UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba b. Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJA Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses

1

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators). Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. yang 2 . Pelanggan. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. 4. contoh : persentase penjualan produk baru. Menurut para pendukung pendekatan ini. guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. contoh : retensi karyawan. dll. Inovasi dan pembelajaran. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1. arus kas. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. pengurangan waktu siklus. Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators). Bisnis internal. Keuangan. yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. 3. 2. 5. contoh : pangsa pasar. indeks kepuasan pelanggan (CSI). ROA. contoh : margin laba. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran ³non keuangan´ atau juga disebut ³faktor kunci keberhasilan´. seperti kepuasan pelanggan. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal. dikaitkan dari atas ke bawah. dikaitkan dengan target tertentu. b. serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi. Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya. Ukuran dalam scorecard : y y y y y y spesifik untuk strategi tertentu. dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus. terdiri dari : a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan. rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi 3 . menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut.menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.

perubahan strategi organisasi. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala . budaya dan praktek sumber daya manusia. d. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. c. tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja. perubahan ukuran Scorecard). Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa 4 . scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi. Mendefinisikan strategi . Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi . Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen . scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu. organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi. b. Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah: a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.depan. c) Hubungan ukuran. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?. kepuasan pelanggan. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot. PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok. b) Kualitas dari ukuran. tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off. Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann. ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi. dan inovasi. praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek. terkini. Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan. sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda. manajer diberikan kompensasi. Atas kinerja kuangan ini. yaitu: a) Jenis ukuran. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. ataukah buruk. dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 5 . sedang. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi.

Perhatian fokus pada output informasi. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan. Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. 6 . Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: y y y Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan. bukan jawaban. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.ataupun peluang.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful