PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu. yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. yang sulit untuk dihitung. atau dalam arti yang lebih luas. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen. Oleh sebab itu. seperti mengurangi biaya. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. visi. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut. dan dapat diraih dalam jangka pendek. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. Langkah keempat. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan. termasuk kepemimpinan. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Pada langkah ketiga. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain.

biaya-biaya tetap seringkali relevan. Sebaliknya. biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. Pada kenyataannya. Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode . Sebagai misal. Pada umumnya. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Demikian halnya. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil. tidaklah relavan. Demikian halnya. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. Secara keseluruhan. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat. sementara dealer yang satunya letaknya dekat. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. Lebih lanjut. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. adalah tidak relevan. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan.

500 untuk mereparasi mesin tua.$3. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan. Pada akhir tahun pertama.000 untuk mesin baru kurang dari $3. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. gambar 9.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik.50 per jam untuk mesin baru. Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1.$2.000 . Adakalanya. memakan biaya $2.500).200 tahun yang lalu. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua. maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4. Sebagai misal.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.000) dan $ 20.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak .000 x $2. 9.50 x 2.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil. Sebagai penggambaran. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2. maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.50 = $ 5. beberapa biaya variabel tidaklah relevan. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama.000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19.50 per jam. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual.100 ($4.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3.000 ($9.200 .00 hingga $9.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7. analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama.000 ($10 x 2.000) untuk mesin baru dan lama. Sebagai misal.100 per tahun. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10.100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan.

660 ($4. diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya. lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan. Akan tetapi. tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin.500) dari penggantian mesin.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. sehingga $ 9. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9. maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru.660 .800 penyusunan = $ 1.3. Demikian juga. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. Hal ini kedengarannya tidak relevan.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3. karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama.$1. bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun.160 ($4.660 ($3.4 adalah sama dengan gambar 9.000 pada tenaga kerja langsung.660 + $1.800 .500). Tetapi dimisalkan lagi.relevan. $3. Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama.000 $ 3. Bagian kiri dari gambar 9.$3. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana.500 ($7.000).50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4. untuk keuntungan bersih sebesar $1. Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan. Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi . sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1.

dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak.Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. depresiasi memiliki nilai yang positif. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara . Dalam kenyataannya. keandalan dalam pengiriman. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. penundaan. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. yaitu mengurangi kewajiban pajak. Sebaliknya. oleh karenanya. ketepatan waktu pengiriman. jadi. maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. sebagai suatu biaya. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. tidak ada biaya kesempatan yang ada. hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan. ini diabaikan dan tidak relevan. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. perbedaan-perbedaan kualitas. serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset). Demikian juga. fungsionalitas. Jika pajak diperhitungkan. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. Dalam konteks ini.

Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. Sebagai misal. Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis.kualitatif. melampaui hanya isu-isu tentang . yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Pada saat yang sama. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. ketika beberapa faktor penting secara strategi. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang. Sebagai misal. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. biaya. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan. pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal.

TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat.05. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt.Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi.50 untuk masingmasing T-Shirt.95) dan tenaga kerja ($0.biaya relevan untuk pemesanan spesial. terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9.85) untuk total keseluruhan $ 5. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1. Untuk masing-masing keputusan. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS). Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. Sebagai gambaran. (2) keputusan untuk membuat.25). para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. TTS biasanya memasang tarif $9. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. menyewakan atau membeli.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan. tinta (masing-masing $0. kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan.7. Untuk membuat keputusan order spesial. Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. . Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5.

05 per unit. Dan lagi.000 – totalnya $15.25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma. TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain. Biaya.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain. perakitan alat atau software). Meski demikian. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Sebagai misal.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.000) dan biaya. totalnya $5. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap. Biaya. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.biaya pemeriksaan ada.2.biaya tetap lainnya ($45.05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9.biaya relevan sebesar $5. atau $ 450.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9. Biaya. Demikian halnya.000). pemeriksaan. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin.biaya relevan.25 dan kemudian membandingkan antara biaya. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.000 ($26. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya.000).000 + $ 29.50 – 5. atau total kontribusi sebesar $1.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG.50.000) seta v.biaya fasilitas tetap ($405. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. sebesar $ 1.000 ($30 x 200 + $ 9. biaya. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order.000.000) 3.000 ($40 x 200 + $ 7.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak. untuk analisi keputusan .biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6.000).biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7. dan penanganan materialmaterial.250.25 ($6.000 – total $ 15.

TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang.00 . TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3.$ 5. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh. Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang. lebih dari cukup untuk order ABG.yang utuh. akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang. mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang.000 unit kapasitas yang berlebih.25). Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan.75 ($9. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur. penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. .

02. sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun. sehingga biaya.000). Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40. biasanya biaya. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai.000 dan harga per copy-nya $ 0. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas. Biaya.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. Dan lagi.000. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy.00. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli.biaya jangka pendek untuk membuatnya. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9.biaya ini tidak relevan dan tidak . Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40. Inc.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli.10. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan.Keputusan Membuat. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya. Menyewa atau Membeli Pada umumnya. listrik dan gaji pegawai. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial.

The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. memunculkan isu-isu strategis yang lain. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan. Untuk sederhananya. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. Umumnya. sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. menyewa atau membeli. menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat.dimasukkan dalam analisis. Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. produk-produk tersebut bisa . Analisis membuat. Sebagai misal. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Thomas Friedman didalam bukunya. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan.

pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. termasuk penghilangan Gale.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek.dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Windy. Jadi. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk. Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. Windbreakers. ale. Inc. sebuah produsen pakaian olah raga. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. mereka tidak relevan untuk analisis ini. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Karena biaya tetap sebesar $ 168. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.

18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. Wisconsin.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan.000 dari dewan kota. .400 pada tahun pertama. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30. Analisis biaya relevan dilakukan. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. yang akan menggunakan jasa tersebut. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9. Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. tahun-tahun belakangan ini. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah.Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9. jumlah maksimum. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas.

pada 3 menit per jaket).000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi.000 jaket per bulan (waktu 1. Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. Meski demikian. kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1. analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers. Inc. atau 4000 jam per bulan.200 jam kali 20 jaket per jam. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. maka jawabannya jelas. Jika tidak ada batasan-batasan produksi. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi. . Demikian halnya.200 kali 3 jaket per jam). baik untuk jaket Windy maupun Gale. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. Jadi. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan. jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale. manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik. Mesin ini memberikan 1. Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu. dan (2) dua atau lebih batasan produksi. dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi.000 untuk jaket Gale atau 24. Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit. maka 36.

menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Jadi 5. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket. maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1. Demikian juga. Karena terbatasanya ukuran kapasitas .400 (5. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam.200 x $ 160 = $ 192. yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi. masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. Catatan dari gambar 9.200 jam yang tersedia per bulan. pengurangan sebesar $ 48. dengan waktu istirahat. maka margin kontribusi maksimum $ 144.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi. aktivitas produksi yang kedua diperlukan.000 per bulan (1. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis. pemeriksaan dan pengepakan.000) per bulan.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy.600 jam x 4 jaket per jam).600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan. yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). . maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.000 unit = $ 192. solusinya bisa mencakup kedua produk. Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22. output maksimum untuk jaket Gale adalah 67. tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. Karena jam kerja mesin 1. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja.200 jam x $120 per jam).000 (atau $8 per unit x 24.000. pelatihan dan tugas-tugas lain. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale. atau 12 jaket Gale (60/5). kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi.21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin. Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi.

. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. Sebagai misal. manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. baik untuk jaket Gale maupun Windy.

Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Sebagai misal.biaya tetap secara signifikan. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan. Demikian halnya. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. Sayangnya. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. Secara khusus. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan . manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful