P. 1
strategi dalam perencanaan

strategi dalam perencanaan

|Views: 615|Likes:
Published by fachri_is

More info:

Published by: fachri_is on Nov 22, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as ODT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/06/2013

pdf

text

original

STATEGI DALAM PERENCANAAN Tujuan Jangka Panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu.

Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun. Sifat dari tujuan jangka panjang; harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi. Masing-masing tujuan harus diasosiasikan dengan kerangka waktu. Keuntungan Tujuan yang jelas; memberikan arah, memungkinkan sinergi, membantu dalam dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidak pastian, miminimalkan konflik, menciptakan energi dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi dan fungsional dalam organisasi. Dua Tipe tujuan yang umum dalam Organisasi; Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis. Tujuan Keuangan mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, deviden yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, tingkat pengembalianinvestasi yang lebih tinggi, tingkat laba bersih persaham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, perbaikan arus kas, dsb. Tujuan Strategis mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu jasa pengantaran yang lebih cepat dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, pencapaian ISO 14001 dsb. Seringkali terjadi trade-off antara Tujuan Keuangan dengan Tujuan Strategis.

Balanced Scorecard sebagai teknik evaluasi strategi dan pengendalian Dikembangkan tahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard Business School. Tujuan Keseluruhan Balanced Scorecard adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Tujuan-tujuan ini saling berhubungan dan bisa saling bertentangan. Konsep balanced Scorecard konsisten dengan konsep CIM (Continous Improvement in Management) dan konsep TQM (Total Quality Management) Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan dijalankan, bersama dengan dimensi waktu dari kapan setiap tujuan akan dicapai, juga orang yang bisa dihubungi, departemen atau divisi yang bertanggung jawab untuk masing-masing tujuan.

7. 4. 5. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau menigkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. 1. STRATEGI INTEGRASI Integrasi Kedepan (Forward Integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer. 4. atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi Kebelakang (Backward Integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikian atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan. 3. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kebelakang yang effektif. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehinga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi kedepan. 1. dan pengambil alihan antar pesaing. Ketika perushaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 5. Cara yang effective untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising) Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kedepan yang effektif. 4. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat. 3. 5. 3. atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi Horizontal yang effektif.Strategi-strategi alternative. atau tidak dapat diandalkan. 2. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal. 2. 6. 2. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. 1. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya . Ketiak perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. Akuisisi. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumberdaya yang dibutuhkan dengan cepat. umumnya dengan cara Merger. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam memdistribusikan produknya sendiri. 6. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. atau tidak dapat diandalkan.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Produk yang effektif. Ketika perusahaan memiliki kemampuan Litbang yang kuat. 1. 2. Ketika ada koreksi yang tinggi antara jumlah penjualan dan jumlah pengeluaran pemasaran secara historis. 6. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. 2. 1. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Pasar yang effektif. . Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. (sudah memiliki pelanggan yang fanatik) 2. 3. 4. Ketika perusahaan sangat berhasik dengan apa yang dilakukannya. Ketika menigkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. Strategi Pengembangan Produk (Product Development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. 3. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produksi. 4. STRATEGI INTENSIF Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Penetrasi Pasar yang effektif. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. 1. STRATEGI DIVERSIFIKASI Strategi Diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa sulit untuk mengelola aktifitas bisnis yang berbeda-beda. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. dan berkualitas bagus. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang bertumbuh dengan cepat. murah. 5. menigkatkan jumlah belanja iklan.tertentu yang dimiliki oleh perusahaan. menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. Penetrasi pasar mencakup menigkatkan jumlah tenaga penjual. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan. Ketika perusahaan memilki kelebihan kapasitas produksi. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. 4. 3. Tetapi kadang kala diversifikasi masih merupakan strategi yang sesuai khususnya jika perusahaan bersaing dalam industri yang tidak menarik. Ketiak pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. 5. 5.

atau teknologi. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. Ketika tuduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri. 1. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konglomerat yang effektif. 2. 6. 4. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing diindustri yang baru. memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. produk. Ketika suatu industri bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh. Ketika suatau organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konsentrik yang effektif. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification) dijalankan dengan cara menambah produk atau jasa baru. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru. 1. 5. tetapi berhubungan.Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) atau terfokus adalah strategi yang dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru. *) Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar. yang tidak berkaitan. yang tidak berkaitan. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri rendah. 1. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. untuk pelanggan masa kini. 2. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Horizontal yang effektif. STRATEGI DEFENSIF . sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba. 4. Ketika penambahan produk yang baru atau berkaitan akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. tetapi berkaitan. 4. 3. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika pasar produk peusahaan saat ini sudah jenuh. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembelidan yang dibeli*). 3. Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru. Ketika produk yang baru. yang tidak berkaitan. 3. 5. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. 2. 6.

Ketika tindakan anti monopoli (anti trust) pemerintah mengancam perusahaan. 3. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal. profitabilitas yang rendah.Strategi Retrenchment (Retrenchment) terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurang asset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. nilai-nilai. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Divestasi yang effektif. 2. likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk asset organisasi. manager. 3. karyawan. Kadang-kandang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi. meminimalkan ancaman eksternal. atau yang tidak terlalu cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Ketika peusahaan telah berkembang sedemikina besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. yang membutuhkan terlalu banyak modal. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modaluntk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. 1. pelanggan. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber lainnya. mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kekuatan internal sepanjang waktu. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Retrenchment yang effektif. 1. 2. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan. Strategi Divestasi (Divestiture) dijalankan dengan menjual satu devisi atau bagian dari suatu organisasi. Ketika sebuah devisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar lebih kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan. Ketika sebuah devisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. 4. konsekwensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan. dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. Strategi Likuidasi (Liquidation) dilakukan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai realnya. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak satupun yang berhasil. 4. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Likuidasi yang effektif. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri. Ketika suatu perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuan secara konsisten dari waktu ke waktu. hal ini dapat disebabkan Karena pasar. 1. Ketika sebuah devisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan. 2. . 6. yaitu ketika manager strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan leh orang yang lebih kompeten) 5. moral karyawan yang rendah. 5.

kepemimpinan harga. Kepemimpinan Harga (cost leadership) memproduksi barang standar pada biaya perunit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitive terhadap harga. kenyamanan yang lebih besar. Strategi Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi kedepan. bahwa penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak effektif atau mungkin perhatian pembeli beralih ke fitur lain yang membedakan selain harga. Risiko menjalankan strategi kepemimpinan harga adalah. Porter juga menekankan pentingnya perusahaan untuk mentransfer ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis yang independent secara effektif untuk meraih keunggulan kompetitif. Diferensiasi (differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industridan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya. overhead yang rendah. bahwa pesaing dapat meniru strategi ini. fasilitas karyawan yang terbatas. Tetapi kepemimpinan harga harus dijalankan sejalan dengan diferensiasi. jasa yang lebih baik. dan focus. Porter menekankan pentingnya pembuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama (sharing opportunities) diantara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang potensial. Fokus (Focus) berarti memproduksi barang atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. ke belakang dan horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Strategi diferensiasi harus dijalankan setelah proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli. biaya yang lebih rendah. . dengan demikian dapat memicu penurunan laba industri. Strategi Diferensiasi (Differentiation) Diferensiasi yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar. perawatan yang lebih sedikit. diferensiasi. atau fitur yan lebih banyak.3. Strategi kepemimpinan harga biasanya merasuk keseluruh perusahaan seperti dibuktikan dengan effisiensi yang tinggi. penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran. dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya mengendalikan biaya. tidak menoleransi pemborosan. rentang pengendalian yang lebar. STARTEGI GENERIK MICHAEL PORTER Menurut Porter. kompatibilitas produk yang lebih besar. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual asset-asset perusahaan. strategi memungkinkan perusahaan mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar (generic strategies) .

Alasan utama mengapa perusahaan menggunakan kerjasama sebagai cara untuk mencapai strategi adalah globalisasi dan teknologi. Joint venture. Dalam perusahaan global yang terhubung internet. Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari strategi focus dan menirunya. aliansi terbukti menjadi cara yang lebih effektif untuk mendorong pertumbuhan dibanding dengan merger dan akuisisi. Persyaratan organisasi secara umum untuk keberhasilan strategi differensiasi mencakup koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuwan dan orang kreatif. kerjasama.Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan. memiliki pertumbuhan yang bagus. dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing lain. atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser keatribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. kerjasam lintas distribusi. CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI Joint Venture/Partnering Joint Venture adalah strategi popular yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerjasama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang. Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama. 2. mencakup kerjasama penelitian dan pengembangan. dan konsorsium penawaran gabungan. Venture mungkin memberikan keuntungan bagi perusahaan tetapi tidak menguntungkan pelanggan yang kemudian mengeluhkan tentang pelayanan yang buruk atau megkritik perusahaan dengan cara lain. Mananger yang harus berkoloberasi dalam mengoperasikan venture. 1. Tipe lain dari persetujuan kerjasama (cooperative arrangement). Strategi Fokus (Focus) Strategi focus yang berhasil tergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar. . Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari st Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama. Masalah umum yang menyebabkan kegagalan joint venture. sehari-hari tidak terlibat dalam pembentukan atau pengarahan venture. kerjasama lintas manufaktur. Risiko lainnya adalah bahwa pesaing dapat secara cepat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan. kerjasama lintas lisensi.

Alih Kontrak (Outsourcing) Alih kontrak proses bisnis (Business process outsourcing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional. Untuk mendapatkan teknologi baru. Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Joint Venture yang effektif. Untuk memperbaiki utilitas kapasitas 2. Untuk mengurangi staff managerial 4. produk dan kreditor baru.3. 4. maka hal tersebut dikatakan pengambil alihan (take over) atau pengambil alihan secara paksa (hostile take over). Ketika perusahaan domestic membentuk joint venture dengan perusahaan asing. Untuk memuluskan trend musiman dalam penjualan 6. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak. 3. Ketika perusahaan pribadi melakukan joint venture dengan perusahaan public. maka disebut merger yang bersahabat (friendly merger). 8. 1. seperti sumber daya manusia. Venture mungkin sudah mulai berkompetisi dengan salah satu partner dibandigkan yang lainnya. 1. sehingga perusahaan dapat memberikan jasa yang lebih baik . 1. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat. Lebih murah 2. pelayanan pelanggan. pembayaran gaji. akuntansi. Beberapa alasan untuk melakukan merger atau akuisisi. Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar. pelanggan. distributor. system informasi. Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh kedua partner. 6. Untuk mencapai skala ekonomi 5. 7. dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Alasan dilakukan Outsourcing. Ketika merger atau akuisisi itu dikehendaki oleh kedua belah pihak. 2. Merger dan Akuisisi Sebuah Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kuran lebih sama bersatu menjadi badan usaha baru. Akuisisi terjadi ketika suatu perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. 5. Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki maslah bersaing dengan perusahaan besar. Untuk mengurangi kewajiban pajak. 3. Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan sangat baik. Untuk mendapatkan akses ke pemasok. 4. memungkinkan perusahaan berfokus pada bisnis utamanya 3.

mendapatkan pengetahuna baru tentang factor dan isu kunci serta membentuk pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi mahal untuk direbut oleh perusahaan pesaing.KEUNGGULAN SEBAGAI PRODUSEN YANG PERTAMA Beberapa keunggulan menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin akses kesumber daya yang jarang. . Resiko sebagai produsen pertama terkait dengan kemungkinan timbulnya masalah yang tidak diharapkan dan tidak diantisipasi serta biaya yang dikeluarkan karena menjadi perusahaan pertama yang meakukan bisnis dipasar yang baru.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->