P. 1
Perancangan Strategik terkini

Perancangan Strategik terkini

|Views: 443|Likes:
Published by nhzahan

More info:

Published by: nhzahan on Oct 28, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/14/2012

pdf

text

original

Bahagian Sekolah Bahagian

Sekolah

PERANCANGAN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN
OLEH HAJI SUFAAT BIN TUMIN Dr. MUHAMAD BIN AB. RAHMAN Dr. MADZNIYAH BT MD. JAAFAR WAN ROSLAN BIN WAN YAACOB

Pengenalan

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL
Seorang pentadbir di sekolah harus mempunyai satu hala tuju untuk mencapai matlamat melalui sebarang cara atau semua cara usaha yang dilakukan

MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL 3. MENDEFINISIKAN VISI/MISI SEKOLAH 2. MEWUJUDKAN IKLIM PEMBELAJARAN YANG POSITIF .DIMENSI KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL: 1.

1 MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH 1. MENDEFINISIKAN MISI: 1.2 MENYAMPAIKAN MATLAMAT SEKOLAH .1.

3 MEMANTAU KEMAJUAN MURID . MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL: 2.2.2 MENYELARAS KURIKULUM 2.1 PENYELIAAN DAN PENILAIAN INSTRUKSI 2.

2 MEWUJUDKAN PERKEMBANGAN PROFESIONAL 3.3 MENGEKALKAN SENTIASA KELIHATAN 3.5 PENGUATKUASAAN STANDARD AKADEMIK 3.3. MEWUJUDKAN IKLIM SEKOLAH 3.6 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID .1 MELINDUNGI WAKTU PEMBELAJARAN DAN PENGAJARAN 3.4 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA GURU 3.

11 ELEMEN KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL (MODEL HALLINGER) 6) Melindungi waktu P& P 7) Membudayakan Perkembangan Profesional 8) Mengekalkan ketampakan Mewujudkan 9) Menyediakan ganjaran Iklim kepada guru 10) Penguatkuasaan standard Pembelajaran akademik 11) Menyediakan insentif kpd pelajar 1) Merangka matlamat sekolah 2) Menyampaikan matlamat sekolah Positif Mendefinisikan misi sekolah Mengurus Program instruksional 3) Penyeliaan dan penilaian Instruksi 4) Menyelaras kurikulum HALLINGER 5) Memantau kemajuan pelajar .

TAFSIRAN SEMULA Definisi-definisi yang ada memerlukan satu tafsiran semula berdasarkan kepemimpinan instruksional pengetua/guru besar yang mengetepikan hambatan-hambatan seperti struktur birokrasi. mencipta semula perhubungan yang lebih berkesan dan memperkembangkan satu kerangka perancangan yang strategik. Findley & Findley (1992) PEMIMPIN INSTRUKSIONAL .

DEFINISI Pengetua/Guru Besar sebagai pemimpin kecemerlangan pembelajaran.Rice (2002) PEMIMPIN INSTRUKSIONAL .Doyle & Donna M. malah kemahiran teknikalnya. Michael E. seseorang Pengetua/Guru Besar itu bukan sekadar kukuh dan mantap dari segi idea yang konkrit. Untuk mencapai matlamat ini.

Kajian di Malaysia (Atan Long et.al.1990) mendapati bahawa pengetua di sekolah-sekolah yang mencapai kejayaan luar biasa di Malaysia adalah mempamerkan tingkah laku berikut :      mempunyai wawasan yang jelas bertindak berdasarkan perancangan strategik bersikap pragmatik mengamalkan pendekatan penyelesaian masalah mempunyai semangat dedikasi dan motivasi yang tinggi di kalangan staf .

pemimpin sekolah mempunyai ketrampilan yang tinggi dalam banyak bidang  menjalankan penyeliaan ke atas pengajian dan pembelajaran    mengupayakan orang bawahan bertindak berasaskan keputusan mesyuarat  kejelekitan yang tinggi di kalangan staf .

So how about totally without planning?” Sun Tzu.“More planning shall give more chances of victory while less planning less chances. 500 BC .

Analisis 7-S McKinsey Di Semua Peringkat Pengurusan  Super-ordinate  Structure  System  Skill  Staff  Strategy  Style goal (Objektif) .

Akauntabiliti: Peranan Pengurusan Tiga Aras Static PENGURUSAN ATASAN Motivational Dynamic DASAR STRATEGI PENGURUSAN PERTENGAHAN PENGURUSAN HADAPAN LAKSANA Model Pengurusan INTAN .

Isu-Isu Perancangan Strategik  Perancangan program/aktiviti yang dibuat secara “ad hoc”  Kecenderungan untuk menyediakan dokumen perancangan strategik tetapi tidak pada perlaksanaan. . “more of the same”.  Mengulangi program/aktiviti yang kurang strategik pada setiap tahun.

 Program/aktiviti yang tidak disesuaikan dengan keperluan sekolah masing-masing.  Pembinaan perancangan strategik tidak melibatkan seluruh warga dan tidak dihayati. merupakan punca kegagalan Perancangan Strategik. Kurang pemantauan kepada program yang dirancang. .

organisasi merangka apakah tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud.Kepentingan Perancangan Strategik  Membolehkan organisasi mengenali kekuatan dan kelemahan dengan lebih jelas.  Membolehkan  Membolehkan . organisasi merangka bentuk tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan.

organisasi mengawal segala Kepentingan Perancangan Strategik  Membolehkan  Memudahkan  Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi. Membolehkan organisasi merancang aktivitinya mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan bersistematik. . organisasi mengenalpasti tahap pencapaiannya. program.

. satu suasana kerja  Menyediakan yang kodusif.Kepentingan Perancangan Strategik  Dapat mengurangkan program yang berulang.

OBJEKTIF MODUL .

Pada akhir sesi. peserta dapat: Menerangkan konsep perancangan strategik dan kepentingannya dalam pengurusan kurikulum     Membina pelan perancangan strategik Melaksanakan perancangan strategik Menilai dan membuat penambahbaikan perancangan strategik .

KANDUNGAN MODUL .

2 Menentukan Matlamat Strategik 3.3.3.3 Pembinaan Pelan Strategik 3.6 Membina Pelan Operasi .1 Mengenal pasti Isu-isu Strategik (SWOT) 3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan Taktikal 3.3.4 Menentukan Objektif 3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi 3.3.3.3.

5 Penilaian terhadap Pelaksanaan Perancangan Strategik 3.3.7 Perbengkelan .6 Penyemakan semula dan penambahbaikan 3.4 Pelaksanaan Perancangan Strategik 3.

Strategik  Sesuatu proses itu strategik apabila melibatkan pilihan terbaik untuk bertindak-balas terhadap keadaan persekitaran yang dinamik dan persekitaran yang kadang-kadang kurang menyenangkan dianggap strategik perlu kepastian tentang pilihan-pilihan dan penglibatan penuh terhadap satu set tindak balas dan tidak kepada yang lain (Allison & Kaye 1997)  Untuk .

 Juga dikenali sebagai taktik yand digunakan oleh organisasi untuk mencapai objektif. .  Organisasi yang gagal membentuk strategi yang sesuai dengan programnya mempunyai risiko lebih besar untuk tewas dalam persaingan.Strategi  Merujuk kepada cara organisasi bertidak. misi dan visi yang telah ditetapkan.

Strategy Strategy is all about survival Strategy is all about perceptions Strategy is all about being different Strategy is all about competition Strategy is all about simplicity Strategy is all about leadership Strategy is all about reality .

Strategi mengambil kira : kehendak dan aspirasi jangka panjang  persekitaran luaran  kekuatan dalaman organisasi sekolah  budaya cemerlang organisasi sekolah  harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder)  menjangkakan sumber-sumber masa depan  .

4 SOALAN STRATEGIK Di mana kita berada sekarang? STATUS QUO Bagaimana cara untuk mencapai tujuan? PELAN STRATEGIK Ke mana hendak dituju? MATLAMAT / OBJEKTIF Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai? .

Perancangan Strategik…  Adalah suatu proses formal bagi menentukan bidang tugas yang merangkumi visi. objektif.  Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabarancabaran dalam persekitaran luaran. . faktor-faktor kejayaan yang penting dan strategistrategi bagi sesebuah organisasi sekolah.

DEFINISI KURIKULUM “Kurikulum adalah suatu pelan bagi pembelajaran” (Taba 1962) “ Kurikulum ialah pengalaman pembelajaran dan hasil pembelajaran yang dirancang dan dibimbing” (Tanner & Tanner 1975) .

Apa itu CEMERLANG? Cemerlang ialah pencapaian yang melebihi tahap jangkaan .

Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik sekurangkurangnya 3 – 5 tahun ke hadapan.Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang  Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan perubahan persekitaran secara sistematik dan strategik Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum yang cemerlang. dan pada masa yang betul serta dalam bajet yang betul. melakukan perkara yang betul dengan betul.   . untuk sasaran yang betul. pada tempat yang betul.

semangat kerja berpasukan dan penghayatan hala tuju yang sama. keputusan pada hari ini bagi menentukan pencapaian pada masa depan.  Meningkatkan  Membuat .Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang  Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan.

PROSES MELAKSANAKAN PERANCANGAN STRATEGIK .

PERANCANGAN STRATEGIK KAWALAN & PENILAIAN PELAKSANAA N PELAN TAKTIKAL & TINDAKAN TOWS MATRIKS INDIKATOR PRESTASI ISU STRATEGIK STRATEGI PRA PERANCANGAN (MANDAT) MATLAMAT STRATEGIK ANALISI S SWOT MISI VISI .

.

VISI & MISI A. Pernyataan visi menjawab soalan ‘ What do we want to become?’ B. Pernyataan misi menjawab soalan ‘What is our business?’ .

Hal ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan organisasi) 3. kerja utama & pelanggan sasaran sesebuah organisasi 2. prinsip moral. Menerangkan tujuan kewujudan. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. dan falsafah yang membentuk budaya organisasi) .Komponen Penting dalam Pernyataan Visi/Wawasan 1. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan.

but is also realistic enough for people to believe it is attainable. volunteers) to work together to achieve success. staff.Why is a vision statement important? A good vision statement will challenge and inspire members of the school (board. . It is difficult to create a vision statement that is exciting enough to inspire people.

8 KEPENTINGAN VISI Meningkatkan kemampuan untuk berubah Pemangkin prestasi Merungkai paradigma Menetapkan haluan Penyemarak motivasi & komitmen staf Integrasi organisasi Memberikan pengertian KUASA VISI Meningkatkan daya kepimpinan .

3.Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI? 1. Apakah identiti sekolah yang akan dibina untuk masa depan? . Libatkan pemikiran strategik yang berkaitan: Membuat anjakan paradigma dan berfikiran futuristik Ke mana hala tuju sekolah anda? 2. Tetapkan posisi kejayaan masa hadapan untuk lima tahun ke hadapan.

akan menjadi…? ) bukannya “what is”.Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI? 4. 5. . Nyatakan/jelaskan “what an organization wants to be” (.. Gambarkan situasi atau keadaan yang lebih baik pada masa hadapan dalam beberapa aspek penting berbanding dengan keadaan sekarang.

. Mencabar dan bermotivasi (driving force) 3. (benchmark perubahan) 2. Ringkas dan mudah difahami untuk dihayati oleh SEMUA warga dalam organisasi. Jelas menyatakan tahap perubahan yang diinginkan masa depan atau menggambarkan kejayaan yang hendak dicapai.Ciri-Ciri Pernyataan VISI yang Baik 1.

6. pembekal. Jelas hubungannya dengan pernyataan misi . pelanggan. komuniti dsb. Dikongsi dengan stakeholders.4. Lebih fleksibel untuk dibentuk agar organisasi sentiasa pantas dan berdaya tahan bagi menghadapi kesulitan 5.

Initiate by leader 2. Fits the school and the times 8. Clear and easy to understand . Comprehensive 5. Must be positive and inspiring (ambitious) 6. Shared and supported 3. Clarifies direction and purpose 4. Sets a standard of excellence 7.Vision to be successful: 1.

Aktiviti .

CONTOH PERNYATAAN VISI SMK AMAN IALAH SEKOLAH BERKESAN MENJELANG TAHUN 2008 .

MISI .

Apakah maksud MISI? Satu pernyataan ringkas dan padat yang menjelas-kan perkara berikut:  Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (pelanggan) Who we serve?  Apakah hasil akhir yang diingini? (What we produce. uses)  .outcome benefits: products. services.

.Mengapa pernyataan MISI penting? Pernyataan misi yang baik membantu memasti-kan setiap warga sekolah bekerja ke arah hala tuju yang sama. Pernyataan yang mantap dan memberangsang-kan penting bagi mewakili sekolah kepada warga sekolah. Hal ini menjelaskan kepada mereka bahawa sekolah anda mempunyai hala-tuju yang jelas dan tahu perkara yang ingin dilakukan. penderma. sukarelawan dan masyarakat umum.

CIRI-CIRI MISI YANG BAIK Ringkas dan mudah diingati. Menjawab persoalan ‘What’. ‘Who’ & ‘How’ Elakkan penggunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik) . Jelas dan mudah difahami.

Menggambarkan kepakaran unik organisasi. Lebih luas (broad) bagi membolehkan pelaksanaan yang fleksibel kepada situasi yang diingini. Spesifik untuk menjadi panduan kepada warga organisasi membuat keputusan. .

Aktiviti .

Contoh Pernyataan MISI
SMK AMAN Berusaha mencapai kecemerlangan akademik melalui penggemblengan semua sumber secara cekap dan berkesan

PEMBINAAN PELAN STRATEGIK

A) MENGENAL PASTI ISU-ISU STRATEGIK

Dua Faktor Penentu Isu-isu Strategi FAKTOR PELUANG & PERSAINGAN KOMUNITI CABARAN DAN PERANAN SOSIAL. POLITIK. TERHADAP STAKEHOLDER PERUNDANGAN ORGANISASI FAKTOR LUARAN PERSEKITARAN STRATEGIK ORGANISASI KENAL TENTUKAN PASTI KERELEVANAN JANAKAN & FAKTOR STRATEGI NILAIKAN LUAR ALTERNATIF & DALAM NILAI DAN KEKUATAN SUMBER. PERANAN BUDAYA KEMAMPUAN STAF PENTING ORGANISASI DAN KELEMAHAN YANG DIKONGSI FAKTOR DALAMAN .

Analisis 7-S McKinsey (Dalaman)  Super-ordinate  Structure  Staff  Skill  System  Style  Strategy goal .

Lain-lain faktor dalaman  Kewangan  Kepercayaan  Budaya  Nilai .

Faktor-faktor luaran  Politik  Ekonomi  Sosiobudaya  Teknologi  Pelanggan  Masyarakat  Kesatuan  Badan bukan kerajaan  Pesaing .

B) MENENTUKAN MATLAMAT STRATEGIK .

MATLAMAT STRATEGIK • Tujuan memindahkan misi kepada sasaran prestasi/keputusan • Membentuk piawai untuk mengesan prestasi • Matlamat yang mencabar. boleh dicapai dan boleh diukur .

Aktiviti .

CONTOH MATLAMAT 1. 2. . Meningkatkan kompetensi guru dalam aspek pedagogi berkesan. Meningkatkan prestasi kompetensi kepimpinan instruksional di kalangan pemimpin sekolah.

MENENTUKAN OBJEKTIF .

OBJEKTIF 1. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasi semasa melaksanakan misi asasnya (David. 2003) . 2. Objektif adalah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.

Kepentingan Objektif Yang Baik  Menentukan arah  Membantu proses penilaian yang tepat  Mendedahkan keutamaan  Fokus kepada penyelarasan  Mengawal  Memotivasikan pihak terlibat .

OBJEKTIF CIRI-CIRI OBJEKTIF YANG BAIK: • Specific (khusus) • Measureable (boleh diukur) • Attainable (boleh dicapai) • Reliable (boleh dipercayai/konsisten) • Time frame (jangka masa) .

OBJEKTIF DUA bentuk objektif: • Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa melebihi setahun dikenali sebagai jangka panjang (David.2003) • Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa kurang daripada setahun seperti pelan taktikal/pelan tindakan dikenali sebagai jangka pendek .

BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?   Apakah keadaan semasa (status quo)? Apakah keadaan masa depan realistik yang ingin dicapai? Sediakan analisis jurang (gap analysis). Berasaskan konsep SMART.   .

Qualities of Long-Term Objectives Achievable Understandable
Criteria used in preparing objectives

Acceptable Flexible Measurable Motivating

Suitable

OBJEKTIF
JANGKA PENDEK • 100 % pemimpin pertengahan didedahkan dengan elemen kepimpinan instruksional pada tahun 2007. • 95 % guru mahir dalam pengajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris pada tahun 2007

Perhatian:
 Objektif

sering bertukar/dikelirukan dengan matlamat. objektif mesti menyokong sekurang-kurangnya matlamat/isu dan disokong/ dihubungkaitkan dengan sekurang-kurangnya satu strategi (cara/mean untuk mencapai objektif berkaitan)

 Setiap

Aktiviti .

5 (2006) . Meningkatkan Gred Purata Sekolah (GPS) daripada 5.CONTOH OBJEKTIF 1.8 (2005) kepada 5. Meningkatkan peratus pencapaian UPSR daripada 52% (2005) kepada 82% (2006) 2.

OBJEKTIF JANGKA PANJANG SPM 2005 2006 2007 2008 2009 % PMR % % % % % % % % % .

PEMBINAAN STRATEGI  Berkaitan dengan cara mencapai objektif Menangani cabaran perubahan dan ancaman luaran yang dihadapi oleh organisasi  .

Pembinaan Strategi Strategi organisasi mesti berkait dengan:  Cara merealisasi VISI dan MISI strategik  Cara merealisasikan matlamat dan objektif strategik organisasi  Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan .

Pembinaan strategi  Pelbagai jenis analisis dan matrik yang boleh digunakan untuk memastikan strategi yang digubal untuk benar-benar mampu merealisasikan visi. misi. . matlamat dan objektif organisasi.

ANALISIS SWOT SWOT mewakili • Strengths (Kekuatan) • Weaknesses (Kelemahan) • Opportunities (Peluang) • Threats (Ancaman) • INTERNAL (DALAMAN) strengths & weaknesses • EXTERNAL (LUARAN) opportunities & threats .

P (OPPORTUNITIES-O) 1 2 3 Senaraikan 4 5 1 2 3 4 5 peluang 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ANCAMAN .A (THREATS-T) List threats 1 2 3 4 5 Gunakan kekuatan untuk mengelak ancaman 1 2 3 4 5 Meminimumkan kelemahan dan elakkan ancaman .K (STRENGTHS-S) Senaraikan kekuatan STRATEGI KP(SO) Gunakan kekuatan untuk mengambil kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI KA(ST) 1 2 3 4 5 KELEMAHAN .Matrik KLAP (SWOT Matrix) MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________ 1 2 3 4 5 Tinggalkan kosong KEKUATAN .L (WEAKNESSES-W) Senaraikan kelemahan STRATEGI LP(WO) Mengatasi kelemahan melalui kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI LA(WT) PELUANG .

PELAN TINDAKAN/ TAKTIKAL .

. Setiap strategi perlu mempunyai sekurangkurangnya SATU pelan taktikal. Pelan taktikal ialah langkah jangka pendek (jadi objektifnya ialah jangka pendek).Pelan Tindakan (Pelan Taktikal) Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.

.Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang terperinci/detail Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).

PELAN TINDAKAN • Satu kaedah menyatakan tindakan atau aktiviti yang harus dijalankan untuk mencapai visi organisasi secara sistematik. • Dirangka sedemikian rupa bagi mempastikan program dapat dilaksanakan dengan licin dan lancar serta memperoleh kejayaan seperti yang diharapkan. .

.• Tindakan diatur mengikut keutamaan dengan mengambil kira masa (jangka masa mula dan jangka masa siap) tersusun dengan rapi sehingga dijangkakan tiada aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan yang belum diselesaikan.

PELAN B .PELAN TINDAKAN Setiap Pelan Tindakan harus mempunyai Pelan Kontigensi supaya jika ada perkara yang tidak disangka berlaku langkah-langkah alternatif dapat dilaksanakan dan mengurangkan halangan serta mengelakkan kegagalan objektif.

penilaian. akauntabiliti. Mudah untuk dokumentasi.     . membuat refleksi. Prosedur mudah disemak sebelum pelaksanaan. memudahkan proses pemantauan. Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh. Ke arah profesionalisme. perancangan untuk masa depan.Kepentingan Rangka Umum Pelan Tindakan  Jelas dirujuk.

sasaran. Contoh: 95 % pelajar lulus sekurangkurangnya C dalam Peperiksaan Percubaan UPSR . piawai atau lain-lain pengukuran yang digunakan untuk menilai kualiti perkhidmatan/aktiviti.Indikator Prestasi  Definisi: Penanda aras.

jwb. Sumber RM300 Bahan Modul Tempoh Mula Tarikh Tamat Indikator kejayaan Catatan Kursus Pengetua / Pendedahan Guru Besar Kepimpinan dan GPK 1 Instruksional untuk Ketua Bidang dan Ketua Panitia Bengkel Ketua Bidang Pelaksanaan Aktiviti Kepimpinan Instruksional Mengikut Bidang 16/1/2006 19/1/2006 Semua hadir Syarahan dan dan lulus soal jawab Waktu ujian pasca. semua pemimpin pertengahan telah didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula mengamalkannya di sekolah. Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006. Bil 1. RM250 Bahan 22/1/2006 25/1/2006 Dokumen Perbincangan perbengkelan kumpulan Waktu petang . petang 2. Huraian Aktiviti Peg.Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah. Bertng.

Pengetua/ tindak ikut dan Guru Besar. jawab Anggaran kos - Tarikh Mula Awal Feb 2006 Tarikh Tamat Indikator kejayaan Catatan 3. Disediakan oleh : Osman bin Ulong Jawatan : PK 1 Tarikh: 30 Dis 2005 Tandatangan: . Pemantauan. Huraian Aktiviti Peg. tindak susul GPK dan Ketua Bidang Akhir Semua Oktober mencapai 2006 skala 4 (Skala Likert) Guna instrumen khas. Bertang.Bil.

2006 modul contoh program Kertas kerja Ia yang lengkap merupakan dengan kertas pelbagai cadangan maklumat aktiviti Keputusan Ahli J/Kuasa konkrit terdiri berkaitan daripada perlaksanaan kalangan tercapai mereka yang sesuai 2. jawab. 2006 PPPD komputer Akademik riba selaku setiausaha 7 Sept 2006 . Bertanggung.PLAN OPERASI Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran. LCD. Sumber Tempoh Mula Tarikh Tamat 5 sept 2006 Indikator kejayaan Catatan 1. PPD akademik Bahan 1hb Sept rujukan. Mesyuarat khas PPD selaku Kertas 7 Sept perlakasanaan kursus pengerusi dan kerja. Bi l Langkah-langkah tindakan Peg. Menyediakan kertas Pegawai konsep perlaksanaan pelajaran kursus daerah/Pen.

Perlantikan JU dan latihan ‘trainning of trainers’ Penceramah undangan. Bertang. bayaran saguhati dan kos pakej kursus 27 25 Semua JU september september dapat menguasai kandungan kursus Semua peserta kursus lulus cemerlang dalam ujian paska 4. jawab Pegawai pendidikan daerah Sumber Tarikh Mula Tarikh Tamat Indikator kejayaan Catatan 3. Kursus Urusetia sebenar dan JU dilaksanakan Kos 2 Oktober5 pakej oktober kursus Disediakan oleh : Osman bin Ulong Jawatan : PK 1 Tarikh: 30 Dis 2005 Tandatangan: .Bil. Langkahlangkah tindakan Peg.

PELAKSANAA N .

perlaksanaan strategi  Peringkat paling kritikal untuk meralisasikan visi.  Menghubungkait antara strategi dengan program.  Untuk mendapatkan sokongan yang jitu pihak pengurusan atasan perlu menyediakan persekitaran kerja yang kondusif . belanjawan dan prosedur. misi dan objektif.

Siapa perlaksana strategi?  Pengurusan atasan  Pengurusan pertengahan  Pengurus bawahan .

Faktor kejayaan Kejayaan organisasi untuk mencapai visi. misi dan objektif banyak bergantung kepada kemampuan pengurus atasan memotivasi pekerjanya di semua peringkat pengurusan bekerja dengan lebih bersungguh-sungguh sebagai sebuah pasukan. .

Program
 Strategi

yang digubal tidak membawa apa-apa kebaikan sekiranya tidak disusuli pelaksanaan yang komprehensif  Mewujudkan program-program yabg bersesuaian.  Bergantung kepada tahap sokongan pihak yang terlibat.

Pendekatan melaksanakan program
1. Pendekatan biasa: a) Bergantung kepada KLAP b) Kemampuan melibatkan semua pihak semenjak penggubalan lagi. Pendekatan 2. Pendekatan Komprehensif: a) Perekayasaan (reengineering).

Pendekatan melaksanakan program
3. Berperingkat-peringkat a) ketika menghadapi persekitaran luaran iaitu ancaman dan peluang. b) Proaktif 4. Berpilih-pilih a) Mengikut kepentingan

 Bijak mengkategorikan program mengikut kepentingan dan sumbangan.  Secara berhemah untuk kurangkan pembaziran dan tingkatkan daya saing. .Belanjawan  Mengurus wang dengan terancang.

 Lisan  Informatif.Prosedur  Merujuk kepada teknik (m0dus operandi)  Dapat melicinkan proses perlaksanaan. mudah difahami dan ringkas .  Manual kerja.

.  Pengurus tidak faham matlamat organisasi.  Tidak mendapat sokongan.Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan  Tempoh perlaksanaan lebih panjang daripada yang dirancang.  Strategi tidak difahami.  Tiada kesinambungan antara strategi dan program.  Tidak meletakkan orang yang layak.

 Tidak diselaras dengan sempurna.  Persaingan program dari segi kewangan  Krisis dalaman  Tiada kemahiran yang mencukupi  Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal  Pemimpin yang lemah  Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan  Masalah tidak dijangka. .

 Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi. misi dan objektif .Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi  Pastikan strategi sesuai dengan struktur  Wujudkan sistem ganjaran  Mempertingkatkan kemahiran  Peka dengan perubahan persekitaran  Sistem sokongan sesuai dengan sistem utama.

Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi  Sistem kewangan sesuai dengan visi.misi dan objektif  Kepimpinan dan budaya korperat  Tetapka tempoh masa yang realistik  Kenal pasti siapa akan melaksanakannya  Ada strategi alternatif. .

. mereka akan menentang.CABARAN MENGURUS PERUBAHAN MELALUI PELAKSANAAN STRATEGIK  Kehilangan sesuatu yang berharga. Jadi.  Perubahan memerlukan usaha yang bersungguh-sungguh. jangan pandang rendah sikap mereka yang malas dan burnout. Jika mereka percaya mereka akan kehilangan sesuatu yang bernilai kesan daripada perubahan itu.

Guru dan staf akan menentang jika mereka tidak faham akan implikasi perubahan itu. Keadaan ini sering terjadi apabila kurang kepercayaan antara pihak yang mencadangkan perubahan dengan pihak pelaksana. Salah faham dan kurang kepercayaan. .

Semua cara tidak berkesan atau terlalu mahal 6. Perundingan & perjanjian 5. Guru/staf menolak perubahan disebabkan masalah sukar menyesuaikan diri 4. Kesegeraan diperlukan dan pihak yang mencadangkan perubahan mempunyai kuasa. Pemudah cara & sokongan 4.Strategi untuk menangani mereka yang tidak menerima PERUBAHAN Pendekatan 1. Penyertaan & penglibatan 3. 2. Kekurangan maklumat. sedangkan yang lain sukar untuk berubah 3. . Pendidikan & komunikasi 2. Paksaan secara nyata & tersirat Situasi yang sesuai digunakan 1. Seseorang atau satu kumpulan yang mempunyai kuasa menolak sesuatu perubahan 5. Manipulasi & kerjasama 6. Pencadang perubahan kekurangan maklumat untuk merangka perubahan. Maklumat dan analisis yang tidak tepat.

PEMANTAUAN .

Pelaksanaan Strategi Pemantauan  Pembinaan pelan strategik berkesan hanya merupakan sebahagian daripada perjuangan dan sebahagian lagi adalah penyempurnaan tindakan bagi memenuhi strategi dan objektif pelan tersebut. .  Bahagian yang penting dalam pelaksanaan strategi adalah pemantauan – melihat secara berkala pelaksanaan pelan strategik.

 Kedua. . Pemantauan akan membantu anda untuk tujuan ini.Pemantauan Pelaksanaan Perancangan Strategik adalah penting berdasarkan beberapa sebab:  Pertama. ianya menolong memastikan usaha anda selari dengan apa yang dirancang dan dijalankan dengan jayanya di atas landasan yang betul. anda perlu memastikan hasil yang dicapai selari dengan objektif yang ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan.

 Ketiga. tetapi juga terhadap proses perancangan. . pemantauan membolehkan tindakan pembetulan (yang perlu) dilakukan semasa pelaksanaan. Juga untuk memperkemaskan bukan hanya pada strategi.

 Kelima. tidak hanya dipantau setahun sekali. . pemantauan pelaksanaan menjadikan keseluruhan usaha perancangan menjadi realiti. pemantauan merupakan sebahagian proses kawalan sebagai pendorong ke arah peningkatan prestasi guru/staf. Keempat.

Kembali ke landasan yang betul Apakah tindakan susulan yang perlu anda ambil jika pelan tindakan tidak mencapai sasaran? Sebahagian strategi tidak berkesan atau objektif tidak tercapai? .

4) Anda boleh berkompromi dengan objektif. .Anda boleh mengambil satu daripada empat langkah pembetulan: 1) Anda boleh mengubah jadual pelaksanaan. 3) Anda boleh mengubah strategi. 2) Anda boleh mengubah kaedah melaksanakan strategi.

 Setiap tindakan pembetulan ini boleh digunakan mengikut keadaan-keadaan yang tertentu. .

Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan program dalam pelan tindakan strategik?  Adakah program yang dilaksanakan mencapai objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki?  Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan menepati masa yang ditetapkan?  Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber manusia dan kewangan yang ditetapkan?  Adakah apa-apa perubahan yang mendorong kita untuk melihat semula keutamaan program? Strategi Pemantauan .4 Soalan: 1.

Sambungan 2. Adakah strategi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan yang dibuat di peringkat organisasi? 3. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan bawah tanggungjawab anda dipastikan daripada ketekalan dan keselarasannya? . Sejauhmanakah keputusan-keputusan yang dibuat selari dengan strategi? 4.

PENILAIA N .

.Penilaian presatasi  Peringkat terakhir  Memaklumkan pencapaian sebenar  Mengenalpasti sejauh mana stategi mencapai objektif dan memmenuhi visi  Alat penggera jika dibuat berkala.

Komponen penilaian prestasi  Kenal pasti apa yang hendak dinilai  Kenal pasti piawai yang dijadikan perbandingan.  Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan  Prestasi benar-benar dibanding piawai  Pastikan langkah-langkah pembaikan dilaksanakan. .

THE CONTROL PROCESS

@ Pearson Education Canada Inc.

PROSES KAWALAN
Kawalan melibatkan EMPAT kaedah Andaian bahawa standard prestasi telah wujud, contohnya:  Objektif khusus telah ditentukan dalam perancangan
1.  

Kaedah Pengukuran: Pemerhatian perseorangan (memerlukan liputan luas) Management By Walking Around (MBWA) Masalah-berat sebelah (biased)

BERSAMBUNG

PROSES KAWALAN
2. Laporan Statistik – (senang dilihat dan berguna untuk melihat perhubungan antara pembolehubah)

Masalah- tidak semuanya boleh diukur dengan mudah.

.sukar untuk menapis maklumat. 4. Laporan Bertulis – (lebih komprehensif dan bermaklumat) Mudah menyimpan dan mengakses.) Masalah. panggilan telefon dll. Laporan Lisan – (merangkumi mesyuarat.3.

PENILAIAN STRATEGI Dua jenis penilaian:  Penilaian pencapaian objektif jangka panjang  Penilaian pencapaian objektif jangka pendek .

Penilaian/kajian semula perlu meliputi: Matlamat strategik Strategi-strategi Pelan tindakan/taktikal Objektif Indikator (KPI) .

Prestasi sebenar (berjaya/gagal) Punca kegagalan Tindakan pembetulan dan implikasi masa hadapan (tindakan susulan) Penambahbaikan berterusan .

Faktor kegagalan dan kunci kejayaan Penilaian Stratregik Kunci Kejayaan Faktor Kegagalan  Menetapkan  Tiada akauntabiliti peranan dan  Hanya berfokus tanggungjawab kepada kecekapan  Guna penilaian  Guna terlalu untuk memahami banyak pengukuran sesuatu organisasi  Hanya berfokus kepada punca sahaja .

tetapi hanya berguna untuk kawalan Kunci Kejayaan  Guna penilaian untuk menyediakan integrasi. keputusan berdasarkan fakta. dan pandangan masa depan yang berfokus  Kemas kini sistem penilaian  Penilaian menyediakan maklum balas berkualiti pada proses pengurusan strategik .Faktor Kegagalan  Guna pengukuran untuk kawalan  Tidak pernah menyemak pengukuran  Gagal mengguna pengukuran untuk membuat strategi.

. menunjuk-nunjuk. Hendaklah mengesahkan bahawa berlaku penyimpangan daripada matlamat yang ditetapkan. dan menuding jari kepada sesiapa. Ahli kumpulan hendaklah membuat kajian semula tanpa membuat sebarang tuduhan. 2.Memperbaharui Strategi 1.

4. Mengemas kini strategi mengikut sifat/jenis ancaman.3. Ahli kumpulan hendaklah bersatu dengan visi. .

Pusingan Semula Proses Perancangan Strategik .

Cadangan bagi Meneliti Semula Pelan Semasa Fasa Pra-Perancangan:  Bentuk soalan temu bual berdasarkan jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan atasan dan kematangan organisasi  Gerakkan kumpulan fokus bagi mengumpul input daripada pengurus dan staf sokongan .

 Jalankan kajian semula terhadap pelanggan hasil tinjauan yang terbaru serta  Menganalisis pencapaian  Memahami keputusan analisis penilaian .

Sambungan Semasa Fasa Perancangan:  Pelbagaikan  Pastikan  Fokus kaedah sumbang saran bagi mendapatkan sebarang kemungkinan perkembangan pelan penilaian strategik diambil kira kepada perancangan baru dan pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang dipelajari (lessons learned) .

.Peringatan: Meneliti semula pelan strategik yang telah lama (shelfware) sering dilihat sebagai satu bebanan kerja dan tidak diambil kira secara serius.

Pihak pengurusan atasan begitu asyik atau leka dengan masalah semasa/rutin sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan proses ini telah menjadi sebati dalam kalangan pihak pengurus dan stafnya.Punca kegagalan dalam Perancangan Strategik 1.Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja. . 2.

3. . Gagal untuk membuat andaian yang sepatutnya terhadap staf yang perlu terlibat dalam proses perancangan. Gagal untuk membina visi dan misi organisasi yang sesuai dan baik sebagai asas bagi pembinaan pelan perancangan jangka panjang. 4.

Gagal untuk menggunakan apa-apa yang dirancang dalam pelan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi. .5.Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan menggalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif serta merancang dengan sistematik. 6.

7. . 8.Terlalu banyak formaliti dalam sistem yang kurang fleksibel. kompleks dan menghalang kepada kreativiti.Menganggap bahawa perancangan strategik yang komprehensif ini adalah sesuatu yang berasingan daripada keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi. rigid.

Hal ini akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal. . 10. Pihak pengurusan atasan gagal untuk menyemak atau mengenal pasti jabatan atau bahagian yang membina perancangan jangka panjang . Pihak pengurusan atasan menolak mekanisme perancangan formal tetapi lebih yakin untuk membuat keputusan secara gerak hati (intuitive).9.

SESI PERBENGKELAN .

Setiap kumpulan dikehendaki menyediakan Pelan Tindakan untuk meningkatkan prestasi aspek-aspek yang berkaitan dalam maklumat yang disediakan: .

Kumpulan 1 Penguasaan Bahasa Inggeris murid yang rendah. .

.Kumpulan 2 Perlaksanaan PPSMI di sekolah yang belum memuaskan.

Kumpulan 3 Prestasi Yang Rendah Dalam Peperiksaan Awam .

Kumpulan 4 Pengurusan Panitia yang kurang berkesan .

Kumpulan 5 Ramai Murid Tidak Menguasai 3M .

. Keputusan yang dibuat pada hari ini.RENUNGAN Pengurusan dan perancangan strategik adalah berkaitan dengan membuat keputusan. amat penting untuk hari esok dan masa depan.

Kesilapan seorang doktor mungkin menyebabkan kehilangan satu nyawa. . tetapi… Kesilapan seorang pendidik akan merosakkan satu generasi.

SEKIAN TERIMA KASIH .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->