STATEGI DALAM PERENCANAAN

Tujuan Jangka Panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu.
Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Jangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun.

Sifat dari tujuan jangka panjang; harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi.
Masing-masing tujuan harus diasosiasikan dengan kerangka waktu.

Keuntungan Tujuan yang jelas; memberikan arah, memungkinkan sinergi, membantu dalam dalam
evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidak pastian, miminimalkan konflik, menciptakan
energi dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.

Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi dan fungsional dalam organisasi.

Dua Tipe tujuan yang umum dalam Organisasi;

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis.

Tujuan Keuangan mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan,
pertumbuhan dalam laba, deviden yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, tingkat
pengembalianinvestasi yang lebih tinggi, tingkat laba bersih persaham yang lebih tinggi, peningkatan
harga saham, perbaikan arus kas, dsb.

Tujuan Strategis mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu jasa pengantaran yang
lebih cepat dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas, pencapaian ISO 14001 dsb.

Seringkali terjadi trade-off antara Tujuan Keuangan dengan Tujuan Strategis.

Balanced Scorecard sebagai teknik evaluasi strategi dan pengendalian

Dikembangkan tahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard Business School.
Tujuan Keseluruhan Balanced Scorecard adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham
dengan tujuan pelanggan dan operasional. Tujuan-tujuan ini saling berhubungan dan bisa saling
bertentangan.
Konsep balanced Scorecard konsisten dengan konsep CIM (Continous Improvement in Management)
dan konsep TQM (Total Quality Management)
Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan
dijalankan, bersama dengan dimensi waktu dari kapan setiap tujuan akan dicapai, juga orang yang bisa
dihubungi, departemen atau divisi yang bertanggung jawab untuk masing-masing tujuan.
Strategi-strategi alternative;

STRATEGI INTEGRASI

Integrasi Kedepan (Forward Integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan control atas
distributor atau pengecer.
Cara yang effective untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising)

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kedepan yang effektif;
1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehinga memberikan keunggulan
kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi kedepan.
3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus
bertumbuh secara pesat.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru dalam memdistribusikan produknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Integrasi Kebelakang (Backward Integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikian atau
meningkatkan control atas pemasok perusahaan.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi kebelakang yang effektif;
1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
5. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi.
7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumberdaya yang dibutuhkan dengan cepat.

Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
menigkatkan kontrol atas pesaing perusahaan, umumnya dengan cara Merger, Akuisisi, dan pengambil
alihan antar pesaing.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan integrasi Horizontal yang effektif;
1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic dalam area atau daerah tertentu
tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
2. Ketika perushaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4. Ketiak perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi
yang berkembang dengan sukses.
5. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya
tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

STRATEGI INTENSIF

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa
saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi pasar mencakup menigkatkan jumlah tenaga penjual, menigkatkan jumlah belanja iklan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Penetrasi Pasar yang effektif;
1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
4. Ketika ada koreksi yang tinggi antara jumlah penjualan dan jumlah pengeluaran pemasaran secara
historis.
5. Ketika menigkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini
ke area geografi yang baru.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Pasar yang effektif;
1. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
2. Ketika perusahaan sangat berhasik dengan apa yang dilakukannya.
3. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
4. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang
berkembang.
5. Ketika perusahaan memilki kelebihan kapasitas produksi.
6. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

Strategi Pengembangan Produk (Product Development) adalah strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Pengembangan produk
biasanya melibatkan biaya litbang yang besar.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Pengembangan Produk yang effektif;
1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus
hidup produksi. (sudah memiliki pelanggan yang fanatik)
2. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
3. Ketiak pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
4. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang bertumbuh dengan cepat.
5. Ketika perusahaan memiliki kemampuan Litbang yang kuat.

STRATEGI DIVERSIFIKASI

Strategi Diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa sulit untuk
mengelola aktifitas bisnis yang berbeda-beda. Tetapi kadang kala diversifikasi masih merupakan
strategi yang sesuai khususnya jika perusahaan bersaing dalam industri yang tidak menarik.
Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) atau terfokus adalah strategi yang
dijalankan dengan menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konsentrik yang effektif;
1. Ketika suatau organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru atau berkaitan akan secara signifikan mendorong penjualan
produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru tetapi berkaitan dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
4. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification) dijalankan dengan cara menambah

produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan masa kini.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Horizontal yang effektif;
1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara
signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan.
2. Ketika suatu industri bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti
diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri rendah.
3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke
pelanggan saat ini.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk
perusahaan saat ini.

Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification) dijalankan dengan menambah

produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Diversifikasi Konglomerat yang effektif;
1. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
2. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing diindustri
yang baru.
3. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan
peluang investasi yang menarik.
4. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembelidan yang dibeli*).
5. Ketika pasar produk peusahaan saat ini sudah jenuh.
6. Ketika tuduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri.

*) Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah
konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat
harus lebih didasari pada pertimbangan laba.

STRATEGI DEFENSIF
Strategi Retrenchment (Retrenchment) terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurang asset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun.
Kadang-kandang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi.
Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Retrenchment yang effektif;
1. Ketika suatu perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuan secara
konsisten dari waktu ke waktu.
2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.
3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang
rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal,
mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kekuatan internal sepanjang waktu; yaitu
ketika manager strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan leh orang yang lebih
kompeten)
5. Ketika peusahaan telah berkembang sedemikina besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan
reorganisasi internal besar-besaran.

Strategi Divestasi (Divestiture) dijalankan dengan menjual satu devisi atau bagian dari suatu organisasi.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modaluntk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak
terlalu cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Divestasi yang effektif;
1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan
yang diharapkan.
2. Ketika sebuah devisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar lebih kompetitif daripada
yang dapat diberikan perusahaan.
3. Ketika sebuah devisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
4. Ketika sebuah devisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat disebabkan Karena
pasar, pelanggan, manager, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari
sumber lainnya.
6. Ketika tindakan anti monopoli (anti trust) pemerintah mengancam perusahaan.

Strategi Likuidasi (Liquidation) dilakukan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan secara
terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai realnya.
Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekwensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara
emosional.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Strategi Likuidasi yang effektif;
1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak satupun yang berhasil.
2. Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana
dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk asset organisasi.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual asset-asset
perusahaan.

STARTEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut Porter, strategi memungkinkan perusahaan mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar
(generic strategies) ; kepemimpinan harga, diferensiasi, dan focus.
Kepemimpinan Harga (cost leadership) memproduksi barang standar pada biaya perunit yang sangat
rendah untuk konsumen yang sensitive terhadap harga.
Diferensiasi (differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang
dianggap unik oleh industridan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga.
Fokus (Focus) berarti memproduksi barang atau jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok
kecil pelanggan.

Porter menekankan pentingnya pembuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-manfaat untuk
mengevaluasi peluang bersama (sharing opportunities) diantara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang
potensial.
Porter juga menekankan pentingnya perusahaan untuk mentransfer ketrampilan dan keahlian diantara
unit bisnis yang independent secara effektif untuk meraih keunggulan kompetitif.

Strategi Kepemimpinan Harga (Cost Leadership)

Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi kedepan, ke belakang dan horizontal adalah untuk
mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Tetapi kepemimpinan harga harus dijalankan sejalan
dengan diferensiasi.

Strategi kepemimpinan harga biasanya merasuk keseluruh perusahaan seperti dibuktikan dengan
effisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, tidak menoleransi
pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang pengendalian yang lebar,
kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam
upaya mengendalikan biaya.

Risiko menjalankan strategi kepemimpinan harga adalah; bahwa pesaing dapat meniru strategi ini;
dengan demikian dapat memicu penurunan laba industri; bahwa penemuan teknologi baru dalam
industri dapat membuat strategi tidak effektif atau mungkin perhatian pembeli beralih ke fitur lain yang
membedakan selain harga.

Strategi Diferensiasi (Differentiation)

Diferensiasi yang berhasil dapat menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas
produk yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit,
kenyamanan yang lebih besar, atau fitur yan lebih banyak.

Strategi diferensiasi harus dijalankan setelah proses belajar yang hati-hati tentang kebutuhan dan
preferensi pembeli.
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik mungkin tidak dihargai cukup
tinggi oleh pelanggan. Risiko lainnya adalah bahwa pesaing dapat secara cepat mengembangkan cara
untuk meniru fitur yang membedakan.

Persyaratan organisasi secara umum untuk keberhasilan strategi differensiasi mencakup koordinasi
yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk menarik para
ilmuwan dan orang kreatif.

Strategi Fokus (Focus)

Strategi focus yang berhasil tergantung pada segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar,
memiliki pertumbuhan yang bagus, dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing lain.
Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang
unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang
sama.
Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari
keberhasilan dari st
Strategi focus adalah yang paling effektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang
unik dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam target segmen yang
sama.
Risiko menjalan startegi focus mencakup kemungkian bahwa sejumlah pesaing akan menyadari
keberhasilan dari strategi focus dan menirunya, atau bahwa preferensi konsumen akan bergeser
keatribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.

CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

Joint Venture/Partnering

Joint Venture adalah strategi popular yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk
kerjasama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang.

Tipe lain dari persetujuan kerjasama (cooperative arrangement), mencakup kerjasama penelitian dan
pengembangan, kerjasam lintas distribusi, kerjasama lintas lisensi, kerjasama lintas manufaktur, dan
konsorsium penawaran gabungan.
Dalam perusahaan global yang terhubung internet, Joint venture, kerjasama, aliansi terbukti menjadi
cara yang lebih effektif untuk mendorong pertumbuhan dibanding dengan merger dan akuisisi.
Alasan utama mengapa perusahaan menggunakan kerjasama sebagai cara untuk mencapai strategi
adalah globalisasi dan teknologi.

Masalah umum yang menyebabkan kegagalan joint venture;

1. Mananger yang harus berkoloberasi dalam mengoperasikan venture, sehari-hari tidak terlibat dalam
pembentukan atau pengarahan venture.
2. Venture mungkin memberikan keuntungan bagi perusahaan tetapi tidak menguntungkan pelanggan
yang kemudian mengeluhkan tentang pelayanan yang buruk atau megkritik perusahaan dengan cara
lain.
3. Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh kedua partner.
4. Venture mungkin sudah mulai berkompetisi dengan salah satu partner dibandigkan yang lainnya.

Panduan saat yang tepat untuk melaksanakan Joint Venture yang effektif;
1. Ketika perusahaan pribadi melakukan joint venture dengan perusahaan public.
2. Ketika perusahaan domestic membentuk joint venture dengan perusahaan asing.
3. Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan
sangat baik.
4. Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya
dan risiko yang sangat besar.
5. Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki maslah bersaing dengan perusahaan besar.
6. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

Merger dan Akuisisi

Sebuah Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kuran lebih sama bersatu menjadi
badan usaha baru.

Akuisisi terjadi ketika suatu perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya.
Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak, maka hal tersebut dikatakan
pengambil alihan (take over) atau pengambil alihan secara paksa (hostile take over).
Ketika merger atau akuisisi itu dikehendaki oleh kedua belah pihak, maka disebut merger yang
bersahabat (friendly merger).

Beberapa alasan untuk melakukan merger atau akuisisi;

1. Untuk memperbaiki utilitas kapasitas
2. Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik.
3. Untuk mengurangi staff managerial
4. Untuk mencapai skala ekonomi
5. Untuk memuluskan trend musiman dalam penjualan
6. Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk dan kreditor baru.
7. Untuk mendapatkan teknologi baru.
8. Untuk mengurangi kewajiban pajak.

Alih Kontrak (Outsourcing)

Alih kontrak proses bisnis (Business process outsourcing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang
pesat yang melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia,
system informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain.

Alasan dilakukan Outsourcing;

1. Lebih murah
2. memungkinkan perusahaan berfokus pada bisnis utamanya
3. sehingga perusahaan dapat memberikan jasa yang lebih baik
KEUNGGULAN SEBAGAI PRODUSEN YANG PERTAMA

Beberapa keunggulan menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin akses kesumber daya yang
jarang, mendapatkan pengetahuna baru tentang factor dan isu kunci serta membentuk pangsa pasar dan
posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi mahal untuk direbut oleh perusahaan pesaing.
Resiko sebagai produsen pertama terkait dengan kemungkinan timbulnya masalah yang tidak
diharapkan dan tidak diantisipasi serta biaya yang dikeluarkan karena menjadi perusahaan pertama
yang meakukan bisnis dipasar yang baru.