Ê Ê
 


KINERJA ORGANISASI

Kinerja organisasi terdiri dari:

1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan

ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi
keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan
melakukan inovasi contoh :

a. Pencapaian laba
b. Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak
berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :

a. Kehadiran pegawai

b. Kualitas produk
c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJA

Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja

harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran
kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan
masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat
pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini
ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses

c
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah
tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada
beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil
tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan yang ketat dapat
memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument

dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan
dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Balanced
Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara
keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.

Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:

1.‘ Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

2.‘ Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
3.‘ Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4.‘ Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
5.‘ Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran
strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar
bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.

Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil
dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang

ë
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru
sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi,

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan

ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran
eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti
produksi. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran
kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak
sesuai strateginya.

Ukuran dalam scorecard :

‘ spesifik untuk strategi tertentu,

‘ dikaitkan dari atas ke bawah,
‘ dikaitkan dengan target tertentu,
‘ menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,
‘ dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
‘ dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran ³non keuangan´ atau juga disebut ³faktor
kunci keberhasilan´, terdiri dari :

a.‘ Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan

1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi
pelanggan 6) Loyalitas pelanggan.

b.‘ Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas
5) Waktu siklus, rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu
Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

Ñ
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4
(empat) langkah yaitu :

a.‘ Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada
suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit
dibawahnya.
b.‘ Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-
ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga manajemen
tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran
sebab-akibatnya.
c.‘ Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus
diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan
praktek sumber daya manusia.
d.‘ Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau
secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi
organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi
organisasi, perubahan ukuran Scorecard).

Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

a)‘ Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan

dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
b)‘ Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
c)‘ Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
d)‘ Memperbaiki pengukuran

KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini
terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target
non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa

Œ
depan. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan
perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari
ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga
manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal

untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang
terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer
dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer
kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. Kesulitan
menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non
keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik
pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:

a)‘ Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan
pelanggan, dan inovasi.
b)‘ Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus
dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini,
sedang, ataukah buruk.
c)‘ Hubungan ukuran. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan
perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

PENGENDALIAN INTERAKTIF

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang

menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah

è
ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success
factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar
perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

‘ Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

‘ Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
‘ Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis

menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian
fokus pada output informasi. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk
inisiatif strategis masa depan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan
yang sesuai.