PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT )

S. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi

Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-

penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat

disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi

untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan

manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

T. Cara Penanganan Perubahan

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif

dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange )

Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan

memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan

untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.

Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang

direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan

ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan

perubahan.

U. Penolakan Terhadap Perubahan

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :

1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan

2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada

3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

V. Peoses Pengelolaan Perubahan

Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi

kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat

pengembangan.

W. Pendekatan Perubahan Organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau
orang-orangnya.

Pendekatan Struktur

Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran

dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang.

Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :

Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki

penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang

manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.

Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat

berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi

kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran

kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan

cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-
interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi
adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat
menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi
penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada
keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

KONSEP ORGANISASI
DITULIS OLEH SUGENG L PRABOWO
SENIN, 11 OKTOBER 2010 12:31
Hampir setiap manusia modern hidup dalam organisasi, namun apa yang dimaksud
dengan organisasi? dan mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup dalam
organisasi?. Definisi tentang organisasi dengan mudah dapat dijumpai dalam banyak
literatur tentang manajemen, yang mana pada intinya didefinisikan sebagai sekelompok
manusia yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan (Robbin, 2003). Melihat dari
kerakteristik organisasi tersebut yang meliputi; 1) merupakan sekelompok manusia yang
bekerja sama, dan 2) memiliki tujuan yang ingin dicapai bersama, maka kelompok
manusia tersebut bukan terbentuk secara alami atau secara kebetulan, tetapi terbentuk
melalui kegiatan rekayasa yang disengaja. Dengan demikian, sekelompok supporter
sepak bola yang baru ketemu dalam satu pertandingan, atau sekelompok penonton
yang hadir dalam satu pertunjukkan musik adalah bukan suatu organisasi, karena tidak
memenuhi karakteristik-karakteristik tersebut.

Selain itu, karena kelompok orang tersebut harus saling bekerja sama, dan juga harus
mencapai suatu tujuan maka, kegiatannya harus ada yang mengkoordinasinya, sehingga dapat
dicapai suatu titik temu dan dapat diarahkan pada tujuan yang diinginkan bersama. Orang yang
mengkoordinasikan tersebut kemudian disebut dengan manajer, pekerjaan yang dilakukannya
disebut dengan manajemen. Itulah sebabnya kegiatan manajemen ada pada suatu organisasi, dan
profesi manajer terdapat dalam organisasi. Tanpa organisasi, profesi manajer tidak diperlukan.

Dengan 2 karakteristik tersebut itulah kemudian muncul berbagai jenis organisasi.

Organisasi pendidikan baik itu sekolah, madrasah, pondok pesantren, universitas, merupakan
jenis organisasi yang memiliki tujuan khusus dalam bidang pendidikan. Organisasi yang bergerak
dalam kegiatan keuangan akan memiliki tujuan dalam mencapai keuntungan dengan melalui
kegiatan keuangan, akan meliputi berbagai organisasi perbankan, di Indonesia akan dikenal
dengan BNI, BRI, Bank Mandiri, BCA, dan sebagainya. Demikian pula pada organisasi-
organisasi yang memiliki tujuan khusus yang lain.

Namun demikian seiring dengan perubahan zaman, terdapat pergeseran pada beberapa
konsep tentang organisasi. Pergeseran tersebut umumnya dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang
makin kompetitif dan makin cepat berubah atau bergerak dengan cepat. Kondisi-kondisi tersebut
kemudian mendorong organisasi untuk mampu menyesuaikan diri agar supaya tetap dapat
bertahan hidup dalam kondisi yang berubah. Sebagaimana mahkluk hidup, organisasi memiliki
siklus pertumbuhan, yaitu lahir, berkembang, puncak karir, tua dan kemudian mati. Namun
demikian, usia organisasi dapat diperpanjang melalui kegiata perubahan. Kosep perubahan dalam
organisasi tersebut digambarkan oleh Kasali (2006) sebagaimana gambar 1.
Gambar 1: Perubahan dalam organisasi

Garis lengkung menggambarkan siklus kehidupan organisasi. Lahir, kemudian memiliki

kinerja yang menurun, karena saat awal kehidupan organisasi, masih memerlukan berbagai
kebutuhan sumber daya, dan organisasi belum mampu memenuhi kebutuhan sumber dayanya
sendiri, sehingga sumber daya harus disubsidi dari luar. Seiring dengan waktu organisasi akan
mulai memiliki reputasi, mendapatkan berbagai kepercayaan masyarakat, sehingga organisasi
mulai mandiri dan mulai mampu memenuhi kebutuhannya sendiri, bahkan akan mampu
mengembalikan modal awal yang digunakan untuk membeli sumber daya dari subsidi luar pada
saat awal berdirinya. Demikian seterusnya semakin hari organisasi akan terus berkembang
sampai pada titik tertentu. Titi A merupakan titik dimana organisasi berada dalam kinerja terbaik,
reputasi sangat tinggi, kepercayaan masyarakat sangat baik, produk-produk yang diluncurkan
merupakan produk-produk yang sangat kompetitif. Pada saat inilah saat terbaik dalam
mengadakan perubahan organisasi. Organisasi harus berfikir jauh kedepan, oranisasi harus
mampu memperkirakan bahwa apa yang unggul dan disukai masyarakat pada saat ini belum tentu
akan disukai masyarakat pada masa yang akan datang. Perubahan yang dilakukan ketika
organisasi berada pada titi A, tidak akan terasa berat, karena organisasi sedang dalam
performance puncak, dan perubahan dapat dilakukan secara evolutif.

Titik C merupakan titik balik organisasi, kinerja organisasi mulai turun, namun
kepercayaan masyarakat masih tinggi dan produk-produk masih memiliki daya kompetitif, namun
jika kondisi ini dibiarkan terus maka kinerja organisasi lambat laun akan habis dan menurun,
kemudian akan ditinggalkan oleh masyarakat dan selanjutnya akan mati. Jika organisasi mau
memperpanjang umurnya, maka organisasi harus melakukan perubahan secara revolusioner. Titik
B1 merupakan titik perubahan yang dilakukan organisasi dengan revolusioner, yang diistilahkan
dengan turnaround, atau “balik arah”. Perubahan yang dilakukan akan terasa berat, kinerja
organisasi sedang menurun, kepercayaan masyarakat juga dalam kondisi yang menurun, produk-
produk dan layanan-layanan mulai ditinggalkan oleh pelanggan. Pada kondisi ini organisasi harus
memaksa komponen organisasi untuk berubah. Apa yang telah dikerjakan pada masa lalu dan
sudah menjadi kebiasaan harus mampu ditinggalkannya. Seluruh komponen organisasi harus
“berubah haluan” mulai mengerjakan pekerjaan-pekerjaan baru, tradisi-tradisi baru, sistem baru,
visi baru, dan seterusnya. Perubahan harus dilakukan secara revolusioner dan memaksa. Pada
kondisi ini seringkali akan memakan korban. Orang-orang yang tidak mampu menyesuaikan diri
akan tertinggal atau tergantikan.

Jika organisasi tidak melakukan turnaround maka organisasi akan masuk ke manajemen
krisis (titik B). Titik B merupakan titik harapan terakhir dari organisasi untuk berubah atau mati.
Jika organisasi mengadakan perubahan pada titik B ini maka akan berlaku hukum sebagaimana
pada turnaround tetapi jauh lebih tegas, lebih revolutif, dan harus dijalankan dalam kurun waktu
yang cepat dan program yang sangat jelas. Perubahan dilakukan dalam konsep “ya atau tidak”,
tidak ada tawar menawar lagi, karena organisasi berada dalam ambang kematian.

Jika organisasi mampu berubah maka organisasi akan hidup kembali atau memiliki usia
yang panjang, demikian seterusnya sehingga organisasi tersebut akan mampu bertahan dalam
perubahan lingkungan yang terus berkembang. Organisasi kampus seperti Oxford University di
Inggris, Leiden University di Belanda, Harvard University, dan Massachuset Institue of
Technology di Amerika Serikat, Universitas Al-Azhar di Mesir, merupakan jenis-jenis organisasi
pendidikan yang bertahan ratusan tahun dan masih memiliki produk-produk pendidikan yang
kompetitif.

Robbin, Bergman, Stagg, Coulter (2003) menggambarkan perbedaan antara organisasi

tradisional dengan baru sebagaimana pada gambar 2.

Organisasi tradisional Organisasi Baru

• Stabil • Dinamis
• Tidak fleksibel • Fleksibel
• berpusat pada pekerjaan • Berpusat pada keterampilan
• Berorientasi individual • Pekerjaan di definisikan sebagai tugas-
 • Pekerjaan yang permanen tugas yang harus dikerjakan
• Berorientasi pada perintah • Berorientasi tim
• Manajer selalu membuat keputusan • Pekerjaan yang temporal
• Berorientasi pada aturan • Berorientasi pada pelibatan
• Lingkungan kerja yang relatif homogen • Partisipasi seluruh pekerja dalam
• Jam kerja didefinisikan sebagai 9 – 5 pengambilan keputusan
• Hubungan yang hirarkhis • Berorientasi pada pelanggan
• Fasilitas kerja ada pada jam-jam • Diversifikasi lingkungan kerja
tertentu • Tidak ada batas waktu kerja
• Hubungan dua arah dan jaringan
• Kerja dimana saja dan kapan saja

Gambar 2: Perbedaan karakteristik organisasi tradisional dan baru

Ber
bagai perubahan-perubahan tersebut kemudian melahirkan berbagai konsep tentang organisasi.
Mulai dari organsasi yang sangat mengandalkan pemimpin sampai dengan organisasi yang paling
tidak mengandalkan pemimpin. Keseluruhan konsep organisasi tersebut digambarkan
sebagaimana pada gambar 3.
Gambar 3. Berbagai konsep organisasi

Autocracy adalah organisasi yang semua hal apa kata pemimpin. Pemimpin boleh maka dapat
dijalankan sedangkan jika pemimpin tidak mengijinkan maka tidak pula boleh dilakukan.
Sedangkan diujung sebelah kanan adalah organisasi Egalitarianism. Pada organisasi ini seluruh
keputusan ada di tangan anggota organisasi, hampir tidak diperlukan pemimpin, tugas pemimpin
hanya memfasilitasi saja terhadap diambilnya sebuah keputusan. Sedangkan diantara itu ada
organisasi bureocracy, system, decentralization, collegialism, dan federations.

Jenis organisasi bureocracy bersturktur hirarkhis, masing-masing orang mengepalai pada sub
organisasi tertentu, satu sub organisasi kemungkinan akan memiliki sub-sub organisasi yang lain,
dan seterusnya. Organisasi bureocracy bersifat sentralisasi. System merupakan jenis organisasi
yang mensinkronkan proses pada satu sub bagian atau orang dengan sub bagian atau orang lain
sehingga membentuk suatu proses yang berjalan dengan baik. Sinkronisasi tersebut mengarah
kepada tujuan tertentu untuk mencapai tujuan besar dari organisasi. Decentralization merupakan
jenis organisasi yang bersifat setara antara satu sub organisasi dengan sub organisasi lain dalam
satu organisasi. Masing-masing satu sub organisasi dipimpin oleh satu orang pemimpin. Masing-
masing pimpinan sub organisasi bersifat setara. Organisasi collegialism merupakan organisasi
yang memiliki struktur kolegial dalam mencapai tujuannya. Pada jenis organisasi ini kedudukan
orang-orang yang ada di dalam organisasi lebih bersifat setara, yang mana hubungan sesama
anggota organisasi layaknya kolega. Sedangkan pada organisasi federations pemimpin pada sub
organisasi memiliki wewenang mutlak layaknya pemimpin pada organisasi utama.

Kemudian yang terakhir adalah mengapa dalam kehidupan modern orang harus hidup
dalam organisasi? 1) Manusia memerlukan penerus generasi. Untuk dapat meneruskan
generasi maka manusia harus menikah dan kemudian terbentuklah keluarga, dari
keluarga tersebut kemudian berbagai tujuan kehidupan bersama diberlakukan. 2)
kondisi kehidupan yang makin kompleks. Urusan yang makin kompleks, masalah yang
makin kompleks, aturan yang makin kompleks, kebutuhan dan harapan yang makin
kompleks. Dengan kondisi seperti tersebut, manusia tidak mungkin menjalani
kehidupannya dan menyelesaikan berbagai masalahnya sendirian, manusia
memerlukan orang lain dan kemudian karena semua manusia tidak dapat
menyelesaikan kehidupannya sendirian maka kemudian berbagai masalah tersebut
diselesaikan dalam bentuk-bentuk yang terorganisir.

Artikel lain dapat dibaca di blog.uin-malang.ac.id\sugenglprabowo

MODUL 1
PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kegiatan Belajar 1
Pengertian Pengembangan Organisasi

Bab ini memperkenalkan pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan
perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek
keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih
besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk
melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk
hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang
semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari
perubahan tersebut.

Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan

laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan
kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah
deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya
suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.

Kegiatan Belajar 2
Para Pelaku Pengembangan Organisasi

Bab ini, mengkaji tentang praktisi pengembangan organisasi (PO). Pengertian tersebut
diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi,
orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di
dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk
perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.
Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki
organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang
menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta
terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan
secara tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas
nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga
kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang
mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan
PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari
fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan
beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang
dari kontinum tersebut.

Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO

memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan
workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal,
namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk
menjadi konsultan eksternal.

Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional mendukung
kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi
dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan
menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan
keuntungan

sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai
ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti
pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar
tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang
lebih baik.

Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi
melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan
perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada
akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah
dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang
berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut
ini: pemilihan intervensi, menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien,
pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.

MODUL 2
PERUBAHAN ORGANISASI

Kegiatan Belajar 1
Konsep Perubahan Organisasi
Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal
maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada
umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa
melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa
merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses,
dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-
perubahan pada faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing,
perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang
refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses
perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi
saat ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan
perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha
perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau
bahkan tidak ada sama sekali

Kegiatan Belajar 2
Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya
target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi
dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus
melalui cara demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat
mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-
ukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota
organisasi.

Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan
untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama,
pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan
orang. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah
dan bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut
berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt
cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung
menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

MODUL 3
DIAGNOSIS ORGANISASI

Kegiatan Belajar 1
Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis

organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan
maupun dengan bantuan pihak luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka
dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara

keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber
yang digunakan organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada
organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah
kewajiban individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal
yang terjadi pada tiap tingkat:

a. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat dilihat bentuk
perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber
yang dimiliki.
b. Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat diperhatikan
bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota
kelompok.
c. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi
suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.

Kegiatan Belajar 2
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang

terdapat dalam organisasi, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan.

2. Kelompok kerja (unit, bagian).
3. Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-

unsur: inputs, design components dan outputs.

MODUL 4
PENGUMPULAN DATA DAN ANALISIS DIAGNOSIS

Kegiatan Belajar 1
Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang
bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:

1. Kuesioner.
 2. Wawancara.
3. Pengamatan (observasi).
4. Data Sekunder.

Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam

penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang
maksimal.

Kegiatan Belajar 2
Analisis Diagnosis Data

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang
biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:

1. Content analysis;
2. Force Field analysis;
3. Diagram.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis
organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar
(scattergram), koefisien korelasi, difference tests.

MODUL 5
PENERAPAN DAN PROSES PERUBAHAN

Kegiatan Belajar 1
Penerapan Proses Perubahan

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu

adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang,
yaitu diagnosis dan penerapan perubahan.

Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada
tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana
melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2).
bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang
mendukung dan menghambat perubahan.

Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis
medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan
oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan
tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan
akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan
pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan
prestasi kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi
sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan
direktif.

Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah
akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah
penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju
saat itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha
mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan
organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula
dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi
perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk
sebelumnya.

Kegiatan Belajar 2
Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan
internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya
meminta lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat
melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-
organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses
dan orang-orangnya. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam
faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini,
berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau
masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di
antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap
perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

MODUL 6
EVALUASI DALAM PELAKSANAAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kegiatan Belajar 1
Mengevaluasi Hasil Intervensi

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:

1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.

2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:

1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi

(implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi
yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.
 2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback).
Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang
dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.

Kegiatan Belajar 2
Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:

1. Karakteristik Organisasi.
2. Karakteristik Intervensi.
3. Proses Sosialisasi.
4. Indikator proses sosialisasi.
5. REVIEW ARTICLE
6. STRES DI TEMPAT KERJA DAN KESANNYA TERHADAP KESELAMATAN DAN

7. KESIHATANPEKERJAAN

8. M.M. Zafir 1 and M.H. Fazilah 2

9. 1Pusat Pengajian Pengurusan Perniagaan, Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan, Universiti
Kebangsaan Malaysia

10. and 2 Fakulti Pengurusan Dan Muamalah, Kolej Universiti Islam Antarabangsa
Selangor, Bandar Seri Putra,

11. Selangor

12.ABSTRAK

13. Stres di tempat kerja terjadi apabila keperluan kerja tidak sepadan dengan
kebolehan, sumber, dan kehendak

14. pekerja. Ia boleh memberi kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia. Seseorang
individu yang berasa

15. tertekan dengan kerja yang dilakukan akan menunjukkan kemurungan yang
berpanjangan. Apabila rasa

16. tertekan, psikologi akan terganggu dan pekerja gagal membuat keputusan dengan
baik. Situasi ini boleh

17. menjejaskan prestasi kerja mereka dan menggugat produktiviti organisasi. Masalah
paling dibimbangi adalah

18. stres di tempat kerja boleh menyebabkan penyakit berbahaya seperti tekanan darah
tinggi, sakit jantung dan

19. melemahkan sistem pertahanan badan terhadap penyakit. Stres di tempat kerja juga
boleh menyebabkan

20. kemalangan di tempat kerja, peningkatan kos keselamatan dan kesihatan pekerjaan,
gangguan trauma
21. kumulatif, menjejaskan prestasi kerja serta mengganggu kehidupan sosial individu.
Masalah keselamatan dan

22. kesihatan pekerjaan akibat stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan oleh
organisasi kerana ia boleh

23. menyebabkan sumber manusia sesebuah negara kehilangan daya saingnya. Sumber
manusia yang berasa

24. terancam akibat masalah keselamatan dan kesihatan akan gagal menggunakan
sepenuhnya kreativiti mereka

25. dan melakukan tugas pada tahap minimum. Fenomena ini seharusnya dibimbangi
dalam persekitaran

26. perniagaan masa kini yang sangat kompetitif. Di Malaysia, kajian yang berkaitan
dengan stres seharusnya

27. dipertingkatkan kerana kajian lepas terhadap stres di tempat kerja adalah tidak
menyeluruh. Perkembangan ini

28. sejajar dengan perubahan yang berlaku di persekitaran kerja seperti teknologi,
sosial, ekonomi, undang-undang

29. buruh dan seumpamanya. Kajian stres di tempat kerja perlu dijalankan kerana
sumbangannya amat bernilai

30. dalam menghasilkan sumber manusia yang lebih produktif dan berdaya saing.

31. Kata kunci: Stres, Stres di tempat kerja, Keselamatan dan kesihatan pekerjaan,
Impak stres, Kesihatan

32. masyarakat

33. Perkembangan era globalisasi pada hari ini

34. menunjukkan organisasi harus lebih bersedia

35. menghadapi cabaran dalam mempertahankan

36. kelebihan daya saing. Pelbagai inovasi dan idea

37. baru cuba diperkenalkan ke dalam organisasi yang

38. memerlukan komitmen semua pihak termasuklah

39. sumber manusia. Kesemua ini dilakukan dengan

40. harapan produktiviti terus meningkat di samping

41. mengurangkan kos keseluruhan organisasi. Dalam

42. keghairahan menjayakan strategi organisasi di

43. Correspondence to: Pusat Pengajian Pengurusan

44. Perniagaan, Fakulti Ekonomi Dan Perniagaan, Universiti

45. Kebangsaan Malaysia

46. Tel : 03-89253160

47. (e-mail : zafir@pkrisc.cc.ukm.my)
48. dunia perniagaan yang semakin mencabar, ada

49. ketikanya organisasi mula alpa terhadap sumber

50. yang paling bernilai iaitu manusia. Kealpaan ini

51. telah menyebabkan pelbagai masalah yang dihadapi

52. oleh sumber manusia sesebuah organisasi.

53. Masalah seperti pusingganti pekerja, ketidakhadiran

54. dan ketidakpuasan kerja adalah antara masalah

55. yang biasa berlaku dalam organisasi masa kini1.

56. Kesemua masalah ini mempunyai perkaitan dengan

57. stres di tempat kerja2-4. Konsep stres di tempat kerja

58. telah digunakan dengan meluas untuk mengukur

59. keberkesanan organisasi seperti ketidakhadiran5,

60. pusingganti pekerja6 dan ketidakpuasan kerja7.
61. Stres di tempat kerja amat berkait dengan masalah

62. organisasi seperti ketidakhadiran, pusingganti

63. pekerja, prestasi kerja, kemalangan dan kesilapan,

64. serta pengambilan alkohol dan dadah8. Isu stres di

65. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

66. 38
67. tempat kerja memberi kesan ke atas prestasi

68. keseluruhan organisasi termasuklah prestasi kerja

69. yang lemah, kadar ketidakhadiran yang tinggi,

70. ketidakpuasan hati di kalangan tenaga kerja,

71. pusingganti buruh yang tinggi di mana kehilangan

72. pekerja terbaik dan peningkatan yang besar dalam

73. kos pengambilan, dan kos latihan semula9,10

74. Apakah yang dimaksudkan dengan stres?

75. Stres di tempat kerja merujuk kepada persepsi

76. pekerja terhadap keperluan persekitaran yang

77. menjangkaui sumber yang ada pada mereka11. Stres

78. juga ditafsir sebagai kuasa luar atau desakan yang

79. mempengaruhi fizikal individu dan kuasa

80. material12. Stres di tempat kerja merujuk kepada

81. ketidakseimbangan penyesuaian di antara

82. permintaan persekitaran dengan kebolehan atau

83. keupayaan individu13.

84. Stres secara asasnya sebagai reaksi

85. individu yang terdiri daripada tiga peringkat iaitu

86. peringkat amaran, peringkat penentangan dan

87. peringkat keletihan yang diringkaskan sebagai

88. Sindrom Penyesuaian Umum (General Adaptation

89. Syndrome - GAS)14 (Rajah 1). Umum (General)
90. membawa maksud penyebab stres meninggalkan

91. kesan terhadap bahagian-bahagian tertentu pada

92. badan. Penyesuaian (Adaptation) merujuk kepada

93. ransangan pertahanan yang dibentuk untuk

94. membantu tubuh badan mengubahsuai atau

95. mengendalikan penyebab stres. Sindrom

96. (Syndrome) menunjukkan individu mengalami

97. lebih atau kurang reaksi stres secara berkait.

98.Rajah 1: Model Sindrom Penyesuaian Umum Selye

99. Sumber: Adaptasi daripada H.Selye, The Stress of Life (New York: McGraw-Hill,
1956)15)

100. Pada peringkat amaran (alarm stage),

101. individu mula menyedari dan mengenalpasti

102. ancaman yang wujud daripada penyebab stres

103. (stressor). Persepsi terhadap situasi yang mencabar

104. dan menekan ini menyebabkan otak menghantar

105. mesej bio-mekanikal kepada pelbagai bahagian

106. dalam tubuh badan yang membawa kepada

107. peningkatan kadar respirasi (pernafasan), tekanan

108. darah, degupan jantung, tekanan otot, dan

109. maklumbalas fisiologi. Tahap tenaga individu dan

110. keberkesanan mengendalikan tekanan menurun

111. sebagai maklumbalas awal kepada peringkat

112. amaran. Rasa terkejut yang melampau, boleh

113. mengakibatkan ketidakseimbangan atau kematian

114. kerana tubuh badan tidak berupaya menghasilkan

115. tenaga yang mencukupi. Dalam banyak situasi,

116. peringkat amaran menyedarkan individu terhadap

117. keadaan persekitaran dan menyediakan tubuh badan

118. untuk peringkat penentangan.

119. Peringkat penentangan (resistance stage)

120. pula menunjukkan individu bingkas menahan

121. tekanan yang disebabkan oleh ancaman asal.

122. Walaupun penyebab stres masih kekal, tetapi

123. simptom yang wujud pada peringkat amaran mula

124. hilang. Pada peringkat ini, keupayaan individu

125. menghadapi keperluan persekitaran semakin

126. meningkat dan melebihi keadaan yang biasa kerana

127. tubuh badan mengaktifkan pelbagai mekanisma

128. bio-kimia, psikologi dan gelagat. Walau

129. bagaimanapun penentangan hanya kepada satu atau

130. Peringkat 1:

131. Amaran

132. Peringkat 2:

133. Penentangan

134. Peringkat 3:

135. Keletihan

136. Tahap normal

137. penentangan

138. terhadap

139. ransangan

140. persekitaran
141. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

142. 39
143. dua keperluan persekitaran sahaja, dan ini

144. menyebabkan individu mudah berasa tertekan dan

145. tersinggung terhadap cabaran-cabaran lain. Ini

146. memperihalkan mengapa individu lebih cenderung

147. untuk menghadapi atau menguruskan perkara yang

148. baik-baik atau lain-lain penyakit apabila mereka

149. berhadapan dengan stres. Peringkat penentangan

150. masih berpegang bahawa peningkatan tahap

151. hormon dilindungi oleh kelenjar pituitari (terletak

152. pada pangkal otak yang mempengaruhi fungsi dan

153. pertumbuhan badan) dan korteks adrenal

154. (kulit/lapisan luar buah pinggang).

155. Jika pendedahan berterusan kepada

156. ancaman penyebab stres, seseorang individu akan

157. mencapai peringkat keletihan (exhaustion stage).

158. Aktiviti kelenjar pitutari dan korteks adrenal

159. semakin lemah dan individu tidak lagi mampu

160. bertahan terhadap tekanan yang berterusan.

161. Kebanyakan simptom fisiologi yang wujud pada

162. peringkat amaran berulang semula. Apabila tekanan

163. tidak diredakan, individu akan mengalami stres

164. yang membawa kepada kecederaan fizikal

165. termasuklah kematian akibat kegagalan koronari

166. atau penyakit jantung. Penemuan Selye terhadap

167. tiga peringkat dalam GAS ini dapat memberi

168. penjelasan secara fisiologi tentang teori bagaimana

169. wujudnya stres.

170. Walau apa pun definisi dan tafsiran yang

171. diberikan, stres di tempat kerja terjadi apabila

172. keperluan kerja tidak sepadan dengan kebolehan,

173. sumber, dan kehendak pekerja. Ia boleh memberi

174. kesan ke atas psikologi dan fisiologi manusia.

175. Seseorang individu yang berasa tertekan dengan

176. kerja yang dilakukan akan menunjukkan

177. kemurungan yang berpanjangan. Jika tekanan ini

178. terus berulang dan tidak diatasi dengan segera, ia

179. boleh meninggalkan kesan yang buruk terutamanya

180. dari aspek keselamatan dan kesihatan. Apabila rasa

181. tertekan, psikologi akan terganggu dan pekerja

182. gagal membuat keputusan dengan baik. Pekerja

183. mudah berasa bimbang, takut dan cepat marah. Ini

184. boleh menjejaskan prestasi kerja mereka dan boleh

185. menggugat produktiviti organisasi.

186. Hakikatnya, stres di tempat kerja

187. merupakan masalah pekerjaan yang paling utama

188. diperkatakan pada masa kini16,17. Tambahan pula,

189. stres di tempat kerja menjadi isu utama dalam

190. aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan serta

191. kesejahteraan organisasi17,18. Kenyataan ini selari

192. dengan pendapat yang menyatakan stres di tempat

193. kerja bukan sahaja merupakan ancaman utama

194. kepada kesihatan tetapi ia merupakan ancaman

195. utama terhadap kejayaan organisasi19.

196. Stres di tempat kerja bukanlah satu

197. fenomena baru dalam dunia pekerjaan20. Ia wujud

198. dalam setiap organisasi dan tiada siapa boleh

199. mengelak daripada stres. Stres di tempat kerja

200. boleh berlaku tanpa mengambilkira jenis pekerjaan

201. dan organisasi21. Persoalannya, adakah stres

202. diperlukan dalam organisasi? Terdapat segelintir

203. individu menunjukkan prestasi yang baik jika

204. wujud stres. Walaupun kebanyakan penjelasan

205. literatur menunjukkan stres di tempat kerja banyak

206. memberikan kesan negatif, tetapi tidak dinafikan ia

207. boleh memberikan impak positif (eustress) kepada

208. pekerjaan17,22,23. Terdapat sesetengah individu yang

209. berkembang maju apabila wujudnya stres. Tahap

210. minimum dalam stres di tempat kerja akan

211. menyebabkan seseorang individu bertindakbalas

212. meningkatkan prestasi kerja, merangsang kreativiti

213. dan menggalakkan ketekunan23.

214. Oleh itu, stres perlu ada dalam setiap

215. organisasi. Kelemahan ketara bagi organisasi yang

216. langsung tiada stres adalah kematian (the complete

217. absence of stress is death...p20)24. Pekerja yang

218. bekerja dalam organisasi yang mempunyai stres

219. yang tinggi pula, tidak semestinya berhadapan

220. dengan masalah stres. Namun begitu, situasi ini

221. hanyalah dihadapi oleh segelintir individu dan

222. sesiapa jua memberikan reaksi yang negatif

223. (distress) apabila stres menjadi berlebihan dan tidak

224. dapat dikawal25. Keluk Yerkes-Dodson dapat

225. membezakan antara stres yang negatif (distress)

226. dan stres positif (eustress) (Rajah 2).

227. Walau apa pun yang diperkatakan

228. mengenai stres, masalah ini tidak seharusnya

229. dipandang remeh dan perlu diatasi dengan segera

230. terutamanya dalam dunia perniagaan yang semakin

231. banyak perubahan dan cabaran. Penyelidikan yang

232. dijalankan untuk melihat punca tekanan yang

233. dialami oleh operator pengeluaran di Syarikat

234. Multinasional di Melaka menunjukkan individu

235. kini hidup dalam keadaan yang penuh dengan stres

236. kerana perubahan teknologi, sosial dan berlakunya

237. ketidaksinambungan dalam sektor pekerjaan26.

238. Tren terkini di tempat kerja yang beralih kepada

239. ekonomi perkhidmatan dan teknologi maklumat

240. serta perkembangan yang drastik dalam

241. peningkatan penggunaan komputer dan

242. pemprosesan data, telah mencetuskan stres yang

243. berlebihan dalam organisasi27. Ini ditambah pula

244. dengan masa bekerja yang semakin panjang dan

245. majikan yang mengabaikan aspek keselamatan dan

246. kesihatan pekerjaan.

247. Kesan Stres Di Tempat Kerja Terhadap

248. Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan

249. Berdasarkan perbincangan di peringkat

250. awal, stres di tempat kerja boleh memberi impak

251. yang besar terhadap aspek keselamatan dan

252. kesihatan pekerjaan. Kesemua impak ini berkisar

253. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

254. 40
255. kepada aspek fisiologi, psikologi dan gelagat. Ia

256. boleh dibincangkan berdasarkan kepada beberapa

257. topik di bahagian berikutnya.

258. Baik ndah Rendah

259. Lemah Tinggi

260. Sumber:. Yerkes & Dodson, “The Relation of Strength of Stimulus to Rapidly of
Habit Formation”, Journal of

261. Comparative and Neurological Psychology 18(1908): 459482.

262. Rajah 2: Keluk Yerkes-Dodson

263. Impak Umum Terhadap Fisiologi, Psikologi

264. Dan Gelagat

265. Stres di tempat kerja bukanlah seperti

266. risiko di tempat kerja yang biasa (agen

267. neurotoksid dan risiko ekonomi) malahan ianya

268. tiada batasan jenis pekerjaan dan berpotensi

269. memberi kesan ke atas risiko kesihatan kepada

270. sesiapa sahaja. Stres di tempat kerja boleh

271. menggugat sesiapa sahaja tanpa mengambil kira

272. jenis pekerjaan28,29. Mereka telah membuktikan

273. melalui kajian empirikal bagaimana stres di

274. tempat kerja boleh menjejaskan aspek

275. keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam

276. sesebuah organisasi.

277. Apabila individu mengalami stres di

278. tempat kerja, ia boleh menyebabkan simptom

279. yang menjejaskan fisiologi, psikologi dan

280. gelagat30,31. Stres juga boleh berlaku sebagai

281. impak psikologi yang mempunyai komponen

282. emosi dan kognitif di mana ia memberi kesan

283. negatif terhadap kesihatan pekerja32,33. Oleh itu

284. tidak hairanlah jika stres boleh memberi kesan

285. terhadap kesihatan termasuklah peningkatan

286. risiko penyakit jantung, penyakit

287. muskuloskeletal (musculoskeletal disorders -

288. MSD), masalah psikologi seperti kemurungan

289. dan kehabisan tenaga (burnout) serta masalah

290. gastrousus17,23. Sebagaimana yang telah disedari,

291. stres yang berlebihan boleh membawa kepada

292. ketegangan (strain) dan menyebabkan

293. kemurungan (depression). Kemurungan kesan

294. daripada stres di tempat kerja boleh

295. menyebabkan gangguan psikologi

296. (kebimbangan, kesedihan dan

297. kebengkengan/cepat marah), fisiologi (tekanan

298. darah dan ketegangan otot) serta gelagat (prestasi

299. Eustress Distress

300. Prestasi Maksimum

301. P

302. r

303. e

304. s

305. t

306. a

307. s

308. i

309. K

310. e

311. s

312. a

313. k

314. i

315. t

316. a

317. n

318. Tahap tekanan

319. Prestasi lemah

320. r
321. Rendah Sederhana Tinggi

322. Prestasi lemah

323. r
324. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

325. 41
326. kerja yang lemah, kemalangan, gangguan tidur

327. dan pengambilan alkohol)34.

328. Penyakit Kronik

329. Stres berlebihan yang berlaku di tempat

330. kerja boleh menyebabkan masalah kesihatan

331. pekerjaan yang kronik dialami oleh sumber

332. manusia organisasi. Ini kerana lebih 20 tahun,

333. stres merupakan masalah kesihatan pekerjaan

334. yang sangat penting35. Kemurungan yang

335. berpunca daripada stres sebenarnya boleh

336. menjejaskan tahap kesihatan individu36. Kajian

337. Pertubuhan Kesihatan Sedunia juga

338. menunjukkan antara empat penyebab utama

339. masalah kesihatan mental ialah kemurungan37.

340. Selain penyebab kepada penyakit jantung, stres

341. juga merupakan punca kepada masalah kesihatan

342. mental yang boleh menjejaskan kos pengurusan

343. industri38. Kementerian Kesihatan melalui

344. Tinjauan Kesihatan dan Morbiditi Kebangsaan

345. Ketiga turut melaporkan bahawa stres di tempat

346. kerja adalah antara faktor yang menyebabkan

347. peningkatan masalah kesihatan mental di

348. Malaysia37. Masalah kesihatan kronik sebegini

349. terjadi kerana stres boleh dikaitkan dengan

350. tekanan darah yang mengalir secara berlebihan

351. terhadap dinding arteri. Tekanan darah yang

352. meningkat dan berlebihan akan menyebabkan

353. dinding arteri menjadi sempit dan ia

354. menyukarkan darah untuk melaluinya39. Tahap

355. stres yang tinggi juga mengakibatkan

356. peningkatan tahap kolesterol dalam saluran darah

357. yang boleh meningkatkan tekanan darah22).

358. Apabila individu mengalami stres, tekanan darah

359. akan meningkat dan menurun. Perubahan yang

360. tidak menentu sebegini boleh menyebabkan

361. saluran darah tercedera serta berfungsi secara

362. tidak normal40. Inilah fenomena fisiologi yang

363. boleh menjejaskan tahap kesihatan akibat stres

364. yang berlaku di tempat kerja. Situasi ini

365. merupakan alasan terbaik yang dapat

366. menunjukkan bahawa stres merupakan penyebab

367. utama kepada penyakit jantung dan terdapat juga

368. kajian yang turut menghubungkan stres dengan

369. penyakit kanser41. Konsep stres di tempat kerja

370. juga digunakan sebagai perkaitan dengan

371. penyakit kronik seperti penyakit jantung

372. koronari39 dan gangguan psikiatri31. Pekerja yang

373. mengalami tahap stres yang tinggi boleh

374. memberi kesan signifikan melalui peningkatan

375. kepada pelbagai masalah kesihatan seperti

376. ketegangan mata, telinga berdengung, batuk

377. yang teruk, sakit dada, masalah perut, sakit

378. kepala dan ketidakselesaan muskuloskeletal42.

379. Masalah kesihatan sebegini boleh memberi

380. impak terhadap masalah organisasi seperti

381. ketidakhadiran, pusingganti pekerja, prestasi

382. kerja, kemalangan dan ralat, serta pengambilan

383. alkohol dan dadah8.

384. Kemalangan Di Tempat Kerja

385. Apabila pekerja berasa stres dan ia terus

386. berulang semasa melakukan tugas, maka

387. kecenderungan mereka mendapat kecederaan

388. atau kemalangan adalah tinggi. Telah terbukti

389. bahawa stres di tempat kerja boleh menyebabkan

390. menyebabkan peningkatan kadar kecederaan dan

391. kemalangan di negara-negara yang sedang

392. membangun8. Kajian juga menunjukkan bahawa

393. stres di tempat kerja masa kini adalah lebih

394. ketara berbanding dengan generasi dahulu27. Ini

395. diperkukuhkan dengan kenyataan bahawa situasi

396. pekerjaan di masa hadapan memerlukan pekerja

397. untuk berdiri dengan lebih lama dalam satu

398. tempoh masa yang panjang43. Situasi ini sering

399. berlaku dalam organisasi perkilangan yang

400. melibatkan operator pengeluaran yang bekerja

401. mengikut sistem syif dan kealpaan terhadap

402. aspek kesihatan pekerjaan ini boleh

403. menyebabkan masalah stres menjadi semakin

404. kronik. Kenyataan ini bertepatan, dengan

405. fenomena di Malaysia di mana jumlah

406. kemalangan yang dilaporkan pada tahun 1999

407. hingga 2003 bagi sektor perkilangan merupakan

408. jumlah yang tertinggi berbanding dengan lainlain

409. sektor44.

410. Stres boleh mempengaruhi pekerja

411. dengan pelbagai cara iaitu mengurangkan daya

412. ketahanan terhadap penyakit, mengganggu tidur

413. serta menyebabkan hilang daya tumpuan20.

414. Apabila masalah ini berterusan, ia boleh

415. menyebabkan kecenderungan pekerja untuk

416. melakukan kesilapan dan kecuaian yang

417. membawa kepada kemalangan, kecederaan,

418. kualiti produk yang rendah serta menjejaskan

419. keseluruhan produktiviti organisasi4.

420. Kos Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan

421. Masalah kesihatan dan kemalangan

422. yang berlaku di kalangan sumber manusia yang

423. disebabkan oleh stres boleh meningkatkan kos

424. keselamatan dan kesihatan pekerjaan secara

425. keseluruhan. Kos keselamatan dan kesihatan

426. pekerjaan yang semakin meningkat akhirnya

427. akan memberi kesan terhadap produktiviti

428. organisasi dan negara keseluruhannya. Pada

429. tahun 2000, tuntutan berhubung dengan

430. kecederaan dan kesakitan akibat stres di tempat

431. kerja di United Kingdom telah meningkat

432. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

433. 42
434. sebanyak 33%20. Di Great Britain, stres di tempat

435. kerja telah menyebabkan kehilangan hari bekerja

436. sebanyak 13.4 juta hari dalam setahun akibat

437. daripada ketidakhadiran yang membawa kepada

438. anggaran kerugian kepada ekonomi sebanyak

439. £3.8 bilion45.

440. Di Amerika Syarikat pula, hampir

441. sejuta pekerja tidak hadir bekerja dalam manamana

442. hari akibat stres di tempat kerja46. Mereka

443. turut menyatakan stres di tempat kerja

444. menyumbang kepada peningkatan aduan

445. pampasan pekerja, kos penjagaan kesihatan,

446. kecacatan, ketidakhadiran, dan pengurangan

447. produktiviti. Peningkatan kos ini seharusnya

448. mendapat perhatian organisasi kerana stres

449. merupakan masalah yang signifikan bagi pekerja

450. dalam tahun 90-an46. NIOSH di Amerika

451. Syarikat pula menetapkan bahawa stres dijadikan

452. topik utama yang diiktiraf sebagai isu

453. keselamatan dan kesihatan di tempat kerja untuk

454. tempoh 10 tahun akan datang47. Adalah

455. dianggarkan bahawa stres di tempat kerja

456. menyumbang kepada 90% gangguan kesihatan

457. keseluruhannya di Amerika Syarikat48 dan

458. seramai 60 juta hingga 120 juta pekerja di

459. seluruh dunia berisiko menghadapi kecederaan

460. yang berkaitan dengan masalah stres di tempat

461. kerja49.

462. Gangguan Trauma Kumulatif (Cummulative

463. Trauma Disorders – CTD)

464. Masalah CTD dalam dunia pekerjaan

465. hari ini juga boleh disebabkan oleh stres di

466. tempat kerja. CTD boleh berlaku kepada sesiapa

467. jua tanpa mengambilkira jenis pekerjaan dan ia

468. menjadi penyebab utama peningkatan

469. ketidakhadiran ke tempat kerja, pusingganti

470. pekerja, tuntutan pampasan, dan kos penjagaan

471. kesihatan50. Masalah kesihatan yang utama

472. seperti CTD amat berkait dengan masalah stres

473. di tempat kerja51,52. Apabila pekerja mengalami

474. CTD, pergelangan tangan menjadi kebas kerana

475. peredaran darah ke saraf anggota badan

476. terganggu. Anggota mana yang akan berasa

477. kebas bergantung kepada bahagian otak kerana

478. setiap saraf pada otak mengawal anggota badan

479. yang berbeza52. Kesemua masalah kesihatan ini

480. boleh dikategorikan sebagai CTD atau gangguan

481. muskuloskeletal (musculoskeletal disorders -

482. MSD).

483. CTD perlu diatasi kerana ia merupakan

484. sumber utama kepada masalah kesihatan

485. pekerjaan masa kini50,52,53. CTD boleh berlaku

486. disebabkan oleh stres yang berpunca daripada

487. persekitaran stesenkerja yang tidak selesa,

488. kedudukan tubuh badan yang teruk (poor

489. posture), ketinggian kerusi yang tidak betul,

490. peralatan komputer (tetikus, papan kekunci dan

491. monitor) yang tidak ergonomik dan masa rehat

492. yang tidak mencukupi54.

493. Prestasi Kerja

494. Isu stres di tempat kerja bukan sahaja

495. menjadi masalah individu tetapi merupakan

496. masalah organisasi dan negara keseluruhannya55.

497. Apabila pekerja mendapat kecederaan kesan

498. daripada stres, ia boleh menjejaskan prestasi

499. kerja dan memberi impak terhadap produktiviti

500. organisasi dan negara. Masalah kesihatan akibat

501. stres di tempat kerja seharusnya tidak diabaikan

502. oleh organisasi kerana ia boleh menyebabkan

503. sumber manusia sesebuah negara kehilangan

504. daya saing. Sumber manusia yang sering

505. mengalami masalah kesihatan akan

506. menyebabkan prestasi kerja mereka terjejas.

507. Apabila prestasi terganggu, sumber manusia

508. gagal menggunakan sepenuhnya kreativiti

509. mereka dan melakukan tugas pada tahap

510. minimum. Fenomena ini seharusnya dibimbangi

511. dalam persekitaran perniagaan masa kini yang

512. penuh dengan persaingan. Ia boleh menjejaskan

513. kedudukan organisasi dalam mempertahankan

514. kelebihan daya saing. Masalah stres di tempat

515. kerja bukan hanya menjejaskan prestasi kerja,

516. tetapi paling dibimbangi apabila ia boleh

517. membawa kepada masalah kemalangan

518. pekerjaan yang lebih buruk. Situasi ini boleh

519. mengganggu operasi organisasi dan akhirnya

520. memberi kesan kepada produktiviti negara.

521. Kehidupan Sosial

522. Sebenarnya, masalah stres yang berlaku

523. di tempat kerja juga memberi impak terhadap

524. kehidupan sosial individu. Di samping impak

525. kronik seperti penyakit mental yang telah

526. dijelaskan, stres di tempat kerja boleh

527. menyebabkan seseorang individu berada dalam

528. kemurungan, cepat marah dan tidak suka

529. bergaul. Keadaan stres yang berlebihan boleh

530. menyebabkan masalah ini berpanjangan

531. sehingga ke rumah dan melibatkan pihak lain.

532. Stres yang berlaku di tempat kerja boleh

533. menyebabkan terbawanya tanda kebimbangan

534. tersebut ke rumah56. Ini boleh mengganggu

535. psikologi dan hubungan sosial mereka. Kesemua

536. impak sosial ini menunjukkan stres di tempat

537. kerja bukan sahaja memberikan masalah kepada

538. organisasi masa kini, tetapi ia melibatkan

539. masalah peribadi yang menekan individu55).

540. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

541. 43
542. Stres di tempat kerja yang tidak terkawal dan

543. berlebihan boleh meninggalkan impak negatif

544. kepada pekerja, keluarga dan organisasi

545. keseluruhannya57.

546. KESIMPULAN

547. Stres di tempat kerja yang berlebihan

548. boleh menjejaskan aspek keselamatan dan

549. kesihatan pekerjaan. Ia berpunca daripada

550. terganggunya psikologi dan fisiologi seseorang

551. individu itu. Apabila gangguan ini berpanjangan,

552. ia akan menyebabkan kemurungan. Kemurungan

553. boleh menjejaskan tumpuan pekerja terhadap

554. kerja dan menyebabkan peningkatan kadar

555. kemalangan. Masalah yang paling dibimbangi

556. adalah stres di tempat kerja boleh menyebabkan

557. penyakit berbahaya seperti tekanan darah tinggi,

558. sakit jantung dan melemahkan sistem pertahanan

559. badan terhadap penyakit. Jika masalah ini terus

560. mengancam sumber manusia sesebuah

561. organisasi, sudah tentunya kadar kemalangan di

562. tempat kerja akan terus meningkat dan boleh

563. menjejaskan produktiviti sesebuah negara.

564. Berdasarkan penjelasan secara

565. teoretikal terhadap stres di tempat kerja dan

566. impaknya terhadap aspek keselamatan dan

567. kesihatan pekerjaan, menunjukkan ia bukanlah

568. masalah kesihatan yang boleh diabaikan. Kajian

569. yang berkaitan dengan stres di tempat kerja

570. seharusnya dipertingkatkan kerana wujudnya

571. cabaran-cabaran baru dalam dunia perniagaan

572. pada hari ini. Di Malaysia, skop kajian terhadap

573. stres di tempat kerja masih kecil dan perlulah

574. diperluaskan26. Perkembangan ini sejajar dengan

575. perubahan yang berlaku di persekitaran kerja

576. seperti teknologi, sosial, ekonomi, undangundang

577. buruh dan seumpamanya. Pemahaman

578. terhadap faktor yang menyumbang kepada stres

579. di tempat kerja boleh meningkatkan program

580. pengurusan stres dalam organisasi di Malaysia.

581. Penyelidik kini perlu memberi tumpuan kepada

582. penyelidikan stres kerana kepentingannya dalam

583. menyelesaikan masalah keselamatan dan

584. kesihatan pekerjaan58,59.

585. Kajian yang dilakukan oleh penyelidik

586. tempatan adalah untuk melihat punca kepada

587. stres yang dialami oleh operator pengeluaran di

588. Syarikat Multinasional di Melaka26. Terdapat

589. lapan punca stres di tempat kerja yang telah

590. dikenalpasti iaitu keadaan kerja, kerja syif, risiko

591. dan bahaya, teknologi baru, kekaburan peranan

592. dan konflik peranan, terminal paparan video

593. (VDT), perhubungan di tempat kerja, dan

594. pembangunan kerjaya. Penemuan kajian

595. menunjukkan daripada lapan pembolehubah,

596. hanya lima faktor sebagai penyumbang utama

597. kepada stres di tempat kerja iaitu kekaburan

598. peranan dan konflik peranan, VDT,

599. pembangunan kerjaya, keadaan kerja, dan kerja

600. syif. Kajian terhadap punca stres di tempat kerja

601. di kalangan pengurus Malaysia yang bekerja di

602. Syarikat Multinasional turut dilakukan8. Seramai

603. 440 pengurus terlibat dalam kajian ini. Data

604. dikutip melalui borang soal selidik yang

605. diedarkan kepada pengurus 34 buah syarikat

606. multinasional yang beroperasi di Malaysia.

607. Penemuan kajian menunjukkan beban kerja,

608. keadaan kerja dan perhubungan di tempat kerja

609. adalah tumpuan utama yang boleh menyebabkan

610. tekanan di tempat kerja.

611. Isu stres di tempat kerja ini telah

612. menarik perhatian para penyelidik untuk melihat

613. punca sebenar ianya berlaku. Kebanyakan

614. penyelidik bersetuju bahawa

615. keadaan/persekitaran kerja dan beban kerja

616. menjadi punca utama kepada stres di tempat

617. kerja8,20,26,47. Di samping itu juga, penyelidik

618. turut menyatakan bahawa pekerjaan yang perlu

619. diberi perhatian dalam membincangkan

620. mengenai stres di tempat kerja adalah yang

621. berkaitan dengan kerja syif 20,26,38. Pekerjaan

622. yang melibatkan syif tanpa pengurusan yang

623. cekap dan berkesan boleh mencetuskan tekanan

624. berlebihan. Kecenderungan mereka untuk terlibat

625. dalam kemalangan di tempat kerja juga adalah

626. tinggi.

627. RUJUKAN

628. 1. Donald I, Taylor P, Johnson S, Cooper C,

629. Cartwright S dan Robertson S: Work

630. environments, stress and productivity: an

631. examination using asset. International

632. Journal of Stress Management 12(4), 409-

633. 423 (2005)

634. 2. Landy FJ, Psychology of Work Behavior.

635. 4th ed. United States of America:

636. Brooks/Cole Publishing Company. (1989).

637. 3. Dua JK: Job stressors and their effects on

638. physical health, emotional health, and job

639. satisfaction in a University. Journal of

640. Educational Administration 32(1), 59-78

641. (1994)

642. 4. Cox T dan Griffith A s: The nature and

643. measurement of work stress: theory and

644. practice. In: Wilson, J. R. dan Corlett, E.

645. N. ed. Evaluation of Human Work: A

646. Practical Ergonomics Methodology.

647. London: Taylor & Francis, 1995: 783-799.

648. 5. Gupta N dan Beehr T: Job stress and

649. employee behaviours. Organizational

650. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

651. 44
652. Behaviour and Human Performance 23, 373-

653. 387 (1979)

654. 6. Johnson TW dan Graen G: Organizational

655. assimilation and role rejection.

656. Organizational Behavior and Human

657. Performance 10, 72-87 (1973)

658. 7. Miles RH: Roles requirements as sources of

659. organizational stress. Journal of Applied

660. Psychology 61, 172-179 (1976)

661. 8. Manshor AT, Fontaine R dan Choy CS:

662. Occupational stress among managers: a

663. Malaysian survey. Journal of Managerial

664. Psychology 18(6), 622-628 (2003)

665. 9. Sharpley CF, Reynolds R, Acosta A dan

666. Dua JK: The presence, nature and effects of

667. job stress on physical and psychological

668. health at a large Australian university.

669. Journal of Educational Administration

670. 34(4), 73-86 (1996)

671. 10. Jamieson DW dan Graves RJ: Determining

672. ergonomic factors in stress from work

673. demands of nurses. In: Hanson, M. A. ed.

674. Contemporary Ergonomics. London: Taylor

675. & Francis, 1998: 162-166.

676. 11. McGrath JE: Stress and behavior in

677. organizations. In: Dunnette, M. ed.

678. Handbook of Industrial and Organizational

679. Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976:

680. 1353-1395.

681. 12. Mason JE: A historical view of the stress

682. field. Journal of Human Stress, 1, 6-12, 45-

683. 52 (1975)

684. 13. Kets de Vries MFR: Organizational stress: a

685. call for management action. Sloan

686. Management Review, 21(1), 3-14 (1979)

687. 14. Selye H: The stress of life. 2nd ed. New

688. York: McGraw-Hill Co, 1976.

689. 15. Selye H: The stress of life. New York:

690. McGraw-Hill Co, 1956.

691. 16. Kenny DT dan Cooper CL: Introduction:

692. occupational stress and its management.

693. International Journal of Stress Management

694. 10(4), 275-279 (2003)

695. 17. Peterson M dan Wilson JF: Work stress in

696. America. International Journal of Stress

697. Management 11(2), 91-113 (2004)

698. 18. Van Veldhoven M, Taris TW, de Jonge J

699. dan Broersen S: The relationship between

700. work characteristics and employee health

701. and well-being: how much complexity do

702. we really need? International Journal of

703. Stress Management 12(1), 3-28 (2005)

704. 19. Noblet A, Rodwell J dan McWilliams J: The

705. job strain model is enough for managers.

706. Journal of Managerial Psychology 16(8),

707. 635-649 (2001)

708. 20. Clark J: Stress - a management guide,

709. United States: Spiro Business Guides, 2002.

710. 21. Rees WD: Managerial stress – dealing with

711. the causes, not the symptoms. Industrial and

712. Commercial Training 29(2), 35-40 (1997)

713. 22. Rollinson D: Organisational behaviour and

714. analysis: an integrated approach. 3rd ed.

715. England: Pearson Education Ltd, 2005.

716. 23. Schermerhorn JR, Hunt JG dan Osborn RN:

717. Organizational behavior. 9th ed. United

718. States of America: John Wiley & Sons, Inc,

719. 2005.

720. 24. Selye H: Stress without distress.

721. Philadelphia: Lippincott, 1974.

722. 25. Fairbrother K dan Warn J: Workplace

723. dimensions, stress and job satisfaction.

724. Journal of Managerial Psychology 18(1), 8-

725. 21 (2003)

726. 26. Manshor AT: Sources of stress at the work

727. place. Proceedings of the Academy of

728. Strategic & Organizational Leadership 5(2),

729. 26-28 (2000)

730. 27. Minter SG: Too much stress? Occupational

731. Hazards 61(5), 49-52 (1999)

732. 28. Siu O-L, Phillips DR dan Leung TW: Safety

733. climate and safety performance among

734. construction workers in Hong Kong: the role

735. of psychological strains as mediators.

736. Accident Analysis and Prevention 36, 359-

737. 366 (2004)

738. 29. Tyson PD dan Pongruengphant R: Five-year

739. follow-up study of stress among nurses in

740. public and private hospitals in Thailand.

741. International Journal of Nursing Studies 41,

742. 247-254 (2004)

743. 30. Robbins SP: Organizational behavior. 9th

744. ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 2001.

745. 31. Glazer S, Stetz TA dan Izso L: Effects of

746. personality on subjective job stress: a

747. cultural analysis. Personality and Individual

748. Differences 37, 645-658 (2004)

749. 32. Wickens CD, Lee J, Liu Y dan Becker SG:

750. An introduction to human factors

751. engineering. 2nd ed. New Jersey: Pearson

752. Education, Inc, 2004.

753. 33. Goldman L dan Lewis J: The emphasis on

754. stress. Occupational Health 57(3), 12-13.

755. (2005)

756. 34. Giga SI, Cooper CL dan Faragher B: The

757. development of a framework for a

758. comprehensive approach to stress

759. management interventions at work.

760. International Journal of Stress Management

761. 10(4), 280-296 (2003)

762. 35. Murphy LR: Managing job stress: an

763. employee assistance/human resource

764. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

765. 45
766. management partnership. Personnel Review

767. 24(1), 41-50 (1995)

768. 36. Hospital Kuala Lumpur. Jabatan Pendidikan

769. Kesihatan, Pameran Hari Kesihatan Mental

770. Sedunia, 11 Oktober 2004, 2004.

771. 37. Abdul Latiff Ahmad. Laporan Kementerian

772. Kesihatan Malaysia, 2006.

773. 38. Cooper CL dan Marshall J: Occupational

774. sources of stress: a review of the literature

775. relating to coronary heart disease and mental

776. ill health. Journal of Occupational

777. Psychology 49, 11-28 (1976)

778. 39. Matteson MT dan Ivancevich JM:

779. Organizational stressors and heart disease: a

780. research model. The Academy of

781. Management Review 4(3), 347-357 (1979)

782. 40. McShane SL dan Von Glinow MA:

783. Organizational behavior. 3rd ed. United

784. States of America: McGraw-Hill

785. Companies, Inc, 2005.

786. 41. Bammer K dan Newberr BH y: Stress and

787. cancer. Toronto: Hogrefe, 1982.

788. 42. Y Cheng, Y-L Guo dan W-Y Yeh: A

789. national survey of psychosocial job stressors

790. and their implications for health among

791. working people in Taiwan. International

792. Archives of Occupational Environmental

793. Health 74, 495-504 (2001)

794. 43. Konz SA dan Rys MJ: An ergonomics

795. approach to standing aids. Occupational

796. Ergonomics 3, 165-172, (2002/2003)

797. 44. Mohamad Khan Jamal Khan, Nor Azimah

798. Chew Abdullah dan Ab. Aziz Yusof:

799. Keselamatan dan kesihatan pekerjaan dalam

800. organisasi. Selangor: Prentice Hall, 2005.

801. 45. Revil J: Life makes you sick. The Observer

802. 12, 19 (2003)

803. 46. Mital A dan Pennathur A: Advanced

804. technologies and humans in manufacturing

805. workplaces: an interdependent relationship.

806. International Journal of Industrial

807. Ergonomics 33, 295-313 (2004)

808. 47. Murphy LR: Job stress research at NIOSH:

809. 1972-2002. Historical and Current

810. Perspectives on Stress and Health 2, 1-55

811. (2002)

812. 48. Edwards JR dan Rothbard NP: Work and

813. family stress and well-being: an examination

814. of person-environment fit in the work and

815. family domains. Organizational Behavior

816. and Human Decision Processes 77(2), 85-

817. 129 (1999)

818. 49. Attaran M dan Wargo BD: Succeeding with

819. ergonomics in computerized offices. Work

820. Study 48(3), 92-99 (1999)

821. 50. Franco G dan Fusetti L: Bernardino

822. Ramazzini’s early observations of the link

823. between musculoskeletal disorders and

824. ergonomic factors. Applied Ergonomics 35,

825. 67-70 (2004)

826. 51. Benton ML: An analysis of the effect of

827. computer work station associated pain on

828. work performance. The University of

829. Tennessee, Knoxville: Ph.D. Thesis, 1998.

830. 52. Bohr PC: Efficacy of office ergonomics

831. education. Journal of Occupational

832. Rehabilitation 10(4), 243-255 (2000)

833. 53. Strazdins L dan Bammer G: Women, work

834. and musculoskeletal health. Social Science

835. & Medicine 58, 997-1005 (2004)

836. 54. Harrington SS dan Walker BL: The effects

837. of ergonomics training on the knowledge,

838. attitudes, and practices of teleworkers.

839. Journal of Safety Research 35, 13-22 (2004)

840. 55. McHugh M dan Brennan S: Managing the

841. stress of change in the public sector.

842. International Journal of Public Sector

843. Management 7(5), 29-41 (1994)

844. 56. Doby VJ dan Caplan RD: Organizational

845. stress as threat to reputation: effects on

846. anxiety at work and at home. Academy of

847. Management Journal 38(4), 1105-1123

848. (1995)

849. 57. Briner RB dan Reynolds S: The cost,

850. benefits, and limitations of organizational

851. level stress interventions. Journal of

852. Organizational Behavior 20, 647-664 (1999)

853. 58. Ahasan R: Human adaptation to shift work

854. in improving health, safety and productivity

855. – some recommendations. Work Study

856. 51(1), 9-16 (2002).

857. 59. Ayers PA dan Kleiner BH: New

858. developments concerning managing human

859. factors for safety. Managerial Law 44(1/2),

860. 112-120 (2002)

861. Malaysian Journal Of Community Health 2006: Vol. 12

X. Konsep Pengemabangan Organisasi

Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake
dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap
yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu :
1. Latihan
2. Pengembangan tim
3. Pengembangan antar kelompok
4. Penetapan tujuan organisasi
5. Pencapaian tujuan
6. Stabilitas.

Y. Manajemen Konflik ( Management Conflict )

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena
harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status,
tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat
mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak
tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian
pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang
pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak.

Z. Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu :konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang
harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan
untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama : konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan
dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok : konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan
untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena
melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.: adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
6. Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini
diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan
pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien.

AA. Metode-Metode Pengelolaan Konflik

Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh
situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang
konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi 1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2)
penyusunan kembali organisasi 3) penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong
persaingan 4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan 5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

Metode Pengurangan Konflik

Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat
konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya
menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa
diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau
musuh yang sama.

Metode Penyelesian Konflik

Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara 1) kekerasan ( Forcing) yang bersifat penekanan otokratik 2)
penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis 3) penghindaran ( avoidance ) dimana manajer
menghindar untuk mengambil posisi yang tegas 4) penentuan melalui suara terbanyak ( majority rule )
mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil.

BB. Konflik Struktural

1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak
dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar
bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara
keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.

CC. Konflik Lini Dan Staf

Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini
memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.
Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga
1. staf melampaui wewenang
2. staf tidak memberikan advis yang sehat
3. staf menumpang keberhasilan lini
4. staf mempunyai prespektif yang sempit
Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil