P. 1
ORGANISASI

ORGANISASI

|Views: 932|Likes:
Published by Rainbow Kiut

More info:

Published by: Rainbow Kiut on Nov 22, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/31/2013

pdf

text

original

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT

)

S. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaianpenyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

T. Cara Penanganan Perubahan Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange ) Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran. Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

U. Penolakan Terhadap Perubahan Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan 2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

V. Peoses Pengelolaan Perubahan Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

W. Pendekatan Perubahan Organisasi Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau

orang-orangnya. Pendekatan Struktur Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari : Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya. Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksiinteraksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi. Pendekatan Orang Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

KONSEP ORGANISASI
DITULIS OLEH SUGENG L PRABOWO SENIN, 11 OKTOBER 2010 12:31

Hampir setiap manusia modern hidup dalam organisasi, namun apa yang dimaksud dengan organisasi? dan mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup dalam organisasi?. Definisi tentang organisasi dengan mudah dapat dijumpai dalam banyak literatur tentang manajemen, yang mana pada intinya didefinisikan sebagai sekelompok manusia yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan (Robbin, 2003). Melihat dari kerakteristik organisasi tersebut yang meliputi; 1) merupakan sekelompok manusia yang bekerja sama, dan 2) memiliki tujuan yang ingin dicapai bersama, maka kelompok

manusia tersebut bukan terbentuk secara alami atau secara kebetulan, tetapi terbentuk melalui kegiatan rekayasa yang disengaja. Dengan demikian, sekelompok supporter sepak bola yang baru ketemu dalam satu pertandingan, atau sekelompok penonton yang hadir dalam satu pertunjukkan musik adalah bukan suatu organisasi, karena tidak memenuhi karakteristik-karakteristik tersebut. Selain itu, karena kelompok orang tersebut harus saling bekerja sama, dan juga harus mencapai suatu tujuan maka, kegiatannya harus ada yang mengkoordinasinya, sehingga dapat dicapai suatu titik temu dan dapat diarahkan pada tujuan yang diinginkan bersama. Orang yang mengkoordinasikan tersebut kemudian disebut dengan manajer, pekerjaan yang dilakukannya disebut dengan manajemen. Itulah sebabnya kegiatan manajemen ada pada suatu organisasi, dan profesi manajer terdapat dalam organisasi. Tanpa organisasi, profesi manajer tidak diperlukan. Dengan 2 karakteristik tersebut itulah kemudian muncul berbagai jenis organisasi. Organisasi pendidikan baik itu sekolah, madrasah, pondok pesantren, universitas, merupakan jenis organisasi yang memiliki tujuan khusus dalam bidang pendidikan. Organisasi yang bergerak dalam kegiatan keuangan akan memiliki tujuan dalam mencapai keuntungan dengan melalui kegiatan keuangan, akan meliputi berbagai organisasi perbankan, di Indonesia akan dikenal dengan BNI, BRI, Bank Mandiri, BCA, dan sebagainya. Demikian pula pada organisasiorganisasi yang memiliki tujuan khusus yang lain. Namun demikian seiring dengan perubahan zaman, terdapat pergeseran pada beberapa konsep tentang organisasi. Pergeseran tersebut umumnya dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang makin kompetitif dan makin cepat berubah atau bergerak dengan cepat. Kondisi-kondisi tersebut kemudian mendorong organisasi untuk mampu menyesuaikan diri agar supaya tetap dapat bertahan hidup dalam kondisi yang berubah. Sebagaimana mahkluk hidup, organisasi memiliki siklus pertumbuhan, yaitu lahir, berkembang, puncak karir, tua dan kemudian mati. Namun demikian, usia organisasi dapat diperpanjang melalui kegiata perubahan. Kosep perubahan dalam organisasi tersebut digambarkan oleh Kasali (2006) sebagaimana gambar 1.

Gambar 1: Perubahan dalam organisasi Garis lengkung menggambarkan siklus kehidupan organisasi. Lahir, kemudian memiliki kinerja yang menurun, karena saat awal kehidupan organisasi, masih memerlukan berbagai kebutuhan sumber daya, dan organisasi belum mampu memenuhi kebutuhan sumber dayanya sendiri, sehingga sumber daya harus disubsidi dari luar. Seiring dengan waktu organisasi akan mulai memiliki reputasi, mendapatkan berbagai kepercayaan masyarakat, sehingga organisasi mulai mandiri dan mulai mampu memenuhi kebutuhannya sendiri, bahkan akan mampu mengembalikan modal awal yang digunakan untuk membeli sumber daya dari subsidi luar pada saat awal berdirinya. Demikian seterusnya semakin hari organisasi akan terus berkembang sampai pada titik tertentu. Titi A merupakan titik dimana organisasi berada dalam kinerja terbaik, reputasi sangat tinggi, kepercayaan masyarakat sangat baik, produk-produk yang diluncurkan merupakan produk-produk yang sangat kompetitif. Pada saat inilah saat terbaik dalam mengadakan perubahan organisasi. Organisasi harus berfikir jauh kedepan, oranisasi harus mampu memperkirakan bahwa apa yang unggul dan disukai masyarakat pada saat ini belum tentu akan disukai masyarakat pada masa yang akan datang. Perubahan yang dilakukan ketika organisasi berada pada titi A, tidak akan terasa berat, karena organisasi sedang dalam performance puncak, dan perubahan dapat dilakukan secara evolutif. Titik C merupakan titik balik organisasi, kinerja organisasi mulai turun, namun kepercayaan masyarakat masih tinggi dan produk-produk masih memiliki daya kompetitif, namun jika kondisi ini dibiarkan terus maka kinerja organisasi lambat laun akan habis dan menurun, kemudian akan ditinggalkan oleh masyarakat dan selanjutnya akan mati. Jika organisasi mau

Leiden University di Belanda. Jika organisasi mengadakan perubahan pada titik B ini maka akan berlaku hukum sebagaimana pada turnaround tetapi jauh lebih tegas. produkproduk dan layanan-layanan mulai ditinggalkan oleh pelanggan. yang diistilahkan dengan turnaround. Perubahan dilakukan dalam konsep “ya atau tidak”. Universitas Al-Azhar di Mesir. Titik B merupakan titik harapan terakhir dari organisasi untuk berubah atau mati. Bergman. Orang-orang yang tidak mampu menyesuaikan diri akan tertinggal atau tergantikan. Perubahan harus dilakukan secara revolusioner dan memaksa.memperpanjang umurnya. Pada kondisi ini organisasi harus memaksa komponen organisasi untuk berubah. Robbin. karena organisasi berada dalam ambang kematian. maka organisasi harus melakukan perubahan secara revolusioner. Stagg. tradisi-tradisi baru. Organisasi kampus seperti Oxford University di Inggris. dan Massachuset Institue of Technology di Amerika Serikat. Harvard University. visi baru. demikian seterusnya sehingga organisasi tersebut akan mampu bertahan dalam perubahan lingkungan yang terus berkembang. Titik B1 merupakan titik perubahan yang dilakukan organisasi dengan revolusioner. Coulter (2003) menggambarkan perbedaan antara organisasi tradisional dengan baru sebagaimana pada gambar 2. tidak ada tawar menawar lagi. Perubahan yang dilakukan akan terasa berat. Organisasi tradisional • Stabil • Tidak fleksibel • berpusat pada pekerjaan • Berorientasi individual Organisasi Baru • Dinamis • Fleksibel • Berpusat pada keterampilan • Pekerjaan di definisikan sebagai tugas- . dan seterusnya. sistem baru. atau “balik arah”. merupakan jenis-jenis organisasi pendidikan yang bertahan ratusan tahun dan masih memiliki produk-produk pendidikan yang kompetitif. kepercayaan masyarakat juga dalam kondisi yang menurun. lebih revolutif. Apa yang telah dikerjakan pada masa lalu dan sudah menjadi kebiasaan harus mampu ditinggalkannya. dan harus dijalankan dalam kurun waktu yang cepat dan program yang sangat jelas. Seluruh komponen organisasi harus “berubah haluan” mulai mengerjakan pekerjaan-pekerjaan baru. kinerja organisasi sedang menurun. Pada kondisi ini seringkali akan memakan korban. Jika organisasi tidak melakukan turnaround maka organisasi akan masuk ke manajemen krisis (titik B). Jika organisasi mampu berubah maka organisasi akan hidup kembali atau memiliki usia yang panjang.

. Mulai dari organsasi yang sangat mengandalkan pemimpin sampai dengan organisasi yang paling tidak mengandalkan pemimpin.tugas yang harus dikerjakan • Pekerjaan yang permanen • Berorientasi tim • Berorientasi pada perintah • Pekerjaan yang temporal • Manajer selalu membuat keputusan • Berorientasi pada pelibatan • Berorientasi pada aturan seluruh pekerja • Lingkungan kerja yang relatif homogen • Partisipasi pengambilan keputusan • Jam kerja didefinisikan sebagai 9 – 5 • Berorientasi pada pelanggan • Hubungan yang hirarkhis • Fasilitas kerja ada pada jam-jam • Diversifikasi lingkungan kerja • Tidak ada batas waktu kerja tertentu • Hubungan dua arah dan jaringan • Kerja dimana saja dan kapan saja Gambar 2: Perbedaan karakteristik organisasi tradisional dan baru dalam Ber bagai perubahan-perubahan tersebut kemudian melahirkan berbagai konsep tentang organisasi. Keseluruhan konsep organisasi tersebut digambarkan sebagaimana pada gambar 3.

Organisasi collegialism merupakan organisasi yang memiliki struktur kolegial dalam mencapai tujuannya. Pemimpin boleh maka dapat dijalankan sedangkan jika pemimpin tidak mengijinkan maka tidak pula boleh dilakukan. tugas pemimpin hanya memfasilitasi saja terhadap diambilnya sebuah keputusan. yang mana hubungan sesama anggota organisasi layaknya kolega. hampir tidak diperlukan pemimpin. Masing-masing satu sub organisasi dipimpin oleh satu orang pemimpin. Pada organisasi ini seluruh keputusan ada di tangan anggota organisasi. collegialism. Kemudian yang terakhir adalah mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup . Sedangkan diujung sebelah kanan adalah organisasi Egalitarianism. Organisasi bureocracy bersifat sentralisasi. masing-masing orang mengepalai pada sub organisasi tertentu. Masingmasing pimpinan sub organisasi bersifat setara. Sinkronisasi tersebut mengarah kepada tujuan tertentu untuk mencapai tujuan besar dari organisasi. Berbagai konsep organisasi Autocracy adalah organisasi yang semua hal apa kata pemimpin. Sedangkan diantara itu ada organisasi bureocracy.Gambar 3. Decentralization merupakan jenis organisasi yang bersifat setara antara satu sub organisasi dengan sub organisasi lain dalam satu organisasi. dan seterusnya. Jenis organisasi bureocracy bersturktur hirarkhis. decentralization. dan federations. Sedangkan pada organisasi federations pemimpin pada sub organisasi memiliki wewenang mutlak layaknya pemimpin pada organisasi utama. System merupakan jenis organisasi yang mensinkronkan proses pada satu sub bagian atau orang dengan sub bagian atau orang lain sehingga membentuk suatu proses yang berjalan dengan baik. system. satu sub organisasi kemungkinan akan memiliki sub-sub organisasi yang lain. Pada jenis organisasi ini kedudukan orang-orang yang ada di dalam organisasi lebih bersifat setara.

Kegiatan Belajar 2 Para Pelaku Pengembangan Organisasi Bab ini. masalah yang makin kompleks.id\sugenglprabowo MODUL 1 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Pengertian Pengembangan Organisasi Bab ini memperkenalkan pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut. 2) kondisi kehidupan yang makin kompleks.uin-malang. Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium. manusia tidak mungkin menjalani kehidupannya dan menyelesaikan berbagai masalahnya sendirian. Artikel lain dapat dibaca di blog. serta perubahan strategik. Urusan yang makin kompleks. dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka. produktivitas dan kualitas kehidupan kerja.ac. aturan yang makin kompleks. kebutuhan dan harapan yang makin kompleks. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat. . Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO. manusia memerlukan orang lain dan kemudian karena semua manusia tidak dapat menyelesaikan kehidupannya sendirian maka kemudian berbagai masalah tersebut diselesaikan dalam bentuk-bentuk yang terorganisir. Dengan kondisi seperti tersebut. dari keluarga tersebut kemudian berbagai tujuan kehidupan bersama diberlakukan.dalam organisasi? 1) Manusia memerlukan penerus generasi. Untuk dapat meneruskan generasi maka manusia harus menikah dan kemudian terbentuklah keluarga. dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang. Pengertian tersebut diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi. orang-orang dari lapangan yang terkait. praktisi. umpan balik survei. mengkaji tentang praktisi pengembangan organisasi (PO). riset tindakan. yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO.

MODUL 2 PERUBAHAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Konsep Perubahan Organisasi . begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik. Tidak ada jalur karir tunggal. Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO. serta pendidikan master dan doktor. Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat didalam istilah marjinalitas. karena mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO. kerja sama. menahan servis. pemegang saham. dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi. terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop. dan pelanggan. dan memanipulasi klien. dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. pemilihan partisipasi. menggunakan informasi. yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan. dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan. Sementara peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered. namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. dan pada akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan. ketergantungan klien. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan keahlian politik.Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal. serta terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. seperti pemerintah. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut. Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO.

di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali Kegiatan Belajar 2 Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama. dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Kedua. efisiensi.Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan. Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing. pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi. Pertama adalah. Kedua adalah. sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan. diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini. pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. MODUL 3 DIAGNOSIS ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Diagnosis Organisasi Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Terakhir adalah. efektivitas. proses-proses. struktur. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Ketiga. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah. teknologi dan orang. dan kepuasan anggota organisasi. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahanperubahan pada faktor-faktor yang lain. perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi dan liberalisasi. namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional. Kedua. organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuranukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum. dan orang. isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama. desain pekerjaan. . teknologi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan. . Kelompok kerja (unit. Individu. Tingkat individu . termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi. struktur. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan. yaitu: 1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) . 3. MODUL 4 PENGUMPULAN DATA DAN ANALISIS DIAGNOSIS Kegiatan Belajar 1 Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat: a. b. Organisasi secara keseluruhan. termasuk bentuk perusahaan. sumber-sumber yang digunakan organisasi. Kelompok kerja (unit. 3. Kegiatan Belajar 2 Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi. bagian). c. design components dan outputs. mekanisme. yaitu: 1. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode: 1. Tingkat kelompok kerja (departemen) .pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal. bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi. 2. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi.pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki. berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok. Kuesioner. 2. Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsurunsur: inputs.pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.

Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi . perubahan sikap. kelompok. perlu adanya suatu keterampilan. 3. distribusi frekuensi. dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang.2. analisis daur perubahan. baik dalam individu. dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Pengamatan (observasi). Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah: 1. bagaimana melakukan perubahan. maupun organisasional. 2). di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). pengetahuan. Kegiatan Belajar 2 Analisis Diagnosis Data Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal. yaitu diagnosis dan penerapan perubahan. Analisis medan faktor. perubahan perilaku organisasional. Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional. koefisien korelasi. kelompok. 3. bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan. MODUL 5 PENERAPAN DAN PROSES PERUBAHAN Kegiatan Belajar 1 Penerapan Proses Perubahan Perubahan yang dilakukan pada individu. Data Sekunder. yang mencakup perubahan pengetahuan. Wawancara. Sedangkan analisis daur perubahan akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis organisasi adalah: means. 2. Content analysis. dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional. standard deviasi. Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan. Force Field analysis. Apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan. dan 3). diagram pencar (scattergram). maupun organisasional. Diagram. 4. Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama. analisis medan faktor dan kedua. difference tests.

akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. proses dan orang-orangnya. Satu di antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri. Organisasiorganisasi dapat merubah tujuan dan strategi. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif. desain jabatan. dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya. teknologi. Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini. struktur. Selanjutnya. berubahnya. adalah penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya. Kegiatan Belajar 2 Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi (implementation feedback). Tujuan dilakukan evaluasi adalah: 1. 2. Dalam menerapkan strategi perubahan. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Penilaian selama intervensi diimplementasikan. para manajer organisasi harus berusaha mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. MODUL 6 EVALUASI DALAM PELAKSANAAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1 Mengevaluasi Hasil Intervensi Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah: 1. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional. Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan. .

Seseorang individu yang berasa 15.H. sakit jantung dan 19. Apabila rasa 16. Ia boleh memberi kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia. Bandar Seri Putra. KESIHATANPEKERJAAN 8. psikologi akan terganggu dan pekerja gagal membuat keputusan dengan baik. Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan. Zafir 1 and M. Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor. 4. STRES DI TEMPAT KERJA DAN KESANNYA TERHADAP KESELAMATAN DAN 7. Stres di tempat kerja terjadi apabila keperluan kerja tidak sepadan dengan kebolehan. tertekan. Pusat Pengajian Pengurusan Perniagaan.ABSTRAK 13. Karakteristik Organisasi.2. stres di tempat kerja boleh menyebabkan penyakit berbahaya seperti tekanan darah tinggi. Indikator proses sosialisasi. tertekan dengan kerja yang dilakukan akan menunjukkan kemurungan yang berpanjangan.M. dan kehendak 14. 11. Kegiatan Belajar 2 Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal. 3. Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan. yaitu: 1. Fazilah 2 9. Karakteristik Intervensi. Stres di tempat kerja juga boleh menyebabkan 20. melemahkan sistem pertahanan badan terhadap penyakit. menjejaskan prestasi kerja mereka dan menggugat produktiviti organisasi. and 2 Fakulti Pengurusan Dan Muamalah. apakah sesuai atau tidak dengan rencana. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback). sumber. Masalah paling dibimbangi adalah 18. Situasi ini boleh 17. gangguan trauma . Proses Sosialisasi. 2. REVIEW ARTICLE 6. M. pekerja. 5. kemalangan di tempat kerja. Selangor 12. Universiti Kebangsaan Malaysia 1 10. peningkatan kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan.

kajian yang berkaitan dengan stres seharusnya 27. Perkembangan ini 28. Masalah keselamatan dan 22. Keselamatan dan kesihatan pekerjaan. undang-undang 29. Dalam 42. Perkembangan era globalisasi pada hari ini 34. Fenomena ini seharusnya dibimbangi dalam persekitaran 26. dipertingkatkan kerana kajian lepas terhadap stres di tempat kerja adalah tidak menyeluruh. keghairahan menjayakan strategi organisasi di 43. kelebihan daya saing. Kesemua ini dilakukan dengan 40. harapan produktiviti terus meningkat di samping 41. memerlukan komitmen semua pihak termasuklah 39. buruh dan seumpamanya. baru cuba diperkenalkan ke dalam organisasi yang 38. kesihatan pekerjaan akibat stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan oleh organisasi kerana ia boleh 23. kumulatif. Kebangsaan Malaysia 46. Kajian stres di tempat kerja perlu dijalankan kerana sumbangannya amat bernilai 30.21. dalam menghasilkan sumber manusia yang lebih produktif dan berdaya saing. menunjukkan organisasi harus lebih bersedia 35. Di Malaysia. Tel : 03-89253160 . Stres di tempat kerja. terancam akibat masalah keselamatan dan kesihatan akan gagal menggunakan sepenuhnya kreativiti mereka 25. Universiti 45. sosial. Kesihatan 32. mengurangkan kos keseluruhan organisasi. masyarakat 33. menghadapi cabaran dalam mempertahankan 36. Pelbagai inovasi dan idea 37. Perniagaan. Sumber manusia yang berasa 24. Kata kunci: Stres. ekonomi. Correspondence to: Pusat Pengajian Pengurusan 44. Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan. perniagaan masa kini yang sangat kompetitif. Impak stres. dan melakukan tugas pada tahap minimum. menyebabkan sumber manusia sesebuah negara kehilangan daya saingnya. menjejaskan prestasi kerja serta mengganggu kehidupan sosial individu. sumber manusia. 31. sejajar dengan perubahan yang berlaku di persekitaran kerja seperti teknologi.

Stres . 64. 60.47. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. tempat kerja memberi kesan ke atas prestasi 68. ada 49. keberkesanan organisasi seperti ketidakhadiran5. kemalangan dan kesilapan. stres di tempat kerja2-4. 53. oleh sumber manusia sesebuah organisasi. 71. Konsep stres di tempat kerja 58.cc. telah digunakan dengan meluas untuk mengukur 59. pusingganti 63. 70. Stres di tempat kerja merujuk kepada persepsi 76. 61. prestasi kerja. pusingganti pekerja6 dan ketidakpuasan kerja7. dan kos latihan semula9. Isu stres di 65. (e-mail : zafir@pkrisc. pekerja. kos pengambilan. telah menyebabkan pelbagai masalah yang dihadapi 52.ukm. serta pengambilan alkohol dan dadah8. menjangkaui sumber yang ada pada mereka11. 12 66. pekerja terbaik dan peningkatan yang besar dalam 73. Apakah yang dimaksudkan dengan stres? 75. ketikanya organisasi mula alpa terhadap sumber 50.my) 48. dan ketidakpuasan kerja adalah antara masalah 55. 56.10 74. Stres di tempat kerja amat berkait dengan masalah 62. yang paling bernilai iaitu manusia. dunia perniagaan yang semakin mencabar. keseluruhan organisasi termasuklah prestasi kerja 69. ketidakpuasan hati di kalangan tenaga kerja. ketidakhadiran 54. 38 67. yang lemah. Masalah seperti pusingganti pekerja. kadar ketidakhadiran yang tinggi. Kesemua masalah ini mempunyai perkaitan dengan 57. pekerja terhadap keperluan persekitaran yang 77. pusingganti buruh yang tinggi di mana kehilangan 72. organisasi seperti ketidakhadiran. yang biasa berlaku dalam organisasi masa kini1. Kealpaan ini 51.

98. membawa maksud penyebab stres meninggalkan 91. 105. permintaan persekitaran dengan kebolehan atau 83. Umum (General) 90. tekanan darah. ransangan pertahanan yang dibentuk untuk 94. badan. 101. kesan terhadap bahagian-bahagian tertentu pada 92. lebih atau kurang reaksi stres secara berkait. membantu tubuh badan mengubahsuai atau 95.Selye. 84. 104. juga ditafsir sebagai kuasa luar atau desakan yang 79. peringkat penentangan dan 87. 106. . mengendalikan penyebab stres. individu yang terdiri daripada tiga peringkat iaitu 86.78. Pada peringkat amaran (alarm stage). individu mula menyedari dan mengenalpasti ancaman yang wujud daripada penyebab stres (stressor). Sindrom 96.Rajah 1: Model Sindrom Penyesuaian Umum Selye 99. 108. degupan jantung. Sindrom Penyesuaian Umum (General Adaptation 89. Syndrome . 107. ketidakseimbangan penyesuaian di antara 82. keupayaan individu13. tekanan otot.GAS)14 (Rajah 1). Penyesuaian (Adaptation) merujuk kepada 93. material12. Persepsi terhadap situasi yang mencabar dan menekan ini menyebabkan otak menghantar mesej bio-mekanikal kepada pelbagai bahagian dalam tubuh badan yang membawa kepada peningkatan kadar respirasi (pernafasan). 1956)15) 100. peringkat keletihan yang diringkaskan sebagai 88. Stres di tempat kerja merujuk kepada 81. The Stress of Life (New York: McGraw-Hill. Stres secara asasnya sebagai reaksi 85. (Syndrome) menunjukkan individu mengalami 97. peringkat amaran. mempengaruhi fizikal individu dan kuasa 80. 102. Sumber: Adaptasi daripada H. dan 103.

123. 132. Walaupun penyebab stres masih kekal. 138. Tahap tenaga individu dan keberkesanan mengendalikan tekanan menurun sebagai maklumbalas awal kepada peringkat amaran. 121. psikologi dan gelagat. Rasa terkejut yang melampau. maklumbalas fisiologi.109. 130. 110. tetapi simptom yang wujud pada peringkat amaran mula hilang. 122. 139. 136. 114. 134. 116. peringkat amaran menyedarkan individu terhadap keadaan persekitaran dan menyediakan tubuh badan untuk peringkat penentangan. 117. Peringkat penentangan (resistance stage) pula menunjukkan individu bingkas menahan tekanan yang disebabkan oleh ancaman asal. 115. 124. 112. 140. 137. 118. Pada peringkat ini. 127. 129. 128. 135. 125. boleh mengakibatkan ketidakseimbangan atau kematian kerana tubuh badan tidak berupaya menghasilkan tenaga yang mencukupi. 126. 133. Walau bagaimanapun penentangan hanya kepada satu atau Peringkat 1: Amaran Peringkat 2: Penentangan Peringkat 3: Keletihan Tahap normal penentangan terhadap ransangan persekitaran 119. 111. Dalam banyak situasi. . 113. 131. 120. keupayaan individu menghadapi keperluan persekitaran semakin meningkat dan melebihi keadaan yang biasa kerana tubuh badan mengaktifkan pelbagai mekanisma bio-kimia.

Apabila tekanan tidak diredakan. 149. 167. 154. dan ini menyebabkan individu mudah berasa tertekan dan tersinggung terhadap cabaran-cabaran lain. 171. 146. Walau apa pun definisi dan tafsiran yang diberikan. 143. 12 142. Jika pendedahan berterusan kepada ancaman penyebab stres. Kebanyakan simptom fisiologi yang wujud pada peringkat amaran berulang semula. 151. 162. 165.141. Peringkat penentangan masih berpegang bahawa peningkatan tahap hormon dilindungi oleh kelenjar pituitari (terletak pada pangkal otak yang mempengaruhi fungsi dan pertumbuhan badan) dan korteks adrenal (kulit/lapisan luar buah pinggang). 158. 168. 170. 172. 166. 159. . 147. 160. 169. 39 dua keperluan persekitaran sahaja. 150. 144. seseorang individu akan mencapai peringkat keletihan (exhaustion stage). Ini memperihalkan mengapa individu lebih cenderung untuk menghadapi atau menguruskan perkara yang baik-baik atau lain-lain penyakit apabila mereka berhadapan dengan stres. 157. 161. individu akan mengalami stres yang membawa kepada kecederaan fizikal termasuklah kematian akibat kegagalan koronari atau penyakit jantung. Aktiviti kelenjar pitutari dan korteks adrenal semakin lemah dan individu tidak lagi mampu bertahan terhadap tekanan yang berterusan. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. stres di tempat kerja terjadi apabila keperluan kerja tidak sepadan dengan kebolehan. Penemuan Selye terhadap tiga peringkat dalam GAS ini dapat memberi penjelasan secara fisiologi tentang teori bagaimana wujudnya stres. 164. 145. 152. 163. 148. 155. 156. 153.

179. 176.17. 200. Ini boleh menjejaskan prestasi kerja mereka dan boleh menggugat produktiviti organisasi. Walaupun kebanyakan penjelasan 188. adakah stres diperlukan dalam organisasi? Terdapat segelintir individu menunjukkan prestasi yang baik jika wujud stres. 201. Jika tekanan ini terus berulang dan tidak diatasi dengan segera. Hakikatnya. 183. Ia boleh memberi kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia. Stres di tempat kerja boleh berlaku tanpa mengambilkira jenis pekerjaan dan organisasi21. 202. 181. Tambahan pula. 204. Persoalannya. psikologi akan terganggu dan pekerja gagal membuat keputusan dengan baik.18. 185. 192. 194. Stres di tempat kerja bukanlah satu fenomena baru dalam dunia pekerjaan20. 196. 177. ia boleh meninggalkan kesan yang buruk terutamanya dari aspek keselamatan dan kesihatan. 199. 178. Seseorang individu yang berasa tertekan dengan kerja yang dilakukan akan menunjukkan kemurungan yang berpanjangan. 180. 190. stres di tempat kerja menjadi isu utama dalam aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan serta kesejahteraan organisasi17. 191. stres di tempat kerja merupakan masalah pekerjaan yang paling utama diperkatakan pada masa kini16. 195. 174. . dan kehendak pekerja. 186. Apabila rasa tertekan.173. takut dan cepat marah. 193. 184. 198. Pekerja mudah berasa bimbang. 189. Kenyataan ini selari dengan pendapat yang menyatakan stres di tempat kerja bukan sahaja merupakan ancaman utama kepada kesihatan tetapi ia merupakan ancaman utama terhadap kejayaan organisasi19. Ia wujud dalam setiap organisasi dan tiada siapa boleh mengelak daripada stres. 203. 182. 175. sumber. 187. 197.

205. 225. Oleh itu. 212. Namun begitu.. 210. Penyelidikan yang dijalankan untuk melihat punca tekanan yang dialami oleh operator pengeluaran di Syarikat Multinasional di Melaka menunjukkan individu kini hidup dalam keadaan yang penuh dengan stres kerana perubahan teknologi. 236. 213. 211. Kelemahan ketara bagi organisasi yang langsung tiada stres adalah kematian (the complete absence of stress is death. 232. situasi ini hanyalah dihadapi oleh segelintir individu dan sesiapa jua memberikan reaksi yang negatif (distress) apabila stres menjadi berlebihan dan tidak dapat dikawal25. 217. merangsang kreativiti dan menggalakkan ketekunan23. Terdapat sesetengah individu yang berkembang maju apabila wujudnya stres. sosial dan berlakunya 207. 219. tetapi tidak dinafikan ia boleh memberikan impak positif (eustress) kepada pekerjaan17. 235. stres perlu ada dalam setiap organisasi. 208. masalah ini tidak seharusnya dipandang remeh dan perlu diatasi dengan segera terutamanya dalam dunia perniagaan yang semakin banyak perubahan dan cabaran.. 206. 222. 215.23. 221. 223. Tahap minimum dalam stres di tempat kerja akan menyebabkan seseorang individu bertindakbalas meningkatkan prestasi kerja. 230. tidak semestinya berhadapan dengan masalah stres. Keluk Yerkes-Dodson dapat membezakan antara stres yang negatif (distress) dan stres positif (eustress) (Rajah 2). 209. Walau apa pun yang diperkatakan mengenai stres. literatur menunjukkan stres di tempat kerja banyak memberikan kesan negatif. 233. Pekerja yang bekerja dalam organisasi yang mempunyai stres yang tinggi pula. 228.22. 216. . 234.p20)24. 218. 214. 227. 226. 220. 229. 224. 231.

263. . 266. 256. 258. 257. 265. Ini ditambah pula dengan masa bekerja yang semakin panjang dan majikan yang mengabaikan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. Yerkes & Dodson. 250. Ia boleh dibincangkan berdasarkan kepada beberapa topik di bahagian berikutnya. 255. 259. 249.237. 251. ketidaksinambungan dalam sektor pekerjaan26. Kesan Stres Di Tempat Kerja Terhadap Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Berdasarkan perbincangan di peringkat awal. Sumber:. 253. 241. telah mencetuskan stres yang berlebihan dalam organisasi27. 247. 40 kepada aspek fisiologi. 238. 239. 254. Kesemua impak ini berkisar Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. stres di tempat kerja boleh memberi impak yang besar terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 244. 245. “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidly of Habit Formation”. 264. psikologi dan gelagat. Baik ndah Rendah Lemah Tinggi 260. 246. 262. Journal of Comparative and Neurological Psychology 18(1908): 459482. 242. Tren terkini di tempat kerja yang beralih kepada ekonomi perkhidmatan dan teknologi maklumat serta perkembangan yang drastik dalam peningkatan penggunaan komputer dan pemprosesan data. 12 243. 240. 248. 267. Rajah 2: Keluk Yerkes-Dodson Impak Umum Terhadap Fisiologi. 252. Psikologi Dan Gelagat Stres di tempat kerja bukanlah seperti risiko di tempat kerja yang biasa (agen neurotoksid dan risiko ekonomi) malahan ianya 261.

289. 297. 275.33. 270. 284. ia boleh menyebabkan simptom yang menjejaskan fisiologi. 290. 279. Kemurungan kesan daripada stres di tempat kerja boleh menyebabkan gangguan psikologi (kebimbangan. 285. 286. 276. Stres juga boleh berlaku sebagai impak psikologi yang mempunyai komponen emosi dan kognitif di mana ia memberi kesan negatif terhadap kesihatan pekerja32. . 281. psikologi dan gelagat30. 291. kesedihan dan kebengkengan/cepat marah). 278. 293. 288.29. 299. stres yang berlebihan boleh membawa kepada ketegangan (strain) dan menyebabkan kemurungan (depression). 294.31. 292. 271.23. fisiologi (tekanan darah dan ketegangan otot) serta gelagat (prestasi Eustress Distress 272. 280. 277. 269. masalah psikologi seperti kemurungan dan kehabisan tenaga (burnout) serta masalah gastrousus17. 296. Apabila individu mengalami stres di tempat kerja. penyakit muskuloskeletal (musculoskeletal disorders MSD). 273.268. 298. 283. Stres di tempat kerja boleh menggugat sesiapa sahaja tanpa mengambil kira jenis pekerjaan28. Oleh itu tidak hairanlah jika stres boleh memberi kesan terhadap kesihatan termasuklah peningkatan risiko penyakit jantung. Sebagaimana yang telah disedari. 287. 274. 282. Mereka telah membuktikan melalui kajian empirikal bagaimana stres di tempat kerja boleh menjejaskan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam sesebuah organisasi. tiada batasan jenis pekerjaan dan berpotensi memberi kesan ke atas risiko kesihatan kepada sesiapa sahaja. 295.

321. 311. Penyakit Kronik Stres berlebihan yang berlaku di tempat kerja boleh menyebabkan masalah kesihatan pekerjaan yang kronik dialami oleh sumber 327. 304. 329. 306. 317. 316. 324. 312. 330. 309. Prestasi Maksimum P r e s t a s i K e s a k i t a n Tahap tekanan Prestasi lemah 320. 302. 328. 310. 307. 308.300. 12 325. 314. 331. 41 kerja yang lemah. 313. 305. 319. 315. 318. 326. 322. r Rendah Sederhana Tinggi Prestasi lemah 323. gangguan tidur dan pengambilan alkohol)34. kemalangan. . 301. 303. r Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol.

Masalah kesihatan kronik sebegini terjadi kerana stres boleh dikaitkan dengan tekanan darah yang mengalir secara berlebihan terhadap dinding arteri. Tekanan darah yang meningkat dan berlebihan akan menyebabkan dinding arteri menjadi sempit dan ia menyukarkan darah untuk melaluinya39. 339. 338. 349. 355. 343. 335. Ini kerana lebih 20 tahun. 359. 340. Apabila individu mengalami stres. 336. 350. 351. 360. tekanan darah akan meningkat dan menurun. 342. 337. 361. stres merupakan masalah kesihatan pekerjaan yang sangat penting35. 357. 333. 346. Kementerian Kesihatan melalui Tinjauan Kesihatan dan Morbiditi Kebangsaan Ketiga turut melaporkan bahawa stres di tempat kerja adalah antara faktor yang menyebabkan peningkatan masalah kesihatan mental di Malaysia37. stres juga merupakan punca kepada masalah kesihatan mental yang boleh menjejaskan kos pengurusan industri38. 354. 341. 362. Inilah fenomena fisiologi yang 334. Tahap stres yang tinggi juga mengakibatkan peningkatan tahap kolesterol dalam saluran darah yang boleh meningkatkan tekanan darah22).332. 352. 347. 358. 345. . 348. Kemurungan yang berpunca daripada stres sebenarnya boleh menjejaskan tahap kesihatan individu36. 356. 353. manusia organisasi. Selain penyebab kepada penyakit jantung. 344. Perubahan yang tidak menentu sebegini boleh menyebabkan saluran darah tercedera serta berfungsi secara tidak normal40. Kajian Pertubuhan Kesihatan Sedunia juga menunjukkan antara empat penyebab utama masalah kesihatan mental ialah kemurungan37.

serta pengambilan alkohol dan dadah8. maka kecenderungan mereka mendapat kecederaan atau kemalangan adalah tinggi. . 366. 394. 374. Kajian juga menunjukkan bahawa stres di tempat kerja masa kini adalah lebih ketara berbanding dengan generasi dahulu27.363. 377. 383. masalah perut. 373. 389. 375. Pekerja yang mengalami tahap stres yang tinggi boleh memberi kesan signifikan melalui peningkatan kepada pelbagai masalah kesihatan seperti ketegangan mata. 390. 386. 364. 387. boleh menjejaskan tahap kesihatan akibat stres yang berlaku di tempat kerja. Konsep stres di tempat kerja juga digunakan sebagai perkaitan dengan penyakit kronik seperti penyakit jantung koronari39 dan gangguan psikiatri31. Situasi ini merupakan alasan terbaik yang dapat menunjukkan bahawa stres merupakan penyebab utama kepada penyakit jantung dan terdapat juga kajian yang turut menghubungkan stres dengan penyakit kanser41. 370. telinga berdengung. 392. Kemalangan Di Tempat Kerja Apabila pekerja berasa stres dan ia terus berulang semasa melakukan tugas. prestasi kerja. kemalangan dan ralat. Telah terbukti bahawa stres di tempat kerja boleh menyebabkan menyebabkan peningkatan kadar kecederaan dan kemalangan di negara-negara yang sedang membangun8. batuk yang teruk. 382. Ini 369. 388. 378. 381. 380. pusingganti pekerja. 367. 384. 391. 368. 376. 372. 393. 365. 371. Masalah kesihatan sebegini boleh memberi impak terhadap masalah organisasi seperti ketidakhadiran. 385. sakit kepala dan ketidakselesaan muskuloskeletal42. 379. sakit dada.

397. 396. Kenyataan ini bertepatan. 406. 421. 415. 403. 413. dengan fenomena di Malaysia di mana jumlah kemalangan yang dilaporkan pada tahun 1999 hingga 2003 bagi sektor perkilangan merupakan jumlah yang tertinggi berbanding dengan lainlain sektor44. 401. 426. 411. mengganggu tidur serta menyebabkan hilang daya tumpuan20. 399. 423. Kos Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Masalah kesihatan dan kemalangan yang berlaku di kalangan sumber manusia yang disebabkan oleh stres boleh meningkatkan kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan secara keseluruhan. diperkukuhkan dengan kenyataan bahawa situasi pekerjaan di masa hadapan memerlukan pekerja untuk berdiri dengan lebih lama dalam satu tempoh masa yang panjang43. kualiti produk yang rendah serta menjejaskan keseluruhan produktiviti organisasi4. 418. Kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan yang semakin meningkat akhirnya 398. 422. 409. 419. Situasi ini sering berlaku dalam organisasi perkilangan yang melibatkan operator pengeluaran yang bekerja mengikut sistem syif dan kealpaan terhadap aspek kesihatan pekerjaan ini boleh menyebabkan masalah stres menjadi semakin kronik. 400. 404. 408. 416. 412. 405. Apabila masalah ini berterusan. 420. 414.395. 417. . 425. 424. 402. Stres boleh mempengaruhi pekerja dengan pelbagai cara iaitu mengurangkan daya ketahanan terhadap penyakit. ia boleh menyebabkan kecenderungan pekerja untuk melakukan kesilapan dan kecuaian yang membawa kepada kemalangan. kecederaan. 410. 407.

8 bilion45. . 430. kecacatan. 454. 447. 440. akan memberi kesan terhadap produktiviti organisasi dan negara keseluruhannya. 450. 431. Adalah dianggarkan bahawa stres di tempat kerja menyumbang kepada 90% gangguan kesihatan keseluruhannya di Amerika Syarikat48 dan seramai 60 juta hingga 120 juta pekerja di 439. 429. 457. 436. Pada tahun 2000. Mereka turut menyatakan stres di tempat kerja menyumbang kepada peningkatan aduan pampasan pekerja. stres di tempat kerja telah menyebabkan kehilangan hari bekerja sebanyak 13. Di Amerika Syarikat pula. 451. 448. 458. 442. 434. 456. Peningkatan kos ini seharusnya mendapat perhatian organisasi kerana stres merupakan masalah yang signifikan bagi pekerja dalam tahun 90-an46. 441. hampir sejuta pekerja tidak hadir bekerja dalam manamana hari akibat stres di tempat kerja46. 452. NIOSH di Amerika Syarikat pula menetapkan bahawa stres dijadikan topik utama yang diiktiraf sebagai isu keselamatan dan kesihatan di tempat kerja untuk tempoh 10 tahun akan datang47. 455. 445. 42 sebanyak 33%20. 12 433. tuntutan berhubung dengan kecederaan dan kesakitan akibat stres di tempat kerja di United Kingdom telah meningkat Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. ketidakhadiran. kos penjagaan kesihatan. 443.427. 428. dan pengurangan produktiviti. Di Great Britain. 444. 453. 438. 437. 432. 446.4 juta hari dalam setahun akibat daripada ketidakhadiran yang membawa kepada anggaran kerugian kepada ekonomi sebanyak £3. 449. 435.

ketinggian kerusi yang tidak betul. Gangguan Trauma Kumulatif (Cummulative Trauma Disorders – CTD) Masalah CTD dalam dunia pekerjaan hari ini juga boleh disebabkan oleh stres di tempat kerja. Masalah kesihatan yang utama seperti CTD amat berkait dengan masalah stres di tempat kerja51. CTD perlu diatasi kerana ia merupakan sumber utama kepada masalah kesihatan pekerjaan masa kini50. dan kos penjagaan kesihatan50. pusingganti pekerja. CTD boleh berlaku kepada sesiapa jua tanpa mengambilkira jenis pekerjaan dan ia menjadi penyebab utama peningkatan ketidakhadiran ke tempat kerja. 478. 471. Kesemua masalah kesihatan ini boleh dikategorikan sebagai CTD atau gangguan muskuloskeletal (musculoskeletal disorders MSD). 487. 470. CTD boleh berlaku disebabkan oleh stres yang berpunca daripada persekitaran stesenkerja yang tidak selesa. 488. 472. 467. 465. Apabila pekerja mengalami CTD. . 489. 473. 464. seluruh dunia berisiko menghadapi kecederaan yang berkaitan dengan masalah stres di tempat kerja49.53.52. 461.52. 486. 469. 475. Anggota mana yang akan berasa kebas bergantung kepada bahagian otak kerana setiap saraf pada otak mengawal anggota badan yang berbeza52. 482. 463. pergelangan tangan menjadi kebas kerana peredaran darah ke saraf anggota badan terganggu. 485. 479. 483. 481. 468. kedudukan tubuh badan yang teruk (poor posture). 466. tuntutan pampasan. 484. 476. 462. 477. 480.459. 460. 474.

peralatan komputer (tetikus. 506. 508. Masalah kesihatan akibat stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan oleh organisasi kerana ia boleh menyebabkan sumber manusia sesebuah negara kehilangan daya saing. 521. Sumber manusia yang sering mengalami masalah kesihatan akan menyebabkan prestasi kerja mereka terjejas. 499. 502. papan kekunci dan monitor) yang tidak ergonomik dan masa rehat yang tidak mencukupi54. tetapi paling dibimbangi apabila ia boleh membawa kepada masalah kemalangan pekerjaan yang lebih buruk. 500. Masalah stres di tempat kerja bukan hanya menjejaskan prestasi kerja. 511. 517. 497. 509. 516. 504. Situasi ini boleh mengganggu operasi organisasi dan akhirnya memberi kesan kepada produktiviti negara. 519. 507. 505. 510. Prestasi Kerja Isu stres di tempat kerja bukan sahaja menjadi masalah individu tetapi merupakan masalah organisasi dan negara keseluruhannya55. 518. 503. 501. . ia boleh menjejaskan prestasi kerja dan memberi impak terhadap produktiviti organisasi dan negara. 513. 491. 514. Fenomena ini seharusnya dibimbangi dalam persekitaran perniagaan masa kini yang penuh dengan persaingan. 515. 512. 498. 520.490. 496. 495. 494. Kehidupan Sosial 492. 493. Apabila prestasi terganggu. Ia boleh menjejaskan kedudukan organisasi dalam mempertahankan kelebihan daya saing. Apabila pekerja mendapat kecederaan kesan daripada stres. sumber manusia gagal menggunakan sepenuhnya kreativiti mereka dan melakukan tugas pada tahap minimum.

Apabila gangguan ini berpanjangan. Stres yang berlaku di tempat kerja boleh menyebabkan terbawanya tanda kebimbangan tersebut ke rumah56. cepat marah dan tidak suka bergaul. 12 534. 525. 536. Ini boleh mengganggu psikologi dan hubungan sosial mereka. Kemurungan boleh menjejaskan tumpuan pekerja terhadap 545. 551. 523. 531. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 539.522. 541. 532. 548. 550. 530. 553. 549. Kesemua impak sosial ini menunjukkan stres di tempat kerja bukan sahaja memberikan masalah kepada organisasi masa kini. keluarga dan organisasi keseluruhannya57. 524. 540. Sebenarnya. 537. 538. 544. 43 Stres di tempat kerja yang tidak terkawal dan berlebihan boleh meninggalkan impak negatif kepada pekerja. Keadaan stres yang berlebihan boleh menyebabkan masalah ini berpanjangan sehingga ke rumah dan melibatkan pihak lain. masalah stres yang berlaku di tempat kerja juga memberi impak terhadap kehidupan sosial individu. 543. 547. . Di samping impak kronik seperti penyakit mental yang telah dijelaskan. 528. 552. KESIMPULAN Stres di tempat kerja yang berlebihan boleh menjejaskan aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 542. 527. ia akan menyebabkan kemurungan. Ia berpunca daripada terganggunya psikologi dan fisiologi seseorang individu itu. stres di tempat kerja boleh menyebabkan seseorang individu berada dalam kemurungan. 529. 533. 546. 535. tetapi ia melibatkan masalah peribadi yang menekan individu55). 526.

569. 556. sudah tentunya kadar kemalangan di tempat kerja akan terus meningkat dan boleh menjejaskan produktiviti sesebuah negara. 560. Kajian yang dilakukan oleh penyelidik 574. 581. 557. 572. Di Malaysia. skop kajian terhadap stres di tempat kerja masih kecil dan perlulah diperluaskan26. 583. Pemahaman terhadap faktor yang menyumbang kepada stres di tempat kerja boleh meningkatkan program pengurusan stres dalam organisasi di Malaysia. 579. 582. 563. Kajian yang berkaitan dengan stres di tempat kerja seharusnya dipertingkatkan kerana wujudnya cabaran-cabaran baru dalam dunia perniagaan pada hari ini.554. 565. Perkembangan ini sejajar dengan perubahan yang berlaku di persekitaran kerja seperti teknologi. 561. sakit jantung dan melemahkan sistem pertahanan badan terhadap penyakit. 568. 570. Jika masalah ini terus mengancam sumber manusia sesebuah organisasi. 585. 576.59. 571. Penyelidik kini perlu memberi tumpuan kepada penyelidikan stres kerana kepentingannya dalam menyelesaikan masalah keselamatan dan kesihatan pekerjaan58. 558. 567. Masalah yang paling dibimbangi adalah stres di tempat kerja boleh menyebabkan penyakit berbahaya seperti tekanan darah tinggi. 573. 584. 578. 577. 575. 566. sosial. 562. 555. menunjukkan ia bukanlah masalah kesihatan yang boleh diabaikan. undangundang buruh dan seumpamanya. ekonomi. . Berdasarkan penjelasan secara teoretikal terhadap stres di tempat kerja dan impaknya terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan. 559. 564. 580. kerja dan menyebabkan peningkatan kadar kemalangan.

608. 607. 598.26. 590. 595. 599. Terdapat lapan punca stres di tempat kerja yang telah dikenalpasti iaitu keadaan kerja. 587. kerja syif. 602. Data dikutip melalui borang soal selidik yang diedarkan kepada pengurus 34 buah syarikat multinasional yang beroperasi di Malaysia. 600. 601. keadaan kerja dan perhubungan di tempat kerja adalah tumpuan utama yang boleh menyebabkan tekanan di tempat kerja. 615. kekaburan peranan dan konflik peranan.47. 592. terminal paparan video (VDT). VDT. 605. 597. 591. 612. Kebanyakan penyelidik bersetuju bahawa keadaan/persekitaran kerja dan beban kerja menjadi punca utama kepada stres di tempat kerja8. hanya lima faktor sebagai penyumbang utama kepada stres di tempat kerja iaitu kekaburan peranan dan konflik peranan.20. perhubungan di tempat kerja. Di samping itu juga. teknologi baru. penyelidik 588. 616. 589. tempatan adalah untuk melihat punca kepada stres yang dialami oleh operator pengeluaran di Syarikat Multinasional di Melaka26. Kajian terhadap punca stres di tempat kerja di kalangan pengurus Malaysia yang bekerja di Syarikat Multinasional turut dilakukan8. keadaan kerja. 613. dan pembangunan kerjaya. 596. 604. 603. 611.586. Seramai 440 pengurus terlibat dalam kajian ini. 606. dan kerja syif. 617. 594. 614. 609. Penemuan kajian menunjukkan beban kerja. 610. . Penemuan kajian menunjukkan daripada lapan pembolehubah. 593. pembangunan kerjaya. risiko dan bahaya. Isu stres di tempat kerja ini telah menarik perhatian para penyelidik untuk melihat punca sebenar ianya berlaku.

638. 649.26. 631. 642. Pekerjaan yang melibatkan syif tanpa pengurusan yang cekap dan berkesan boleh mencetuskan tekanan berlebihan. Kecenderungan mereka untuk terlibat dalam kemalangan di tempat kerja juga adalah tinggi.38. United States of America: Brooks/Cole Publishing Company. RUJUKAN 1. turut menyatakan bahawa pekerjaan yang perlu diberi perhatian dalam membincangkan mengenai stres di tempat kerja adalah yang berkaitan dengan kerja syif 20.618. (1989). Taylor P. Dua JK: Job stressors and their effects on physical health. stress and productivity: an examination using asset. J. 1995: 783-799. Gupta N dan Beehr T: Job stress and employee behaviours. Cooper C. 625. Organizational . 641. 633. 619. 409423 (2005) 2. 634. 4th ed. 632. 644. E. Evaluation of Human Work: A Practical Ergonomics Methodology. 636. 627. Landy FJ. 629. Journal of Educational Administration 32(1). 626. 623. N. 635. dan Corlett. ed. and job satisfaction in a University. 637. 624. Cox T dan Griffith A s: The nature and measurement of work stress: theory and practice. International Journal of Stress Management 12(4). 645. 3. 628. Donald I. 639. 620. 622. 5. Johnson S. London: Taylor & Francis. Cartwright S dan Robertson S: Work environments. In: Wilson. emotional health. 648. 621. 646. 59-78 (1994) 4. 640. 647. 643. R. Psychology of Work Behavior. 630.

Handbook of Industrial and Organizational Psychology. 655. 665. 659. 44 Behaviour and Human Performance 23. 667. 622-628 (2003) 9. 671. M.650. 669. 681. 668. McGrath JE: Stress and behavior in organizations. Journal of Managerial Psychology 18(6). 676. 11. Reynolds R. Chicago: Rand McNally. 660. Contemporary Ergonomics. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 658. 664. London: Taylor & Francis. Manshor AT. Jamieson DW dan Graves RJ: Determining ergonomic factors in stress from work demands of nurses. 72-87 (1973) 7. 373387 (1979) 6. 12 651. Fontaine R dan Choy CS: Occupational stress among managers: a Malaysian survey. 656. Journal of Applied Psychology 61. 675. 670. Sharpley CF. 678. 73-86 (1996) 10. 674. nature and effects of job stress on physical and psychological health at a large Australian university. Mason JE: A historical view of the stress . M. 653. 663. Organizational Behavior and Human Performance 10. Journal of Educational Administration 34(4). In: Dunnette. 662. 1998: 162-166. 666. ed. 12. 679. 652. In: Hanson. 654. 680. A. 172-179 (1976) 8. 673. 672. Miles RH: Roles requirements as sources of organizational stress. Johnson TW dan Graen G: Organizational assimilation and role rejection. 661. 1976: 1353-1395. 657. 677. Acosta A dan Dua JK: The presence. ed.

693. not the symptoms. 694. Rees WD: Managerial stress – dealing with the causes. 696. 705. 703. 697. 35-40 (1997) 22. field. Kenny DT dan Cooper CL: Introduction: occupational stress and its management. International Journal of Stress Management 11(2).682. Journal of Managerial Psychology 16(8). 710. 707. 698. Clark J: Stress . 691. 275-279 (2003) 17. 21(1). 702. 635-649 (2001) 20. 690. 688. 712. 700. 4552 (1975) 13. 1976. Noblet A. 709. 686. International Journal of Stress Management 10(4). 15. 3-14 (1979) 14. Journal of Human Stress. 708. 91-113 (2004) 18. Rodwell J dan McWilliams J: The job strain model is enough for managers. New York: McGraw-Hill Co. 687. 16. 701. Rollinson D: Organisational behaviour and . 704. New York: McGraw-Hill Co. Selye H: The stress of life. United States: Spiro Business Guides. 21. 1. 3-28 (2005) 19. 6-12. 2nd ed. 692. 683. Kets de Vries MFR: Organizational stress: a call for management action. de Jonge J dan Broersen S: The relationship between work characteristics and employee health and well-being: how much complexity do we really need? International Journal of Stress Management 12(1). 684. Peterson M dan Wilson JF: Work stress in America.a management guide. Selye H: The stress of life. 685. Van Veldhoven M. Sloan Management Review. 689. 713. 711. 695. 699. 2002. 1956. 706. Industrial and Commercial Training 29(2). Taris TW.

Hunt JG dan Osborn RN: Organizational behavior. International Journal of Nursing Studies 41. Philadelphia: Lippincott. 359366 (2004) 29. New Jersey: Prentice-Hall. 1974. Inc. 24. 247-254 (2004) 30. Siu O-L. 731. 9th ed. 744. 722. 49-52 (1999) 28. 745. 9th ed. Minter SG: Too much stress? Occupational Hazards 61(5). analysis: an integrated approach. 717. Proceedings of the Academy of Strategic & Organizational Leadership 5(2). 729. 2005. 734. Tyson PD dan Pongruengphant R: Five-year follow-up study of stress among nurses in public and private hospitals in Thailand. 741. 31. 2005. 23. England: Pearson Education Ltd. 25. United States of America: John Wiley & Sons. 735. 733. 736.714. 26-28 (2000) 27. 737. 732. 718. Inc. Journal of Managerial Psychology 18(1). 721. Robbins SP: Organizational behavior. 726. 738. 719. 730. 821 (2003) 26. 725. 727. 716. Phillips DR dan Leung TW: Safety climate and safety performance among construction workers in Hong Kong: the role of psychological strains as mediators. Stetz TA dan Izso L: Effects of . 728. 723. 2001. 743. Schermerhorn JR. Accident Analysis and Prevention 36. Selye H: Stress without distress. Fairbrother K dan Warn J: Workplace dimensions. stress and job satisfaction. 715. 724. 3rd ed. Manshor AT: Sources of stress at the work place. 742. 740. 739. Glazer S. 720.

Cooper CL dan Faragher B: The development of a framework for a comprehensive approach to stress management interventions at work. New Jersey: Pearson Education. 11 Oktober 2004. Liu Y dan Becker SG: An introduction to human factors engineering. Pameran Hari Kesihatan Mental Sedunia. 11-28 (1976) . 757. 763. 768. 759. 33. Laporan Kementerian Kesihatan Malaysia. 2004. Occupational Health 57(3). Abdul Latiff Ahmad. 758. 762. 764. 777. 748. Inc. 37. (2005) 34. 45 management partnership. 752.746. 761. 773. International Journal of Stress Management 10(4). Personnel Review 24(1). 774. 280-296 (2003) 35. Giga SI. personality on subjective job stress: a cultural analysis. Lee J. 753. 769. 766. 754. Cooper CL dan Marshall J: Occupational sources of stress: a review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health. 747. 771. 760. 2004. 12 765. 775. 750. Personality and Individual Differences 37. 755. 776. Hospital Kuala Lumpur. 645-658 (2004) 32. 770. Murphy LR: Managing job stress: an employee assistance/human resource Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12-13. 2006. 749. 2nd ed. Jabatan Pendidikan Kesihatan. Journal of Occupational Psychology 49. 756. 41-50 (1995) 36. 772. Wickens CD. 751. Goldman L dan Lewis J: The emphasis on stress. 767. 38.

295-313 (2004) 47.778. 788. 781. Y-L Guo dan W-Y Yeh: A national survey of psychosocial job stressors and their implications for health among working people in Taiwan. Historical and Current . The Observer 12. 39. Toronto: Hogrefe. Y Cheng. 792. 783. Inc. 794. 786. Konz SA dan Rys MJ: An ergonomics approach to standing aids. 45. 790. 805. 800. 793. 347-357 (1979) 40. Nor Azimah Chew Abdullah dan Ab. Revil J: Life makes you sick. 809. Mohamad Khan Jamal Khan. Matteson MT dan Ivancevich JM: Organizational stressors and heart disease: a research model. 795. Occupational Ergonomics 3. 495-504 (2001) 43. 798. McShane SL dan Von Glinow MA: Organizational behavior. 165-172. 2005. 779. 2005. United States of America: McGraw-Hill Companies. Aziz Yusof: Keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam organisasi. 19 (2003) 46. 808. Murphy LR: Job stress research at NIOSH: 1972-2002. 799. Selangor: Prentice Hall. 787. 803. 802. 42. 784. Mital A dan Pennathur A: Advanced technologies and humans in manufacturing workplaces: an interdependent relationship. 801. 806. 807. 3rd ed. Bammer K dan Newberr BH y: Stress and cancer. 782. 796. The Academy of Management Review 4(3). International Journal of Industrial Ergonomics 33. 41. 791. 804. 789. 780. 797. International Archives of Occupational Environmental Health 74. 1982. 785. (2002/2003) 44.

Journal of Occupational Rehabilitation 10(4). Work Study 48(3). Bohr PC: Efficacy of office ergonomics education. 821. Harrington SS dan Walker BL: The effects of ergonomics training on the knowledge. 817. 1998. 812. Organizational Behavior and Human Decision Processes 77(2). 827. 834. 822. 813. McHugh M dan Brennan S: Managing the stress of change in the public sector. 839. 830. 841. 243-255 (2000) 53. 837. 832.810. 838. 835. 997-1005 (2004) 54. 818. 819. and practices of teleworkers. 836. 820. 826. The University of Tennessee. Edwards JR dan Rothbard NP: Work and family stress and well-being: an examination of person-environment fit in the work and family domains. Perspectives on Stress and Health 2. 833. 831. 52.D. 13-22 (2004) 55. Knoxville: Ph. . Benton ML: An analysis of the effect of computer work station associated pain on work performance. 828. 85129 (1999) 49. 825. Franco G dan Fusetti L: Bernardino Ramazzini’s early observations of the link between musculoskeletal disorders and ergonomic factors. 824. 840. Thesis. 829. 811. work and musculoskeletal health. Strazdins L dan Bammer G: Women. attitudes. 823. 815. Social Science & Medicine 58. 816. Attaran M dan Wargo BD: Succeeding with ergonomics in computerized offices. 67-70 (2004) 51. Applied Ergonomics 35. 1-55 (2002) 48. Journal of Safety Research 35. 92-99 (1999) 50. 814.

Manajemen Konflik ( Management Conflict ) Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok. Briner RB dan Reynolds S: The cost. Blake dan J. Z. 847. Managerial Law 44(1/2). 853. 856. Latihan 2. 59. Work Study 51(1). atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status. Y. Ahasan R: Human adaptation to shift work in improving health. 855. 858. dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Pencapaian tujuan 6. Jenis-Jenis Konflik Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu : . 1105-1123 (1995) 57. 844. Penetapan tujuan organisasi 5. 846. benefits. 9-16 (2002). karena harus membagi sumber daya yang langka. Konsep Pengemabangan Organisasi Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. 861. tujuan. Doby VJ dan Caplan RD: Organizational stress as threat to reputation: effects on anxiety at work and at home. 854. Stabilitas. 843. International Journal of Public Sector Management 7(5). 849. 850. R. akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. 29-41 (1994) 56. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi. penilaian atau pandangan yang berbeda. and limitations of organizational level stress interventions. 647-664 (1999) 58. 852. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu : 1. safety and productivity – some recommendations. Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi. 112-120 (2002) Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12 X. 860. Academy of Management Journal 38(4). Ayers PA dan Kleiner BH: New developments concerning managing human factors for safety. 859. 845. 848. apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim. Pengembangan antar kelompok 4. 851. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Pengembangan tim 3. 857. Journal of Organizational Behavior 20.842.

Konflik Hirarki. 5. Metode Pengurangan Konflik Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu. Konflik antar organisasi 6. pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan 4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan 5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan. teknologi. Konflik didalam individu :konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan . Lini menolak gagasan baru 3. staf mempunyai prespektif yang sempit Pandangan staf 1.1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat 2.: adanya pertentangan kepentingan antar kelompok. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama : konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik Fungsional. Konflik antar individu dan kelompok : konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. Konflik Formalinformal. konflik antar manajer dengan karyawan. Konflik Struktural 1. konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Metode-Metode Pengelolaan Konflik Metode Stimulasi Konflik Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Konflik Lini Dan Staf Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien. 4. CC. konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal. AA. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif. staf melampaui wewenang 2. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya. 3. Metode stimulasi konflik meliputi 1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2) penyusunan kembali organisasi 3) penawaran bonus. 3. Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama. 2. staf tidak memberikan advis yang sehat 3. BB. 2. Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif. 4. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf Penanggulangan Konflik Lini dan Staf 1. Metode Penyelesian Konflik Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara 1) kekerasan ( Forcing) yang bersifat penekanan otokratik 2) penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis 3) penghindaran ( avoidance ) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas 4) penentuan melalui suara terbanyak ( majority rule ) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru. contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok. staf menumpang keberhasilan lini 4. Pandangan lini : Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga 1. Penegasan tentang tanggung jawabnya 2. jasa-jasa. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah. konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi.

Mengajarkan lini untuk menggunakan staf 4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil .3.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->