PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut. bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan. seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu. Oleh sebab itu. seperti mengurangi biaya. Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. atau dalam arti yang lebih luas. Langkah keempat. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain. meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. termasuk kepemimpinan. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. dan dapat diraih dalam jangka pendek. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. Pada langkah ketiga. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. visi. yang sulit untuk dihitung. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis.

sementara dealer yang satunya letaknya dekat. Pada kenyataannya. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Demikian halnya. biaya-biaya tetap seringkali relevan. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. Demikian halnya. biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. tidaklah relavan. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil. agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. adalah tidak relevan. Lebih lanjut. Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. Sebaliknya.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. Secara keseluruhan. Pada umumnya. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. Sebagai misal. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode .

50 = $ 5.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi.200 .100 per tahun. Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama. analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan.000 ($9.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil.000 ($10 x 2.500).000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7. maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.200 tahun yang lalu. maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3. gambar 9.50 per jam untuk mesin baru.500 untuk mereparasi mesin tua. Sebagai misal.000 .50 per jam. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2. Adakalanya. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. 9. beberapa biaya variabel tidaklah relevan.000) dan $ 20.100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti.000 untuk mesin baru kurang dari $3. Pada akhir tahun pertama. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2. Sebagai misal.50 x 2.000) untuk mesin baru dan lama.$3.100 ($4. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak .000 x $2. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2.00 hingga $9. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua. memakan biaya $2. Sebagai penggambaran.$2.

bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu.3. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Hal ini kedengarannya tidak relevan. Tetapi dimisalkan lagi.660 + $1.000 pada tenaga kerja langsung. untuk keuntungan bersih sebesar $1.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya.500) dari penggantian mesin. Demikian juga.50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4.000 $ 3. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9.660 .160 ($4.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3. Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan. Akan tetapi.660 ($4.800 . karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4.500). Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin.$1.800 penyusunan = $ 1.660 ($3.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1. sehingga $ 9. maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru.$3. $3.relevan. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi .500 ($7.000). tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. Bagian kiri dari gambar 9.4 adalah sama dengan gambar 9. sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya.

depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset). atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Dalam kenyataannya. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. Demikian juga. perbedaan-perbedaan kualitas. penundaan. sebagai suatu biaya. hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. ini diabaikan dan tidak relevan. oleh karenanya. Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan. keandalan dalam pengiriman. dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. ketepatan waktu pengiriman. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Sebaliknya. Jika pajak diperhitungkan.Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Dalam konteks ini. depresiasi memiliki nilai yang positif. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. tidak ada biaya kesempatan yang ada. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). yaitu mengurangi kewajiban pajak. fungsionalitas. jadi. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara .

Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang. melampaui hanya isu-isu tentang . pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. Sebagai misal. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya.kualitatif. yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. Pada saat yang sama. sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur. ketika beberapa faktor penting secara strategi. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. Sebagai misal. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. biaya. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang.

05. tinta (masing-masing $0.25).85) untuk total keseluruhan $ 5. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan.biaya relevan untuk pemesanan spesial. . kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Untuk membuat keputusan order spesial.95) dan tenaga kerja ($0. (2) keputusan untuk membuat. menyewakan atau membeli. Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya.50 untuk masingmasing T-Shirt. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS). Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9. TTS biasanya memasang tarif $9.7. Untuk masing-masing keputusan. Sebagai gambaran. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1.Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi. terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial.

000) seta v.biaya relevan.000) 3.000). sebesar $ 1.25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma.000 + $ 29.000).biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6. untuk analisi keputusan . Biaya. atau total kontribusi sebesar $1. pemeriksaan. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak. TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain.50 – 5.biaya pemeriksaan ada.biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7.05 per unit. Meski demikian.000 ($26. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5. Sebagai misal.biaya tetap lainnya ($45.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal.biaya relevan sebesar $5.25 ($6. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. biaya.000 – total $ 15. Dan lagi.05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya.25 dan kemudian membandingkan antara biaya. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok.000 – totalnya $15. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315.biaya fasilitas tetap ($405. Demikian halnya. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order.000) dan biaya. totalnya $5.000 ($30 x 200 + $ 9.000 ($40 x 200 + $ 7.50. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya. Biaya. Biaya.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55. dan penanganan materialmaterial. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG.2.000). perakitan alat atau software). Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah.000. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.250. atau $ 450.

00 . akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur.yang utuh. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh.000 unit kapasitas yang berlebih.75 ($9. mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang.$ 5. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. . serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50.25). penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma. Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang. lebih dari cukup untuk order ABG. TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3. Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi.

00.biaya jangka pendek untuk membuatnya. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan. Biaya. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya.000). Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli. sehingga biaya. Inc.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun.000 dan harga per copy-nya $ 0. Dan lagi. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9.Keputusan Membuat.02. Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy.10. Menyewa atau Membeli Pada umumnya.000.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160. biasanya biaya. sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. listrik dan gaji pegawai.biaya ini tidak relevan dan tidak .

menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Thomas Friedman didalam bukunya. produk-produk tersebut bisa . memunculkan isu-isu strategis yang lain.dimasukkan dalam analisis. Untuk sederhananya. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. Sebagai misal. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. menyewa atau membeli. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Analisis membuat. sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. Umumnya. dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang. Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah.

dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. Windbreakers. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Inc. Windy. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah. termasuk penghilangan Gale.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm. ale. sebuah produsen pakaian olah raga. Jadi. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. mereka tidak relevan untuk analisis ini. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran. Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk. Karena biaya tetap sebesar $ 168. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing. kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.

Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. Wisconsin. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan. tahun-tahun belakangan ini. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah. Analisis biaya relevan dilakukan. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29.000 dari dewan kota. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. jumlah maksimum. Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. .Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30.400 pada tahun pertama. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9. yang akan menggunakan jasa tersebut.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah.

Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan.200 kali 3 jaket per jam). Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale. Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale.000 untuk jaket Gale atau 24. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi. Karena hanya 1. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi. . manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan. dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. maka 36. atau 4000 jam per bulan.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya.200 jam kali 20 jaket per jam. dan (2) dua atau lebih batasan produksi. Meski demikian. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. pada 3 menit per jaket). Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu. Jadi. Mesin ini memberikan 1. Jika tidak ada batasan-batasan produksi. jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale. Inc. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers.000 jaket per bulan (waktu 1.000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. maka jawabannya jelas. Demikian halnya. analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal. baik untuk jaket Windy maupun Gale.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy.

atau 12 jaket Gale (60/5). kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $ 192.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi. maka margin kontribusi maksimum $ 144. solusinya bisa mencakup kedua produk. aktivitas produksi yang kedua diperlukan. maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1. pelatihan dan tugas-tugas lain. maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket. pengurangan sebesar $ 48. .21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin. Jadi 5.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam). Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22. Catatan dari gambar 9. tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan.400 (5. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9. Karena terbatasanya ukuran kapasitas .200 jam yang tersedia per bulan. pemeriksaan dan pengepakan. masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis.600 jam x 4 jaket per jam). yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi. yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). output maksimum untuk jaket Gale adalah 67. Karena jam kerja mesin 1. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale. menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Demikian juga.000.000) per bulan. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy. dengan waktu istirahat. Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam.200 x $ 160 = $ 192.

sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin. . Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission. Sebagai misal. baik untuk jaket Gale maupun Windy. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan. manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini. menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis.

Demikian halnya. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. Sayangnya. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan. kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap.biaya tetap secara signifikan. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan . Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Sebagai misal. para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Secara khusus. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful