P. 1
Pengambilan Keputusan Dengan Biaya Relevan Dan Sebuah Penekanan Strategis

Pengambilan Keputusan Dengan Biaya Relevan Dan Sebuah Penekanan Strategis

|Views: 2,626|Likes:
Published by Ika Tequila

More info:

Published by: Ika Tequila on Oct 28, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/11/2013

pdf

text

original

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord, Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Camry Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di Amerika Serikat. Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan. Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. roda yang lebih halus pada desain ulang Accord. Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan, metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan menurunkan produk, satu sama lain. Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuantujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan mempertahankan atau Honda berpikir beda lagi dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

termasuk kepemimpinan. Langkah keempat. visi. Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut. manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah . yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. seperti mengurangi biaya. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan. (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut. yang sulit untuk dihitung. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan. tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek. pelaksanaan dan karakteristikkarakteristik lain. dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Didalam langkah keempat dan terakhir ini. tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur. atau dalam arti yang lebih luas. Oleh sebab itu. bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan. manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. dan dapat diraih dalam jangka pendek. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut. Pada langkah ketiga.penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis. berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa. meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu.

Informasi Biaya Yang Relevan Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Sebagai misal. karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. sementara dealer yang satunya letaknya dekat. tidaklah relavan. biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat. dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh. Demikian halnya. sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan. Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Secara keseluruhan. dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan.dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. Lebih lanjut. Demikian halnya. misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil. Pada umumnya. Sebaliknya. biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih. agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan. Pada kenyataannya. biaya-biaya tetap seringkali relevan. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode . ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan. biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masingmasing pilihan dan belum dilakukan. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih. adalah tidak relevan.

gambar 9. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan.500 berbeda dengan biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan Mesin baru tersebut adalah semi otomatis.100 ($4. Pada akhir tahun pertama. Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb.000) untuk mesin baru dan lama. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3. Catatan bahwa biaya listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biayabiaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak .500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu tahun lagi.$2.100 per tahun. beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan. mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2. Adakalanya. maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. membutuhkan Jika perusahaan diperkirakan seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata dari $10. dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total memberikan jawaban yang sama.000 untuk mesin baru kurang dari $3. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin adalah $ 7. memakan biaya $2.50 = $ 5.000 x $2.200 tahun yang lalu.50 per jam untuk mesin baru. kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4.$3.yang kita gunakan didalam estimasi biaya.000 dan biaya tenaga kerja akan berturut-turut sebesar $19.000 ($10 x 2.500 untuk mereparasi mesin tua.50 per jam. beberapa biaya variabel tidaklah relevan.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah dan jual kecil.000) dan $ 20.00 hingga $9. mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2. asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua. Sebagai misal. maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.000 .100) tetapi mesin tersebut perlu direparasi atau diganti.000 ($9.500). Penurunan biaya tenaga kerja sebesar $ 1.200 . analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama. maka biaya-biaya variabel total untuk listrik akan sebesar 2. Sebagai penggambaran. Sebagai misal.50 x 2. jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik.3 yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2. 9.

50 per jam untuk tenaga kerja x 120 $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 penyusunan per tahun x 1 jam per penyusunan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. pendekatan biayabiaya yang relevan pada gambar 9.3. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut : Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama $ 9. lebih kedil kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.660 . Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan.800 penyusunan = $ 1.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1. Akan tetapi.660 + $1. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu. tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. Hal ini kedengarannya tidak relevan.$1.50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun. Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi .160 ($4.500) dari penggantian mesin. Catatan bahwa kedua analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. sehingga $ 9. maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru.800 .500). $3.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana.500 ($7. karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. untuk keuntungan bersih sebesar $1.660 ($3.000 $ 3.140 Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3. Tetapi dimisalkan lagi. sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4.660 ($4.relevan. tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya.$3. Bagian kiri dari gambar 9.000 pada tenaga kerja langsung.4 adalah sama dengan gambar 9.000). Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin. Demikian juga.

Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitasfasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost). feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan. Sebaliknya. Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan. Demikian juga. ini diabaikan dan tidak relevan. perbedaan-perbedaan kualitas. fungsionalitas. atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. oleh karenanya. serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. depresiasi memiliki nilai yang positif. Jika pajak diperhitungkan. sebagai suatu biaya. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan. maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya. depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset). yaitu mengurangi kewajiban pajak. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. penundaan. ketepatan waktu pengiriman. maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru. tidak ada biaya kesempatan yang ada. sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru. Dalam konteks ini. jadi. Dalam kenyataannya. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. keandalan dalam pengiriman. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara .

sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk.kualitatif. faktor-faktor strategis bisa menyebabkan Faktor-faktor strategis kapasitas manufaktur. manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut. Pada saat yang sama. mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan. Sebagai misal. yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima. perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan. pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus Sebagai misal. dengan memfokuskan pada Dengan jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. biaya. hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk. ketika beberapa faktor penting secara strategi. melampaui hanya isu-isu tentang . Sebagai misal. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran. mempertimbangkan isu-isu yang strategis. mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya. keputusan untuk membeli kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang.

. informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. menyewakan atau membeli.00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini. Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3. Sebagai gambaran. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial.05.biaya relevan untuk pemesanan spesial. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat. para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan.95) dan tenaga kerja ($0.85) untuk total keseluruhan $ 5.7. Keputusan Order Spesial Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik. terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. TTS biasanya memasang tarif $9. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. Untuk masing-masing keputusan.Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi.50 untuk masingmasing T-Shirt. (2) keputusan untuk membuat.25). Untuk membuat keputusan order spesial. Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 TShirt. TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian. tinta (masing-masing $0. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah : 1. perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS).

250. pemeriksaan. Demikian halnya. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap. dan penanganan materialmaterial. untuk analisi keputusan .000) dan biaya.biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7. perakitan alat atau software).8 menyajikan analisis TTS tenang biaya. Biaya.50 – 5.000 ($26.000.000).000 ($30 x 200 + $ 9. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah.2.biaya relevan sebesar $5. baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah : Biaya total = biaya per unit $ 5. sebesar $ 1.biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55. atau total kontribusi sebesar $1.000 ($40 x 200 + $ 7. TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. biaya. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315.50.biaya fasilitas tetap ($405.biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena Ada kontribusi mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain. Sebagai misal.25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma.05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450 Tabel 9.25 ($6.000 + $ 29.biaya relevan. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin. Biaya. biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26. totalnya $5.05 per unit. atau $ 450. Dan lagi. Meski demikian.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.25 dan kemudian membandingkan antara biaya.000) seta v. Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya.biaya pemeriksaan ada.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal.000). Biaya.000) 3.ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9.biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6.biaya tetap lainnya ($45.000 – total $ 15.000 – totalnya $15.000). Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak. jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.

mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur.75 ($9. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh.25). Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan. TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya Asumsikan kalau TTS kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang.00 . Faktor-faktor penting lainnya Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang.yang utuh. penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma.000 unit kapasitas yang berlebih. serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak. dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3. mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas. dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahanpermasalahn produksi. . lebih dari cukup untuk order ABG. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ? TTS saat ini memiliki 50. akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline. TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.$ 5.

10.02. Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160. mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas.00. biasanya biaya.Keputusan Membuat. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya.biaya jangka pendek untuk membuatnya. Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar.000). sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai. produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasispesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan. listrik dan gaji pegawai.000. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun. kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy. yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40.biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat.biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. Dan lagi. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40. Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9. sehingga biaya. Inc.000 dan harga per copy-nya $ 0. Biaya. Menyewa atau Membeli Pada umumnya. Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru.biaya ini tidak relevan dan tidak .

menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century. memunculkan isu-isu strategis yang lain. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya. Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat. Analisis Strategis Untuk membuat keputusan membuat. dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. Analisis membuat. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. Untuk sederhananya. kita juga mengesampingkan pengarhpengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang.dimasukkan dalam analisis. menyewa atau membeli. produk-produk tersebut bisa . sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. Umumnya. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. menyewa atau membeli seringkali Sebagai misal. keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan. sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut. Thomas Friedman didalam bukunya. menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini. Sebagai misal.

Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek. ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah. Karena biaya tetap sebesar $ 168. tidak ada perubahan dalam pencampuran produk.dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm. Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program . Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3. Windy. kita gunakan Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini. mereka tidak relevan untuk analisis ini. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu : • • • • Produk mana yang paling menguntungkan Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ? Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ? Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ? Sebagai gambaran.54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut. Windbreakers. pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan. Analisis Strategi Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. Inc. termasuk penghilangan Gale. Jadi. sebuah produsen pakaian olah raga. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing.

Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9. Organisasi ini tidak menawarkan jasa untuk menambah perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya Saat ini TWC tengah merencanakan layanannya. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak. jumlah maksimum. Analisis biaya relevan dilakukan.000 dari dewan kota. Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9. Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan.400 pada tahun pertama. Wisconsin. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah. yang akan menggunakan jasa tersebut. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan.Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. tahun-tahun belakangan ini. . Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan.

Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36. Mesin ini memberikan 1. ketika permintaan melebihi kapasitas produksi. Meski demikian. baik untuk jaket Windy maupun Gale.Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers. Jika tidak ada batasan-batasan produksi. Jadi. atau 4000 jam per bulan.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit. Kasus 1 : Satu Batasan Produksi Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan produksi. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24. kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu.000 jaket per bulan (waktu 1. maka jawabannya jelas.000 untuk jaket Gale atau 24. .200 kali 3 jaket per jam).000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale. manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan. yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi. Karena hanya 1. Inc. pada 3 menit per jaket). Demikian halnya. dan (2) dua atau lebih batasan produksi. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale. kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal. maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale. maka 36.200 jam kali 20 jaket per jam.

yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Karena terbatasanya ukuran kapasitas .200 jam yang tersedia per bulan. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.21 Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin. Demikian juga. maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik. maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi.000 per bulan (1. yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi.000 unit = $ 192. Karena jam kerja mesin 1. kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi. atau 12 jaket Gale (60/5). masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan. dengan waktu istirahat.200 jam x $120 per jam). output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy. Catatan dari gambar 9.Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi.200 x $ 160 = $ 192. pelatihan dan tugas-tugas lain. Jadi 5.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan. pengurangan sebesar $ 48.400 (5.000. asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis. . aktivitas produksi yang kedua diperlukan. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja. Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam.600 jam x 4 jaket per jam). tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). solusinya bisa mencakup kedua produk. maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1. Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.000) per bulan. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu.000 (atau $8 per unit x 24. maka margin kontribusi maksimum $ 144. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers. Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi. pemeriksaan dan pengepakan.

Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar). Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka.Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin. Isu-isu Perilaku dan Implementasi Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. yang dikelola oleh US Federal Trade Commission. yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini. menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis. Penentua Harga yang Liar The Robinson Patman Act. baik untuk jaket Gale maupun Windy. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan. . Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan. sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. Sebagai misal. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini.

para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka.Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap. banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Secara khusus. meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika. Sebagai misal. sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap. meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan .biaya tetap secara signifikan. Demikian halnya. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan. Sayangnya. Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk mengup grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->