UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba b. Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJA Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses

1

Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators). Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. 5. Bisnis internal. Menurut para pendukung pendekatan ini. yang 2 . 2. Inovasi dan pembelajaran. contoh : pangsa pasar. 4. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi. guna memperoleh laba jangka pendek. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang.Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators). unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1. arus kas. 3. yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Pelanggan. indeks kepuasan pelanggan (CSI). dll. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. contoh : margin laba. ROA. pengurangan waktu siklus. contoh : retensi karyawan. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Keuangan. Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. contoh : persentase penjualan produk baru.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran ³non keuangan´ atau juga disebut ³faktor kunci keberhasilan´. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi. Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan. menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya. b. seperti kepuasan pelanggan. dikaitkan dari atas ke bawah. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus. serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. terdiri dari : a. dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat. dikaitkan dengan target tertentu. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan.menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi 3 . Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi. Ukuran dalam scorecard : y y y y y y spesifik untuk strategi tertentu. dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen . scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi. Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah: a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. b. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi. perubahan strategi organisasi. kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Mendefinisikan strategi . Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi . d. budaya dan praktek sumber daya manusia. tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala . Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa 4 .Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja. scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu. perubahan ukuran Scorecard). c.

sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi. manajer diberikan kompensasi. kepuasan pelanggan. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda. ataukah buruk.depan. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran. ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan. praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek. Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann. PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok. dan inovasi. dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 5 . Atas kinerja kuangan ini. tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. yaitu: a) Jenis ukuran. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot. Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan. b) Kualitas dari ukuran. terkini. c) Hubungan ukuran. sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. sedang.

sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan. bukan jawaban. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai. 6 . Perhatian fokus pada output informasi. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.ataupun peluang. Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: y y y Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.