P. 1
Audit Kinerja Manajerial

Audit Kinerja Manajerial

|Views: 2,383|Likes:
Published by Soesy Marzaqah

More info:

Published by: Soesy Marzaqah on Nov 22, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/26/2013

pdf

text

original

AUDIT KINERJA MANAJERIAL Kelompok manajemen dalam suatu organisasi, termasuk perusahaan, merupakan pemain kunci dalam seluruh

aspek kehidupan organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya. Mengelola suatu perusahaan tidak dapat dilakukan dengan pendekatan yang dikotomis – dalam arti menggunakan pendekatan manajemen vis a vis pelakssana kegiatan teknis dan operasional seolah-olah kepentingan mereka merupakan dua hal yang mutually exclusive sehingga dapat diterima sebagai suatu kebenaran ilmiah apabila dikatakan bahwa produktivitas suatu organisasi merupakan hasil positif dari penggabungan antara efektivitas manajerial dan efisiensi operasional. Dari sudut pandang demikianlah pentingnya audit kinerja manajerial harus dilihat. Tiga aspek yang bermuara pada kinerja manajerial yang dapat dan harus dijadikan sebagai sasaran audit kinerja manajerial ialah : a. Kemampuan manajemen memainkan peranannya. b. Ketangguhan manajemen menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial. c. Keterampilan memimpin perusahaan yang dihadapkan kepada berbagai tantangan, baik yang sifatnya eksternal ataupun internal. A. AUDIT KINERJA MANAJERIAL DISOROTI DARI KEMAMPUAN MEMAINKAN BERBAGAI PERANANNYA SECARA EFEKTIF Manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki kemampuan memeinkan peranan yang beraneka ragam, tidak hanya dengan interaksi dengan berbagai komponen dalam perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak di luar perusahaan. Peranan yang dituntut dari dan biasanya dimainkan oleh para manajer. Berbagai peranan itu dapat dikategorikan menjadi tiga jenis yaitu : a. Peranan yang bersifat interpersonal Pentingnya manajeman dalam memelihara hubungan dengan berbagai pihak di dalam dan di luar perusahaan, bahwa peranan interpersonal tampak dalam tiga bentuk, yaitu :

Peranan dalam Kegiatan yang Bersifat Seremonial Secara eksternal seperti kehadiran pada pesta pernikahan putera atau puteri relasi perusahaan, menerima atau mengirimkan undangan makan siang atau makan malam dengan pimpinan lembaga keuangan dan berbagai kegiatan sejenis. Secara internal seperti memimpin upacara penyerahan hadiah dan plaket penghargaan pada karyawan yang berprestasi , mengibur keluarga karyawan yang

Dalam rangka pencapaian tujuan. Audit kinerja manjerial akan mengungkap fakta apakah keterlibatan manajemen dalam berbagai kegiatan itu wajar atau tidak. Peranan suatu penghubung itu tidak hanya dimainkan oleh manajemen puncak. Manajer bidang fungsional pun ikut memainkan peranan itu meskipun hanya terbatas pada bidang yang dikelolanya. pengadilan dan berbagai pihak lainnya. 4. 5.terkena musibah seperti kecelakaan. Sebagai salah satu sasaran audit kinerja manajerial. Memilih dan menentukan bentuk atau tipe organisasi yang akan digunakan sebagai wadah seluruh kegiatan perusahaan secara melembaga.  Peranan Selaku Atasan Manajemen puncak memainkan peranan yang sangat beraneka ragam dan sekaligus menentukan dalam menjalankan roda perusahaan. etika dan praktik-praktik bisnis yang tepat atau tidak. Memilih dan menerapkan gaya manajerial tertentu yang dipandang tepat bagi perusahaan. 2. 7. manajemen puncaklah yang : 1. diperlukan atau tidak dan apakah pengorbanan yang diberikan dapat diperttanggungjawabkan secara moral.  Peranan Sebagai Penghubung Terlepas dari bentuk perusahaan sebagai suatu badan hukum. Merumuskan strategi induk yang kemudian dirinci oleh para manajer yang menduduki jabatan manajerial yang lebih rendah menjadi strategi fungsional dan strategi operasional. korban banjir atau kebakaran dan menghadiri acara khitanan. manajemen puncak berperan sebagai penghubung perusahaan dengan berbagai pihak di luar perusahaan seperti instansi pemerintah. Menetapkan dasar-dasar filsafat dalam pengelolaan perusahaan. Memilih sistem manajemen sumber daya manusia termasuk sistem imbalan. Mengidentifikasikan dan menggali sumber dana permodalan. Menentukan kultur perusahaan yang menjadi perrekat berbagai komponen dan pemberi arah perilaku semua karyawan perusahaan. peranan itu perlu disoroti secara tajam untuk melihat apakah peranan pada atasan ddimainkan dengan pendekatan situsional atau tidak. 6. 3. Salah Satu contohnya adalah pemeliharaan hubungan yang bersifat eksternal dengan para .

terjadi lonjakan permintaan atas produk perusahaan oleh para pengguna. penggunaan telex.manajer fungsional perusahan-perusahaan lain yang mengikat diri dalam suatu asosiasi profesional seperti asosiasi manajer pemasaran dan asosiasi manajer pelatihan yang mempunyai maksud beraneka ragam. dengan elektronik mail atau . Penyampaian secara tertulis juga menggunakan berbagai cara seperti korespondensi. Peranan Selaku Pemantau Arus Informasi Hal ini berarti bahwa informasi yang diterima dari luar perusahaan harus segera dapat dikelompokkan menjadi masalah yang relevan dan penting untuk dimiliki dan informasi yang hanya merupakan sampah yang akumulasinya tidak bermanfaat bagi kepentingan berbagai komponen atau satuan kerja dalam perusahaan. Misalnya. seperti tukar menukar informasi yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugas masing-masing. b. Manajemen memainkan peranan sebagai pusat informasi bagi perusahaan yang dipimpinnya. Audit manajemen dalam bidang ini dirasakan penting karena para manajer diharapkan mampu memeinkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan informasi yaitu: 1. yaitu tertulis dan lisan. Dalam hal itu berati bahwa audit kinerja manajerial ditujukan pada penilaian apakah hubungan kerja yang bersifat interaktif dan independent terpelihara dengan baik atau tidak dan langkah-langkah apa yang perlu diambil jika terdapat masalah. Audit manajemen akan dapat mencegah terjadinya situasi yang demikian 2. manajer pemasaran atau penjualan sangat mungkin memainkan peranan selaku penghubung atas nama perusahaan dan bukan atas nama pribadi dengan manajer produksi agar diupayakan peningkatan produksi sehingga permintaan para konsumen yang melonjak itu dapat terpenuhi sebaik mungkin. Selain itu. pemeliharaan hubungan internal antara manajer yang menangani bidangbidang fungsional yang berbeda-beda perlu dilakukan dengan baik. Peranan yang Bersifat Informasional Manajemen dituntut memiliki kemampuan yang tinggi untuk memilih informasi yang diperlukan guna mendukung penyekenggaraan berbagai kegiatan manajerialnya. Penyebarluasan Informasi Banyak cara yang dapat digunakan oleh berbagai pihak untuk menyampaikan informasi pada manajemen yang intinya mengambil 2 bentuk. melalui faximile.

dan d. para manajer harus mampu antara lain untuk : 1. Kebijaksanaan yang sudah ditetapkan. Kondisi yang diperkirakan akan dihadapidi masa mendatang e. 3. Peredam krisis. Peranan Selaku Wirausahawan Selaku wirausahawan. dana. Audit akan menjamin terpeliharanya selektivitas itu. Mempertahankan eksistensi perusahaan. 5. Penyampaina informasi secara lisan dapat berbentuk pembicaraan langsung dengan tatap muka atau melalui telepon. hanya saja lebih bersifat selektif. . 3. Peranan manajemen puncak dalam menyebarluaskan informasi tidak hilang dan tetap penting. prasarana.dengan menggunakan World Wide Web jika perusahaan mempunyai alamat di jaringan itu. Wirausahawan b. Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam. a. Teknik apapun yang digunakan. Hasil yang diraih 4. 2. Peranan Selaku Juru Bicara Perusahaan Peranan itu dimainkan untuk berbagai maksud seperti memberikan penjelasan tentang : a. Peranan Selaku Pengambil Keputusan Peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selakupengambil keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku . Penentu pembagi an sarana. Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan bertumbuh dan berkembang. Perunding atas nama perusahaan. Rencana kerja perusahaan b. c. tidak semua informasi itu diperuntukkan bagi manajemen puncak. yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk hambatan atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang bersumber dari dalam perusahaan sendiri. dan daya untuk digunakan oleh para bawahan. tapi sebaliknya ditujukan langsung kepada berbagai komponen atau satuan kerja dalam perusahaan. sedang ditempuh dan akan dirumuskan di masa depan c. Situasi yang dihadapkan oleh perusahaan d.

melalui kemampuan antisipatif yang tinggi. prasarana. Berbagai komponen dan satuan kerja dalam perusahaan memerlukan sarana. dan Daya. 7.manajemen puncak dituntut berlaku adil dalam memainkan perannanya selaku pihak yang memiliki kewenangan untuk mengalokasikan hal-hal itu. Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan 6. Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada pemodal dan pemilik saham sebagai dividen dan kepada para karyawan dalam bentuk imbalan serta sebagian lagi untuk investasi. strategi fungsional maupun strategi operasional. Memainkan peranan itu makin berat lagi apabila diingat bahwaterdapat kecenderungan setiap komponen fungsional atau satuan kerja dalam perusahaan . dana. penanganannya jelas akan menjadi lebih sulit. baik pada tingkat strategi induk. 6. Peranan Selaku Pembagi Sarana. prasarana. dan daya tidak boleh diinterprestasikan bahwa semua satuan kerja dalam organisasi memperoleh jatah yang sama. Artinya. para manajer diharapkan mampu memainkan peranan selaku peredam krisis yang disebut sebagai peranan pemadam kebakaran. Peranan Selaku Peredam Krisis Untuk mengatasi perusahaan pada kondisi krisis. 5. Prasarana. Timbulnya berbagai hal yang menjadi penyebab terjadinya situasi yang tidak menguntungkan pihak manajemen semakin dituntut memiliki kemampuan untuk mengatasi dampaknya yang negatif itu. Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan memilih strategi yang tepat. Inilah yang dimaksuddd dengan peranan selaku peredam krisis atau pemadam kebakaran. Memang harus diakui bahwa tindakan yang sesungguhnya harus diambil ialah tindakan preventif. kalau perlu dengan mengubah strategi yang selama ini dianut perusahaan. Menerapkan prinsip keadilan dalam memainkan peranan ini bukan tugas yang mudah karena arti keadilan dalam alokasi sarana. dana dan daya yang dignakan sebagai alt mengemban missi dan menyelenggarakan tugas masing-masing. strategi dasar. Dana. situasi yang potensial menjadi masalah diidentifikasikan secara dini dan dicegah jangan sampai berubah sifatnya menjadi krisis yang apabila terjadi. Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk yang diminati oleh para konsumen 7.4.

prasarana. dan interrelasi antara satu satuan kerja dengan satuan kerja yang lain harus mendasari cara berfikir dan cara bertindak semua pihak. dan daya bagi seluruh komponen perusahaan. Pendekatan kesisteman juga menekankan bahwa tanpa mengurangi arti pentingnya peranan masing-masing satuan kerja dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. dalam rangka memainkan peranannya selaku pemegang kekuasaan untuk mengalokasikan sarana. Bertindak selaku integrator untuk mencegah tumbuhnya cara berpikir dan cara bertindak yang berkotak-kotak dalam organisasi. Dengan perkataan lain. dapat diperkirakan bahwa semua komponen dan satuan kerja dalam perusahaan akan bersedia menerima jatahnya secara proporsional. Pendekatan kesisteman pada dasarnya berarti bahwa teknik apa pun yang digunakan dalam melakukan pembagian tugas yang akan mengakibatkan adanya satuan-satuan kerja tertentu dalam perusahaan. adalah pentingnya pengelolaan perusahaan berdasarkan pendekatan kesisteman. Mengelola perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh perusahaan bergerak sebagai suatu sistem. interrdependensi. Bertindak selaku integrator sangat penting terutama dalam upaya mencegah tumbuh suburnya persepsi bahwa ada satuan kerja yang lebih penting dari satuan kerja lainnya. Peranan Selaku Perunding . Yang mempunyai implikasi terhadap alokasi daya dan dana. interaksi. Jika manajemen puncak berhasil menciptakan suasana seperti disinggung di muka. manajemen puncak harus pula melakukan dua hal lain.untuk mempunyai persepsi bahwa komponen yang ditanganinya atau satuan kerja tempat seseorang berkarya merupakan komponen atau satuan kerja yang paling penting. b. 8. Untuk mencegah timbulnya persepsi seperti disinggung di muka ialah dengan menekankan bahwa pada dasarnya setiap komponen atau satuan kerja dapat menjadi Satuan Kerja Strategi bergantung pada kegiatan apa yang pada suatu ketika harus mendapat perlakuan khusus karena menduduki peringkat prioritas tertinggi dalam penyelenggaraan kegiatan perusahaan dengan efisien dan efektif. satuan-satuan kerja itu merupakan subsistem yang tidak dapat dan tidak mungkin melepaskan diri dari induknya. yaitu : a.

yang muncul ke permukaan dengan jelas ialah bahwa dalam rangka peningkatan efisiensi. terutama yang menyangkut keterikatan perusahaan pada suatu bentuk perjanjian untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Jika dari pembahasan yang telah diuraikan ditarik suatu kesimpulan. (c) latar belakang pendidikannya. memiliki berbagai informasi yang relevan dan menguasai teknik-teknik berunding dan bernegosiasi. efektivitas. Pemasok c. Agar menjadi perunding yang tangguh.Bahwa manajemen puncak diberi wewenang dan kepercayaan untuk berperan sebagai perunding atas nama perusahaan. melainkan harus dilihat sebagai upaya yang dimaksudkan untuk makin memperkaya disiplin ilmiah yang bersangkutan. kinerja para pemain kunci di ddalamnya yaitu parra manajer mutlak perlu diadit. para ilmuwan menggunakan kerangka acuan dan titik tolak berpikir berbeda disamping dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti: (a) filsafah hidupnya. Perundingan dengan : a. Salah satu bentuk kemampuan yang turut menentukan mutu kinerja manajerial ialah kemahiran berunding. Penyandang dana d. . Instansi pemerintah b. dan (e) kondisi masyarakat dalam lingkungan konsep dan teori itu akan diterapkan. (b) latar belakang sosialnya. Hal-hal yang menjadi bahan untuk dirundingkan pun bermacam-macam. Dikatakan demikian karena dalam mengembangkan konsep dan teori tertentu. Asosiasi perusahaan sejenis e. dan produktivitas suatu perusahaan. manajemen harus memahami secara mendalam berbagai kebijaksanaan perusahaan. Serikat pekerja sebagai wakil karyawan adalah contoh-contoh yang mungkin menonjol. (d) interpretasinya tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya. s AUDIT KINERJA MANAJERIAL DALAM PENYELENGGARAAN FUNGSI MANAJERIAL Perbedaan pendapat diantara para ahli bukan hanya lumrah di dunia akademik.

dimana kegiatan itu akan berlangusng. Penyelenggaraan Fungsi Pengorganisasian Sebagai Sasaran Audit Perkembangan pesat yang terjadi dalam teori organisasi menekankan bahwa meskipun pendekatan tradisional yang juga dikenal dengan pendekatan struktural tetap relevan. interrelasi. yaitu pengenalan yang tepat tentang: kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. salah satu diantaranya ialah dengan pendekatan analisis SWOT. dan penilaian. pengorganisasian. Penyelenggaraan Fungsi Perencanaan Sebagai Sasaran Audit Empat hal yang biasanya mendapat perhatian dalam perencanaan. siapa yang akan bertindak sebagai penanggung jawab utama terlaksananya kegiatan itu. kompleksitas manajemen bisnis menuntut bahwa pendekatan tradisional itu dilengkapi dengan pendekatan proses yang memberi penekanan pada pentingnya interaksi. pengawasan. yaitu: a) b) Perencanaan merupakan langkah pertama dan penting dalam upaya pencapaaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya Suatu rencana harus mampu menjawab enam pertanyaan. . penumbuhan dan pemeliharaan motivasi para karyawan. bilamana pekerjaan itu akan dilaksanakan. Pentingnya fungsi perencanaan terselenggara dengan baik terlihat dengan jelas apabila diingat bahwa suatu rencana sebagai hasil perencanaan merupakan dasar mengambil langkah-langkah selanjutnya dalam menjalankan roda perusahaan. dan interdependensi antara berbagai komponen atau satuan kerja yang terdapat pada perusahaan yang menampakkan sosoknya dalam paling sedikit tiga wujud. kelemahan yang perlu dimanfaatkan pemahaman tentang ancaman yang mungkin timbul dan harus disingkirkan d) Memilih dan menggunakan teknik perencanaan yang dipandang terbaik dengan memperhitungkan hal-hal tersebut diatas. teknik-teknik dan prosedur yang bagaimana yang akan digunakan sebagai cara melaksanakan berbagai kegiatan dan mengapa semuanya itu harus dilakukan c) Menggunakan pendekatan yang sifatnya analitik. yaitu: apa yang akan dikerjakan.Fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai sasaran audit ialah perencanaan.

2. fenomenon yang relatif baru tetapi terlihat dengan jelas ialah makin menggeloranya tuntutan untuk menggunakan struktur organisasi yang datar. Penyelenggaraan Fungsi Motivasi Sebagai Sasaran Audit Berdasarkan pengamatan dan pengalaman empiris.Pertama: banyak perusahaan yang menggunakan tipe-tipe organisasi yang relatif baru seperti: (a) departementalisasi organisasi berdasarkan bidang-bidang fungsional yang ditangani dalam perusahaan seperti produksi. keuangan. berakibat pada makin lunaknya istilah yang digunakan memperkuat pandangan di muka. 3. dan Pencapaian tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan Penyelenggaraan Fungsi Pengawasan Sebagai Sasaran Audit . sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan yang sering disebut sebagai tipe organisasi fungsional dan (b) organisasi matriks. 3. Terjadi proses demokratisasi dalam kehidupan organisasional Perkembangan ilmu manajemen sebagai suatu disiplin ilmiah yang bersifat terapan Menguatnya pengakuan atas harkat dan martabat manusia. yaitu: 1. Teori motivasi menekankan bahwa terdapat tiga elemen yang harus diperhatikan dalam pemberian motivasi. Kedua: organisasi yang berbentuk piramidal. 2. Upaya yang maksimal dari para pekerja Pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan. akuntansi. Karena itu. dengan stratifikasi hierarki kekuasaan dalam organisasi sudah tidak tepat lagi digunakan. khususnya dalam berkarya. Ketiga: suatu perusahaan merupakan suatu sistem terbuka yang berarti apa yang terjadi atau tidak terjadi dalam suatu komponen akan berpengaruh pada komponen-komponen yang lain. terdapat paling sedikit tiga faktor penyebab mengapa istilah yang digunakan untuk fungsi yang menyangkut manusia dalam perusahaan sering berubah. pemasaran. yaitu: 1.

Berbagai instrumen itu harus mampu menemukan fakta operasional. tetapi melalui pentahapan. dijadikan sasaran audit. mutu hasil pekerjaan. Jika pengawasan didefinisikan sebagai suatu proses pengamatan kegiatan operasional yang dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa penyelenggaraannya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Tujuan dan berbagai sasaran itu tidak mungkin tercapai sekaligus. permasalahan yang dihadapi dan penyelesaian permasalahan itu baik atas prakarsa karyawan yang bersangkutan sendiri ataupun karena dan dengan bantuan orang lain. seperti hasil yang dicapai. Maksud penyelenggaraan berbagai fungsi manajerial adalah untuk pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan. harus dipandang sebagai satu fungsi manajerial tersendiri yang penyelenggaraannya segera mengikuti pengawasan. 4. peluncuran produk baru dan pemutakhiran pengetahuan dan keterampilan para karyawan orientasi masa depan sangat penting. pengingkatan kemampuan memanfaatkan terobosan teknologikal. tercapai sekadarnya atau bahkan mungkin tidak tercapai.Manajemen dapat menggunakan berbagai instrumen pengawasan baik yang sifatnya langsung seperti pengamatan dan pemantauan di lapangan maupun yang tidak langsung seperti melalui sistem pelaporan dan rapat pengendalian. sebagai salah satu fungsi manajerial. penguasaan pangsa pasar yang lebih besar. bahkan jauh lebih penting dibandingkan dengan orientasi masa kini. (b) mengidentifikasikan faktor-faktor yang bersifat preskriptif yaitu mengambil . Karena setiap perusahaan pasti menghadapi berbagai tuntutan baik internal maupun eksternal seperti pengningkatan kemampuan bersaing. Pengawasan yang tepat sangat besar peranannya dalam meningkatkan efisiensi operasional suatu perusahaan. pertumbuhan dan perkembangan. Penyelenggaraan Fungsi Evaluasi Sebagai Sasaran Audit Penilaian karena berbagai alasan. 3. Karena itu merupakan tindakan yang tepat jika pelaksanaan pengawasan. kinerja perusahaan harus dinilai untuk melihat: (a) apakah target yang ditetapkan untuk dicapai dalam tahap itu dilampaui. Pertimbangan-pertimbangan yang dimaksud antara lain adalah sebagai berikut: 1. Dengan demikian. segera setelah satu tahap dalam proses pencapaian tujuan dilalui. itu berarti bahwa pengawasan dilakukan ketika penyelenggaraan kegiatan operaisonal itu sedang berlangsung.

Efektifitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal yaitu : 1. proses perumusan kebijaksanaan. Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi . Benarnya pandangan di atas terlihat dari definisi penilaian yang penulis gunakan yang mengatakan bahwa penilaian merupakan proses yang sistematik. 4. Berbeda dengan pengawasan yang sasarannya terbatas pada penyelenggaraan kegiatan operasional. Keterampilan Memimpin Sebagai Sasaran Audit Kinerja Manajerial Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya adalah rumus yang mengatakan bahwa produktivitas suatu organisasi bisnis terwujud karena penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan operasional dengan efisien. 10. termasuk mengatasi krisis 7. Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan . atau strategi fungsional dan strategi operasional. 9. Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional. objektif dan rasional untuk membandingkan hasil yang nyatanya dicapai dalam sau tahap tertentu dengan hasil yang seharusnya dicapai berdasarkan strategi dan rencana yang telah ditentukan sebelumnya. baik dalam arti strategi induk. Teori dengan sorotan perhatian yang ditujukan pada perilaku dan gaya manajerial . Kemahiran menentukan tujuan yang layak dan mungkin tercapai 2. mulai dari sifat tujuan dan sasaran. Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi. Ketangguhan menghadapi tantangan . perencanaan. strategi. Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial. 6. Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat 3. 5. pengorganisasian. 6. sasaran penilaian adalah seluruh segi dalam proses manajemen. Teori kepemimpinan yang menyoroti ciri – ciri pemimpin yang efektif 2. pelaksanaan kegiatan operasional dan pengawasan. 8. Sepintas tentang Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan dapat dikelompokan menjadi 3 Jenis : 1.keputusan dan menetapkan kebijaksanaan sehingga keberhasilan dijadikan modal meningkatkan 5. Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut. kinerja di masa depan dan kendala yang mengakibatkan kekurangberhasilan diupayakan tidak timbul kembali. Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul yang ada kalanya timbul secara tidak terduga dan mungkin hanya terjadi sekali karena peluang itu muncul lagi. strategi dasar.

Rasional 11. Kemampuan menggunakan daya nalar yang analitik 5. Pendengar yang baik 18. Keterampilan berkomunikasi dengan seminimal mungkin bahkan kalau mungkin tanpa distorsi 8. Kemampuan Interigratif 7. Mempunyai visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan dan komitmen yang tinggi untuk mewujudkan visi tersebut Teori perilaku atau Gaya Manajerial Teori perilaku yaitu dalam mengemudikan jalannya perusahaan mungkin akan timbul adanya situasi yang menuntut pengerahan segala kemampuan organisasional yang ada sehingga situasi yang dihadapi itu dapat di atasi dengan efektif. Berani mengambil resiko atas dasar perhitungan yang matang 22. . Pengetahuan yang luas 2. Nalar yang tinggi tentang waktu yang tepat untuk bertindak atau tidak bertindak 14. Kemampuan menentukan skala prioritas dengan tajam dan tepat 13. Bersifat pragmatis 12. Luwes 20. Naluri relevansi yang tinggi 16. Proaktif 24. Bersikap adaptif 19. Cara berpikir yang inkuisitif 4. Kemahiran berperan sebagai pendidik 9. Berorientasi kemasa depan 25. Antisipatif 23.3. Kemampuan bertindak obyektif 10. Kemampuan menumbuhkan kekompakan dan solidaritas 15. Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan kepemimpinan Teori yang menyoroti Ciri – ciri kepemimpinan yang efektif : 1. Tegas 21. Memiliki daya ingat yang luas 6. Mampu berperan sebagai teladan atau role model 17. Kemampuan tumbuh secara intelektual dan emosional 3.

Tipe yang Demokratik Keunggulan dari beberapa tipe tersebut yaitu salah satunya adalah karisma. yaitu : 1. Teori yang Menonjolkan Kepemimpinan yang Situasional Teori ini dikenal sebagai teori kontigensi yaitu teori yang mengetengahkan bahwa memang terdapat paling sedikit empat tipe kepemimpinan. harus segera ditambahkan bahwa dalam praktik. Tipe Laissez Faire 4. Krisis yang harus dihadapi dan diatasi Teori perilaku atau gaya manajerial mengatakan bahwa dalam menghadapi situasi seperti itu tepat apabila seorang manajer lebih banyak menggunakan orientasi tugas dibanding orientasi manusia. Sasaran yang harus dicapai 5. Dengan demikian. Kondisi eksternal yang dihadapi 4. Filsafat yang dianut 3. penggunaan kedua jenis orientasi itu tidak dapat berupa pendekatan hitam atau putih yang berarti .Situasi positif dan negative bagi perusahaan mengambil beberapa bentuk seperti : 1. Tantangan yang harus dihadapi seperti pesaing yang meluncurkan produk sejenis dengan mutu yang tinggi dan harga yang kompetitif 4. Tingkat kepemimpinan yang operasional dan kematangan berpikir para bawahan . Tipe Otokratik 2. Berupa peluang yang segera harus dimanfaatkan 2. jenis organisasi apa pun yang dikelola. orientasi tugas tidak berarti bahwa penyelesaian tugas tidak memperoleh perhatian sama sekali. Faktor – faktor yang menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat: 1. karena pemimpin yang karismatik memainkan peranan yang tidak kecil dalam penampilannya sebagai pemimpin yang efektif . Penyelesaian tugas yang sangat mendesak dan tidak boleh ditunda 3. Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu mencari keseimbangan antara keduanya dan menggunakan nya secara professional. Situasi yang dihadapi oleh perusahaan 2. Hambatan yang harus segera dihilangkan seperti kerusakan berat pada mesin tertentu 5. Tipe Paternalistik 3.

yaitu dengan menekankan pentingnya kedisiplinan disertai dengan pengawasan dan pengendalian yang ketat. Analisis informasi tentang tingkat perpindahan pegawai 7. Pandangan para pesaing 9. Mungkin dengan menggunakan instrument statistical sehingga persentase keputusan yang terlaksana dan yang terlihat . 3. Meneliti efektifitas pelaksanaan keputussan yang diambil lapangan. Pemantauan suasana kerja di perusahaan 6. Pengumpulan informasi tentang pendapat para pejabat pemerintah yang menangani sector industry dimana perusahaan bergerak. 8. Mengevaluasi catatan tentang pertikaian perburuhan yang terjadi dan cara – cara penyelesaiannya. Adapun jika para bawahan tidak mencerminkan sikap kedewasaannya maka perlu dilakukan gaya paternalistic . Wawancara oleh pelaksana audit dengan pihak – pihak tertentu seperti para anggota dewan komisaris selaku wakil para pemodal dan pemilik saham serta para bawahan langsung. Melai kinerja manajerial berdasarkan teori dan prinsip – prinsip ilmiah 4. gaya laissez Faire juga perlu digunakan jika pimpinan memiliki persepsi bahwa organisasi berada pada jalur yang benar dan tidak menghadapi situasi yang problematic . Perbandingan antara kinerja kelompok manajemen yang diaudit dengan kinerja para manajer lain yang mengelola perusahaan sejenis kawasan yang sama. 5. 2. Audit kinerja manajerial dimaksudkan antar lain untuk mengevaluasi efektivitas para pejabat pimpinan dalam perusahaan. Teknik – teknik yang dapat digunakan : 1. Perolehan informasi dari penyandang dana 10. .Akan tetapi dalam situasi krisis lebih tepat digunakan gaya yang otoriter.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->