PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

dan dapat diraih dalam jangka pendek. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. atau dalam arti yang lebih luas. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. visi. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Pada langkah ketiga. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. seperti mengurangi biaya. yang sulit untuk dihitung. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. Oleh sebab itu. (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut. termasuk kepemimpinan. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. Langkah keempat. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen. meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis.

biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. Pada kenyataannya. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil. Sebagai misal. agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. Sebaliknya. Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode . ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. Demikian halnya. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Pada umumnya. biaya-biaya tetap seringkali relevan. Demikian halnya. Lebih lanjut. Secara keseluruhan.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan. adalah tidak relevan. sementara dealer yang satunya letaknya dekat. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. tidaklah relavan. Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap.

50 x 2.000) untuk mesin baru dan lama. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan. Pada akhir tahun pertama.200 .500 untuk mereparasi mesin tua. Sebagai misal. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10. Sebagai misal. memakan biaya $2.200 tahun yang lalu. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4. 9. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.00 hingga $9.100 ($4. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik.000 .000 untuk mesin baru kurang dari $3. Adakalanya. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan.000 ($9. analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama.50 per jam. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2.50 per jam untuk mesin baru.500). gambar 9. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2.000 x $2. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua.000) dan $ 20.100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti.$2.$3.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak .100 per tahun. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama. maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan.50 = $ 5. Sebagai penggambaran. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7.000 ($10 x 2. maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis. Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1. beberapa biaya variabel tidaklah relevan.000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19.

Demikian juga. Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut.660 ($4.500). Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9.$1.3.000).800 . untuk keuntungan bersih sebesar $1.160 ($4. diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi .4 adalah sama dengan gambar 9. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi.500 ($7.500) dari penggantian mesin. lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.000 $ 3.660 + $1.660 ($3. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9.000 pada tenaga kerja langsung.800 penyusunan = $ 1. karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. Akan tetapi. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4. Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin. maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1. Hal ini kedengarannya tidak relevan. Tetapi dimisalkan lagi. sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun. tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. sehingga $ 9. Bagian kiri dari gambar 9.660 . Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. $3.50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana.$3.relevan.

Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. tidak ada biaya kesempatan yang ada.Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. depresiasi memiliki nilai yang positif. ini diabaikan dan tidak relevan. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. jadi. hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. sebagai suatu biaya. Dalam konteks ini. atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Sebaliknya. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara . Demikian juga. Dalam kenyataannya. ketepatan waktu pengiriman. penundaan. oleh karenanya. depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset). serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. yaitu mengurangi kewajiban pajak. Jika pajak diperhitungkan. perbedaan-perbedaan kualitas. fungsionalitas. maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. keandalan dalam pengiriman. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan.

kualitatif. Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan. ketika beberapa faktor penting secara strategi. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang. sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya. melampaui hanya isu-isu tentang . Pada saat yang sama. pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Sebagai misal. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. biaya. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. Sebagai misal. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan.

menyewakan atau membeli. para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. (2) keputusan untuk membuat.85) untuk total keseluruhan $ 5. terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS).biaya relevan untuk pemesanan spesial. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan.50 untuk masingmasing T-Shirt. Untuk membuat keputusan order spesial.25). Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit.05. . Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt. TTS biasanya memasang tarif $9. Untuk masing-masing keputusan. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial.7. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Sebagai gambaran. tinta (masing-masing $0.Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1.95) dan tenaga kerja ($0.

biaya fasilitas tetap ($405. biaya.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal.250.000). TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain.000 – total $ 15.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak. Sebagai misal.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55.000) 3. dan penanganan materialmaterial.05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9.000) seta v. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap. atau total kontribusi sebesar $1.50.000). Biaya. Dan lagi. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin. sebesar $ 1.000 – totalnya $15. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.000 ($40 x 200 + $ 7. Biaya. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. Meski demikian.biaya tetap lainnya ($45. totalnya $5. pemeriksaan.000).biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6.05 per unit. Biaya.25 ($6.000) dan biaya. atau $ 450. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.000 ($30 x 200 + $ 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya.25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain.2.000 + $ 29. perakitan alat atau software).50 – 5.biaya pemeriksaan ada. untuk analisi keputusan .000. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315.25 dan kemudian membandingkan antara biaya.biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7.biaya relevan. Demikian halnya.000 ($26.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.biaya relevan sebesar $5.

Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh.75 ($9. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma.yang utuh.000 unit kapasitas yang berlebih. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.$ 5. lebih dari cukup untuk order ABG. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan. serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak. . Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang.25).00 .

sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. biasanya biaya. listrik dan gaji pegawai. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar.10. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan. Menyewa atau Membeli Pada umumnya. Inc. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar.000). Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. sehingga biaya. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai. Biaya.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40.000.00. Dan lagi.biaya jangka pendek untuk membuatnya.02.000 dan harga per copy-nya $ 0.Keputusan Membuat. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli.biaya ini tidak relevan dan tidak . Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4.

dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. produk-produk tersebut bisa . Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Sebagai misal. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. Umumnya. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing.dimasukkan dalam analisis. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang. Thomas Friedman didalam bukunya. Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Untuk sederhananya. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Analisis membuat. menyewa atau membeli. memunculkan isu-isu strategis yang lain. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi.

Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek. Windy. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. Inc. Karena biaya tetap sebesar $ 168.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm. Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. sebuah produsen pakaian olah raga. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. ale. Windbreakers.dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. mereka tidak relevan untuk analisis ini. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. termasuk penghilangan Gale. Jadi. Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk.

Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9.400 pada tahun pertama.000 dari dewan kota.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9. tahun-tahun belakangan ini. yang akan menggunakan jasa tersebut. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. . Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak. Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan. Wisconsin. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru.Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan. jumlah maksimum.

200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik. maka jawabannya jelas.000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan. manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan. Karena hanya 1. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi. dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi.000 jaket per bulan (waktu 1. atau 4000 jam per bulan.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers. analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal.200 kali 3 jaket per jam). Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. maka 36. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. baik untuk jaket Windy maupun Gale. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi. Meski demikian. jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu. . kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Demikian halnya. Jika tidak ada batasan-batasan produksi.000 untuk jaket Gale atau 24.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya.200 jam kali 20 jaket per jam. pada 3 menit per jaket). dan (2) dua atau lebih batasan produksi. Mesin ini memberikan 1. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1. Inc. Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. Jadi.

200 jam x $120 per jam).200 jam yang tersedia per bulan. dengan waktu istirahat. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). maka margin kontribusi maksimum $ 144. tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.000 per bulan (1. Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi.400 (5. Karena jam kerja mesin 1. atau 12 jaket Gale (60/5).000) per bulan. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis. kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi. aktivitas produksi yang kedua diperlukan. pengurangan sebesar $ 48.000 unit = $ 192. maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik.21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers.000.200 x $ 160 = $ 192. Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22. solusinya bisa mencakup kedua produk. pemeriksaan dan pengepakan. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam.000 (atau $8 per unit x 24. masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. Demikian juga. yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). output maksimum untuk jaket Gale adalah 67. pelatihan dan tugas-tugas lain.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket. Karena terbatasanya ukuran kapasitas .600 jam x 4 jaket per jam). yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9. Jadi 5. Catatan dari gambar 9. menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu. .

Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission. menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. . Sebagai misal. baik untuk jaket Gale maupun Windy. Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini. manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut.

kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel. Sayangnya. manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. Sebagai misal. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif.biaya tetap secara signifikan. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan . Secara khusus. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Demikian halnya. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful