STATEGI DALAM PERENCANAAN Tujuan Jangka Panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu.

Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun. Sifat dari tujuan jangka panjang; harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi. Masing-masing tujuan harus diasosiasikan dengan kerangka waktu. Keuntungan Tujuan yang jelas; memberikan arah, memungkinkan sinergi, membantu dalam dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidak pastian, miminimalkan konflik, menciptakan energi dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi dan fungsional dalam organisasi. Dua Tipe tujuan yang umum dalam Organisasi; Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis. Tujuan Keuangan mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, deviden yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, tingkat pengembalianinvestasi yang lebih tinggi, tingkat laba bersih persaham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, perbaikan arus kas, dsb. Tujuan Strategis mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu jasa pengantaran yang lebih cepat dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, pencapaian ISO 14001 dsb. Seringkali terjadi trade-off antara Tujuan Keuangan dengan Tujuan Strategis.

Balanced Scorecard sebagai teknik evaluasi strategi dan pengendalian Dikembangkan tahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard Business School. Tujuan Keseluruhan Balanced Scorecard adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Tujuan-tujuan ini saling berhubungan dan bisa saling bertentangan. Konsep balanced Scorecard konsisten dengan konsep CIM (Continous Improvement in Management) dan konsep TQM (Total Quality Management) Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan dijalankan, bersama dengan dimensi waktu dari kapan setiap tujuan akan dicapai, juga orang yang bisa dihubungi, departemen atau divisi yang bertanggung jawab untuk masing-masing tujuan.

6. atau tidak dapat diandalkan. 5. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehinga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi kedepan. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat. 1. 5. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal. 1. 2. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal. 6. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam memdistribusikan produknya sendiri. 4. 2. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau menigkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Integrasi Kebelakang (Backward Integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikian atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan. dan pengambil alihan antar pesaing. umumnya dengan cara Merger. 1. atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketiak perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi. 3. 7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumberdaya yang dibutuhkan dengan cepat. 3. 4. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. 3. Akuisisi. Cara yang effective untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising) Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kedepan yang effektif. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya .Strategi-strategi alternative. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kebelakang yang effektif. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. atau tidak dapat diandalkan. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi Horizontal yang effektif. STRATEGI INTEGRASI Integrasi Kedepan (Forward Integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer. 4. 2. atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika perushaan bersaing dalam industri yang berkembang.

Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 2. Ketiak pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. STRATEGI INTENSIF Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 6. Ketika perusahaan memiliki kemampuan Litbang yang kuat. murah. 3. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produksi. Tetapi kadang kala diversifikasi masih merupakan strategi yang sesuai khususnya jika perusahaan bersaing dalam industri yang tidak menarik. Ketika menigkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. dan berkualitas bagus. 3. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. Ketika ada koreksi yang tinggi antara jumlah penjualan dan jumlah pengeluaran pemasaran secara historis. 5. 1. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Produk yang effektif. 2. Ketika perusahaan memilki kelebihan kapasitas produksi. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. 4. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Pasar yang effektif. 5. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Penetrasi Pasar yang effektif. Penetrasi pasar mencakup menigkatkan jumlah tenaga penjual. Ketika perusahaan sangat berhasik dengan apa yang dilakukannya. menigkatkan jumlah belanja iklan. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.tertentu yang dimiliki oleh perusahaan. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang bertumbuh dengan cepat. STRATEGI DIVERSIFIKASI Strategi Diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa sulit untuk mengelola aktifitas bisnis yang berbeda-beda. 5. 1. (sudah memiliki pelanggan yang fanatik) 2. 3. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. . Strategi Pengembangan Produk (Product Development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan. 4. 1. 4.

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konsentrik yang effektif. 2. 4. 5. Ketika produk yang baru. Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru. produk. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing diindustri yang baru. 3. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. 6. memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. STRATEGI DEFENSIF . seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri rendah. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. 6. sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba. Ketika suatu industri bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh. 3. 1. 1. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. 1. 2. 4. tetapi berhubungan. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. *) Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembelidan yang dibeli*). atau teknologi.Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) atau terfokus adalah strategi yang dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konglomerat yang effektif. yang tidak berkaitan. yang tidak berkaitan. untuk pelanggan masa kini. Ketika pasar produk peusahaan saat ini sudah jenuh. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification) dijalankan dengan cara menambah produk atau jasa baru. yang tidak berkaitan. 5. Ketika penambahan produk yang baru atau berkaitan akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. 4. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Horizontal yang effektif. 2. tetapi berkaitan. Ketika tuduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri. 3. Ketika suatau organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Likuidasi yang effektif. 4. karyawan. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modaluntk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan. Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan. . yang membutuhkan terlalu banyak modal. 6. mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kekuatan internal sepanjang waktu. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan. Kadang-kandang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi. hal ini dapat disebabkan Karena pasar. dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. 3. 3. 2. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Divestasi yang effektif. Ketika peusahaan telah berkembang sedemikina besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. Ketika tindakan anti monopoli (anti trust) pemerintah mengancam perusahaan. 1. meminimalkan ancaman eksternal. Strategi Divestasi (Divestiture) dijalankan dengan menjual satu devisi atau bagian dari suatu organisasi. Ketika sebuah devisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal. 5. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. 1. 4. pelanggan. Strategi Likuidasi (Liquidation) dilakukan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai realnya. Ketika suatu perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuan secara konsisten dari waktu ke waktu. yaitu ketika manager strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan leh orang yang lebih kompeten) 5. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. 2. likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk asset organisasi. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri. 2. nilai-nilai. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak satupun yang berhasil. Ketika sebuah devisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Retrenchment yang effektif. profitabilitas yang rendah. atau yang tidak terlalu cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. konsekwensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Ketika sebuah devisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar lebih kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber lainnya. moral karyawan yang rendah. 1.Strategi Retrenchment (Retrenchment) terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurang asset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. manager.

dengan demikian dapat memicu penurunan laba industri. biaya yang lebih rendah. diferensiasi. rentang pengendalian yang lebar. kompatibilitas produk yang lebih besar. bahwa penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak effektif atau mungkin perhatian pembeli beralih ke fitur lain yang membedakan selain harga. Strategi kepemimpinan harga biasanya merasuk keseluruh perusahaan seperti dibuktikan dengan effisiensi yang tinggi. tidak menoleransi pemborosan. Strategi Diferensiasi (Differentiation) Diferensiasi yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar. ke belakang dan horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Tetapi kepemimpinan harga harus dijalankan sejalan dengan diferensiasi. kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya. dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya mengendalikan biaya. Fokus (Focus) berarti memproduksi barang atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. kepemimpinan harga. . Strategi Kepemimpinan Harga (Cost Leadership) Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi kedepan. Strategi diferensiasi harus dijalankan setelah proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan preferensi pembeli. strategi memungkinkan perusahaan mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar (generic strategies) . atau fitur yan lebih banyak. overhead yang rendah. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual asset-asset perusahaan. Diferensiasi (differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industridan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Risiko menjalankan strategi kepemimpinan harga adalah. Kepemimpinan Harga (cost leadership) memproduksi barang standar pada biaya perunit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitive terhadap harga. fasilitas karyawan yang terbatas. penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran. bahwa pesaing dapat meniru strategi ini. jasa yang lebih baik. kenyamanan yang lebih besar. Porter juga menekankan pentingnya perusahaan untuk mentransfer ketrampilan dan keahlian diantara unit bisnis yang independent secara effektif untuk meraih keunggulan kompetitif. Porter menekankan pentingnya pembuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama (sharing opportunities) diantara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang potensial. perawatan yang lebih sedikit. dan focus.3. STARTEGI GENERIK MICHAEL PORTER Menurut Porter.

kerjasama. Tipe lain dari persetujuan kerjasama (cooperative arrangement). mencakup kerjasama penelitian dan pengembangan. Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama. Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari st Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang sama. 2. Alasan utama mengapa perusahaan menggunakan kerjasama sebagai cara untuk mencapai strategi adalah globalisasi dan teknologi. Mananger yang harus berkoloberasi dalam mengoperasikan venture. Dalam perusahaan global yang terhubung internet. Masalah umum yang menyebabkan kegagalan joint venture. Risiko lainnya adalah bahwa pesaing dapat secara cepat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan. 1. atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser keatribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. sehari-hari tidak terlibat dalam pembentukan atau pengarahan venture. Venture mungkin memberikan keuntungan bagi perusahaan tetapi tidak menguntungkan pelanggan yang kemudian mengeluhkan tentang pelayanan yang buruk atau megkritik perusahaan dengan cara lain. Persyaratan organisasi secara umum untuk keberhasilan strategi differensiasi mencakup koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para ilmuwan dan orang kreatif. kerjasama lintas lisensi. CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI Joint Venture/Partnering Joint Venture adalah strategi popular yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerjasama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang. kerjasam lintas distribusi. dan konsorsium penawaran gabungan. Strategi Fokus (Focus) Strategi focus yang berhasil tergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar. Joint venture. dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing lain. Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari keberhasilan dari strategi focus dan menirunya. kerjasama lintas manufaktur.Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan. aliansi terbukti menjadi cara yang lebih effektif untuk mendorong pertumbuhan dibanding dengan merger dan akuisisi. . memiliki pertumbuhan yang bagus.

pelanggan. Akuisisi terjadi ketika suatu perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. pembayaran gaji. Untuk mengurangi staff managerial 4.3. pelayanan pelanggan. maka hal tersebut dikatakan pengambil alihan (take over) atau pengambil alihan secara paksa (hostile take over). Ketika perusahaan pribadi melakukan joint venture dengan perusahaan public. Untuk mendapatkan akses ke pemasok. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak. 7. 1. Merger dan Akuisisi Sebuah Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kuran lebih sama bersatu menjadi badan usaha baru. Ketika perusahaan domestic membentuk joint venture dengan perusahaan asing. Alih Kontrak (Outsourcing) Alih kontrak proses bisnis (Business process outsourcing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional. maka disebut merger yang bersahabat (friendly merger). Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar. 6. Untuk memuluskan trend musiman dalam penjualan 6. Venture mungkin sudah mulai berkompetisi dengan salah satu partner dibandigkan yang lainnya. Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki maslah bersaing dengan perusahaan besar. 1. Untuk mendapatkan teknologi baru. Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan sangat baik. Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Joint Venture yang effektif. Alasan dilakukan Outsourcing. 1. dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. 8. Untuk mencapai skala ekonomi 5. Untuk memperbaiki utilitas kapasitas 2. akuntansi. distributor. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat. seperti sumber daya manusia. 4. Beberapa alasan untuk melakukan merger atau akuisisi. produk dan kreditor baru. Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik. Untuk mengurangi kewajiban pajak. Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh kedua partner. 5. 3. sehingga perusahaan dapat memberikan jasa yang lebih baik . 3. Ketika merger atau akuisisi itu dikehendaki oleh kedua belah pihak. Lebih murah 2. system informasi. 4. 2. memungkinkan perusahaan berfokus pada bisnis utamanya 3.

Resiko sebagai produsen pertama terkait dengan kemungkinan timbulnya masalah yang tidak diharapkan dan tidak diantisipasi serta biaya yang dikeluarkan karena menjadi perusahaan pertama yang meakukan bisnis dipasar yang baru. . mendapatkan pengetahuna baru tentang factor dan isu kunci serta membentuk pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi mahal untuk direbut oleh perusahaan pesaing.KEUNGGULAN SEBAGAI PRODUSEN YANG PERTAMA Beberapa keunggulan menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin akses kesumber daya yang jarang.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful