahasa vana berbedaŦ


c. Komunlkuxl Iuterul
Merupakan arus pesan anLar sesama Ŷ keLua bldana ke keLua bldanaţ anaaoLa ke anaaoLaŦ Þesan
semacam lnl beraerak dl baalan bldana vana sama dl dalam oraanlsasl aLau menaallr anLar baalanŦ

Masalah vana Llmbul
1Ŧ 8ahasa vana khusus dlkembanakan oleh dlvlsl LerLenLu dl dalam oraanlsasl
2Ŧ Merasa bldananva adalah vana pallna penLlna dalam oraanlsasl

V. Kubur Burunq
!lka Llaa [enls komunlkasl dl aLas menalkuLl pola sLrukLur formal dl dalam oraanlsaslţ maka vana
Leraolona kabar buruna Lldak menalkuLl aarls formal semacam lLuŦ SullL melacak sumber asll penvampal
pesanŦ
kabar buruna serlnakall dlperaunakan apabllať
1Ŧ Ada perubahan besar dalam oraanlsasl
2Ŧ lnformaslnva baru
3Ŧ komunlkasl LaLap muka secara flslk mudah dllakukan
4Ŧ AnaaoLanva Lerkelompokan pada bldanaŴbldana LerLenLuŦ

V. KepuVutun Informuxl
8anvaknva lnformasl vana dlLerlma sehlnaaa Llmbul kesullLan unLuk menenLukan lnformasl mana vana
dlanaaap leblh penLlna unLuk dlsampalkan Lerleblh dahuluŦ Mudahnva lnformasl dapaL dlLerlma dan
dlsebarkan membuaL para pemberl pesan lupa bahwa lnformasl vana dlsampalkan buLuh dlcerna
Lerleblh dahulu dan lLu membuLuhkan wakLuŦ Apalaal lnformasl vana dlsampalkan oleh aLasan leblh
banvak menaenal permasalahan darlpada pemecahanŦ













kLÞLMMÞ-A- ALAM kGA-5A5

Þemlmpln dan kepemlmplnan merupakan suaLu kesaLuan kaLa vana Lldak dapaL dlplsahkan
secara sLrukLural maupun funaslonalŦ 8anvak muncul penaerLlanŴpenaerLlan menaenal pemlmpln dan
kepemlmplnanţ naLara laln ť
1Ŧ Þemlmpln adalah flaur senLral vana mempersaLukan kelompok (1942)
2Ŧ kepemlmplnan adalah keunaaulan seseorana aLau beberapa lndlvldu dalam kelompokţ dalam
proses menaonLrol ae[alaŴae[ala soslal
3Ŧ 8rown (1936) berpendapaL bahwa pemlmpln Lldak dapaL dlplsahkan darl kelompokţ akan LeLapl
boleh dlpandana sebaaal suaLu poslsl denaan poLensl Llnaal dl lapanaanŦ ualam hal samaţ krech
dan CruLchfleld memandana bahwa denaan kebalkan darl poslslnva vana khusus dalam
kelompok la berperan sebaaal aaen prlmer unLuk penenLuan sLrukLur kelompokţ suasana
kelompokţ Lu[uan kelompokţ ldeoloal kelompokţ dan akLlvlLas kelompokŦ
4Ŧ kepemlmplnan sebaaal suaLu kemampuan menaŴhandel orana laln unLuk memperoleh hasll
vana makslmal denaan frlksl sesedlklL munakln dan ker[a sama vana besarţ kepemlmplnan
merupakan kekuaLan semanaaL/moral vana kreaLlf dan LerarahŦ
3Ŧ Þemlmpln adalah lndlvldu vana memlllkl proaram/rencana dan bersama anaaoLa kelompok
beraerak unLuk mencapal Lu[uan denaan cara vana pasLlŦ

,oocol Joo pettoovooo vooo meojoJl petJebotoo meooeool pemlmploţ
1Ŧ Apakah seorana pemlmpln dllahlrkan aLau dlLempaL?
2Ŧ Apakah efekLlvlLas kepemlmplnan seseorana dapaL dlallhkan darl saLu oraanlsasl ke oraanlsasl
vana laln oleh seorana pemlmpln vana sama?
DnLuk men[awab pettoovooo pettomo LersebuL klLa llhaL beberapa pendapaL berlkuL ť
aŦ Þlhak vana berpendapaL bahwa ºpemlmpln lLu dllahlrkan" mellhaL bahwa seseorana
hanva akan men[adl pemlmpln vana efekLlf karena dla dllahlrkan denaan bakaLŴbakaL
kepemlmplnannvaŦ
bŦ kubu vana menvaLakan bahwa ºpemlmpln dlbenLuk dan dlLempa" berpendapaL bahwa
efekLlvlLas kepemlmplnan seseorana dapaL dlbenLuk dan dlLempaŦ Caranva adalah
denaan memberlkan kesempaLan luas kepada vana bersanakuLan unLuk menumbuhkan
dan menaembanakan efekLlvlLas kepemlmplnannva melalul berbaaal kealaLan
pendldlkan dan laLlhan kepemlmplnanŦ

Sondana (1994) menvlmpulkan bahwa seseorana hanva akan men[adl seorana pemlmpln vana efekLlf
apablla ť
aŦ seseorana secara aeneLlka Lelah memlllkl bakaLŴbakaL kepemlmplnan
bŦ bakaLŴbakaL LersebuL dlpupuk dan dlkembanakan melalul kesempaLan unLuk mendudukl
[abaLan kepemlmplnannva
cŦ dlLopana oleh penaeLahuan LeorlLlkal vana dlperoleh melalul pendldlkan dan laLlhanţ
balk vana berslfaL umum maupun vana menvanakuL Leorl kepemlmplnanŦ

DnLuk men[awab pettooovooo keJoo dapaL dlrumuskan dua kaLeaorl vana sudah barana LenLu harus
dlka[l leblh [auh laalť
1Ŧ keberhasllan seseorana memlmpln saLu oraanlsasl denaan sendlrlnva dapaL dllalhkan kepada
kepemlmplnan oleh orana vana sama dl oraanlsasl laln
2Ŧ keberhasllan seseorana memlmpln saLu oraanlsasl Lldak merupakan [amlnan keberhasllannva
memlmpln oraanlsasl lalnŦ

Tip¢-tip¢ K¢p¢mimpinan
Ŧ 1ipe Otokrotik
Semua llmuan vana berusaha memahaml seal kepemlmplnan oLokraLlk menaaLakan bahwa
pemlmpln vana Leraolona oLokraLlk dlpandana sebaaal karakLerlLlk vana neaaLlfŦ
ulllhaL darl persepslnva seorana pemlmpln vana oLokraLlk adalah seseorana vana sanaaL eaolsŦ
Seorana pemlmpln vana oLorlLer akan menu[ukan slkap vana menon[olkan ºkeakuannva"ţ anLara
laln dalam benLuk ť
aŦ kecenderunaan memperlakukan para bawahannva sama denaan alaLŴalaL laln dalam
oraanlsaslţ seperLl meslnţ dan denaan demlklan kurana menaharaal harkaL dan marLabaL
mereka
bŦ penauLmaan orlenLasl Lerhadap pelaksanaan dan penvelesalan Luaas Lanpa menakalLkan
pelaksanaan Luaas lLu denaan kepenLlnaan dan kebuLuhan para bawahannvaŦ
cŦ Þenaabalan peranan para bawahan dalam proses penaambllan kepuLusanŦ

Cava kepemlmplnan vana dlperaunakan pemlmpln vana oLokraLlk anLara lalnť
aŦ menunLuL keLaaLan penuh darl para bawahannva
bŦ dalam meneaakkan dlslplln menun[ukkan keakuannva
cŦ bernada keras dalam pemberlan perlnLah aLau lnsLruksl
dŦ menaaunakan pendekaLan punlLlf dalamhal Lerhadlnva penvlmpanaan oleh bawahanŦ
2Ŧ 1ipe Poterno/istik
1lpe pemlmpln paLernallsLlk hanva LerdapaL dl llnakunaan masvarakaL vana berslfaL Lradlslonalţ
umumnva dlmasvarakaL aararlsŦ Salah saLu clrl uLama masuarakaL Lradlslonal lalah rasa hormaL vana
Llnaal vana dlLu[ukan oleh para anaaloLa masvarakaL kepada orana Lua aLau seseorana vana dlLuakanŦ
Þemlmpln seperLl lnl kebapakanţ sebaaal Lauladan aLau panuLan masvarakaLŦ 8lasanva LlokohŴ
Loko adaLţ para ulama dan auruŦ Þemlmpln lnl sanaaL menaembanakan slkap kebersamaanŦ
Ŧ 1ipe khorismotik
1ldak banvak hal vana dapaL dlslmak darl llLeraLur vana ada LenLana krlLerla kepemlmplnan vana
kharlsmaLlkŦ Memana ada karakLerlsLlknva vana khas valLu dava Larlknva vana sanaaL memlkaL
sehlnaaa mampu memperoleh penalkuL vana [umlahnva kadanaŴkadana sanaaL besarŦ 1eaasnva
seorana pemlmpln vana kharlsmaLlk adalah seseorana vana dlkaauml oleh banvak penalkuL mesklpun
para penalkuL LersebuL Lldak selalu dapaL men[elaskan secara konkreL menaapa orana LersebuL
dlkaaumlŦ
Ŧ @|pe La|ssez a|re
Þemlmpln lnl berpandanaan bahwa umumnva oraanlsasl akan ber[alan lancar denaan sendlrlnva
karena para anaaoLa oraanlsasl Lerdlrl darl oranaŴorana vana sudah dewasa vana menaeLahul apa
vana men[adl Lu[uan oraanlsaslţ sasaranŴsasaran apa vana lnaln dlcapalţ Luaas apa vana harus
dlLunalkan oleh maslnaŴmaslna anaaoLa dan pemlmpln Lldak Lerlalu serlna lnLervenslŦ
karakLerlsLlk dan aava kepemlmplnan Llpe lnl adalah ť
aŦ pendeleaaslan wewenana Ler[adl secara eksLenslf
bŦ penaambllan kepuLusan dlserahkan kepada para pe[abaL plmplnan vana leblh rendah dan
kepada peLuaas operaslonalţ kecuall dalam halŴhal LerLenLu vana nvaLaŴnvaLa menunLuL
keLerllbaLannva lanasunaŦ
cŦ SLaLus quo oraanlsaslonal Lldak Leraanaau
dŦ Þenumbuhan dan penaembanaan kemampuan berplklr dan berLlndah vana lnovaLlf
dlserahkan kepada para anaaoLa oraanlsasl vana bersanakuLan sendlrlŦ
eŦ Sepan[ana dan selama para anaaoLa oraanlsasl menun[ukkan perllaku dan presLasl ker[a
vana memadalţ lnLervensl plmplnan dalam oraanlsasl berada pada LlnakaL vana mlnlmumŦ
Ŧ @|pe emokrat|k
aŦ Þemlmpln vana demokraLlk blasanva memandana peranannva selaku koordlnaLor dan
lnLearaLor darl berbaaal unsur dan komponen oraanlsaslŦ
bŦ Menvadarl bahwa mau Lldak mau oraanlsasl harus dlsusun sedemlklan rupa sehlnaaa
menaaambarkan secara [elas aneka raaam Luaas dan kealaLan vana Lldak blsa Lldak
harus dllakukan deml Lercapalnva Lu[uanŦ
cŦ MellhaL kecenderunaan adanva pembaalan peranan sesual denaan LlnakaLnvaŦ
dŦ Memperlakukan manusla denaan cara vana manuslawl dan men[un[una harkaL dan
marLabaL manusla
eŦ Seorana pemlmpln demokraLlk dlseaanl bukannva dlLakuLlŦ

C|r| c|r| pem|mp|n dan kepem|mp|nan yang |dea antara a|n ť
1Ŧ ÞenaeLahuan umum vana luasţ semakln Llnaal kedudukan seseorana dalam hlrarkl
kepemlmplnan oraanlsaslţ la semakln dlLunLuL unLuk mampu berplklr dan berLlndak secara
aenerallsŦ
2Ŧ kemampuan 8erLumbuh dan 8erkembana
3Ŧ Slkap vana lnkulslLlf aLau rasa lnaln Lahuţ merupakan suaLu slkap vana mencermlnkan dua halť
perLamaţ Lldak merasa puas denaan LlnakaL penaeLahuan vana dlmlllklŤ keduaţ kemauan dan
kelnalnan unLuk mencarl dan menemukan halŴhal baruŦ
4Ŧ kemampuan AnallLlkţ efekLlflLas kepemlmplnan seseorana Lldak laal pada kemampuannva
melaksanakan kealaLan vana berslfaL Leknls operaslonalţ melalnkan pada kemampuannva unLuk
berplklrŦ Cara dan kemampuan berplklr vana dlperlukan dalah vana lnLearallsLlkţ sLraLealk dan
berorlenLasl pada pemecahan masalahŦ
3Ŧ uava lnaaL vana kuaLţ pemlmpln harus mempunval kemampuan lnLeleLual vana berada dl aLas
kemampuan raLaŴraLa oranaŴorana vana dlplmplnnvaţ salah saLu benLuk kemampuan lnLelekLual
adalah dava lnaaL vana kuaLŦ
6Ŧ kapaslLas lnLearaLlfţ pemlmpln harus men[adl seorana lnLearaLor dan memlllkl pandanaan
hollsLlk menaenal oraalnaslŦ
7Ŧ keLerampllan 8erkomunlkasl secara LfekLlfţ funasl komunlkasl dalam oraanlsasl anLara laln ť
funasl moLlvaslţ funasl ekspresl emoslţ funasl penvampalan lnformasl dan funasl penaawasanŦ
8Ŧ keLerampllan Mendldlkţ memlllkl kemampuan menaaunakan kesempaLan unLuk menlnakaLkan
kemampuan bawahanţ menaubah slkap dan perllakunva dan menlnakaLkan dedlkaslnva kepada
oraanlsaslŦ
9Ŧ 8aslonallLasţ semakln Llnaal kedudukan mana[erlal seseorana semakln besar pula LunLuLan
kepadanva unLuk membukLlkan kemampuannva unLuk berplklrŦ Pasll pemlklran lLu akan Lerasa
dampaknva Lldak hanva dalam oraanlsaslţ akan LeLapl [uaa dalam hubunaan oraanlsasl denaan
plhakŴplhak vana berkepenLlnaan dl luar oraanlsasl LersebuLŦ
10Ŧ Cb[ekLlvlLasţ pemlmpln dlharapkan dan bahkan dlLunLuL berperan sebaaal bapak dan penasehaL
baal para bawahannvaŦ Salah saLu kuncl keberhasllan seorana pemlmpln dalam menaemudlkan
oraanlsasl LerleLak pada kemampuannva berLlndak secara ob[ekLlfŦ
11Ŧ ÞraamaLlsmeţ dalam kehldupan oraanlsaslonalţ slkap vana praamaLls blasanva Lerwu[ud dalam
benLuk sebaaal berlkuL ť perLamaţ kemampuan menenLukan Lu[uan dan sasaran vana berada
dalam [anakauan kemampuan unLuk mencapalnva vana berarLl meneLapkan Lu[uan dan sasaran
vana reallsLlk Lanpa melupakan ldeallsmeŦ keduaţ menerlma kenvaLaan apablla dalam
per[alanan hldup Lldak selalu meralh hasll vana dlharapkanŦ
12Ŧ kemampuan MenenLukan ÞrlorlLasţ blasanva vana men[adl LlLlk Lolak sLraLealk oraanlsaslonal
adalah ºSWC1"Ŧ
13Ŧ kemampuan Membedakan hal vana Draen dan vana ÞenLlna
14Ŧ nalurl vana 1epaLţ kekampuannva unLuk memlllh wakLu vana LepaL unLuk melakukan aLau Lldak
melakukan sesuaLuŦ
13Ŧ 8asa kohesl vana Llnaalţ ťsenaslb sepenanaaunaan"ţ keLerlkan saLu sama lalnŦ
16Ŧ 8asa 8elevansl vana Llnaalţ pemlmpln LersebuL mampu berplklr dan berLlndak sehlnaaa halŴhal
vana dlker[akannva mempunval relevansl Llnaal dan lanasuna denaan usaha pencapalan Lu[uan
dan berbaaal sasaran oraanlsaslŦ
17Ŧ keLeladananţs seseorana vana dlnllal panLas dl[adlkan sebaaal panuLan dan Leladan dalam slkapţ
LlndakŴLanduk dan perllakuŦ
18Ŧ Men[adl Þendenaar vana 8alk
19Ŧ AdapLablllLasţ kepemlmplnan selalu berslfaL slLuaslonalţ kondlsonalţ Lemporal dan spaLlalŦ
20Ŧ llekslblllLasţ mampu melakukan perubahan dalam cara berplklrţ cara berLlndakţ slkap dan
perllaku aaar sesual denaan LunLuLan slLuasl dan kondlsl LerLenLu vana dlhadapl Lanpa
menaorbankan prlnslpŴprlnslp hldup vana dlanuL oleh seseoranaŦ
21Ŧ keLeaasan
22Ŧ keberanlan
23Ŧ CrlenLasl Masa uepan
24Ŧ Slkap vana AnLlslpaLlf dan ÞroakLlf


kLkL@AkA- ALAM kGA-5A5
Salah paham dalam menerlma dan menaflsrkan pesanŦ
O Þrosedur hubunaan dalam oraanlsasl Lldak dllkuLl denaan benarŦ Mlsalnvaţ arahan darl plhak
aLasan lanasuna ke level pallna bawahţ Lanpa menaambll peranan plhak Lenaah (mlddle level)
dalam oraanlsaslŦ
O kurananva komlLmen penuh dalam ker[a oraanlsaslŦ ALuran oraanlsasl Lldak dlpahaml dan
dlhavaLl pleh anaaoLa oraanlsaslŦ
O Adanva kepenLlnaan prlbadlŦ Craanlsasl dlperaunakan unLuk memperoleh keunLunaan prlbadlŦ
O Þermasalahan vana Lldak kun[una selesalţ sehlnaaa Lldak muncul kondlsl oraanlsasl vana
nvamanŦ
O 1ldak adanva pembaalan ker[a dan [uaa pembaalan keunLunaan vana adllŦŦ

kereLakan dalam oraanlsasl dapaL menumbuhkan clLra neaaLlfţ denaan permasalah vana sallna LerkalLţ
anLara laln ť
- kereLakan hubunaan anLara anaaoLa oraanlsaslŦ
- Þersellslhan vana Lerus berlaruLŴlaruL dan suasana oraanlsasl vana muramŦ
- Wu[ud slkap memenLlnakan dlrl sendlrlŦ
- ÞrodukLlvlLas oraanlsasl merosoLŦ
- keLldaksLabllan oraanlsasl aklbaL darl reLaknva hubunaanŦ
- Þenvalahsunaan kekuasaanţ memenLlnakan dlrl sendlrl


PFMIMPIN VISIONFR
kepemlmplnan vlslonerţ adalah pola kepemlmplnan vana dlLu[ukan unLuk memberl arLl pada
ker[a dan usaha vana perlu dllakukan bersamaŴsama oleh para anaaoLa perusahaan denaan cara
memberl arahan dan makna pada ker[a dan usaha vana dllakukan berdasarkan vlsl vana [elas (ulana
karLaneaaraţ 2003)Ŧ

Kompetensi Pemimpin visioner
epemimpinan Visioner memerlukan kompetensi tertentu. Pemimipin visioner
setidaknya harus memiliki empat kompetensi kunci sebagaimana dikemukakan oleh
Burt Nanus (1992), yaitu:
3Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl kemampuan unLuk berkomunlkasl secara efekLlf denaan
mana[er dan karvawan lalnnva dalam oraanlsaslŦ Pal lnl membuLuhkan pemlmpln unLuk
menahasllkan ºoolJooceţ eocootooemeotţ ooJ motlvotlooŦ"
6Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memahaml llnakunaan luar dan memlllkl kemampuan bereaksl
secara LepaL aLas seaala ancaman dan peluanaŦ lnl Lermasukţ vana plalna penLlnaţ dapaL ƍtelote
sklllfollvƍ denaan oranaŴorana kuncl dl luar oraanlsaslţ namun memalnkan peran penLlna Lerhadap
oraanlsasl (lnvesLorţ dan pelanaaan)Ŧ
7Ŧ Seorana pemlmpln harus memeaana peran penLlna dalam membenLuk dan mempenaaruhl prakLek
oraanlsaslţ prosedurţ produk dan [asaŦ Seorana pemlmpln dalam hal lnl harus LerllbaL dalam
oraanlsasl unLuk menahasllkan dan memperLahankan kesempurnaan pelavananţ se[alan denaan
memperslapkan dan memandu [alan oraanlsasl ke masa depan %soccessfollv ocbleveJ vlsloo)Ŧ
8Ŧ Seorana pemlmpln vlsloner harus memlllkl aLau menaembanakan ƍcetokƍ unLuk menaanLlslpasl
masa depanŦ cetok lnl merupakan ssebuah benLuk lma[lnaLlfţ vana berdasarkan aLas kemampuan
daLa unLuk menaakses kebuLuhan masa depan konsumenţ Leknoloalţ dan laln sebaaalnvaŦ lnl
Lermasuk kemampuan unLuk menaaLur sumber dava oraanlsasl auna memperlapkan dlrl
menahadapl kemunculan kebuLuhan dan perubahan lnlŦ

arbara rown m¢ngajukan ŵŴ komp¢t¢nsi yang barus dimiliki ol¢b p¢mimpin vision¢r,
yaitu:
1. Jisualizing. Pemimpin visioner mempunyai gambaran yang ielas tentang apa yang hendak
dicapai dan mempunyai gambaran yang ielas kapan hal itu akan dapat dicapai.
2. uturistic Thinking. Pemimpin visioner tidak hanya memikirkan di mana posisi bisnis pada
saat ini, tetapi lebih memikirkan di mana posisi yang diinginkan pada masa yang akan
datang.
3. $howing oresight. Pemimpin visioner adalah perencana yang dapat memperkirakan masa
depan. Dalam membuat rencana tidak hanya mempertimbangkan apa yang ingin dilakukan,
tetapi mempertimbangkan teknologi, prosedur, organisasi dan Iaktor lain yang mungkin
dapat mempengaruhi rencana.
4. Proactive Planning. Pemimpin visioner menetapkan sasaran dan strategi yang spesiIik untuk
mencapai sasaran tersebut. Pemimpin visioner mampu mengantisipasi atau
mempertimbangkan rintangan potensial dan mengembangkan rencana darurat untuk
menanggulangi rintangan itu
5. reative Thinking. Dalam menghadapi tantangan pemimpin visioner berusaha mencari
alternatiI ialan keluar yang baru dengan memperhatikan isu, peluang dan masalah. Pemimpin
visioner akan berkata f it aint broke. BREA T'`.
6. Taking Risks. Pemimpin visioner berani mengambil resiko, dan menganggap kegagalan
sebagai peluang bukan kemunduran.
7. Process alignment. Pemimpin visioner mengetahui bagaimana cara menghubungkan sasaran
dirinya dengan sasaran organisasi. Ia dapat dengan segera menselaraskan tugas dan pekeriaan
setiap departemen pada seluruh organisasi.
8. oalition building. Pemimpin visioner menyadari bahwa dalam rangka mencapai sasara
dirinya, dia harus menciptakan hubungan yang harmonis baik ke dalam maupun ke luar
organisasi. Dia aktiI mencari peluang untuk bekeriasama dengan berbagai macam individu,
departemen dan golongan tertentu.
9. ontinuous Learning. Pemimpin visioner harus mampu dengan teratur mengambil bagian
dalam pelatihan dan berbagai ienis pengembanganlainnya, baik di dalam maupun di luar
organisasi. Pemimpin visioner mampu menguii setiap interaksi, negatiI atau positiI, sehingga
mampu mempelaiari situasi. Pemimpin visioner mampu mengeiar peluang untuk
bekeriasama dan mengambil bagian dalam proyek yang dapat memperluas pengetahuan,
memberikan tantangan berpikir dan mengembangkan imaiinasi.
10. Embracing hange. Pemimpin visioner mengetahui bahwa perubahan adalah suatu bagian
yang penting bagi pertumbuhan dan pengembangan. Ketika ditemukan perubahan yang tidak
diinginkan atau tidak diantisipasi, pemimpin visioner dengan aktiI menyelidiki ialan yang
dapat memberikan manIaat pada perubahan tersebut.

Peron Pemimpin visioner
Burt Nanus (1992), mengungkapkan ada empat peran yang harus dimainkan
oleh pemimpin visioner dalam melaksanakan kepemimpinannya, yaitu:
3Ŧ Þeran penenLu arah (Jltectloo settet)Ŧ Þeran lnl merupakan peran dl mana seorana pemlmpln
menva[lkan suaLu vlslţ mevaklnkan aambaran aLau LaraeL unLuk suaLu oraanlsaslţ auna dlralh
pada masa depanţ dan mellbaLkan oranaŴorana darl ƍoetŴooŦƍ Pal lnl baal para ahll dalam sLudl
dan prakLek kepemlmplnan merupakan esensl darl kepemlmplnanŦ Sebaaal penenLu arahţ
seorana pemlmpln menvampalkan vlslţ menakomunlkaslkannvaţ memoLlvasl peker[a dan rekanţ
serLa mevaklnkan orana bahwa apa vana dllakukan merupakan hal vana benarţ dan mendukuna
parLlslpasl pada seluruh LlnakaL dan pada seluruh Lahap usaha menu[u masa depanŦ
6Ŧ Aaen perubahan %ooeot of cboooe)Ŧ Aaen perubahan merupakan peran penLlna kedua darl
seorana pemlmpln vlslonerŦ ualam konLeks perubahanţ llnakunaan eksLernal adalah pusaLŦ
Lkonomlţ soslalţ Leknoloalţ dan perubahan pollLls Ler[adl secara LerusŴmenerusţ beberapa
berlanasuna secara dramaLls dan vana lalnnva berlanasuna denaan perlahanŦ 1enLu sa[aţ
kebuLuhan pelanaaan dan plllhan berubah sebaaalmana halnva perubahan kelnalnan para
stokebolJetsŦ Þara pemlmpln vana efekLlf harus secara konsLan menvesualkan Lerhadap
perubahan lnl dan berplklr ke depan LenLana perubahan poLenslal dan vana dapaL dlrubahŦ Pal
lnl men[amln bahwa pemlmpln dlsedlakan unLuk seluruh slLuasl aLau perlsLlwaŴperlsLlwa vana
dapaL menaancam kesuksesan oraanlsasl saaL lnlţ dan vana pallna penLlna masa depanŦ
Akhlrnvaţ flekslblllLas dan reslko vana dlhlLuna penaambllan adalah [uaa penLlna llnakunaan
vana berubahŦ
7Ŧ !uru blcara (spokespetsoo)Ŧ Memperoleh ƍpesanƍ ke luarţ dan [uaa berblcaraţ boleh dlkaLakan
merupakan suaLu baalan penLlna darl memlmplkan masa depan suaLu oraanlsaslŦ Seorana
pemlmpln efekLlf adalah [uaa seseorana vana menaeLahul dan menaharaal seaala benLuk
komunlkasl Lersedlaţ auna men[elaskan dan membanaun dukunaan unLuk suaLu vlsl masa
depanŦ Þemlmplnţ sebaaal [uru blcara unLuk vlslţ harus menakomunlkaslkan suaLu pesan vana
menalkaL semua orana aaar mellbaLkan dlrl dan menvenLuh vlsl oraanlsaslŴsecara lnLernal dan
secara eksLernalŦ vlsl vana dlsampalkan harus ƍbermanfaaLţ menarlkţ dan menumbulkan
keaalrahan LenLana masa depan oraanlsaslŦƍ
8Ŧ ÞelaLlh %coocb)Ŧ Þemlmpln vlsloner vana efekLlf harus men[adl pelaLlh vana balkŦ uenaan lnl
berarLl bahwa seorana pemlmpln harus menaaunakan ker[asama kelompok unLuk mencapal vlsl
vana dlnvaLakanŦ Seorana pemlmpln menaopLlmalkan kemampuan seluruh ƍpemalnƍ unLuk
beker[a samaţ menakoordlnlr akLlvlLas aLau usaha merekaţ ke arah ƍpencapalan kemenanaanţƍ
aLau menu[u pencapalan suaLu vlsl oraanlsaslŦ Þemlmplnţ sebaaal pelaLlhţ men[aaa peker[a
unLuk memusaLkan pada reallsasl vlsl denaan penaarahanţ memberl harapanţ dan membanaun
kepercavaan dl anLara pemaln vana penLlna baal oraanlsasl dan vlslnva unLuk masa depanŦ
ualam beberapa kasusţ hal LersebuL dapaL dlbanLah bahwa pemlmpln sebaaal pelaLlhţ leblh
LepaL unLuk dlLun[uk sebaaal ƍplovetŴcoocbŦƍ









ITERATUR

Burt Nanus. Jisionarv Leadership. reating a ompelling $ense of Direction for Your
Organization. (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1992).
uevlLoţ AŦ !osephŦ 1997Ŧ komoolkosl Aotot ,ooosloŦ !akarLa ť Þrofesslonal 8ooksŦ
Parefaţ AndrlasŦ kepemlmplnanŴMana[emenť vlslonarlsŦ żOolloeŽŦ
hLLpť//wwwŦpembela[arŦcom/pemlmpln/pemlnarlŦhLm
Muhammadţ ArnlŦ urŦ 1993Ŧ komoolkosl OtooolsoslŦ !akarLa ť 8uml AksaraŦ
Mar'aLţ ÞrofŦ urŦ 1983Ŧ lemlmplo Joo kepemlmploooŦ Þ1Ŧ Challa lndoneslaŦ !akarLaŦ
Marshall SashklnŦ ltom ´vlsloootv leoJetsblpţ´ lo cootempototv lssoes lo leoJetsblpţ 2
nd
LdlLlonţ
Wllllam LŦ 8osenbach and 8oberL LŦ 1avlorţ edsŦţ WesLvlew Þressţ 1989Ŧ As edlLed bv !Ŧ 1homas
WrenŦ @be leoJet´s compoolooť loslobts oo leoJetsblp @btooob tbe AoesŦ (new ?orkţ n?ť 1he
lree Þressţ 1993)Ŧ
8uslanţ 8osadvţ SŦPŦ 1998Ŧ ,ooojemeo nomos Joo ,ooojemeo komoolkoslŦ !akarLať Þ1Ŧ 8a[a Craflndo
ÞersadaŦ
Slaalanţ Sonsana ÞŦ 1994Ŧ @eotl Joo ltoktek kepemlmploonŦ Þ1 8lneka ClpLaţ 1hohaţ MlfLahŦ 1996Ŧ
letlloko OtooolsoslŦ !akarLať Þ1Ŧ 8a[a Craflndo Þersada !akarLaŦ
Wirutomo, Paulus. (2003). Kepemimpinan Visioner, Makalah disampaikan pada $eminar dan
Lokakarva bagi peiabat Struktural Eselon III dan IV di lingkungan Dikdasmen di Bogor.
Tidak dipublikasikan.

Oleh Muhtadi*) dan DH Ismail Sitanggang**)


MENCERMATI Pernyataan Wakil Sekien Partai Persatuan Pembangunan (PPP), Bachtiar
Chamsyah bahwa aklamasi harus dihindarkan. Ungkapan ini sangatlah menarik, apalagi
menielang Muktamar V PPP, tanggal 20-24 2003. PPP sepertinya tidak harus teriebak pada
aklamasi. Dalam kasus aklamasi, ianganlah PPP mengulang seiarah masa lalu, ketika H.J. Naro
secara aklamasi mendapat estaIet kepemimpiman dari HMS Mintaredia. Setelah itu, H.J. Naro
pun memimpim PPP selama sebelas tahun. Selama sebelas tahun tidak ada Muktamar, yang
seharusnya menurut anggaran dasar dan anggaran rumah tangga harus diadakan lima tahun
sekali. Padahal Muktamar bisa dikatakan wahana atau proses demokratisasi yang harus
dilakukan oleh PPP. Karena Muktamar tempatnya untuk mengevaluasi kineria partai politik dan
memilih ketua umum untuk lima tahun ke depan. Kalau seandainya hal ini tidak diialankan
berarti proses demokratisasi telah terhambat di PPP.

Dalam konteks ini, aklamasi iuga seringkali menghasilkan kepemimpinan otoriter. Karena
aklamasi merupakan cermin buruk bagi sebuah partai politik. Aklamasi bisa menumbuhkan
budaya otoriter dalam tubuh organisasi partai politik tersebut.

Di sisi lain, budaya aklamasi iuga akan menghambat tumbuh berkembangnya partai politik ke
arah yang lebih baik. Karena hal ini akan menghalangi kader-kader partai yang lebih potensial
dari segi gagasan, visi mupun manaiemen kepemimpinannya. Tidak adanya proses kompetisi
berarti partai politik telah menggali kuburannya sendiri. Karena partai tidak laku dan
ditinggalkan banyak kader potensialnya. Seandainya PPP teriebak pada budaya aklamasi, maka
layaklah partai ini disebut sebagai "partai museum"-- isitilah ini iulukan yang sering digunakan
oleh kader-kader muda PPP.

Budaya aklamasi iuga sangat bertentangan dengan budaya demokratis, yang terakhir ini
seharusnya harus diperiuangkan oleh partai politik tak terkecuali oleh PPP. Bagaimana mau
membangun proses demokratisasi untuk bangsa Indonesia secara keseluruhan, sementara partai
politik tersebut tidak memiliki komitmen yang kuat untuk membangun demokrasi di "rumahnya
sendiri".

Dalam konteks PPP, terobosan yang dilakukan Bachtiar Chamsyah yang akan mencalonkan diri
sebagai Ketua Umum PPP, biar bursa pencalonan tidak monoton dan teriebak kepada aklamasi
tetapi melalui mekanisme pemilihan suara, adalah sesuatu yang kreatiI dan inovatiI untuk
mendorong partai politik ini membenahi dirinya, terutama dalam melahirkan budaya demokratis
dan dalam menghasilkan kepemimpinan yang kuat.

Bursa pencalonan yang diramaikan dengan banyak tokoh atau Iigur, memungkinkan PPP untuk
menghasilkan kepemimpinan masa depan. Yakni, kepemimpinan yang kuat dan visioner dalam
meniawab tantangan yang akan dihadapi PPP. Karena banyaknya alternatiI pilihan maka hanya
pemimpin yang berkualitas dan memiliki integritas moral yang akan terpilih.

Pada hakikatnya kepemimpinan yang kuat dan visioner, seperti diungkapkan oleh AB Susanto
Managing Partner The Jakarta onsulting Group. adalah kepemimpinan yang mampu untuk
menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi yang realistik, kredibel, dan mendorong para
pengikutnya untuk tumbuh dan berkembang menuiu masa depan atau cita-cira bersama.

Dalam konteks ini, visi seorang pemimpin iuga memiliki daya tarik luar biasa bagi para
pengikutnya (baca: anggota organisasi). Visinya iuga memberikan suatu inpirasi dan motivasi
kepada orang lain. Seorang pemimpin yang visioner dan kuat bisa membuat visi yang diharapkan
dapat meniadi energizer, dan menciptakan antusiasme bagi pengikutnya.

Jadi kepemimpinan yang kuat dan visioner bisa membawa biduk organisasi dari ieniang harapan
meniadi kenyataan, merubah "mimpi-mimpi" meniadi kenyataaan. Para pengikutnya mampu
bergerak bersama dengan pemimpinnya untuk membangun demi kemaiuan organisasinya dengan
visi yang digenggam oleh pemimpinnya.

Visi seorang pemimpin yang baik akan mampu menata proses transIormasi bagi organisasi
sesuai dengan tuiuan bersama yang ingin diraihnya. Visi ini pula mampu meniadi iembatan bagi
konIlik atau perbedaan yang ada dalam organisasi tersebut. Sehingga konIlik dan perbedaan
bukannya meniadi perpecahan, tetapi meniadi dinamika positiI bagi kemaiuan organisasi
tersebut.

Yang meniadi pertanyaan kemudian, kenapa PPP membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan
visioner serta memiliki integritas moral. Pertama, pertarungan untuk memperoleh suara pada
pemilihan umum (pemilu) sangatlah berat. Dimana PPP harus "bertanding" dengan sekian
banyak partai politik yang berlabel Islam dalam rangka meraup suara pemilih Islam. Kedua,
untuk meniembatani krisis organisasi, dimana konIlik dimaknai selalu dengan perpecahan di
tubuh partai politik tersebut. Misalnya keluarnya KH Zainuddin M.Z, yang mendirikan PPP
ReIormasi. Ketiga, untuk membongkar budaya yang tidak demokratis yang masih mengkristal di
tubuh PPP tersebut, misalnya selalu saia yang harus meniadi calon presiden (capres) harus ketua
umum partai, padahal hal ini sangat bertentangan dengan proses demokratisasi, karena
menghilangkan kesempatan bagi kader-kader partai yang lainnya, mungkin lebih layak dan lebih
baik.

Sekali lagi, kepemimpinan yang kuat dan visioner tidak mungkin teriaring melalui mekanisme
aklamasi. Tetapi kepemimpinan ini akan lahir dari proses demokratisasi yang mekanisme melalui
pemilihan suara. Berarti proses demokratisasi adalah sebuah keniscayaan yang harus dianut oleh
PPP agar bisa melahirkan kepemimpinan masa depan yang bisa membawa kemaiuan bagi partai
politik ini. Semoga. ( Peneliti Lembaga Penelitian. Pendidikan. Penerangan untuk Ekonomi
dan $osial (LP3E$. $ekretaris Eksekutif Dewan Pimpinan Pusat Badan nteraksi $osial
Masvarakat (DPP - B$MA
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
VISIONER
Seseorang dengan kepemimpinan transIormasional akan sangat eIektiI bila mempunyai
karakteristik kepemimpinan visioner, karena visi mencerminkan ambisi, daya tarik besar, hasrat
semangat dan keadaan atau perwuiudan ideal dimasa depandapat dianggap sebagai impian yang
ingin diwuiudkan.
Karakteristik pemimpin visioner adalah yang pertama sebagai penentu arah dimana pemimpin
harus mampu menyusun langkah berbagai sasaran yang dapat diterima sebagai suatu kemaiuan
rill oleh semua elemen bangsa. Seperti nahkoda, pemimpin harus mampu menentukan arah
negara dalam situasi dan kondisi apapun dengan langkah-langkah yang tepat untuk
mengamankan, menyelamatkan atau dalam memaiukan negara dengan lahkah revolusioner
sekalipun (bila benar-benar dibutuhkan).
Yang kedua sebagai agen perubahan pemimpin harus mampu mengantipasai berbagai
perkembangan di bunia luar, memperkirakan implikasinya terhadap negara, menciptakan sense
oI urgency dan prioritas bagi perubahan yang disyaratkan oleh visi, mempromosikan
eksperimentasi dan memberdayakan orang-orang untuk menghasilkan perubahan yang
diperlukan. Gambaran sederhana pemimpin sebagai agen perubahan adalah rakyat yang tadinya
disiplin meniadi berdisiplin tinggi, rakyat yang tadinya dihantui konIlik etnis dan agama meniadi
penuh toleran, rakyat yang tadinya membuang sampah sembarangan meniadi membuang sampah
pada tempatnya.
Yang ketiga sebagai orator ulung, yang mampu mengkomunikasikan visi dan misinya kepada
rakyat sehingga rakyat antusias mendengarkan dengan penuh perhatian ketika pemimpin tersebut
memberi pencerahan. Selain itu pemimpin iuga harus bisa berdiplomasi di tingkat dunia untuk
mempromosikan berbagai gagasannya yang orsinil dan universal.
Yang keempat sebagai guru dan pemberi teladan yang baik, pemimpin harus sanggup dan
mampu diiadikan cermin bagi warganya dan sanggup meniadi tauladan yang baik kepada
siapapun. Pemimpin harus meniaga ahlaknya karena pemimpin sebagai pusat perhatian,
pemimpin iuga harus menciptakan banyak karya dan keberhasilan sebab pemimpin akan
dicontoh oleh warganya.
Contoh kepemimpinan transIomasional sekaligus visioner bisa kita perhatikan ada pada diri nabi
dan rosul seiak iaman Nabi Adam AS sampai Nabi Muhamad SAW dan terutama Rosul Ulul
Azmi. Rosul Ulul Azmi dikenal dengan rosul yang mempunyai banyak keinginan dan harapan
untuk kemaiuan peradaban manusia dan mampu mengatasi krisis kemanusian pada zamannya
sehingga manusia pada saat itu mendapat bimbingan dan tercerahkan serta mempunyai eIek
(pengaruh) yang sangat besar sampai pada kehidupan masa kini. Rosul Ulul Azmi tersebut
adalah Nabi Nuh, Nabi Ibrahim, Nabi Musa, Nabi Isa dan Nabi Muhamad.
Oleh karena itu untuk memilih pemimpin nasional suka atau tidak suka harus terlebih dahulu
mengkaii kepemimpinan yang telah dicontohkan oleh para Nabi dan Rosul tersebut yang mampu
mentranIormasikan visi dan misinya (berupa aiaran ilahi) ke dalam kehidupan nyata. Dan hal
yang terpenting adalah bahwa kepemimpinan para nabi sudah terbukti keberhasilannya.
Demikian artikel tentang kepemimpinan, harapan saya meniadi gambaran kepada anda dalam
rangka mengadapi pemilu (legislatiI), pilpres dan pilkada, sehingga anda yakin dengan pilihan
anda, sebab pilihan anda akan menentukan pula masa depan bangsa dan negara. Jadi . Ayo
Bangkit Indonesia .
vlslonerţ uambaan Þubllk 1erhadap Þemlmpln ÞollLlk
ualam llLeraLur kepemlmplnanţ LerdapaL aneka [enls pemlmpln berdasarkan LlpoloalnvaŦ Ada vana
mendasarkan pada kemampuan pemlmpln menaaalana dukunaan/konsensus pollLlk (ºsolldarlLv
maker")Ŧ Ada vana berdasarkan pada kemampuan men[alankan proaram dan oraanlsasl (admlnlsLraLor)Ŧ
Ada pula vana mendasarkan dava Larlk/dava penaaruh prlbadl dan ada vana pada kemampuan LeknlsŦ
Dalam pemerintahan di Indonesia, ada berbagai ieniang kepemimpinan politik. Berdasarkan
hirarkinya, ada presiden, gubernur, bupati, dan walikota. Di iaiaran pemerintah pusat ada pula
para menteri selaku pembantu presiden yang nota bene merupakan pelaksana pemerintahan yang
dipimpin oleh presiden.
Artikel ini dilengkapi dengan data PDF. klik di sini untuk download
Men[adl perLanvaan vana menarlk unLuk menaeLahulţ sebenarnva Llpe pemlmpln semacam apa vana
men[adl ºselera" masvarakaL lndoneslaŦ DnLuk preslden dan kepala daerahţ mlsalnvaţ Llpe pemlmpln
seperLl apa vana men[adl LlLlk beraL masvarakaLť apakah vana mampu memberlkan ºsense of dlrecLlon"
(vlsloner) aLau seseorana vana memlllkl kemampuan men[alankan oraanlsasl neaara secara LeknlsŦ
Apakah pemlmpln vana memlllkl kharlsma vana besarţ aLaukah pemlmpln vana memlllkl keahllan khusus
dl bldana LerLenLuŦ Apakah ada perbedaan pendapaL masvarakaL LenLana svaraL seorana preslden
denaan seorana menLerlŦ ul slsl laln Llpe darl manakah sumber rekruLmen pemlmpln vana pallna
dllnalnkan oleh masvarakaL unLuk menalsl posŴpos [abaLan pemerlnLahan (khususnva eksekuLlf) dl
neaara lnlŦ

ÞerLanvaan semacam lnllah vana hendak dl[awab melalul survel naslonal vana merupakan hasll
ker[asama darl 1he Lead lnsLlLuLeţ DnlverslLas Þaramadlna denaan lndo 8aromeLer vana dllaksanakan
pada Mel 2007 lnlŦ

k|ngkasan @emuan
@|pe Þem|mp|nť V|s|oner atau Adm|n|stratur?
!lka dlLanva pada publlk lndoneslaţ manakah pemlmpln vana leblh mereka sukalţ LernvaLa mavorlLas
men[awab Llpe vlsloner keLlmbana Llpe admlnlsLraLurŦ Pal lnl berlaku balk unLuk puncak [abaLan seperLl
preslden dan kepala daerahţ maupun menLerlŦ

uarl daLa lnl Lampak bahwa calon pemlmpln harus mampu menawarkan vlsl (sense of dlrecLlon) pada
masvarakaL lndoneslaŦ Pal lnl munakln dlsebabkan para pemlmpln lndonesla pasca Lranslsl menu[u
demokrasl dlanaaap belum mampu memberlkan arah vana [elas LenLana lndonesla masa depan akan
seperLl apaŦ

ul saLu slsl hal lnl munakln dlsebabkan para pemlmpln naslonal lndonesla vana Lerus beraanLl secara
cepaL dalam 9 Lahun LerakhlrŦ Þerlode Pablble hanva 1 Lahunţ Cus uur 2 Lahunţ MeaawaLl 3 Lahunţ dan
S8? 2ţ3 LahunŦ

keslnambunaan kepemlmplnan pollLlk naslonal vana leblh pasLl dlharapkan memberl kesempaLan pada
pemlmpln pollLlk unLuk dapaL memberlkan landasan baal peleLakan dan pencapalan vlsl vana leblh pasLl
baal masa depan lndoneslaŦ

aktor Þent|ng |m||k| eh Þem|mp|n
Apa fakLor vana dlanaaap publlk pallna penLlna unLuk dlmlllkl seorana pemlmpln? Apakah karlsmaţ
keahllan khusus bldana LerLenLuţ aLau pendldlkan Llnaal?

1ernvaLa ada perbedaan pendapaL publlk LenLana svaraL seorana calon preslden dan menLerl menuruL
publlkŦ DnLuk presldenţ mavorlLas publlk leblh memenLlnakan karlsma keLlmbana keahllan khusus
LerLenLuţ apalaal aelar formal seperLl sar[anaŦ namun unLuk menLerlţ publlk leblh menalnalnkan keahllan
khusus LerLenLuŦ

MellhaL Lemuan lnlţ calon preslden dan kepala daerah vana pallna munakln dlplllh oleh publlk adalah
mereka vana memlllkl karlsma sebaaal seorana pemlmplnŦ

kompos|s| kab|net ¥ang dea
MenuruL mavorlLas publlkţ komposlsl ldeal adalah semuanva darl kalanaan ahll/profeslonal aLau leblh
banvak ahll/profeslonalnva keLlmbana kalanaan parLal pollLlkŦ SemenLara lLuţ menuruL publlk komposlsl
kablneL sekarana leblh banvak orana parLal keLlmbana ahll/profeslonalŦ

Seandalnva Þreslden S8? melakukan reshuffle laal pada masa vana akan daLanaţ [lka menaacu pada
pendapaL publlk dl aLasţ maka penalslnva sebalknva orana vana bukan nonŴparLalŦ

aur kepem|mp|nan
Þara pemlmpln pollLlk blsa berasal darl bermacamŴmacam sumberŦ Ada [alur parLal pollLlkţ ormasţ
mlllLerţ blrokraslţ penausahaţ LSMţ akademlslţ dsLŦ

Sumber ldeal rekruLmen pemlmpln pollLlk menuruL publlk adalah akademlslţ parLal pollLlk dan ormasŦ
?ana men[awab mlllLer aLau penausaha relaLlf sedlklLŦ

!awaban publlk lnl menarlk karena mlllLer Lldak laal men[adl favorlL seperLl prakLek dl masa lalu dl mana
kepala daerahţ mlsalnvaţ mavorlLas daLana dlplllh darl mlllLerŦ !uaa menarlk membandlnakannva denaan
se[umlah predlksl bahwa aenerasl pemlmpln pollLlk masa depan akan dldomlnasl oleh para penausahaŦ

kes|mpuan
!lka dlLanva pada publlk lndoneslaţ manakah pemlmpln vana leblh mereka sukalţ LernvaLa mavorlLas
men[awab Llpe vlsloner keLlmbana Llpe admlnlsLraLurŦ Pal lnl berlaku balk unLuk puncak [abaLan seperLl
preslden dan kepala daerahţ maupun menLerlŦ

1ernvaLa ada perbedaan pendapaL publlk LenLana svaraL seorana calon preslden dan menLerl menuruL
publlkŦ DnLuk presldenţ mavorlLas publlk leblh memenLlnakan karlsma keLlmbana keahllan khusus
LerLenLuţ apalaal aelar formal seperLl sar[anaŦ namun unLuk menLerlţ publlk leblh menalnalnkan keahllan
khusus LerLenLuŦ

MenuruL mavorlLas publlkţ komposlsl ldeal adalah semuanva darl kalanaan ahll/profeslonal aLau leblh
banvak ahll/profeslonalnva keLlmbana kalanaan parLal pollLlkŦ

Sumber ldeal rekruLmen pemlmpln pollLlk menuruL publlk adalah akademlslţ parLal pollLlk dan ormasŦ
?ana men[awab mlllLer aLau penausaha relaLlf sedlklLŦ

(ulkaslh Llnk Pasll Survel ÞLMlMÞln vlSlCnL8ť PA8AÞAn ÞD8Llk lnuCnLSlA 1L8PAuAÞ
kLÞLMlMÞlnAn ÞCLl1lk dalam bneLuk Þul
#akyat #indu Pemimpin Visioner
Friday, 29 February 2008 11:15 WÌB
Ìbarat pertandingan sepakbola, Sumut sudah kalah sejak peluit pertama
dibunyikan. Teknik permainan antartim yang sudah kuno, membuat "pemain"
Sumut kalah. Untuk mengejar ketertinggalan, Tim Sumut memerlukan
teknik baru agar dapat bermain lebih taktis dan berlari lebih cepat.
Teknik baru itu hanya mungkin lahir jika Sumut memiliki
pelatih/pemimpin yang visioner. Seperti apa pemimpin visioner itu?
Bung Hatta dalam majalah Daulat #akyat, 10 September 1933,
menggambarkan syarat seorang pemimpin visioner ini dalam satu kalimat
yang lugas: iman yang teguh, watak yang kukuh dan urat saraf yang kuat.
WASPADA Online


Oleh Suhari Pane


Ìbarat pertandingan sepakbola, Sumut sudah kalah sejak peluit pertama dibunyikan. Teknik permainan
antartim yang
sudah kuno, membuat "pemain" Sumut kalah. Untuk mengejar ketertinggalan, Tim Sumut memerlukan
teknik baru agar
dapat bermain lebih taktis dan berlari lebih cepat. Teknik baru itu hanya mungkin lahir jika Sumut memiliki
pelatih/pemimpin yang visioner. Seperti apa pemimpin visioner itu? Bung Hatta dalam majalah Daulat
#akyat, 10
September 1933, menggambarkan syarat seorang pemimpin visioner ini dalam satu kalimat yang lugas:
iman yang
teguh, watak yang kukuh dan urat saraf yang kuat.


Sementara #henald asali, pakar manajemen Universitas Ìndonesia , menganalogikan pemimpin
visioner seperti mata.
Ìa bukan sekadar mata yang bergerak secara acak, melainkan harus menjadi mata yang jeli melihat
sesuatu yang belum
terlihat atau bahkan sama sekali tidak terlihat rakyatnya. Bukan itu saja, ia pun sanggup menyakinkan
dan mengajak
rakyatnya untuk memperjuangkan pandangan masa depannya itu. Untuk menjadi pemimpin bermata jeli
(visionary
leader), seorang pemimpin harus berkarakter, punya kredibilitas, menjadi inspirasi keteladanan dan
mampu
menumbuhkan harapan.


Mari kita elaborasi serba sedikit soal ini. Pertama, berkarakter. Pemimpin berkarakter sudah barang tentu
bukan sosok
karbitan atau yang hanya mengandalkan pengalaman jabatan, jam terbang politik, dan deretan panjang
aktivitas
kemasyarakatan, tanpa catatan prestasi yang jelas dalam semua kiprahnya itu. Pemimpin berkarakter
adalah pemimpin
yang mampu membuat skenario masa depan bagi rakyat dan memperjuangkan skenario itu dengan
melakukan
perubahan mendasar dalam pemerintahan dan masyarakatnya dengan bertopang pada nilai-nilai
masyarakatnya sendiri.


edua, kredibilitas. Ìni menyangkut komitmen, integritas, kejujuran, konsistensi dan keberanian seorang
pemimpin untuk
bertanggung jawab atas pilihannya. Bukan jenis pemimpin dengan mental tempe, selalu ragu-ragu dan
serba lambat
mengambil keputusan di antara sekian banyak pilihan yang memang mustahil sempurna. Pemimpin yang
kredibilitasnya
mumpuni, sejak semula berkuasa siap mempertanggungjawabkan kegagalan tanpa mencari kambing
belang. Ìa lebih
suka mencari apa yang keliru untuk diperbaiki ketimbang mencari siapa yang patut disalahkan.
redibilitas juga
mengandung pengertian adanya ketenangan batin seorang pemimpin untuk memberikan reaksi yang
tepat terutama
dalam kedaaan kritis. Selain tentu, saja kredibilitas juga menyangkut aspek kecakapan dan ketrampilan
teknis
memimpin.


etiga, inspirasi keteladanan. Boleh jadi ini aspek kepemimpinan yang terpenting dan sekaligus teramat
sulit untuk kita
temukan kini. Banyak pemimpin di negeri ini yang gagal menjadi sumber inspirasi keteladanan. Mereka
tidak sanggup
berdiri di barisan terdepan dalam memberi teladan dari dirinya dan lingkungan kekuasaannya yang
terdekatnya.
Pemimpin yang inspiratif, semestinya sanggup secara otentik menunjukkan ketulusan satunya ucapan
dengan tindakan,
satunya seruan dengan pelaksanaan, satunya tekad dengan perbuatan. Orang Jepang menyebut sikap
otentik ini
dengan istliah "makoto", artinya sungguh-sunggguh, tanpa kepura-puraan. Nurcholis Madjid menyebut
pemimpin seperti
ini sebagai lambang harapan bersama, sumber kesadaran arah (sense of direction) dan sumber
kesadaran tujuan eempat, menumbuhkan harapan. ita tahu tingkat kepercayaan rakyat terhadap
pemerintah kini begitu rendah.
Pemerintah seperti bebek lumpuh yang kehilangan daya. Alih-alih mampu menggugah dan
menggerakkan rakyatnya,
bahkan niat baik pemerintah pun acapkali disalahpahami oleh rakyatnya sendiri. Pemimpin yang
memberi harapan
adalah pemimpin mampu menjadikan harapan rakyatnya sebagai roh kepemimpinannya. Tidak
sebaliknya, secara egois
menjadikan harapannya seolah-olah sebagai harapan rakyatnya. Dalam Ìslam ada adagium yang
menyangkut soal ini:
ebijakan dan tindakan seorang pemimpin atas rakyat yang dipimpin, haruslah terkait langsung dengan
kesejahteraan
mereka (Tasharruf al-imam ala ar-rayyah manutun bi al-maslah-ah). Jelaslah sudah, dalam Ìslam
seorang pemimpin
yang melalaikan kewajibannya menyejahterakan rakyatnya teramat dicela, sebab ia gagal menumbuhkan
harapan bagi
rakyatnya.


Moving the People


Titik sentral perubahan di Sumut ada pada kepemimpinan. Carut-marut keadaan ini kian tidak menentu
ujungpangkalnya
lantaran daerah ini sedang krisis kepemimpinan. ita tidak pernah kekurangan penguasa. Buktinya,
setiap
musim pemilihan tiba, stok calon penguasa berlimpah adanya. Tetapi kita jelas sedang dihantam paceklik
panjang
kepemimpinan.


Dalam konteks pemimpin yang visioner, jelas cara pandang mengelola pembangunan harus diubah.
Pembangunan
harus dimaknai sebagai isu manajemen. Yakni, bagaimana seorang pemimpin melakukan proses value
creation yang
berkesinambungan. Apa pun alasannya, siapa pun yang memerintah dan apa pun tantangannya, isu
utama seorang
pemimpin bukan lagi struggle for power, melainkan bagaimana ia mengoptimalkan aset yang ada untuk
menciptakan
kontinuitas kemajuan. Ìni penting sekali, agar arah pembangunan dalam skala apapun tidak kehilangan
visinya.
Pemimpin yang visioner tidak boleh membuat rakyatnya galau, gelisah, lalu bertanya-tanya dengan hati
gundah: mau
dibawa ke mana gerangan kami ini?


Mengapa kita perlu pemimpin yang visioner? Pemimpin yang mengelola pembangunan sebagai proses
pembentukan
nilai yang berkesinambungan, bukan hanya sekadar berkuasa untuk lima tahunan? Sederhana saja
jawabannya, tanpa
semua itu pemimpin akan gagal mengajak rakyatnya untuk bergerak (moving the people) mengatasi
carut-marut
keadaan. #akyat yang engan diajak bergerak menjemput perubahan adalah pertanda gagalnya
kepemimpinan. Di sana
tidak muncul pemimpin berkarakter kuat, punya kredibilitas terjaga, sanggup menjadi inspirasi
keteladanan dan mampu
menumbuhkan harapan.


Dalam carut marut keadaan kita terus bermimpi datangnya pemimpin yang membawa perubahan.
Pemimpin yang tidak
tidak punya kerendahan hati, seperti Abu Bakar Ash-Siddik yang berkata menjelang pelantikan dirinya
sebagai khalifah
pertama: "lastu bi khoirikum in roaatumuuni showaaban fanuuni wa in roaitumuuni wijaajan fa
qowwimuuni" (Saya
bukanlah yang terbaik di antara kalian, maka jika kalian ketahui saya benar, bantulah saya. Dan jika
kalian ketahui saya
menyeleweng, luruskan saya).**


* Penulis adalah etua Umum Forum Masyarakat Labuhanbatu (FO#MAL)

Waspada Online


Mewujudkan Pemimpin yang Kredibel
dan Visioner
Cleh Lurah ualam

Monoloa lnl hanva sekedar lnLerpreLasl darl fenomena vana serlna Ler[adlţ dlmana kekuasaan blas
baaalkan candu vana dapaL men[eraL seseoranaŦ keLlka kekuasaan men[adl vana uLama dan aaunaţ
maka kredlbellLas mulal menaalaml eroslŦ 8lrahl kekuasaan lnl Lelah men[eraL banvak pemlmpln
kedalam kekuasaan oLorlLerţ re[lm dlcLaLorţ kekuasaan Llranlk dan pemerlnLah fasls dan dalam
benLuknva vana pallna sederhana klLa namakan premanlsmeŦ Mudah sekall menemukan klsahŴklsah
LenLana para pemlmpln denaan oollmlteJ powetŦ ´,eteko memlmplo ootok betkooso Joo betlkooso
ootok meojoJl pemlmplo´ ottlovo meteko tlJok moo leoosetŦ
MenuruL aardnerţ ada Llaa narasl penLlna vana menekan uraensl vlsl kepemlmplnanţ vaknl
ºmenclpLakan pandanaan hldup masvarakaLţ menaanakaL orana keluar darl keplclkan dan menae[ar
Lu[uanŧŦ"

Þemaparan lnl menaanLarkan klLa pada lnLlsarl kepemlmplnan vana unaaulţ vaknl kredlblllLas dan
vlslŦ
kredlblllLas bersenLuhan denaan lnLearlLasţ auLenslLas aLau nuranl pemlmplnţ sedanakan vlsl adalah
ºmaLa" [aLl dlrl seorana pemlmplnŦ
Þemlmpln vana kredlbel Lanpa vlsl adalah baaal kaLak dl bawah Lempurunaţ Lldak pernah blas
mellhaL cakrawala vana membenLana dan menembus baLasŴbaLas keklnlanŦ MaLa nuranlnva munakln
[ernlhţ LeLapl Lldak blas mellhaL dunla luasţ dunla vana akan daLlnaŦ

Þemlmpln vana vlsloner LeLapl Lldak kredlbel adalah seperLl baduL dl aLas panauna slrkusŦ CplnlŴ
oplnlnva blas menembus anakasaţ membenLana [auh melampaul zamannvaţ namun nuranlnva vana
keruh selalu menaekana lanakah kaklnvaŦ !anaan memburu bavanaanţ sehlnaa lepas apa vana
sebenarnva hendak dlLanakapŦ Þemlmpln vana kredlbel Lanpa vlsl hanvalah bavanaan kosonaţ dan
pemlmpln vlsloner vana Lldak kredlbel hanva memberlkan bavanaan kosonaŦ
uarl berbaaal referensl vana ada maka dapaL dlslmpulkan bahwa ada 3 hal vana harus dllakukan
seorana pemlmpln aaar Lldak menaalaml mvopla kepemlmplnanŦ
1. Pemimpin harus benar-benar menyaari bahwa perannya adalah memimpin manusia
dan bukan berkuasa atas manusia.
2. Seorang pemimpin harus belaiar bersikap kritis, belaiar menilai secara lebih terbuka
terhadap opsi-opsi, belaiar melakukan komparasi terhadap perubahan-perubahan
kepemimpinannya, dan berusaha untuk tidak teriebak ke dalam satu penilaian tunggal.
3. 3. Pemimpin harus bias menyikapi perubahan dan tantangan secara ariI dan dewasa.
Adakalanya wait and see. terkadang harus bersikap konservasiI, tetapi bias iuga
agresiI dan provokatiI, selama didukung oleh Iakta yang sahih dan opini yang teruii.
PalŴhal vana perlu dlperhaLlkan [lka lnaln men[adl seorana pemlmpln kredlbel dan vlsloner valLuť
O iadilah pemimpin pembelaiar
O iadilah pemimpin visioner
8erupavalah men[adl seorana pemlmpln vana membanaun kredlblllLas melalul lnLearlLasţ CLorlLas
dan kapaslLasŦ Membanaun lnLearlLas berarLl memperkuaL moraLllas dan karakLer seorana
pemlmplnŦ CLokrlLasţ berbasls pada lealLlmasl formal dan wewenana resml [abaLanŦ Membanaun
oLorlLas berarLl memperkuaL aspek leaalŴvurldlsŦ kapablllLasţ berbasls pada kompeLensl Leknls dan
keahllan prefeslonalŦ Membanaun kompeLensl beraLl memperkuaL keahllan Leknls professlonalŦ
Jadilah seorang pemimpin yang baik harus banyak meluangkan waktu untuk
berfikir dan belajar untuk memperlebar wawasan, mempertepat jarak pandang dan
memperkuat daya lihatnya, sehingga ia mampu mengantisipasi peluang dan bahaya
yang dibawa oleh perubahan yang dating tiada putus-putusnya¨

lvo be Lu rlhţ SL ÞallndahŦ***
Ìndonesia Perlu Pemimpin Visioner
Jakarta, ompas - Berbagai persoalan yang menimpa Ìndonesia selama ini dinilai sebagai akibat
lemahnya kepemimpinan bangsa. Ìndonesia memerlukan pemimpin yang visioner, terutama untuk
memobilisasi sumber kekayaan dan potensi untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat.
Hal itu mengemuka dalam diskusi terbatas antartokoh lintas agama yang diadakan oleh Yayasan Visi
Anak Bangsa dan Maarif Ìnstitute untuk membahas berbagai persoalan kebangsaan di Jakarta, Jumat
(16/11).
Pembicara yang hadir, antara lain, mantan etua Umum Pimpinan Pusat (PP) Muhammadiyah Ahmad
Syafii Ma'arif, ekonom Faisal Basri, Andreas dari Persekutuan Gereja-gereja Ìndonesia (PGÌ), Bhikkhu Sri
Pannyavaro Mahathera (Buddha), Luh etut Suryani (Hindu), dan ardinal Julius Darmaatmadja
(atolik).
"Apa persoalan utama bangsa ini, jawabannya adalah pemimpin, pemimpin, dan pemimpin," ungkap
Syafii Ma'arif. Ìa juga mengingatkan Ìndonesia belumlah bangsa yang jadi, melainkan masih dalam
proses menjadi.
Faisal Basri menyoroti kekayaan negara yang melimpah menjadi tercecer dan bahkan tidak bisa
dinikmati rakyat karena ketidakmampuan pemimpin mengoptimalkannya untuk kemakmuran rakyat.
Ìa mencontohkan pengusaha yang diberi lisensi mengelola kekayaan alam oleh negara, seharusnya tidak
memperjualbelikannya kepada pihak mana pun. "Pengusaha harus mengembalikan hak kelola kepada
negara," ungkapnya.
Masyarakat miskin perlu diberdayakan dan tidak dipinggirkan dalam pembangunan. Pemberdayaan itu,
menurut ardinal, seharusnya tidak dirupakan pemberian uang secara langsung, tetapi antara lain
dengan menyediakan lapangan kerja yang mencukupi.
"Selama masih ada orang miskin atau tertekan, jangan pernah membanggakan kemajuan bangsa dan
demokratisasi," ungkap ardinal. (A14)
Kepemimpinan Pendidikan
February 18th, 2009
Kepala Sekolah
Kepala Sekolah berasal dari dua term yang berbeda, yaitu : kepala` dan sekolah.` Kata kepala`
dapat diartikan ketua` atau pemimpin` dalam suatu organisasi atau sebuah lembaga. Sedang
sekolah` adalah sebuah lembaga di mana meniadi tempat menerima dan memberi pelaiaran.
Sekolah iuga dapat diartikan sebagai organisasi yang unik dan komplek. BersiIat komplek karena
di dalamnya terdapat berbagai macam dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling
menentukan. Sedang siIat unik, menuniukkan bahwa sekolah sebagai organisasi memiliki ciri
tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi-organisasi lain. Ciri-ciri yang menempatkan sekolah
memiliki karakter tersendiri, di mana teriadi proses belaiar mengaiar, tempat terselengaranya
pembudayaan kehidupan umat manusia.
Dengan demikian secara sederhana kepala sekolah dapat diartikan sebagai 'seorang tenaga
Iungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan
proses belaiar mengaiar, atau tempat di mana teriadi interaksi antara guru yang memberi
pelaiaran dan murid yang menerima pelaiaran¨ (Wahiosumidio, 1999)
Peran dan Fungsi Kepala Sekolah
1Ŧ Sebaaal pe[abaL formal
ÞendapaL umum menaaLakan bahwa kepala sekolah merupakan pe[abaL formalţ sebab
penaanakaLannva melalul suaLu prosesţ prosedur serLa persvaraLanŴpersvaraLan LerLenLu
seperLlť laLar belakana pendldlkanţ penaalamanţ uslaţ panakaLţ dan lnLearlLasŦ
2Ŧ Sebaaal Mana[er
Sebaaal seorana mana[erţ kepala sekolah memlllkl oLorlLas dalam kealaLanŴkealaLan
mana[emenţ seperLl ť merencanakanţ menaoraanlsaslkanţ memlmplnţ dan menaendallkanŦ
3Ŧ Sebaaal seorana Þemlmpln
Sebaaal pemlmplnţ kepala sekolah harus mampu menaaerakkanţ menaarahkan serLa
mendorona Llmbulnva kemauan vana kuaL darl para auruţ sLaf dan slswa dalam melaksanakan
Luaas maslnaŴmaslna
4Ŧ Sebaaal pendldlk
Sebaaal pendldlkţ kepala sekolah harus mampu menanamkan dan menlnakaLkan pallna Lldak
empaL macam nllalţ valLu ť
aŦ menLal (halŴhal vana berkalLan denaan slkap baLln dan waLak manusla)
bŦ moral (halŴhal vana berkalLan denaan a[aran balk buruk menaenal perbuaLan aLau slkap)
cŦ flslk (halŴhal vana berkalLan denaan kondlsl [asmanl aLau badanţ kesehaLan dan penampllan
manusla secara lahlrlah)
dŦ arLlsLlc (halŴhal vana berkalLan denaan kepekaan manusla Lerhadap senl dan kelndahan)
3Ŧ Sebaaal sLaf
kepala sekolah [uaa berperan sebaaal sLaf karena keberadaanva secara leblh luasţ dl luar
sekolahţ la berada dl bawah kepemlmplnan pe[abaL vana lalnţ vana berperan sebaaal aLasan
kepala sekolahŦ
Tanggung 1awab Kepala Sekolah
Kepala Sekolah bertanggung iawab terhadap penyelenggaraan Pendidikan
Kewiibannya selalu mengadakan pembinaan dalam arti pengelolaan, penilaian, bimbingan,
pembiyayaan, pengawasan dan pengembangan pendidikan berialan dengan baik.
1Ŧ penaelolaan
suaLu proses penaadaanţ pendavaaunaanţ dan penaembanaan proaram penaa[aran dan seaala
sumberdava kependldlkan serLa hubunaanŴhubunaan kependldlkanŦ
2Ŧ penllalan
suaLu proses penaukuran unLuk memperoleh keLeranaan LenLana prosesŴproses pembela[aran
dan pendldlkan dalam ranaka pemblnaan dan penaembanaan serLa penenLuan akredlLasl
pendldlkanŦ
3Ŧ blmblnaan
valLu banLuan vana dlberlkan dalam ranaka menaenal prlbadlţ llnakunaan dan merencanakan
masa depan sekolah
4Ŧ pemblvavaan
aŦ pemberlan lnsenLlf aLau aa[l auruţ Lenaaa kependldlkan lalnnva maupun Lenaaa admlnlsLraLlf
bŦ pemblvaan penaadaan dan pemellharaan sarana dan prasarana
cŦ pemblvaan penvelenaaaraan pendldlkan (kurlkulum dll)
dŦ blava perluasan dan penaembanaan (penellLalan dll)
3Ŧ penaawasan
monlLorlna penvelenaaaraan pendldlkan seccara hollsLlk dalam ranaka penaembanaanţ
pelavanan dan penlnakaLan muLuţ serLa perllndunaan sekolah vana bersanakuLanŦ
6Ŧ dan penaembanaan pendldlkan
upava perbalkanţ perluasanţ pendalaman dan penvesualan pendldlkan melalul penlnakaLan
muLu balk penvelenaaaraan pendldlkan maupun peralaLannvaŦ
Pembinaan itu meliputi:
- program pengaiaran
- sumberdaya manusia
- sumberdaya Iisik lainnya
- hubungan keriasama antara sekolah dan masyarakat
1. Program pengaiaran
O DnLuk lLu kepala sekolah harus Lahu LahapŴLahap proses penvelenaaaraan dan
perbalkanpenaa[aran auna mendapaLkan lnformasl vana [elas unLuk proaram pemblnaan vana
akan dllakukannvaŦ
O Ada 4 Lahap proses pemblnaan penaa[aran
1Ŧ Þenllalan sasaran proaram (dalam fase lnl perlu dlu[l keadaan proaram penaa[aran denaan
LunLuLan masvarakaL maupun semua sLakeholder pendldlkanŤsperLl lndusLrl dll) dan kebuLuhan
mereka vana bela[ar (slswa)
2Ŧ Merencanakan perbalkan proaram (dalam Lahap lnl perlu dlbenLuk sLrukLur vana LepaLţ
menausahakan dan mendapaLkan lnformasl serLa menaadakan speslflkasl sumberŴsumber vana
dlperlukan
3Ŧ Melaksanakan perubahan proaram (Lermasuk memoLlvasl para auruţ pusLakawanţ sLafţ laboranţ
Lenaaa admlnlsLraLlfţ membanLu proaram penaa[aran dan mellbaLkan masvarakaL
4Ŧ Lvaluasl perubahan proaram (dalam fase lnl perlu perhaLlan unLuk merencanakan evaluasl dan
penaaunaan alaL ukur vana LepaL unLuk hasll penaa[aran
2. Sumberdaya Manusia
O Þemblnaan keslswaan
Dsaha aLau kealaLan memberlkan blmblnaanţ arahanţ pemanLapanţ penlnakaLanţ dan arahan
Lerhadap pola plklrţ slkap menLalţ perllaku serLa mlnaLţ bakaL dan keLerampllan para slswa
melalul proaram kurlkulerţ lnLra kurlkuler maupun eksLra kurlkuler
O Þemblnaan Curuţ sLafţ karvawanţ laboranţ Lenaaa admlnlsLraLlf
1ahapŴLahapnva ť
1Ŧ ldenLlflkasl mereka
2Ŧ penempaLan mereka
3Ŧ penvesualan dlrl mereka
4Ŧ evaluasl mereka
3Ŧ perbalkan peran mereka
3. Sumber daya Iisik lainnya
O Anaaaran belan[a vana mencakup perencanaanţ perslapanţ penaelolaan dan evaluasl anaaaran
sekolahŦ
O laslllLas pendldlkan mellpuLl perencanaan dan penaadaan aeduna dan peralaLan serLa
pemellharaannva
4. Hubungan keria sama sekolah dengan masyarakat
O 8eberapa asumsl penLlna menaenal humas
lŦ Sekolah adalah baalan darl dlnamlka kehldupan masvarakaLŦ Slswa sebaaal kelompok manusla
vana pallna penLlna dl sekolah adalah sumber uLama baal orana Lua mereka
llŦ LfekLlflLas sekolah memerlukan ker[asama aLau parLlslpasl akLlf masvarakaL karena merekalah
sLakeholder uLama pendldlkanŦ ÞarLlslpasl lLu dapaL mellpuLl lnpuL kebuLuhan mereka dan
penenLuan kepuLusan
lllŦ Sekolah perlu memperaunakan sumberŴsumber pendldlkan vana ada dl masvarakaL maupun
lndusLrl auna memperluas proaram penaa[aranţ perbalkan muLu dan lalnnva
lvŦ Masalah pendldlkan Lldak dapaL dlplsahkan darl kepenLlnaanŴkepenLlana masvarakaL
O 8enLuk humas sekolah
lŦ kun[unaan keluaraa
llŦ ÞerLemuan denaan orLu slswa
lllŦ Sukarelawan masvarakaL vana menaruh perhaLlan dalam dunla pendldlkan
lvŦ Þerwakllan masvarakaL pada panlLala penaslhaL aLau perLlmbanaan pendldlkan
Beberapa Paradigma Kepemimpinan Sekolah Efektif
Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban
bawahan. Pemimpin ini adalah seseorang yang mendesain pekeriaan beserta mekanismenya, dan
staI adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian.
Kepemimpinan transaksional lebih diIokuskan pada peranannya sebagai manaier karena ia
sangat terlibat dalam aspek aspek prosedural manaierial yang metodologis dan Iisik.
Pola hubungan yang dikembangkan kepemimpinan transaksional adalah berdasarkan suatu
sistem timbal balik (transaksi) yang sangat menguntungkan (mutual system oI reinIorcement),
yaitu pemimpin memahami kebutuhan dasar para pengikutnya dan pemimpin menemukan
penyelesaian atas cara keria dari para pengikutnya tersebut.
Kepemimpinan TransIormasional
Kepemimpinan transIormasional tidak saia didasarkan pada kebutuhan akan penghargaan diri,
tetapi menumbuhkan kesadaran pada pemimpin untuk berbuat yang terbaik sesuai dengan kaiian
perkembangan manaiemen dan kepemimpinan yang memandang manusia, kineria, dan
pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh.
Pemimpin transIormasional adalah pemimpin yang memiliki wawasan iauh ke depan dan
berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi bukan untuk saat ini tapi di masa datang.
Oleh karena itu, pemimpin transIormasional adalah pemimpin yang dapat dikatakan sebagai
pemimpin yang visioner.
Pemimpin transIormasional adalah agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator, yaitu yang
memberi peran mengubah sistem ke arah yang lebih baik. Berusaha memberikan reaksi yang
menimbulkan semangat dan daya keria cepat semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai pelopor
dan pembawa perubahan.
Seorang pemimpin transIormasional memandang nilai nilai organisasi sebagai nilai nilai
luhur yang perlu dirancang dan ditetapkan oleh seluruh staI sehingga para staI mempunyai rasa
memiliki dan komitmen dalam pelaksanaannya.
Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Kepemimpinan yang memiliki visi (visionary leadership), yaitu kepemimpinan yang keria
pokoknya diIokuskan pada rekayasa masa depan yang penuh tantangan. Meniadi agen perubahan
yang unggul dan meniadi penentu arah organisasi yang memahami prioritas, meniadi pelatih
yang proIesional, serta dapat membimbing personel lainnya ke arah proIesionalisme keria yang
diharapkan.
Kepemimpinan visioner salah satunya ditandai oleh kemampuan dalam membuat perencanaan
yang ielas sehingga dari rumusan visinya tersebut akan tergambar sasaran apa yang hendak
dicapai dari pengembangan lembaga yang dipimpinnya.
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan,
mengkomunikasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari
dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial di antara anggota organisasi.
Sumber :
(Aan Komariah dan Cepi Triatna, 2005)
KEPEMIMPINAN SEKOLAH EFEKTIF
Kepeminpinan adalah Iungsi baik dari susunan kepribadian maupun situasional. Dilihat secara
Iungsional, kepemimpinan itu diasosiasikan dengan perilaku yang memperkuat iaminan
kelompok, atau membantu pemaduan dari berbagai unsur suatu kelompok.
Kepemimpinan merupakan aspek pentung dalam sistem sekolah. Kepemimpinan merupakan
Iaktor penggerak organisasi melalui penanganan perubahan dan manaiemen yang dilakukannya
sehingga keberadaan pemimpin bukan hanya sebagai simbol yang ada atau tidaknya tidak
meniadi masalah tetapi keberadaannya memberi dampak positiI bagi perkembangan organisasi.
Terdapat tiga ienis kepemimpinan yang dipandang representatiI bagi penyelenggaraan sekolah
eIektiI, yaitu:
1. Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang diemban
bawahan. Pemimpin adalah seseorang yang men-design pekeriaan besar beserta mekanismenya,
dan staI adalah seseorang yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan
keahlian.Kepemimpinan transaksional lebih diIokuskan pada peranannya sebagai manaier karena
ia sangat terlibat dalam aspek - aspek prosedural manaierialyang metodologis dan Iisik.
Kepemimpinan transaksional tidak mengembangka pola laissez Iair. Pola hubungan yang
dikembangkan adalah berdasarkan suatu sistem timbal balik yang sangat menguntungkan, yaitu
pemimpin memahami kebutuhan dasar para pengikutnya dan pemimpin menemukan
penyelesaian atau cara keria dari para pengikutnya tersebut.
2. Kepemimpinan TransIormasional
Kepemimpinan transIormasional adalah suatu proses yang pada dasarnya 'para pemimpin dan
pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasiyang lebih tinggi¨( Burns, 1978
).Para pemimpin adalah orang yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kineria
manusia sehingga ia berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara utuh melalui
pemotivasian terhadap staI dan menyerukan cita - cita yang lebih tinggi. Pemimpin
transIormasional adalah agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator, yaitu yang memberi
peran mengubah sistem ke arah yang lebih baik.Berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan
semangat dan daya keria cepat semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai pelopor dan pembawa
perubahan.
3. Kepemimpinan Visioner
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam menciptakan, merumuskan,
mengkomunikasikan/mensosialisasikan/mentransIormasikan, dan mengimplementasikan
pemikiran - pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara
organisasi dan stakeholder yang diyakini sebagai cita - cita organisasi di masa depan yang harus
diraih atau diwuiudkan melalui komitmen semua personel. Kepemimpinan visioner salah satunya
ditandai dengan kemampuan dalam membuat perencanaan yang ielas sehingga dari rumusan
visinya tersebut akan tergambar sasaran apa yang hendak dicapai dari pengembangan lembaga
yang dipimpinnya. Kepemimpinan visioner akan menuniukkan cir - ciri kepemimpinannya yang
berkualitas yaitu:
a. Memiliki integritas pribadi.
b. Memiliki antusiasme terhadap perkembangan lembaga yang dipimpinnya.
c. Mengembangkan kehangatan, budaya dan iklim organisasi.
d. Memiliki ketenangan dalam manaiemen organisasi.
e. Tegas dan adil dalam mengambil tindakan/kebiiakan kelembagaan.
Visionary leadership melakukan langkah - langkah strategis mentransIormasikan berbagai
inovasi kepada stakeholder melalui pemberdayaan staI dan menciptakan suatu sistem
kepemimpinan demokratis yang memiliki visi organisasi sebagai rumusan yang dimiliki bersama

ISLAM PERLU KEPEMIMPINAN VISIONER
akarta: Presiden Susilo Bambang Yudhoyono mengingatkan umat Islam untuk tidak membiarkan
diri terisolasi dan meniadi korban dari kekuatan globalisasi dan modernisasi. Untuk itu, perlu
kepemimpinan yang visiioner. Presiden SBY mengatakan hal ini dalam sambutannya pada acara
The First ConIerence oI International Forum Ior Islamist Parliamentarian (IFIP) di Hotel
Millenium, Jakarta, Jumat (19/1) pagi.

'Kita tidak boleh membiarkan diri kita tertinggal dalam keraguan dan terisolasi, kita harus
berdiri di garis depan dari globalisasi. Kita harus mengikuti umat-umat sebelum kita yang
berpikir selangkah lebih maiu. Dengan kekuatan satu miliar umat, dengan segala potensi dan
kekuatan untuk mendorong globalisasi, untuk melepaskan kekuatan yang membangun, untuk
membawa kedamaian dan kemakmuran," kata Presiden SBY.

Presiden mengatakan bahwa kita sudah tertinggal dalam revolusi industri dan transportasi, iuga
tertinggal dalam revolusi militer modern dengan teknologi dan strategisnya. Begitupun dalam hal
teknologi komunikasi dan inIormasi, kita masih belum meniadi pemain utama. Tapi hal ini tidak
boleh menghalangi kita untuk mengambil peran aktiI dan memimpin dalam revolusi inIormasi
yang sekarang sedang berialan. 'Kita tidak boleh tertinggal dalam revolusi yang sangat penting
ini," SBY menegaskan.

SBY mencontohkan Cina dan India yang telah melakukan transIormasi dengan dramatis, dimana
mereka saat ini meniadi kekuatan global yang sedang tumbuh. 'Dunia Islam iuga bisa melakukan
hal itu, seperti Cina dan India. Tetapi seperti mereka, itu membutuhkan perencanaan, disiplin,
pemerintahaan, keterbukaan, reIormasi, dan keria keras," SBY menambahkan.

'Untuk melakukan itu semua, umat Islam membutuhkan kepemimpinan yang baik dan
visionaries. Umat Islam tidak bisa berialan tanpa arah. Umat Islam membutuhkan panduan dari
para pemimpin Iormal dan inIormal, yang mengetahui bagaimana dunia bergerak, yang dapat
memimpin seialan, dan melakukan keputusan-keputusan sulit yang dapat membawa pencerahan,
kebiiaksanaan, dan bimbingan,' uiar Presiden SBY.

Karena itu, laniut Presiden, kualitas kepemimpinan dari dunia Islam meniadi sangat kritikal.
'Kita akan perlu untuk melihat kepemimpinan di pemerintahan, parlemen, komunitas bisnis,
media, LSM, dan komunitas sipil yang luas,' katanya.

'Terakhir, untuk mewuiudkan itu semua, adalah penting bagi umat Islam untuk merangkul
dengan konstruktiI, pikiran yang terbuka, pandangan yang iauh ke depan, positiI, dan perilaku
yang kreatiI. Umat Islam harus melaniutkan usaha keras untuk sederhana dalam segala hal,
toleransi, dan harmonis. Ini adalah tiang-tiang utama untuk perdamaian yang berlangsung lama,
kemakmuran, modernisasi, dan demokrasi untuk umat Islam,' kata Presiden.

KonIerensi IFIP yang pertama ini dihadiri oleh seklitar 200 peserta dari 25 negara, dengan tema
Peaceful Reform and Democracv Toward a Better uture`. Presiden hadir dengan didampingi
oleh Ketua MPR Hidayat Nurwahid, Ketua DPR Agung Laksono, dan Menteri Agama MaItuh
Basyuni. Usai memberikan pidato sambutan, Presiden membuka secara resmi konIerensi tersebut
dengan memukul gong. (nnI)
Kepemimpinan yang Visioner
Asep Purnama Bahtiar
Kepala Pusat Studi Muhammadiyahi dan Perubahan Sosial Politik
- Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (UMY)


Fakta sejarah telah menunjukkan bahwa kebudayaan dan peradaban umat manusia telah menempatkan masalah
kepemimpinan sebagai sentra yang determinan. Tanpa bermaksud menafikan keberadaan komponen lainnya dalam
kepemimpinan seperti wadah dan lembaga, sistem dan aturan, serta pengikut dan anggota, sang pemimpin dan
kepemimpinan tampaknya menjadi pusat perhatian dan sekaligus sasaran bidik dalam konstelasi social-politik dan budaya
suatu masyarakat.

Karena itu tidak heran jika posisi pemimpin selalu menjadi arena perebutan kekuasaan dan kompetisi politik, baik secara
legal maupun ilegal. Fenomena ini, sekali lagi, menandakan bahwa sejarah selalu atau lebih sering didominasi oleh
sirkulasi elite dan masalah kepemimpinan.

Dalam konteks kepemimpinan nasional, persoalan yang muncul dan dihadapi pemimpin bisa semakin kompleks. Karena
itu, sebetulnya tidak gampang untuk menjadi pemimpin yang sadar dengan tanggung jawab moril kepemimpinannya
dalam kondisi zaman yang tidak bersahabat. Di tengah-tengah hasrat berkuasa dan ambisi untuk menjadi pemimpin di
sebagian elite bangsa ini, sesungguhnya pemimpin dan kepemimpinan seperti apa yang harus diwujudkan di republik ini?

Moralitas Kepemimpinan

Bila dihubungkan dengan kehidupan nasional kita dewasa ini, Indonesia membutuhkan pemimpin yang cerdas, cergas,
tegas, dan betul-betul sadar dengan tanggung jawab kepemimpinannya dalam memahami kondisi bangsa serta konsekuen
dalam mewujudkan visi dan cita-cita bangsa. Dalam bahasanya Joseph S. Nye Jr. (2008), pemimpin adalah seseorang
yang membantu banyak orang (bangsanya-Pen.) untuk menciptakan dan mencapai tujuan yang dibagi. Karena itu,
kepemimpinan adalah bukan sekedar siapa Anda, tetapi kepemimpinan adalah apa yang Anda perbuat.

Proposisi itu sangat penting karena secara umum setidaknya ada dua masalah yang menjadi tantangan bagi
kepemimpinan nasional. Pertama, ketidakpercayaan publik terhadap elite karena suka merangkul rakyat ketika butuh
suaranya dan mengabaikannya lagi tatkala berkuasa. Kedua, potensi konflik di masyarakat yang majemuk yang masih
sering mencuat, sebagai akibat dari ketidakpuasan terhadap kebijakan pemimpin yang tidak memihak kepentingan rakyat.

Dalam konteks ini, kepemimpinan yang berkualitas merupakan kunci utama keberhasilan suatu organisasi, kelompok, atau
negara dalam praktik implementasi kebijakan sehari-hari menuju cita-cita bersama. Kualitas kepemimpinan yang
diharapkan tidak hanya kualitas fisik dan intelektual, tapi juga kualitas rohani. Keseimbangan ketiga aspek tersebut akan
membantu seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. (Muladi dan Adi Sujatno, 2008).

Bagi Indonesia, moralitas kepemimpinan nasional yang visioner tersebut tidak bisa menafikan nilai-nilai Pancasila.
Aktualisasi moral kepemimpinan ini dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara kini menjadi tambah
penting lagi dengan tantangan dan komitmen bersama untuk menerapkan prinsip-prinsip good governance dalam
pembangunan nasional. Hal ini penting dan mendesak, karena eksistensi negara-bangsa juga akan dipengaruhi oleh
faktor-fator eksternal di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya, dan sebagainya yang dikendalikan oleh negara-negara
maju.

Kepemimpinan Visioner

Perihal visi kepemimpinan menjadi urgen untuk disimak kembali, terlebih dalam momentum zaman yang semakin
kompleks, karena beberapa pertimbangan sebagai berikut. Pertama, visi perlu lebih ditonjolkan untuk meng-counter
kecenderungan politis dan penyalahgunaan kekuasaan yang selalu berorientasi pada rebutan jabatan, tetapi kerap
mengabaikan problem riil rakyat dan bangsa. Kedua, visi yang dimiliki dapat memberikan arah dan menentukan tujuan ke
mana biduk negara-bangsa ini akan dikayuh oleh sang pemimpin. Ketiga, visi dalam banyak hal juga bisa berperan untuk
memberikan pijakan dan platform yang kuat bagi pemimpin untuk merumuskan strategi dan perencanaan program.

Berdasarkan pengertian seperti itu, maka visi bukan sekedar kemampuan seorang pemimpin atau sebuah bangsa untuk
melihat secara inderawi dan kasat mata. Tetapi substansi dari visi tersebut terletak pada kualitas sikap mental, mutu
kecerdasan, dan kearifan seorang pemimpin serta policy pemerintah dalam memahami lingkungan dengan berbagai
problem dan kecenderungannya serta menjadi tanggap, bijak, dan waskita dalam menatap masa depan bangsa. Dengan
kata lain, visi bisa dipahami sebagai suatu tilikan (insight) yang bersifat ideal dan sekaligus real, strategis, berkesadaran
lingkungan, dan berwawasan ke depan (future oriented), serta berjangka panjang.

Berkaitan dengan pengertian itu pula maka kepemimpinan visioner adalah kepemimpinan yang mampu merumuskan visi
yang jelas, rasional, dan berorientasi ke masa depan sehingga sang pemimpin bisa mengantisipasi dan
mentransformasikan tuntutan zaman serta mampu mengarahkan bangsanya untuk mencapai tujuan nasional. Dalam
kesadaran seperti ini, para pemimpin menginspirasikan visi bersama. Mereka dapat melihat sesuatu melampaui batasan
waktu, membayangkan peluang menarik yang masih tersimpan ketika mereka dan para pengikutnya berada dalam jarak
yang jauh di belakang. (James M. Kouzes & Barry Z. Kousner, 2002)).

Dalam konteks kepemimpinan nasional di Indonesia yang serbaplural, kepemimpinan vsioner ini sangat penting dan akan
menjadi nilai tambah bagi seorang pemimpin. Selain akan membantu dalam perencanaan dan strategi kebijakan,
kepemimpinan visioner juga dibutuhkan untuk pengambilan keputusan dalam realitas yang bhinneka-lintas agama,
budaya, etnik, kelembagaan, partai politik, dan sebagainya.

Strategi dan orientasi yang membantu terbentuknya visi, pada akhirnya pula akan bersinergi dalam upaya untuk
menetapkan misi dan merumuskan kebijakan dan implemetasi program kerja pemerintah yang strategis dan feasible.
Dengan kata lain, misi yang diperjuangkan dan program kerja yang ditetapkan pemerintah itu berada dalam bingkai
strategi yang matang, orientasi yang jelas dan panduan visi yang jernih. Tanpa ini semua, maka biasanya misi hanya
menjadi ambisi dan program kerja akan berupa daftar keinginan belaka yang mengawang-awang.

Dengan kepemimpinan visioner dan strategis, maka sebuah organisasi atau negara-bangsa juga akan terbebas dari-
meminjam istilahnya Max Weber dan Alfred Schutz-routinization, yaitu repetisi kebijakan dan pengulangan program aksi
yang itu-itu saja, monoton, tidak ada inovasi, dan tidak ada kreativitas. Kesibukan dalam program kerja repetitif dan
kebijakan yang monoton-termasuk sibuk berebut jabatan--itu akan mengakibatkan kepemimpinan kehabisan energi, dan
kemudian mengalami stagnasi atau involusi.
Dalam memotori seiarah kebangsaan di nusantara, agama Islam dan umat Islam punya saham
besar sebagai umat mayoritas, mulai dari Sabang sampai meraoke. Dalam era reIormasi, sebagai
episode ketiga seiarah bangsa setelah orla dan orba, agama muncul sebagai etika kebangsaan.
Pada saat yang sama, dalam kehidupan masyarakat Indonesia, umat beragama mengharapkan
nilai-nilai agama akan muncul kembali dengan Iormat gerakan baru keagamaan sebagai panduan
etika bangsa. Fokusnya mengarah pada pembentukan masyarakat madani ( civil society), dengan
gambaran manusia-manusianya dan rakyatnya ber-Tuhan dan beradab, seiahtera, adil dan
makmur dalam kemaiuan kemanusiaan dan Iptek. Untuk itu, maka suatu kelaziman diperlukan
pemimpin yang bermoral, amanah dan visioner.
Dalam kerangka ini, maka pemimpin agama (ulama) dalam kontek demokrasi Indonesia
memiliki daya tawar yang tinggi untuk ikut ambil bagian dalam rangka mengisi kepemimpinan
tertinggi negara ataupun sekedar meniadi dewan. Maka kehadiran pemimpin agama semakin
meramaikan pesta demokrasi melalui aiang pemilu langsung yang pertama kali di bumi pertiwi
ini. Seleksi kepemimpinan melalui aiang pemilu langsung seperti ini semakin meningkatkan
daya saing yang sangat kompetitip antara berbagai kalangan nasionalis,agamis, reIormis dll.
Dalam pandangan modern pada hakikatnya pemerintahan dibentuk untuk memberikan
pelayanan kepada masyarakat. Pemerintah tidaklah diadakan untuk melayani dirinya sendiri,
tetapi untuk melayani masyarakat, menciptakan iklim yang kondusiI bagi setiap anggota
masyarakat dalam mengembangkan kemampuan dan kreativitasnya.
Pemerintahan modern yang demokratis yaitu suatu bentuk pemerintahan yang oleh dari
dan untuk rakyat. Artinya, pemerintahan demokratis merupakan suatu pemerintahan yang
masyarakatnya memiliki hak dan kesempatan untuk berpartisipasi. Masyarakatlah sesungguhnya
yang memiliki otoritas atau kewenangan suatu pemerintahan.
Mavoritas pemeluk suatu agama dalam suatu daerah bukan iaminan dalam menciptakan
iklim kondusif dalam pelaksanaan pembangunan. Maka Pendekatan yang dilakukan perlu
menekankan pada hubungan antara manusia dan alam atau hubungan manusia dengan
sesamanya, bukan hubungan antara penakluk dan yang ditaklukan atau antara tuan dengan
hambanya, tetapi hubungan kebersamaan dalam ketundukan kepada Allah SWT. Kemampuan
manusia dalam mengelola bukanlah akibat kekuatan yang dimilikinya, melainkan akibat
anugerah Allah SWT.
okus garapan pemerintah nanti adalah membangun sistem pemerintahan vang amanah
dalam kepemimpinan visioner.Membangun pemerintahan yang amanah dengan kepemimpinan
visioner dimaksud, diharapkan seluruh aparat pemerintah, lembaga-lembaga sosial, organisasi
politik, dan seluruh lapisan masyarakat (stakeholders dapat berperan serta dalam membangun
kotanya dengan dilandasi nilai-nilai religi sesuai perilaku Rasulullah saw. yaitu, siddiq yang
artinya iuiur atau benar, amanah artinya dapat dipercaya, tabligh, artinya komunikatiI, dan
fathanah artinya cerdas, berpengetahuan.
Oleh karena itu, konsep pembangunan dengan nuansa religi yang diimplementasikan
dalam manaiemen pemerintahan, diharapkan agar masyarakat dapat menikmati hasil-hasil
pembangunan secara merata, dengan mendapat ridha dari Allah SWT. Dengan demikian, tidak
ada kelompok masyarakat yang menikmati hasil pembangunan secara berlebihan dan di sisi lain
tidak ada suatu kelompok masyarakat yang merasa kekurangan. Dengan kata lain dapat menekan
teriadinya keseniangan sosial dan ekonomi.
Tentu, pemerintahan yang amanah dengan konsep kepemimpinan visioner
diimplementasikan melalui strategi bidang pemerintahan dengan penyelenggaraan pemerintahan
yang responsiI terhadap tuntutan masyarakat dan taat pada asas pertanggungiawaban publik.
Kemudian di bidang ekonomi, membuka peluang untuk mengembangkan dan mengoptimalkan
pendayagunaan potensi ekonomi, serta bidang sosial budaya dengan menciptakan dan
memelihara harmonisasi sosial, nilai-nilai budaya yang dapat merespons dinamika kehidupan
yang humanistis dan di bidang keagamaan melalui menumbuhkembangkan keyakinan,
pelayanan, dan toleransi umat beragama.
Pemerintahan yang amanah, mengandung makna membawa pemerintahan yang dapat
dipercaya untuk mengatasi krisis multi dimensi yang sedang dihadapi bangsa ini. Kata "amanah"
berasal dari bahasa Alquran dan Alhadis, pada tataran implementasi syariah bobot paling besar
terletak pada aspek muamalah, yaitu pengaturan tata hubungan manusia dengan manusia,
menyangkut kepercayaan atau memercayakan sesuatu kepada yang lain.
Kemudian, konsep amanah memiliki pengertian setiap hal yang berkaitan dengan
masalah tugas dan tanggung iawab atau hak dan kewaiiban dapat diruiukkan kepada prinsip
amanah sebagai nilai dasarnya. Amanah iuga bisa dipakai prinsip kepemimpinan, dalam seiarah
Nabi Muhammad saw. antara lain bahwa Rasulullah saw. memiliki empat ciri kepemimpinan
sidiq. amanah. tabligh. dan fathanah.
Makna amanah yang akan meniadi konsep dasar dalam pemerintahan bisa disebutkan
sebagai pertanggungiawaban dari seorang pemimimpin. Karena seorang yang diberi amanah
(kepercayaan), pada dasarnya orang yang dapat dan mampu mempertanggungiawabkan tindakan
atau perbuatannya.
Dengan demikian, pemerintahan yang amanah adalah pemerintahan yang dapat dipercaya
dan bertanggung iawab atas masyarakatnya. Pada tataran implementasinya, diharapkan seluruh
unsur pemimpin, aparat, lembaga sosial, organisasi politik, dan masyarakat senantiasa dapat
mengamalkan nilai-nilai amanah dalam kehidupannya.
Memimpin bukan hanya mepengaruhi agar orang lain mengikuti apa yang diinginkannya,
tetapi bagi seorang Muslim memimpin berarti meberikan arah dan pandangan iauh ke depan
(visioner). Kepemimpinan visioner menampilkan diri sebagai teladan sesuai dengan amanah
yang diterimanya.
Kepemimpinan visioner mampu melihat sesuatu di balik yang tampak, seakan-akan
memiliki kacamata batin yang mampu melihat gambaran dirinya dan organisasi yang
dipimpinnya ke masa depan, penuh dengan daya imaiinasi, bertindak atas dasar nilai-nilai
(value, dan terus membakar semangat dirinya (vitalitv), mencari inIormasi lebih banyak tentang
orang lain atau staInya untuk mengetahui nilai-nilai dan norma yang meniadi pegangan mereka.
Pemimpin visioner akan memiliki kepribadian (character.
Membangun citra diri sebagai seorang yang dapat dipercaya (credible), sebagaimana
Rasulullah saw. sebelum menerima amanah kerasulan-Nya, terlebih dahulu menempatkan
dirinya dalam masyarakat sebagai seorang yang dapat dipercaya (Al-Amin. Tanpa kepercayaan
atau credibilitv, niscaya seseorang tidak akan mampu memainkan perannya sebagai seorang
pemimipin yang visioner.
Falsafah kepemimpinan
Doktrin agama mempercayai bahwa eksistensi suatu pemerintah / bangasa disangga oleh empat
level komunitas mayarakat, dimana harus terialin hubungan yang harmonis dalam rangka
menialankan Iungsi, tugas dan tanggung iawabnya.
1. Ilmu agama islam (ilmuululama
Ilmu terbukti memaiukan peradaban manusia, memudahkan kehidupan dan meniadi cirri
moderenisasi suatu bangsa. Namun kemaiuan ilmu pengetahuan dan teknologi harus diberi
ruh kekuatan ilmu agama sebagai kode etik moral agar kemaiuan itu tidak lepas dari agama.
Maka ilmu agama harus diiadikan motor / penggerak kemaiuan bangsa dan meniadi tulang
punggung moderenisasi.
2. Pemimpin yang adil (adlulumara
Keadilan pemimpin yang dalam hal ini pemerintah adalah kunci keseiahteraan masyarakat.
Pemerintah yang diskriminatip dalam menerapkan kebiiakan dan keadilan, apalagi
menerapkan KKN atau minimal terindikasi melakukan praktek KKN pasti mengakibatkan
keseniangan dengan masyarakat. Masyarakat telah dewasa, sehingga sangat peka dengan
prilaku pemerintah yang menindas, mendholimi, mengingkari ianii, membodohi dll, sehingga
keadilan pemerintah ini perlu dicari melalui Iormat pemilu yang iurdil dan pemimpin dengan
karakteristik integritas islam dan berwawasan kebangsaan yang kuat sebagai solusinya.
3. Hartawan yang dermawan (sakhowatul aghniva
perlunya iiwa sosialis yang tinggi bagi para hartawan, orang kaya, orang bermodal, dll. Jiwa
sosial itu dituniukkan dengan memberikan perhatian yang tinggi terhadap nasip para rakyat
ielata atau kaum miskin. Betapa banyak masyarakta ini yang masih hidup dibawah
kemiskinan yang perlu mendapat santunan ataupun prioritas pembangunan sosial
ekonominya.
. Dukungan masyarakat bawah (duaul fuqoro
hubungan pemeritah dan masyarakat harus menggambarkan mitra keseimbangan. Artinya
mayoritas masyarakat yang tergolong masyarakat bawah ( miskin, pinggiran) memberikan
dukungan sepenuhnya terhadap program pemerintah.
Menimbang Karakteristik Pemimpin
Selama ini masyarakat dalam konsep demokrasi memegang otoritas tertinggi sehingga
tidak berlebihan muncul ungkapan suara rakyat suara tuhan, kekuasaan rakyat kekuasaan tuhan.
Masyarakat dengan criteria ini memiliki siIat dasar diantaranya taat (loyal) dan dinamis. Seorang
pengikut (masyarakat) haruslah patuh kepada pimpinannya. Setelah pemimpin dipilih lewat
ialan pemilu maka waiiblah bagi pengikutnya (yang menang dan yang kalah untuk taat
kepadanya, kecuali sang pemimpin telah melanggar ketentuan Allah dan membuat kerusakan).
Dinami; seorang pengikut haruslah dinamis dan kritis dalam mengikuti kepemimpinan
seseorang. Islam tidak mengaiarkan suatu ketertundukan buta atau ikut-ikutan.
1. Juiur. Pemimpin haruslah iuiur kepada dirinya sendiri dan pengikutnya. Seorang
pemimpin yang iuiur akan meniadi contoh terbaik (seialan perkataan dengan perbuatan).
2. Amanah. Seorang pemimpin yang meniadikan otoritas kepemimpinan sebagai amanat
maysarakat dan bukan atas kemenangan atau hadiah politik semata, sehingga berusaha
meniadikan pemerintahannya dapat diperacaya dan terbukti membawa kemaiuan bangsa.
3. Komunikatip. Pemimpin meniuniung tradisi dialogis terhadap masyarakat dan
menghindari sikap elitis dengan mengembangkan budaya berkomunikasi dan
mendengarkan aspirasi rakyat.
4. Cerdas, secara intelektual dan emosional. Ada pikiran-pikiran brilian untuk modal
memerintah dan sekaligus kepekaan rasa dalam menghadapi kebutuhan masyarakat.
5. Kompeten. Seorang pemimpin haruslah orang yang memiliki kompetensi dalam
bidangnya. Orang akan mengikuti seseorang iika ia benar-benar meyakini bahwa orang
yang diikutinya benar-benar tahu apa yang sedang diperbuatnya.
6. InspiratiI. Seorang pengikut akan merasakan aman` iika pemimpinnya membawanya
pada rasa nyaman dan menimbulkan rasa optismis seburuk apapun situasi yang sedang
dihadapi.
7. Sabar. Seorang pemimpin haruslah sabar dalam menghadapi segala macam persoalan dan
keterbatasan dan tidak bertindak tergesa-gesa dalam mengambil keputusan.
8. Rendah hati. Seorang pemimpin haruslah memiliki sikap rendah hati. Tidak suka
menampakkan kelebihannya (riya) dan meniaga agar tidak merendahkan orang lain.
9. Musyawarah. Seorang pemimpin haruslah mencari ialan musyawarah untuk setiap
persoalan


Ìndonesia Butuh Pemimpin Visioner
Jakarta, ompas - Masyarakat Ìndonesia mempunyai daya tahan yang luar biasa dalam menghadapi
berbagai krisis kebangsaan. Tidak mengherankan jika prediksi para pengamat tentang kemungkinan
kolapsnya masyarakat dan negara Ìndonesia beberapa tahun sebelumnya menjadi tidak terbukti. Hanya
saja, untuk bisa menjadi bangsa yang besar, maju, dan mempertahankan peradaban, bangsa ini
membutuhkan pemimpin yang visioner.
Hal itu disampaikan etua Umum Pimpinan Pusat Muhammadiyah Din Syamsuddin kepada wartawan di
Jakarta, Sabtu (20/8), sebelum berangkat ke Jepang untuk menghadiri pertemuan Association for
Communication of Transcultural Studies. Pertemuan yang berlangsung tanggal 21-23 di Zao, Miayagi,
Jepang, ini merupakan pertemuan tahunan tokoh dari negara-negara Asia Pasifik.
Ìndonesia, menurut Din, mempunyai modal sosial dan kultur yang cukup baik. Hanya saja, modal itu
sekarang masih tercecer yang disebabkan oleh faktor kepemimpinan. Terutama sejak terjadinya
reformasi, pemimpin nasional kita itu tidak memimpin, ujarnya.
Ìtu sebabnya Din berharap, pemimpin yang dilahirkan dalam proses pemilihan umum langsung sekarang
ini betul-betul dapat memberikan arah. Saya kira di sinilah masalah bangsa ini, ujarnya.
Din melihat semangat untuk tetap bersatu masih terlihat jelas di tengah maraknya kasus-kasus konflik.
Yang paling mengharukan, aksi sejuta umat untuk solidaritas Ìrak, misalnya, mendapat tanggapan luas
dari berbagai elemen lintas agama, budaya, dan afiliasi politik, ujarnya.
Sebelumnya, kata Din, orang banyak yang pesimistis tentang semen-semen perekat bangsa karena
munculnya berbagai konflik vertikal dan horizontal. Bahkan, konflik itu dinilai sangat kejam, seperti
peristiwa Ambon, Poso, dan Sambas, ditambah berbagai kasus pemilihan kepala daerah langsung
sekarang ini. (MAM)
Pemilu 2009 dan Pelembagaan Proses Kepemimpinan yang Visioner
Oleh : KRA 1ohnny Sitohang Adinegoro
Tahapan pilkada langsung hampir semua selesai di Negara yang kita cintai ini.
Banyak pilkada yang beruiung kepada Mahkamah Konstitusi karena ketidakpuasan dengan
berbagai dalih dan delik yang muncul. Kesemuanya itu harus kita bingkai dalam dataran positiI,
yaitu menciptakan masyarakat yang sadar hokum.
Apapun keputusan mahkamah Konstitusi sebagai lembaga tertinggi penyelesaian pilkada di
Negara ini waiib kita hormati. Tinggal lagi, bagaimana meniadikan pilkada langsung, pemilu
legislative 9 April 2009, pilpres sebagai proses politik dalam mencari pemimpin yang betul
betul punya visi, atau kepemimpinan yang visioner?
Janganlah kita hanya membuang energi hanya mengulangi kesalahan masa lampau. Mari kita
ciptakan proses politik yang baik melalui pemilu untuk mencari seorang pemimpin yang betul-
betul bisa iadi pemimpin.
Sebagai langkah penataan negeri, kepemimpinan nasional yang tegas dan visioner, harus segera
diwuiudkan. Maka, masyarakat haruslah mau dan berani memilih para pemimpin yang bisa
melakukan perubahan dan perbaikan untuk Indonesia.
Untuk mengetahui kualitas mereka, pertimbangan track record, kualitas moral, serta visi-misi
adalah salah satu tolok ukur utama sebelum menentukan pilihan. Dengan melihat track record-
nya,masyarakat akan mengetahui bagaimana kehidupan sehari-hari para calon pemimpin itu dan
bagaimana pula komitmen yang telah dilakukan untuk pengentasan krisis di Indonesia.
Kehidupan sehari-hari para pemimpin, tentu akan meniadi ruiukan paling mudah terhadap apa
akan lebih cepat dilakukan ketika terpilih nanti. Moralitas para pemimpin pun harus iuga harus
diteliti.
Harus diakui bahwa masih mengentalnya paradigma kekuasaan sebagai tuiuan di kalangan
politisi kita itu meniadi sebab terbesar tidak pernah teriadinya perubahan sosial dan politik dalam
kehidupan kebangsaan. Penguasa datang silih berganti, pemilu dilakukan setiap kali, serta
anggota Dewan dilantik setiap waktu, tapi reIormasi politik dan pemberdayaan politik rakyat
tidak pernah betul-betul teriadi.
Pergantian kekuasaan hanya identik dengan pergantian orang dan penyingkiran lawan yang
dulu berkuasa. Kekuasaan baru iuga hanya meniadi pundi-pundi pengeruk dana partai untuk
memakmurkan keluarga dan mengisi kas partai.
Sementara pemberantasan KKN, penegakan hukum, pem baharuan budaya politik dan birokrasi
semakin iauh dari agenda kebiiakan pengelola negara. Padahal, kekuasaan pada dasarnya adalah
ialan untuk melakukan perubahan masyarakat dan meninggalkan tradisi lama yang dahulu
dikritiknya. Oleh karenanya, menurut Jakob Oetama (2004), dalam kekuasaan mutlak diciptakan
keseimbangan yang baik antara government (pemerintah) dan governance (pemerintahan). Untuk
menciptakan governance yang baik, maka government- nya harus iuga baik.
Ibaratnya, good governance tidak akan ada tanpa hadirnya clean government. Pada paradigma
kekuasaan sebagai ialan untuk menyeiahterakan rakyat itu, pemimpin dan kepemimpinan
mestinya mampu melahirkan sebuah motivasi baru dalam berbangsa dan bernegara.
Pemimpin yang baik memang bukanlah pemimpin yang hanya bisa memerintah, minta
dilayani,serta gemar menggunakan Iasilitas negara. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang
bisa membangkitkan inspirasi dan motivasi bagi rakyatnya guna bersama- sama mencari solusi
alternatiI mengatasi krisis yang berkepaniangan ini.Oleh karenanya,visi partisipasi dan
kebersamaan untuk memberdayakan serta mengayomi rakyat harus iuga meniadi dasar utama
dalam memilih para pemimpin kita nanti.
Penanganan Krisis
Penanganan krisis di negeri ini harus meniadi agenda utama dari para calon presiden yang akan
berlaga memperebutkan suara rakyat Pilpres 2009 nanti. Soalnya, dengan krisis yang sudah akut,
terutama krisis politik dan ekonomi, bangsa ini terseok- seok menatap masa depan. Secara
nasional, krisis politik tentu membuat penataan negeri ini meniadi mundur ke belakang. Di mata
internasional, krisis politik iuga banyak menghadirkan rasa enggan dan kekhawatiran negara lain
untuk bekeria sama dengan kita.
Maka, iangan sampai kampanye perubahan yang didengungkan beberapa kandidat presiden 2009
dan ketidaktahanan akan keadaan yang tidak menentu hanya meniadi retorika belaka.
Krisis ekonomi nasional dan ekonomi global yang sudah terbukti banyak melahirkan keresahan
sosial dan tindakan kriminal di mana-mana hendaknya iuga diiadikan agenda prioritas oleh para
capres. Untuk menuntaskan krisis politik dan ekonomi yang melanda negara ini, akar-akar
penyebabnya haruslah segera dikikis habis.
Pemberantasan KKN dan penegakan hukum tanpa pandang bulu adalah agenda utama dari
tahapan penyelesaian krisis itu. Maka, proses pengadilan terhadap konglomerat, peiabat, dan
mantan peiabat yang terbukti merugikan negara ianganlah hanya diiadikan live service atau
teater politik untuk menarik simpati rakyat.
Kasus-kasus keiahatan HAM dan politik masa lalu yang cenderung ditutup-tutupi harus iuga
berani diungkap secepatnya. Oleh karena itu, dalam keadaan dan masa yang tidak menentu
seperti sekarang ini, memilih pemimpin yang hanya biasa-biasa saia tentu bukan ialan yang
tepat. Memilih pemimpin yang kuat dan sekilas tampak tegas saia iuga bukan bentuk
penyelesaian yang terbaik. Pemimpin yang hanya meniadi solidarity maker iuga bukanlah
pemimpin yang eIektiI. Apalagi pemimpin yang hanya terkenal sebagai tipe administrator yang
berwatak birokratis. Dalam keadaan yang tidak normal ini, pemimpin dengan kualitas primalah
yang kita butuhkan.
Maka, kombinasi antara kepemimpinan yang tegas, kuat, visioner, solidarity maker,
administratiI, dan intelektualis adalah yang mesti kita hadirkan. Visi dan misi para calon
pemimpin haruslah dilihat sebagai gambaran akan masa depan bangsa.
Dalam bahasa Ignas Kleden (2003), pemimpin yang visioner adalah orang yang mempunyai
desain masa depan Indonesia. Maka, dia harus memiliki gambaran tentang bagaimana keadaan,
nasib, dan bentuk Indonesia ini 1020 tahun mendatang.Visi ini tentu bukan hanya ianii-ianii
murahan yang gampang diobral dan diiual,tapi sulit dan tidak mungkin diwuiudkan. Visi adalah
semacam bentuk utopia sosial yang harus diciptakan guna membangkitkan imaiinasi dan keria
keras para pengelola negara dan masyarakat untuk mewuiudkannya. Maka, sebuah visi pada
dasarnya harus bisa diturunkan meniadi program-program aksi, baik dalam iangka pendek,
menengah maupun paniang.
Visi kebangsaan dan kerakyatan tentang negara Indonesia yang merdeka dan berdaulat mesti
diturunkan meniadi program berkelaniutan dan strategis. Kita berharap agar para calon Presiden
Indonesia 2009 segera menyosialisasikan visinya serta bisa mendapatkan simpati rakyat dan
memperoleh dukungan dari partai politik.Tentu agar tercipta banyak alternatiI kepemimpinan
nasional yang mendatangkan keseiahteraan bagi rakyat banyak. ***
Penulis adalah: Bupati terpilih pada Pilkada Dairi 20


Visionary Leadership
Pemimpin Senior organisasi harus menetapkan arah organisasi dan menciptakan Iokus pada
pelanggan, menciptakan tata nilai yang ielas serta nyata dan menciptakan ekspektasi yang tinggi.
Arah organisasi, tata nilai dan ekspektasi tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan seluruh
pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder). Pemimpin perlu memastikan penciptaan strategi,
sistem dan metode untuk mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan membina
pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlaniutan organisasional. Tata nilai dan
strategi harus dapat meniadi tuntunan bagi seluruh aktivitas dan keputusan yang diambil
organisasi.
Pemimpin Senior harus mampu menginspirasi dan memotivasi seluruh tenaga keria serta
mendorong seluruh tenaga keria termasuk relawan untuk berkontribusi, berkembang dan belaiar,
inovatiI, serta kreatiI. Pemimpin Senior harus bertanggungiawab kepada badan tata kelola atas
tindakan dan kinerianya. Badan tata kelola pada uiungnya harus bertanggungiawab kepada
seluruh stakeholders atas etika, tindakan, dan kineria organisasi dan para Pemimpin Seniornya.
Pemimpin Senior iuga harus bertindak sebagai 'role models¨ melalui perilakunya yang etis dan
keterlibatan secara pribadi dalam perencanaan, komunikasi, pembimbingan, pengembangan
calon-calon Pemimpin masa depan, meniniau kineria organisasional, dan pengakuan terhadap
Tenaga keria. Sebagai panutan, mereka dapat memperkuat etika, tata nilai, dan ekspektasi sambil
membangun kepemimpinan, komitmen dan inisiatiI di seluruh organisasi.
Definition of Terms
Visionary Leadership increases efficiency by moving decision-making responsibility to
the frontline. Efficiency is achieved with limited supervision. To make frontline
responsibility effective, leadership must give workers opportunity to develop quality
decision-making skills and learn to trust them. Wal-Mart stores use visionary leadership.
$tandard Ieadership assumes employees to be robots and do as they are told. This is
based on man's natural instinct that only leadership is capable of making quality
decisions. This is known as command-and-control leadership. Low efficiency is caused
by the disconnect between management and the frontline. Management is busy dealing
with problems that affect them while ignoring problems that affect the frontline. Front
line problems are only dealt with when they explode into a major problem. -Mart stores
use standard leadership.
WorkpIace education creates a workforce of quality decision makers. Employees at all
levels have the opportunity to discover and develop their unique skills, thereby, inspiring
them to become quality decision-makers. The key word is opportunity.¨ Not everyone
will embrace this opportunity, but the few that do will inspire others with positive
attitudes. This can only be achieved with visionary leadership.
Primary EIements
Organization structure controls decision-making responsibility. Visionary leadership
allows decision-making responsibility all the way down to the frontline. Standard
leadership limits decision making to management.
Priorities ÷ Organization priorities control leadership style.
When priority is responsibility at the frontline, leadership will seek talent, people he can
depend on to complete tasks with limited supervision. The policy will be do it.¨ The frontline
develops quality decision-making skills that are also found in layers of management.
When the priority is control, leadership will be organized in a way that all decisions must have
approval. The policy will be do not do anything until being told.¨ Layers of management slow
the final decision, while lowering efficiency.
PoIicies - Leadership style is controlled by workplace policies. Leaders will adapt their
style to the organization priorities and its goals.
High efficiency workplaces are based on visionary leadership, where workplace policies
authorize decision-making responsibility at the frontline. Limited supervision is needed with
worker responsibility.
Standard leadership is based on man's instinctive desire for control, which is leadership by
default. A leader's changing mood controls policy of the moment and no one knows what the
priorities are ÷ mood-changing priorities reduce efficiency. Standard leadership requires a
high level of supervision.
EIementary probIems - Leadership style controls the level of elementary problems,
which controls workplace efficiency. Level of elementary problems is controlled, in part,
by learning opportunities and leader's personal priority.
Decision-making responsibility, at all levels, allows minor problems to be solved by those who
are first aware of them. Management can stay focused on problems related to the
organization goals. As a bonus, employee motivation is high when they feel what they are
doing makes a difference.
A leader's desire for control prevents minor problems from being solved, because no one can
make a decision without approval. Leaders' priorities are based on high visibility events. As
employees adjust work habits to minor problems, they become accepted as normal. The
volume of these problems slowly grows and the workforce slowly becomes less efficient.
Management blames workers for their lack of ability to get the job done. Assigning blame
without responsibility solves nothing.
Learning opportunity - Quality of worker decisions is controlled by workplace learning
opportunities.
Learning to make quality decisions is the result of worker responsibility, resulting in the
development of personal skills. An experienced workforce prevents elementary problems.
Continuous learning opportunity is highly motivating÷it controls employee inspiration, skill
level and quality.
People, who only follow orders, do not have learning opportunity, do not develop personal
skills and do not learn quality decision making. A workforce that is indifferent to the needs of
the organization increases elementary problems. Workers learn no more than necessary to
their job.
chievers ÷ Everyone wants to be an achiever in and out of the workplace. With
workplace ambitions, leadership promotes or kills this desire.
People, who have a burning drive to be an achiever, seek opportunity in organizations that
have a reputation of supporting personal ambitions. Their presents inspire coworkers to do
the same or simply be proud of their surroundings. Leadership welcomes subordinates more
capable than themselves, because their first priority is to get the job done with limited
supervision.
Command-and-control leadership drives away visionary achievers. Should they become
employed, they will soon quit or be fired. Leaders do not want their status threatened by
ambitious subordinates or someone more capable than themselves, because their first
priority is control. As a result, the workforce waits for official decisions and waits for things to
happen. A high level of supervision in needed to keep things moving.
aturaI taIent - Leadership style controls the ability to recognize natural talent. No one
knows what their true capabilities are until they are given opportunity and responsibility.
Where workers have decision-making responsibility, unique skills and natural talent are soon
recognized by coworkers and leadership. An employee may discover talent he did not know
he had. With discovery, he can search for ways to develop it. Efficiency increases when
natural talent is in harmony with assigned tasks.
Where workers only follow orders÷unique skills, natural talent and discovery of capabilities
are lost to the company and its employees.
$kiII IeveI ÷ The ability and desire to share knowledge with coworkers influences the
continuing education level of the workforce, thereby, increasing skill level and the value
of their services. Workplace education is dead for people who only follow orders.
TechnoIogy ÷ Today's technology is reducing the time it takes to get jobs done.
Workplace education is the only way to stay on technology's leading edge. Visionary
leadership, not standard, is the only way for the organization to be a leader in its field.
Getting the job done ÷ Projects only have value when the job is completed, until then,
it is garbage. Competitive value depends on the efficiency of getting the job done, which
is based on keeping elementary problems to a minimum. Efficiency is also a byproduct
of employees' attitude towards their job. Leadership, opportunity and responsibility
influence attitude.
EIements to Consider
EthicaI poIicies ÷ Ethical policies at the organization's top filter down to the frontline. Ìt
is not possible to have unethical policies at the top and enforce ethical policies at the
bottom. Leaders' ethical policies become the mindset of the organization. A person with
high ethical standards will not stay long in an organization with low ethical standards,
they will quit or be fired. A potential whistle blower becomes a threat, yet, this type of
person makes an organization efficient. Success of workplace responsibility requires
high ethical policies from top to bottom.
Exception to the ruIe - The military uses command-and-control leadership, yet the
troops are highly skilled, motivated and morale is high. This is opposite the statements
stated above. The difference - military organizations are team orientated with
continuous training. Troops expanding their skills and experiencing capabilities they
never dreamed possible, produces a highly motivated and efficient organization.
Learning opportunity and responsibility is the key.
Hiring a visionary Ieader ÷ Very often, an organization realizes it needs to upgrade its
leadership. Management can recognize quality in an applicant, but they do not know
how to manage them, should they be hired. The first thing current leadership does is tell
new leadership how to manage, using their policies. They are in the habit of giving
orders and expect them to do as they say while getting desired results. Current
leadership does not want to change, they want the new leader to change subordinates
attitudes. Attitudes are reflections of leadership. Ìf leadership wants subordinates to
change their attitudes, current leaders must first change their attitudes and develop
quality leadership skills. Then they can adapt and benefit from the experiences of
visionary leadership.
$eIf-education ÷ Man has the ability to educate himself without instructors ÷ commonly
known as self-education. Employees, of organizations that stay on the leading edge of
technology, know how to educate themselves. This is the only way to adapt new
technology as it comes on the market. The education system waits for market demand
before it is offered in classrooms. Organizations that wait for classroom instruction are
on the trailing edge of technology.
Resources - Efficiency is as effective as available resources÷tools, supplies, work
environment÷to complete tasks. Employees will work hard to get jobs done, but they
need quality resources to be efficient. #esources influence pride, which affects
efficiency.
$eIf-fuIfiIIing prophecy - Ìf leaders want to control workers, they will lead in such a
way that self-fulfilling prophecy will condition workers to do nothing unless closely
supervised. Ìf leaders want workers to assume responsibility, they must lead in such a
way that self-fulfilling prophecy will condition workers to assume responsibility.
Employee turnover sorts personalities, attracting people who fit the leader's image and
rejecting those who do not, thus fulfilling the self-fulfilling prophecy.
$ociaI prejudice believes other people are less capable than we are. Ìf we are
managers and we think other people are less capable, then we will establish a
management policy that reflects that belief. Through employee turnover and self-
fulfilling prophecy, our opinion will be proven right.

KEPEMIMPINAN
Pendahuluan.
Salah satu alasan berdirinya organisasi mahasiswa atau pemuda adalah sebagai sarana
pengembangan kader-kader pemimpin bangsa yang tangguh untuk menyongsong masa depan.
Karena itu masalah pemimpin (leader) dan kepemimpinan (leadership) selalu mendapat porsi
yang strategis dalam setiap gerak dan dinamika organisasi-organisasi tersebut.
Menilik dari catatan sosio-historis perkembangan organisasi mahasiswa/pemuda di Indonesia,
setiap Iase seiak era kolonialisme, awal kemerdekaan hingga pasca kemerdekaan telah banyak
melahirkan kader-kader pemimpin bangsa, terlepas dari pasang surut yang dialami pada setiap
Iase sebagai respon terhadap perubahan social yang teriadi di masyarakat. Fenomena
kepemimpinan secara alamiah memang akan meniadi semakin kompleks kalau dihadapkan pada
realitas sosial kehidupan masyarakat yang semakin diwarnai oleh kompetisi dan konIlik.
Kondisi obyektiI masyarakat Indonesia yang sangat plural dan memiliki tingkat pemilahan sosial
(social cleavage) yang tinggi serta relatiI masih rendahnya mobilitas sosial menuntut kualiIikasi
kepemimpinan yang cukup tinggi sebagai syarat bagi seseorang untuk meniadi pemimpin
(GaIIar,1990). Mempersiapkan calon pemimpinan bangsa di masa depan (kasus Sekolah Taman
Madya Taruna Nusantara) yang mencoba mengkombinasikan konsep pendidikan Ki Haiar
Dewantara dan semi militer. Pro dan kontra terhadap eIektiIitas lembaga semacam ini terus
bermunculan. Tetapi secara rasional dalam realitas pola rekruitment kepemimpinan yang relatiI
tertutup selama beberapa Iase akhirnya melahirkan pemimpin yang diragukan kemampuannya
dalam pencapaian tuiuan.
Saat ini bangsa Indonesia masih menyisakan multi krisis yang demikian kompleks. Padahal
beberapa negara yang iuga mengalami krisis pada beberapa tahun yang lalu telah mampu keluar
dari lingkaran. Hal ini tentu saia dikarenakan adanya kebiiakan dan kekompakan dari elit politik
yang berperan dalam mengambil kebiiakan. Sedangkan di Indonesia, krisis tidak kuniung selesai
dan bahkan ada kecenderungan meningkat serta mengarah pada disintregasi bangsa yang
merupakan imbas betapa tidak mampunya pemimpin kita saat ini. Maka tidak salah iika Iorum
'45 mengidentiIikasi bahwa krisis bangsa Indonesia adalah akibat krisis kepemimpinan, baik
yang di eksekutiI maupun legislatiI.
DeIinisi Kepemimpinan.
Kepemimpinan menurut Mac Gregor (GaIIar,1990) tidak lain adalah, 'Kemampuan untuk
memobilisasi dan mengelola seiumlah sumber daya dalam rangka mencapai tuiuan yang sudah
ditentukan¨. George R Terry mendeIinisikan kepemimpinan sebagai aktivitas mempengaruhi
orang-orang untuk mencapai tuiuan kelompok secara suka rela. Dari berbagai deIinisi tentang
kepemimpinan yang berkembang saat ini, disepakati bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi aktiIitas seseorang atau kelompok orang untuk mencapai tuiuan dalam situasi
tertentu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa proses kepemimpinan adalah Iungsi pemimpin,
pengikut dan variable situsional lainnya (Hersey and Blanchard,1986).
DeIinisi tersebut tidak menekankan pada suatu ienis organisasi tertentu. Dalam situasi apapun
dimana seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, maka sedang
berlangsung proses kepemimpinan. Dengan demikian, setiap orang melakukan proses
kepemimpinan dari waktu ke waktu, apakah aktiIitasnya dipusatkan pada dunia usaha, lembaga
pendidikan, organisasi, atau keluarga.
Apabila di dalamnya disebutkan ada pemimpin dan pengikut, bukan berarti bahwa hubungan
hirarkis antara atasan dan bawahan akan meniadi titik tekan dalam pembahasan ini. Setiap saat
seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang itu adalah pemimpin
potensial, dan orang yang dipengaruhi adalah pengikut potensial, tidak iadi soal apakah itu
atasan, rekan seiawat, bawahan, kawan maupun sanak keluarga. Pemimpin dalam konteks ini
adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas manaierial. Ia
dapat dituniuk atau muncul dari suatu kelompok dan kemampuannya dalam mempengaruhi
orang lain.
Karena kekuasaan (power) adalah inti dari kepemimpinan, maka sumber-sumber kekuasaan iuga
meniadi penting. Amitai Etzioni membagi sumber kekuasaan meniadi kekuasaan posisi (position
power) dan kuasa pribadi (personal power). Perbedaan ini berkembang dan konsep tentang
kekuasaan sebagai kemampuan untuk menimbulkan atau mempengaruhi perilaku (Hersey and
Blanchard, 1986). Sumber-sumber kekuasaan dibagi meniadi lima dimensi sebagai berikut:
a) Kekuasaan karena kedudukan/iabatan (kekuasaan legitimasi)
b) Kekuasaan karena kualitas pribadi yang menimbulkan rasa hormat/segan (kekuasaan pribadi).
c) Kekuasaan karena kemampuan memberi atau mencabut anugerah yang bernilai tinggi
(kekuasaan berlian).
d) Kekuasaan karena kemampuan meniatuhkan hukuman atau menimbulkan keadaan yang tidak
disenangi (kekuasaan paksaan).
e) Kekuasaan karena kemampuan intelektual/keahlian/ketrampilan atau memiliki sesuatu yang
berharga (kekuasaan pengetahuan).
Adapun unsur pengikut iuga mendapat perhatian dalam kepemimpinan. Secara Iormal pemimpin
dan pengikut dapat dibedakan, namun belum tentu dalam praktek pemimpin Iormal yang
berpengaruh, bisa saia pemimpin inIormal iustru dipengaruhi pengikut. Adapun empat golongan
pengikut sebagi berikut:
1) Pengikut konstruktiI, yaitu pengikut yang patuh kepada pemimpin tetapi kritis dalam memberi
saran-saran apabila dirasa perlu untuk pencapaian tuiuan.
2) Pengikut subversiI, yaitu pengikut yang egois, tidak loyal, musuh dalam selimut, dimana
kepatuhannya hanya untuk tuiuan-tuiuan tertentu pribadinya.
3) Pengikut rutin, yaitu pengikut yang asal patuh saia, pasiI dan tanpa berIikir.
4) Pengikut Ianatik, yaitu pengikut yang cenderung memuia serta membangun kultus individu
terhadap pemimpin.
Pendekatan dan Model-Model Kepemimpinan
Jika kita mengamati perilaku kepemimpinan, maka kita dapat membaginya meniadi tiga bagian
pendekatan (adair,1994). Yaitu:
a. Pendekatan Situasional terhadap Kepemimpinan
Pendekatan ini merupakan pendekatan tradisionalis. Dalam pendekatan ini disebutkan bahwa
orang dapat tampil meniadi pemimpin dalam sebuah kelompok karena memiliki cirri-ciri
tertentu, tetapi tidak memIokuskan pada kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dimiliki.
Walaupun banyak ditolak oleh kebanyakan ilmuwan karena berdasarkan penelitian melanggar
demokrasi, namun tetap disepakati bahwa pemimpin memang memiliki kualitas tertentu yang
diharapkan oleh kelompoknya. Sehingga ia sekaligus sebagai cermin kelompoknya.
b. Pendekatan Kelompok
Pendekatan ini memandang kepemimpinan menurut Iungsi yang memenuhi kebutuhan
kelompok, yaitu apa yang harus dilakukan. Di sini teriadi interaksi antara tiga variable penting,
yakni: pemimpin yang berkaitan dengan kualitas, kepribadian dan watak, kemudian situasi
penuniang, dan berkaitan dengan pengikut dan kebutuhannya.
c. Pendekatan Iungsional.
Pada bagian ini pendekatan mempertimbangkan Iungsi-Iungsi kepemimpinan sebagai variable
yang penting. Misalnya keikutsertaannya dalam pengambilan keputusan, konsistensi dan
Ileksibilitas (kualitas), level kepemimpinan, dan nilai-nilai yang dianut sebagai indikator kualitas
kepemimpinan dan penerapannya.
Berbagai pendekatan yang telah diuraikan diatas dapat dikonIirmasi secara teoritik dengan teori
perilaku kepemimpinan yang berkembang sampai saat ini, diantaranya:
a) Model Fiedler, menyatakan bahwa kelompok-kelompok yang eIektiI tergantung pada
kecoccokan antara gaya interaksi seorang pemimpin dengan anak buah serta seiauh mana situasi
memberi kendali dan pengaruh pada pemimpin itu. Menurut model ini, ada tiga Iactor yang
menentukan eIektiIitas kepemimpinan, yaitu:
1. Hubungan Pemimpin-Anggota, yaitu tingkat kepercayaan, keyakinan dan rasa hormat anak
buah terhadap pemimpin mereka (baik atau buruk).
2. Struktur tugas, seiauh mana Iormalitas tugas-tugas yang dipandang secara prosedural (tinggi
atau rendah).
3. Kekuasaan posisi, tingkat pengaruh yang dimiliki pemimpin berdasar kekuasaannya seperti
memerintah, memecat, menertibkan, mengangkat dan sebagainya (kuat atau lemah)
b) Model Alur Tuiuan, Bahwa tingkah laku pimpinan itu dapat diterima bawahan seiauh mereka
menganggap sebagai sumber kepuasan, entah langsung atau masa depan. Pada model ini ada
empat perilaku pemimpin, yaitu:
· Pemimpin yang direktiI, membiarkan bawahannya mengetahui apa yang diharapkan dari diri
mereka, meniadwal pekeriaan sebagai mana mestinya dilakukan, memberi bimbingan spesiIik
dalam menyelesaikan tugas.
· Pemimpin yang suportiI, bersikap bersahabat dan menuniukkan perhatian terhadap kebutuhan
bawahan.
· Pemimpin yang partisipatiI, memberikan kesempatan bawahan dalam memberikan saran dan
kritik (berunding) sebelum membuat keputusan.
· Pemimpin yang berorientasi prestasi, mematok tuiuan-tuiuan mendatang dan mengharapkan
bawahan bekeria pada tingkat tinggi (maksimal).
c) Model Partisipasi Pemimpin, menurut Victor Vroom dan Phillip Yetton model ini
menggambarkan hubungan perilaku pemimpin dan pembuat keputusan.
Beberapa model kepemimpinan diatas dapat dikelompokkan sebagai bagian dari teori
kontingensi. Sedangkan beberapa pandangan kepemimpinan yang lebih dapat diterapkan,
meliputi:
1. Teori Atribusi Kepemimpinan, dalam konsep ini kepemimpinan sekedar atribut yang dibuat
orang mengenai individu dan lain. Misalnya, kecenderungan orang mencirikan pemimpin
memiliki karakterristik, kecerdasan, keterampilan, dan lain-lain.
2. Teori Kepemimpinan Karismatik, pengikut cenderung membuat atribusi-atribusi
kepemimpinan yang heroik atau luar biasa. Karakteristiknya meliputi keyakinan, visi, dan
ideology. Mengartikulasikan keyakinan kuat terhadap visi, perilaku yang lain dari biasa,
penampilan terhadap kepekaan lingkungan.
3. Teori Kepemimpinan Visioner, yaitu kemampuan untuk mencandra, menciptakan dan
menegaskan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya dan menarik menangani masa depan
sebuah organisasi yang ada sekarang. Kepemimpinan model ini sekarang ini banyak
diperbincangkan sebagai syarat yang harus dimiliki pemimpin organisasi demi meniawab
tantangan masa depan. Tiga siIat yang harus dimiliki pemimpin Visioner adalah :(1) emampuan
untuk menielaskan visi kepada oprang lain (komunikator yang baik); (2) Kampuan-kemampuan
untuk menaIsirkan visi dalam perilaku (mengaktualisaikan); (3) Kemampuan untuk memperluas
atau menerapkan visi pada berbagi konteks kepemimpinan.
4. Teori Kepemimpinan Transaksional, adalah kepemimpinan yang membimbing dan
memotivasi pengikut-pengikut mereka dalam arah tuiuan yang sudah ditetapkan dengan cara
menielaskan persyaratan peran dan tugas. Model Fiedler, Alur-tuiuan, dan partisipasi pemimpin
termasuk dalam tipe ini.
5. Teori Kepemimpinan TransIormasional, adalah kepemimpinan yang memberikan
pertimbangan yang tersendiri, rangsangan intelektual dan memiliki kharisma. Kepemimpinan
yang memperhatikan perkembangan masing-masing pengikut dan selalu memandu menuiu
perbaikan.
Kepemimpinan dapat iuga diklasiIikasikan berdasarkan atas kecenderungan dalam memimpin.
Dari kecenderungan dalam memimpin tersebut, kemudian dibagi lima tipe kepemimpinan, yaitu:
a) Teori Otokratik, yakni pemimpin yang bersiIat egois sehingga parameter yang dipakai dalam
mengukur organisasi sangat subyektiI. Selain itu, secara metode ienis-ienis perilaku loyalitas
bawahan adalah kesetiaan pada dirinya. Dan dominasi peribadi terhadap kebiiakan sangat
kentara\menoniol.
b) Tipe Paternalistik, yakni pemimpin yang dimunculkan karena siIat keteladanan sehingga
diIigurkan.
c) Tipe Kharismatik, yakni kepemimpinan yang dimunculkan oleh seseorang yang diangap
memiliki kemampuan yang tidak bisa dimiliki oleh masyrakat biasa dan terkadang orang yang
dipimpin tidak mengetahui alasan secara logis mengapa demikian.
d) Tipe Laised Faire, yakni pemimpin yang mengangap bahwa organisasi dapat berialan dengan
sendirinya walau tanpa melalui bentuk manaiemen yang baik. Dan biasanya tingkat intervensi
pemimpin kepada bawahan sangat rendah.
e) Tipe Demokratik, yakni kepemimpinan yang menempatkan pemimpin dalam organisasi
sebagai seorang koordinator, tetapi iuga menempatkan diri sebagi mediator/Iasilitator sehingga
gerak dan langkah organisasi menggunakan pendekatan holistik dan intregralistik.
Kualitas Kepemimpinan.
Ukuran kualitas dari kepemimpinan adalah seiauh mana eIektiIitas seorang manaier menialankan
Iungsi-Iungsi kepemimpinannya. EIektiIitas kepemimpinan itu tidak diukur dari sekedar
mencapai keberhasilan tertentu. Faktor keberhasilan kepemimpinan biasanya mengutamakan
kuasa posisi dan supervisi yang ketat. Pra syarat yang harus dipunyai dari kepemimpinan yang
berkualitas adalah: Kecerdasan, pendidikan, keterampilan, dan daya andal dalam melakukan
tanggung iawab, stabilitas emosi, ketegasan, obyektivitas dan keria sama yang sinergis sebagai
kekuatan progresiI. Namun yang tidak kalah pentingnya adalah kepribadian yang tersirat dalam
kepemimpinan karena menyangkut watak dan integritas moral yang dimiliki. Hal tersebut
merupakan modal dalam membangun budaya kepercayaan & kredibilitas. Dan keberadaan
kepercayaan ini harus didukung oleh:
· Integritas : Keterampilan dan kelugasan.
· Kompetensi : Keterampilan dan pengetahuan teknis antar pribadi.
· Loyalitas : Kesetiaan dan kesediaan melindungi/menyelamatkan.
· Keterbukaan : Kesediaan berbagi ide secara bebas dan terbuka.
Dari berbagai uraian tentang aspek-aspek kepemimpinan diatas sangat memberikan suatu
pelaiaran yang penting. Apalagi bila kita lihat situasi dan arah perkembangan masalah
kepemimpinan di Indonesia di masa mendatang. Kompleksitas persoalan yang kita hadapi
dengan kepemimpinan yang mempunyai visi kedepan sekaligus mempunyai kemampuan
transIormasi yang progresiI sehingga diharapkan terwuiud kepemimpinan yang terbuka dan
demokratis.
Dr. Yudi Latif. M.A.
Memimpin Muhammadiyah
Sama Terhormatnya Dengan Memimpin Negara
Pergantian kepemimpinan nasional vang dilakukan secara kontinvu melalui pelaksanaan
pemilu. belum berbanding lurus dengan pencapaian terhadap kualitas kehidupan berbangsa.
Pemimpin boleh saia berganti. akan tetapi nasib 220 iuta lebih rakvat vang berpenduduk muslim
ini masih saia berada pada taraf kualitas vang memrihatinkan. Di tengah kondisi vang
demikian. para pemimpinva iustru sibuk dengan kepentingan individu dan kelompoknva masing-
masing. Alam bawah sadar mereka seakan-akan hanva disesaki dengan nafsu kekuasaan.
Padahal, bangsa ke depan membutuhkan Pemimpin yang mampu berkorban demi kemakmuran
rakyatnya, pemimpin yang lebih mengutamakan dan mendahulukan kepentingan rakyat dari pada
kepentingan kelompoknya. Pemimpin yang bersikap ariI, biiak, prihatin dan mampu memadukan
antara aspek rasio dan moralnya dalam membangun bangsa ini. Akan tetapi yang teriadi iustru
sebaliknya. Bangsa ini betul-betul mengalami Krisis kepemimpinan. Di tengah kondisi yang
demikian, lantas bagaimana bagaimana Muhammadiyah meniawab krisis kepemimpinan
nasional yang teriadi saat ini ? langkah serta strategi apa yang harus dilakukan oleh
Muhammadiyah dalam menyelesaikan persoalan kepemimpinan nasional tersebut? Berikut
petikan wawancara Deni al Asy`ari dari SM dengan DR. Yudi LatiI, M.A. Direktur eksekutiI
ReIorm Institute, kepala Pusat Studi Islam dan Kenegaraan (PSIK-Indonesia).
pakah krisis kebangsaan kita saat ini memiliki korelasi dengan krisis kepemimpinan
nasional ?
Menurut saya ielas ada kaitannya, sebab krisis kebangsaan yang kita hadapi saat sekarang ini
sangat bersiIat krisis multidimensional. Krisis ekonomi, krisis ekologi, krisis tata ruang, krisis
keamanaan dan lain-lain. Semua ini tentunya bermula dari krisis managemen atau pengelolaan
negara yang beruiung pada krisis kepemimpinan. Jadi alam telah memberi kita karunia yang
begitu banyak, seandainya kita mampu mengelolanya dengan baik, tentunya akan bisa
memberikan aspek yang baik bagi kehidupan masyarakat. Memang selama ini yang diaiarkan
dalam kurikulum kita selalu menceritakan tentang negeri ini yang memiliki kekayaan yang
melimpah, sumber daya dan keanekaragaman budaya yang luar biasa, akan tapi kita tidak pernah
menekankan akan pentingnya sumber daya kepemimpinan Indonesia. Dimana-mana kita
dapatkan alam yang melimpah itu nyatanya tidak membawa berkah, melainkan iustru meniadi
kutukan. Ini yang kita sebut sebagai 'kutukan dari alam¨.
antas problem apa sebenarnva vang anda lihat terhadap kepemimpinan nasional kita hari
ini ?
Kepemimpinan saat ini menurut saya tidak menuniukkan adanya watak bangsa kita yang bersiIat
plural dan beragam. Melainkan yang muncul adalah watak kenegaraan yang sangat bersiIat
sentralistik. Kalau model kepemimpinan yang sentralistik ini dibiarkan, maka
kecenderungannya akan memunculkan proses personalisasi pada Iigur-Iigur tertentu. Bentuk
kepemimpinan yang mengarah pada personalisasi ini betul-betul menuniukkan tradisi politik
yang bersiIat patrimonial. Tradisi politik patrimonial ini biasanya identik dengan 'aku¨ atau
dengan penguasanya. Kepemimpinan politik yang seperti ini, terus berlaniut dengan ekpektasi
politik hari ini. Salah seorang pemikir Iran pernah mengatakan, bahwa hal yang terburuk dari
rezim-rezim otoriter, bukanlah pada aspek seberapa banyak orang-orang yang tersiksa, dan
seberapa banyak barang-barang yang dikorup. Akan tetapi, model kepemimpinan yang
personalisasi tersebut berbahaya ketika dia mewarisi budaya dari praktik kekuasaan yang seperti
itu dan menyebar ke dalam tradisi kepemimpinan. Sehingga walaupun praktek kepemimpinan
personalisasi tradisi sudah tidak ada, namun budayanya yang diwarisi tersebut akan masih ada
dan menyebar secara terus menerus.
nda menvebutkan kita membutuhkan kepemimpinan vang visioner dan berkarakter, apa
vang dimaksud dengan kepemimpinan vang demikian?
Kepemimpinan yang visioner itu adalah kepemimpinan yang berpiiak pada tradisi, kemudian visi
yang dimiliki tersebut bisa memertimbangkan realitas hari ini, dan visi tersebut memiliki sikap
antisipasi yang iauh ke depan. Kalau dikaitkan dengan Indonesia, maka kita harus
mempertimbangkan seluruh pemikiran yang diendapkan atau dituangkan oleh para pemimpin
bangsa terdahulu. Modal seiarah atau historical capital ini sangat penting, sebab salah satu yang
membuat desain institusi politik termasuk amandamen UUD 1945, karena para perancang
institusi politik maupun amandemen UUD tersebut kurang memiliki pemahaman warisan-
warisan pengetahuan ke belakang. Misalnya saia, para pemimpin kita yang terdahulu sudah
mempertimbangkan sistem perwakilan seperti apa yang cocok untuk merepresentasikan
masyarakat yang multikultur seperti Indonesia, dengan keseniangan pendidikan dan ekonomi
yang luar biasa.
Namun, karena pemimpin kita sekarang kurang bisa menangkap pesan seiarah tersebut, oleh
mereka kemudian sistem representasi dibuat dengan sistem kepartaian, padahal menurut saya
sebenarnya tidak bisa mengandalkan sistem partai politik, minimal untuk waktu tertentu, sebab
sistem kepartaian tersebut lebih memperiuangkan kepentingan-kepentingan sendiri, tidak pada
kepentingan kolektiI. Dan sekarang terbukti, kita tidak bisa mengandalkan keria-keria partai
politik tersebut, karena siIatnya yang sangat pragmatis, memeriuangkan kepentingan sempit
kepartaian masing-masing, tidak ada yang meniaga bangunan moralitas publik yang kuat.
Kemudian selain persoalan warisan sejarah, apa lagi vang berkaitan dengan kepemimpinan
visioner ini?
Kemudian selain itu, visi realitas hari ini seperti apa, pembacaan realitas hari ini sangat penting
untuk melakukan investigasi terhadap realitas pembangunan masa depan. Sebab, setelah perang
dingin selesai, kemudian korporat-korporat bermunculan, dan musuh dalam arti sesungguhnya
memang tidak ada, tapi resiko yang harus kita tanggung tiap harinya begitu banyak akibat
kemunculan korporat ini, seperti resiko ikan-ikan yang diculik, hasil laut kita yang dicuri dan
sebagainya. Jadi ironis, bahwa negara kita yang begitu luas dengan sistem kepulauan yang begitu
besar, namun sistem pertahanan kita berbasis daratan.
Hal ini menuniukkan iika kita tidak mampu untuk membaca realitas hari ini dengan kondisi yang
ada. Makanya, ke depan untuk mengantisipasi semua itu, perlu adanya visi yang mampu
membaca dan meniawab persoalan yang ada sekarang dan untuk mengantisipasi berbagai
perubahan di masa yang akan datang. Jadi dari keseluruhan ini mengandaikan pada dua hal,
pertama, visi yang mengharuskan ke dalam pikiran dan kecerdasan menagkap pesan di belakang
dan hari ini serta masa depan, serta visi yang mampu diaktualisasikan ke dalam satu
kepemimpinan yang baik. Jadi, besok itu harus ada kepemimpinan yang berbasis visi, dan ini
yang kita perlukan.
Untuk membangun kepemimpinan yang visioner dan berkarakter tadi, agenda dan strategi apa
yang perlu dilakukan?
Tentu saia strategi kita untuk mengubah itu adalah strategi tingkat atasnya dengan strategi
politik, dan strategi tingkat bawahnya adalah dengan strategi bawahan, yaitu kebudayaan. Karena
perubahan reIormasi yang ada hanya mengandalkan perubahan-perubahan politik saia. Padahal,
reIormasi politik itu tidak akan pernah berhasil iika hanya mengandalkan perubahan-perubahan
politik. ReIormasi politik bagaimanapun harus didukung dengan perubahan pada reIormasi
kebudayaan.
Kalau begitu perubahan apa vang perlu dilakukan pada tingkat kebudavaan?
Pada tingkat kebudayaan kita harus menyadari bagaimana mengembangkan potensi bangsa ini.
Karena dimasa depan dalam era pertarungan global, di mana harus ada homogenisasi atau
penyeragaman. Dan di tengah homegenisasi tadi iustru yang membuat bangsa itu bisa bersaing
adalah mereka yang mampu menghadirkan perbedaan di antara penyeragaman itu. Bentuk
perbedaan itu di tengah globalisasi, kita harus bisa menguatkan yang lokal-lokal, ini yang disebut
dengan glokalisasi. Kemampuan kita untuk think globali berpikir global, sekaligus iuga
bertindak atas kapasitas-kapasitas lokal ini iuga amat penting dilakukan. Sebab, kebudayaan kita
ini hanya bisa dikembangkan iika kita bisa memahami perbedaan.
Dimensi kedua dari kebudayaan yaitu, aspek-aspek dari segi moralitas. Bagaimana pendidikan
akhlak itu dihidupkan kembali, tapi akhlak di sini bukan sekedar dalam bentuk verbal.
Pendidikan moral kita selama ini seakan-akan cenderung bersiIat verbal, sehingga ketika mereka
berada di luar sekolah dan berhadapan dengan berbagai macam realitas, maka langsung
bangunan moralitas mereka hancur. Jadi, harus ada pendidikan moralitas secara integral antara
aspek verbal dengan aktualisasi di lapangan.
Muhammadivah memiliki peran vang besar dalam melahirkan kepemimpinan nasional
selama ini, lantas apa vang terlupakan oleh Muhammadivah dalam agendanva?
Kalau Muhammadiayah secara umum saya pikir sudah banyak memberikan kontribusi yang
sangat beragam, seperti adanya pelayanan sosial dan lembaga pendidikan, bahkan menurut saya
Muhammadiyah iuga mampu meniadi organisasi yang baik. Hal ini terbentuk karena memang
sebagaimana diketahui bahwa, Muhammadiyah pada awalnya dibangun atas inisiatiI
kemandirian. Akan tetapi, dalam proses pendidikan sering kali seiauh penglihatan saya
kekayaan-kekayaan yang dimiliki oleh Muhammadiyah ini, kurang mampu diteriemahkan dalam
satu kurikulum pembelaiaran. Mestinya seluruh keria amal sosial Muhammadiyah itu, harus
mampu ditransIormasikan dalam satu kurikulum sistem pembelaiaran. Namun yang teriadi iustru
tidak demikian, pelayanan sosial dengan pendidikannya cenderung berialan sendiri-sendiri yang
tidak masuk dalam satu kurikulum sistem pembelaiaran. Akibatnya, orang yang keluar dari
pendidikan Muhammadiyah, belum tentu mengamalkan apa yang diaiarkan dalam pendidikan
Muhammadiyah. Banyak orang yang keluar dari pendidikan Muhammadiyah, namun sama sekali
tidak punya nilai-nilai ke-Muhammadiyahan. Itulah persoalan yang mendasar menurut saya yang
terlupakan oleh Muhammadiyah.
pakah Muhammadivah perlu untuk membawa dirinva pada ruang politik untuk melahirkan
kepemimpinan nasional vang visioner dan berkarakter?
Politik itu dalam arti luas paling tidak bertuiuan untuk membentuk tatanan kehidupan publik
yang sehat. Tatanan kehidupan publik yang sehat itu mengandalkan perkembangnya pada tiga
pilar yang dominan, pilar pertama itu adalah negara, pilar kedua adalah pasar atau ekonomi, pilar
ketiga adalah kekuatan civil society. Kalau ketiga pilar ini bekeria, maka politik untuk
menciptakan kehidupan public yang sehat itu bisa teriamin. Dalam konteks ini peran
Muhammadiyah, berada pada pilar ketiga, untuk menegakkan kepemimpinan civil society
sebagai topangan moral. Jadi, politik Muhammadiyah sebagaimana yang disebut oleh Amien
Rais adalah high politic yaitu sebagai peniaga moral public.
antas Bagaimana 1ika warga Muhammadivah 1erjun Pada ranah Politik Praktis?
Jadi, pandangan di atas bukan berarti orang Muhammadiyah tidak boleh mengambil peran
dalam kepemimpinan Negara atau berpolitik praktis, namun harus dipisahkan dan harus
dibedakan antara Muhammadiyah sebagai institusi, dengan warga Muhammadiyah secara
individu dalam pilihan politiknya. Sekali lagi, kehormatan memimpin Muhammadiyah itu sama
dengan terhormatnya memimpin negara. Misalnya kita lihat di India, antara Iigur Mahatma
Gandhi dengan Nehru, mana yang lebih kuat? Nyatanya yang kuat itu adalah Gandhi dan dia
selalu diingat dalam seiarah. Padahal, Gandhi tidak pernah mau untuk meniadi presiden, begitu
iuga seharusnya pemimpin Muhammadiyah, kalau memimpin dengan moralitas yang tinggi,
maka itu akan meniadi ruiukan moral bagi para politisi, dan itu kewibannya iauh lebih tinggi dari
pada memimpin Negara.
Jangan pernah menganggap bahwa meniadi pemimpin Muhammadiyah itu lebih rendah dari-
pada presiden, itu tidak benar. Masing-masing ada wilayahnya. Kalau presiden meniadi
pemimpin bagi sektor negara, sedangkan Muhammadiyah meniadi pemimpin pada sektor civil
society. Justru dalam Islam itu, para umara itu yang harus datang pada ulama, bukan ulama yang
datang kepada umara.(Dn)

kLÞLMlMÞlnAn ACDnC
dak ada paradlama vana menawarkan solusl kepemlmplnan vana sempurna unLuk semua slLuaslŦ
MaslnaŴmaslna memlllkl keLerbaLasan vana membuaL seLlap paradlama Lldak selalu sesual denaan
slLuasl vana dlhadaplŦ Munaklnţ paradlama kepemlmplnan slLuaslonal dan paradlama kepemlmplnan
vlsloner pallna cocok unLuk kepemlmplnan dl kanLor andaŦ SLrukLurţ flaurţ dan kulLur masvarakaL sanaaL
penLlna dlperLlmbanakan dalam memlllh paradlamaŦ
uenaan keLlaa hal LersebuLţ kepemlmplnan dl masa depan dapaL dlhlpoLeslskan âtrkepemlmplnan vana
aauna adalah kepemlmplnan slLuaslonal dan vlsloner vana memperLlmbanakan secara slmulLan
sLrukLur/slsLemţ flaur dan kulLur vana adaâtrŦ Pal LersebuL dlsampalkan ÞrofŦ SlameL ÞPţ MAţ MŦLdŦţ
MAţ MLP8ţ ÞhŦuŦţ Curu 8esar Dn? saaL memberlkan maLerl pada ÞelaLlhan Mana[emen kepemlmplnan
dl Dn?ţ !umaLţ (28/12) dl 8uana Sldana 8ekLoraL Dn?Ŧ ÞelaLlhan dllkuLl pe[abaL dl llnakunaan Dn?Ŧ
ulkaLakan SlameLţ Seorana pemlmpln aauna selalu menclpLakan LanLanaanţ valLu sellslh anLara apa vana
dlharapkan dlmasa depan denaan apa vana dlcapal saaL lnlŦ 1anLanaan lnl dlaunakan sebaaal penaaerak
unLuk mema[ukan SuM dl LempaL ker[anvaŦ Selaln lLuţ pemlmpln aauna selalu menclpLakan kesempaLan
vana konsLrukLlfţ kreaLlfţ dan lnovaLlf baal penaembanaan SuM dl LempaL ker[anvaŦ ula akan selalu
menclpLakan kesempaLan vana akan membawa pendldlkan vokasl sedekaL munakln denaan pencapalan
vlsl dan mlslnvaŦ
Þemlmpln selalu membanaun SuM dlkanLornva sebaaal slsLem dan menaaerakkan waraanva unLuk
membanaun Leamwork vana kompakţ cerdasţ harmonlsţ dlnamlsţ llncahţ sallna LerkalL seperLl lavaknva
orkesLra aLau aamelan vana dlaLur oleh penaendana/dalananvaŦ ula [uaa selalu mendorona bawahannva
unLuk nvaman menaambll reslkoŦ MenclpLakan kondlsl vana mendorona bawahannva merasa enak
unLuk melakukan lnovaslţ prakarsaţ lnlslaslţ dan eksperlmenLaslţ mesklpun hasllnva salah dan dlharapkan
mereka bela[ar darl kesalahannvaŦ 1empaL ker[a merupakan unlverslLas Lerbalk kedua seLelah perauruan
LlnaalŦ
ÞrlnslpŴprlnslp LuL wurl handavanlţ lna madvo manaun karsoţ lna naarso suna Lulodo dlLerapkan oleh
pemlmpln aaunaŦ ula memlmpln melalul lavanan vana balk darl pada melalul
[abaLan/kekuasaan/poslslnvaŦ ula [uaa selalu menaaunakan lnformasl vana akuraL unLuk melakukan
perubahanŦ
Þemlmpln aauna menaarahkan dan memblmblna penalkuLnva unLuk mencapal Lu[uan [anaka pan[ana
melalul penvusunan rencana lnduk penaembanaan sekolah (8lÞS) vana dlaunakan sebaaal pemandu
baal penvusunan rencana sLraLeals dan rencana operaslonalnvaŦ
ula harus mampu memoblllsasl sumberdava aLau aseL vana ada dl llnakunaannvaţ balk aseL lnLelekLuanţ
moralţ flnanslalţ maupun maLerlalŦ !uaa menerapkan prlnslpŴprlnslp neaoslaslţ menanaŴmenanaţ dan
eaallLer denaan sLakeholders dalam membanaun SuM dl kanLornvaŦ
Þemlmpln aauna selalu men[adlkan bawahannva sebaaal âtrlearnlna personâtr dan men[adlkan
LempaL ker[anva sebaaal âtrlearnlna oraanlzaLlonâtr serava Lu[uan LempaL ker[anva dlcapal denaan
suksesŦ(wlL)

½f J °9  %@¯¯ ©ff  % ¯ ° 
¯½f ½ °
f 
f¯f f°– ¯ ¯f¾f –f°¾f¾ ° 

f   ¯½f €f  ¾ 
f ff  ½ 
ff°  °– ° –f¾ °¯° °f¾°f   © °f° ½f¾f  ° –ff ° –ff¯f© ¾ f©f°f ¯¯°¾ f°¾¾f¾  °¾f€ ° ¯ ff° ½ 
ff° °–f° 

f–f ½ff ¾¾ ¯f 
f°f ff° ½ ¾fff°  f¾ f ½ff ½ff °
f°f f°– 
f¾  °f¯°
f°f ½f f°– –f–f   f f½f°  ¾fff° f°– ¾ °– ff° f°– ¯ °
f 
f° ½ ¾fff° ¯ °–ff¯  –f–ff° ff¯ ¯ ff° ½ 
ff°
¾f f°– ff½f°  f f  ¾ 
¯ ° ° 9    %% ff¯ 
°f   f °–

f°– f ff 

'8 I¾ f½f ff°¾ f–f¾ –ff¾ ¾ff°–°–° nf½f¾ nff f f¾ ff¾  I¾ ©–f f½f ff° ¾ f–f –f¯ ff° ¯ °f  °f°– ¾ ¾f f°– °–° nf½f ¯f¾f ½f°  I¾f ffnf nf I¾f ffff¾f°  f½f°f°–°–° nf½f ff¯°f  ° I¾ ¾€f  f€f° °€ f°– ¯ ° ° f f° ¯ °–– ff° ©f °  f  %@f½  .9  - I$.9$f°––f- ¯ % @f°½f ¾ f°– © f¾ –f°¾f¾ ff° ©ff° f°½f ff  ½f ½f  f ¯ °© ¾f¾ff° f° f°f ½°f   9    °–  %f € .  . f¾ f° ¯ f  f ff°¾ ¯f f ¯ °f°–f°f °fff°  f ° f° f¾ ½  ff°  f ©f–f °–f° f   ¯ f°f ½  ff° f°–  f  ©f  ° ¾¾ ¯f¾f°–f¯°–° ©f     f–f ¯ ¯ ff° ½  ff°   ff¯  ff ½ ¾fff°   ff ½ ¾fff° f° ¾ f–f ¯½f° ½ f ½ f f°– °©f°   ½ff fff° ff¯  –ff° ¾ f f f½  ff° f f½f f f f°  ff¯½ ffff° ff¯ –ff° ¾ f f ¯fff¯ ff°½  ff°f°– f nf½fff°¯ ¯ f   !0393. ¯ ff° f¾f ½f¾  f°–  f°  9 ¾fff° ¯ ¯ ff° ½ff fff° f f ff¯°f°f¯f° ¾¯ ° ¾    f–f¯ ¯ °¯½ °–ff½  ff°f°–f 9  ff°   –f¾f° f©f    . ¯ ff° °f°–f° f°– ¯ °–f f°– ½ °nf½ff° ¾   –f°¾f¾  ff° ©f ff°  ¾¾ ¯ ½ °ff° ½ ¾f¾ ¾ f ¯ f°¾¯   °ff° –f© f° °¾ ¾ °–f ¯ °©f  f f f°– ° ½°f¾f°– f    f–f¯ ° f½ff° ¯ °f°–f°©f°–f½ °  9  ff°f°–¯ ° f¾f¯ ¯ f°f f°– ½f°©f°–  ff¯ ¯ °©ff°°f ½   f ¾f¾ff° ¾f¾ff° f°ff f°– ¯ ¯°–°f° ½ff fff° ¯ f¾f ¯ °nf½f ¾f  f¾f° f° f ¯ fff°°f ¾ f–f  ¯ °f°–f°  @f°½f  ¯ °f°–f° ©f°–f ½ °   ½ff fff° ff° €¾f¾ f° –f–f ¯ °nf½f½  ff° ¾f    @ f n ½f ¯ °fff°  ¯ °f°–f° f  f ½  ff° f°–  f nf½f ¯¯°f ¯f¾f  . °–f°––f½ ¯  ff°¾f¾ 9 ¾fff° f½ nff ff°¾f¾ ¾ °––f  f n½ ¯ f°–f° f ° ¯ ¯ f ¾ f°– © f¾  I¾ f°f f°––f½ ¾  f ¾f½ °fff°   f€¯ff¾    I¾ f ¯°f¾f° °–f° f    .f  % ¯ f ff  °f°f  @ ¾n½° %%¯ °ff°–f–f¾f°°f ff¾ f–f°¾f¾f°f ff° ¯f¯½ f f½f¾ °–f° ½  ff° f½f f f ¯f¯½ ¯ °©f f° °f f¯½ ¾ f–f ¾ f –f°¾f¾ ½ ¯ f©ff°   f°°– –f°f°  f° ¾ f –f°¾f¾ f°–  f°–°   f°– f°– f°– ¾ nff  ¾ ¯ ° ¾ ¯f ¯ ¯½ f¾ f½f¾f¾ °f ff¯ f°–f ¯ °nf½f ©f° ¾f¯ff°– f  f½f°  ff ¾f ¾½° f°– f¾ ff° ff¯ f°–f°  f°°– –f°f°  °–f½  °–  f ff¯ ¯ f°–°¾ ¾f¯f ¾f ¾° f°ff½f° ¾f¯f °f°–¯f¾f ½f°f°–°–° nf½f –f°¾f¾   f ¾ °f °f ¯ ½ff° ¾ ¾f¯f f½f f ¾ f½ f°– ¯ ¯ –f¯ ff°f°–¾f¯f f°¾ f½f°–¯ f¾f¯ ¯¯¯ °°¯ °nf½f°f  .

3 /-07 -3. .25.943 .-./.3.7.3.349.//03.3...7  '8 :.39.9.33.8.3 97./.3    '8 202-07./.3574808502-0.77:2:8.8 3-.3.3 1.. /..3.2.93.. -:.7:8-07. 50309.3:8   2030.2    '8202-07.750.3 202-07.5 3/.  0.3203.7.3.8. -:/ 7.3 02:/.9.:5 ./-.3 0907..701.I¾ ¯ ½ff° ¾ f ff ff  ff° ° ¯ ff° ½  ff°  f°– ¯ ° °–  ©f °f ½¾ ¾  ff°  f€f¾ f°– f¾f ¯ f ° –f¾ ¯f½° ¾° –  f–f  ff° ff°– f°–f°–f f ff¯–f°¾f¾ ¾   ff° fff°% 9©¾f¾° f°  ¯   % ff °°– ¯f ¾ nf°–  ¯  ½ € f° f n f ¾°  I¾ f°– © f¾ f½f ¾ nff f¾f ¯ ° °–  ©f °f ½  ff° ff¯ –f°¾f¾  I¾ °f f°– ¯ ° °– ¾ f –f°¾f¾ ° ¾ °f°f¾f ¯  f° f©f  ¾ f  ¯ f°– ff¯ ¯ ¯½ ff°f° ¾f°f ¾ °––f ¾f ff° ¾f¯½f f½f – ° f¾  I¾  ¾  f½f ¯ °–f ¾  f°––f°f ©–f¯f¯½¯ °©f ¾¯ °¾½f¾ ff¯¯ °©ff°f°–f¾¯  f  f °f  ¾ ¾f¯f ©–f €°–¾ ¯ ¯ f°–f° f° ¯ °–fff°  ./.:8203.02039  208 .55.3203.3.33 80-.3 -.25.8 . 203.38.3..909.80-..7 .53/7. 3/.3 .94  50309.947 :3.703.8./2070. ...9//.3 /.3 340/0 2.9/507:.-5.-/.3 0./0- -07..3 8038041/70.9/.8 4. 907.9 0.8.703.5 47./.:..38.9..3:8  203.32..3907-.8.9::79 .3 507:8..3 /02.820203:7907.9:/5.3 14:8  4:8 207:5.23.3 .80:7:.95007.47.3 /70.38..35:98/.2:33/50740/.3 -07-.3.3.3 '8.3 02:/.3 :39: 203.3.8/.890780-:9203.380.  7..7.3 /.30.5788/.30./:2030702.8-:.7.3:3.14.3 207:5.7:907.7..57-.3/0399./.33.39.805.3-079::.     @ –¾°ffn¾n¯¯¯ °f°  ° – ¾½ ½  @ –¾°n f ¾¯ f°°–° ¾# ¾ @ –¾° ¾f ¾ ¾f¾f° f € n  °n  @ –¾°  – ¾ ½ ¾ °f°  €   '8 -:.9.8   :79 ..79 50703:3.. 40 .3:39: 203.-07:9     ½f°f¾f° %f½½½f ° ¾¾%  I¾ –f°¾f¾ f¾ nn °–f° ¾ ©ff   ff f° °f  f ¾ f¾ ¯ ¯½ ¯ f°–f° ¯f¾ff f° ° ¾ ¾ff ° ¾f –f°¾f¾  f° ½f f f f°– ¾f¯ff°  ¯ °©f  ¾ ¾f  f°–  f¾¾ f° ½f°f¾ ° ¯f¾f ½f° –f°¾f¾     f¾¾% f¾n% f¾f¾¯ °f¯½ff°¾ ¾ff°–½ ° ff½f° f°½¾€  f ¾ f¾ ¯ ¯ ff° f°ff f f ° f° ¯ °n ¯°f° –f–f¾f° °––  f ¾ ¯ ½ff° ¾ ¾f f°– ½ € f° ½ °°–  ff°–f ff°  ¾ ¾f f°– f ff ¾f°–f½ °°–ff ¾°   ./..3  /.:.3 . °©ff°f° ¾ ¾ nff °f ff° ¯ ¯ f° f¯½f f°– ¯ °n ff° –f°¾f¾ %f° 9f f°¾f  ½ $$ °f¯¾ n  %  f °f    '8 202-07.703.  0907.507:-.303.3 80./.8.47.993/.847.25..9: '89/.7./.809. ./342478.    '8202-07..7 . 8..

8 .8 89:/ 3/7.  f ¯ ¯ f°  f°f° f°  f ff°   °– ¯  f ¯ ¯ f° ½ °– f°f° f° ° ¾f¾ ¯¾°f   . ° ff°–f° f¯ %°¾½f°f%  f ¾ f¾ ¯ ¯f¾ f°– f°– ° ½ nff f° –f °– ¯ °©f  f–f° f  ¯½ f°– ¯ © f° ¯f¾f ½f° f°–   f %  ¯f°– € f   ¯%  I¾ f ff ¾f ½ ° °–  –f°¾f¾ f°– f f¾ ¯ ¯ f° °¾½f¾  f f½ °   f° ¯ ° °– ¯  f °  f ¾ nff ½ °  f°– f°–f¾   °–f° f° °–°f°–°f¯ © f°¾    f½f ¯ °–  %° ¾f° f  %  ½ff ¾ © f¾ f° f½f ¯ °– " f ¾  ¾  f°n  f ¾f ° ½ff¯  ¾  ¾  ¯ ½ff° ¾f f°– f°– ff¯ ½ ¯f°ff° ff f° f½f ¯ °–f°ff° –f°¾f¾ ½f f  –f–ff°  9ff ½ ¯¯½° f¾  ©f  ff¾ ° ¯ °–¯°f¾f° ¾f ¾ f°–  f ¾f©f ¾f f   °f  °f¯°©–f f½f f f°–f°°f  f°–½ ¯¯½°f¾¯ °– f¾ f½f¾½  f°–  °–f° °–f°¾  f°¯f¯½°¯ °f¯½ff°f ¾  f°–f°°f    D° %° %  @f½ –f°¾f¾  f ff¯ f½f ° ff nff ¯ °–f  –ff° ¾°¾  f –f°¾f¾ f–f¯f°f½° ©–f ¯ ¯ ½ °– nff° ff¯  ¾ ©ff°f  f ¾  ff¾  f°f° f° f¾ f f½f¯ °– f°¯ °n ¯°f° °f°  °f° °    ¯ ¾¾ %f¯ ¾%  I¾ ¯ ½ff° ½f° f°–f° f°–  f °–– ff ©f  f° ¾f°–f f°  f° ¾ °– ©–f ff°f° °–f° f f°– f ff¯f  .701. 995.  @ ½ nff f°½ °f%½½¾ € f°n   % f¾f¾½f¯ °©f ¾ ¾ff°– ½ °fff¯ ¯¾f½f f f¾f° f½f©f°f°–¯f¾ff I¾f¾ ¾ f°¯ ¯ ½ff½ °– f°f€€ n  ¾¾ffff°–½ °f ½ff¾ f°f   ½ © f°°f ¯ ½ff° ¾ ¾f f°– ¾f" ½ff ¾ ¯ ¯ f° €¾ °f f° ¯ °fff°¾f¯f¾f ½f°f°–  f"   .

.

7 .-.9   '89:9/.2033857.47.2.3-.380..820  '89: ./.5.  '89:202-:.3:980-.808:.30/:5. .9.3/./03.47.3.3  '89:9/.-073.7507.: 3 203:3:..3.3   '89:9/.33.42  80. 502-0.. 9/.8.8./7:2:8.9.3-08.3/.::5/42:3.40503.8   '89:9/.3.2070108..::5203..3.5.3   '89:9/..37.3-0780/.9.3-././.3  02:33./:5  '89:9/.5. -.8.7.2.8..380.5.    .::520249.33.8   '89:9/.747.25:202-072.-..3   '89:9/..2-8:8    '89:9/.7.808:.7.3   '89:9/.::580/07.54891/.39:8.3  '89:9/..5.::50.947.3.7  '89:9/.89/....5.38.::5. 3.83.83.3..9/3.3  '89:9/.:39:/.:907.9:   '89:9/.3/.9/./03.7 .:9/.202-07.3.3033./03../50.  '89:9/.-0747-.5..920::/.30:3.

3 !.3 '84307 20207:.3 42509038 9079039:  !02253 .350/42.7 .3:8  .84307 809/..3 /.340:79.9:    f°–½ ¯¯½°¾° f¾¯ ¯ ¯f¯½f°° ¯°f¾¾ nff € € °–f° ¯f°f©  f° fff° f°°f ff¯ –f°¾f¾  f ° ¯ ¯ f° ½ ¯¯½° ° ¯ °–f¾f°#– f°n  °nf– ¯ ° f° ¯f° #    f°– ½ ¯¯½° ¾°  f¾ ¯ ¯ff¯ °–°–f° f f° ¯ ¯  ¯f¯½f°  f¾ ¾ nff  ½f ff¾ ¾ –ff f°nf¯f° f° ½ f°–  °  ¯f¾  f°– ½f°– ½ °°–  f½f  f  ¾€  °–f° f°– f°– °n  f –f°¾f¾  °f¯° ¯ ¯f°f° ½ f° ½ °°–  f f½ –f°¾f¾%° ¾  f°½ f°––f°%     f°–½ ¯¯½°f¾¯ ¯ –f°–½ f°½ °°– ff¯¯ ¯ ° f°¯ ¯½ °–f½f  –f°¾f¾  ½¾   ½  f° ©f¾f   f°– ½ ¯¯½° ff¯ f ° f¾   f ff¯ –f°¾f¾ ° ¯ °–f¾f° f° ¯ ¯½ ff°f°  ¾ ¯½°ff° ½ ff°f°  ¾ ©ff° °–f° ¯ ¯½ ¾f½f° f°¯ ¯f° ©ff°–f°¾f¾ ¯f¾f ½f°%¾nn ¾¾€fn  ¾°%     f°– ½ ¯¯½° ¾°  f¾ ¯ ¯ ff ¯ °– ¯ f°–f° n   ° ¯ °–f°¾½f¾ ¯f¾f ½f°  .2-:.5.2-: 7..8 .5.9:   9 f©f –f°¾f¾ %ff¯f¾fff% f f° –f°¾f¾ %¯f¾fff% f° ¾ f °–°–f°°f %f°f°–f°%   f°½ff°%¾f  ¾%   °ff°ff¾ f ©f°–f°f¾f¯ °–f°¾f¾f°    f½ff°¯f¾f° f½f fff°   f–ff ff°–¾ ff f¾ ¯°f    !02253'84307  ½ ¯¯½°f° ¾°   f ff ½f  ½ ¯¯½°f° f°– ©f° ° ¯ ¯  f ½f f  ©f f° ¾ff f°– ½  ff° ¾f¯f ¾f¯f   ½ff f°––f ½ ¾fff° °–f° nff ¯ ¯  fff° f° ¯f°f ½f f  ©f f° ¾ff f°– ff°  f¾ff° ¾ f°– © f¾ %f°f ff° –ff %   42509038!02253'84307 0502253.942509038:3.80-.3.7:8202025.38.8 47./02:.3/.3-0-07.5./..3 .3 /7:2:8.9 /::/.7.3.::8 7:9424    202-07.9/..2.

3.3 0.303/.2-.  .3/.3.89039.7:8/240502253./.743203.  ° ¯ ½ff° ¾¾ f ° ¯f©°f€  f°–  f¾ff° ff¾  ¯f¯½f° ff ° ¯ °–f¾ ¾  f° ¯f¾f ½f° °¾¯ °   °–  f° f° ¾ f–f°f  °  ¯f¾  ¯f¯½f° ° ¯ °–f ¾¯  ff –f°¾f¾ –°f ¯ ¯½ f½f°  ¯ °–f f½ ¯°nf° f° f°½  ff°°   .:.3 42509038.5.7..5. .3 !02253 .3 .7.3.8..7-..84307 2025:3. /.9:.5..9/.84307 .3.7.32025:3.30.2-.5. .5.9:   '8:.

3 /.8430720309.84307 2.9202-07.8.30  !02253 .: 20250792-.84307 -07.7. 8.8  !02253 . /.2- -.7:8 2.7 47..3  202-07.5././. .3.3.8.3    $43 47089  !02253 .3/.32.3.3897. 8.3 ..3 /73.9.3.3 203./.3 2.9.8    4..91.25: 20250.30502253..5.9.33. 2027.3 809.84307 -07:8.3.7:8 203.3.9 :39: 203.53907.. /05.8 .3 /.8.8 .3.3 .5.84307 2.3 40 502253..3..3 /33.385081:39: 203. 20250792-..9073. /. 8:.3 2:33 /.8 !02253.2..8.3.3-07.7 ..347. 2.84307 203./:  /05.2.7 50:.790203/.220.3 549038../.9 507..3 33/.3985.  /.3 ..3  909. 203./.9.7:703.38..5.9:   9 f°½ ° °ff%  n°¾  % 9 f°°¯ ½ff°½ f° ¯f°f¾ f°–½ ¯¯½° ¯ °f©f° ¾f ¾  ¯ f°f° –f¯ ff° ff f–  ° ¾f –f°¾f¾  –°f f ½f f¯f¾f ½f°  f°¯  ff°f°– f°– f –  – f° f–½fff ff¯¾  f° ½f   ½ ¯¯½°f° ¯ ½ff° ¾ °¾ f  ½ ¯¯½°f°   f–f ½ ° ° ff  ¾ f°–½ ¯¯½°¯ °f¯½ff°¾ ¯ °–¯°f¾f°°f ¯ ¯f¾½  ©f f° f°  ¾ f¯ f°f°f°– fff½ff°– ff°¯ ½ff°ff°– °f  f°¯ ° °– ½f¾½f¾½f f¾ °–f f°½f f¾ ff½¾ff¯ °©¯f¾f ½f°  .91 2030/ .5 0- 2027. 5488 .8.3.8   2-7..3.3.    !74.2 5740 .3-..8 30.3.7..3 90780-:9  !02253 .3!02253'84307 :79 .9 2025077.3 :39: -007.8  .5.3 / 2.3 .84307.3202507.5488 -8385.3 ./.3 739.2 2.8.8.3 ..3. .:54891 803. 2.91 203.. ../.20380..31.8 50309.91.3.:5:3 0 :.39.320302-. 025.2.3 5..25: 203.3 ..8 /.7.5 9.3 502253 ... /33..3 /.3 203.8430720309.2- -.30:.5 0.3 1..38.. ./902:.84307/.943 -:/3  !02253 . 50703.:..3739.84307 /03.9/03.9202503.39079039:    4393:4:8 0./03.8.:.2 7. .2 3/.80:7:47.9. !02253 .2 203./...8.38007.3 203..32039 !02253.3.39.3.350302-.5 20250792-.  /.38.843072.5.3 907.3 #88   !02253 . 203.39:.  :9:789.302:3/:7.3 .2 202-:.8/.0 %33  .8..90..8.38.: -.38: 50:.9.350393-.5. 038 50302-.7 47.3.5.39:   70.8.25: 2030.3 90344  57480/:7  47.3:8    203:3.3 20302-.25: /03.. 0 /.3 09.3-:. 507:-.35007.3.5.3 80-.390780-:9   !07.3 /. /.3985.3 9-740 #%    %.:  9/. / /.3.088. .3.38.50:.3 .72438 -..3/.32. /73.8  502253 .3    !74.3.3..9. .9/.25:203:809.3443..../.3.38.7:7.9.7.3 /.59.84307 20309.3 .32..95.9 202507:..7902035...3:.38.7 89:.39/.84307 .3507:-..7:/03.9703.947 .7:8 /2.9.9:7 203. 8.0!..5079:2-:.:-.3 /.38.33.3 .3/.3 -07-...3:39:-007.:5:3 / :. 2.7.2 2. 19.%33 !02253 .3/ 2.3 -07-.2 50.3 /.3.3./.843079/.3 .7.203:-:3.5/05.7.3 :-:3.7.3 703..3-0757/.507:-.5.3 .733  !02253 .9: -..7 -../03. /.9 3  909.2- 7084  /.3 .3.  -.39.3.84307 .333 !02253.750:..

.. ¯½   ½ ¾f°    f  f° ©–f  nff    fff° ¯ ½ff° ¾f f–f° ½ °°– f ¯ ¯¯½f° ¯f¾f ½f° ¾f –f°¾f¾   f°– ½ ¯¯½° € € f ff ©–f ¾ ¾ f°– f°– ¯ °– f f° ¯ °–f–f ¾ –ff ° ¯°f¾  ¾ f  –°f ¯ °© f¾f° f° ¯ ¯ f°–° °–f° ° ¾f ¾ ¯f¾f ½f°  9 ¯¯½°  ¾ f–f © nff ° ¾  f¾ ¯ °–¯°f¾f° ¾f ½ ¾f° f°– ¯ °–f ¾ ¯f f°– f–f¯  ff°  f° ¯ ° ° ¾ –f°¾f¾ ¾ nff° °f f° ¾ nff ¾ °f  I¾ f°– ¾f¯½ff° f¾ ¯f°€ff  ¯ °f  f° ¯ °¯ f°  –fff° °f°–¯f¾f ½f°–f°¾f¾    9 f %nfn%  9 ¯¯½° ¾°  f°– € € f¾ ¯ °©f  ½ f f°– f   °–f° ° f ff¾ f°–½ ¯¯½°f¾¯ °––°ff° ©f¾f¯f ¯½°¯ °nf½f¾ f°– °fff°   f°– ½ ¯¯½° ¯ °–½¯ff°  ¯f¯½f° ¾  ½ ¯f°  °  ©f¾f¯f ¯ °– °ff¾ff¾ff¯  f  ff ½ °nf½ff° ¯ °f°–f°  ff ¯ °© ½ °nf½ff° ¾f ¾ –f°¾f¾  9 ¯¯½°  ¾ f–f ½ f  ¯ °©f–f ½  ©f °¯ ¯¾ff°½f f f¾f¾¾ °–f°½ °–fff° ¯ ¯ ff½f°  f°¯ ¯ f°–°  ½ nfff°  f°ff ½ ¯f° f°– ½ °°– f– –f°¾f¾ f° ¾°f ° ¯f¾f ½f°  ff¯ f½f f¾¾  f  ¾  f½f  f°f ff ½ ¯¯½° ¾ f–f ½ f      ½f° °©¾ f–f ½f  nfn   0502253.3'84307/.2%3/.  – ° ½  ff° %f– ° € nf°– %  – ° ½  ff° ¯ ½ff° ½ f° ½ °°–  f f ¾ f°– ½ ¯¯½° ¾°   ff¯ ° ¾ ½  ff°  °–°–f° ¾ °f f ff ½¾f  °¯  ¾¾f   °–  f° ½  ff° ½¾  ©f  ¾ nff  ¾ ¯ ° ¾  f½f f°–¾°– ¾ nff f¯f¾ f° f°– f°°f f°–¾°– °–f° ½ ff°  @ ° ¾f©f   f° ½ f°––f° f° ½f°  f ¾ f–f¯f°f f°f ½  ff°  °–°f° ½ff ¾f  ¾  9ff ½ ¯¯½° f°– € € f¾ ¾ nff °¾f° ¯ ° ¾ff°  f f½ ½  ff°° f° ½  ½f° °f°–½  ff°½ °¾f f°f°– f½f  f f ° ¯ °©f¯° ff ½ ¯¯½° ¾ ff° ° ¾  ¾f¾ ff ½ ¾f ½ ¾f f°– f½f ¯ °–f°nf¯  ¾¾ ¾f° –f°¾f¾ ¾ff °  f° f°– ½f°– ½ °°– ¯f¾f ½f°  °f  € ¾ f¾ f°  ¾ f°– °– ½ °–f¯ f° f ff ©–f ½ °°– °–°–f° f°–  f     nff %¾½ ¾½ ¾°%  .3  ½ ¯¯½°f° I¾°  f ff ¾f °¾ ½ f°– f½f ff°  ½ °n f° ½ff¯ ¯ f f f°  -f¯°ff°–  ¾f f ½ ¯¯½°f°f ff° ff°°ff nff  ©f  f° ¾ f°–ff° ½ ¾f  9f f f–f° °   ½ ¯¯½°f° ¾°  f½f f  f°–f ½ – ff° ½  ff°  f°f  f¾°f ° ff° ½ ¯¯½°f°¾°   f ff°–ff f°f°– f  ¾   ¯ f f°– ½ –°ff°  ¾° ff° ¯ °©f  ¾ ¾f f°– ½ °°– ° ¾ f°¯ °©f ½ °°– f–½ff½ ¯ fnf ff¯ ¯f f°f½ff°– ©f  ff¯ °fff° °–f°   f¾f ¯ °©f   f¾f°  f °f  ½ ¯¯½°f° ¾°   f °f f ¾  ½ ° ff°  ¾ff –¾ ¯ff  f½ %%¯ °fff° ff ½ ¯¯½°f°¯ °–f f½¾f f½  ff°½ ¾fff fnn  f°–  ½  ff°  f °f°f  f ¯ ½ff° €f ½ °°– ° ¯ °©f f° ¾ f°– ½ ¯¯½° ¾°   °f ¯ °–f f½ ½  ff° ½ ¾f ° °–f° f  ½ ¯¯½° f¾ ¯ ¯ ¾ f°–ff°¯½  °¾f°–½¾ ½  ¯f¯½f°f°¾½f¾  n ½ff° f– f°½ ¾ ½¾  .

°©f  #½ n ½  °¯   f° °°f # ff¯ °–°–f° f°–  f ½ ¾f ff°¯ ¯ f°¯f°€ff f––f°¾f¾  f–ff¯ ff° ½f ¯ °––°ff°¾ °f#f€# ¯ °–°°–f° f– ½ff ½ ¯¯½°   nff °  ¯ ¯½ ¯ f°–f° f° ¯ ° ¾¾f°  ¯°–°f° ¾  ¾ °f f°– ¯°–° f½f  ©f  ½f f ¯f¾f ½f°   ¯ °©f–f ½ ¯¯½° ¾°  ° ¯ ¯€¾f° f° ¯ °f½f° f–f¯  ¯°–°f°  9 °n½ff°  °nf°f  °nf°f ff f½f –°f° f½f¾ °f  f½  %%  f° ½ff ½ °–ff°– f°  °f°–  ½ ¯¯½°f° f°¯f°f© ¯ ° ½ nff ff ¾½  ¯ ½ff° €f ½ °°– ° ¯ ¯½ ff°f° ½¾¾ ¯½ €  ¯  ¾½° ¾ nff ¯½ € f f½ f°½ f°–f° f°¯ °– ¯ff°– %f°f° °ff  .n °°f     €   °f   .°¾½f¾ f ff  ½ ¯¯½°f° ¾°  f¾ ¾ nff ½ f€ ¯ °–f¯f °–°–f° –°f ¯ ° ¯f° ½  ff° f°– ¾ nff ° –f€ ¯f½° ½¾€ ¯ ¯½ °–f –f°¾f¾  9 ¯¯¯½° f¾ ¾ nff f€ ¯ ° °– ½  ©f ° ¾f½ ¾ f½ ¾ff ¯ °–f f½ ½  ff° ½ ¾f °–°–f°  f° ° ¯ ¯½ ff°f° ½ ¯¯½° f° ½ff ¯f°f©  ¾ f¯ °f ½ ff° ff¾ f  ¾   .

f° f % 9fff¾ © ff½  f–f°–f° f° ¾°¾ ½f f f ° ¯ °nf½ ¾  ©f¾f ©–f  – f n ½f ff¯ ¯  ¾½°  f° °¾¯ °   f°– ©f¾f  9 ¯¯½° ¾°  ¯ f  n ½ff° ¾ f–f ¾ f  ¯f¯½f° f°– f¾ f¾f –°f ¯ ¯f¾f° °¾¯ ° f°– ¯ °–°–°f° ½ ff°f° ff ½ ¯ °f°  f° ¾  f  9 ff°f° f°– n ½f  ¾ff f f° €¾ ° ¯ ½ff° n° f f½f f°– °–°f°   ½ f°––f°  f f½ ½ ff°f° ½ ¯ °f  @ °– °€¯f¾  ½ ff°f° ° °  ¯ f ° °  ¯ ½ff° ½f¾ff f– ½ ¯ °f ff¯ ¯ ¯ ° – ¾f ¾ n  f°¯ °f° ff°   n ½ff°½ ff°f°¯ ¯ f°½ ¯ °f ff¯¯ f¾¯½f f° ©f¾f¯ff–f   n  f° %f–% ¯ ½ff° ¾f f° f°– ¾ nff ½ ff°  °–f° °–f°  ½ ¯¯½°f° ¾°   @  -f°f f –  9–f¯ ¯ ° €°¾f° f  n  f° #f nf½fn € f½ nf°– f° €   #f½ %%¯ °–fff° ff#f–¾ f °°f ¯ #  n  f° ¯ ½ff°  ¯f¯½f° ¾ f°– ½ ¯¯½° ° ¯ f   ½f° ff¯ ff° °–f° €f f½f f°–   f  ½f° f– ¾ f –f°¾f¾ %½ n ½ ° ¾¾%  f ° ©–f  ¯f¾ f½f¾f¾°¯ ¯½ ¾f½f° f°©–f¯ °©f € ¾  –°f¯ ¯ f½  ff°ff½ ° ¾f° °¯ °–f°–f°f°nf¯f° f°¯ °–f¯  °°–f° f½°f¾ –¯ ¯ f½f ¯½° °° –f        @ f   ½f° ¯f fff  ° f°  ¾f  ½ n¾f° ¾ n ¾  @ f  ° ° ¯f ¾n°° n° n°¾ °n ¾  @ f f ©¾f°  ¾½° nf°–°–n¾¯ ° ¾  @ f f ©¾¾€€¯° –f°f°f½n ¾¾½n  f°   @ f n¯½ ¾¾¯ °   €– ¾f° ¾ n ¾  9 n ½ ° ¾¾¯ ½ff°f½f¾f¾½ °°–f° f ½ ¯¯½°f°¾°  9 ¯¯½°f¾ f¾½f f f f½¾ –ff °° f°½  ff° °–°–f° ¾ °f  f¾½f ff°°f¾ ¾ – f ° ff°© –°f ¯  ¾½° ¾ nff n ½f f°  ½f  f° ¯ °–f¯  f°–f f°–f f°–  ½f 9f ff¾¾ ¯f°f½ f°– f¾ff f ½ ¯¯½°f¾¾ –ff ° f  f ¯ ©–f½ °°– f–  ¾¾ ¾f° –f°¾f¾  f °f°f  ½ ¯¯½° ¾°  f¾ ¯ ¯ f f ¾n °¾  f°– ¾ f .

¯ °ff ¾ f½ ¾ff  9 ¯¯½° f¾ ¯ °– °€f¾ ½ f°– f°– ¯°n f° ½ °¾f  ¯ ¯½ ¾f½f° ¾ f°–ff° ¾f – f° ¯ ¯f f° ¾  ¾¯  ff f°–  f°  f° ¯ ff°¾ f¯ ¯½ ¾ f½½° ¯ ¾ –°f¯ ¯f¾¯ff° ¾¾ ¾f°ff½ ¾f¾   !03:9:5 .

/.7 0.7.843.  :79 ..94314703/:738:.37./0785 33 4:7 47.4:797.        %0 80.7 0.7!:89.3.3:8  '843.088 %474394  7/03 .19.88!:-8078   4     #4.3.3.93 ..  f°n ¾  ¾¾  °  .3.0.4 4880 .8.78 41 . 42503 $0380 41 70.f¾f  ¾¯ f°  nf  nf @   f  €     -  I¾°¾  f – ¾ f° 9fnn ¾€ - f %f°f°n¾n .943 147 4:7 7./0785 70.f¾   ¯ ¯ f° ¾f ½ f©ff° ½ °°–   f f° f°¾½f¾ ½  ff°  9f    f° f½f¯ °–f°¾½f¾½  ff°f°–n ½f ff¯ °ff°–nf¾¾ff¾f°ff ff ¯ f  ½ ¯¯½°f° ¾°    ½ ¯¯½°f° f°– ¯ ¯ ¾ f f ff °––f ½ ° ° –f°¾f¾   ½ ¯¯½°f° ¾°  ¯ ¯ f½f €f ° –f  ¾ ½   ¯f¯½f° f°¾½f¾   n ½ff°   n  f° f° ½ ¾ ½¾    €f  ¾  f°–¯ ff¯ ¾ f ff° –ff  ½ ¯¯½°f°f°–¯°f€ nfn°–   f ¯ °©f €f¾f  f°½ °¯ ¯f¾ f  f¯ ½ff°½f¾ff f– ½ ¯¯½°f°¾°  ff¯¯ °–f©f¾ f°––f–f°¾f¾ ¯ f ¾ –f°¾f¾  @f°½f  ¯f¯½f° °–– ff¯ ¯ °¯ f° ¾ ¯f°–f f° ¯f¾ ¯ f  ¾f ff° € ½ °nf½ff°¾ f° f°–¾°–f°–f°¾f¾ ½ ff°   .943  $..03 5.

3.701.  3/7.8  0502253. ¾¾  f¾¾9 ¾ ¾ %  .0203 995.3 .

.

. 502-0.42.7 .

502253.

    $97.30.7.  .79. 995.3:3 80:91   330(  %0780/.5023.7 92 '843.3.78   330(  .90 02-.

.

 53 .4 /.

14:8.

7.790%:3.3 #..08 !072:8.9 # 4 '. ..3 '8 3/4308.9.85790/ %039.3  0909.8. 05. .5.3 .

!#.

.02-07   49907  !   0.30 48943 .f¾f f¾°  ¯ #I¾°f  f ¾½ # ° .3.7./3.7/:83088$. 9.4.44!7088  .

° ¯½f ¾¾ ¾ °  f ¾½  °   °  Jf¯ ¾ ° fnf°   @f  ¾ J ¾ 9 ¾¾  ¾    @¯f¾ J ° @  f #¾.

¯½f°° °¾–¾° f ¾½@– – ¾ %-  - @   9 ¾¾ %  .

7.7  !7.28 0-7:.3747.3 '8   330(  %0780/..01:    !07:-.7.3&2:2!7.9  /8.38. $.. 995.030:7: .3   07:2:8./.8$0.3#...  7..

.

 /:3.4 /.28 .

0.4205.

11-7.7 381.

.

3 0.3   330(  995. .8434  7-44 /. !748../1/// ...3 ..3 $02-0   #4  0502253. ..

.

5.7.4 /.7.3 . 83.

04342.

3/7.2.

 

 



2.3  92 °f   €   f ¾½Jf¾°¾ ¾ %.

f¯  – . ff D° ¾9 ¾¾ %   ½ °.

f½  @ f n¾ –f°f° I¾°f@°°–f°   f– f ¾½ .

 f .

¯½f°#¾ -  - ..

/  %422  995.7. 348.f°f– ¯ °¾¾nf°  %  03.5. ¯ nf°..:7:8 !:3.  330(  $:/.

.

4 /. /:3.28 .

4205.0.

11-7.7 381.

.

 7:9424  !.8.-9:8.70..2..   02-039:.3:8.-.3'/3:3.3'84307 /.8203/447  %/.3.857-.7..8043/.-.3/./3.50.9$97:9:7. $023./0785 .3 '84307  . /8.8.7:0502253.-/.8  0502253.  '8 7.1..-9:85719.3 5.47/3.-.79./.::8     0502253./5:-. 1 -./.25..847.7 /.9::72.//.347547.38..8  '8!7-..3 4.3  97.388.

-043/57419.

3'.3-.8.:08  0-.8203..:08  0390702.80/43.  9/.-.7..84307..3:9/03.3..880..   ..2:3:./93/.3.8579:.07/..-838 3.3  !02253.3.520304...

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

-9:857419.3:8.33../03.8:28.97. ...197. 02-.8.8  9039: 8.9.3.8-838.3 . 0 .2203.59..3 .203.8./.39.3:8.38..3 -07:.7: . :39: //:5  .3.. 80-..2. -.3 / .3 .347.37:5.!03..    '8 7.3 /507:.8.3 0.803/7  '8 57-.3.380.9: /:3..9 ::7 2.3 0- -..3  203:: 0/:5../3.2..3 3..7: 8.8  8:..357410843.38.3 203. .3 20383. .3 907-039./ .3 :.8 /.30/:5. /. /..3203:39:32.3 202503.47547. /.9../80:2.9/.35007. /. 8:/.:39:803.

-043/57419.

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

.8: 0 9..7/ %097:0 0. %7:0 0. .08 57..3  900.9 05:9:8.3..2897:9:7/.243504509/.284507.3 .8 :2:2 .8./.943 %00.8 9: 803/7  %::.2.. 6:...90.1.3 /03..9.33.:8 2030:.9.943858..7 /02 .3203. 202-:.8 9: .7 /. 8:5. ..   !02253 203... -.3/..  502253 2..0. 8:./ &3990.: 507:  802:.8.2.3502253.9..3 -../07 2:89 .9../ -.89:/.3 .. :5.8438 9.: 7.7.3.9.3 0./07 ..38 .8 9: /..3.2 907. 54.33.8. 70.79:.843 903900.8 203. 502253 /.90/9.3/.3 /03.422:3947.:08-0.9.8 %::.5.8802-08  3907.9920.9 41 -03 ./.9.7..9 507902:.3/88:081..990/4940907  O 90 0.7/9498 845430.439.84307...843825703.3  74:5 .42090/ .3894-0:2.38.9: 0.9:708 .843.9-3/890..9.7.843.: -039: -039: .3 202-..9041:39..  -:.843.70.. 40.  /89  803.357480847.81479033078970398 .843-0.5 203. 80-:./07.3 .7/  5.38.:942..334931..38458 4310703.32070.0 -003 2.3/ 6:. .  07:93..7317429049078908410.9.0147.3 2070.9089054.38..:2.25094..90. . :5./072:89.3/13/320.349..7.:.3 80.5 :23../ .33899:943-:/07 4304.0825:..3 -0..3 40.7 . 803/7  &39: 9: :.0.70.0 8.943  O .5-07:93..8 9:  &308890.8 0.8 5:3..89:02:/. 9474: 340/0 41 90 1472.2 -07-.3 .82./.42502039 8890410.58174290:897.7.33:.2 79:.  203:. 80:7: 42:39.8 2070. :3.5.7.!.3 -.8. 47.3 803 .840.2.3-.08808419047.3.0902.47.7. 47.3 831.3/.  %.9.943  O ..3/ 574..3.0 94 9.3.2 50-.3/94.8 849.2--.42570038.33.339.-9 94 38570 49078  94 1 902 9 039:8.08 70..:08 1003841490783 /03913.438:9.41 20.780 30.3.84-0.9507.039047.3./0784:/.3507843... 803  .3/5747. ..3 3.3 /.7 -:/.55038 039/408  3097../072:89-0.8 507:8.:9:70.  .3203:23./0785 ..940907-0389402070     !02253. /03.8 .0 90 /0.843 50720./0 9 70.3 ./07347/0794.8 3 /../9438.3.320302.8 9: /.3/ 31472.305708843949..70.2.3.3. . 47.9433493 7.8 /.0 340/0 41908947 . /.-0 94 .3.38.3 .3203/474340.9 41 45033088 .9.8. .33088  O %00.7.890780-:9/03.9 .38 90 .2.3 .7480.3 -073.79:.3/831.3  . .3 /7.8:5.3./0785 .894 -0.0 ..4:7.-00.422:3.203.3.-0 .. .3 3439008803...8 47../0785 970.4208.3 .33.39047.80.33.39:3 /..0780/0.3.9: 9079039: :39: 207.8 8:3: 203. 897:. .3203..041.3994:80907198949078147 90 44/ 41 . 203:3. -039: 20.9.8 90 ...-7.3 5.9:2./07 84.

4370.907 0.25041..3203....91:944:728843 .10 3/4308. 203.43/347/0794/0.843-0..9 .70.7.88494:.70.3/903 4:.843  %.4229203941-031.0 9.7 ..70/ 0.34741:080./07  !04502.7 0..3/ $07020.24:7801 478420430./..843943857050450 02-4/393..8.843  7890. .843974:9072389708 %080 .79   /0.843.14:3/07  08.33857.843.33..843 :9450 9.90/4349147099.9 %#'#$#'$ ##  %070 070  &# 0020398 0 ./.3-.3-03870.843 3 ..70.97:0 ..07 9308.4110 .8!07:8.3300/ 3/932..907:080.43.44709.79 8579:.0490750450-..0/ 0.980-.70/ 0..07 8 24709..57.3349.9 0 .90.4229203994/484  $0.  !.3349-0./:78.7:8.14.3.79  :9 147 20 .24:7801. 28843  %0 14:3/.07 .-.078.780-. 8.4:/ '$  $!#%   % $$   800 1742 8 10 14:.43.41 :2.7. ./07  3 034:0990./07 480..79 .7334.907 0.843.8/430-14:3/3./98.943-:914:.:.3349-0.:08 -001.420. /.-.4943 8 34 .943 .843.!708/03709:7!%0773.9438 43 ..70./ 41 90 $.70..  .943.41900.4208.050450- 02-4/34:7.843 002-4/0/98 .20.0 30790/ 1742 ./7.0.79.399457424909 44:93849/0503/8434:78..3!..70.3/:.-094 .20.07 .08 70438  ../07   2.985.3-0 545:.3103/4308./07 3/14:.39948570.843 %..738920 .10.8.....7.843.41900.43.0/./ 98 ../07147.507.0.74$9 7894147:8744 .3/8:554809.. .3/  $ .4803 %0..203008.9-0147002-4/398.843-:990.7 0.941900.3/3857.943 02-4/2039 28843  .843-0..0.:8084390 '.907 0.0 %7/0300/0/504504 .-.0/-9010.. 8.428.3.25. $0...9.:907 41 :7 ..3/4:. %88.43.3147.0/ 3 98 ..35045007084.78:78.0.&2:2848...:3.843 8../07    $0.9434190$.4943 94 90 $.5.8 ..420490750450 8.90.041 .03/.9 0 .94314790 .843 3857.724/.07..3349.. 0 .810.-0 079.8... 09:..4370..8.0147:2.07  $4  .0/-9802-4/0/.3.700 9 4: 9.843.843.843.8433..9.90.980-..04598.07 57.3/. 3/4308..8.9438090 $ .. .790.3/4:.843-0. ./.0 -00..843 3 907 9:73 94 8570.8..33857./.3.07.7/0887..70 .7090. 5074/080-.9 89 884545:.79.843.84394-0.843414/ 84.420.3.70.70 8420 41 2 7010.203.4110 903 4:.

  ½ ¯¯½°f°¾°  f ff½f ½ ¯¯½°f°f°– ©f°°¯ ¯ f½f f ©f f° ¾fff°–½  ff° ¾f¯f ¾f¯f ½fff°––f½ ¾fff° °–f°nff¯ ¯ fff° f°¯f°f½f f ©f f°¾fff°– ff°  f¾ff°¾f°–© f¾    ½ ¯¯½°f°I¾° ¯ ¯ f°¯½  °¾  ° 9 ¯¯½°¾° ¾  f°ff¾ ¯ ¯ ¯½f¯½  °¾°n¾ f–f¯f°f  ¯ff°  -f°¾%% f     f°–½ ¯¯½°¾° f¾¯ ¯ ¯f¯½f°° ¯°f¾¾ nff € € °–f° ¯f°f©  f°fff°f°°f ff¯–f°¾f¾ f°¯ ¯ f°½ ¯¯½°°¯ °–f¾f° #– f°n  °nf– ¯ ° f° ¯f° #   f°–½ ¯¯½°¾° f¾¯ ¯ff¯°–°–f°f f°¯ ¯ ¯f¯½f°  f¾ ¾ nff ½fff¾¾ –fff°nf¯f° f°½ f°– ° ¯f¾ f°–½f°–½ °°–  f½f  f  ¾€  °–f°f°– f°–°n f–f°¾f¾ °f¯°¯ ¯f°f°½ f°½ °°– f f½ –f°¾f¾%° ¾  f°½ f°––f°%    f°–½ ¯¯½°f¾¯ ¯ –f°–½ f°½ °°– ff¯¯ ¯ ° f°¯ ¯½ °–f½f  –f°¾f¾ ½¾  ½  f°©f¾f  f°–½ ¯¯½° ff¯f°f¾  f ff¯–f°¾f¾ °¯ °–f¾f° f°¯ ¯½ ff°f° ¾ ¯½°ff°½ ff°f° ¾ ©ff° °–f°¯ ¯½ ¾f½f° f°¯ ¯f° ©ff°–f°¾f¾ ¯f¾f ½f°%¾nn ¾¾€fn  ¾°%    f°–½ ¯¯½°¾° f¾¯ ¯ff¯ °– ¯ f°–f° n  °¯ °–f°¾½f¾¯f¾f ½f° .

°¯ ½ff°¾¾ f °¯f©°f€ f°–  f¾ff°ff¾ ¯f¯½f° ff° ¯ °–f¾ ¾ f°¯f¾f ½f°°¾¯ °  °–  f°f°¾ f–f°f ° ¯f¾ ¯f¯½f° °¯ °–f¾¯  ff–f°¾f¾–°f¯ ¯½ f½f° ¯ °–f f½ ¯°nf° f° f°½  ff°°          .

30802-.38../..8:.  %!#!!'$ # $! # 398.5-.902.91.30502253..9.8.3.33.!47.70747039.7 .8..3050/:.5.3%:.84307808047.3809.3:39:...33907..5253.3/.790780-:9.59.3 907897:9:7.907:. !03079.3./03.3.3-07.288902  02050./..3 /.3..38.3/.8!472.89070-:9  - ..3.393 /..8 03..3203:.9.3!.3..2202253 2025:3.8202507.3.3.7 #08:20 .507:-.3/90702.702:33.293/.85.3/..-07.3./.  033./.347.47.3/.38.9:47.3.3202507-08.38:2-07 /.8-.3/.:.

8 90780-:9  9:.9:5253.3-.2.3 -079.83./.380/.3.8:.0/.-..5253.38./5253..33.3.47.320..3:39:203.35..89/.7-0.3..38./03./.39::.0502253..8:.39:..39:.3:3.2./..3 20.89/.33.9/.3. 8:.3.38..8.3/./.3/5078.9 /.5..80548.3503//.83.393.3202.3..5.3.38.:.3..3.9.9.3/.9:47. 803.3. . -.3$0852.9.3.3..././.350.-.8.247..5253.!.3/.7..897.9 .8.7.88..3.9:47.

/.7.3 0-93/-.3.9/.8 50309.9./.3/5253 . 05.7 50309.3.   0502253.9 81.2:8..9203.3./.574808202503.07/./.3.32.9503.3/2:.7.5.3 50393.3507..35.9.7:3/.7.8..-8.5.8.70.305.3.3/./.-007.3 2.3 0502253.3/52533.39:.33/.:..0502253.470.3.8..7./..2:3/02.9!.3 ./03.90502253.9/.7.393.904254 ./:.30472.32.3 /.880-.33.9.5.3.7.250.503.3/.7 2502039.9.7..:2:23.8907.7.:0780/. !../ 2.7.7.7:/.3 0548.25:-075.3.8.07 2.2.507..9/.5.380.289:.8.43805/./!47 803./.357410843./.2/..3./.9.  0/0. 2025:3.3025./...302..38.8 0.8809.90790780-:9803.3.../03..3/..8..  #  ..32070.7 9075:/.07/.25..8.3/30.38.8 :8:83..3:39:20307.:.39.-8.8./.7.3.3!03079.390780-:9!.  .:-.91  :-:3../.:9..43805/.9:2:2.35.2025:3.9.5!02:    #017038%.3/3./.3-.39.9:2.3904798 .8.39:.9 808047.30502253.3/3.390780-:9  .3:-:3.3203.39.9::.91 ./.8.5 . :39:203.250.3../4743..5 8.7.89079039:  .9.3.3502253  0470# %077 0502253.9202503.9::.8 ..3$3.39079039:  /.90.3503.-40503/0.7.!.3.3.8848.:-.3848./..5.5.34/:./.39:/80-:980-.5.-078.203.7.50-07.70.3/4743.9.8/03.20303..9.882..381.9%047 3.324/0733202503/.5022539:803/7 !079.30502253.7502253 8090./..703.912025:3.57-..5.93.203/.3.03/07:3203.793.88/.90780-:9.32025:3.5022539/.302.7:507.3 -07-.9/.3:.9.88 .9: ::2  !07-./03.38.5.92.9.503.7:907.9.25:.8.7/-07.3907.-.3/.3.3343  502253.503//...2.47.3-0757089.793 .5..07/..7:0.:39:203.9.9047/./:.203/.898907.793./ ..3.305.3.5 503/0.8.390780-:9.3/.  49..20.5..5:7.7.35.9.3 .3-03..8 9:.:907.81.8207:2:8..7/.9.:39:20.4-...7.3.3:.7.:04254/.7 202.9 %7. $.3.3/.3 !07.:04254:39:203039:..503.32070.8../..:203.347.3./.3:8./.3 !..3/.9.803202503.2..30:. 8047.3 .3..2025:3..8 !.7:47.30-/.3.2025:3.32..5.3/03.3/./.3507.7.8050793 -.502253 %047 70.3.9.90470502253.5:-:3.2:8.8/.780-0:2507:.35.3.50225380.33.3!..39047.- .3249.790-70.././.389. %047$1.5022532025:3.7.2203.9.3089738  $.:8203.5.981.-07:8.203.3:...3-07.8.:5027 5844 03.3/3.9 :39:-0757089.3 !02253 502253 .82..8 070././7/.3438050502253.8//.5.3202:8..5.3.5.9039.3/3030.7.920250.:/03.3.::57:2:98079. !02253.3:8.0.3.503:93.5.3902.79434  502253.2./03.32025:3.8889:/-.25./.9.39:.2-.033.8.3/./50/42.780-.5.907:.3 0-07.907 0502253. .9. 0-07.0.7.3 503:93.5.37082/.3.:.32.2:/.3 803.339738 /-.80548..3/03..3:8:8 /03.7/   502253....:2:22.3.0248.9::.39039..303309 .3/03.-.39047.202-:9.3.3202-:.9/20307980.3 /.. .8.3202503..3.09.-0-07.3.9/..39./..  02.39::./.8/7 /.3.7.81.88202.3/..

8.3.38.39.3/7091  %5038.81472..3-0747039.35. 20.224/039/.94. 03039 /:-:3.3 50380/9/803. %::.04254-8.3..2-.8./.3./.3/.5.3.8/.75599/.0.3.7-.3507.2-.3 !./.380/9/8:.34947.0502253.0502253.35..8.90.3:3.389:.5.-.3/2038 /203802578-07:9  :-:3.3-0702-.  .3502253.38:.0784:80 202.././.3 /03.320303.35.3.39. 57089.502253/. 0502253.949479.2 2.8./..354891/...38.33 502253-07:8.902..  %..9.94.73.39.3 /.2.32.9/.3/:3.3-.8..9 950.3/.2 202-.3.2:-:3.507.302.324/00502253..37:2:8.320.3.3203:3.8.3 2:73907..3.9.3.3803/7 -078.307.2-.7897:9:79:..39.89. ./...7/.3-08./.9 2:/.  0502253.2.302.3.3897.75.3/50/42.39.7...9:507-0/.8./.33.34/0439038:.3.33.2.  0502253..:.8.808:.89:.39./.5.-07:9 0502253.3.3-.3-0747039.7...3..305.3 /.50784..5.7./.8.-.%047 %0475.5.7/3480/ /:-:3.9:...7985. 8:5./ /.3 9::.39.3.5./.390780-:9/.9.3/:3.7.9:5079:.32.:-:3.3-..3. 20303.55..3  0502253.5.080/.3/03.843.39/.33.3 !  .3.307.7.3 .902..3.3.70/074/03-0789039.9507-0/.2. /..33.324/00502253.289:.390780-:9/.35..3:-:3..8:.5:389:.98:.7.//0.7.3:39: 2030.35.8 03:7:99047!.5-07.37:2:8.3.9 4.902.9120303.35.9.9.5..33/.9/907.-07:9  :-:3.3.503::7..7/.: .3.:9.7:8907/.. %04789:..25:.5.3439038/.:.340502253...3503.380-.3:8. $ ../...380/9/803.:202-07.39.302.39:39:9..305:9:8.3 8..3.35.91 !.380-.. 9::.32025:3.9907.7.7.3507: /.32.3 033.902.7../.3.-.320303.3503:9 503:93..3502253.307.3 203/::3 $:55479.3202-07.370.3-07.0502253.8.3/.324/032025:3.9 /.0502253.9.3/0..3...2:3 503./0785 0502253.35.2./.99:39:9.9:.9 -07:-.  07.8  !4880:.5.3503.3/423..: /03.5./03.8.349....390 .3/. ./03.  / %047./03.5..38:.3.390780-:9/..3:35033..380/9/8:8 !  / 4/00502253.39: /907.00.7985.9.3400/07/.3.307.7.340 502253 ..7.35./:/..5..3/03.98/.9.3:8:8/-07.3.3:8.35.3/.3/.3502253.3-07-0/...3025.- %04704254%047042543-07.39/.3502253.8909.3-08.7.20239.3 2...7.3./03.98:.203.220307.85..30.3 $ /.7.3.

3&$$44  ..507843 &%&!!'$ #$  .302.8.34/009.9.3:. 50.7 $9. /0/:3!07902:.5.708543507843 2.9.3-03.32033.3 .3.35033..370.343889038079.7.!47$5 !030./:20307.3/..31:38203.7//.3/.5./:/.7  .3/853/..220307...3907::7.3307.25:.507: 502-03.9.7808:.324/00502253./2.33/.9.

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

3.350307.703.  :..//..7203::.370897:9:78.39/.9.0-:/.3 2.38.3.3907.9.25:202-079./.9./05. 0502253. 909.3. 88902/.32.3/-.3.7.7/03.3.9.3805079.8.3203.8.9.7 .85090780-:9.3502253.38./../..3-07:.: 30..39.. ..9. .39.7.3-.818/.4./.:/.9 903. ./.8.803/7 /.843.3-//.8.80..-.3/3.8.35:-907..90434207.3. 549/.:5:30.. 50302-.503:9/.8/.8-072:9:/.5.507.7.7:88.5502253-8.7.80.25.843.3.3   .3848.8:2-07/..9.8.3:3.3.2.3/...8:9.3 !079.8./.203025.288079.33.3502253..30502253.3!07:-.:203./.3 3/4308.30- :.-8.203.8.3203/. 903.3.507-:..22.5.243890.3800/../502..3:3.35.39:-.. 8. 8:. :39 :39.7:8/::/.8.5.8 8073203.:.3.78.33..3905.7.909..3 8079.397033.9.2203.3..32.8  0-. 50784.33. 549038431/2.2.703.!.7/03..-0502253.87.2..257.3805079.3.3502253/.802:.50:.3 ./57479.349..5070-:9.4805$ 07    502253.203.38.!:8.38..5..7.3:7. .2.32.8430790780-:99/..9.808047.39..8..3502253/.8.32.. /.380-.-2470502253.3..3 -0747039./502253.3 %.0789.3425098549 -./.3-07:.3:39 :3950.-07:. 0502253.5.83..9.0:39 :39 2..8.3 80.3  .32.9.3./. !079.:.07..3203.3:520302-.3203.33.39:202507:.3.32:338.3.9   ½ ¯¯½°f°f°–I¾°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

3 -..3203.8.3 .3803..203.35747.950393/.8.2.3:39:503.35.7..3203.79/.3/.3203.92.7..3 -08.2203..25:.3/.3..8.3549 04342 848.-/:30.8..2-.34..3/..3897.25:203.3  07-.350703..3073 %. .85072.2070.3 203..3-072..35020739.380-.3 909. 802.58:-89.8-8.9202-07.  .3807-.90/.3 80-. /./9.3502253 09.30..9. 574-02/.-07.39:907-039:3.947 1..3 /..507.5:.8.3.3203039:.3 .3574-0277.3  4-. 9070-/. .9.3.3429203-078..3-07-.3/03.9.3 4-.843..9.8.9:-07.502253:39:207:2:8.2.33.38.30.39:/.3250209.:39:203.././.3/4308..32.3. 507:-..2./.289:.35.38.39: 9:8./.38.207.900-. 2:9: 0.33. 03.947089073./-/..3  0502253.5:7.3/..8 5.02-.9./-:9:.9.:-075:9...3.7.3.5.3 ./03.9.7.3-07:5.03/07:3.3:.3897. .2 08.7:8 -07507.71.  -:/../..3/2/.9:.9-..2.380-..7.7.703.3502253-8.:-0747039.39:39:9..7. -.9::..203.-.8:.3-07.8 08-:.3.5020739.2202.3502253 $0.8.:   0502253.30.35747.3/.5.3 9:.3.3 5488 3/4308.3 -.... ..07/..890780-:990709./05./.4:3907 0.3-.32434943 9072.3.03/07:3.7.7/.8.30/05.3800/.3.  3 .328/.3170/$.3/507:.908 2. -.3 5.9. 39.:.3-./3..2 :-:3.3.3'84307  !07.3. /.-8.:3...:80-:.28..3.3.3507:203/.3/07.8 .0502253.8/.7.3-0730.3203.30502253. 9::.8 .3 .2..30502253.:-..:39: 20309..-07.9/.9 4-..:408.30.305:9:8.50792-.207.:3. .702.3-330.9 -07-.3802:. 9.3.2:5. 9./.3985.3-0747039./.202502253.3 97././.   $97.38047.3  .8 /.2439080502253.385./.310..8.7 2023..3   07.90707.38./.8.8.2-3./.3. ./9.2.85.843.3.2-.:39: 20.3  .3.8-078.35498/.9.0502253.8..3..9:9.3 1:9:70470390/ 8079.3802..3-0781..2. /.84307.9:20./.073./:703:39:/82.38.30 2.7. 2.7..3.89.3207:2:8.8-0  03..3-07...703.9.3.35..0502253.3 42508 .380-. /.8./..9.38.381472.:870.5020739..84307/.9/..33.8-:.7 5:9.84307:.8.5.7. 502-.309.3-0.7.3-...3 . . 50307..243/88050793 8:/.250703. 0/:.9  0   &70380502253.3.47./05..8/.5.3.35747.9. 50393.33.8 /./.91472.32.3.5.503:93.7.3 02:/.:30.38050793 5.8./.-. .908 -0708.8.8/.3503079.2.3 0-. %09.3.3 47039.39..90.9.2...5022532033857...289.3/03/.8. 0502253.-07507. !03.3 20397.:/-0.3.3.8 -.39::.7.85747.8:8-:-070-:9.9.088903830.3502253.3/.943 .-0-07.70..3.3203.3.8.38079. 2434943 9/.23:3.5 203.8.8.-./.3..38.9:7050980-...3 202-.2.957479.3.3   03.270.3/909.9.8430738.3.380..7.3 389 .2   07/.5 -.79.3202-.  $:.8 7.5.5.3:3.5. .350393/. 093 002-. 2.25:207:2:8.:.3.0/.3/503..8.3.8:9.208 4:08 .7..38.2-.30307 /.. .347039.5..84307/.3 /.7033.7.2 502-..33/.2242039:2.357385 5738544/4.8247.3.3:39: 202-07.207.38.93./5..3.3 5.38/.7.9: 202-. 203/.549 /.9.3-0707. / 2..54.38050799: 2. .0-07/.70-:9.850 9073907.8./.280-.9808:.8907825.35747..3../.3203/08.3-.9.207.0502253.32.:.980.8.35.2.3 28..-07:9 !079.8.38.35.3 3:3.8079... -.30.3202-.3503079. 897.3897. -:/.3.80.9.8507:0-/9434..7.3.8.3503.19.843.3503:..8047.9.8/.8.:.2.80-:...-.9.8 0.3203.3/:..289..3.2-.7 :39: 20257408.3:39:203 .52.8 2030-..3 /.38..5..8..3./...3/03.9.-./.3'84307 !02253 .2-8/.30-.90502253.25747.3 .7...80502253./3/4308.77 4:8307     .9.20/:5.3897.7050991/..3.3..802..3.3-078307/.-.843.9/0.34030. 070.2245.33. -..39.9.-.3..35022538079.-8.3/.90/.908/.-.3907-0-.:9 74:93.39:5:./.88.7:40 1.380.30:.:39:20307.25.3/.. 507:-..920.3 ##%:2.39/.8.3. 897.7. 203.39...38047./.38.52039..3 2.9.3/. 30..9: 07.4:8     $:2-07442$.73.350:./..

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

7.30507:-./793.3 3 0.-.. ...502253..34.98 .3.31.3.203.38079.30.3 2.3.3788. /03.309/.9.3907804 804203.3..703./2.3 -07. .9  02502253.38./23897.8.203.3.8.073.9.9./..35030.3. 239.-.907-:9-..39/.3..3 0802-.7..9.9039:-:.52.3./.2. 44/4...7:9./.3.39./..830./. !02253 .25. -07.380-.80-./.9!5708 3.3/.37.93.2./05.7 9.33 202502253.3.3-.788549/.3 848.9.02.7 5030-..7825.2.3   $0..20.9.3.:3.703.9.3.3::29./.580.7.8././7..8007.   /.7. 502253.42 7./73.435708/03.3:..3905.9.3907-./70947.3-0730.7..3.792.30-078.4- 09.39   !03.8.202.8. 7.330073203.3-... 8.../..9. 2..7:8:. 203:7:9.2.-8./.30708.8.89.0807.203039: 80507980.3.3907-:9207:.07:..8.35.0732039 5020739. 203039:. 2.3-..7.3.304342 -.:..7.09/.843.03.:.3./.3.39.950.7.3.3./03.3 &39: 203.5022539.3.22025.39.8.3-8.2.32:9./2.8788.34.7:/.3.35..-:.203.7 203:3.-.2.-...-747.8/.907.3/.88.7:8203.3.5.2..05.0732039 3./.843.7.3/.3723..073.249.97.9   .3788 !03.89.3.37889: ..3.3.2-07-.9/.5708 &39:203:39.3/.784:8.2020739.34.-0.9503.2 .7:8:.3 8079.03/..8.3 ..3.3907.3.   0.38:/.703.   788043423.33857.-.   !02253.304342..38:.3.3..3:39:202-07/.59.203./. 788549:../.03/07:3/9:9:5 9:9:5.   -....03/.91203./.39.:9./.3043424-.3.8/.9 50.90..8.0732039 !.3./2:3/:70-0.0 5020739..2.203.3-.7..37.073. 7885499039:202-:.3249.39/.3503008../.3...38:/. -.3/:3.59.9 /.3-0705.7985..380..0.3-039:503008.7.3.907549:39:203..7:8. /.25. .3788/30073.8-.7.393/.3.502253.2025070-:9.38.2..:9  907:9.947..3:39:-007.3...9.9...: 90.39.-:..3 20893.03/.8.5434207.57479.3.. ..7./8.39 $4.3.7 .-8   !02-07...3-0-07..90703.0.7.330.-3.25:20.7.8405.4..8:80...8..//.3:39:2030.8...3../.3.3//.85.502253. 574808503.8:8 .   !02253.-078.203.30.3  2.3.3.3.75..3 30.320.7:8:.301091 5.5.7.843.7.0..2.3.3-07.3 .20:..380-:./.39073..3-:.8-.95708/03 /..20.3-::.99: 502253/.4../.32..35492.3.5..3/.5.3.:./84/.350.3.9073.3.3 //03:3.38...9: /.30502253.97.3788549/./.93.30.03/.  0.25.3/. 0:.:9.202-...93.

.7./.330.3 '839039:-:..9/.3.   ..8.3   9.0502253. /.3203/.43502253../.2-..-.3.39./..2..8079.3./08.9. . 9.50304./5747.843..3-07/.3:.7.9.8 -.3.. 42-3.2./. /.79.84307 84/....307.3 20250740/::3.2-070.38.92089 /9:7:3.3.910502253.47..3. 80-:.33.7./05./05.8..307.339009:.. .8 /.:5:35.7907.7.9 .980-.33/4308./.2...7..3472.3 '8/. .8..-:9:.3 3.3.59.8.3.8572.39039..549 %039:./9:7:3.83..32.43!708/03 3/4308./.792.75...8.5.3-.3-.3/4-7.32.3 502253/03.07 .3.3 3.:.84307./.8..3825. /..3.9073.2-88./.5.25.3897.7:8/..3-.3.39.20348..202-.3   .8.2-039::945.3207/0.9.2.0.2-.503/0  20303.97.3.802.9.3.0.:.7.38.7.7.2 5747../23897.3/...7:8202..7:8-8.3/.3203..85.73.3:3.3285.7.3   '8.32:7..58:9/./.2-.3..3203.3/:.2:33/::/.07..3./5747..203/..9-.32025:3.-            ..848..32...320899.-07.3..3   '80-.390.908 9.39/.32.. 8007.8. .-8.907.7..8 5.3 ./..7.3.3/4308./.80/03    502253.39/.3/.:3203/.30.8 :.3:9.3-039:3/4308.7:8.39039./7.8.59.8.75.9.3.39.9:39:20::/.91  /.3080.3.

ff¾¾f¯¯°f¾D°¯  f¾f ½       ¯–¯¯f  ¾ .     .      &$ !! #$$    ¾f¯½ff° ff¯@f°°– f ¾½f°– ¾  °––fff°  ¯½°f°.

-   9 °– f°¯°f¾–f°¾f¾  –f°¾f¾ f ff ¾f ¯½f° ff ¾¾ ¯ °  f f°–  f ¾ nff © °©f°– f° ¯ ¯¾¾ ¯½ ¯ f–f°–f¾°¯ °nf½f©f°  °   I % %  ¯ °© f¾f° –f°¾f¾ ¾ f–f ¾f  ¯½ °   f°– –f°¾f¾ °¯ °nf½f©f°  °  °–¾¯°f¾ ff¯–f°¾f¾ .D-.        D-I@.9D@--       .

f¾ °f ¾ f°––f ff¯ ¾f–f°¾f¾ ff½ f½f¯ ¯½  °€¯f¾f°–  f°f   f f°   ½f   °–¾ –f€ °–¾ –f€° ff° °–f°½ ff° ½ ff°f°– f ff¯¾f–f°¾f¾    f fff°– ½ °–f f f½€°–¾ –f€ 9 f¯f ff¾f°fff°–f°– f f ff¯fff°¯f°f– ¯ ° f¯  f¯ ¯   °f°–f°°¯ °– ° ff°¾ ¯f°€¯f¾f°– ¾f¯½ff°   f  ff° °–f° ½ ¾f° ff ¯ ¾¾f– ½ ¾f° ½ ¾f°  –f€ ½f f f¾f°f  °f¾½f f ©f  n  €°–¾½ ¾f¾€ ff¯¯ °–f¾f–f°¾f¾  f¾ff° f°  °f°–f° fff°¾ f¯ ¯ fff¾ ¾ ¾f °–f° f°– ff½f°   f°f  °fff° °  ¯ff f°f ½¯½°f°   ¾f ¯ ¯ ¾f¾ fff°f f½f f¯ ¯ ½ °f  °–¾° –f€  f½ –f°¾f¾ ¾ff ¯ ° ff° ¾ff° f°– ¯ ¯°–°f° fff° f½f ¯ f¾f°ff°–f¾ff½  ©ff° °–f° f      .f  °–¾°€¯f€ –f°¾f¾ ½f° f°–¾ f–f¾f¾¾ ¯½¾ ¾°€¯f¾ .

   f°–f° ff°f°– –°ff°°¯ ° ¾f°½ ¾f° f¾ff°– f°–f°  °–ff°  f  f°f  f°f  ¯fff°       .

   f . .

 n  .8 / 83  802:.3 .3 ..2.: 0-  /.8 3.3 202253 025.793.3 42:3.  f $8902 .547.3 . °–ff° 4/0 .3.39.907.8:.2 03.7..3 9075:8.9: 47.783.8808.8 / 83 907/.42:3.-.3/4  -.3 0503. /43.8 :5.9.9.73.9.78 . .7/  ./3.0./.3  3897:8 50739.3 ..8.3 42:3.3 3  5.888902. 802:.3 7.8.35. 203.3 42:3..:0-.9:50325.73. /.907.73.5.8 .9.7/ /.38:3 42..3.3   ./3907.9 -.349.7:80.3:9 :-:3..9. .39/.3 42:3.8 42:3.3. 93..9.9 2.9 8./. 07./03.30-..094/0 .7.3 /.3.

  . 93. 5.50302-./.5 9./.-. -./94480397.3 42:3.35.5.9.3-07-0/.3 / 2.7 802:.9025.3 7.8.11 -8..73.5.85. 0./. /03.0   .3.. €## 4/0 . 809.7.809.3.38.3:98. 909.5.32:33. 0.203..9.8 5..8.8 80. .3:9.73. 9./.9 20. 93.35.8472025:3. 9.8 / 83  9/.9:8:507.33. .0 90780-:9 /.73.324/03.907-.89.3.5 9.. ff° f¾$ ¯fff° 4/0.9:907/.8 /. /:.3203.3 24/07. . 92-.30-93 /.9..8889023 .2 47.50. /.342:3.: -07-0/././.:.3.73.37.9.7. 8.39. 907.3./ 3907.003.3/.3 3907..90.3/:.

f¾fff°–¯  ff¯¯°f¾ ff¾    f °f ½ ¾f°f°–¯ °–f   ff¾ ¾ °– ¯ ½ff° ½ ¾f° f°– f¾  °–f   f f°– °––$ff¾f° ½ff½  ©f¾ °–f °––f°¯ °f¯½ff°½ ¾f°f°–° –f€     °–f½ ¾f°f°– ¾f¯½ff° f¾  f¯ff°–¯ °f°–  f½f¾f° fff°   f  °–fff f°––f½ ¯f°f© ¯ °    f f°– f f°–½ ¾f° f¾f¯½f f °f ¾f°– ½ °©f–f–  f°–f¾½ ¾f° f ¾f  ©f   f f°f½f f f° ©fff¾ ¾f¯f¯ff¾¾f    ¾  ff f ¾f¾ °––f ff fn f°¯ ° ¯f½ ¾f° f ff    f¯ ff°€¾  f¾f°f¾ nff€¾½¯½°f° °–f° fff° ©ff°   ./05.¾f  f f¯½°f°  f  f°– ff f f½f°f ½ff½ f¾f°f  ¯°f¾ ° ¾f°–f ½ °°– ° ¯ ¯½ ff°f° f° f– ½ ¯ f° –f°¾f¾  .°n ¯f°f© ¯ ° ¯½f° f f°– f½f ¯ °¯ f° ¾ ¯f°–f  ©f f– f°––f –f°¾f¾   f°f ½ f¾ff°¯ ¯ f°¯ f¾f¾ f–f f–f° f–f°¾f¾ f fff°°f   .790203   #&$ &$ #$$ S [aZS_WS`S_  . ½ff°½ ¾f°f°– ¯ f°–fff°–  ° f °–ff°– °––  .

½ff°½ ¾f°f°– ¯ f°–fff°– °–– °–ff°–  ° f  .T [aZS_WTScS  .

 f°f °€¯f¾ f½f  ¯f f° ¾ ff° ¯ ¯ f ½ff ½ ¯  ½ ¾f° ½f ff °€¯f¾ f°– ¾f¯½ff°  n °f    f f°  ¯ ¯ f° f  ½ff– °€¯f¾ f°– ¾f¯½ff°   ff¾f°   f°f¯ °– °f½ ¯f¾fff° f½f f½ ¯ nff°   f½  ff° ¾f ff¯–f°¾f¾ °€¯f¾°f f ¯°f¾ff½¯f¾ nff€¾¯ f ff° °––f°f  ¯½f°½f f  f°–  f°–  °  .f¾fff°–¯    ff¾ff°–¾¾  ¯ f°–f°  ¾  °  ff¯–f°¾f¾   .° ½ ¾f° f  ½f f¾  f¾  f f¾ °f½f f fff°°f     . ½ff°f¾½ ¾f°f°f¾ ¾f¯f  f  f°–  f  f°– f°––f f°––f 9 ¾f° ¾ ¯fnf¯° – f  f–f°  f°–f°–¾f¯f  ff¯–f°¾f¾ff¯ °–ff°f f–f°   .f¾fff°–¯  . f¾f  f°–°ff fff°–½f°–½ °°– ff¯–f°¾f¾  V STS^a^aZY f –f © °¾ ¯°f¾  ff¾ ¯ °– ½f ¾ €¯f  ff¯ –f°¾f¾  ¯ff f°–  –°–f f °– f¯ °––f¾€¯f¾ ¯fnf¯ ¯ fnf¾¯ f¾½ °f¯½f ½ ¾f°  f f °–¾ °–f ½ –°ff°f½f f       V W\SVS`SZ ZX[^S_ f°f°f°€¯f¾f°–  ¯f¾ °––f¯  ¾f°°¯ ° °f°°€¯f¾¯f°ff°– f°––f½   ½ °°– ° ¾f¯½ff°    f  .f°f© ¯ ° f° fff°¾ °–f  nff °–f° ff¾ff°–  f    U [aZS_ S`W^S  .

             9.9--..-  9 ¯¯½° f°  ½ ¯¯½°f°  ¯ ½ff° ¾f  ¾ff° ff f°–  f f½f ½¾ff° ¾ nff ¾f ¯f½° €°–¾°f  f°f ¯°n ½ °– f° ½ °– f° ¯ °– °f ½ ¯¯½° f°  ½ ¯¯½°f° °ffff°    9 ¯¯½°f ff€–¾ °ff°–¯ ¯½ ¾ff° ¯½%%    ½ ¯¯½°f° f ff  °––f° ¾ ¾ f°– ff f½f °   ff¯  ¯½  ff¯ ½¾ ¾¯ °–°– ©ff – ©ff¾¾f   °%% ½ ° f½f ff½ ¯¯½° f f½f ½¾ff° f ¯½ ff° f½   ½f° f°–¾ f–f¾f½¾¾ °–f°½ °¾°–– f½f°–f° ff¯f¾f¯f  n f° .

n€   ¯ ¯f° f°– ff °–f°  ff° f ½¾¾°f f°– ¾¾ ff¯  ¯½ f ½ f° ¾ f–f f– ° ½¯  ° ½ ° °f° ¾  ¯½  ¾f¾f°f  ¯½ ©f° ¯½  – ¯½  f°ff¾ ¯½     ½ ¯¯½°f°  ¾ f–f ¾f  ¯f¯½f° ¯ °– f°  f°– f° ° ¯ ¯½   f¾ f°– ¯f¾¯f °–f° €¾ ¾ ¾  ¯°–° f°  ©f ¾f¯f f°– ¾f   ½ ¯¯½°f° ¯ ½ff° ff°¾ ¯f°–f$¯ff°– f€ f° ff    9 ¯¯½° f ff °   f°– ¯ ¯ ½–f¯$ °nf°f f° ¾f¯f f°––f  ¯½ – f°¯ °nf½f©f° °–f°nfff°–½f¾   .°n f½ f°ff°f°–¯ °©f ½  ff°¯ °– °f½ ¯¯½°  .

  ½ff¾ f°–½ ¯¯½° ff°ff  ¯½f"   ½ff € f¾  ½ ¯¯½°f° ¾ ¾ f°– f½f ff° f ¾f –f°¾f¾   –f°¾f¾ f°–f° ¾ f°–½ ¯¯½°f°–¾f¯f" D°¯ °©ff ½ f°ff°½ f¯f ¾ ff f½f½ ° f½f   f  9f f°– ½ ° f½f ff #½ ¯¯½°  ff°# ¯ f ff ¾ ¾ f°– f°f ff° ¯ °©f  ½ ¯¯½° f°– € € f °f f ff° °–f° ff ff  ½ ¯¯½°f°°f    f°–¯ °fff° ff#½ ¯¯½°  ° f°  ¯½f# ½ ° f½f ff € f¾  ½ ¯¯½°f° ¾ ¾ f°– f½f  ° f°  ¯½f  .

ff°f f ff °–f°¯ ¯ f° ¾ ¯½ff°f¾ ½f ff°– ¾f°–f°°¯ °¯ f° f° ¯ °– ¯ f°–f° € f¾  ½ ¯¯½°f°°f ¯ f  f–f  –ff° ½ °  f° f°ff° ½ ¯¯½°f°   ° f°– %% ¯ °¯½f° ff ¾ ¾ f°– f°f ff° ¯ °©f  ¾ f°– ½ ¯¯½° f°– € € f½f f  f  ¾ ¾ f°–¾ nff– ° f f¯ ¯ ff ff ½ ¯¯½°f°  ff ff ¾  ½½ f°  ¯ f°–f°¯ f ¾ ¯½ff°°¯ °   ©f ff° ½ ¯¯½°f°°f n  ½f°–   ½ °– ff°  f f°– ½   ¯ f ½ °  f° f° ff°  ff°– ¾€f¯¯¯f½°f°–¯ °f°–  ½ ¯¯½°f°   D° ¯ °©ff  ½ f°°ff°  f f½f ¯¾f° f f – f°– ¾ f ff°–  ° f¾ f© ©ff–     f¾f° ¾ ¾ f°– ¯ ¯¯½° ¾f –f°¾f¾ °–f° ¾ ° °f f½f ff°  ½f f  ½ ¯¯½°f° f°–f°–¾f¯f –f°¾f¾f°    f¾f° ¾ ¾ f°– ¯ ¯¯½° ¾f –f°¾f¾  f ¯ ½ff° ©f¯°f°  f¾f°°f ¯ ¯¯½°–f°¾f¾f°   \W`\W W\W\ZSZ   @½ f  ¯f¯f°f°– ¾ff¯ ¯ff¯¾ – ½ ¯¯½°f°f¯ °–fff° ff ½ ¯¯½°f°– –°–f ½f° f°–¾ f–fff f°–° –f€  f f½ ¾ ½¾°f¾ f°–½ ¯¯½°f°–ff ff¾ ¾ f°–f°–¾f°–f –¾   f°–½ ¯¯½°f°– ff°¯ °©f°¾f½f°–¯ °°©f°# ff°°f# f°ff f° ff¯ °  .

¯f°–f fff ¾°ff°–f¾f fff°ff°–¾f°–f¯ ¯f ¾ °––f¯f¯½¯ ¯½  ½ °–f°–©¯f°ff f°– f f°–¾f°–f ¾f @ –f¾°f ¾ f°–½ ¯¯½°f°–f¾¯ff ff¾ ¾ f°–f°– f–¯  f°f½ °–¯ ¾½° ½ff½ °– ¾  f¾ f f½f¯ °© f¾f°¾ nff° ¯ °–f½ff°– ¾  f–¯    @½ f¾¾ f  9 ¯¯½°° ½f° f°–f° ff¯¯°f–f°¾f¾ff° ©ff°f°nf °–f°¾ ° °f f °f½fff°––f–f°¾f¾   ff°– f°–f°–¾ f f¾ff°–¯ °– ff½f f°–¯ °©f ©f°–f°¾f¾ ¾f¾ff° ¾f¾ff°f½ff°–°–° nf½f –f¾f½ff°–f¾ °ff° ¯f¾°– ¯f¾°–f°––f f°½ ¯¯½° f f¾ °–°  °¾  ff ¾ f°–ff ½ ¯¯½°f°½ °f ff  f  ½ °  –f¾f°  °f°– ©f ¾ nff ¾ °¾€  ½ °–f¯ f°  ½¾f° ¾ ff°  ½f f ½ff ½ ©f f ½¯½°f° f°–    ° f f°  ½f f ½ –f¾ ½ f¾°f   nf ff¯ f f   ° f°– °ff °ff ¯ °°    ff°°ff°–¾°–  n  f¾–f°¾f¾°f f –f°––  9 °¯ f° f° ½ °– ¯ f°–f°  ¯f¯½f° ½ f° ° f f°– °f€ ¾ ff° ½f f½fff°––f–f°¾f¾f°– ¾f°–f°¾ °     ½f°©f°– f° ¾ f¯f ½ff f°––f –f°¾f¾ ¯ °°©f° ½ f f° ½ ¾f¾  ©f f°–¯ ¯f f °  °¾½¯½°f° ff¯–f°¾f¾ f f½f f°–ff°–¯°¯¯    @½  ¯f f  9 ¯¯½° f°– ¯f f¾f°f ¯ ¯f° f°– ½ f°f°°f ¾ f  °f f° ° –f f  f–f°¾ f°¯½° °–f°¾f¾  .f   n ° °–f° ¯ ¯½ ff° ½ff fff°°f ¾f¯f °–f° ff ff f° ff¯ –f°¾f¾  ¾ ½  ¯ ¾°  f° °–f° ¯f° f°– ¯ °–f–f ff f° ¯ff f ¯  f  ½ °–¯ff°  °f¾  f f½ ½ f¾f°ff° f° ½ °  ¾ff° –f¾ f°½f ¯ °–ff° ½ f¾f°ff°–f¾ °–f° ½ °°–f° f° f°½ff fff°°f  n  9 °–f ff°½ f°f°½ff fff° ff¯½¾ ¾½ °–f¯ f° ½¾f°   ff ½ ¯¯½°f°f°– ½ –°ff°½ ¯¯½°f°–ff°fff°  f  ¯ °° fff°½ ° f½ff fff°°f  ff¯¯ ° –ff° ¾½°¯ °°©f° ff°°f n  °f f f¾ ff¯½ ¯ f°½ °fff°¾¾  ¯ °––°ff°½ ° ff°½°€ ff¯f f °f½ °¯½f°–f°  fff°    @½ 9f °f¾ @½ ½ ¯¯½°½f °f¾f°f  f½f °–°–f°¯f¾ffff°– ¾€ff ¾°f  ¯¯°f ¯f¾ffff–f¾ ff¾fnf¯f¯f¾ffff ¾°ffff¾f¯ff°– °––f°– ©f° ½fff°––f¯f¾fff ½f ff°–fff¾ ¾ f°–f°– ff°  9 ¯¯½° ¾ ½  °  f½ff°  ¾ f–f ff f° ff ½f°f° ¯f¾fff  f¾f°f  f f ½fff¯f f°– 9 ¯¯½°°¾f°–f¯ °– ¯ f°–f°¾f½ ¾f¯ff°    @½ f¾¯f @ f f°fff°– f½f ¾¯f f ff°–f f °f°– f ½ ¯¯½°f°f°– f¾¯f .

¯½ ff° ¯f°¾f °–f° nff f°– ¯f°¾f f° ¯ °©°©°– ff f° ¯ff f¯f°¾f   f°–½ ¯¯½° ¯f ¾ –f° f°°f f   . f n ° °–f°f f°f½ ¯ f–f°½ f°f°¾ ¾f °–f°°–f°f   .  . °f f ff ¯f  f ¯f –f°¾f¾ f¾ ¾¾° ¾ ¯f° ½f ¾ °––f ¯ °––f¯ ff° ¾ nff © f¾ f° f f–f¯ –f¾ f°  –ff° f°–  f ¾f  f f¾ ff° ¯ nf½f°f©f°  n  .

n½ ¯¯½° f° ½ ¯¯½°f°f°– ff°fff°    9 °– ff° ¯¯ f°– f¾  ¾ ¯f° °––   f° ¾ ¾ f°– ff¯ f  ½ ¯¯½°f° –f°¾f¾  f ¾ ¯f° ° ° ¯f¯½ ½ f° ° f ¾ nff – ° f¾     ¯f¯½f° ¯  f°  ¯ f°–   f½f°–°¾€fff¾f°–°f ¯ ½ff°¾f¾f½f°–¯ °n ¯°f° ff  ½ f¯f   f ¯ f¾f ½f¾ °–f° °–f ½ °– ff° f°– ¯   f   ¯ff° f°  °–°f°°¯ °nf f°¯ ° ¯f°f f f     ¯f¯½f° °f  € €f¾  ½ ¯¯½°f° ¾ ¾ f°–  f f– ½f f  ¯f¯½f°°f ¯ f¾f°ff° –ff°f°– ¾€f °¾½ f¾°f ¯ f°f°½f f ¯f¯½f°°f° ½  .

ff f°  ¯f¯½f° ½ f°– ½ f° ff f°– ° –f¾  ¾f – f°  °f¾½f f½ ¯ nff°¯f¾ff    ff°–ff°–f ½ ¯¯½°f¾¯ ¯½°f ¯f¯½f°°  ff°– f f ff¾  ¯f¯½f°ff fff°– f°–f°– ½¯½°°f ¾ff¾f ° ¯f¯½f°°  f f ff ff°–ff°–f    f½f¾f¾ ° –f€  ½ ¯¯½° f¾ ¯ °©f  ¾ f°– ° –f f° ¯ ¯ ½f° f°–f° ¾¯ °– °f–f°f¾      f¯½f° ¯°f¾ ¾ nff € €  €°–¾ ¯°f¾ ff¯ –f°¾f¾ f°ff f°  €°–¾¯f¾ €°–¾ ¾½ ¾ ¯¾ €°–¾½ °f¯½ff°°€¯f¾ f°€°–¾½ °–ff¾f°      f¯½f° . ¯ ff°ff°–D– ° f°f°–9 °°– . °    ¯ ¯  ¯f¯½f°¯ °––°ff°  ¾ ¯½ff° ° ¯ °°–ff°  ¯f¯½f° fff° ¯ °– f¾f½ f°½ f°f f°¯ °°–ff° f¾°f ½f f –f°¾f¾    f¾°ff¾  ¾ ¯f° °––   f° ¯f°f© f ¾ ¾ f°– ¾ ¯f° ¾f ½f °f°  ½f f°f°¯ ¯ f° ¯f¯½f°°f° ½ f¾½ ¯f°ff° f¾f f¯½f°f ff°f ff¯–f°¾f¾ ff° f½©–f ff¯ °–f°–f°¾f¾ °–f° ½f ½ff°–  ½ °°–f° f–f°¾f¾ ¾     © f¾ ½ ¯¯½° ff½f° f° ff° ° ½ f°¾ f–f f½f f°½ °f¾ f f–½ff fff°°f ff¾f°n f¾f°¾ f°–½ ¯¯½° ff¯¯ °– ¯ f° –f°¾f¾  f½f f ¯f¯½f°°f ° f¾ nff © €   9f–¯f¾¯  ff¯   ½f° –f°¾f¾°f  ¾f½f°– ½f–¯f¾ f¾f°f  ©  ff¯ ° ¾ f–f   ½ f¯f   ¯f¯½f° ¯ ° °f° ©f° f° ¾f¾ff° f°– f f ff¯©f°–ff° ¯f¯½f°°¯ °nf½f°ff°– f¯ ° f½f°©f° f°¾f¾ff° f°–  f¾ f°½f ¯ ½ff°  f¾¯   f  ¯ ° ¯f  °fff° f½f f ff¯ ½ ©ff°f° ½ f¾ f¯ ff¾f°– ff½f°    ¯f¯½f° . ° °f° 9f¾  f¾f°f f°– ¯ °©f   f ¾f – –f°¾f¾°f f ff#J@#    ¯f¯½f°.

¾f°f  fff° f ½f ff¾f° f°–¾°–      ½f°– ff  f°½f ¯ °–f¯  ½ f°f° ½f  °–f %¯     % ff¯–f°¾f¾  O f°–°f ¯¯ ° ½ ° ff¯  ©f –f°¾f¾  f° –f°¾f¾  f ½ff¯ f° ff½ f°––f–f°¾f¾  O  f°f ½ °°–f°½ f  –f°¾f¾ ½ –°ff°°¯ ¯½   °°–f°½ f   O 9 ¯f¾fff° f°–  f °©°– ¾  ¾f  ¾ °––f  f ¯°n ° ¾ –f°¾f¾ f°– °f¯f°  O @ ff f°f½ ¯ f–f° ©f f°©–f½ ¯ f–f° °°–f°f°–f      ff° ff¯–f°¾f¾ f½f¯ °¯ f°nf° –f€  °–f°½ ¯f¾fff°–¾f°– f  f°fff°          ff° °–f°f°fff°––f–f°¾f¾  9 ¾ ¾f°f°– ¾ f f f°¾f¾f°f–f°¾f¾f°–¯f¯  J© ¾f½¯ ¯ °°–f° ¾ °   9 f¾–f°¾f¾¯ ¾    f¾f f°–f°¾f¾f f f f°f °–f°  9 °ff¾°ff° f¾ff° ¯ ¯ °°–f° ¾ °  . °©f 9 ° °–ff°– f   f½f f¾  ½ ¯¯½°f°¾ f ¾€f¾f¾°f ° ¾°f  ¯½f f°¾½ff    ¾ f¾  ¯f¯½ ¯ ff° ½  ff° ff¯ nff ½  nff ° f  ¾f½ f° ½ f f–f ¾ ¾f °–f° °f° ¾f¾ f° ° ¾   ° f°– f f½ f°½f ¯ °– f°f°½°¾½ ½°¾½ ½f°– f° ¾ ¾ f°–     –f¾f°   f°f°   °f¾. -ff°–@ ½f  f¯½f°°f°¯ ¯ff°– ½f°¯ ff°ff f ¯ ff°¾ ¾f   f¾f ¾f°–°––  ¾ °f¾ ¾ ½ °f°––°–f°#   f°¾f¾f¯ff°   f¾f  f°¾f°–°–– ½ ¯¯½° ¾ ¯f¯½ ½ f° ° f¾ °––ff f f°–  ©ff°°f¯ ¯½°f  f°¾°–– f°f°–¾°– °–f°¾ff½ °nf½ff°©f° f°  f–f¾f¾ff°–f°¾f¾     f f°f° ¾¾ ¾ f°–f°– °f½f°f¾ ©f f°¾ f–f½f°f° f° f f° ff¯¾f½  ° f f°  f°½ f   .- ff½ff¯ ff¯¯ ° ¯f f°¯ °f€¾f°½ ¾f°  O 9¾   °–f° ff¯ –f°¾f¾  f  °–f° °f  .f¾f ½f°  f½f°–°¾½f€ f°9f€   @-.

     .

2.9:    f°–½ ¯¯½°¾° f¾¯ ¯ ¯f¯½f°° ¯°f¾¾ nff € € °–f° ¯f°f©  f° fff° f°°f ff¯ –f°¾f¾  f ° ¯ ¯ f° ½ ¯¯½° ° ¯ °–f¾f°#– f°n  °nf– ¯ ° f° ¯f° #    f°– ½ ¯¯½° ¾°  f¾ ¯ ¯ff¯ °–°–f° f f° ¯ ¯  ¯f¯½f°  f¾ ¾ nff  ½f ff¾ ¾ –ff f°nf¯f° f° ½ f°–  °  ¯f¾  f°– ½f°– ½ °°–  f½f  f  ¾€  °–f° f°– f°– °n  f –f°¾f¾  °f¯° ¯ ¯f°f° ½ f° ½ °°–  f f½ –f°¾f¾%° ¾  f°½ f°––f°%     f°–½ ¯¯½°f¾¯ ¯ –f°–½ f°½ °°– ff¯¯ ¯ ° f°¯ ¯½ °–f½f  –f°¾f¾  ½¾   ½  f° ©f¾f   f°– ½ ¯¯½° ff¯ f ° f¾   f ff¯ –f°¾f¾ ° ¯ °–f¾f° f° ¯ ¯½ ff°f°  ¾ ¯½°ff° ½ ff°f°  ¾ ©ff° °–f° ¯ ¯½ ¾f½f° f°¯ ¯f° ©ff°–f°¾f¾ ¯f¾f ½f°%¾nn ¾¾€fn  ¾°%     f°– ½ ¯¯½° ¾°  f¾ ¯ ¯ ff ¯ °– ¯ f°–f° n   ° ¯ °–f°¾½f¾ ¯f¾f ½f°  .3 40 :79.3.9 42509038 :3. 80-.3 '84307 20207:. /02:.3 42509038 9079039:  !02253 . .3:8  ...84307 809/.3.7:8 202 025.   ½ ¯¯½°f° ¾°   f ff ½f  ½ ¯¯½°f° f°– ©f° ° ¯ ¯  f ½f f  ©f f° ¾ff f°– ½  ff° ¾f¯f ¾f¯f   ½ff f°––f ½ ¾fff° °–f° nff ¯ ¯  fff° f° ¯f°f ½f f  ©f f° ¾ff f°– ff°  f¾ff° ¾ f°– © f¾ %f°f ff° –ff %   [\W`WZ_ W\Z_[ZW^ 0502253.

3 2:33 /..3.2-.9.3 . 50703.3/ 2.3.8430720309.8.333 !02253../.5.3 90780-:9  !02253 .30. /05. 8.9..0!.. . 2027.3 .3 . /. 20250792-.9703.3.84307 2.8 /.7.3 .9 2025077.3 /33.3 2.3.3..9./.25: 203.8 . ..3897.8.3    $43 47089  !02253 .5.3..9/.3..7.3 /. .90. .5.8.  ° ¯ ½ff° ¾¾ f ° ¯f©°f€  f°–  f¾ff° ff¾  ¯f¯½f° ff ° ¯ °–f¾ ¾  f° ¯f¾f ½f° °¾¯ °   °–  f° f° ¾ f–f°f  °  ¯f¾  ¯f¯½f° ° ¯ °–f ¾¯  ff –f°¾f¾ –°f ¯ ¯½ f½f°  ¯ °–f f½ ¯°nf° f° f°½  ff°°   S^TS^S^[cZWZYSaSZ S`a [\W`WZ_ SZYS^a_V[W\W\Zb_[ZW^   '8:.5. 2.3 33/.84307 2025:3.5 20250792-. .3 90344  57480/:7  47.7. 8.3.5.3 / 2.5 0- 2027.: . .9/.3.3 0.3 /.38.5..89039.. 5488 .3..947 .38.5..303/.%33 !02253 .5488 -8385.2 202-:.3./.8.    !74.:.5.9:.7:703. ..3 !02253 .3  909.3.5.385081:39: 203.3 5.3985.843079/.9202503.    :9:789.3.84307 ./.7.8.5.2-.9 3  909.3/.3/..3 1.32025:3.

5.. .3 /73..350302-..91 2030/ ./902:.7.80:7:47.39.20380.3.8  502253 .84307 /03.84307/.32.84307 203.84307.9202-07..2 50.7 89:.7:7./. /.3 203.9.3 40502253.. ..30:. 19.3 ..2..7:8 203.5.2- -.8430720309.:-.390780-:9   W^SZ W\Z_[ZW^ :79 .3:39:-007...9.38.32.3:8    203:3.3 09.3.9: -.2 5740 .39/. 8.8. 203.39. /.3 .7:8 2..3 .9.2.3-.507:-.088.25: /03.3:.9 :39: 203././. !02253 .7:/03.5.38.3.3 :-:3.7:8 /2.38: 50:.91 203.320302-.3..3 /. 2.. 025.3 809.8..3 203.3 9-740 #%    %./.3 -07-./:  /05.84307 -07.3/../.3-07..9 507.7 -.8.9 202507:.3739.:  9/. 8:.9.3.8../..59.3.32039 !02253.2 7.0 %33  .30502253..7.3443.50:.39.9:   9 f°½ ° °ff%  n°¾  % 9 f°°¯ ½ff°½ f° ¯f°f¾ f°–½ ¯¯½° ¯ °f©f° ¾f ¾  ¯ f°f° –f¯ ff° ff f–  ° ¾f –f°¾f¾  –°f f ½f f¯f¾f ½f°  f°¯  ff°f°– f°– f –  – f° f–½fff ff¯¾  f° ½f   ½ ¯¯½°f° ¯ ½ff° ¾ °¾ f  ½ ¯¯½°f°   f–f ½ ° ° ff  ¾ f°–½ ¯¯½°¯ °f¯½ff°¾ ¯ °–¯°f¾f°°f ¯ ¯f¾½  ©f f° f°  ¾ f¯ f°f°f°– fff½ff°– ff°¯ ½ff°ff°– °f  f°¯ ° °– ½f¾½f¾½f f¾ °–f f°½f f¾ ff½¾ff¯ °©¯f¾f ½f°    – ° ½  ff° %f– ° € nf°– %  – ° ½  ff° ¯ ½ff° ½ f° ½ °°–  f f ¾ f°– ½ ¯¯½° ¾°   ff¯ ° ¾ ½  ff°  °–°–f° ¾ °f f ff ½¾f  °¯  ¾¾f   °–  f° ½  ff° ½¾  ©f  ¾ nff  ¾ ¯ ° ¾  f½f f°–¾°– ¾ nff f¯f¾ f° f°– f°°f f°–¾°– °–f° ½ ff°  @ ° ¾f©f   f° ½ f°––f° f° ½f°  f ¾ f–f¯f°f f°f ½  ff°  °–°f° ½ff ¾f  ¾  9ff ½ ¯¯½° f°– € € f¾ ¾ nff °¾f° ¯ ° ¾ff°  f f½ ½  ff°° f° ½  ½f° °f°–½  ff°½ °¾f f°f°– f½f  f f ° ¯ °©f¯° ff ½ ¯¯½° ¾ ff° ° ¾  ¾f¾ ff ½ ¾f ½ ¾f f°– f½f ¯ °–f°nf¯  ¾¾ ¾f° –f°¾f¾ ¾ff °  f° f°– ½f°– ½ °°– ¯f¾f ½f°  .8  !02253 .84307 20309.943 -:/3  !02253 .  /.8/.2- -..2 3/.84307 2.35007.302:3/:7...3.9:7 203.3 20302-..8 !02253..: -..3 502253 .72438 -.3 .3507:-..9.3. 0 /.8..7 47.20250792-.203:-:3.38007.7.3 /.3.:5:3 / :.3202507.:5:3 0 :....38.3.9073.25: 2030..3.3 203.733  !02253 .39079039:    4393:4:8 0.3.33.3 /.7.3 .3985.25:203:809.3 80-.7. / /.7 50:. /.3 /.3.3.  /.5 9.  -.3 .7902035.53907.3-:.2 2...3    !74.30  !02253 ..3.39:   70.790203/.3 .843072.8 30.3  202-07.3 739.38..3 907.8.3 -07-.3-0757/./03.3 #88   !02253 .750:.31.9/03.8 .3. /.5.220.5 0.3 703.2- 7084  /.3.:.84307 -07:8.9.91. 203.38./03.38.3 .3.8. 507:-.:54891 803.5079:2-:.25: 20250.5.7 47.32.3 /.91.8.3 :39: -007.7.3 ..2. /73.8   2-7. 2..95.. 038 50302-.84307 .3/.350393-.3 ../.8  .3 .347.39:.5/05.. /33.2 203.8 50309.7 ..3 549038.33.2 2..8    4.

/0785 70. 42503 $0380 41 70.3:8  '843.f°¾f fff 9€ ¾¾°f ¾  f €f ° f¾  ½ ¯¯½°f° .°f  € ¾ f¾ f°  ¾ f°– °– ½ °–f¯ f° f ff ©–f ½ °°– °–°–f° f°–  f     nff %¾½ ¾½ ¾°%  .3.7 0.943  $.37.8.f#f 9€   9 ¯¯½° f° ½ ¯¯½°f° 9@ ff° ° ¾f fff  .88!:-8078      ¾ ½  ¯°f¾°f.f¯¯f °   ¯°f¾–f°¾f¾ fff  ¯¾ff  .f°f© ¯ ° I¾°f¾  °°  ½ $$ ½ ¯ f©f n¯$½ ¯¯½°$½ ¯°f ¯ .3.943 147 4:7 7.4 4880 .93 . ¯½   ½ ¾f°    f  f° ©–f  nff    fff° ¯ ½ff° ¾f f–f° ½ °°– f ¯ ¯¯½f° ¯f¾f ½f° ¾f –f°¾f¾   f°– ½ ¯¯½° € € f ff ©–f ¾ ¾ f°– f°– ¯ °– f f° ¯ °–f–f ¾ –ff ° ¯°f¾  ¾ f  –°f ¯ °© f¾f° f° ¯ ¯ f°–° °–f° ° ¾f ¾ ¯f¾f ½f°  9 ¯¯½°  ¾ f–f © nff ° ¾  f¾ ¯ °–¯°f¾f° ¾f ½ ¾f° f°– ¯ °–f ¾ ¯f f°– f–f¯  ff°  f° ¯ ° ° ¾ –f°¾f¾ ¾ nff° °f f° ¾ nff ¾ °f  I¾ f°– ¾f¯½ff° f¾ ¯f°€ff  ¯ °f  f° ¯ °¯ f°  –fff° °f°–¯f¾f ½f°–f°¾f¾    9 f %nfn%  9 ¯¯½° ¾°  f°– € € f¾ ¯ °©f  ½ f f°– f   °–f° ° f ff¾ f°–½ ¯¯½°f¾¯ °––°ff° ©f¾f¯f ¯½°¯ °nf½f¾ f°– °fff°   f°– ½ ¯¯½° ¯ °–½¯ff°  ¯f¯½f° ¾  ½ ¯f°  °  ©f¾f¯f ¯ °– °ff¾ff¾ff¯  f  ff ½ °nf½ff° ¯ °f°–f°  ff ¯ °© ½ °nf½ff° ¾f ¾ –f°¾f¾  9 ¯¯½°  ¾ f–f ½ f  ¯ °©f–f ½  ©f °¯ ¯¾ff°½f f f¾f¾¾ °–f°½ °–fff° ¯ ¯ ff½f°  f°¯ ¯ f°–°  ½ nfff°  f°ff ½ ¯f° f°– ½ °°– f– –f°¾f¾ f° ¾°f ° ¯f¾f ½f°  ff¯ f½f f¾¾  f  ¾  f½f  f°f ff ½ ¯¯½° ¾ f–f ½ f      ½f° °©¾ f–f ½f  nfn             :79 .

.f¾f f¾°  ¯ #I¾°f  f ¾½ # ° .

° ¯½f ¾¾ ¾ °  f ¾½  °   °  Jf¯ ¾ ° fnf°   @f  ¾ J ¾ 9 ¾¾  ¾    @¯f¾ J ° @  f #¾.

f°f© ¯ °¯f¾ f°.f°f© ¯ °¯°f¾ fff 9@ f©ff€°  9 ¾f f  f–f°  °¾f°– 9    @  f° 9f   ½ ¯¯½°f°  9@ ° f .¯½f°° °¾–¾° f ¾½@– – ¾ %-  - @   9 ¾¾ %  ¾f° ¾f     .

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½f  @f  .203:7:9./07549038./5:-.9/.7:8/3/.  .3.79.9:   .5./ /.7$39.79.7.-. /8.98.9$97:9:7.8..85..3.8.8 .203.!!!203:..39/.€f    9 f–f°¾f¾ fff 9@ f©ff€° 9 ¾f ffff  7:9424  !.2-.30-549038.4947907/.33. ..30502253.:.3.7 .80-:.7:83.3.:9..9.79.2439083 ..:/.2.2.74 80.203.37:2.3 .2.2.!!!9070-.93.7/.   !!!8050793.. .380.8307.9.3.. /.9:.549 ./.3203.7:8 /.:3 80.8:..:39/..5.3.02030502253.:-:7.2.803/7 .3.2.:9.5.9./075.5..5..-.703.33.7.703.8-8.3-../.7'!!! 9..-:/..5.8..3   #%!073.890. 2030.  .8203/447  %/.

3.8.:.3.3!. 503:93.3 0502253.39:8.3203.38073/:3.5. .25::39: 203.438:9374:5 .3..   .3./...3.8.703.43././072:/../03.9.3 ..220..59.3.79.8.9.91:39: 203/47435.7.05.9.520.32.47..8.0502253..3907..3.0502253.3203/47435.202/.320239079.2./05.3..3502253.3.79.:.3/.5.9. 907:9.35022533.-078.3.3:3/0247.9/.98..3 $047.5.8247..9:39:202-.  .3.7.. 54990780-:99/.39/.7-:78. 803/7   .3:.88047.2405022533.9..3.9..3-07:.3-.38.3203::2.3/03.3/4308.7-.7..3:.40!!! .79.7.808:.2 203.3.2.5493202-03.3.8 05.202429203.7.8/..7.7..8/.2439083 ..-078.79.944.9/./03.80.30502253.380-:.243908!!! 9074-48.8 909..2:80:2 89.7:.-/:47..98 .7.8:.3/./.3.3.503:93./0502253.9:.38.3/.3!!!:39: 203.98 /.202-.-9.5..9...503.79:.3/7 80-.83.915.:20.:39:202-.7:83.8.370.3 207:-.73 80./.9.3.3./030707 /.3 .3:.503:93.2434943/.59.09:...3-0702-.9070.703..9/.202-:.3 /.../73.225 225203.334.84307 805079/:3.43.2.8.. 502253.39070-..3..3/03.: 202-.3:.   .202-07.9-079039.3 !.3.3.7.3502253:.3/.3.84307/.2.5499.347.-..080:7:./..2.503..8.2.32.3:..9:357.8/.39..5.3.84307-8.5..5.7:8/507:.2. 503:93.3:3/0202.2.3..30502253.3.8:39:-.28../05./.43.340$:8.8.8.84307/.3820502.38.7.349.5.2. .38.38:.3::..9.89 70/-0 /.8/7:2.3.3 203./03.79307%0.9-8.9   :78.394 .../07 .:39:9:2-:/..3:3574808/0247.820-. -.3203.47..7.3/80-:980-.79..32./0247.:./03.8.3:.93..9073..3..3..3405./0247.9203.39075   !.:.3-:/.:..3.3.38:.3/.25: -0707.3/7.370..3203.5!!! .3-:/.3249.3/03.&2:2!!! -.2203.3 40.3 802039.8 '83.91/./.3.79..:1:7 202:33.3.-.!!!   :/.

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

3.703.3 47./.703.3..3 .-/.34783/..3-.35:.3-.3907.9. 0/.7:8-8.3.2$8.-.3.8-./.305.03507:-.--7.3507:-.397.  .. /853203.203.9/:3.5:3 -.2./.39:4310938/../-07/85393 7.0502253./.9.3.3.50225390780-:9 202-07503. 8.3 /507:.35.-/...38.30/:.507..38../.3:5203.3907:9./03./ 503:9407.3:8.38079.390.-.0723-.9..907-:90-07.7:8203.3/.32..7 2025077.8:.25.25.#48:&: 2 #48:&:2/03..033.25:20342:3.3 085072039..:.20/:5./.3405.203. -07:5.50225380-.9025..3././3.8.25:203.078.31472.7.3/.9.9-2-3. 203.3 2.25:/.3.380/07.8.4394..47.39.84307-8.203./.39:8.3/03.5.393/4308.  .3.390750393.80-.3-.3.3.7..843.5.3..25:203.203.5.3.3 #48:&:290780-:9 .3 .-502253.3.33. 803.8/.7./.202-:.2202.2.93.843.3/03.7..38.35. 502253...3.39:502253:..33.59.8.9.3748:.3/-:3..39.330.8/93.9803..7.7: .3.5.3507.35.32..-07/542./.947::3 .8.8203/03./.907.3/.3 2030..  43940502253.3  .7..878802.:8.357479.:.7.7:82..7.7/-:9:./...-5.../../.7..8.3/..-: .3.3 /.3../9./  0..5.7.38.38../.59.5:3 !02253.3.5.3 :39:02. ..03507:-.-03.33./3.80-.380380 41:703.3..3202-07/.2.8.3203039:.325.3:8..70..4:84307 80.9-08.309./ 4 .33.07..7. 50702-.7.32.395.9507.91 55708/.507:-..5502: 08.3203..05. .7909039./202-:.9::39:2025022533.3..3:5/.3:39:203.380-./73../.3.9. 80-./.-:./.8.010 503. .3502-0790.:7:/.7.3.-:.3 .309.7:89070-/.3502253.7:88.83./.2025:3.38.3..:: 203.3:3./.3.:/.8 202574248. 7..30025./.7./05.2..3.99:203/.7..2 7.347.3-07-. ./.78.9.9.2.2 .32025:3..5.3/.9.0/:5.80..3.-:8.25.35.-07-.7.3:8.32.7 -03.2.2.32.30502253.7.3-.3 7.8.3.9.2-.3.25.50225380-.3..8:.3283.:39: 202574248.07.- /..:9/. 5..7:8203../.25: 20397.3/8.5:8..7.05.9.8/.  02.-.-8.9.30-07./3./03.8/. 803..530.9.8.8.3  502253:.2-..980-./././.2..3/.0502253.39.-8:/.3283./.439440.:.38142.9..3.3.330.  I¾°  f¯ ff°9 @ f f½9 ¯¯½°9 ff¯ f ½ ¯¯½°f°   f½ff° f© °¾½ ¯¯½°  f¾ff°½–°f  ff°– ¯ ° f¾ff°½f f ¯f¯½f°½ ¯¯½°¯ °––ff°– °–f°$°¾ °¾¾½%#¾ f ¯f #%  ff°–  f¾ff°½f f ¯f¯½f°¯ °©ff°f°½–f¯ f°–f°¾f¾%f ¯°¾f%  ..3748:80.2./.340.3#48:90780-:9.3503:507.802-./$/.:../.2.3 $0.

35020739../ .! /83:39:/434.3 7.350.3.9. –fff°  f°   f°    ¾°f¯ °–f° ½ ¯¯½°f°½°f¾°ff°– ½f¾ ff½f°¯ ¯  ¾ ¯½ff°½f f ½ ¯¯½°½° f½f¯ ¯ f°f° f¾f° f–½  ff° f°½ °nf½ff°¾f°– ½f¾ f–¯f¾f ½f°° ° ¾f  ./. 5.25020739./. .:502-. .5:.3. f½ff°–¯ ° f¾ff° fff$ ff½ °–f½ f  f°f ff°–½f f ¯f¯½f° °¾  .7.5/03.39:5708/03.5020739.20390780.-030207:5. °   °–f¾f°@ ¯f° @½ 9 ¯¯½° I¾° ff ¯°¾f" f f°f½f f½ ° ° ¾f ¯f°ff½ ¯¯½°f°– ¯  f¾f  °ff¯ff¾ ¯ °©ff ½ ¾°  ¯ f°–½ f ¯°¾f f° f f°½°nf©f ff°¾ ½  ½ ¾ ° f° ½ff f f ¯f½°¯ °    f ff°f¯½f ffnf°½ ¯¯½°f¾¯f¯½¯ °fff°¾%¾ °¾ €  n°%½f f ¯f¾fff° ° ¾f f°¯°–° ¾ f f°½ff½ ¯¯½°° ° ¾f½f¾nff°¾¾¯ °© ¯f¾ f°––f½ ¯¯f¯½¯ ¯ f°fff°–© f¾ °f°–° ° ¾f¯f¾f ½f°ff° ¾ ½ f½f   ¾f¾¾f°¯°–° ¾ f f°½ff½ ¯¯½°°f¾°f° ° ¾ff°– ¾ –f°¾ nff n ½f ff¯f° f 9  f   f°ff° ¾f° . .30502253.03.49.3 /5253405708/03  7903/03./...3/3/4308.3349.3.3/. °©f ½ f°ff°f°–¯ °f°¯ °– f ¾ °f°f½ ½ ¯¯½°¾ ¯fnf¯f½ff°– ¯ °©f #¾  f#¯f¾fff° ° ¾f D°½ ¾ ° f° ½ff f f ¯¾f°f ½ ½ ¯¯½° ¾ ½ f½ff°–¯ °©f  f¯f¾fff f½fff°–¯f¯½¯ ¯ f°#¾ °¾ €  n°# %¾° %ff¾ ¾ f°–f°–¯ ¯ ¯f¯½f°¯ °©ff°f°–f°¾f¾° –ff¾ nff °¾  ½ff½ ¯¯½°f°–¯ ¯f¾¯ff°– ¾f fff½ ¯¯½°f°–¯ ¯ ff°¾¾   f°–  ° ½fff f½  ff°½ ° f½f¯f¾fff °f°–¾ff¾ f°–½ ¾ ° °–f°¾ f°–¯ °  ¾¾f°½  f¯f°ff¾¯  ¯ °½ ¯¯½°f°–½f°– °–°f° ¯f¾fff°¯ °–¾½¾ ½¾©f ff°½ ¯ °ff°%¾¾°f ¾ €%  ° –ff°   9 f°ff°¾ ¯fnf¯°ff°– ° f ©ff ¯ f¾ °f¾°ff°–¯ ½ff°f¾  ©f¾f¯f f@  f °¾ D° ¾f¾9ff¯f °f °–f°°  f¯  f°– f¾f°ff° ½f f.73.7..5:8.9 /.8..8.7.5708/03 :-073:7 -:5.3549 07/..9.-07-.

°¯ff¾½  ¯½¾¾ ff ff¾ ¯f°f fff°–f°f$½€ ¾°fff  f°ff$½€ ¾°f°f ¯ f°–ff°–f°½ff½  ¯ °ff ¯ °½ ¯½¾¾ f ° ¾ ff°–  f°ff°–½ff ¯ f°–f$½€ ¾°f    f° f°f9 ¾ ° ¯ ff° ¾€€ f–½f f¯f¾ff°–ff° ff°– ©f¯ °–fn½f f ½ ° f½f½  ff¾ ¯ff½ °–¾°f¾ f°ff°–f°– f°°° ½ff   f ½ ¯¯½°f° 9ff½ ¯¯½°½ ¾f f¾f f ¯fnf¯ ¯fnf¯¾¯   f©f½ff½ ¯f¾  ¯   f¾ ½ °–¾ff . f9 °°–¯ 9 ¯¯½° ½f€ff°– f°––f½½ ½f°–½ °°–° ¯¾ f°–½ ¯¯½°"½fff¾¯f   ff°¾¾  f°–  ° ff½ °  f°°––"  @ °fff f½  ff°½ ° f½f½  °f°–¾ff¾ f°–nf°½ ¾ ° f°¯ ° ¯ ° ½  D°½ ¾ ° ¯ff¾½  ¯ ¯ °°–f°f¾¯f ¯ f°– ff°¾¾   ° f½ff–– f€¯f¾ ½ ¾f©f°f -f¯°°¯ °  ½  ¯ °–°–°f° ff° ¾¾  °   . ff ¯¾  ¾   ¯  f ¯ °½ ¯¯½°½¯ °½ f ffff ¯¾ ½ff½ f°¯f¾  f°–¯ °©ff ¯ ff½ °–¾ff f€¾    ff f°½ °¯ °ff °f¯  ff–¯ °©f €f¾ ½ ½f  ¯f¾ff ¯f°f  ½ff f f ¯¾f°f ¯ff¾ ff°– ½ f¯  –f¯ °f¯ ¯ f° °–f°°f °–f° ¾ ©¯f½ ¾ ff– ° f¾½ ¯¯½°½¯f¾f ½f°ff°  ¯°f¾ ½ff½ °–¾ff    ¾¯½f° f f°f½f f½ ° ° ¾f ¯f°ff½ ¯¯½°f°– ¯  f¾f  °ff¯ff¾ ¯ °©ff ½ ¾°  ¯ f°–½ f ¯°¾f f° f f°½°nf©f ff°¾ ½  ½ ¾ ° f° ½ff f f ¯f½°¯ °    @ °fff f½  ff°½ ° f½f½  °f°–¾ff¾ f°–nf°½ ¾ ° f°¯ ° ¯ ° ½  D°½ ¾ ° ¯ff¾½  ¯ ¯ °°–f°f¾¯f ¯ f°– ff°¾¾   ° f½ff–– f€¯f¾ ½ ¾f©f°f -f¯°°¯ °  ½  ¯ °–°–°f° ff° ¾¾  °  . f ¯f°° nf°½ ¾ ° f° ½ff f ff°–½f°–¯°–° ½ ½ f ff ¯  ff°–¯ ¯f¾¯f¾ f–f¾ f°–½ ¯¯½°   ¯½¾¾f ° f°– f .

9#3/:!02253'84307 7/..7090793.$:2:9202 50.2.7:9:...30-9..3.9-I- 9-9D --@9 9.70-.9-072.9.2:33...-4.. /-:3.50:95079.7.80.38:/.7/.3-07.3/3.3 %035072.95079.7.7  -.792.9502.9  %03-. $:2:98:/.39.3 %2$:2:920207:.7:.3 903-. .3805.3.3 $:2:9.3. 0-7:.98/.9--9@ ff¯ ° 9 #. °¯ff¾½  ¯½¾¾ ff ff¾ ¯f°f fff°–f°f$½€ ¾°fff  f°ff$½€ ¾°f°f ¯ f°–ff°–f°½ff½   ¯  f ¯ °½ ¯¯½°½¯ °½ f ffff ¯¾ ½ff½ f°¯f¾  f°–¯ °©ff ¯ ff½ °–¾ff f€¾    %f¾°f¾ 9.:34 202-:.. &39:2030.5.05.

1.9.9  $05902-07  203.70-...9 %03-.2-.3 %2$:2:920207:..7.22.38.82./..84307 $05079..95079.3/3.99.9 .3502253.3$:2:9.39.2.9502.3:7.-4.843073/.98.2.3.3 %035072.28..2:33.3 .50:95079.502253.5. $:2:98:/.7.7090793.843079: :3...7!.3:..80. &39:2030.7./-:3.7 /.7:.9.5.3.9-072..502253.3-07.9#.390: .$:2:9202 50.7..3:.3.3 903-.:34 202-:.:.7.3805.7:9:.30-9..792.9  $! 330   0$:.30   -.3 8:/.9:.98/.3::/.05.98047.3.

2. .84307 $05079. 5.3502253..3/./.99.8090.9: &39:203.80.0 .7.98.3.8.3...7.8 2.5.80.9:.33.3203./3857.:..502253..502253.3:.907 5:3.7.9.93.9.38.9    $02039.1./502253-072.7:8203.93.35.70/-9.7.3-0:2 907.380.9/.83/4308. 7.7:8-07.#03..7.9.7 0.3./05.9.2-.0789. :.22..9.3:5203..5:38..3.72.3.9.3502253 .5...72.7.9 #.3    ./07 8047..:-.3.843.3./.3/.2.98047.843073/.4. 203..97.8.3.:39:202507:./2.8 203.9./.  .3::/.3-0707.7.3 /..0203&3.3 2.-:.32.3:7.28..3020.25: 203:2-:./.9 808:.3502253.9   $05902-07 203.9..3:.3 90: ..38.907. 20.3.3.9:.3.39:8..843079::3.843078050792..

7.33.8..3.803/7    0/:..39::.3  7..3097.3038502253/03.93..3 70/-9.2.092-.3.5.78.9-.87./8.9.907 .907.7/73.9.7.0903..3 9..3 9./8:2-073857.85.9:3.3  70/-9.8:.3-078.39.7.5.77:1.5:3.3.7.-47.39039: -:.8..33.. 2.3203/.3.-07:.3202507:.8.3.3..8. 70/-9.80/984./. 4.33 .33..  -.5 5020739.2.9907.3-07945.2407.943 /.8.203.3 905.25020739. 8038041/70. 2..203.5././...49039203:3:..3 8.7.9803..28.3/.3/.5.389..38:3/03.32:89.30.3 9038 202253    09.7.8.3:9:3-.-.3803.8.3 907/0..9 8:9:39:9.3:3..3-09:703/.7-9.7.32..804.3/:3503079.8.7.9.938047.93.25:203:.3:580.805079-0-0:25:. 8:2-0708.3.8.8 02.//2030-:9 502253805079 380-.3549 /.7...3 .9/./.8807-.5 490393 /03..35.3 .2-.28./.3 20307.3.2-05:9:8..8025:73.30025.9078:/.7.32039...:.3 :7.37.3 2070./.3 0-.5..33857.  !02253. -07.3507-:..90.3.2802:. ..3  8.8 3203.3/03.52025079..2202-0790..37.307::39:/507-.749:/03. %.3/0709. 5:7..8.:8907.8090.3/5253 .380.2. %/.3.8.203.5..25..:7..3/.9..8.5020739.740502253. /.3 /03.93.9907:9.3/.305.9:9/8.2.393/.8.3/. ./.3 203..8/. 80-.2..0- 8:.5.9..8500.3202.32030-:98./.. 203.91 8020893.3502253:39:202-07.494 .3.3907/05./.-./03.502253/30073. 9/..2.9.30:./. 80.80-.2.39039: 8.33:3..38484 ./05. 902:.3.3.25:202-:.203.7/. /.309::8.502253 ... !02253.38047.3:9429203 39079.3 43889038/.  !020739.3-.7.79.3 080.35.3.8:/.9.//03.3 20.3502253 .0..9:3./.9.7:8.3 !079.90250 80.3:9.3..3.2 8047./.3 507:-.3/.93.3503.38:2-07 08.3203.7.3.:.7..8.25:203.80-.38.37.3798 $0.3:5 -07/7/-.3.3.30-07.370.3-.../...7.78.742.38047..2907-.7..57.33.-.393/. 2:25:3 80.3.3 40.9.3:3. 3857.2-3 -0.203..93.8:..350. 2.8.7.3/.3-.: 7..9..048 203.2.:2..793.2-..3 ...907 !02253-07.3 807-.:/.35.33.8.8090.32.2.48...35.802:.:93.3.803/7 !02253.8500502253.. 3.93.3.37.9.3.30.3/./3.7.807:.9.907.35.5..7.80.  ../.9 203:2-:.3 070./.3.9: !02253-07.20/.357089..5.3:984.3 502253:39: -079.05:7.5.3.3 202-07.3502253.8:3: 8:3: 9. 0.93.30.5.70/-9.9.5.390750393/.83..9 203.39..7.:.-.8 0::7. :./.35...9:3.3.90507.5022532.3.7 7...7.2.7..3 .7.5.

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

ff°f°°f¯°–° © °  f½ f f¾¯ f °ff¾  °ff°–ff° f°–   9 ¯¯½°f°–¾°  f½ f  f ff¾ ½  f  ff¾½f°–°–¾¾ ½° ½°°f f¾¯ ° ¯ ¾f°–f¾f ¯ ¯ °f°–©f¯ f¯½ff¯f°°f °f¯°°f°°ff°–  ¾ f¯ °– f°–f°–ff°f f°–f°¯ ¯  ff°–f° ¾ °–f ½f¾f½ff°– ¾ °f°f ° f f°–f½ 9 ¯¯½°f°–  f°½f¾f°ff ff°–f°¾°–  f° ½ ¯¯½°¾° f°– f  f°f¯ ¯ f° ff°–f°¾°–  ./.8.9.85.!03:8. 330   0::/.3!02253./.09:.°–°f°f¾  f° ½ f¾ f€ °¯ °ff°–¾ °– ©f   ¯f°f f¾ff° f¾ f–ff°nf° f°– f½f¯ °© f¾ ¾ f°–  f f¾ff°¯ °©f f°–f¯f f°f–°–  ¯ff  f¾¯f¯ °–ff¯ ¾  f f¾ff°° f¯ °© f f°f½ ¯¯½°  ff¯ f¾ff°   ©¯ nf  f¾ff°f° f°½ ¯ °f€f¾¾ f° ff¯ °°ff°–½f°–¾ f°ff°f¯ff°½ ¯f°¾¯ .3'84307  fff¯  ..3-.  f¯ ¯¯½°° f¾f f° f¾f °¯ °©f ½ ¯¯½°#f°f¯  f f¯f °–¾   . °–f °  f f–f°ff¾½ °°–f°–¯ ° f°– °¾I¾ ½ ¯¯½°f° f° #¯ °n½ff°½f° f°–f° ½¯f¾fff ¯ °–f°–ff°– f f ½nf° f°¯ °– ©f ©f° #  9 ¯f½ff°°¯ °–f°ff°f½f f°¾f ½ ¯¯½°f°f°–°–– f°  f¾ f° ¾    f¾ ¾ °f° °–f°° –f¾ f °¾f¾ff°f°½ ¯¯½° ¾ f°–f°¾f ff #¯ff#©f ¾ f°–½ ¯¯½°  9 ¯¯½°f°–  f°½f¾f ff f–fff  ff ¯½°–  f½ °f f¾ ¯ fnfffff°–¯ ¯ °f°– f°¯ ° ¯ ¾ ff¾ ff¾ °f° .7.&2:247:2. f¾ f¯ ° ¯f°¾f ¾f  °f°–½ff½ ¯¯½° °–f°°¯ ½  #.-:.370/-0 /.9:  #   ..

713899:90:39:202-.8....50784..79.3  202507905.5 -.33.3 9../.:39:9/.9 02.37..      !02253 .7 203.2.7..80.3 .8047.81  909.     9f° f &&& 3/4308.. .5 43807.3./.9 .3/.3-07:.84307 907:9.8 :....7 -08.3 /0.3.5:9:8 5:9:83.3/-..3-.7 20.../.7 -03.:.3.3 /.!07:!02253'84307 .3/3.5 507:-..9..3 202507:.7 -078.50784.4..3502253../.5 798  -0.3/. .93..7.3.9 .28.7 -.3/4308.3 80.9.79.8.8.2:7.8.7:8 -..7:8 -0.3549038:39:80-08.8.30-.71 /.320325.3.3/.9:20302:./.502253502-0. .9  .9::39: -0717 /.0/.-. :2..3/.38.3-:./.. 5..39.794439. .3..7.3 425..3/ 800  907.. 507.3:8.8-07-.f  f–f €  °¾f°–f f¯ff f½f ¾¯½f° fff fff°–f¾ ff° ¾ f°–½ ¯¯½°f–f f¯ °–ff¯¯½f ½ ¯¯½°f°    !02253 .2.. /.7081/.88:2-070.. 0- 907-:.25:203..340.39:3./.:39: 2024-8.3907:  f ff°–½  ½ ff°©f°–°¯ °©f ¾ f°–½ ¯¯½°   f°¾° f  O O .3..502253.3.. 425.3 502253 .20207:. /.40507:-.939.7:8 -078.0502253.8. 3/4308.7.80-....2.3 -0...3'8 3.. ¯ f°–°° –f¾ f¯ ¯½ f¯ff¾ f°ff ¾ f°– ½ ¯¯½° f¾   f¾¾½f f –¯f¾€¯f f°  °f°– ¾¯©f ff° ..2/8:8907-..91 80.9:503..7 . 202253 2.3 /./.82././.38.33.    $047.3.2..7:8-...3/.3574. .7 203.3:8.3.702.3985.9 . 803.7 .7 :39: 2025070-.9.20:.3502253.84307 ½fff¯ °©f ¾ f°–½ ¯¯½°f°–¯ ¯ f°–°  f¾¯ f° –f¾ f¾ f°f½f¾f¾ .3 507:-. 80. 907.8 203.//::3401. ¯ f°–°¯½  °¾ f¯ ¯½ f ff° °¾½€ ¾¾°f  ..9/.  /.850:.5 458 458  -0.38.8 07-.38..7:8 -03.8 907./..39..3-07:8.5 507:-.9070-.2...3453. ¯ f°–° f¾ f¯ ¯½ ff¾½  –f  ¾ f½f f¾   f¾¾½f f¯½  °¾ °¾ f°  ff°½ € ¾°f ./.3 0502253.3-.3-..3/.

3:9.7/3.09/..309:.9. /32.33.72.3502253 :3..&2:2!253.2../7 .33...94  5.2033.3.87 3/70.8/..92..71 04342.7./ $.3 .50784.8720347490.33.-..  !02-..3 2.2.3 3/: /..3././..32.703.2:7. . .3.:39:02. .-8./907.3!:8.33/4308. :09:9$:7.....502253 502253 /.2.0./  .5 $.-.32025..7.9 !! :././ 20.39.8.39/. 070.3-. ! :$7 !.-0:2.3070.37.71 ..35022532034592.38.97.38.8.74.::8.07/.907.7!0780:9:. ://.1.3/4308.330.7.25:.22..1.8/.-..3..203..9..2 574808203.9  .:.39.

.3203072...38.9.8:39:2022538:.3.39/.9/2./2.3283.05.79.9:804.2.3.5:3 !03:8.7./9025.23. :3./7:5./8003.  /.3!03//.. /.48:2/4   !07..5.7..47.9.3 804./.5.7 .3503:8.7.../..7 9025... $0/./3907..30/:5.7:820302-.04.05./.38.: 502253 /. 80.3.3 $0/./24047. .2.3.3/.5./574808-0..3.39.3 7 .24030.3:3/.9.7/:.7 9079039:...9.9/.9.380.3 /03.:9025.38.94250.35073.79. .3..32:7/.2. .3203025....02-.3/-07803820304. 8047.9:3 203:3:.39:  203:7:9.8.3.7.703..3502-07.02-.7/3.50./.3/.::5  $0.307.8.:.0.98.:80-:./2.9/.$04.7. 502-:/.3202-0750.202-.2/2038.. 202.7.3/02.3  $04..$04.4394.7.9072.38.32030/.7..39/.8 47.38.7203./.38. .....8.3/.3:8.3/.99078003.3/-079:.92.3 203039:..907907803/7 /2.3  .3:.3.804.8202.3:3805.9203072./..:7:.3903..79.3 0-7:.3 09:.2502-.9:8.907/.47..9: 05..9/.80-:.7:83.3.38.3/.3:2.3 574808-0.3804.3203.$04.7.    0502253./.79   05.3.34250 0781.381..3.47.    f–f½ ©f f€¯f 9 ° f½f¯¯¯ °–fff° ff ½ff¾ f¯ ½ff°½ ©f f€¯f ¾ f  ½ °–f°–ff°°f¯ f¾f½¾ ¾ ½¾ ¾ f½ ¾fff° ½ ¾fff°  ° ¾ ½  ff ff°–½ °  f° ½ °–ff¯f° ¾f ½f°–f  f°° –f¾     f–f.380-.5.380-.3-07.5.5./537..3 !02-07/.  ..3:3..:7:.302..5.203. 202507:.3.9/.3.. 1:3843....7. 30.8.7.28:.7/3.9:47.3 .804.7./..9-07-.f°f©   f–f¾ f°–¯f°f©   ½ff¾ f¯ ¯f¾ ff¯ –ff°  –ff° ¯f°f© ¯ ° ¾ ½  ¯  °nf°ff° ¯ °––f°¾f¾f° ¯ ¯¯½°  f°¯ °– ° ff°     f–f¾ f°–9 ¯¯½°  f–f½ ¯¯½°  ½ff¾ ff¾¯f¯½¯ °–– ff° ¯ °–fff°¾ f ¯ ° °–¯ °f ¯ff°f°–f f½ff– ¾f€ f°¾¾f ff¯¯ f¾f°ff° –f¾¯f¾°– ¯f¾°–    f–f½ °    f–f½ °    ½ff¾ ff¾¯f¯½¯ °f°f¯f° f°¯ °°–ff°½f°– f ¯½f¯fnf¯°f f  .8.2.3202-07 50.3-.33.-0.-07..9283507:/-07/..907. //.80/07...38.8.9..8 :3.9.7203.39.38.5. 05...3 /0247.38:3 909.907.:. 80.53.8.203... 05.7:83.3-.7..80-.2./.3-07-0/..  03.:90790.9/.3 804.7.380.05.

3502-3.2.33.3:8.3-07..:203.3/03.3 503./..f ¯ °f%f ff°– ff° °–f°¾f½ f° f°ff¯f°¾f% ¯f%f ff°– ff° °–f°f©ff° f ¯ °– °f½  ff°ff¾f½% n €¾%f ff°– ff° °–f°° ¾©f¾¯f°ff f f°  ¾ ff° f°½ °f¯½f° ¯f°¾f¾ nffff% f¾n%f ff°– ff° °–f° ½ ff°¯f°¾f f f½¾ ° f° ° ff°%    f–f¾f€  ½ff¾ f©–f ½ f°¾ f–f¾f€f °f f ff°f¾ nff f¾  f ¾ f f f f  ff ½ ¯¯½°f°½ ©f ff°–f° f°– ½ f°¾ f–fff¾f°  ½ff¾ f  %...3 -2-3.7.$04.3!03//.7.3/.3-.$04..2..2503.8.3:3../.2503.3.2.307..5503003. 8:2-07/.3 0-..804.-079.3:3.../...8. :-:3.-05..    ½ °– ff° ¾f½¾ ¾½ °–f ff° ½ ° ff–°ff°  f°½ °– ¯ f°–f°½–f¯½ °–f©ff° f°¾ –ff ¾¯  ff ½ °  f°¾ f °–f°  °–f° ½ °  f°    ½ °ff° ¾f½¾ ¾½ °–f°°¯ ¯½    f°–f° °f°–½¾ ¾ ½¾ ¾½ ¯ f©ff° f°½ °  f° ff¯f°–f½ ¯ °ff° f°½ °– ¯ f°–f°¾ f½ ° °f°f f¾ ½ °  f°    ¯ °–f° f f°f°f°–  f° ff¯f°–f¯ °– °f½ f  °–°–f° f°¯  °nf°ff° ¯f¾f ½f°¾ f   ½ ¯ fff° f ½ ¯ f°°¾ °€ff–f©–  °f–f ½ °  f°f°°f¯f½° °f–ff ¯°¾f€ ½ ¯ ff°½ °–f ff° f°½ ¯ fff°¾ff°f f°½f¾ff°f n ½ ¯ ff°½ °  °––fff°½ °  f°%¯ %  ff½ f¾f° f°½ °– ¯ f°–f°%½ ° ff° %   ½ °–ff¾f° ¯°°–½ °  °––fff°½ °  f°¾ nnff¾ ff¯f°–f½ °– ¯ f°–f°  ½ ff°f° f°½ °°–ff°¯ ¾ f½ ° °–f°¾ ff°– ¾f°–f°    f°½ °– ¯ f°–f°½ °  f° ½ff½  ff° ½ f¾f° ½ ° ff¯f° f°½ ° ¾ff°½ °  f°¯ f½ °°–ff° ¯ f½ °  °––fff°½ °  f°¯f½°½ fff°°f  !02-3.. 05.3 503.9  !747.7.32.3503//.-907.3  502-..350302-.7.3 ..18..7950304.33..8.39..3/.3 8:2-07/..80.7.39:205:9 5747.

.32./03.33.804. 9 ¯ °ff° ¾¾ff° D¾ffff –ff°¯ ¯ f° ¯ °–f° fff° ½ ¯f°f½f° ½ °°–ff°  f°fff°  f f½½f½ ¾f½¯ °f ½ f¾ f¯°f  ff f°  f¯½f°½ff¾¾f ¯ f½–f¯  °f ¯f½° ¾f  O 9 ¯ °ff° ¾f€ fff° f f°  °f–ff ¯°¾f€ @ff½ ff½°f    °€f¾¯  f  ½ ° ¯½ff°¯  f  ½ ° ¾ff° ¯  f   ff¾¯  f  ½  ff°½ f°¯  f O  $:2-07/.8.9 O f½ff¾¯¾½ °°–¯ °– °f¯f¾   ff ff f–f° f °f¯f  ½f°¯f¾fff ¾f¾ f–f ¯½¯f°¾f f°–½f°–½ °°– ¾ ff ff¾¯ f¯f f–f°–f¯  f  € €f¾¾ f¯ ¯ f° ©f¾f¯fff½f¾½f¾f€¯f¾ffff °f¯  ff ¾f  f¯f½ °  f° 9f¾½f¾ f½f¯ ½°½ f°¯  f f° ½ ° °f° ½¾f°   f½ ¯ ¯½ –°ff°¾¯  ¾¯ ½ °  f°f°–f f ¯f¾fff¯f½° ..D° ½ff¾ ff¾fff½ ff½½¾ ¾½ °  °––fff° f° ½  ff°½ °–f©ff°–°f¯ ° f½ff°°€¯f¾f°–© f¾°½–f¯½ ¯ °ff°f°– ff° ff°°f  O  fff½½¾ ¾½ ¯ °ff°½ °–f©ff° O   9 °ff°¾f¾ff°½–f¯% ff¯€f¾ °½  © f ff°½–f¯½ °–f©ff° °–f° °f°¯f¾fff¯f½°¾ ¯f¾f  ½ °  f° ¾½ ° ¾ % f° f° ¯  ff°– f©f%¾¾f%   ..3:8.8. f¾f°ff°½  ff°½–f¯% ¯f¾¯ ¯f¾½ff– ½¾fff° ¾f€ f f°   °f–ff ¯°¾f€ ¯ ¯ f°½–f¯½ °–f©ff° f°¯  ff°¯f¾fff   ff¾½  ff°½–f¯% ff¯€f¾ °½ ½ ff°°¯  °nf°ff° ff¾ f° ½ °––°ff°fff°– ½f°f¾½ °–f©ff°  $:2-07/.2. °––ff° f°©ff°–¯ °nf½½  °nf°ff° ½ ¾f½f° ½ °– ff° f° ff¾f°––ff° ¾ f  O f¾f¾½ °  f°¯ ½½  °nf°ff° f°½ °–f ff°– °– f°½ fff°¾ f ½ ¯ fff°°f O  :-:3..7.18.307.  °nf°ff°½  ff°½–f¯% ff¯ff½°½   °¾f°– ½f  ¯ °–¾fff° f°¯ ° f½ff°°€¯f¾¾ f¯ °–f ff°¾½ ¾€f¾¾¯  ¾¯ f°– ½ f°   .

3. 97./.3/.8.8.8808:.843.89..3.3.32030.7.3%7.3/.250.3.9:502253202.9: 8890292-.504547 /.3./..35.3 -07:5.07./0785  .7.-.3.5203:2-:.38.7.9/.8.3907-.33./.8.502253:39:-07-:.3/.8.8890241703147.8.320302-.80-..3 202-07507.35.38..843.7.0-/14:8.3.3...397.3 2:9:.03507:-./.3/..381472.843.9/..381472.850 .9:.397.2580-. ::7.9802.507.3.3-0793/.33.3/02-.808047.703.202507-..!.3.8.3.320..3:39:8../.318  !4.. 0502253./..381472.381472.f¾ff½ °  f° f f½f ½¾ff° f ½ °°–f°  ½ °f°–¯f¾fff O °¯f¾¾ f  °©°–f° f–f  9  ¯f° °–f°¾¾f  f ff°¯f¾ffff°–¯ °f½ ff° ff¯ °f½ °  f°  9 ff°¯f¾fff½f f½f°ff½ °f¾fff½ ¯ f°–f°½ °  f° 0-07.7.85057480/:7.808:./03./.3.38.9/.8.3429203/.3.20.5/2.3-08079.939.32094/448/.20-:9:.503:93...0203/.947 ..507:-./.07.3 !022533..75.502253.3$04.3:8.3.843.370.3/..3/7  909.3202./..3.8.1803.3 503008.90780-:9  0502253.380-.0502253..38.7.70.3  0502253.3203:-..2.8-:. 307. 502253.308.202.32.5.3/.0502253..502253./.8.38...35.38:.3503.3203/08. /.3  $047./.7.:-:3.3 5079:2-:.347.7:  !0225397.3502-.05.....3 89.9:.8 .3'84307 '843.9./.8.381472.5. 8..3.° ¾–°f¯ ¯½ f¾½–f¯½ °–f©ff° ½  ff°¯ f°f°°f  .880-./03.843...30--.//.3/909.. 3..38.7.302.02039  .88.3 50702-.843.1091 0502253...38.843.33..3/02-..35.3802.3.8.9/.12025:3.80-.2.843./.9.397.9.3.38.397.7.2..3./.32..-07/.8. 202/.3 -.9203:39:3..34080:7:89.9.3-07503.3.7.3202.889020.30. 07:8. 3.5.3 2032-:.35007..84307  !0225397.38.843.7.3/.07.381472./2..38.3.30502253./.82./..  0502253. /.1.:0/05.350225320302:.0-:9:.3.2:33 80.07.3/.3  0.3507:/7.3/.75...3.350225397.30502253.347.808047.503:93./.39:..9907-.3%7.202-07.47.38203.703. 0502253.8...3.9: 50225397.9.843.3..5.:9.25:.

70./2.3.3804.32./.3/.843..32032502039.7.347.8.02.3502253-:./9.357410843.  /. 0502253./0785 .3207:5./.:-:3. .8 203.3:3:/.2.7../03.349.47.9 .703.3.35.90780-:9.305%7.397..8803.5.75.39:/.3.9: 502253202..3202.503:93.3/0...3.3202..7.9:0502253..38.3.75.8.3./..9:3./:.32.38./50.8.3 /02-.3/5.7.82007.8.3..7-07-.8505039:3/.3.8.3./.3907.3 0.9202-2-35078430.35027.9.-07/.0502253.3-07.83.25:.47.8848.3/52533.:5:389:.843.9:04254  0502253.202-07/. 8079.3.82-4.0502253.503:93.397.3 ././.381472././. 0502253.8.:.32030.0203.3/.7..39:.9.07.3502253/.80-./14:8.80-..30./.3 !02253.8  %07/.38.7 /73..7. 803.8.3 03../.2-.7.9. 5443.808047.20-:9:.93.909./..33.820.2.50702-.3/..3..9/.35.3./.    !!$ % 0502353.8  $:2-07 .3 503008.5.25:.3./.3.3203.8.8 .850 .3.:80-.3/....3 /.54891-.3.302..2202-:.91-.33.8. 0502253..848.3/..38.39.07.2.8.9:8890292-.7./..950703.54. /.2203.38..3.7.9/.3705708039.7..7-08079..9203:39:3.3057-..32094/448/.4002.3.303/.20302-.3 .7.9:  0502253..7..3%7.35. .843. .78:8:3..8.33.3.39:502.78..3  20342:3.:38:78:.38.:202-.3  0502253.3.38:.3.23.288902804.3/03.-.5.38..750302-.25:.8808:.50-07.3.20..:503.8..:.3/.3.3/.7 !4.503003.3%7.3 1.../.3 .843078.808047.3.320./.3203 /0835007..38203.57410843.3207:5./503039:.0-07.3/..3 5027./.3507:-.3 -.0.9907-.3.3.84307.843.3.1.8.3. 207:2:8.3./.3. 203.257479.1:38-.843././.507.9:.342.318  0502253..302-.5.8. 1:3843.85057480/:7.3507.350225320302:..980.90780-:9   0502253.3...25..94750307..9.47..9/.59. 01091 .843../.:.5.99.03507:-./.3.307.3.83907.3503:9.3 04254 .8.:9/.07.3202507:.397.389.39.3 0502253.3..2.3.0-/14:8.3-08.77:2:8.3/.3..33.  0502253./.70.38..8801..843.0380502253.9./05.3/02-.38.

32032-:..3-0793/./.84307..35738550702-./.397..843.20302-.9.80.3   0502253.8.8. 507:-./.9247.347.8.9:574808.7.3249.3.3..202-07.3 503:98.3/7093.:9.07..30-93 :738  !.3 207:2:8.8:.3202-07 507..3.25:. 5.3203.8.1/.502253/.59.3/.33.3..3907.320307:.3 802.8/.2:33 80.947 .02.3'84307 0502253.47..843.7...370.38.3:8.....9.3.3/.03507:-. 2.803.82.381472.73.35.9:.9802./././.502253.8.. .: 50249..7.589.30-93 !02253 97.3203:-...9/.30--.7.889020...9.9..3307.3  20342:3.0502253.7..-07:5.8.05.3502-. 07:8.3502253/.38.8/.381472.2203.:9:20.3800502253..3..504547/.2580-.3./....80-./.

3.8.203848.8.

/.8.3.3/52533.3.//.20397.  ./.90780-:9. 47.8/.3.320.9.3/.8/2.2-..3..:/::/.302-... 0302-./.8..3.3.3.3-07..7 ./03..8803./.843078..77:2:8..5078430 0502253.3.9.83907././05.8.2203.84307.302-.38.3 -:/.950703. /9.8848.9.3/.7/73.3/.3247.. 0239079. .389.22.5.3/.38.3 5027..39:8.8/././  - 02...7:8 /7.32032502039.5.3203:3:.:80-.3.47./.8.8.2-93/.38.:429203802:.38.380-.39..3907.3.9.820907.33.2202-:.3.....8.302.3.9:3.9: .3 -07:.3/0..3.3.25:.303/.83. 0502253..020347.70502253..8  / 020903.8  0 %0.857-.3 .30.9.750302-.550702-.381472.9..7.3 /.3.3/52533.3.8.7.3 5027.30.04/07. ..78.

3203.805./.3.38:.2039.3  '843..3.90820397.897.38.3002-.5.3/..3.7.98.8 &39:9: 507: 0502253.880-..324/0738.847.3:2.8.9..  $!#&!!'$ # .79.9 .!708/03$:84.34-.1/./.289!...389...2..3-07-.3 /790784.943.381472.:502-07/.70:. .3.2:39:9/.04/0720.202-.7.7:2:8.2-..04139073. %07894310703.70.2-:9.3.9:88902 0502253.28.33..98.3/.7.84307 !708/03$203.9.3.:.8/..89..7.47:21478.3 ! /490 03:2 ../078520.0-.79.59.3.3/2-078./47-.8/.3:/44342033.3202.9..3/0247.8.. 34.3203. :2.

 5.   .

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

.9: 202-..9.30 2.8 7.208 4:08 .3./.39.2242039:2.3.80502253.3/503.257.3./.3-330. . 203.7.47.:870.380.2-.3-:/.3/-.9:7.2439080502253.2.-:.80502253.9.5020739..9.3.9.2.-.3/03.8/.-2470502253.3  .58:-89.3:39:203.2./9.. 09/.8.8.9.7.9.3203/08.25:.7.250703.32./.8090/. .2 08.207.8.32.84307:.7/03.2.9   .92.8-0  03.8 .9 80-.:.350393/.3.3502253.3/2/. .9.3 202-..3..9::.. 897.909.52039.  -:/.2.-.3.32.../..3/.3.3/.9.-.0/./502253..5022532033857..8.35.5.: 30.7.8207:5.8. 0502253.25.3'84307  !07..3... /.33..5502253-8.3.25..3.2202./.-.38.33.9.3203.33.30502253.9/.85.2-8/.7/03..3-07:.380-.3800/.3.25. :.3/.8507:0-/9434.502253:39:207:2:8.3 808:3:3.3 80./.83.3.9.:/-0.3503079.3502253-8.50502253./.38050799: 2.38.9-. 2.5.37.243/8.3203..90/./.0-07.3 0802-. 39.89.9.7033..380./.502253/.9:47. 3..890780-:990709.25:203.79.073.3.3/$:.7.7. 03.  :.34030.35498/.8 .9:-07.7.3203.39:907-039:3.35022538079.202.//.507.7.9-07:.3-..3 389 .9::.3/03.35.328/..8079.35747.8.3.9.38047.35747.309...947089073.92502039.381472..3../3.3.7.3 42508 .3.843..9.5070-:9.38.8.-.8430738.:39: 20..3897.3203.8-8../.908 -0708.52..3:3.....-07.380.9.8.2..33.3897... /.9.. ..85747.2.:-. .548850225380.8.90/.39:-.38.9:9/.02:.:. 50784.2   07/.:..5:7.39:39:9.349.7.8.-.5:.90.8 5.220::/.8  90./.3.703.3/..2. 247.843.7..3807-.38047.8.39..3.2203.503:9/.5020739.3/. -.:   0502253. 034203..23:3.2-.3 1:9:70470390/ 8079.39/.38.:2:2809/.07.2439083 0502253.203.3073 %.87.818/.38:.5.3 5./:.80502253.30:.8.33.3/03/.3/.3 0502253.8./..8430790780-:99/...9.39.3503.8.8247.3/07.3502253 09.3 3:3.2:5. 8.3:3. /.3./.3:./05.3. -:/.3-.3502253.-8../05.3.3/.2-.9 -07-.5.5. %09.1.347039.703.5.:39: 20309.39:./.54.8.33/././..3549 04342 848./. 549038431/2. 903.3.3 .8-:./:-:3..9202-07.7.3/705:-3  47.3:3.2439080502253.32.0502253.4805$ 07    502253.:39:20307.:39:203..3.85090780-:9.8047. 88902/.3.3.950393/..3429203-078.78.3.3.-0502253.38.3.73.8. .   $97.7.088903830.39./.3-09: -09:8.3800/.:.3 .908/.8 04254 .3   .8..3   07..207.8.8.9.3.33.3 .2203..30..3:3.3250209.8:.38.3.33/.59.2.2202.5./.3 /./.9.339009:./5.3.8/.3802. 574-02/.3202-.35747../.2.8..3:39:203 .9..7203::./..3502253/./03..2070..8.207.3..7.-078.30/:5.243890..843../.3574-0277. .9/0.9:  0502253./.:0-8073//423.7.50-.70-:9.5 -.5 203.0502253.703.  9:. .8079.2.-07.9/.840 87:.-07:. 8:. 2.3.3. ..3985.88.3 28.309..2..39.30.7.8907825.3207:2:8.20/:5.380-.....38.28.. !079.243/8-..5.39/.7.33.350703.3-0781.80.3 8079.3802:.9.39.310.3.3/. 2:9: 0.3.0502253.3203039:..:5:30.2 502-./.33.3907.3805079.03/07:3.843.3 20397.305:9:8.9.3 .3090-.9   !7454889:8../-:9:.7.302-..77 4:8307     .808047.3.. 9.3 47039.80-.3.8.-/:30.3203.33.8.3..3-0730.507.7 .3.-.3-//.3-.8.5:.8 8073203./0.3897.7.380-.30.3/:. /.2.8.3.203.3-07:5.3..7.25:207:2:8.3502253/.3502253 $0.280-..7.3 /.920./-/.3.-:9: 8:.3.934     ..3.:9.8-078.3/909.39:/./.3803..950393.3  .3:39: 202-07.8...9808:.9:20.91472.3. 9: 80-09:3./.-078.. 0/:.843.07/.3503079.3  .71.3-0.2-8:39:203. .3. . !03 :39:203.3  0502253.2-3.33..3 -.3203./.3.35.874../.35020739.709/.80502253.3.9   .7:40 1.7.3-.35:-907. 30.207.3.9 903./.3..8.843./9.3:39:503.4380:03 /.3 909.:..703.9./.-8. /. -.-..8.2-.9./9.9/.8.549 /.50792-.8.9:9...9.38./:703:39:/82.3/.5..802.3-072.35.02-. 0.3.5.3-07-. 203. 50393..050393.3 203. 9070-/. 549/.702.3-07..9:2..8..0502253.884.8.-07507...4:3907 0.80.80.3805079.380.5:.3.3/03.:.:.3.8.38.9507.38.38.3./5:8.32.-07:9 !079.507-:.35../..38050793 5.3/4308..3..3425098549 -.3.38/.703.3:7...9.350:.30-..900-.3 /..33.:-0747039. 0/:..3202-..342508 . 070.7.503:93.802..84307.3/.980.3203.3-078307/.843.8 /..19.3.:203.7...9.30:.3.3 ./.843.-.3..0502253.30/05.38.7.38079.947 1.2-.. 0502253.33.5.5.5.80./3/4308..30.:/..3-.03/07:3.357385 5738544/4./502253/ 80-.7:8/::/. 093 002-..703.32:3.07.3/507:.203...3 3/4308.3202-.270.7..9..39:8047.3. 909.3-0747039.39:5:.3...5090.8:.:80-:.07/.3/.:3..:408.39/. 897..3.:88.5.203..9.202-:9:.8/.703.3/.8/..2.703.2.-0-07.39::./.9.32.3/...../.!.3502253.

9:..9:0./..7..7985.2.9:5020739. 2....220304.3 243/:81/.9 203.2:3./.3203.25747.3/..7 /.35.2.32.3../.207..../03.!03/0.3.3.9..502253.393:39::9.2-.09.9: 8//6.3...9.-07 %:.3/.35089.207. /.20380502253.32:3. /.8.3:3889025020739.7.2.-. :2.2202-.:2.289.09 /03.93.3 2.3:39:7./.3/.38.3.207.39.5. 20. .203.3/3:8..94250995.0-./.8..3/.3-..39. 909.83/4308.3-07247.507.5.25:.92.38. :.3503:.8..:80-.33..3....3..3:8.3507: 2030.39.3..2..9:7050980-.7.$% 02./..9.3. 0584/009.32.34.503.3.-.220302-. -:.3.3.9.25. .9.0.3:39:20..8:8-:-070-:9.3.7050991/.8.3 502253.-.38.9:. .380-.24390/0247.95020739./.340/.3 50.3:8.8.32./03.30.9.7.8 80-.3590 &39:9: 2.3.3.-07-.9 89.2..32.2./.5.92.3:8.83.98.3..9 793.8.3/73. 5020739.8..9./.3./.-.93/4308.2 -08.8::.3:8.2.8 .8.:#.3.9.8..305.80-:.2.3.3..-.3:39:-075.3/:...2203.3 ..3 2. 3.701472.347-.38.7.5.3.3 02:/.38.28:./-:25079 3 $0080502253..2202494780..7..8:.$%  4:8..25:..3  !.7.7.302.3907-0-.8 2:.39: 9:8.:.3.2/..3 .80.28 7014728/  .59.8 .9./.38:./7.2.70.9.9..7$.3 .7.32.3:3 49.2.2.-:.37.4:8  .3  .38.7:0.2.9 .9.30-078. 47.803/7  909.8.7. /.3/-039::39:202-07.2..:.9:-039:5020739.2.5.3 .-8.3 09. 02-.8 549 /..../0247.3502-.38:38050793802.3502:..3502253.7./03.202-.3:07.907. -..202.3/507:.9.3./..3 .30502253.  !020739.8 /.2.98.3..3:8.3/..3.:/..3:3.7.3 ..3/0247..:.9:5020739.324/073. 4:83..3-07.93..:9 74:93..343/:81-.820.:003.9 !020739.7.47..380:7:.40 .25:3.3:35020739.84307 02-.0-07/.8 .../..9.780-.30502253.32033..38.//0.84307/2.3897.3/23.3./03. 03.7./.809.7..7203.:30.35747.3/.3...8/.2:7/.9:/..20502253.3/03.7..209:3/:.93.5020739.31472.289.9-07507. 2.3/..32434943 9072.907.7.85020:8:.7.25.84307/.32.8.98207:5..84.8..:.9/.3 808.3 3.2.9..32..808:3:3..59. ./.:5:3800/.::-:3.2.3.39.23. 202/.3/..80.7.8.. .07.27.843.9.8..3/..203.3 .-:..8090../.8.:-:3.908 2.70808:.3..3.3:2.7 2023.848.2.250.3502:./.83...7.47./.3..30307 /.5..7.320.308025.8 08-:..39./.:02-.5:39:20.5.9/.3.8.3170/$.479.3/9../. 3.202.38:.3.3 207./.38079.30502253.320249479.3/.7.:.943 .3.3.3 9079330. 02-.2..2..39/.3./.3. 2434943 9/.7.302..7..38:3.3203..2.3/0247. .3.305.3:8...5.8:/ /.9-07.324/0735.2--..502-039:.3 2.3 9:..//.:3.3 2..0-.3 0-.207.5:-:3.3:-:3..84307  .3.2-.9.58..3/.370..:.:.3.39.3.90:.38.3 /.349.479.3.380:7:..38.802..-.9...9.04/078 /...35020739.-.20/:5...35079.3/.2.38.9:8:.8.3.

82.3 9/. .35020739..32.07/..39..3 ..31..3..3.8047.3:3.3.3/.9:.2.72438.3:90507.- /.32502039.73..9.:203:2-:02-.  !020739.280..370854381907.88.0/:5.3/./.8848..3.8.5.3.9.9.3203/..9/507.3.0:7.3.:507-:.3503003../80-:9.../.3/2502039.:3.-:.3/03.6:7.7 90709.3.97/.3:39:20302-.7:.20503.32034592..3/02.9 02-.9.9.9/507.3.32502039. 0507.354903804342 8079.3 80-.3-079.5.3207.3/.8././.3  50.3 . 3..3 9/.8..35:-  02:/.3.9:042542..3:2.35022253 ./43805/.3.02035020739..:39:203.9.8.32.5.3-8..3:8.3:82202253-07.9/7::.3 43805.:./.8.83.9.3.  ..202-...3:3.87882:9/2038.8::.3/..  203..3:3..2.-..848.8.7./.3 907.9.3.3848... 2.:..793.32.8502:.3.793.207.3.9./.:20207.3..3.9/.3/-/.5-.70.-.9207085438/3.8549 /..22.793.3.-070-.2.8.  03..320. /03.3.2../3..-:/.3:3.  .3808:..38.8 502-.3   0.5..8.7.304342  %039: 5020739./03.793.3/03.3 8/6 .7.3203:9.3438050502253.8.8.9.25..39407./03.3848.- ..8502-.2.7.92032. .3.3-08.3.9-07.3.3808:.3 2020.33..:-:3.2.84307 0502253./.3/88./..8047..95.3.7..3  02:/.3.9.2.042542.8 .-.3 2.3 1.3 /.7/.25:2025079.90. 3.3.-/.. 9.3/.3 /./.30.:-03...2.8 -0750309./03.9.7.2.3809.380:7: :38:7502253 ..59:39:9..5.5-.../8.8.320.3/9072. /.9.8.7. 203.33.9/.3203.8:./.5.73.30.39.3/:32.9.9.../.38.5.3/.9.3:3.3/.3:3.7..3/-/...5..3.3/.3:8.3/780-.7.7.8.2.5.38:2.3/33.9.47.3 5020739./8 5.32.25020739.5.9.2.380.35020739.90-/..3.5020739.3 /.3.7.3/.7 ..-8.. -07.7.78047.3 ..3:3.7..32.  909..9 /507.3.22././.:0/05.-.7-.3. 47.3/. !.  02253-:..9:503.3:3..42:3.3.3/.92030.703.5.9.7./.3.8/.8.85079.3. .3.33:. 202025.32032..33.30.5../.7.3.3 5.7..5.2. /.5020739.#.35.7.9:7.5...3/02.3 ..-:/.80-.50:.2.3.2.3.3.9:05.3 .573850502253.393/.39.3...3/. 3.57385 .5079./.70502253.3..-.9.3 503/.3 03.59.3-...3.3.20/:5..3.3.3./.3.3/-07.2../. ..202503079.9.2.3.3-07.305.3898/.3.9.84307203./.8.8.8.3.-4-495././.703.8./5..3/.:.7..39.9803.-.33.38..5.3/03.::7.$% 03.304342 202-:..3../03.. .91 /.9/.:897. 9.7.39.7920-07.5.9: 43805502-.7..0803.93.3 /.380/.3.9 203.747...2.72..380.3203.9.84307 /2502039./..

..3 503:/03.33..3907:8202-.39/.8047..3507. 3..35.3 47.347..3 502253./780-../05.907  02-.3 4973.9:5020739. 3.2.9/73.25.9.8.13..3 202.9 203. .8047.3 .7802.3/73.84307  ..3/.22...9..:89.8047.32..3..2.9/507...980-.8. 9070-/.3202057-.3.25:202.::203025.0502253.8::./50./.80--.80-.25:20.731472.3...9039.:3.8.2.3 .2-..8 -0793/.3.97.8:.9.5.8.3.5.:0 /.0502253.25:20..3 .8.8.9..9.3.  !02253./..843072..202507.2.7.9:/-.-.7.93.3..808047.3.73./..3.3.1..9808:.07.3.9.9/507.32070.3:3.3/.. 80..3.8/..3 .3203.33472.32..  23 %.08890388:..84307.:39:20309..39.. .3 /52533.02. #.9.-.3/.0507.38.70/-0 80-./..2.7.:...3 /73.3. 80-0:2203072. .70/-9 38..

.-.042:39.7:8/-07 7:0:.30/:5.39:9/.05.32:.7.2./8..2../.9:-.2 2:::.31:38 9:.3/.9 0.2.7:8/.3:8.9 /2.82...7.3.8/.32:50309. 202:/.390344.8..40025.  .702.3.3/.27.3.4/009247.80-.2:302.9.3507.38. 203.-3..:.3203.88:..3:3.3.2.77 24/07038.3:-:3.8..32..   2:./.  2:907-:9202.39.. ..:.2.72438/.7:8907.:..2:.8/.:.324947.3.3./.3....-.

/.   .3507:203/.3.3:..3:3./9:..980-./0.990.32.3.3...9. 20307..30-.3 0803.8./.848...3-.9.9502:./ .38.3502253/03.79.7.30.:3.3. 848.32.98. 043423.9  !020739..02.2.7.3-0724/.905.3:7//.3.3 202-4/4/ 803..3848.9 0.3..3-07.3/03.3 57.32.-.393907..32033/. 0283.8   !02253./..9:.   ::3.3/8723...8./.8 203/42 2033.3203.5..3507.79.9073/.3/072.3 .950.3.720..220307.:1472.:1:6474  .. /: .95/. / .30-.3.-.:2283 09.7.393-.3 5:3:324/07038.7.8502-.7./03.8.:.3. 0.080..9.907.50307.:.4.3502253.5.3..3 8..9-..3 .7.2/.357.8/:5/-..88.855.35020739.3..9.2.9.  507:3.820.:.38.5.8.7./.9078939079.5.9:/9:3:.32...89203.3.9.7.8.53.3202-07..:5020739.8.:5:357479.9.5.8.3/.8.7.  0.8.84:83.3/03./.3.39:3.9 .3 47.3507:/.7.7.35020739../::2.3/. 47.:232. 803.5.

2203:90502253.549802.9.9.38:.8..-.349479.5.380-.8.-03. $047.39/.349479.7.57.7./.302:33.803/7/.80203.7.. 2.-.../.3   3/4308.3../.8 .3 793.8.7.3:39:24/.32:8.38:.    3857./.3./..3    #03/.0802-.:8050.20.3.9 .93.3203.7:8.320281.3/507-:.2028...7.9/.9/03.38..8 80.7880-.20703/.5703/..82.9.7.3/.37.::9 :9.9 05.8.9/.3    :8./3. 203.:39:9.39:.7.3 202-07. 803./.3502253.  7.8..3...2.3 808047.50-:9:..347.3203.3...7:8..3.98:.32032-:.203..20307.3507.5.2-.25. 9/.3502079.3502253.7:8..8. /..79/.95 !02253203:3:397... 80.2.907:8.350225390../.3./../.29/.3-:/.2.8.3502253.:-:3.8/..3..78.479..580...320302-./.33.300-.80502253..3 503:9 2.3/03.9/.-03.3 0907-....3 203/03./.38.99039.8.9.5 50784.9:05.39.2-05:9:8.47.3.8.203.32:3.3.47...3.7.380/. 0.3.55747.5 -07-.8:./.-.    42:3.9-..8..3 2033/.9..709039:.3024843.9..5:389:.7.9 2.3502253./.9 %/.8.48907.2.3:.7.2.5. 08... /.7.503:93..35020739...4394907-.503. $047.-..7/..39009:.7.3207.3.91 $047.7:8.3503:93.3297.3/.3 57.3-.7-.3-:9../.7..7./73.7..3203.7.7.3 ./.2203.3.-07:8.3  3./..:.  032-.3./. 7.7.32.8.28 $047..79.:39:809.02.33.8..2203. /.3.243805/0247.3 ./8/.570/85.7:8..8..890793803.32.9 $047.2203.3507-:././.8..9.3.5253.2. 425.28/..5.8. $047..3 8.79.:9:!02253'84307 ..90789!02253 $0.857.9.:..37.3503:9.9 4.8.33. 2020739..9/507.380/./.3.7.3 .87.3502253.7.3.3907-:9202-.8..8.3/:93.-070-. 203.2203.:./.380503:3.3/..9.3 /.7:8203.7 $047..3 0:.3.8.7.720..3/3.3-7.3.3-:. 283 537.5022533.3 502253.3    2.202-.2 -/.32.3  .8.907.45982880-:7:.::705. $090.3::7.3 /::3./.9:. .3.9:09079:3/:.3./..9.5.8..380.3203.3203:9808047.-0793/.3/.502253/50.3-...3    ::7 !02253. 5.7.::3.7:8.3.37.7.3 .25020739..7 -03.9..7/.3202-:./.7:8.3 %/.9    4250903 $047.250784.2025:3..5    $.-0742:3..90708.3502:2..52.9/.33.3798/.39074432.320242509038/.7.28047.9 .:.7 -03.3..9    07/.93/4308.3503:9.7907.90:.82020.5098/03.

28://305.9:/8.32025079.: /.7 2.3$.583.2.4.3507.3502253. :39:-8.9.84307  .3 202-:9:.9:..38..-9:  .8.5.3.7.22.7.309:..3.:380-0:23.9/.203.79.-0-07.3-08.3 -../.25..79. 8./-./..330.3/4308.3.38.3/ . $./9/..&2:2!253.203.-..907-:9 .3!:8./.

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

.3 /::-07:.8. 39073./.7.  0/:5.830.7.   /.3.3788.34.3507.203.3 0802-.3//03:3.93.3/.05.9!5708 3.-.2..3.:9..380.907.5./.3..:3..5022539.3.4- 09..-078.3 -07.7.3..3 -8.91203.3249.8203039.0732039 !. !../5:3/ 5:3/50307:/.788549/./7.7..38:/.5.2./8..97.5.202.350304.30.3. /.39809.7:8203.75.5022535:3.7:8/.  0./3.8549/.8.7.9../.3.3..304342 -.3 .5:.3788/30073..7.435708/03.3.:.3:39:503039.3788/3/4308.30:. .79/.7.073. 203:7:9..32:/.203.3907804 804203.  !02253.2 0/:5.7.3..5073. /03./.907-:9-.380-.7.39.30.502253.3. 8..3.9.784:8 .30-.7.7:/.7.9:203...3:39:20../.39..3 -..7.25:20.32:9.502-07.3-.8...7./.39.3043424-.7::.7.38.8.38..3-:/.843.75.3/.30708.3.37./.3848../2..3-.38-07.. 0:.8./73.38.3502-07/...3.507:-..2. 7885499039:202-:.:-.8.93.843.3 2.3.9::../80-.3.9.2.397.03/.  .35.39 502:/.30502253.3 &39: 203.31.:39: 202.502253 9039:.2020739.203..7985./2:3/:70-0.8.  $02039..7....2.3.3./.8.32.3.09/..59..2.:.85./.34.8 802.99: 502253/.8..5701472.330...3//../05.03/. /.350337.7.3 0-078.9.3.330073203.8-../.3-0705..9503.3. 0:.38:.35497..8788.7 .3.390..90753.89.203.5.9.20.429203.39.37. 2.2.7:9.3.-907-08.3 5030.0 5020739.7 ..309.. 8079. 239.427.32038...7:8:..8..3:39:202-07/.2./.3:39:2030.203.8-.0. 44/4. ..3.5.../7::.//....3.3./03./..3.349.8.8/.3.2..39 47..3.:: /793.309/.3-:.:-.502253.-09: -09:907...380-:.703.2-07-... .3.843.9/.320309..3.79.3-747.0732039 5020739.7.32033. 0:.7:8:.02.30507:-..7:8 /909  .073.8./.7.2.75.03..22025.3788 !03. . /. !02253.380.3./  !07.39 $4.39./2.203039:..59./.:/.0..7:.4.3/.3507:-.85.3203.435022539:/.:.3 !03:.9..30:.3/.5.703...79.3809.3.202-.7203:3..9./.0732039 3..249.38.38:/.7.3-0730.3.3 $0.33 0./.0.3/.7..8.3-0-07.35.2025070-:9.9073.9/.3 :39:-007.3::2 502-.3-.52.2.7.30-.073.4.-.9.907.3549/.8.3 54989..7.9.-8. 788549:.2:7...549/../..7.35.8.:.38079.0:.34.2.20:.:9  907:9.-0. 3. 2.203.5073.9: 9.907.3-..9.8/.3.347.39..  -.3....7./70947.39  !03.5.5.3.380-.73.3 8079.7:8:.8..25.95708/03  /. .8.3.2.3../.9 9/..33857.  788043423.30.3-.39/.0-./039/03.3 20893.85.3.0/:5.25.

.9/....7:8.2-.9039:-:.3 . 8007.25.3  .380.-.3 2.70.8405./.33 202502253.3.3472.3 '8/./.50304../.-.3.3.5.!. .7.9-./../05.:9.5.38.3.39.3907-:9207:.9: /./.3-.908 9.:.3..7../.3.3  '80-.203/.502253.  0. 802.390...84307.07:.393/../..3 905.8:8 ../.203.0../84/.3 '839039:-:.3825..03/07:3/9:9:5 9:9:5./.8 :.2.:.-:.35.350.73.7.339009:./0785 ..8./.25.3 -07.8572.3.:.7 .7:8:.792./23897.93.7:8-8.7    '843./.3.90.97.58:9/.3.05.848.8:80.3.3../23897.7.7.07  ./.37889: .3.3/./.:5.5..-8  !02-07.85.3.3.3/.3.39.3-039:3/4308.3-039: 503008..3.3-. ..7 9.3:./2./.-3.3 502253/03..2:33/::/.9..3897.8 -.3503008.9./.3  3.7..75.33/4308.3.3/..3207/0.320899.89./8.950.3/:3.79.8./.-747./05..3/..03/./.3.3-.33.3.43!708/03 3/4308.2..8079.3.3  9.8.7..3:. !02253.. /.7. -.97.9 .3203/.3203.7.47.8.. 42-3.0502253.85.32.3/:.9.8007..3285.8/.9 50...3:9.9.8.32.84307 84/.907549:39:203.8.7825.39..3.92089 /9:7:3..3..:3203/.9:39:20::/.2-.3/.304342.:5:35.7.910502253. .2.: 90.3.792.202-.3.2.-07.3:3.3907././.3.98 ..3...7.7.203039: 80507980..39039.9 /.-:.3723..330.9 02502253.549 %039:.20./.5434207.20348..83..0807.30.3788549/.75..57479. 574808503.03/.580.39. 80-:.3.8.301091 5.39/..3/4-7.8....9.843.39.7 5030-.. -07.307. .9.32.7:8.320.3./.32025:3.2-039::945.3/./. 502253.3..-:9:.8..7:8202.9.3 ..3-07/.30..39/.8.3/4308.3  3../5747. /08.7./7.9  .8.907.35492.7.-8.80/03   502253.3.-.947...8.38.39039...3..2 5747. 9.330../.3::29.32.3.:.8.-.503/0  20303.3 20250740/::3.2-.39/.990755.3080./.3203.5708 &39:203:39.0.9.9/.90703.3.2-070.3-::.5..3 2:7.3 '8.3907-. /.91 /.3.80-.703.88.2.307..8..8.20.8.9073.59.7:8/.3/. 07.9../9:7:3.43 502253. 2.  ..3./5747.  !03:8.3./..980-..8.3/..32.7907.7.848...59.3.3.35030.03/..

3942.!02253$034747.3503.90.04/07 !02253507:202.0..9.02039  .7:8-079.01743930 7085438-90110.5 %03.. 50309.3907../.89.843 %42.38.943897:.. 50. 0.439740.5.880:7:903.9:70.39.38.110..37085438-9.3 50302-.3/.0.5.393  7.3 429203/.8  01394341%0728 '843.338.110../07858.03.38.078 254008.:307.3/0.3203.9.5.0416:.59.8/./4394901743930 $9.9202507:.843.047078455479:3994/0.020398-:8/0.9 /0./.4.9.8/.35.9 /0..8 93/.843..380:7: 5.3 202-.47..9/0.045907:36:088 9070- 38573 90294-0.3307. .990390054/0394.5..8432.-9..0/9.:. 74024/08 20..79894708:80./.7:820309.39. 80:7:89.3:9.380.8.:80/ -90/8...3.4330.57-./0785298/0..//..809.3 .38.3897.9430.090455479:3994/8.39.91/80:7:47.3//0.70.07.32094/0:39:203.-0412.308509.7..3.3.04..2- 202-.-05.3 897.30./0785 .3./07852:89...7.90.3:3. 9.30-07.00/:.80/432./.47./05.890.0:3:.90  88902/..8/.9.3 9574-0289.3./0785 4011.3 2033.3/.80-.3.3-0. %.3 203.47.990203473574-0289.70.88079.9.305:9:8.9.70.9072.843 2.07./0785  475.0 .70.3.439748/0.078 %0047/8 455479:39 490.3/.3 89.70.::33.8.9:7.314:85.999:/08 %8.8:70..8.47574-02  .7:8/.9.59.3-..8079.43!022532.48/0.7  34.:.8/.843 2.3 2070.3 83.59.3202-3.-24.5.!02253$03473./..9./0785.843 2./0785  !72.347.943.89.3-07050393.03.8 502-2-3..843.39.343-0.9.7/0.47.334.3.07.3/.3.388.03.91 !02253$0347../07853.3/ .909.3503.9.3 /.3/.8432.9203.3 0907-. /.320249.9/0.9901743930 7439 30574-028..422./.4206:./.098455479:39 -:990109.3:39:-074397-:8 -0702-.80:7:.7:8-079. 93/.3307.250703.9./.7:82.36:.8  !02253$0347. $0-. 203/474380:7:903./9:39:3.99.843 2.-.:3.3/ .88..8438 %88343.08.0/9290/8:507.38.3 42:3.3.38.  !02253$0347:.70.8..3.7.908.5..808011.02039.04/078.38.3/901743930 .890780-:9..9.5.07430 02-7.8.3.3/.3098/.3./.5.7/ 0.30-:9:.3203.0 0.3/.8.3.3:9.8 8079.202.79894708 :8089.8 9.9/4385704907895489.59.9.3/0.3:3.04.47147.7:8-0793/.7:820302-./.3893.9.37085438-9 '843.9.43 ..3//4..88:208025400894-074-498.38./.-05..7043/0./0785  $9.7094/ %88 -.0456:.9.843.3.9-090032....2.308509. 5.91 8079..3:30502253.:507.25:2033857.739497:89902 .7020398 7.3.843 2.3.308509.2- 47. /..37085438-994 901743930 11.70..7/0.07. .8/.

0570.5574.8438890708:94147077085438-9 708:93390 /0.3 83893.3/.8 8..03.439748475./0...08 ..733455479:3908..420..:8034430.37085438-9.33574790870/:.0. 0.389.94380390100.7/0./07 8.:9470/0.80/43./.7574-028  .439740/-475.7041902 .02039.-0 /49 %01743930 /0.0   0.9.7574-028  4393:4:80.70-.475.84382:89.84388.-99409904-/430 8833-.0398 8 0254008.0/-94804 ./:8947.990.9.43974570.843.9.59907 890949047./0785706:708.93 9.57479  0.843 %054./0. %054.439748900.8  011.03..733 455479:3908  0.20 94:97085438-984.9901743930 290/8:507...7574-028 0.08..04586:.9434.90/9490 47.843 2.3 2..3.08.439740..3.:9 0.03.7574-0288.00..0/47147.14.9901743930 0./078.70.33244/.3/9047147./0.5574.0/ -0./07 8/0870147. $9.439740/-475.20847078147907..843 04073011.37085438-9 .9./07858-.   !4..733455479:39 ":.843 2.0 ..0398002039.08 0.0590/.30/3.041002039.03982347574-0281742-0384.9/0../0785-047.733942.4250909.70.482347574-02894-084.02039   0390574798.039  .0011.3.-43:8 025400249.701789.4397480254003857.045203941507843.70 /432./0785 070475.8-90.80/43.083493   0../07858908.08 0.4190242039.9.-0 /4349/4.08 .-98942347574-028 90-0.41.3/984.843   02039.0203984 9013./110703.889290/8:507./078 5747908.039 504500..084-0.078412.0011./07 8507843.393:39-0394/ .078412./07858009.054.02039-.3.439740/ 35. 0.0418:507.0/0870147.4208088011.054.70-.43974 .9/0.!747908  7.80/432.3889./0785- /01.06:.3.70 244/ .0./0785890..990 5747908. 0.9435747908. %0 .9435747908./0785890  035747987085438-9.79  -0.3..8438300/0/9 47077085438-9   $9.03.3 /0503/4394.7/0.83472.9414707/0.041002039.:80/43574-02870.4:20419080574-02884748.80..3/0.3/34430348.733455479:398249.3/.943 8  .3.43974854.843 2.84394:9.88 3050703.8414:3/3.43974 0.

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

:502:/..5.0./07 82.3..908/./.39.82./07502253-.9.0203954.997.. 4:745343-0574.08490750450.0784798507843./0785 80.3/801 1:1357450.97010.502253 0..3.3::39:203438432.9..989..::./07 /.7.703.88.9:2.70 10.38.9-001 %74:0254009:734..3897. 50302-.570:/.38.908 .9801 1:1357450.3  .9:.  $4. 2.5.38..8.95478 .0-00.8 47.-09.9350450419900.82.3.8.-0 9030089.3..2809.88.3/3...30.43/9434707894.47.347.3-07/73.890780-:9  03/.7./05.88:207085438-9  254009:734.3/ 700.078.70088.30502253..3  $.0379   !! !03/.5..8.9.8.507.3/093490750450./.2.9394804/4349 9:81:1390801 1:1357450.-8.70 2.38.70088.3 0..47.:203/.80-.07.8./07 .3..9..38484 8947850702-.38...9.3.

.39::. 84.95:7.203. 7889/.24-9.5.5.3  $.3502253.07.:.3..3.8.25..7.3/3/4308.39.802-.5.3:39:203.25:.342508 !.8202503.51..2..40425098/..502:/.7 /.7./.  809.93/4308.7.709549 .8./.809.20342-3.3 . /.38.8/. .2203.9502.1.../83970.802./.3.2.5507:-.7:3.38. .203:39:9:...91  01380502253.93-.8.0207/0.7.707:920390502253. /.3  0502253..3.3/.2-0-.8 0502253./..33.8./07 .8.788-.3802./.8.270.3/.7./.30502253..3..7 0.8:.93 ..39.3.0-./2..3. 20../.370./...3203:7:9.38:/.75..38.03/07:3./.9::././.3938079.:8./3/4308.3/7.5.80:2.38:7:9.30.0 .302.3 207:5.25:.3.380.:3:38008./.7  9/..3.3.3 .3 47.4-.8703/.3907././01389039./..3/./.147:2 203/0391./05.-.  02. -0-07..703.8-.9...3..8-.8..3.32:9788..3.. 0502253..30425..-.8848.3-.3/4308..3/080:912.:3. 90705.5.//2.::59380-..8.9 034203.38.203.3.7.7.97880502253..11..8080-.35.9/.39039:8.808047.:.708543907..27885.3/.3 $0/.3431  43/84-0912..3/4308.5 1.25:3.38.5.2.3/02.320293.2.3 .27.9.70.3-07507..1..7-07-.9.2.70./802..11.580./502253 .3-.5022539. /9039:.38022907 !74/.7.203.5010919.3:39: 2024-8. .3 .5.343805503//.8..3.32-.32.5..7.7.820 .380-.%.-0-07.....73..7.25:0:.3.80.3:39:203.342508.82038.5..3.8848./07502253-.9.384.7.32033.8...:5:308..3 -..5.73..7: 47./.7...9.2.0.0207/0.91 9079:9:580....843.30425480...9.:/.320304.2503.3:.34397.0/:5.3/.7.443.3 %09.98079.:90.7  025078.8080.3848..854..3.9::. 70.8-09..7047 .7.912...9-.0.38.907.202.8:8$04./.23907:8 -072:3.9/.3203./.8:2-07/..%.-0-07.390.8/.43502253.5.3203.33.3 0470#%077203/0138.73.20..

/2.0502253.47.2439083 .9/9:3:.07..289:.:.39.9/825:.32.7.3/ .8:.320.3.3.:47.3:.3/..33..38.8.3 0:..3 2.3-07:8..3.7: 47.3/.5.9-.47.78.8 .7:507./5:8.9:04254/.0502253..89079039: .3/503.7:507..9.3:39:203.3..8.3.3503:9 -:./203880-.  5.3..7:507.3/..1:38502253  503:9/.3/.23.3/-..8.33./.7:.703.35./.7.80/...33 $09.3/..503:9549038.:04254 2.5:3 /2.:/..38.8.3.289:.9.9:0.8..58... /.8.33-0702-.3.202503.3-0702-.8:2-070:..-.. 9/.9..:0:./:3.7/  $:2-07 8:2-070:.-07:9 ..2502-.9:03847.8.547..8.808047.39/..8.347. 503//..3574808 0502253.:202503.320249479..380-./0:.7/   013890780-:99/.9.8808047..02./84.0:..8.32.3 7..3-.9.././..:47.2202503..0:..2030.25:...3:39:2032-:.0/:/:./.3 -07.25:202503.502253/.3.25:..39:.5407 !07-0/..79-.3..3203.380.3-07..35488 548943 5407 /.9: .7:47.3 2.3203.: 0780.93 /805...:8../. !02253/.8.3.8 9079039: $03...502253 549038./.3./.3.203.3 03.3.83.3.919.38:35748080502253.3-07:8./80-:9.. 203..943202-.8..57-.3 70.70502253.7.9.3.9::.5.3.3.././.3.703.919.7:..3/02..202503./ 507843.9: .3./9990.82.3 47.:-:3.7.7.-089:843.3 .3/.9 -.:0425447.5.78:.5.5748080502253.3.302.. /./.5.35.3-.38.3. 0780.3/.:2:3..3  .9.3438059039.3 5407 ../50393 29.3:.. .:5:38.9.3 809.3.3. 0:.574808 202503.//.5.9 808047. 02-.8:2-07 8:2-070:.

9..9.-.703.3.32032-:.3092.:.37..8  .0:./.857-.8..8.472.8.9.3 0:.

02.25:.3-073..3.:203. 0:.02.3./  .3::2.3.339009:.93 0:.9. /803..3  / 0:..9:.9.8.8.35.25:.25:..39/.3203.80.3.3 0:.02../...703.:2032-:.357-.3 0:.8.703.8.3-07.3..3:07..8.703.-:9.8.3  0 0:.8.3202-07.30...

.3.0.

.9:503:9..9.3.-07:9  !03:943897:91 .3503/0.350309..3 -07503.2802:9 /2./.25.7.20502253.9443.2503/0.1472./.3 503/0.39.5.3503:9/.7.9..9.203/.8..:202808:./9..-0717   !03:91.:0502253.8.3 9::..5502253  !03/0..9: .9:.-.3/.3 .   !03:97:93 .203.3048 9/.7:503:9 /.3 !03/0.3./.39::.34/0 4/00502253..9.3  /..9:503:9.502253 /.81/.2.9 .4. 5.50502253.7./.33/80-:9.3:3:9:83/.3 -07.2202-07 8.5..5:3025.3 .905022531472.097.:897:/503.9:8.2:3-0:29039:/. 0:.5.202-.7: -8.9.3 3..3.9:503:9. 2:8:/.9:.9.3.3 2.-. . !03/0.3 $0..3./: 907.03/07:3202:.3/.8079.3 8.:./.9..5../3.502253909.35..:39:9::.3-.9:05.3 503:980-.9:503:9.3.8.33207:5.9507.203.9.257. 05.7./843.9/-0/.0781 ./7.5.507::39:503.9.3.35.33.5.9202-.8 ..50225331472.7  .9507.907.3$9:.9.3   !03:98:-.843.39079039:57-..3.5798/.8.397.5:3:38:7503:9:.

3.3 83907.93.3 -.8.32:..3  W!02253.3502-:.5.3203..5..9.9.7.7././.3/2502253-07/.7985./.3.8 0502253.8.3203:7:91:38.  - !03/0. $03.350393 8.3:-:3.7.8079.4./.3/.3.3010919.502253202.3-0702-.1472.880.5.2203008.9/907.3.3./:7.9.3/././..39:/.8 3.77 ../3907. -:.947.3/.:.. 02:/.380.8.5.9503..33.3!50994324/03 203.390.25:.580-.9.7985.3907..89:.7.3.03/07:3.9/.35. !03/0.9.3.8.3/03.3800/.3502253/03.3.3.347..8.8.7.3 /..3 .25203.5-078.905:9:8.304254 !03/0.3 203039:./.24/03.3/.9.9./.80502253.8  W!02253.:.9-..3/.8 057-. .:2070./.949::.7.9.857089.3203:3:.82.39.7 /0247.79047 4393038 $0/.3-0747039.3/03.:0502253.3.47./.3 202-07-2-3.31:3843..320.37.38.3..7.3!02253 349.9.3.3.3.20893..3.7.3 /..:703/. 203.3503.202.5022539: 03:7:924/03 ..93.8!02253 203:7:9'.5.38:3.320303./:/.5/805.8 202-0703/.:502253/.3/5.3.31:38 1:380502253..3/7091 202-.3502253.9.5.280-:.0:98079.3/.320203:0-:9:.80...:2.3.9.9..9: W!02253.3 /..2:3909.3 -..3 !.30-:9:.3-07.350307.9. .8/.55022532070. 3.5.1..3 43889038/.3/2  ./. 4/00/07 203.3 039.02.25.3.503/0..9.. :.3.301091907.3 04254 .5007.33.9.3  W!02253.3-007.350309.:502253 .3.  07-.20214:8...9.993 2..3-.-:..3203/.:5490380502253..35. -.8 :.39.89079039:.5.472./502253/..9/9072..9.-050393  .3-07.3.380-.308025.-..9.39.7..8:2-0705:.9.3 /.04254.93 /.3 9::..24/00502253.3.  .9:93..:2.9:.9 47.7.8.9.3507..5..50-:9:.3 8.30502253.805079 2020739.3503:9/.7.7 9079039: 909.380-.3203./.3-./. 2020..7/7 2070.385081 /.5.:880-....2.91 202-07.703.38.33503/0.3:. 4/0!...5..380-.-.89:.24380530502253.8.3/..5. 0.5.3/.38:54791 -078.3907.3.33.35488 93..3 203.5.3.-.905:9:8.88047.9 203079-.9.57480/:7. 0.20309.-.7.3502253 .3 108-9.:2.2-.:5:3-.00502253.7.3/.7:8/.3:980-..3/.7:.9.33202..3 ...9./.  !.80.3./.8/..5.400-.3/.3 79 -07:3/3 80-0:2202-:.2503.3/.30-/.99.-0 . 025...5.9.907./94.3..70:.:-:7:   $97:9:79:.3/-:.:.9/43172.8 9:.9/..3 0..3/.320250792-.3.  .   0:.9..380-.. 203.9507.4/0:7%::.:5253.3  205:9  %04797-:80502253.39:35..3/.947:.340042543.8 202.8.2202-07.703.305:9:8.33.90479/03.39047 507.3/.389:.3/.8 0.380.33.33.9.3507.97-:9..8 80.2-.-07/.30502253.59/./05.3-.9/04254.39:.8.3.947'7442/.9.9:  :-:3.7.7:5.3  0-07.0723042543.3.7.3/.04254 04254.7.. 93 .90507.9.:02.3202:.3/.4.3-0-07.  .8 503:3.

.3:39:203.3.3./.3/423.3-07/.380.-07-.38.3..205:90.9:..97-:8 .3447/3.3202-2-3/.5.2 203::747./2402.3/2:3.8.: 203.32.3/.9 .0502253..9.9 503:9..93907.3.38:/.8/02203.3/5...7985.3./.9500502253..3.703.3907.93.9:02.3-..38.32.81.39: 80.3. %50.3.3.5.3   02.3 %.8 80-.3.35.25.8502253 9072./.7.3/.81.9:.3074.29503   %0470502253.7:8/250225347.8.3.25.324/0380.3502253..9.   .038 50225305.9/507.9-07.380-.:.5.35....83 2.80.20/.. .0809./.03/07:3202-:./02.3...907893.25:.3 02.3-0781.8 /. /1:7.9..85.5-.381472.7:8/2502253'84307.3-.48203.339009:.3  0502253.3 50792-.3./73.  503.3 803/73.3.59.3.9.7.907789 0.:20307.3   %0470502253.380.2.347.350702-.9::./.03/07:3. .9 .9.7.782.8/.7.38.3 0907.7.2202253  .5.7.9 039..5..7.:./.:..3.38.3.9:.3./.3%7.3.805.80./..3..3.25:.3/:203:: 507-.8047.3.7. .39/.3 0502253.8.33-.87.187.0502253.843.9703/./05.947 909.5050./.3.8 4/00/07 :7 9::.  02.370. 203.3.9..:202.3803./.3  / %50.%50!.-8.2094/0038 038507.3507..8.3 /044 03.3/7.9.8.8./.220225390780-:9 02:/.0203.782./.:.3.947..9907..20309.3203.2507.8:/.3./.83503:9/./. 2030.3  .3502253.3.3 42:3.3%7.3.38:.203434  .9090.7..3   %0470502253.3 /.5 20202.8.38.38.8.3 .8 .25:.:4.35.8. /507-3.3 /52539/./05.5.97-:8 0502253.8.340808047.9.20.81.3.3203../.88.3 2030..47.07/.70 .3/. .3:39:202507:.3..3./.  0 %500247..3202507.7-.3/.3/.3/03.3/..3'84307 .3.3/03.3.33:3.30502253.38./.8 -.3/780-./.843.8..203025.947.9.8/.8.8.30.79:.50-.3202.9-.80/.47.3/-.3203025.3907803/7 7.3202-07.5.8507-.30502253.3   %0470502253.202.::.439080502253./907./.5:.- 9. %047 947.9.25:.3.3.38.7.70.8.3.8.38./.3.3 .247.3.898 /.3 .3-.7.782.8503:9 503:92070.3 .3 80-:.3 20249..25:.3907.9 .457.3 :39:203.3.3 :39:2030.3502253/.9073.8.7.89 ..5.39:.7-.3.9048803.8.35078.03/07:3.:9.9: ..32.3/2:3.7203.98:-091 $0.25:..39.-.9.3. 0502253.20907.3/.3 /./909.7.:-039:2. ..8..8 507.2.3502253.3:.

8..39079039: .8...32.3/../.3. 07.309.1.8.47./::7/.3 /.-9.010919.89./.3 :.9470-07.38.390787.0.3.3...3.9.9/.89.70502253.8.2 .3..39/.8/../...80248 090.9..8.503933.70502253.35747081 ./.203:9.3 503//.8.:2.0-07.2.3/.3:3.9.3:.9.3  &:7.5.:.3. 0:.80502253.5488/.3 1:38 1:380502253.3.3.9 !7.39:9/.3 9.057-.07203..9.3 4-09.9..7800/.07/.25.3 -07:.7./.80502253.88047.3489/.2.7:8/5:3.8... 10919.3-.220...8.3.3503/0.8/.947803.30502253.307.8.8.3.80..38:507.339707.89  :./.33.7 203.8203:3.9.38307880-./.3 0907.2:3.

203.3/./..8 ./  W4..3203/:3..25.7:8//::340 W39079.3/2 .3 70/-9./..3/.9..80907.8.9.324/.3:3-:/..90780-:9 207:5.0502253..30-07./.350309.8247..757-.:.30:....0507.3/.33.3  W425090380907.3.25.80809.3 0507.703.3080/.339079.2202-...3:9.39.39038.

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

3 8.9.549 232.390788.203.3.3 ..5.9.2.34091 .:.93.8 .9.9..30803.8.7.97.203&& ./....3..8.3 .380:7:5027.3/..3/.78.3.3/.7. /.3 507843. 2.2.907:820307:8  3/. 3.8.3.9.33/4308.:39:..3 202-:..3.33/4308.3.3-075.83 2.703.7.:/9:.202-.9:3.7.3-07.9/. . /.7.8:2-07/.38.203:7:98.890780-:92028./..3.3-07.957.3 0502253.5 .3889025..3/.9../ :9:.9.9/.83 9/.90:.3 . .843.350277..85080-07.3-0781.900502253./8 02:/.73 $.7 702 7024947907 -:.3907/.3./..7./.38.3-0781.388902705708039.9907.5.89 .79.2 0..8.7.5.9.3/.3/290780-:9-8.3 $0-.890780-:9-07-.307..3405..80.3907-:7:/.3 80-07. 0502253.- 8890205.3.370...3985.7./..8..90780-:9 40 2070.3.3-07. :9:../..8.3.-.73 /..32:9:9:78050793/4308.3907-:9 9.3./05.5.7.030.2.950393 80-.9.907/.2030.2030-:9.-07.5.297.4:39:20705708039..3/03.380..9 80397.32:3..70/.3 $03.9/03.3.: /03.8502-.33.5.9:.907 .9..3:897:203./.84307/. 050393.3803/7 9/..9/.5.33899:85499072.3805079..7./.3574808507843.3 .9.7:8 20250792-.7.203:3:.3.397..380.9.3549.3..8.79...1:7 1:79079039: 039: 0502253..3247.  .3 47.-.39..5.8090.8.0502253.9:9079039: 80-.8..3.8.843073 02:/.3503:.9/.8://03.38890205.5.83-09: -09:203:3:.30502253.80-:980-.38.5508.3/2.9.3 5.870.3203..3050393.09.7.3.3:.3.3-.9.703.9.32. /. %7..3:3.8.897. 20250792-..3 3.507843.3 3899:85492..3.950393 :39:20.380.0502253.203.893/-.380..32.2:3-:/.-.98 20207:.304342 .02:/.7..3.390780-:90-202507:././88:/.8.203..5.9-0781..7.38./.3 2.3.32030-.38..3 -.:.7-.: .3 -.3.97243.3:7.-.32.780..5 24/00502253.3:.350784.30502253.32025..5..::8:/. 0..73805079.3.3..50502253.3./8549 .:.9.370.30509.8.3.2:3 .3...3/../.3909. 54990780-:9 .78./80502253.703.089.7890780-:9.3 507843.3 . 5.80.47..2  .3. 2.33.3./.39.5../.95.3503//.3.38.843079:.7.20./.81.73.78-:/.5022539.7.757.3/03.85..3.:: 4/.3203.203.3.:5:357..78.388902507..3:9/03.93203:7:98.5.5./.8..3.2020792-.:5:3.7 3 0502253.3.39: .3503933.:.8047.9.2. /03.30502253.59.79.3 2. 2.3..2.502253 -.3202:3.9.-8.-8.32030-..3:3.4.9/..3.8907.97243.3-8.3/02.3.:/.3.3.3.380..8.3/03/.350309.738.3.7.79.-8..3/.8.8. 07. 80-03.3.-.38050793 907:8-07.:0/05.3 050393.3805079 9:/.3050393.3.507./.73.8:.8.3.570./039/03.3202502.507.5.3.380259 05.8 549.:8947.3.5022539..:24/00502253....03/07:3.. 20.79.9.380397..3.3.9 5:7.3/0203&&90780-:9:7.3/47:5 ..3..9.3.9/08.80-03.30-0.33./. 502-.3.35073.9  02:/.3.3./85495.8/-:.202-:9:.85:-..8574-02.39.

3.3-07. 3.39/.3..79808:3:3.  5079.3/-0.7-./03.-.3-./.7:89.703.9/.3202-:.8/03.73..  !03//.424038..22.347547.3/.8.3..8 02.9.3:3.39:/903.9:.3/. .2070.7.202-07./. .3507:/.3 .3/03./..2:3889025079. 507:-./.2...90-.3507-0/.84307/./ .20302-.39.3.90 549 /.3-.9..738079.9..703.5.. ..9.89.35498.5.7:8./05.838.7 3.9./.90-:/.::..3.3 .82070.2. 80..3701472.703.  701472.0502253.2 805079.2.3-09::.07-.34397-:8.9093.3507:-./.3.8./.8..3.70..25: 202-.9. 507:-..3.3247...503//.:..2.2.8.3897././.03/07:3-0781.38.25:..-8..7.9093.3800/.3203. 0/05.3507:-.9:-8. /2./.32:8:/.4-.35.39.420038.3.-8..3:39:203.9.9...3247.3.780247..2.3..5.850..909..80.9 47547.39.7:8.3 507:-.8.07-..: 50307./.3.22.3/80-:9 /03..39. 9.3-07..32. 0.:.7:8.34../.03/..8..57084.89...:-.3/.39: 039: 507-0/.:7 .3.3.39.22.-078. 80.39..34-.../83-:.3.3203.2.850/.8.8 2..5./.5.3/2.2.88/.7.9.22.3 :7.2.9:.09.8/.3.9-072:3.:.3-07-. !..202507.80.33.3.84../02-.35.202. -07.-.3  .2574808503//..3 ..8...578:/./.340:../.93 8050797084./.3:39.90./.8 /../05.22./ .203:.5..3/.38073.-09:-.35./.34.897./.3.9: 0502253.3 /.3203:3:.7080:7:.8.22..:503... .9:.39....3.3  &39:202-.843.8 0-:/.3897.3/903.3.8.38.3 507:-.30.93..5.50307.30/.3.88.3.202.9.3.7..33203.8.38:3 -.3.3/.32...347547...3:3. 202./..8./.3.7.:2:28.3203.5.3549038-..2.3.3 .. -0793/..503//.343/8.7:8203.03/.2 .: ..3 .2.3.90-:/.8.2-039:.85499:9/.:.38.850 .3247./:897:...3:.3:39:203.7:8//::3/03..3 %039:8.3 ...3.07/. 9.:39:203:-.:99./..3..7.203.3 8079.:7/./....3/240:..8../ -0849:.2.8 ../-.:8:. .25:203..3..7:8.35073.3/...9.203.3848.2.9..701472. .7:3.91 02.3  .-50784.3/./...3 8.3.257.9..7/.73/03.9: 507:.3.3.5.3907:5.3 .93.3907.3985. :.:39:934-.3 ..220.3 80-..38890205:..//.3-08.8.7./..../.8.30.. :..2.9.9.3.30502253.07-.3:30502253.3 549 #01472.25:/.3.:.3-07-.9.8-07-.2.50. .3897.9-././:.5:3./2.9-07..5079./..9.0-:/.507:.9:0-:/.9079.. 02:/. 3.3/.5.3.3  20380/:.3 .3.3.25::39:202-.3 0.3.3897...3.30/.89./7.2.880.302-...80.7/.3..7.3  :.9: ..3/7..3909.5 /.3..9.3203:7:98.3 80-.8.3 $0-.503//.9-.8 ..3/./338008.:./47.7:8-8.25:/90702.5508.38..3907-039:.3 -. .380.3 /.3.8.3985.32.39.8 9..302-.-07./09./.-07-./03..:-09:507:-.9 02:3.32..2070.3  ./.8802:..83./.8.3/.270.3/./03.3 .3 .../.28.3..9. 803.9://:5.950393/.7...8549-.8.3507:-..207. 4.2507-0/.3-09: -08.3.3 !.33 .80.3507:/./7438 -..897.7804.70-:/./.9.25:203./:.-07574-.:.

7947.84307/.. $0..9.22.7.:.79:.945.20502253.7.22.9.35493.33...507::39:202-.28.9--D- ff f½ff –¯ff°–¯ °fff°¾¾ ½ ¯¯½°f°f°–¾ ¯½°f°¾ ¯f¾f¾  ./ 5.3 9/..22./..80. 5.848.7.::39:203./../ 502253-..:0-93/.9.30:.99:-8.:202253/03.. 2.3.907. ...3/...2.:./5708/03 -09: :..85.5. 80/. 5.3203./.5../.5.7./.22...7 5.9.8.7  5.8.203.2.3 .09 80-./.709.3549:39:20.22.350702-.3 50.3.7./.:./...9.22..380.3:.9..2.7.:.3247./02.8.03/07:3-07.2439083507.5-.  5..3 /.7. .7.. -:.2503//. 3.3./73./.340:.22.22... 3/.84.305./ 549:..7 09.3/.3-07.7. -0:29039:203.7:8/.549:39: 203.35073.83 2.3:.5.3.  .2./03.8./:897: 9/./.3...30502253.23 .5073..9:.35./. 9/.3.3 5.3247. 3   9.9.3 -.9:0-703/. .22.3 907:5..3:.3-07.9 %.25.7.:2.%07:3!.3./.3..3././502253:..28.3.9/..73-007..9. .39...3.381472./.203.f¾°– ¯f¾°–¯ ¯   ff¾f°f°–¯ ¯ f¾ f½½ff –¯f f¾ f¾ ¾f °–f° ¾f¾f°– f f½ .98 .3./.30.30/:5./..-.33.9.380.5:3.549.3 0893./.70/:./. 84..22..80.3 9:../..93.2. !.3.39:0-.9::7::288902502-0.3.3907.3/.. .22.:.3.280./5022535..2./.75079.93.5708/03 9:9/./.7:8 /-0/.5.3203/.7./.35:-./.503.7 503//.3.47.3803/7 803/7./.7.30-:.2022530. :39:2030.83.3..3:.7.2:3.0:.30/:5.22..30:.5498 /.22..7/.8..9.307: 2.7 .3.7.3.5:-.7203:7:98.843.  .7/.8.22.:/3.3.-40203.°–° ½ff –¯f ½ ¯¯½°f°¾f¾°f f°½ff –¯f ½ ¯¯½°f° ¾° ½f°–nn° ½ ¯¯½°f° f°f° f  €–  f°¯f¾fff¾f°–f ½ °°– ½ ¯ f°–f° ff¯¯ ¯½ff –¯f  .7:8 2.2.3.9:.22.39.3.3..80-.8-:../.:.2.35:- .28.9:80-.3//.3.9./.99:203.:-0754957.3 :.2.2./.84..9::7::288902502-0.39/././.2:38.7.9/3/.9:8.39../7::..:04342 5.99:.7..9/..393  2...5.3..33.9:..3202253:./.3 :. ../.907 !499:/.3.9.80947.25:/97..7.9.7:83./.7..9.380.3/9/./.3:.247..:09.3 /.7.. 80.7.!49!7...9: .33.20225330.3848.7.09 :897:/.3//03.3:.203.8094730.8:/.-079::.59.3/80-:940203 #.50784.80.3. 0472.7.5.7.80-.22.:2..-03.2.3/.7:.7:8/58... 47.2.7.3:39:202-039:9.3899:8 /03./.502253:.3/./.3.29: 5.3907472.22.3503//...0 :.30.09 .9::7::2502-0.5.8.98 3.3/423. . 8.80:7:07. 3.30/:5. /03..3/.2:3.2-507./:/.:5708/03203.1:7..7503//.35:-.3/.3/..3 0502253. -07.3247..92.

°n½ff°° ¾f°–¯ ° °– fff°°f¯ f¾f °f °¯ ff°°f¾ ½ff¾f °¾f¾  f° ¾½ ¯ °f¾ ¯ ¾½°f¾°f¾ff f° ff½f° ¯  f f©f f ¾fff°°f @ ¯½f ©f¯ ½ff°° ¾f¾  f f¾  f½ –f° °––  9°¾½ ½°¾½f° ff° °–¯f ¯f°–°f¾ °–°–f¾¾°–   f½f°  ½ ¯¯½°f–°– f¯ ¯¯½°¯ fff°f°f°– f f½f f¯ f ©f ff°$ f¾ff°$½¾¾°f f©–f¾ f¯ °––°ff°°€¯f¾f°–ff°¯ ff° ½  ff°  9 ¯¯½°f–°–¯ °–fff° f°¯ ¯ ¯ °–½ °–°f°¯ °nf½f©f°©f°–f½f°©f°– ¯ f½ °¾°f° °nf°f° ½ °– ¯ f°–f°¾ f%9%f°– –°ff°¾ f–f½ ¯f°  f–½ °¾°f° °nf°f¾f –¾ f° °nf°f½ f¾°f°f  ff¾¯f¯½¯ ¯ ¾f¾¾¯  fffff¾ f°–f f °–°–f°°f  ff¾ °  f°  ¯f €°f°¾f ¯f½°¯f f –f¯ ° f½f°½°¾½ ½°¾½° –¾f¾ ¯ °f°– ¯ °f°–  f° –f  °–f°¾f  ¾ ff¯¯ ¯ f°–°.f°f© ¯ ° ½ ¯¯½°f° D- ¯f %$% f°– f°– fD- 9 ff° ½ ©f f °–°–f°D-  fff°f¯   f°–½ ¯¯½°f–°–¾ f¯ °n½ff°f°f°–f° f¾ ¾f°fff½ff°– ff½f° ¯f¾f ½f° °–f°f½ff°– nf½f¾ff° @f°f°–f°° –°ff°¾ f–f½ °–– f °¯ ¯f©f°. f°°f¾ f–f¾¾ ¯ f°¯ °–– ff°f–f°f° ¯ ¯ f°–° f¯f°–¯½f n  f¾ f¯°¾  °f¯¾ °nf ¾f°– f¾ ½ ff°f  ¾fff–f¯ f°f°– f ½ °– ° f°–$ ff°–°f f©–f¾ f¯ ° °– fff°°f °°f¯f°¯ °–f¯  ¾ . . . 9   ¾fD-¾ff¯ ¯ f°¯f ½f f9 ff°.  ¯½f ©f°f fff°¾ f ¯ °n½ff° ¾ ¯½ff°f°–ff°¯ ¯ ff½ °  f°f¾¾ f¯°–° °–f°½ °nf½ff° ¾ f°¯¾°f  9 ¯¯½°¾ f¯ ¯ f°–°. f°°f  9 ¯¯½°f–°–¾ f¯ °©f f° fff°°f¾ f–fi  f°°–½ ¾°i  f°¯ °©f f°  ¯½f ©f°f¾ f–fi  f°°––f°f°i ¾ ff©f° ¯½f ©f°f nf½f °–f° ¾¾ ¾ %%  .  ¯½f ©f°f  f° ½ ¯¯½°f–°–¾ f¯ °n½ff° ¾ ¯½ff° f°–°¾€  f€  f°°f€ f–½ °– ¯ f°–f°. °–f° –ff ¾   ½ ¯¯½°f° ¯f¾f ½f° f½f ½ ¾¾f°i  ½ ¯¯½°f°f°– f–°–f ff ½ ¯¯½°f°¾f¾°f f°¾° f°–¯ ¯½ ¯ f°–f°¾ nff¾¯f° ¾$¾¾ ¯ €– f°f°–f fi f ¾  ¾f¯½ff°9€ f¯ 9 .   .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->