UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba b. Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJA Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses

1

5. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. 3. arus kas. contoh : retensi karyawan. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. 4. Menurut para pendukung pendekatan ini. yang 2 . contoh : persentase penjualan produk baru. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. pengurangan waktu siklus. Inovasi dan pembelajaran. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators). indeks kepuasan pelanggan (CSI).Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. contoh : margin laba. 2. dll. contoh : pangsa pasar. Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators). guna memperoleh laba jangka pendek. Pelanggan. Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Bisnis internal. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi. ROA. yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Keuangan. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1.

seperti kepuasan pelanggan. dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat. dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan. dikaitkan dari atas ke bawah. rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi 3 . Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus. Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan. Ukuran dalam scorecard : y y y y y y spesifik untuk strategi tertentu. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi. dikaitkan dengan target tertentu. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan. serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. terdiri dari : a. menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal. b. Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran ³non keuangan´ atau juga disebut ³faktor kunci keberhasilan´.menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.

scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. c. b. tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja. sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi. kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. perubahan ukuran Scorecard). scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu. Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah: a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen .Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. Mendefinisikan strategi . Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa 4 . budaya dan praktek sumber daya manusia. d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala . Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi . Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi. perubahan strategi organisasi.

sedang. dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 5 . ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi. tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi. Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan. PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok. yaitu: a) Jenis ukuran. b) Kualitas dari ukuran. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek. Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann. Atas kinerja kuangan ini.depan. ataukah buruk. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan. dan inovasi. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda. terkini. kepuasan pelanggan. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran. c) Hubungan ukuran. jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off. jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. manajer diberikan kompensasi.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai. bukan jawaban.ataupun peluang. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: y y y Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan. 6 . Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih. Perhatian fokus pada output informasi. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.