PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

atau dalam arti yang lebih luas. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut. yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. seperti mengurangi biaya. yang sulit untuk dihitung. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. visi. Oleh sebab itu. Langkah keempat. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Pada langkah ketiga. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. dan dapat diraih dalam jangka pendek. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. termasuk kepemimpinan.

Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode . Lebih lanjut. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. Demikian halnya. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. Demikian halnya.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. Pada kenyataannya. Sebaliknya. ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. adalah tidak relevan. Pada umumnya. biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. Sebagai misal. agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. sementara dealer yang satunya letaknya dekat. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. biaya-biaya tetap seringkali relevan. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. Secara keseluruhan. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. tidaklah relavan. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat.

maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2.000) untuk mesin baru dan lama. analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan. Pada akhir tahun pertama. memakan biaya $2. Sebagai penggambaran. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual.000 untuk mesin baru kurang dari $3.500 untuk mereparasi mesin tua.100 ($4.$3. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua.000 . gambar 9.200 tahun yang lalu. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10.100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti.000 x $2. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7. maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi.000 ($10 x 2.500). beberapa biaya variabel tidaklah relevan.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan. Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4. Adakalanya. Sebagai misal.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak . Sebagai misal.000 ($9. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2.200 .50 x 2. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis.$2. 9.00 hingga $9. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan.50 per jam.000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2.50 = $ 5. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7.50 per jam untuk mesin baru.100 per tahun.000) dan $ 20.

bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3.000). Hal ini kedengarannya tidak relevan.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1.$3. untuk keuntungan bersih sebesar $1.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana. Tetapi dimisalkan lagi. Demikian juga. Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama.3.50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu.000 pada tenaga kerja langsung. Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut.660 ($4. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9. karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama.000 $ 3.500) dari penggantian mesin.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. Bagian kiri dari gambar 9. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9. sehingga $ 9.660 + $1.500 ($7.160 ($4. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi .4 adalah sama dengan gambar 9. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4.relevan. lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.$1.800 . diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya. $3.660 .500).660 ($3.800 penyusunan = $ 1. tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin. Akan tetapi.

Ketika biaya-biaya kesempatan relevan. ketepatan waktu pengiriman. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. jadi. tidak ada biaya kesempatan yang ada. Dalam konteks ini. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara . hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. yaitu mengurangi kewajiban pajak. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. depresiasi memiliki nilai yang positif. Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. sebagai suatu biaya. oleh karenanya. serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. keandalan dalam pengiriman. Sebaliknya. Dalam kenyataannya. penundaan. depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset). maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. ini diabaikan dan tidak relevan.Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Demikian juga. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. perbedaan-perbedaan kualitas. fungsionalitas. Jika pajak diperhitungkan. feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak.

Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. ketika beberapa faktor penting secara strategi. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan. Sebagai misal. yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya. biaya. Sebagai misal. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur.kualitatif. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Pada saat yang sama. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. melampaui hanya isu-isu tentang . Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan.

Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya.95) dan tenaga kerja ($0.7. . Sebagai gambaran. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. Untuk masing-masing keputusan. menyewakan atau membeli.25). Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3.05.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini. Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9.50 untuk masingmasing T-Shirt. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1. Untuk membuat keputusan order spesial. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt. kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat.85) untuk total keseluruhan $ 5. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik. TTS biasanya memasang tarif $9. terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya.biaya relevan untuk pemesanan spesial. (2) keputusan untuk membuat. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS).Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi. tinta (masing-masing $0.

2.000) dan biaya.biaya relevan.250.000 ($30 x 200 + $ 9.biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya.biaya fasilitas tetap ($405. TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok.000).05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9. Dan lagi.25 ($6.000) 3.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal.50. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315. Demikian halnya. atau $ 450.000 ($26.000 ($40 x 200 + $ 7.biaya relevan sebesar $5. atau total kontribusi sebesar $1.25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma. Biaya.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain.000) seta v.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG.biaya pemeriksaan ada.25 dan kemudian membandingkan antara biaya. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.000).000 + $ 29. perakitan alat atau software). Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah.000 – totalnya $15. dan penanganan materialmaterial. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin. pemeriksaan.000 – total $ 15. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. Meski demikian. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9.05 per unit. Sebagai misal. Biaya.50 – 5.biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7. untuk analisi keputusan . biaya.000.000). sebesar $ 1. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap. totalnya $5. Biaya.biaya tetap lainnya ($45. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.

lebih dari cukup untuk order ABG. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3. TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh.yang utuh. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi. Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50. akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur. mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. .75 ($9.$ 5.00 .25).000 unit kapasitas yang berlebih. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang. penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.

00. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20.000 dan harga per copy-nya $ 0. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru.02. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40.10. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40.biaya jangka pendek untuk membuatnya. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun. biasanya biaya. Dan lagi. sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial. sehingga biaya.biaya ini tidak relevan dan tidak .000). Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar. Biaya. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan. listrik dan gaji pegawai.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Menyewa atau Membeli Pada umumnya. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160.Keputusan Membuat. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya. Inc.000.

Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. produk-produk tersebut bisa . Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Umumnya. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. Thomas Friedman didalam bukunya. dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. menyewa atau membeli. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. memunculkan isu-isu strategis yang lain. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Analisis membuat. menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan.dimasukkan dalam analisis. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Untuk sederhananya. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan. Sebagai misal.

Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek. sebuah produsen pakaian olah raga.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk. Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Windy. Windbreakers. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. ale. pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. mereka tidak relevan untuk analisis ini. Jadi. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan.dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Inc. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . Karena biaya tetap sebesar $ 168. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing. termasuk penghilangan Gale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah.

TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. tahun-tahun belakangan ini.400 pada tahun pertama. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan. Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30. Wisconsin. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. . jumlah maksimum.Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek.000 dari dewan kota. Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. yang akan menggunakan jasa tersebut. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. Analisis biaya relevan dilakukan.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak.

jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale.200 kali 3 jaket per jam). Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale. atau 4000 jam per bulan.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. Meski demikian.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit.000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. baik untuk jaket Windy maupun Gale. Mesin ini memberikan 1. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik.200 jam kali 20 jaket per jam. Jadi.000 untuk jaket Gale atau 24. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi. Demikian halnya. Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. dan (2) dua atau lebih batasan produksi.000 jaket per bulan (waktu 1.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Karena hanya 1. maka jawabannya jelas. manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan. maka 36. . Jika tidak ada batasan-batasan produksi. pada 3 menit per jaket). Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi. dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Inc. analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan.

000 unit = $ 192. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9. . Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu.200 jam yang tersedia per bulan. Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22. pemeriksaan dan pengepakan.000 per bulan (1. atau 12 jaket Gale (60/5). pelatihan dan tugas-tugas lain.600 jam x 4 jaket per jam).000 (atau $8 per unit x 24. Karena jam kerja mesin 1. Karena terbatasanya ukuran kapasitas . pengurangan sebesar $ 48. aktivitas produksi yang kedua diperlukan. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis. masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi.21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin.000. output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.400 (5. yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi.000) per bulan.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi. Catatan dari gambar 9.200 x $ 160 = $ 192. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket. Jadi 5. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale. maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1. yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket).600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam. tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. solusinya bisa mencakup kedua produk. menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Demikian juga.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi. dengan waktu istirahat. maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers.200 jam x $120 per jam). maka margin kontribusi maksimum $ 144.

Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis. adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. Sebagai misal. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. baik untuk jaket Gale maupun Windy. . sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini.

Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan . Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Sebagai misal. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. Secara khusus. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel. kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. Sayangnya.biaya tetap secara signifikan. Demikian halnya. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika.