P. 1
Perilaku organisasi

Perilaku organisasi

|Views: 115|Likes:
Published by Leonardo Hendra

More info:

Published by: Leonardo Hendra on Oct 31, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/31/2010

pdf

text

original

Bab I

PENGERTIAN

Perusahaan sebagai penggerak perekonomian pastilah memiliki tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan visi dan misinya. Karena kebanyakan berorientasi pada laba, maka berbagai cara dan upaya dilakukan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Secara umum motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu ´driving force´ yang menggerakkan manusia untuk bertingkah- laku, dan di dalam perbuatanya itu mempunyai tujuan tertentu. Setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia selalu di mulai dengan motivasi (niat). Oleh karena itu, dilihat dari pendapat ini motivasi adalah merupakan sejumlah proses- proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkanya, dan terjadinya persistensi kegiatan- kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke tujuan tertentu, baik yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi. Hal yang sangat penting bagi manusia dalam sebuah organisasi adalah motivasi, karena motivasi inilah yang akan menjadikan individu manusia lebih semangat dan kreatif dalam menjalankan tugasnya sehingga dinilai berperestasi. Oleh karena itu, motivasi didalam organisasi dapat didefinisikan sebagai konsep untuk menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri manusia (karyawan) yang memulai dan mengarahkan perilaku. Konsep ini merupakan proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi kita adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi. Intensitas adalah seberapa
kerasnya seseorang berusaha, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi

kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya yang diarahkan ke, dan konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya yang seharusnya kita lakukan. Terakhir, motivasi memiliki dimensi

arah. wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. 1. dimana perilaku yang bersemangat adalah hasil dari tingkat motivasi yang lebih kuat . Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.ketekunan. TEORI MOTIVASI HIERARKI KEBUTUHAN (ABRAHAM MASLOW) Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. . kebutuhan akan gaji. namun tiga teori lama ini akan dibahas karena mereka mewakili suatu pondasi darimana teori kontemporer berkembang dan para manager mempraktekkan penggunaan dan peristilahan teori-teori tersebut secara teratur dalam menjelaskan motivasi karyawan. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan. pangan dan papan. mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi. agaknya masih penjelasan yang dikenal paling baik untuk motivasi karyawan. jabatan-nya. Kita menggunakan konsep ini untuk menjelaskan perbedaan- perbedaan dalam intensitas perilaku. Meskipun banyak teori baru yang lebih sahih. Kebutuhan akan diikutsertakan. Sejumlah teori-teori awal mengenai motivasi telah muncul sejak 1950-an. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja. menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. perangsang. Bagi karyawan. hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah. meskipun sekarang dipertanyakan kevaliditasnya. Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya. Ada tiga teori spesifik pada masa itu yang. yaitu: y Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah) Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok. ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya. y Kebutuhan sosial (Social Needs) Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. y Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs) Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan. Jadi Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang menjelaskan intensitas. uang lembur. kendaraan dll. dan ketekunan usaha seorang individu untuk mencapai tujuan. sandang.

otonomi. meliputi factor-faktor penghargaan interna seperti hormat diri. y Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization) Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. mental. harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu. teori ³klasik´ Maslow semakin dipergunakan. dan pencapaian. intelektual dan bahkan juga spiritual. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi. sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Penyempurnaan atau ³koreksi´ tersebut terutama diarahkan pada konsep . bahkan dikatakan mengalami ³koreksi´. yang jelas adalah bahwa sifat. misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer.y Kebutuhan Penghargaan pengakuan dan perhatian. Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. dan factor-faktor penghargaan eksternal seperti status. akan tetapi bersifat psikologikal. Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional. Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadangkadang diklasifikasikan dengan cara lain. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjeksubjek yang berperan. jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik.

Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis. Kehidupan. ketiga dan seterusnya. hierarki kebutuhannya disebut dengan teori ERG (ERG Theory). namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif. berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua. Hubungan. Istilah ³hierarki´ dapat diartikan sebagai tingkatan. sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan milik Maslow 2. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia. Pertumbuhan. dan papan terpenuhi. yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman.dalam hal ini keamanan. 3. demikian pula seterusnya. sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri milik Maslow Dalam teori ERG tidak berasumsi bahwa kebutuhan tingkat rendah harus di penuhi dulu sebagai syarat untuk menaiki tingkat selanjutnya. Alderfer berpendapat bahwa terdapat 3 kelompok kebutuhan inti: 1.³hierarki kebutuhan ³ yang dikemukakan oleh Maslow. DOUGLAS McGREGOR MENGEMUKAKAN 2 PANDANGAN MENGENAI MANUSIA: 1) Pandangan pertama pada dasarnya negatif. itulah perbedaan asumsi yang dapat dilihat bila dibandingkan dengan teori Maslow. sama dengan kebutuhan social dan status milik Maslow 3.sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang. pangan. Atau secara analogi berarti anak tangga. kedua. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama. Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan 2. ERG THEORY (CLAYTON ALDERFER) Clayton Alderfer mengolah hierarki kebutuhan Maslow agar semakin dekat dengan penelitian empiris. disebut Teori X .

seperti halnya istirahat atau bermain. tidak menyukai tanggung jawab dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja. 4 asumsi yang dimiliki oleh manajer: 1. 4. mancari tanggung jawab. mereka harus dipaksa. malas. 3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima. dan dapat berlatih mengendalikan diri. 4. TEORI 2 FAKTOR Teori ini juga disebut Teori motivasi Higiene (motivation-hygiene-theory). sementara ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan. kreatif. tanggung jawab. sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi. dan bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen. Karena tidak menyukai pekerjaan. bahkan mencari. Menurut Teori X. Pencetusnya Frederick Herzberg mengemukakan adanya hubungan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja. 2. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan. 2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. 4. McGregor menyebutkan 4 asumsi positif yang disebutkan pada Teori Y: 1. .Merupakan teori yang menyatakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja keras. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait dengan pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. disebut Teori Y Merupakan teori yang menyatakan anggapan sebaliknya dari Teori X bahwa karyawan suka bekerja. Bertentangan dengan hal diatas. dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. 2) Pandangan kedua pada dasarnya positif. 3.

kebijaksanaan perusahaan. Bayaran (salary) f. kondisi fisik pekerjaan.Kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti kualitas pengawasan. b. Hubungan dengan bawahan i. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan. dan kemanan pekerjaan digolongkan Herzberg sebagai faktor-faktor Higiene (hygiene factors). hubungan dengan faktor individu lain. Kerja itu sendiri d. Hubungan dengan rekan kerja g. Tanggung jawab e. Status Keamanan  Faktor yang menimbulkan kepuasan: a. Berikut merupakan perbandingan Faktor Kepuasan dan Ketidakpuasan:  Faktor yang menimbulkan ketidakpuasan: a. Kondisi-kondisi kerja e. Pengawasan c. j. Hubungan dengan pengawas d. Kemajuan f. imbalan kerja. Pengakuan c. Pencapaian b. Kehidupan pribadi h. Pertumbuhan .

suka ditempatkan dalam situasi kompetitif. Untuk mengetahui kebutuhan mana yang dominan pada diri individu. berprestasi. beberapa metode seperti kuisioner.5. y Kebutuhan hubungan atau afiliasi Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. Manager terbaik tinggi dalam kenutuhan kekuasaan dan rendah dalam kebutuhan afiliasinya. melainkan tantangan menyelesaikan suatu masalah dan menerima tanggung jawab pribadi untuk sukses ataupun kegagalan. menyukai situasi yang kooperatif. Individu dengan nPow (need for power) ini menikmati untuk dibebani. Sementara kebutuhan akan afiliasi erat dikaitkan dengan sukses manajerial. y Kebutuhan kekuatan atau kekuasaan Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang mana tidak akan mereka lakukan jika tidak terpaksa. tes proyektif dengan gambar dapat efektif. . dan berusaha keras untuk sukses. TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND: Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan: y Kebutuhan pencapaian atau prestasi Dorongan untuk lebih unggul. Perlu diperhatikan bahwa kebutuhan untuk berprestasi tinggi tidak selalu berarti dapat menjadi manager yang baik. Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan. dan ssangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbale balik yang tinggi. dan cenderung lebih peduli akan prestise dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif. bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain. untuk disukai dan diterima baik oleh orang lain. Peraih prestasi tinggi memiliki hasrat untuk menyelesaikan hal-hal dengan lebih baik. Mereka tidak menyukai kemenangan oleh kebetulan. terutama dalam organisasi-organisasi besar. berorientasi status.

TEORI EVALUASI KOGNITIF Menyatakan bahwa pemberian penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsic cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. TEORI PENENTUAN TUJUAN Menyatakan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit. dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi individu. Teori ini mungkin relevan dengan perangkat pekerjaan organisasi yang berada diantaranya. untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjaran karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri. pengganjaran itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot. 8. yaitu pekerjaan yang tidak luar biasa membosankan dan tidak luar biasa menarik. menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Namun teori ini telah dipertanyakan diantara para spesialis kompensasi selama bertahuntahun bahwa jika upah atau ganjatan ekstrinsik lain harus merupakan motivator yang efektif. yang meskipun banyak dikritik. banyak bukti riset yang mendukungnya. ganjaran itu seharusnya dibuat bergantung pada kinerja seorang individu. dan budaya nasional. Teori ini berargumen bahwa seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik. penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus. atau promosi. Ada beberapa factor yang mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja. Selain itu. dikemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik. TEORI HARAPAN Dikembangkan oleh Victor Vroom. kefektifan diri yang memadai. yaitu umpan balik. Dengan kata lain. bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang menarik. . akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. komitmen tujuan.6. denga umpan balik. 7. seperti upah. teori ini juga diserang dalam hal metodologi yang digunakan didalamnya dan dalam penafsiran dari penemuan-penemuan itu. kenaikan gaji.

upaya. Tetapi. Teori ini bukanlah teori motivasi karena tidak berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku. . 9. Jika organisasi benar-benasr mengganjar individu untuk kinerja. Teori harapan ini sangat membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Dalam teori penguatan. tingkat ketrampilan. teori ini memfokuskan pada tiga hubungan : . Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut bagi individu.Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. teori sebelumnya adalah sebuah pendekatan kognitif. bukannya menurut kriteria seperti senioritas. yang menunjukkan bahwa penguatan mempengaruhi perilaku. Perilaku disebabkan oleh lingkungan Teori penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. mempunyai pendekatan perilaku. maka validitas teori ini mungkin lebih besar. dan sulitnya pekerjaan.Oleh karenanya. .Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. TEORI PENGUATAN Teori yang bertentangan secara filosofis dengan teori penetuan tujuan. hal ini memberikan satu cara analisis mengenai apa yang mengendalikan perilaku. dimana tujuan-tujuan seorang individu mengarahkan tindakannya. Namun. teori ini cenderung bersifat idealistis karena sedikit individu yang mempersepsikan suatu korelasi yang tinggi antara kinerja dan ganjaran dalam pekerjaan mereka. dank karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam diskusi-diskusi motivasi.

bila persoalan-persoalan di mana para karyawan terlibat harus relevan dengan minat-minat mereka sehingga mereka akan termotivasi. dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan 4 perbandingan rujukan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan : 1. Penggunaan partisipasi bukanlah cara pasti untuk meningkatkan kinerja karyawan. Program ini dapat berfungsi dengan baik. Individu lain-didalam : Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan tersebut 4. . 11. TEORI KEADILAN Teori keadilan menyatakan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain. Diri ±di dalam : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda didalam organisasi karyawan tersebut saat ini 2. Individu lain ± diluar : Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut. dan karyawan harus memiliki kemampuan juga untuk berkontribusi. yang menyatakan suatu proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka.10. Diri-di luar : membandingkan pengalaman seorang karyawan dengan posisi yang berbeda diluar organisasi karyawan tersebut saat ini 3. MANAJEMEN PARTISIPATIF Merupakan salah satu dari 3 bentuk utama keterlibatan karyawan.

Filosofi tersebut diambil pemilik perusahaan sebagai wujud rasa terima kasihnya kepada semua perusahaan yang mau menjalin usaha maupun yang telah bekerja sama dengan perusahaan tersebut. PT.BAB II PERMASALAHAN 1. Sebagai industri komponen sepatu PT. PT. yang telah mendapat pengesahan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia yang sebagaimana ternyata dalam Surat Keputusannya tertanggal 26 Maret 2007 Nomor W29-00531 HT. Tangerang.01TH. Rencana perubahan pemegang saham tersebut juga sudah mendapat persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Pemanaman Modal (BKPM) sebagaimana dalam surat persetujuannya tertanggal 15 Januari 2008 nomor : 43/III/PMA/2008. Gamsaro Indonesia merupakan salah satu industri komponen alas kaki (sepatu dan sandal) yang ada di wilayah tangerang dan saat ini perusahaan tersebut memiliki kurang lebih 350 tenaga kerja yang sebagian besar adalah wanita. PT. Nama tersebut diambil dari bahasa korea ³Kamsahamida´ yang artinya terima kasih. PT Gamsaro Indonesia adalah sebuah perusahaan yang terletak di desa Cijantra Kecamatan Pagedangan. SH. Gamsaro Indonesia. SH yang berkedudukan di Cikupa Tangerang. Latar Belakang Perusahaan Sebelum kami membahas masalah motivasi yang ada di PT. kami akan memaparkan latar belakang perusahaan tersebut. .2007. Gamsaro Indonesia didirikan tahun 2007 berdasarkan Undang-undang tentang Penanaman Modal Asing (PMA) yakni UU No. Gamsaro Indonesia terdiri dari 250.1/1967 dan UU No.11/1970 yang telah memperoleh persetujuan dari Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal Asing tertanggal 14 Februari 2007 nomor 161/I/PMA/2007 yang anggaran dasarnya dimuat dalam Akta Pendirian Perseroan Terbatas tanggal 21 Pebruari 2007 No.01. Notaris yang berkedudukan di kota Tangerang menjadi 3 (tiga) orang pemegang saham. 30 yang dibuat dihadapan Notaris Harsono.000 lembar saham yang pada awalnya dipegang oleh 2 (dua) orang pemegang saham dan sebagaimana telah diubah dalam Pernyataan Keputusan Rapat tanggal 16 Januari 2008 nomor 05 yang dibuat dihadapan Rico Ramosan Silalahi. Dalam anggaran dasarnya.

Menentukan visi dan misi sama artinya dengan menentukan mutu dalam bentuk program dalam setiap fungsi organisasi. yang meliputi : a. Visi dan misi perusahaan juga berperan sebagai acuan atau pedoman dalam setiap pengambilan keputusan dalam perusahaan. Namun demikian sistem kerja yang diterapkan adalah sistem kerja target sehingga hasil produksinya ditentukan oleh besarnya target per jam yang telah ditetapkan. . harapan atau cita-cita yang ingin dicapai sebuah perusahaan dimasa yang akan datang.1. Dengan harapan setiap keputusan dan tindakan dalam perusahaan memiliki satu tujuan yang jelas dan khusus seperti yang tertuang dalam Visi dan Misi Perusahaan. mudah dan tepat. Gamsaro Indonesia membagi unit kerjanya menjadi beberapa departemen.13 tentang ketenagakerjaan seperti yang terlihat dalam tabel 4. Dengan adanya visi dan misi perusahaan diharapkan mampu menjadi haluan kerja setiap departemen dan memicu semangat seluruh karyawan perusahan untuk dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih cepat. Departemen Produksi Jam kerja yang berlaku di PT. Finance & GA Department c. karena sifat usahanya yang hanya menerima jasa pengerjaannya saja. Departemen Personalia dan Umum b. sementara bahan bakunya disediakan oleh pemberi kerja. Gamsaro Indonesia adalah non shift dan sesuai dengan aturan normatif UU No. hanya sebagian kecil dari bahan baku dan bahan pembantu produksi yang disediakan sendiri oleh PT. Dalam menjalankan usahanya PT. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan misi perusahaan adalah merupakan suatu tujuan. Gamsaro Indonesia.Gamsaro Indonesia lebih cenderung menjadi perusahaan jasa.

Gamsaro Indonesia dibuat adalah untuk menampung kapasitas yang berlebih dari perusahaan induknya. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. Gamsaro Indonesia adalah sebagai berikut : a. Misi : Melayani permintaan pengerjaan alas kaki secara di berkesinambungan dari perusahaan-perusahan sepatu yang besar seluruh wilayah Indonesia. 2. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk beberapa kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. Dan masalah yang terakhir adalah kurangnya peranan manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi para staff karyawan yang mengarahkan usaha mereka dalam pemenuhan harapan kinerja perusahaan.Adapun visi dan misi PT. Visi : Menjadi perusahaan jasa pembuatan alas kaki yang besar dan bermutu. . PERMASALAHAN Adapun permasalahan-permasalahan yang dihadapi perusahaan yang mempengaruhi motivasi para karyawannya sehingga berdampak pada kinerja yang belum maksimal atau belum sesuai dengan kinerja yang diharapkan. sehingga perusahaan ini juga dapat menampung order-order dari perusahaan lainnya baik yang kapasitas produksinya berlebih maupun yang tidak berlebih. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. Masalah kedua adalah. Masalah pertama yang dihadapi yang mempengaruhi motivasi karyawan yaitu. karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh. pengambilan keputusan. b. Sesuai dengan tujuan awal PT.

seperti suka . pengambilan keputusan. yaitu tidak terpenuhinya target produksi yang diharapkan Maka dengan menggunakan konsep-konsep motivasi dalam ilmu perilaku organisasi. dapat dikaitkan dgn bentuk keterlibatan karyawan Manajemen Partisipatif. yaitu Proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan langsung mereka. Untuk masalah diatas secara keilmuan dalam perilaku organisasi. Dan agar Manajemen partisipatif ini berfungsi dgn baik . karyawan kurang diikutsertakan dalam memberikan usulan/ide. Masalah Pertama Masalah pertama yang dapat diidentifikasi yaitu. dan harus ada rasa percaya diri di antara para pihak yg terlibat.BAB III SOLUSI (PEMECAHAN MASALAH) Usulan solusi untuk Pemecahan masalah yg berdampak pada motivasi ini dirasa cukup penting. sehingga motivasi pun berkurang atau biasa biasa saja dlm menjalankan pekerjaan mereka. dan kurangnya penekanan peranan penting karyawan di perusahaan. diharapkan dapat membantu dalam pemecahan masalah-masalah tersebut. karena masalah tersebut ternyata mempengaruhi kinerja.persoalan-persoalan dimana para karyawan terlibat harus relevan dgn minat-minat mereka sehingga mereka termotivasi. Dalam pengimplementasiannya bentuk Manajemen Partisipatif didasarkan juga kepada teori Y dari Douglas McGregor (teori X dan Y) yaitu pandangan positif terhadap karyawan bahwa mereka mempunyai sifat-sifat yg baik dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam hal ini karyawan dirasakan kurang memberikan respon akan kebijakan-kebijakan yg coba diimplementasikan serta tidak membangkitkan minat dan kreativitas para karyawan. Karyawan juga harus memiliki kecakapan dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang berguna . A.

bekerja. Bentuk implementasi dari solusi bentuk manajemen partisipatif dan teori yang terkandung didalamnya dapat dilaksanakan dengan beberapa cara. Topik-topik yang bisa menjadi issue dalam kelompok-kelompok tersebut salah satunya membicarakan masalah gaji. program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik yang menghubungkan dgn kepuasan kerja yaitu peluang pertumbuhan. tambahan berupa insentif bonus sudah diberikan. Untuk lebih menguatkan program ini bisa dikombinasikan dgn penghargaan secara ekstrinsik. baik jumlah rata2 yang mereka bandingkan dengan sesama pekerja ataupun di tempat kerja lain. dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.yaitu sistem bayaran yang membayar pekerjaan sesuai nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga . tapi kekuatannya untuk menaikkan kinerja masih kurang berpengaruh untuk meningkatkan produktifitas. dan penghargaan yang lebih tinggi bila ide tersebut ternyata dapat mendorong kinerja perusahaan. dan untuk menjawab pertanyaan Bagaimana kontribusi individual diakui? Maka harus dipertimbangkan 4 keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat: 1. salah satunya adalah menyediakan wadah/sarana utk menuangkan ide-ide dan masukan dari karyawan. seperti kotak saran/ide atau suatu organisasi yg diprakarsai oleh perusahaan sendiri atau pimpinan langsung. tanggungjawab. Gaji yang tadi masih dibawah UMR sudah distandarkan. yaitu adanya imbalan bila suatu ide dirasakan baik dan dapat dilakukan. agar tidak ketinggalan dalam hal pemberian imbalan kepada karyawan. Masalah Ke Dua Dalam kehidupan para karyawan di perusahaan terbentuk kelompok-kelompok yang justru mengarahkan pada perpecahan bukan kepada integritas dalam perusahaan. B. jadi program ini sejalan juga dgn teori ERG-nya Alderfer. kreatif dan bertanggung jawab. Pembayaran karyawan diusulkan harus di lakukan dengan membuat beberapa keputusan strategis. Berapakah bayaran karyawan (dengan membentuk struktur bayaran) Untuk menentukan tingkat bayaran karyawan perlu dipertimbangkan keseimbangan antara keadilan internal dan keadilan eksternal .. Dan sesuai teori 2 faktor Frederick Herzberg.

dimana karyawan mendapatkan bayaran pokok perjam plus tambahan per bagian yang dihasilkan karyawan tersebut. Cara ini sudah dimodifikasi . dampaknya adalah mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. dengan nilai tukar yang jelas. pendapatan karyawan lebih mencerminkan kontribusi dibanding suatu bentuk pemberian.´ . Ini adalah keputusan strategis yang harus dibuat.kerja.´Sistem bayaran berdasarkan prestasi adalah satu cara penting untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditentukan oleh manajemen puncak perusahaan. sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Cara Pembayaran dengan memberikan penghargaan kepada karyawan individual melalui Program Variabel Bayaran Cara ini bertujuan untuk memotivasi individu agar berusaha keras mencapai keunggulan dalam pekerjaan mereka. b. maka karyawan cenderung menyukai rencana bayaran ini. Bayarlah lebih/maksimal dengan kemungkinan mendapat karyawan yang lebih baik dengan motivasi tinggi. Bayaran Berdasarkan Prestasi Rencana Bayaran yang Didasarkan pada prestasi juga membayar kinerja individual. yaitu pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Koichi Yanashita dari Takeda Chemical Industries berkomentar. sehingga individu berkesempatan memegang kendali secara langsung. dimana bayaran didasarkan penilaian kinerja. individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Program Variabel Bayaran dirasakan lebih baik untuk meningkatkan kinerja. intinya adalah mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap menjadi biaya variabel. Dan yang membedakan dengan bayaran berdasarkan tarif per bagian. Jenis-jenis program variabel bayaran yang disarankan untuk digunakan : a. Bayaran Berdasarkan Tarif Per Bagian Cara bayaran ini sudah dilakukan selama 1 abad sebagai cara memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. 2. Rencana-rancana tersebut memotivasi karena. bukan hanya sebagai sebuah cara untuk mengubah gaji. tentu bayaran ini harus melewati pertimbangan biaya produksi jangan terlampau tinggi yang akan berpengaruh pada harga produk atau jasa menjadi mahal. apabila dirancang dengan benar. Bila dikaitkan dengan kinerja.

para responden karyawan menggangap penting uang setelah 5 hal penting hasil survey ini. terdapat 5 hal yang dianggap penting oleh karyawan atau hal apa yang diinginkan karyawan. Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual melalui Rencana Bayaran berdasarkan Keterampilan Juga perlu dipertimbangkan Pembayaran lebih berdasarkan keterampilan (pengetahuan dan berdasarkan kompetensi) yang dimiliki atau atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. peluang untuk mengalami pertumbuhan bisa menjadi sebuah motivator C. untuk belajar.3.hal 9-10) yang dilakukan terhadap 1500 karyawan . Pujian pribadi . Masalah Terakhir Masalah yang terakhir adalah kurangnya efektifitas manajemen dalam menjalankan peranannya untuk lebih memotivasi secara intrinsik kepada para staff karyawan agar bekerja lebih produktif. mengembangkan keterampilan. dimana individu senang ketika mereka merasa dibutuhkan dan bahwa pekerjaan mereka dihargai. konsisten dengan beberapa teori motivasi. bagi karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya terpenuhi. karena memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. Maret 2003. Dalam sebuah survei (B nelson "What do Employees want"ABA Bank Marketing. Rencana Pembayaran berdasarkan Program Variabel Bayaran dan Berdasarkan Keterampilan. dalam hal ini yang terpenting untuk saat sekarang adalah meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan. Diantara karyawan yang kebutuhan tingkat rendahnya belum terpenuhi bisa mendapat peluang untuk lebih meningkatkan pendapatannya dengan lebih giat bekerja (dampak yang diharapkan dari Program Variabel bayaran). dan survey ini menegaskan uang jarang sekali merupakan motivator utama bagi karyawan. diantaranya ada 2 hal dari 5 hal tersebut yang mungkin dapat diterapkan oleh manager: 1. Tentunya untuk lebih efektif keterampilan yang dibayar lebih harus berhubungan dengan pekerjaan sekarang yang dihadapi serta kontribusi lebih lanjut yang diberikan karyawan kepada perusahaan. hal ini konsisten dengan teori ERG. . dan berkembang.

Kedua. ia memberikan pengakuan dan validasi. dan memberikan nasehat. yaitu digunakan oleh atasan untuk mengakui atau mengakui hanya karyawan favorit mereka. hal ini bisa diwujudkan dalam program pengakuan karyawan yang termasuk dalam strategi perusahaan. dipabrik2 yaitu. perusahaan asuransi. dan dipilih pemenangnya dalam suatu acara khusus sesuai keinginan perusahaan. yaitu dalam penyampaian kritik tentang pekerjaan atau bagaimana manager menghargai penyelesaian pekerjaan. manager memberikan dukungan dengan mendengarkan kekhawatiran para karyawan. dimana prestasi-prestasi dari berbagai individu dan tim diperbaharui secara teratur. Secara informal dapat juga dilakukan secara personal. Program pengakuan komprehensif. Waktu bersama manager mereka. Ketika manajer menghabiskan waktu dengan para karyawan. Contoh Program yang sudah pernah dilakukan oleh organisasi lain baik di restoran2. Ketika disalahgunakan. Program ini disarankan untuk tidak di politisasi dengan memanipulasinya. Terdapat ³Papan bulletin´. Program ini berkisar dari ucapan ³terima kasih´ yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan secara jelas.Pujian atau pengakuan dapat diterapkan oleh manager untuk bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan. menjawab berbagai pertanyaan. akan merusak nilai dari program pengakuan dan menghilangkan semangat karyawan. 2. . Penghargaan bulanan bisa diberikan kepada individu-individu yang dinominasikan oleh temanteman atas usaha yang luar biasa dalam pekerjaan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->