Bab I

PENGERTIAN

Perusahaan sebagai penggerak perekonomian pastilah memiliki tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan visi dan misinya. Karena kebanyakan berorientasi pada laba, maka berbagai cara dan upaya dilakukan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Secara umum motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu ´driving force´ yang menggerakkan manusia untuk bertingkah- laku, dan di dalam perbuatanya itu mempunyai tujuan tertentu. Setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia selalu di mulai dengan motivasi (niat). Oleh karena itu, dilihat dari pendapat ini motivasi adalah merupakan sejumlah proses- proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkanya, dan terjadinya persistensi kegiatan- kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke tujuan tertentu, baik yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi. Hal yang sangat penting bagi manusia dalam sebuah organisasi adalah motivasi, karena motivasi inilah yang akan menjadikan individu manusia lebih semangat dan kreatif dalam menjalankan tugasnya sehingga dinilai berperestasi. Oleh karena itu, motivasi didalam organisasi dapat didefinisikan sebagai konsep untuk menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri manusia (karyawan) yang memulai dan mengarahkan perilaku. Konsep ini merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi kita adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi. Intensitas adalah seberapa
kerasnya seseorang berusaha, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi

kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya yang diarahkan ke, dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya yang seharusnya kita lakukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi

Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya. hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan. Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. uang lembur. y Kebutuhan sosial (Social Needs) Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. TEORI MOTIVASI HIERARKI KEBUTUHAN (ABRAHAM MASLOW) Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya. sandang. pangan dan papan. Jadi Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang menjelaskan intensitas. yaitu: y Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah) Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok. 1. wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. y Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs) Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan. mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi. Bagi karyawan. jabatan-nya. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja. . perangsang. kebutuhan akan gaji. Meskipun banyak teori baru yang lebih sahih. dan ketekunan usaha seorang individu untuk mencapai tujuan. meskipun sekarang dipertanyakan kevaliditasnya. Ada tiga teori spesifik pada masa itu yang. namun tiga teori lama ini akan dibahas karena mereka mewakili suatu pondasi darimana teori kontemporer berkembang dan para manager mempraktekkan penggunaan dan peristilahan teori-teori tersebut secara teratur dalam menjelaskan motivasi karyawan. agaknya masih penjelasan yang dikenal paling baik untuk motivasi karyawan. dimana perilaku yang bersemangat adalah hasil dari tingkat motivasi yang lebih kuat . kendaraan dll. Kebutuhan akan diikutsertakan. Kita menggunakan konsep ini untuk menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam intensitas perilaku.ketekunan. arah. Sejumlah teori-teori awal mengenai motivasi telah muncul sejak 1950-an.

Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu.y Kebutuhan Penghargaan pengakuan dan perhatian. mental. teori ³klasik´ Maslow semakin dipergunakan. meliputi factor-faktor penghargaan interna seperti hormat diri. Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional. Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. yang jelas adalah bahwa sifat. jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjeksubjek yang berperan. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi. akan tetapi bersifat psikologikal. harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi. dan pencapaian. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi. misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer. Penyempurnaan atau ³koreksi´ tersebut terutama diarahkan pada konsep . Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadangkadang diklasifikasikan dengan cara lain.otonomi. y Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization) Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. dan factor-faktor penghargaan eksternal seperti status. intelektual dan bahkan juga spiritual. bahkan dikatakan mengalami ³koreksi´. sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang.

disebut Teori X . sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan milik Maslow 2. pangan. berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua. Atau secara analogi berarti anak tangga. yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman. sama dengan kebutuhan social dan status milik Maslow 3.sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang. Kehidupan. 3. kedua. Alderfer berpendapat bahwa terdapat 3 kelompok kebutuhan inti: 1. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia. ketiga dan seterusnya. sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri milik Maslow Dalam teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan tingkat rendah harus di penuhi dulu sebagai syarat untuk menaiki tingkat selanjutnya. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama. DOUGLAS McGREGOR MENGEMUKAKAN 2 PANDANGAN MENGENAI MANUSIA: 1) Pandangan pertama pada dasarnya negatif. namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif. dan papan terpenuhi. Istilah ³hierarki´ dapat diartikan sebagai tingkatan. itulah perbedaan asumsi yang dapat dilihat bila dibandingkan dengan teori Maslow. demikian pula seterusnya. Hubungan. Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan 2.³hierarki kebutuhan ³ yang dikemukakan oleh Maslow. ERG THEORY (CLAYTON ALDERFER) Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan Maslow agar semakin dekat dengan penelitian empiris.dalam hal ini keamanan. Pertumbuhan. Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis. hierarki kebutuhannya disebut dengan teori ERG (ERG Theory).

TEORI 2 FAKTOR Teori ini juga disebut Teori motivasi Higiene (motivation-hygiene-theory). dan bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan. tidak menyukai tanggung jawab dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja. 4. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. 2. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan. 4. 2. 3. . mereka harus dipaksa. disebut Teori Y Merupakan teori yang menyatakan anggapan sebaliknya dari Teori X bahwa karyawan suka bekerja. dan dapat berlatih mengendalikan diri. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin. tanggung jawab. McGregor menyebutkan 4 asumsi positif yang disebutkan pada Teori Y: 1. Pencetusnya Frederick Herzberg mengemukakan adanya hubungan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja. mancari tanggung jawab. 2) Pandangan kedua pada dasarnya positif. Karyawan bersedia belajar untuk menerima. seperti halnya istirahat atau bermain. sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.Merupakan teori yang menyatakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja keras. kreatif. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi. 4 asumsi yang dimiliki oleh manajer: 1. 3. Bertentangan dengan hal diatas. Karena tidak menyukai pekerjaan. bahkan mencari. Menurut Teori X. dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. malas. sementara ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik. 4. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait dengan pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Status Keamanan  Faktor yang menimbulkan kepuasan: a. Kondisi-kondisi kerja e. Hubungan dengan rekan kerja g. imbalan kerja. Pencapaian b. Kehidupan pribadi h. Pengakuan c. Berikut merupakan perbandingan Faktor Kepuasan dan Ketidakpuasan:  Faktor yang menimbulkan ketidakpuasan: a. Tanggung jawab e. Bayaran (salary) f. Kerja itu sendiri d.Kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti kualitas pengawasan. kondisi fisik pekerjaan. Hubungan dengan pengawas d. Kemajuan f. Pertumbuhan . Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan. Pengawasan c. b. dan kemanan pekerjaan digolongkan Herzberg sebagai faktor-faktor Higiene (hygiene factors). Hubungan dengan bawahan i. j. hubungan dengan faktor individu lain. kebijaksanaan perusahaan.

dan berusaha keras untuk sukses. y Kebutuhan hubungan atau afiliasi Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. dan cenderung lebih peduli akan prestise dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif. y Kebutuhan kekuatan atau kekuasaan Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang mana tidak akan mereka lakukan jika tidak terpaksa. beberapa metode seperti kuisioner.5. TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND: Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan: y Kebutuhan pencapaian atau prestasi Dorongan untuk lebih unggul. tes proyektif dengan gambar dapat efektif. dan ssangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbale balik yang tinggi. Individu dengan nPow (need for power) ini menikmati untuk dibebani. . Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan. berprestasi. bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain. untuk disukai dan diterima baik oleh orang lain. menyukai situasi yang kooperatif. berorientasi status. Perlu diperhatikan bahwa kebutuhan untuk berprestasi tinggi tidak selalu berarti dapat menjadi manager yang baik. suka ditempatkan dalam situasi kompetitif. melainkan tantangan menyelesaikan suatu masalah dan menerima tanggung jawab pribadi untuk sukses ataupun kegagalan. Manager terbaik tinggi dalam kenutuhan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasinya. terutama dalam organisasi-organisasi besar. Mereka tidak menyukai kemenangan oleh kebetulan. Untuk mengetahui kebutuhan mana yang dominan pada diri individu. Peraih prestasi tinggi memiliki hasrat untuk menyelesaikan hal-hal dengan lebih baik. Sementara kebutuhan akan afiliasi erat dikaitkan dengan sukses manajerial.

Teori ini berargumen bahwa seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik. 7. penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus. yang meskipun banyak dikritik. banyak bukti riset yang mendukungnya. Namun teori ini telah dipertanyakan diantara para spesialis kompensasi selama bertahuntahun bahwa jika upah atau ganjatan ekstrinsik lain harus merupakan motivator yang efektif. TEORI PENENTUAN TUJUAN Menyatakan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit. Teori ini mungkin relevan dengan perangkat pekerjaan organisasi yang berada diantaranya. kefektifan diri yang memadai. bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang menarik. komitmen tujuan. pengganjaran itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot. menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. teori ini juga diserang dalam hal metodologi yang digunakan didalamnya dan dalam penafsiran dari penemuan-penemuan itu. untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjaran karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri. . Ada beberapa factor yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja. kenaikan gaji. Dengan kata lain. akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. denga umpan balik. yaitu umpan balik. atau promosi. Selain itu.6. dikemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik. yaitu pekerjaan yang tidak luar biasa membosankan dan tidak luar biasa menarik. TEORI EVALUASI KOGNITIF Menyatakan bahwa pemberian penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsic cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. seperti upah. 8. dan budaya nasional. ganjaran itu seharusnya dibuat bergantung pada kinerja seorang individu. dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi individu. TEORI HARAPAN Dikembangkan oleh Victor Vroom.

9.Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. dimana tujuan-tujuan seorang individu mengarahkan tindakannya. Jika organisasi benar-benasr mengganjar individu untuk kinerja. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut bagi individu. . Perilaku disebabkan oleh lingkungan Teori penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. . teori ini cenderung bersifat idealistis karena sedikit individu yang mempersepsikan suatu korelasi yang tinggi antara kinerja dan ganjaran dalam pekerjaan mereka. dank karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam diskusi-diskusi motivasi. teori sebelumnya adalah sebuah pendekatan kognitif. yang menunjukkan bahwa penguatan mempengaruhi perilaku.Oleh karenanya. teori ini memfokuskan pada tiga hubungan : . tingkat ketrampilan. bukannya menurut kriteria seperti senioritas. mempunyai pendekatan perilaku. Teori ini bukanlah teori motivasi karena tidak berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku. dan sulitnya pekerjaan. TEORI PENGUATAN Teori yang bertentangan secara filosofis dengan teori penetuan tujuan. maka validitas teori ini mungkin lebih besar. hal ini memberikan satu cara analisis mengenai apa yang mengendalikan perilaku.Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. Dalam teori penguatan. Teori harapan ini sangat membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Namun. Tetapi. upaya.

yang menyatakan suatu proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. Diri-di luar : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda diluar organisasi karyawan tersebut saat ini 3.10. Penggunaan partisipasi bukanlah cara pasti untuk meningkatkan kinerja karyawan. dan karyawan harus memiliki kemampuan juga untuk berkontribusi. MANAJEMEN PARTISIPATIF Merupakan salah satu dari 3 bentuk utama keterlibatan karyawan. Individu lain-didalam : Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan tersebut 4. Program ini dapat berfungsi dengan baik. Diri ±di dalam : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda didalam organisasi karyawan tersebut saat ini 2. bila persoalan-persoalan di mana para karyawan terlibat harus relevan dengan minat-minat mereka sehingga mereka akan termotivasi. dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan 4 perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan : 1. Individu lain ± diluar : Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut. TEORI KEADILAN Teori keadilan menyatakan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain. 11. .

PT. PT Gamsaro Indonesia adalah sebuah perusahaan yang terletak di desa Cijantra Kecamatan Pagedangan. Latar Belakang Perusahaan Sebelum kami membahas masalah motivasi yang ada di PT. Filosofi tersebut diambil pemilik perusahaan sebagai wujud rasa terima kasihnya kepada semua perusahaan yang mau menjalin usaha maupun yang telah bekerja sama dengan perusahaan tersebut.BAB II PERMASALAHAN 1. PT. kami akan memaparkan latar belakang perusahaan tersebut. PT. Rencana perubahan pemegang saham tersebut juga sudah mendapat persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Pemanaman Modal (BKPM) sebagaimana dalam surat persetujuannya tertanggal 15 Januari 2008 nomor : 43/III/PMA/2008. 30 yang dibuat dihadapan Notaris Harsono.1/1967 dan UU No. Notaris yang berkedudukan di kota Tangerang menjadi 3 (tiga) orang pemegang saham. . Nama tersebut diambil dari bahasa korea ³Kamsahamida´ yang artinya terima kasih. Gamsaro Indonesia merupakan salah satu industri komponen alas kaki (sepatu dan sandal) yang ada di wilayah tangerang dan saat ini perusahaan tersebut memiliki kurang lebih 350 tenaga kerja yang sebagian besar adalah wanita. Gamsaro Indonesia. Sebagai industri komponen sepatu PT.01.11/1970 yang telah memperoleh persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Asing tertanggal 14 Februari 2007 nomor 161/I/PMA/2007 yang anggaran dasarnya dimuat dalam Akta Pendirian Perseroan Terbatas tanggal 21 Pebruari 2007 No. Dalam anggaran dasarnya. Gamsaro Indonesia terdiri dari 250. SH yang berkedudukan di Cikupa Tangerang.000 lembar saham yang pada awalnya dipegang oleh 2 (dua) orang pemegang saham dan sebagaimana telah diubah dalam Pernyataan Keputusan Rapat tanggal 16 Januari 2008 nomor 05 yang dibuat dihadapan Rico Ramosan Silalahi. Tangerang. SH. yang telah mendapat pengesahan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia yang sebagaimana ternyata dalam Surat Keputusannya tertanggal 26 Maret 2007 Nomor W29-00531 HT.01TH.2007. Gamsaro Indonesia didirikan tahun 2007 berdasarkan Undang-undang tentang Penanaman Modal Asing (PMA) yakni UU No.

Dengan adanya visi dan misi perusahaan diharapkan mampu menjadi haluan kerja setiap departemen dan memicu semangat seluruh karyawan perusahan untuk dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih cepat. Finance & GA Department c. Departemen Produksi Jam kerja yang berlaku di PT. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan adalah merupakan suatu tujuan. Gamsaro Indonesia. sementara bahan bakunya disediakan oleh pemberi kerja. . Dalam menjalankan usahanya PT. Departemen Personalia dan Umum b.1. karena sifat usahanya yang hanya menerima jasa pengerjaannya saja. Visi dan misi perusahaan juga berperan sebagai acuan atau pedoman dalam setiap pengambilan keputusan dalam perusahaan. Menentukan visi dan misi sama artinya dengan menentukan mutu dalam bentuk program dalam setiap fungsi organisasi. Gamsaro Indonesia membagi unit kerjanya menjadi beberapa departemen.Gamsaro Indonesia lebih cenderung menjadi perusahaan jasa. Gamsaro Indonesia adalah non shift dan sesuai dengan aturan normatif UU No. Namun demikian sistem kerja yang diterapkan adalah sistem kerja target sehingga hasil produksinya ditentukan oleh besarnya target per jam yang telah ditetapkan. hanya sebagian kecil dari bahan baku dan bahan pembantu produksi yang disediakan sendiri oleh PT. Dengan harapan setiap keputusan dan tindakan dalam perusahaan memiliki satu tujuan yang jelas dan khusus seperti yang tertuang dalam Visi dan Misi Perusahaan. yang meliputi : a. mudah dan tepat.13 tentang ketenagakerjaan seperti yang terlihat dalam tabel 4. harapan atau cita-cita yang ingin dicapai sebuah perusahaan dimasa yang akan datang.

sehingga perusahaan ini juga dapat menampung order-order dari perusahaan lainnya baik yang kapasitas produksinya berlebih maupun yang tidak berlebih. Gamsaro Indonesia dibuat adalah untuk menampung kapasitas yang berlebih dari perusahaan induknya. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. b.Adapun visi dan misi PT. Sesuai dengan tujuan awal PT. Masalah kedua adalah. Visi : Menjadi perusahaan jasa pembuatan alas kaki yang besar dan bermutu. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk beberapa kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. pengambilan keputusan. PERMASALAHAN Adapun permasalahan-permasalahan yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi motivasi para karyawannya sehingga berdampak pada kinerja yang belum maksimal atau belum sesuai dengan kinerja yang diharapkan. . tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. Misi : Melayani permintaan pengerjaan alas kaki secara di berkesinambungan dari perusahaan-perusahan sepatu yang besar seluruh wilayah Indonesia. Masalah pertama yang dihadapi yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu. Dan masalah yang terakhir adalah kurangnya peranan manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi para staff karyawan yang mengarahkan usaha mereka dalam pemenuhan harapan kinerja perusahaan. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. Gamsaro Indonesia adalah sebagai berikut : a. 2.

diharapkan dapat membantu dalam pemecahan masalah-masalah tersebut. yaitu tidak terpenuhinya target produksi yang diharapkan Maka dengan menggunakan konsep-konsep motivasi dalam ilmu perilaku organisasi. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. seperti suka . Masalah Pertama Masalah pertama yang dapat diidentifikasi yaitu. dapat dikaitkan dgn bentuk keterlibatan karyawan Manajemen Partisipatif. A.persoalan-persoalan dimana para karyawan terlibat harus relevan dgn minat-minat mereka sehingga mereka termotivasi. Dan agar Manajemen partisipatif ini berfungsi dgn baik . Dalam hal ini karyawan dirasakan kurang memberikan respon akan kebijakan-kebijakan yg coba diimplementasikan serta tidak membangkitkan minat dan kreativitas para karyawan. Karyawan juga harus memiliki kecakapan dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang berguna .BAB III SOLUSI (PEMECAHAN MASALAH) Usulan solusi untuk Pemecahan masalah yg berdampak pada motivasi ini dirasa cukup penting. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. pengambilan keputusan. sehingga motivasi pun berkurang atau biasa biasa saja dlm menjalankan pekerjaan mereka. Dalam pengimplementasiannya bentuk Manajemen Partisipatif didasarkan juga kepada teori Y dari Douglas McGregor (teori X dan Y) yaitu pandangan positif terhadap karyawan bahwa mereka mempunyai sifat-sifat yg baik dalam menjalankan pekerjaannya. karena masalah tersebut ternyata mempengaruhi kinerja. Untuk masalah diatas secara keilmuan dalam perilaku organisasi. yaitu Proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. dan harus ada rasa percaya diri di antara para pihak yg terlibat.

Topik-topik yang bisa menjadi issue dalam kelompok-kelompok tersebut salah satunya membicarakan masalah gaji. dan untuk menjawab pertanyaan Bagaimana kontribusi individual diakui? Maka harus dipertimbangkan 4 keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat: 1. Pembayaran karyawan diusulkan harus di lakukan dengan membuat beberapa keputusan strategis. Berapakah bayaran karyawan (dengan membentuk struktur bayaran) Untuk menentukan tingkat bayaran karyawan perlu dipertimbangkan keseimbangan antara keadilan internal dan keadilan eksternal . Masalah Ke Dua Dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. agar tidak ketinggalan dalam hal pemberian imbalan kepada karyawan.bekerja. baik jumlah rata2 yang mereka bandingkan dengan sesama pekerja ataupun di tempat kerja lain. dan penghargaan yang lebih tinggi bila ide tersebut ternyata dapat mendorong kinerja perusahaan. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. jadi program ini sejalan juga dgn teori ERG-nya Alderfer. Untuk lebih menguatkan program ini bisa dikombinasikan dgn penghargaan secara ekstrinsik.yaitu sistem bayaran yang membayar pekerjaan sesuai nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga . kreatif dan bertanggung jawab. tanggungjawab. Dan sesuai teori 2 faktor Frederick Herzberg. dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. salah satunya adalah menyediakan wadah/sarana utk menuangkan ide-ide dan masukan dari karyawan. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh untuk meningkatkan produktifitas. seperti kotak saran/ide atau suatu organisasi yg diprakarsai oleh perusahaan sendiri atau pimpinan langsung. B. Bentuk implementasi dari solusi bentuk manajemen partisipatif dan teori yang terkandung didalamnya dapat dilaksanakan dengan beberapa cara. yaitu adanya imbalan bila suatu ide dirasakan baik dan dapat dilakukan. program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik yang menghubungkan dgn kepuasan kerja yaitu peluang pertumbuhan. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan..

kerja. pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibanding suatu bentuk pemberian. Bayaran Berdasarkan Prestasi Rencana Bayaran yang Didasarkan pada prestasi juga membayar kinerja individual. Bayarlah lebih/maksimal dengan kemungkinan mendapat karyawan yang lebih baik dengan motivasi tinggi. dengan nilai tukar yang jelas.´ . yaitu pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. bukan hanya sebagai sebuah cara untuk mengubah gaji. Jenis-jenis program variabel bayaran yang disarankan untuk digunakan : a. Ini adalah keputusan strategis yang harus dibuat. b. Cara Pembayaran dengan memberikan penghargaan kepada karyawan individual melalui Program Variabel Bayaran Cara ini bertujuan untuk memotivasi individu agar berusaha keras mencapai keunggulan dalam pekerjaan mereka. dampaknya adalah mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Program Variabel Bayaran dirasakan lebih baik untuk meningkatkan kinerja. sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. dimana bayaran didasarkan penilaian kinerja. apabila dirancang dengan benar. intinya adalah mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap menjadi biaya variabel. sehingga individu berkesempatan memegang kendali secara langsung. 2. Bila dikaitkan dengan kinerja. maka karyawan cenderung menyukai rencana bayaran ini. Bayaran Berdasarkan Tarif Per Bagian Cara bayaran ini sudah dilakukan selama 1 abad sebagai cara memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. dimana karyawan mendapatkan bayaran pokok perjam plus tambahan per bagian yang dihasilkan karyawan tersebut. Rencana-rancana tersebut memotivasi karena. Koichi Yanashita dari Takeda Chemical Industries berkomentar. individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima.´Sistem bayaran berdasarkan prestasi adalah satu cara penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditentukan oleh manajemen puncak perusahaan. Dan yang membedakan dengan bayaran berdasarkan tarif per bagian. tentu bayaran ini harus melewati pertimbangan biaya produksi jangan terlampau tinggi yang akan berpengaruh pada harga produk atau jasa menjadi mahal. Cara ini sudah dimodifikasi .

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual melalui Rencana Bayaran berdasarkan Keterampilan Juga perlu dipertimbangkan Pembayaran lebih berdasarkan keterampilan (pengetahuan dan berdasarkan kompetensi) yang dimiliki atau atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. konsisten dengan beberapa teori motivasi. Maret 2003. mengembangkan keterampilan. Masalah Terakhir Masalah yang terakhir adalah kurangnya efektifitas manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi secara intrinsik kepada para staff karyawan agar bekerja lebih produktif. karena memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. dimana individu senang ketika mereka merasa dibutuhkan dan bahwa pekerjaan mereka dihargai. dalam hal ini yang terpenting untuk saat sekarang adalah meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan. dan berkembang. Dalam sebuah survei (B nelson "What do Employees want"ABA Bank Marketing. para responden karyawan menggangap penting uang setelah 5 hal penting hasil survey ini. dan survey ini menegaskan uang jarang sekali merupakan motivator utama bagi karyawan.3. Pujian pribadi . . hal ini konsisten dengan teori ERG. terdapat 5 hal yang dianggap penting oleh karyawan atau hal apa yang diinginkan karyawan. peluang untuk mengalami pertumbuhan bisa menjadi sebuah motivator C. untuk belajar. Rencana Pembayaran berdasarkan Program Variabel Bayaran dan Berdasarkan Keterampilan. diantaranya ada 2 hal dari 5 hal tersebut yang mungkin dapat diterapkan oleh manager: 1. bagi karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya terpenuhi. Diantara karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya belum terpenuhi bisa mendapat peluang untuk lebih meningkatkan pendapatannya dengan lebih giat bekerja (dampak yang diharapkan dari Program Variabel bayaran). Tentunya untuk lebih efektif keterampilan yang dibayar lebih harus berhubungan dengan pekerjaan sekarang yang dihadapi serta kontribusi lebih lanjut yang diberikan karyawan kepada perusahaan.hal 9-10) yang dilakukan terhadap 1500 karyawan .

Penghargaan bulanan bisa diberikan kepada individu-individu yang dinominasikan oleh temanteman atas usaha yang luar biasa dalam pekerjaan. dipabrik2 yaitu. akan merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan. perusahaan asuransi. hal ini bisa diwujudkan dalam program pengakuan karyawan yang termasuk dalam strategi perusahaan. Secara informal dapat juga dilakukan secara personal. dan dipilih pemenangnya dalam suatu acara khusus sesuai keinginan perusahaan. Contoh Program yang sudah pernah dilakukan oleh organisasi lain baik di restoran2. Waktu bersama manager mereka. dan memberikan nasehat. Program ini disarankan untuk tidak di politisasi dengan memanipulasinya. Ketika disalahgunakan. Program ini berkisar dari ucapan ³terima kasih´ yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas. dimana prestasi-prestasi dari berbagai individu dan tim diperbaharui secara teratur. manager memberikan dukungan dengan mendengarkan kekhawatiran para karyawan. ia memberikan pengakuan dan validasi. yaitu digunakan oleh atasan untuk mengakui atau mengakui hanya karyawan favorit mereka. Ketika manajer menghabiskan waktu dengan para karyawan. Program pengakuan komprehensif. Terdapat ³Papan bulletin´. menjawab berbagai pertanyaan. Kedua. yaitu dalam penyampaian kritik tentang pekerjaan atau bagaimana manager menghargai penyelesaian pekerjaan. 2. .Pujian atau pengakuan dapat diterapkan oleh manager untuk bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful