Bab I

PENGERTIAN

Perusahaan sebagai penggerak perekonomian pastilah memiliki tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan visi dan misinya. Karena kebanyakan berorientasi pada laba, maka berbagai cara dan upaya dilakukan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Secara umum motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu ´driving force´ yang menggerakkan manusia untuk bertingkah- laku, dan di dalam perbuatanya itu mempunyai tujuan tertentu. Setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia selalu di mulai dengan motivasi (niat). Oleh karena itu, dilihat dari pendapat ini motivasi adalah merupakan sejumlah proses- proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkanya, dan terjadinya persistensi kegiatan- kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke tujuan tertentu, baik yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi. Hal yang sangat penting bagi manusia dalam sebuah organisasi adalah motivasi, karena motivasi inilah yang akan menjadikan individu manusia lebih semangat dan kreatif dalam menjalankan tugasnya sehingga dinilai berperestasi. Oleh karena itu, motivasi didalam organisasi dapat didefinisikan sebagai konsep untuk menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri manusia (karyawan) yang memulai dan mengarahkan perilaku. Konsep ini merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi kita adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi. Intensitas adalah seberapa
kerasnya seseorang berusaha, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi

kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya yang diarahkan ke, dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya yang seharusnya kita lakukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi

Jadi Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang menjelaskan intensitas. jabatan-nya. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja. ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya. Meskipun banyak teori baru yang lebih sahih. dan ketekunan usaha seorang individu untuk mencapai tujuan.ketekunan. perangsang. dimana perilaku yang bersemangat adalah hasil dari tingkat motivasi yang lebih kuat . yaitu: y Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah) Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya. Bagi karyawan. pangan dan papan. y Kebutuhan sosial (Social Needs) Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. sandang. kendaraan dll. meskipun sekarang dipertanyakan kevaliditasnya. menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. Kita menggunakan konsep ini untuk menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam intensitas perilaku. agaknya masih penjelasan yang dikenal paling baik untuk motivasi karyawan. TEORI MOTIVASI HIERARKI KEBUTUHAN (ABRAHAM MASLOW) Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan. Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. Sejumlah teori-teori awal mengenai motivasi telah muncul sejak 1950-an. kebutuhan akan gaji. 1. uang lembur. Ada tiga teori spesifik pada masa itu yang. arah. namun tiga teori lama ini akan dibahas karena mereka mewakili suatu pondasi darimana teori kontemporer berkembang dan para manager mempraktekkan penggunaan dan peristilahan teori-teori tersebut secara teratur dalam menjelaskan motivasi karyawan. . wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi. Kebutuhan akan diikutsertakan. y Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs) Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan. hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah.

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. meliputi factor-faktor penghargaan interna seperti hormat diri. jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. mental. teori ³klasik´ Maslow semakin dipergunakan. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjeksubjek yang berperan. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi.otonomi. harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi. intelektual dan bahkan juga spiritual. bahkan dikatakan mengalami ³koreksi´. sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional. misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang.y Kebutuhan Penghargaan pengakuan dan perhatian. yang jelas adalah bahwa sifat. akan tetapi bersifat psikologikal. Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadangkadang diklasifikasikan dengan cara lain. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak. dan factor-faktor penghargaan eksternal seperti status. y Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization) Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi. Penyempurnaan atau ³koreksi´ tersebut terutama diarahkan pada konsep . dan pencapaian.

sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang. sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan milik Maslow 2.³hierarki kebutuhan ³ yang dikemukakan oleh Maslow. berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua. ERG THEORY (CLAYTON ALDERFER) Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan Maslow agar semakin dekat dengan penelitian empiris. 3. pangan. demikian pula seterusnya. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama. kedua. Atau secara analogi berarti anak tangga. Kehidupan. Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan 2. DOUGLAS McGREGOR MENGEMUKAKAN 2 PANDANGAN MENGENAI MANUSIA: 1) Pandangan pertama pada dasarnya negatif. Hubungan. sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri milik Maslow Dalam teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan tingkat rendah harus di penuhi dulu sebagai syarat untuk menaiki tingkat selanjutnya. dan papan terpenuhi. itulah perbedaan asumsi yang dapat dilihat bila dibandingkan dengan teori Maslow.dalam hal ini keamanan. hierarki kebutuhannya disebut dengan teori ERG (ERG Theory). sama dengan kebutuhan social dan status milik Maslow 3. Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis. Istilah ³hierarki´ dapat diartikan sebagai tingkatan. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia. yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman. ketiga dan seterusnya. disebut Teori X . Alderfer berpendapat bahwa terdapat 3 kelompok kebutuhan inti: 1. Pertumbuhan. namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.

sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. 3. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan. Bertentangan dengan hal diatas. disebut Teori Y Merupakan teori yang menyatakan anggapan sebaliknya dari Teori X bahwa karyawan suka bekerja. Pencetusnya Frederick Herzberg mengemukakan adanya hubungan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja. Karyawan bersedia belajar untuk menerima. dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. 4 asumsi yang dimiliki oleh manajer: 1. McGregor menyebutkan 4 asumsi positif yang disebutkan pada Teori Y: 1. 4. malas. 2) Pandangan kedua pada dasarnya positif. tidak menyukai tanggung jawab dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja.Merupakan teori yang menyatakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja keras. seperti halnya istirahat atau bermain. TEORI 2 FAKTOR Teori ini juga disebut Teori motivasi Higiene (motivation-hygiene-theory). sementara ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik. mancari tanggung jawab. kreatif. 2. mereka harus dipaksa. dan dapat berlatih mengendalikan diri. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait dengan pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. tanggung jawab. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi. 3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin. 4. dan bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen. Menurut Teori X. . Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan. 2. 4. bahkan mencari. Karena tidak menyukai pekerjaan.

Kemajuan f. Pertumbuhan . Berikut merupakan perbandingan Faktor Kepuasan dan Ketidakpuasan:  Faktor yang menimbulkan ketidakpuasan: a. j. Pengawasan c. Hubungan dengan bawahan i. imbalan kerja. Kondisi-kondisi kerja e. hubungan dengan faktor individu lain.Kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti kualitas pengawasan. b. Tanggung jawab e. kondisi fisik pekerjaan. Hubungan dengan rekan kerja g. Pencapaian b. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan. Hubungan dengan pengawas d. Pengakuan c. Status Keamanan  Faktor yang menimbulkan kepuasan: a. Kehidupan pribadi h. Bayaran (salary) f. dan kemanan pekerjaan digolongkan Herzberg sebagai faktor-faktor Higiene (hygiene factors). Kerja itu sendiri d. kebijaksanaan perusahaan.

Sementara kebutuhan akan afiliasi erat dikaitkan dengan sukses manajerial. dan ssangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbale balik yang tinggi. bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain. tes proyektif dengan gambar dapat efektif. y Kebutuhan hubungan atau afiliasi Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab.5. TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND: Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan: y Kebutuhan pencapaian atau prestasi Dorongan untuk lebih unggul. menyukai situasi yang kooperatif. suka ditempatkan dalam situasi kompetitif. Perlu diperhatikan bahwa kebutuhan untuk berprestasi tinggi tidak selalu berarti dapat menjadi manager yang baik. . Manager terbaik tinggi dalam kenutuhan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasinya. Untuk mengetahui kebutuhan mana yang dominan pada diri individu. berorientasi status. Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan. melainkan tantangan menyelesaikan suatu masalah dan menerima tanggung jawab pribadi untuk sukses ataupun kegagalan. terutama dalam organisasi-organisasi besar. Mereka tidak menyukai kemenangan oleh kebetulan. Peraih prestasi tinggi memiliki hasrat untuk menyelesaikan hal-hal dengan lebih baik. Individu dengan nPow (need for power) ini menikmati untuk dibebani. dan cenderung lebih peduli akan prestise dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif. untuk disukai dan diterima baik oleh orang lain. beberapa metode seperti kuisioner. berprestasi. dan berusaha keras untuk sukses. y Kebutuhan kekuatan atau kekuasaan Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang mana tidak akan mereka lakukan jika tidak terpaksa.

7. penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus. Selain itu. kefektifan diri yang memadai. dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi individu. TEORI EVALUASI KOGNITIF Menyatakan bahwa pemberian penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsic cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. denga umpan balik. teori ini juga diserang dalam hal metodologi yang digunakan didalamnya dan dalam penafsiran dari penemuan-penemuan itu. bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang menarik. atau promosi.6. TEORI HARAPAN Dikembangkan oleh Victor Vroom. 8. yaitu umpan balik. Namun teori ini telah dipertanyakan diantara para spesialis kompensasi selama bertahuntahun bahwa jika upah atau ganjatan ekstrinsik lain harus merupakan motivator yang efektif. Ada beberapa factor yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja. banyak bukti riset yang mendukungnya. pengganjaran itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot. Dengan kata lain. yaitu pekerjaan yang tidak luar biasa membosankan dan tidak luar biasa menarik. dikemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik. dan budaya nasional. akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. komitmen tujuan. seperti upah. menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. kenaikan gaji. yang meskipun banyak dikritik. . TEORI PENENTUAN TUJUAN Menyatakan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit. Teori ini berargumen bahwa seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik. ganjaran itu seharusnya dibuat bergantung pada kinerja seorang individu. Teori ini mungkin relevan dengan perangkat pekerjaan organisasi yang berada diantaranya. untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjaran karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri.

teori ini cenderung bersifat idealistis karena sedikit individu yang mempersepsikan suatu korelasi yang tinggi antara kinerja dan ganjaran dalam pekerjaan mereka. Tetapi. Namun.Oleh karenanya.Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. bukannya menurut kriteria seperti senioritas. yang menunjukkan bahwa penguatan mempengaruhi perilaku. TEORI PENGUATAN Teori yang bertentangan secara filosofis dengan teori penetuan tujuan. dan sulitnya pekerjaan. Dalam teori penguatan. 9. . Perilaku disebabkan oleh lingkungan Teori penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. maka validitas teori ini mungkin lebih besar. Teori harapan ini sangat membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. teori sebelumnya adalah sebuah pendekatan kognitif. Jika organisasi benar-benasr mengganjar individu untuk kinerja. mempunyai pendekatan perilaku. dimana tujuan-tujuan seorang individu mengarahkan tindakannya. hal ini memberikan satu cara analisis mengenai apa yang mengendalikan perilaku. teori ini memfokuskan pada tiga hubungan : . dank karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam diskusi-diskusi motivasi. Teori ini bukanlah teori motivasi karena tidak berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku.Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. upaya. . Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut bagi individu. tingkat ketrampilan.

dan karyawan harus memiliki kemampuan juga untuk berkontribusi. Diri ±di dalam : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda didalam organisasi karyawan tersebut saat ini 2. MANAJEMEN PARTISIPATIF Merupakan salah satu dari 3 bentuk utama keterlibatan karyawan. Individu lain ± diluar : Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut. Diri-di luar : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda diluar organisasi karyawan tersebut saat ini 3. yang menyatakan suatu proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan 4 perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan : 1. 11. Program ini dapat berfungsi dengan baik. Penggunaan partisipasi bukanlah cara pasti untuk meningkatkan kinerja karyawan. Individu lain-didalam : Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan tersebut 4. .10. TEORI KEADILAN Teori keadilan menyatakan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain. bila persoalan-persoalan di mana para karyawan terlibat harus relevan dengan minat-minat mereka sehingga mereka akan termotivasi.

Gamsaro Indonesia terdiri dari 250. Sebagai industri komponen sepatu PT. kami akan memaparkan latar belakang perusahaan tersebut. Rencana perubahan pemegang saham tersebut juga sudah mendapat persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Pemanaman Modal (BKPM) sebagaimana dalam surat persetujuannya tertanggal 15 Januari 2008 nomor : 43/III/PMA/2008.2007. Gamsaro Indonesia.11/1970 yang telah memperoleh persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Asing tertanggal 14 Februari 2007 nomor 161/I/PMA/2007 yang anggaran dasarnya dimuat dalam Akta Pendirian Perseroan Terbatas tanggal 21 Pebruari 2007 No.01TH. PT. SH yang berkedudukan di Cikupa Tangerang. PT Gamsaro Indonesia adalah sebuah perusahaan yang terletak di desa Cijantra Kecamatan Pagedangan. Gamsaro Indonesia didirikan tahun 2007 berdasarkan Undang-undang tentang Penanaman Modal Asing (PMA) yakni UU No.BAB II PERMASALAHAN 1. PT. 30 yang dibuat dihadapan Notaris Harsono.1/1967 dan UU No. Filosofi tersebut diambil pemilik perusahaan sebagai wujud rasa terima kasihnya kepada semua perusahaan yang mau menjalin usaha maupun yang telah bekerja sama dengan perusahaan tersebut. Gamsaro Indonesia merupakan salah satu industri komponen alas kaki (sepatu dan sandal) yang ada di wilayah tangerang dan saat ini perusahaan tersebut memiliki kurang lebih 350 tenaga kerja yang sebagian besar adalah wanita. . Latar Belakang Perusahaan Sebelum kami membahas masalah motivasi yang ada di PT. Tangerang. Notaris yang berkedudukan di kota Tangerang menjadi 3 (tiga) orang pemegang saham. PT.000 lembar saham yang pada awalnya dipegang oleh 2 (dua) orang pemegang saham dan sebagaimana telah diubah dalam Pernyataan Keputusan Rapat tanggal 16 Januari 2008 nomor 05 yang dibuat dihadapan Rico Ramosan Silalahi. Nama tersebut diambil dari bahasa korea ³Kamsahamida´ yang artinya terima kasih. yang telah mendapat pengesahan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia yang sebagaimana ternyata dalam Surat Keputusannya tertanggal 26 Maret 2007 Nomor W29-00531 HT. Dalam anggaran dasarnya.01. SH.

hanya sebagian kecil dari bahan baku dan bahan pembantu produksi yang disediakan sendiri oleh PT.Gamsaro Indonesia lebih cenderung menjadi perusahaan jasa. karena sifat usahanya yang hanya menerima jasa pengerjaannya saja. Gamsaro Indonesia membagi unit kerjanya menjadi beberapa departemen. Finance & GA Department c. Dalam menjalankan usahanya PT. Dengan harapan setiap keputusan dan tindakan dalam perusahaan memiliki satu tujuan yang jelas dan khusus seperti yang tertuang dalam Visi dan Misi Perusahaan. Visi dan misi perusahaan juga berperan sebagai acuan atau pedoman dalam setiap pengambilan keputusan dalam perusahaan. Menentukan visi dan misi sama artinya dengan menentukan mutu dalam bentuk program dalam setiap fungsi organisasi. . Gamsaro Indonesia adalah non shift dan sesuai dengan aturan normatif UU No.13 tentang ketenagakerjaan seperti yang terlihat dalam tabel 4. Departemen Produksi Jam kerja yang berlaku di PT. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan adalah merupakan suatu tujuan. harapan atau cita-cita yang ingin dicapai sebuah perusahaan dimasa yang akan datang. yang meliputi : a. mudah dan tepat. Namun demikian sistem kerja yang diterapkan adalah sistem kerja target sehingga hasil produksinya ditentukan oleh besarnya target per jam yang telah ditetapkan. sementara bahan bakunya disediakan oleh pemberi kerja. Departemen Personalia dan Umum b. Dengan adanya visi dan misi perusahaan diharapkan mampu menjadi haluan kerja setiap departemen dan memicu semangat seluruh karyawan perusahan untuk dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih cepat. Gamsaro Indonesia.1.

Dan masalah yang terakhir adalah kurangnya peranan manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi para staff karyawan yang mengarahkan usaha mereka dalam pemenuhan harapan kinerja perusahaan. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. Gamsaro Indonesia adalah sebagai berikut : a. PERMASALAHAN Adapun permasalahan-permasalahan yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi motivasi para karyawannya sehingga berdampak pada kinerja yang belum maksimal atau belum sesuai dengan kinerja yang diharapkan. Misi : Melayani permintaan pengerjaan alas kaki secara di berkesinambungan dari perusahaan-perusahan sepatu yang besar seluruh wilayah Indonesia. Masalah pertama yang dihadapi yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. . Visi : Menjadi perusahaan jasa pembuatan alas kaki yang besar dan bermutu. Sesuai dengan tujuan awal PT. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. b. sehingga perusahaan ini juga dapat menampung order-order dari perusahaan lainnya baik yang kapasitas produksinya berlebih maupun yang tidak berlebih. pengambilan keputusan.Adapun visi dan misi PT. dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk beberapa kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. Masalah kedua adalah. 2. Gamsaro Indonesia dibuat adalah untuk menampung kapasitas yang berlebih dari perusahaan induknya. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide.

dapat dikaitkan dgn bentuk keterlibatan karyawan Manajemen Partisipatif. Masalah Pertama Masalah pertama yang dapat diidentifikasi yaitu. diharapkan dapat membantu dalam pemecahan masalah-masalah tersebut. sehingga motivasi pun berkurang atau biasa biasa saja dlm menjalankan pekerjaan mereka.BAB III SOLUSI (PEMECAHAN MASALAH) Usulan solusi untuk Pemecahan masalah yg berdampak pada motivasi ini dirasa cukup penting. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. yaitu Proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. Dan agar Manajemen partisipatif ini berfungsi dgn baik . pengambilan keputusan. Karyawan juga harus memiliki kecakapan dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang berguna . karena masalah tersebut ternyata mempengaruhi kinerja. Untuk masalah diatas secara keilmuan dalam perilaku organisasi. A. dan harus ada rasa percaya diri di antara para pihak yg terlibat.persoalan-persoalan dimana para karyawan terlibat harus relevan dgn minat-minat mereka sehingga mereka termotivasi. Dalam hal ini karyawan dirasakan kurang memberikan respon akan kebijakan-kebijakan yg coba diimplementasikan serta tidak membangkitkan minat dan kreativitas para karyawan. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. seperti suka . yaitu tidak terpenuhinya target produksi yang diharapkan Maka dengan menggunakan konsep-konsep motivasi dalam ilmu perilaku organisasi. Dalam pengimplementasiannya bentuk Manajemen Partisipatif didasarkan juga kepada teori Y dari Douglas McGregor (teori X dan Y) yaitu pandangan positif terhadap karyawan bahwa mereka mempunyai sifat-sifat yg baik dalam menjalankan pekerjaannya.

Masalah Ke Dua Dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. dan untuk menjawab pertanyaan Bagaimana kontribusi individual diakui? Maka harus dipertimbangkan 4 keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat: 1. yaitu adanya imbalan bila suatu ide dirasakan baik dan dapat dilakukan. agar tidak ketinggalan dalam hal pemberian imbalan kepada karyawan. Pembayaran karyawan diusulkan harus di lakukan dengan membuat beberapa keputusan strategis. dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. dan penghargaan yang lebih tinggi bila ide tersebut ternyata dapat mendorong kinerja perusahaan. kreatif dan bertanggung jawab. Untuk lebih menguatkan program ini bisa dikombinasikan dgn penghargaan secara ekstrinsik. Topik-topik yang bisa menjadi issue dalam kelompok-kelompok tersebut salah satunya membicarakan masalah gaji. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. salah satunya adalah menyediakan wadah/sarana utk menuangkan ide-ide dan masukan dari karyawan.yaitu sistem bayaran yang membayar pekerjaan sesuai nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga . B. seperti kotak saran/ide atau suatu organisasi yg diprakarsai oleh perusahaan sendiri atau pimpinan langsung.. tanggungjawab.bekerja. Berapakah bayaran karyawan (dengan membentuk struktur bayaran) Untuk menentukan tingkat bayaran karyawan perlu dipertimbangkan keseimbangan antara keadilan internal dan keadilan eksternal . Dan sesuai teori 2 faktor Frederick Herzberg. program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik yang menghubungkan dgn kepuasan kerja yaitu peluang pertumbuhan. Bentuk implementasi dari solusi bentuk manajemen partisipatif dan teori yang terkandung didalamnya dapat dilaksanakan dengan beberapa cara. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh untuk meningkatkan produktifitas. jadi program ini sejalan juga dgn teori ERG-nya Alderfer. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. baik jumlah rata2 yang mereka bandingkan dengan sesama pekerja ataupun di tempat kerja lain.

Bayaran Berdasarkan Tarif Per Bagian Cara bayaran ini sudah dilakukan selama 1 abad sebagai cara memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. Program Variabel Bayaran dirasakan lebih baik untuk meningkatkan kinerja. dimana karyawan mendapatkan bayaran pokok perjam plus tambahan per bagian yang dihasilkan karyawan tersebut. dimana bayaran didasarkan penilaian kinerja. b. bukan hanya sebagai sebuah cara untuk mengubah gaji. pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibanding suatu bentuk pemberian. sehingga individu berkesempatan memegang kendali secara langsung. Cara ini sudah dimodifikasi .´Sistem bayaran berdasarkan prestasi adalah satu cara penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditentukan oleh manajemen puncak perusahaan.kerja.´ . maka karyawan cenderung menyukai rencana bayaran ini. apabila dirancang dengan benar. individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Dan yang membedakan dengan bayaran berdasarkan tarif per bagian. dengan nilai tukar yang jelas. intinya adalah mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap menjadi biaya variabel. dampaknya adalah mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Cara Pembayaran dengan memberikan penghargaan kepada karyawan individual melalui Program Variabel Bayaran Cara ini bertujuan untuk memotivasi individu agar berusaha keras mencapai keunggulan dalam pekerjaan mereka. Rencana-rancana tersebut memotivasi karena. 2. yaitu pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. tentu bayaran ini harus melewati pertimbangan biaya produksi jangan terlampau tinggi yang akan berpengaruh pada harga produk atau jasa menjadi mahal. Koichi Yanashita dari Takeda Chemical Industries berkomentar. Bayarlah lebih/maksimal dengan kemungkinan mendapat karyawan yang lebih baik dengan motivasi tinggi. Bayaran Berdasarkan Prestasi Rencana Bayaran yang Didasarkan pada prestasi juga membayar kinerja individual. Ini adalah keputusan strategis yang harus dibuat. Jenis-jenis program variabel bayaran yang disarankan untuk digunakan : a. Bila dikaitkan dengan kinerja.

mengembangkan keterampilan.3. Maret 2003. untuk belajar. Masalah Terakhir Masalah yang terakhir adalah kurangnya efektifitas manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi secara intrinsik kepada para staff karyawan agar bekerja lebih produktif. hal ini konsisten dengan teori ERG. konsisten dengan beberapa teori motivasi. dan berkembang. bagi karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya terpenuhi. Pujian pribadi . dan survey ini menegaskan uang jarang sekali merupakan motivator utama bagi karyawan. Dalam sebuah survei (B nelson "What do Employees want"ABA Bank Marketing. Rencana Pembayaran berdasarkan Program Variabel Bayaran dan Berdasarkan Keterampilan. Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual melalui Rencana Bayaran berdasarkan Keterampilan Juga perlu dipertimbangkan Pembayaran lebih berdasarkan keterampilan (pengetahuan dan berdasarkan kompetensi) yang dimiliki atau atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Tentunya untuk lebih efektif keterampilan yang dibayar lebih harus berhubungan dengan pekerjaan sekarang yang dihadapi serta kontribusi lebih lanjut yang diberikan karyawan kepada perusahaan. dalam hal ini yang terpenting untuk saat sekarang adalah meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan. diantaranya ada 2 hal dari 5 hal tersebut yang mungkin dapat diterapkan oleh manager: 1.hal 9-10) yang dilakukan terhadap 1500 karyawan . peluang untuk mengalami pertumbuhan bisa menjadi sebuah motivator C. terdapat 5 hal yang dianggap penting oleh karyawan atau hal apa yang diinginkan karyawan. Diantara karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya belum terpenuhi bisa mendapat peluang untuk lebih meningkatkan pendapatannya dengan lebih giat bekerja (dampak yang diharapkan dari Program Variabel bayaran). . para responden karyawan menggangap penting uang setelah 5 hal penting hasil survey ini. karena memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. dimana individu senang ketika mereka merasa dibutuhkan dan bahwa pekerjaan mereka dihargai.

menjawab berbagai pertanyaan. Program ini disarankan untuk tidak di politisasi dengan memanipulasinya. Program pengakuan komprehensif. dimana prestasi-prestasi dari berbagai individu dan tim diperbaharui secara teratur. Program ini berkisar dari ucapan ³terima kasih´ yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas. 2. dan memberikan nasehat. Ketika disalahgunakan. Terdapat ³Papan bulletin´. Secara informal dapat juga dilakukan secara personal. ia memberikan pengakuan dan validasi. . Contoh Program yang sudah pernah dilakukan oleh organisasi lain baik di restoran2. dipabrik2 yaitu. dan dipilih pemenangnya dalam suatu acara khusus sesuai keinginan perusahaan. yaitu digunakan oleh atasan untuk mengakui atau mengakui hanya karyawan favorit mereka. akan merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan. perusahaan asuransi.Pujian atau pengakuan dapat diterapkan oleh manager untuk bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan. manager memberikan dukungan dengan mendengarkan kekhawatiran para karyawan. Waktu bersama manager mereka. yaitu dalam penyampaian kritik tentang pekerjaan atau bagaimana manager menghargai penyelesaian pekerjaan. Ketika manajer menghabiskan waktu dengan para karyawan. Kedua. Penghargaan bulanan bisa diberikan kepada individu-individu yang dinominasikan oleh temanteman atas usaha yang luar biasa dalam pekerjaan. hal ini bisa diwujudkan dalam program pengakuan karyawan yang termasuk dalam strategi perusahaan.