PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain. Pada langkah ketiga. Langkah keempat. yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. seperti mengurangi biaya. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. dan dapat diraih dalam jangka pendek. termasuk kepemimpinan. yang sulit untuk dihitung. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. visi. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis. Oleh sebab itu. atau dalam arti yang lebih luas. (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut.

Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. Pada kenyataannya. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Lebih lanjut. Secara keseluruhan. Sebaliknya. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat. adalah tidak relevan. Demikian halnya. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Pada umumnya. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan. biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih. Sebagai misal. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. Demikian halnya. sementara dealer yang satunya letaknya dekat. ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. tidaklah relavan. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan. biaya-biaya tetap seringkali relevan. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode . agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan.

$3.000 x $2. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan.50 per jam untuk mesin baru. memakan biaya $2. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10.000 .000 ($10 x 2. Sebagai misal. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2. Pada akhir tahun pertama. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7.200 tahun yang lalu.50 x 2.100 ($4. Adakalanya. Sebagai misal. analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama. maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2.000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19. 9.000) dan $ 20.000 ($9.200 . beberapa biaya variabel tidaklah relevan.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak . Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil.100 per tahun. Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1.100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti.00 hingga $9. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis.000) untuk mesin baru dan lama. gambar 9.500). maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.000 untuk mesin baru kurang dari $3.500 untuk mereparasi mesin tua.$2. Sebagai penggambaran. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama.50 = $ 5.50 per jam.

sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. Akan tetapi. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai.660 ($4.500 ($7.500) dari penggantian mesin.160 ($4.800 .000 pada tenaga kerja langsung. Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9.000 $ 3.relevan. bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun. untuk keuntungan bersih sebesar $1.000). lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.660 . maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru. Hal ini kedengarannya tidak relevan.660 + $1. Tetapi dimisalkan lagi. sehingga $ 9. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi.50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4. Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana.660 ($3. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu.3. Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3. Demikian juga.4 adalah sama dengan gambar 9.$3. karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya.800 penyusunan = $ 1. Bagian kiri dari gambar 9.$1. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi . $3.500).140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1. tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin.

dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. ini diabaikan dan tidak relevan. yaitu mengurangi kewajiban pajak. Dalam kenyataannya. hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. Demikian juga. jadi.Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. ketepatan waktu pengiriman. Sebaliknya. maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. Dalam konteks ini. atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. perbedaan-perbedaan kualitas. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Jika pajak diperhitungkan. maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. oleh karenanya. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. tidak ada biaya kesempatan yang ada. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. sebagai suatu biaya. serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). keandalan dalam pengiriman. penundaan. depresiasi memiliki nilai yang positif. fungsionalitas. Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara . depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset).

Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan.kualitatif. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. ketika beberapa faktor penting secara strategi. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. Pada saat yang sama. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk. Sebagai misal. Sebagai misal. biaya. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. melampaui hanya isu-isu tentang .

biaya relevan untuk pemesanan spesial.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini.95) dan tenaga kerja ($0. . (2) keputusan untuk membuat. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1.50 untuk masingmasing T-Shirt. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS). terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik.85) untuk total keseluruhan $ 5.25). Untuk membuat keputusan order spesial. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat. TTS biasanya memasang tarif $9. kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Sebagai gambaran. Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya.Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi. Untuk masing-masing keputusan.05. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan. Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5.7. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. tinta (masing-masing $0. menyewakan atau membeli. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan.

Sebagai misal.biaya tetap lainnya ($45. biaya.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55.000 – total $ 15.000) seta v.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9. sebesar $ 1.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal. Biaya.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.2. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Dan lagi. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315.05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9.biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7.50 – 5.000). atau total kontribusi sebesar $1.000 ($40 x 200 + $ 7.25 dan kemudian membandingkan antara biaya. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima. pemeriksaan. Biaya. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain.biaya relevan sebesar $5.000 – totalnya $15. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah. Biaya. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok.000) 3.250.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya. totalnya $5. Demikian halnya.000 + $ 29.000).biaya pemeriksaan ada. untuk analisi keputusan .000). Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap.25 ($6. Meski demikian.biaya fasilitas tetap ($405.000. dan penanganan materialmaterial.000) dan biaya. atau $ 450. TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain.05 per unit. perakitan alat atau software).25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.50.biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6.000 ($26.000 ($30 x 200 + $ 9.biaya relevan.

TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma. TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi. Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3. penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. . Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.75 ($9. akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50.yang utuh. lebih dari cukup untuk order ABG. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur. Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang.25).00 . mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang.$ 5.000 unit kapasitas yang berlebih. serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.

sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Dan lagi. Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan.biaya jangka pendek untuk membuatnya. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40.000). Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Inc. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial.biaya ini tidak relevan dan tidak . Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9.10.000 dan harga per copy-nya $ 0. biasanya biaya. Biaya. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat.000.00. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai. Menyewa atau Membeli Pada umumnya. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat.02. sehingga biaya. listrik dan gaji pegawai. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya.Keputusan Membuat.

Analisis membuat. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. Sebagai misal. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. menyewa atau membeli. memunculkan isu-isu strategis yang lain. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Umumnya. Thomas Friedman didalam bukunya. produk-produk tersebut bisa . Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan.dimasukkan dalam analisis. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. Untuk sederhananya.

Windbreakers. sebuah produsen pakaian olah raga. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk.dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing. termasuk penghilangan Gale. Jadi. pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. Karena biaya tetap sebesar $ 168. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm. mereka tidak relevan untuk analisis ini.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek. ale. Windy. Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. Inc. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.

TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah. Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. yang akan menggunakan jasa tersebut.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan.000 dari dewan kota. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. Analisis biaya relevan dilakukan. jumlah maksimum. . tahun-tahun belakangan ini.Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan. Wisconsin.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini.400 pada tahun pertama. Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan.

baik untuk jaket Windy maupun Gale.200 kali 3 jaket per jam). dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Inc. Karena hanya 1.000 jaket per bulan (waktu 1. . Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi. Mesin ini memberikan 1.000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale. Jadi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. pada 3 menit per jaket). analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal. maka jawabannya jelas. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers. dan (2) dua atau lebih batasan produksi. Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan.000 untuk jaket Gale atau 24. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi. maka 36. kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Meski demikian.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1. Jika tidak ada batasan-batasan produksi. Demikian halnya. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. atau 4000 jam per bulan.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale.200 jam kali 20 jaket per jam. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik.

dengan waktu istirahat. Catatan dari gambar 9. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis. yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket).600 jam x 4 jaket per jam). maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1. Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi. pemeriksaan dan pengepakan.21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin. Jadi 5. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers. pengurangan sebesar $ 48.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi. menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Karena terbatasanya ukuran kapasitas .000 per bulan (1. masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. . maka margin kontribusi maksimum $ 144. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi. Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). atau 12 jaket Gale (60/5).000 unit = $ 192.400 (5. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam. Karena jam kerja mesin 1. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja. maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik. yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi. Demikian juga. aktivitas produksi yang kedua diperlukan. solusinya bisa mencakup kedua produk. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu.000) per bulan. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi.200 jam yang tersedia per bulan. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy.200 x $ 160 = $ 192. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket.200 jam x $120 per jam). kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi.000 (atau $8 per unit x 24. pelatihan dan tugas-tugas lain.

Sebagai misal. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. baik untuk jaket Gale maupun Windy. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. . Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin.

biaya tetap secara signifikan. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel. kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. Sebagai misal. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. Secara khusus. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. Demikian halnya. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan . Sayangnya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful