Bab I

PENGERTIAN

Perusahaan sebagai penggerak perekonomian pastilah memiliki tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan visi dan misinya. Karena kebanyakan berorientasi pada laba, maka berbagai cara dan upaya dilakukan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Secara umum motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu ´driving force´ yang menggerakkan manusia untuk bertingkah- laku, dan di dalam perbuatanya itu mempunyai tujuan tertentu. Setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia selalu di mulai dengan motivasi (niat). Oleh karena itu, dilihat dari pendapat ini motivasi adalah merupakan sejumlah proses- proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkanya, dan terjadinya persistensi kegiatan- kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke tujuan tertentu, baik yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi. Hal yang sangat penting bagi manusia dalam sebuah organisasi adalah motivasi, karena motivasi inilah yang akan menjadikan individu manusia lebih semangat dan kreatif dalam menjalankan tugasnya sehingga dinilai berperestasi. Oleh karena itu, motivasi didalam organisasi dapat didefinisikan sebagai konsep untuk menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri manusia (karyawan) yang memulai dan mengarahkan perilaku. Konsep ini merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi kita adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi. Intensitas adalah seberapa
kerasnya seseorang berusaha, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi

kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya yang diarahkan ke, dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya yang seharusnya kita lakukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi

meskipun sekarang dipertanyakan kevaliditasnya. Bagi karyawan. Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. agaknya masih penjelasan yang dikenal paling baik untuk motivasi karyawan. Kebutuhan akan diikutsertakan. Kita menggunakan konsep ini untuk menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam intensitas perilaku. 1. . hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah. y Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs) Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan. mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi. menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. uang lembur. yaitu: y Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah) Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok. Sejumlah teori-teori awal mengenai motivasi telah muncul sejak 1950-an. Jadi Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang menjelaskan intensitas. Ada tiga teori spesifik pada masa itu yang. jabatan-nya. dan ketekunan usaha seorang individu untuk mencapai tujuan. wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. arah. kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja. dimana perilaku yang bersemangat adalah hasil dari tingkat motivasi yang lebih kuat . y Kebutuhan sosial (Social Needs) Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. perangsang. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya. namun tiga teori lama ini akan dibahas karena mereka mewakili suatu pondasi darimana teori kontemporer berkembang dan para manager mempraktekkan penggunaan dan peristilahan teori-teori tersebut secara teratur dalam menjelaskan motivasi karyawan. Meskipun banyak teori baru yang lebih sahih. TEORI MOTIVASI HIERARKI KEBUTUHAN (ABRAHAM MASLOW) Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H.ketekunan. kebutuhan akan gaji. pangan dan papan. ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya. sandang.

otonomi. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjeksubjek yang berperan. jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. dan factor-faktor penghargaan eksternal seperti status. Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadangkadang diklasifikasikan dengan cara lain. Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu. intelektual dan bahkan juga spiritual. yang jelas adalah bahwa sifat. Penyempurnaan atau ³koreksi´ tersebut terutama diarahkan pada konsep . Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional. mental.y Kebutuhan Penghargaan pengakuan dan perhatian. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak. bahkan dikatakan mengalami ³koreksi´. teori ³klasik´ Maslow semakin dipergunakan. harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi. y Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization) Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. meliputi factor-faktor penghargaan interna seperti hormat diri. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer. akan tetapi bersifat psikologikal. sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi. dan pencapaian.

dan papan terpenuhi. sama dengan kebutuhan social dan status milik Maslow 3. ERG THEORY (CLAYTON ALDERFER) Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan Maslow agar semakin dekat dengan penelitian empiris.dalam hal ini keamanan. itulah perbedaan asumsi yang dapat dilihat bila dibandingkan dengan teori Maslow. Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan 2. Pertumbuhan. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama. Alderfer berpendapat bahwa terdapat 3 kelompok kebutuhan inti: 1. namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif. sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri milik Maslow Dalam teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan tingkat rendah harus di penuhi dulu sebagai syarat untuk menaiki tingkat selanjutnya. Hubungan. pangan. Atau secara analogi berarti anak tangga. 3. kedua. Kehidupan. Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis. yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman. disebut Teori X . sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan milik Maslow 2.³hierarki kebutuhan ³ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah ³hierarki´ dapat diartikan sebagai tingkatan. demikian pula seterusnya. ketiga dan seterusnya. hierarki kebutuhannya disebut dengan teori ERG (ERG Theory).sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang. berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua. DOUGLAS McGREGOR MENGEMUKAKAN 2 PANDANGAN MENGENAI MANUSIA: 1) Pandangan pertama pada dasarnya negatif.

3. 2) Pandangan kedua pada dasarnya positif. 3. dan bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen. sementara ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik. malas. kreatif. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi. 4 asumsi yang dimiliki oleh manajer: 1. 4. bahkan mencari. tidak menyukai tanggung jawab dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja. Karena tidak menyukai pekerjaan. Menurut Teori X. seperti halnya istirahat atau bermain. Bertentangan dengan hal diatas. Karyawan bersedia belajar untuk menerima. McGregor menyebutkan 4 asumsi positif yang disebutkan pada Teori Y: 1. 2. Pencetusnya Frederick Herzberg mengemukakan adanya hubungan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja. mereka harus dipaksa. tanggung jawab. disebut Teori Y Merupakan teori yang menyatakan anggapan sebaliknya dari Teori X bahwa karyawan suka bekerja. dan dapat berlatih mengendalikan diri. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan. 4.Merupakan teori yang menyatakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja keras. . Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait dengan pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. mancari tanggung jawab. TEORI 2 FAKTOR Teori ini juga disebut Teori motivasi Higiene (motivation-hygiene-theory). 2. sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan. 4. dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.

imbalan kerja. Pengakuan c. Hubungan dengan bawahan i. Pengawasan c. b. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan. Kondisi-kondisi kerja e. kondisi fisik pekerjaan. Bayaran (salary) f. Pertumbuhan . Kehidupan pribadi h. Hubungan dengan rekan kerja g. Berikut merupakan perbandingan Faktor Kepuasan dan Ketidakpuasan:  Faktor yang menimbulkan ketidakpuasan: a. kebijaksanaan perusahaan. j. Tanggung jawab e. Kerja itu sendiri d.Kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti kualitas pengawasan. Kemajuan f. Status Keamanan  Faktor yang menimbulkan kepuasan: a. Pencapaian b. dan kemanan pekerjaan digolongkan Herzberg sebagai faktor-faktor Higiene (hygiene factors). Hubungan dengan pengawas d. hubungan dengan faktor individu lain.

Individu dengan nPow (need for power) ini menikmati untuk dibebani. dan cenderung lebih peduli akan prestise dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif. Peraih prestasi tinggi memiliki hasrat untuk menyelesaikan hal-hal dengan lebih baik. beberapa metode seperti kuisioner. . Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan.5. berorientasi status. Manager terbaik tinggi dalam kenutuhan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasinya. bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain. y Kebutuhan hubungan atau afiliasi Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. menyukai situasi yang kooperatif. melainkan tantangan menyelesaikan suatu masalah dan menerima tanggung jawab pribadi untuk sukses ataupun kegagalan. untuk disukai dan diterima baik oleh orang lain. dan berusaha keras untuk sukses. y Kebutuhan kekuatan atau kekuasaan Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang mana tidak akan mereka lakukan jika tidak terpaksa. tes proyektif dengan gambar dapat efektif. Perlu diperhatikan bahwa kebutuhan untuk berprestasi tinggi tidak selalu berarti dapat menjadi manager yang baik. terutama dalam organisasi-organisasi besar. Untuk mengetahui kebutuhan mana yang dominan pada diri individu. berprestasi. Sementara kebutuhan akan afiliasi erat dikaitkan dengan sukses manajerial. suka ditempatkan dalam situasi kompetitif. dan ssangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbale balik yang tinggi. Mereka tidak menyukai kemenangan oleh kebetulan. TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND: Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan: y Kebutuhan pencapaian atau prestasi Dorongan untuk lebih unggul.

yaitu umpan balik. banyak bukti riset yang mendukungnya. kefektifan diri yang memadai. pengganjaran itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot. Ada beberapa factor yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja. teori ini juga diserang dalam hal metodologi yang digunakan didalamnya dan dalam penafsiran dari penemuan-penemuan itu. bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang menarik. ganjaran itu seharusnya dibuat bergantung pada kinerja seorang individu. kenaikan gaji. TEORI HARAPAN Dikembangkan oleh Victor Vroom. dan budaya nasional. Namun teori ini telah dipertanyakan diantara para spesialis kompensasi selama bertahuntahun bahwa jika upah atau ganjatan ekstrinsik lain harus merupakan motivator yang efektif. Dengan kata lain. yaitu pekerjaan yang tidak luar biasa membosankan dan tidak luar biasa menarik. TEORI PENENTUAN TUJUAN Menyatakan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit. akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. dikemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik. denga umpan balik. penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus. yang meskipun banyak dikritik. 7. Teori ini mungkin relevan dengan perangkat pekerjaan organisasi yang berada diantaranya. 8. dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi individu.6. TEORI EVALUASI KOGNITIF Menyatakan bahwa pemberian penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsic cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. . atau promosi. Teori ini berargumen bahwa seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik. komitmen tujuan. menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. seperti upah. Selain itu. untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjaran karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri.

teori ini memfokuskan pada tiga hubungan : . maka validitas teori ini mungkin lebih besar. dank karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam diskusi-diskusi motivasi. . yang menunjukkan bahwa penguatan mempengaruhi perilaku. dan sulitnya pekerjaan. teori sebelumnya adalah sebuah pendekatan kognitif. Perilaku disebabkan oleh lingkungan Teori penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. Tetapi. Teori ini bukanlah teori motivasi karena tidak berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku.Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. teori ini cenderung bersifat idealistis karena sedikit individu yang mempersepsikan suatu korelasi yang tinggi antara kinerja dan ganjaran dalam pekerjaan mereka. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut bagi individu. mempunyai pendekatan perilaku. 9. Dalam teori penguatan. hal ini memberikan satu cara analisis mengenai apa yang mengendalikan perilaku.Oleh karenanya. upaya. dimana tujuan-tujuan seorang individu mengarahkan tindakannya. Jika organisasi benar-benasr mengganjar individu untuk kinerja. TEORI PENGUATAN Teori yang bertentangan secara filosofis dengan teori penetuan tujuan. . tingkat ketrampilan. Teori harapan ini sangat membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. bukannya menurut kriteria seperti senioritas.Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. Namun.

Individu lain ± diluar : Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut. Individu lain-didalam : Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan tersebut 4. dan karyawan harus memiliki kemampuan juga untuk berkontribusi. Penggunaan partisipasi bukanlah cara pasti untuk meningkatkan kinerja karyawan. dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan 4 perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan : 1. 11.10. Diri-di luar : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda diluar organisasi karyawan tersebut saat ini 3. MANAJEMEN PARTISIPATIF Merupakan salah satu dari 3 bentuk utama keterlibatan karyawan. . Program ini dapat berfungsi dengan baik. Diri ±di dalam : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda didalam organisasi karyawan tersebut saat ini 2. TEORI KEADILAN Teori keadilan menyatakan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain. yang menyatakan suatu proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. bila persoalan-persoalan di mana para karyawan terlibat harus relevan dengan minat-minat mereka sehingga mereka akan termotivasi.

SH.11/1970 yang telah memperoleh persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Asing tertanggal 14 Februari 2007 nomor 161/I/PMA/2007 yang anggaran dasarnya dimuat dalam Akta Pendirian Perseroan Terbatas tanggal 21 Pebruari 2007 No.01.BAB II PERMASALAHAN 1.1/1967 dan UU No. yang telah mendapat pengesahan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia yang sebagaimana ternyata dalam Surat Keputusannya tertanggal 26 Maret 2007 Nomor W29-00531 HT. kami akan memaparkan latar belakang perusahaan tersebut. PT. Gamsaro Indonesia. 30 yang dibuat dihadapan Notaris Harsono.01TH. Nama tersebut diambil dari bahasa korea ³Kamsahamida´ yang artinya terima kasih. Tangerang.000 lembar saham yang pada awalnya dipegang oleh 2 (dua) orang pemegang saham dan sebagaimana telah diubah dalam Pernyataan Keputusan Rapat tanggal 16 Januari 2008 nomor 05 yang dibuat dihadapan Rico Ramosan Silalahi.2007. SH yang berkedudukan di Cikupa Tangerang. Gamsaro Indonesia terdiri dari 250. PT. Gamsaro Indonesia merupakan salah satu industri komponen alas kaki (sepatu dan sandal) yang ada di wilayah tangerang dan saat ini perusahaan tersebut memiliki kurang lebih 350 tenaga kerja yang sebagian besar adalah wanita. . Latar Belakang Perusahaan Sebelum kami membahas masalah motivasi yang ada di PT. Sebagai industri komponen sepatu PT. Dalam anggaran dasarnya. PT Gamsaro Indonesia adalah sebuah perusahaan yang terletak di desa Cijantra Kecamatan Pagedangan. Filosofi tersebut diambil pemilik perusahaan sebagai wujud rasa terima kasihnya kepada semua perusahaan yang mau menjalin usaha maupun yang telah bekerja sama dengan perusahaan tersebut. PT. Notaris yang berkedudukan di kota Tangerang menjadi 3 (tiga) orang pemegang saham. Rencana perubahan pemegang saham tersebut juga sudah mendapat persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Pemanaman Modal (BKPM) sebagaimana dalam surat persetujuannya tertanggal 15 Januari 2008 nomor : 43/III/PMA/2008. Gamsaro Indonesia didirikan tahun 2007 berdasarkan Undang-undang tentang Penanaman Modal Asing (PMA) yakni UU No.

Dengan adanya visi dan misi perusahaan diharapkan mampu menjadi haluan kerja setiap departemen dan memicu semangat seluruh karyawan perusahan untuk dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih cepat. Departemen Produksi Jam kerja yang berlaku di PT. Dalam menjalankan usahanya PT. Departemen Personalia dan Umum b. . Finance & GA Department c. hanya sebagian kecil dari bahan baku dan bahan pembantu produksi yang disediakan sendiri oleh PT. Gamsaro Indonesia membagi unit kerjanya menjadi beberapa departemen.13 tentang ketenagakerjaan seperti yang terlihat dalam tabel 4. Visi dan misi perusahaan juga berperan sebagai acuan atau pedoman dalam setiap pengambilan keputusan dalam perusahaan. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan adalah merupakan suatu tujuan. Gamsaro Indonesia adalah non shift dan sesuai dengan aturan normatif UU No. mudah dan tepat. harapan atau cita-cita yang ingin dicapai sebuah perusahaan dimasa yang akan datang.1. sementara bahan bakunya disediakan oleh pemberi kerja. karena sifat usahanya yang hanya menerima jasa pengerjaannya saja. Dengan harapan setiap keputusan dan tindakan dalam perusahaan memiliki satu tujuan yang jelas dan khusus seperti yang tertuang dalam Visi dan Misi Perusahaan.Gamsaro Indonesia lebih cenderung menjadi perusahaan jasa. Gamsaro Indonesia. Namun demikian sistem kerja yang diterapkan adalah sistem kerja target sehingga hasil produksinya ditentukan oleh besarnya target per jam yang telah ditetapkan. yang meliputi : a. Menentukan visi dan misi sama artinya dengan menentukan mutu dalam bentuk program dalam setiap fungsi organisasi.

Misi : Melayani permintaan pengerjaan alas kaki secara di berkesinambungan dari perusahaan-perusahan sepatu yang besar seluruh wilayah Indonesia. PERMASALAHAN Adapun permasalahan-permasalahan yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi motivasi para karyawannya sehingga berdampak pada kinerja yang belum maksimal atau belum sesuai dengan kinerja yang diharapkan. pengambilan keputusan. 2. . Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. b. Gamsaro Indonesia dibuat adalah untuk menampung kapasitas yang berlebih dari perusahaan induknya. Visi : Menjadi perusahaan jasa pembuatan alas kaki yang besar dan bermutu. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. Sesuai dengan tujuan awal PT. Masalah kedua adalah. sehingga perusahaan ini juga dapat menampung order-order dari perusahaan lainnya baik yang kapasitas produksinya berlebih maupun yang tidak berlebih. Gamsaro Indonesia adalah sebagai berikut : a. Dan masalah yang terakhir adalah kurangnya peranan manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi para staff karyawan yang mengarahkan usaha mereka dalam pemenuhan harapan kinerja perusahaan. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh.Adapun visi dan misi PT. Masalah pertama yang dihadapi yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk beberapa kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan.

seperti suka . sehingga motivasi pun berkurang atau biasa biasa saja dlm menjalankan pekerjaan mereka. Dalam hal ini karyawan dirasakan kurang memberikan respon akan kebijakan-kebijakan yg coba diimplementasikan serta tidak membangkitkan minat dan kreativitas para karyawan. dapat dikaitkan dgn bentuk keterlibatan karyawan Manajemen Partisipatif. A. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. diharapkan dapat membantu dalam pemecahan masalah-masalah tersebut. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. Karyawan juga harus memiliki kecakapan dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang berguna .persoalan-persoalan dimana para karyawan terlibat harus relevan dgn minat-minat mereka sehingga mereka termotivasi. Dalam pengimplementasiannya bentuk Manajemen Partisipatif didasarkan juga kepada teori Y dari Douglas McGregor (teori X dan Y) yaitu pandangan positif terhadap karyawan bahwa mereka mempunyai sifat-sifat yg baik dalam menjalankan pekerjaannya.BAB III SOLUSI (PEMECAHAN MASALAH) Usulan solusi untuk Pemecahan masalah yg berdampak pada motivasi ini dirasa cukup penting. karena masalah tersebut ternyata mempengaruhi kinerja. dan harus ada rasa percaya diri di antara para pihak yg terlibat. yaitu Proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. Masalah Pertama Masalah pertama yang dapat diidentifikasi yaitu. Untuk masalah diatas secara keilmuan dalam perilaku organisasi. Dan agar Manajemen partisipatif ini berfungsi dgn baik . yaitu tidak terpenuhinya target produksi yang diharapkan Maka dengan menggunakan konsep-konsep motivasi dalam ilmu perilaku organisasi. pengambilan keputusan.

B. Pembayaran karyawan diusulkan harus di lakukan dengan membuat beberapa keputusan strategis. Berapakah bayaran karyawan (dengan membentuk struktur bayaran) Untuk menentukan tingkat bayaran karyawan perlu dipertimbangkan keseimbangan antara keadilan internal dan keadilan eksternal . agar tidak ketinggalan dalam hal pemberian imbalan kepada karyawan.. Masalah Ke Dua Dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. jadi program ini sejalan juga dgn teori ERG-nya Alderfer. kreatif dan bertanggung jawab. program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik yang menghubungkan dgn kepuasan kerja yaitu peluang pertumbuhan. yaitu adanya imbalan bila suatu ide dirasakan baik dan dapat dilakukan. dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh untuk meningkatkan produktifitas. Dan sesuai teori 2 faktor Frederick Herzberg. dan untuk menjawab pertanyaan Bagaimana kontribusi individual diakui? Maka harus dipertimbangkan 4 keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat: 1. salah satunya adalah menyediakan wadah/sarana utk menuangkan ide-ide dan masukan dari karyawan. Bentuk implementasi dari solusi bentuk manajemen partisipatif dan teori yang terkandung didalamnya dapat dilaksanakan dengan beberapa cara. Topik-topik yang bisa menjadi issue dalam kelompok-kelompok tersebut salah satunya membicarakan masalah gaji. Untuk lebih menguatkan program ini bisa dikombinasikan dgn penghargaan secara ekstrinsik.bekerja. baik jumlah rata2 yang mereka bandingkan dengan sesama pekerja ataupun di tempat kerja lain. dan penghargaan yang lebih tinggi bila ide tersebut ternyata dapat mendorong kinerja perusahaan. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. seperti kotak saran/ide atau suatu organisasi yg diprakarsai oleh perusahaan sendiri atau pimpinan langsung. tanggungjawab.yaitu sistem bayaran yang membayar pekerjaan sesuai nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga .

dimana bayaran didasarkan penilaian kinerja. Cara Pembayaran dengan memberikan penghargaan kepada karyawan individual melalui Program Variabel Bayaran Cara ini bertujuan untuk memotivasi individu agar berusaha keras mencapai keunggulan dalam pekerjaan mereka. Rencana-rancana tersebut memotivasi karena. yaitu pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. apabila dirancang dengan benar. Bila dikaitkan dengan kinerja. bukan hanya sebagai sebuah cara untuk mengubah gaji.´ . 2. Jenis-jenis program variabel bayaran yang disarankan untuk digunakan : a. Bayaran Berdasarkan Tarif Per Bagian Cara bayaran ini sudah dilakukan selama 1 abad sebagai cara memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. Koichi Yanashita dari Takeda Chemical Industries berkomentar. Cara ini sudah dimodifikasi . dampaknya adalah mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun.´Sistem bayaran berdasarkan prestasi adalah satu cara penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditentukan oleh manajemen puncak perusahaan. pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibanding suatu bentuk pemberian. intinya adalah mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap menjadi biaya variabel. dimana karyawan mendapatkan bayaran pokok perjam plus tambahan per bagian yang dihasilkan karyawan tersebut. tentu bayaran ini harus melewati pertimbangan biaya produksi jangan terlampau tinggi yang akan berpengaruh pada harga produk atau jasa menjadi mahal. Ini adalah keputusan strategis yang harus dibuat. Dan yang membedakan dengan bayaran berdasarkan tarif per bagian. individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Bayaran Berdasarkan Prestasi Rencana Bayaran yang Didasarkan pada prestasi juga membayar kinerja individual.kerja. b. Program Variabel Bayaran dirasakan lebih baik untuk meningkatkan kinerja. sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Bayarlah lebih/maksimal dengan kemungkinan mendapat karyawan yang lebih baik dengan motivasi tinggi. maka karyawan cenderung menyukai rencana bayaran ini. sehingga individu berkesempatan memegang kendali secara langsung. dengan nilai tukar yang jelas.

diantaranya ada 2 hal dari 5 hal tersebut yang mungkin dapat diterapkan oleh manager: 1. dimana individu senang ketika mereka merasa dibutuhkan dan bahwa pekerjaan mereka dihargai. dalam hal ini yang terpenting untuk saat sekarang adalah meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan. Diantara karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya belum terpenuhi bisa mendapat peluang untuk lebih meningkatkan pendapatannya dengan lebih giat bekerja (dampak yang diharapkan dari Program Variabel bayaran). Maret 2003. Masalah Terakhir Masalah yang terakhir adalah kurangnya efektifitas manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi secara intrinsik kepada para staff karyawan agar bekerja lebih produktif. bagi karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya terpenuhi. hal ini konsisten dengan teori ERG. konsisten dengan beberapa teori motivasi. peluang untuk mengalami pertumbuhan bisa menjadi sebuah motivator C. Pujian pribadi . mengembangkan keterampilan. . para responden karyawan menggangap penting uang setelah 5 hal penting hasil survey ini. terdapat 5 hal yang dianggap penting oleh karyawan atau hal apa yang diinginkan karyawan.hal 9-10) yang dilakukan terhadap 1500 karyawan . Dalam sebuah survei (B nelson "What do Employees want"ABA Bank Marketing. Tentunya untuk lebih efektif keterampilan yang dibayar lebih harus berhubungan dengan pekerjaan sekarang yang dihadapi serta kontribusi lebih lanjut yang diberikan karyawan kepada perusahaan. dan berkembang. Rencana Pembayaran berdasarkan Program Variabel Bayaran dan Berdasarkan Keterampilan.3. Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual melalui Rencana Bayaran berdasarkan Keterampilan Juga perlu dipertimbangkan Pembayaran lebih berdasarkan keterampilan (pengetahuan dan berdasarkan kompetensi) yang dimiliki atau atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. untuk belajar. karena memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. dan survey ini menegaskan uang jarang sekali merupakan motivator utama bagi karyawan.

yaitu dalam penyampaian kritik tentang pekerjaan atau bagaimana manager menghargai penyelesaian pekerjaan. Ketika disalahgunakan. Kedua. akan merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan. Program ini disarankan untuk tidak di politisasi dengan memanipulasinya.Pujian atau pengakuan dapat diterapkan oleh manager untuk bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan. dipabrik2 yaitu. yaitu digunakan oleh atasan untuk mengakui atau mengakui hanya karyawan favorit mereka. Penghargaan bulanan bisa diberikan kepada individu-individu yang dinominasikan oleh temanteman atas usaha yang luar biasa dalam pekerjaan. Waktu bersama manager mereka. menjawab berbagai pertanyaan. . dan dipilih pemenangnya dalam suatu acara khusus sesuai keinginan perusahaan. Program ini berkisar dari ucapan ³terima kasih´ yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas. Ketika manajer menghabiskan waktu dengan para karyawan. dan memberikan nasehat. dimana prestasi-prestasi dari berbagai individu dan tim diperbaharui secara teratur. Program pengakuan komprehensif. 2. perusahaan asuransi. hal ini bisa diwujudkan dalam program pengakuan karyawan yang termasuk dalam strategi perusahaan. Terdapat ³Papan bulletin´. Secara informal dapat juga dilakukan secara personal. ia memberikan pengakuan dan validasi. Contoh Program yang sudah pernah dilakukan oleh organisasi lain baik di restoran2. manager memberikan dukungan dengan mendengarkan kekhawatiran para karyawan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful