UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba b. Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJA Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses

1

5. indeks kepuasan pelanggan (CSI). contoh : persentase penjualan produk baru. Inovasi dan pembelajaran. Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. 2. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. contoh : margin laba. Keuangan. Menurut para pendukung pendekatan ini. Bisnis internal. arus kas.Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators). Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. contoh : pangsa pasar. 3. contoh : retensi karyawan. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi. yang 2 . Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. dll. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators). yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. pengurangan waktu siklus. guna memperoleh laba jangka pendek. Pelanggan. 4. ROA.

dikaitkan dengan target tertentu. serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat. Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran ³non keuangan´ atau juga disebut ³faktor kunci keberhasilan´. Ukuran dalam scorecard : y y y y y y spesifik untuk strategi tertentu. dikaitkan dari atas ke bawah. menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi. dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan. seperti kepuasan pelanggan.menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. terdiri dari : a. rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi 3 . Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya. b. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi.

kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Mendefinisikan strategi . scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu. c. scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. budaya dan praktek sumber daya manusia. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi . Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa 4 . organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen . perubahan ukuran Scorecard).Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala . tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja. b. d. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. perubahan strategi organisasi. Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah: a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.

Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann. jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off. PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot. dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 5 . ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. c) Hubungan ukuran. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran. dan inovasi. kepuasan pelanggan. ataukah buruk. sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek. sedang. b) Kualitas dari ukuran. terkini. Atas kinerja kuangan ini. yaitu: a) Jenis ukuran. Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan. manajer diberikan kompensasi.depan. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan.

Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.ataupun peluang. sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan. Perhatian fokus pada output informasi. bukan jawaban. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: y y y Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. 6 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful