P. 1
Contoh Isi Buku: Kepemimpinan Positif

Contoh Isi Buku: Kepemimpinan Positif

|Views: 401|Likes:
Published by bisnis2030
Menjadi seorang pemimpin di bidang industri, perdagangan, atau berbagai kegiatan lain yang melibatkan banyak orang memerlukan kecakapan dan teknik yang sama sebagaimana halnya dengan menjadi seorang pemimpin ekspedisi Everest, hanya bedanya kurang dramatis dan sedikit bahayanya. Namun itu tidak berarti kurang merangsang atau kurang menyenangkan
Menjadi seorang pemimpin di bidang industri, perdagangan, atau berbagai kegiatan lain yang melibatkan banyak orang memerlukan kecakapan dan teknik yang sama sebagaimana halnya dengan menjadi seorang pemimpin ekspedisi Everest, hanya bedanya kurang dramatis dan sedikit bahayanya. Namun itu tidak berarti kurang merangsang atau kurang menyenangkan

More info:

Published by: bisnis2030 on Nov 24, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF or read online from Scribd
See more
See less

03/10/2013

Seri Manajemen No.

157

KEPEMIMPINAN POSITIF
Mike Pegg

Penerbit PPM

www.bisnis2030.com 2010

Judul Buku

: Kepemimpinan Positif

Judul asli
Ditulis oleh

: Positive Leadership
: Mike Pegg

Copyright © 1989,1991 Lifeskills Communications Ltd
----------------------------------------------------

Penerjemah
Desain Sampul ISBN

: Arif Suyoko.
: Widi Suryatama : 979-442-320-3

Seri Manajemen No. 157 Nomor Kode : PBP 10.056 Cetakan 1, 1994 oleh Percetakan PT. Sapdodadi ISBN 979-442-023-9 Diterbitkan ulang atas kerjasama Penerbit PPM dan Bisnis2030, Nopember 2010
www.Bisnis2030.com Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit.
UU RI No.19/2002 tentang Hak Cipta Lingkup Hak Cipta Pasal 2: 1.

Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaanya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan Perundang-undangan yang berlaku. Sanksi Pelanggaran Pasal 72 : 1. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 Ayat (1) atau pasal 49 Ayat (1) dan Ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp.1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp. 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah). 2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta atau hak terkait sebagai dimaksud pada Ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

ii

KEPEMIMPINAN POSITIF
Mike Pegg

iii

Hak Cipta dalam bahasa Indonesia pada Lembaga PPM dan PT Pustaka Binaman Pressindo. Dilarang memproduksi dalam bentuk apa pun, kecuali atas izin tertulis dari penerbit.

iv

DAFTAR ISI

Ucapan Terima Kasih Pendahuluan Bab : 1. Bagaimana Menjadi Seorang Pemimpin Positif 2. Bagaimana Menjadi Anggota Tim Positif 3. Bagaimana Menumbuhkan Budaya Positif 4. Bagaimana Membuat Tujuan Positif 5. Bagaimana Memperoleh Komitmen Untuk Mencapai Tujuan Positif 6. Bagaimana Menjadi Pelaksana Positif 7. Bagaimana Melakukan Pekerjaan Positif 8. Bagaimana Membangun Reputasi Positif 9. Bagaimana Mendapatkan Hasil Positif 10. Bagaimana Melanjutkan Membangun Tim yang Positif dan Berhasil Lampiran: Daftar Pekerjaan Manajer Sepak Bola Referensi

ix 1

7 55 91 121 145 165 193 217 245 275

v

vi

Untuk Barrie dan Mike — dua orang pendorong utama

vii

viii

UCAPAN TERIMA KASIH

Terima kasih saya sampaikan kepada orang-orang berikut yang telah memungkinkan saya menulis buku ini. Barrie Hopson dan Mike Scally, para direktur pengelola Lifeskills, yang telah memberikan dorongan, waktu, dan kebebasan kepada saya untuk menyelesaikan buku ini. Andy Clark, Liz Clarke, John Dodds, serta Ann Maxfield, rekan konsultan di Lifeskills, yang telah bersedia menerima dan mendukung saya dalam menulis buku ini sementara mereka harus bertugas keluar. Christine Beels, Peter Gannon, dan semua orang di tim Lifeskills yang telah membantu pencetakan buku ini. Karin Horowitz, atas semua kerja keras serta kesabarannya dalam menyunting naskah buku ini. Orang-orang yang bersedia diwawancarai dan yang telah memberikan umpan balik terhadap naskah pertama. Mereka adalah: David Miller dari American Express; George Duncanson dan Brian Spicer dari British Airways; Arthur Ware dari Century Oils Group; Jim Woodman dari Federal Express (Inggris); Paul Bird dan Neil Lewis dari Grand Metropolitan; David Clutterbuck dari The Item Group; Ken Birkby dari Marks and Spencer; Roy Clarke dari Pilkington Insulation; Tony Griffiths dari 3M; Eric Nicoli dan John
ix

Evans dari United Biscuits; Fiona McGregor dari Sun Alliance dan Alec Dickson. Bill dan Gladys, orang tua saya, serta Berit, istri saya, yang merupakan para pendorong utama. Para pemimpin hebat yang saya kenal. Merekalah yang memberikan model, alat, serta hasil yang saya gambarkan dalam buku ini

x

PENDAHULUAN
Buku ini memaparkan bagaimana caranya memberikan semangat kepada orang-orang Anda untuk mengubah suatu visi menjadi tindakan yang membuahkan hasil. Kita akan melihat beberapa bidang kehidupan selain kehidupan bisnis. Bidangbidang tersebut di antaranya pendidikan, olahraga, dan berbagai contoh tim kerja lainnya. Chris Bonington, sebagai contoh, percaya bahwa bagi seorang pemimpin sangatlah penting untuk memiliki suatu tujuan yang jelas. Ia mendapatkan pemikiran seperti ini pada tahun 1975 ketika menyeleksi sekelompok pendaki gunung yang berbakat untuk mendaki puncak Everest dari sisi barat daya. Setelah mengikutsertakan orang-orang kunci dalam menentukan strateginya, ia memastikan agar setiap orang tahu benar tugas-tugasnya dalam mendaki puncak. Bonington terus memimpin pekerjaan ini, mendorong orang untuk bekerja keras, dan membawa tim nya mencapai sukses. Setelah dua dari pendaki nya, Doug Scott dan Dougal Haston, berhasil mencapai puncak, ia menulis: Menjadi seorang pemimpin di bidang industri, perdagangan, atau berbagai kegiatan lain yang melibatkan banyak orang memerlukan kecakapan dan teknik yang sama sebagaimana halnya dengan menjadi seorang pemimpin ekspedisi Everest, hanya bedanya kurang dramatis dan sedikit bahayanya. Namun itu tidak berarti kurang merangsang atau kurang menyenangkan.1
1

Seorang pemimpin bisa saja memiliki visi yang jelas, tetapi yang sulit adalah mendorong orang untuk mewujudkan visi tersebut. Dalam hal ini klub sepak bola Liverpool adalah contoh yang baik. Selama dua puluh tahun klub ini sering memenangkan kejuaraan seperti FA Cup, European Cup, serta League Championship. Mereka mempunyai suatu dewan pengurus berwawasan jauh ke depan yang menetapkan sasaran-sasaran yang jelas, mendukung tim manajerial, dan merekrut para pemain yang andal. Meskipun belakangan ini mengalami kemunduran namun mereka masih tetap merasa haus akan keberhasilan. Entah Liverpool pernah mendengar atau tidak istilah 'Kaizen' — konsep Jepang tentang perbaikan terus-menerus—tetapi sebenarnya Liverpool telah membuatnya jadi gaya hidup. Ini adalah sifat dari banyak tim yang unggul. British Airways pada awal tahun 1990-an memang mengalami masa-masa sulit; namun sebelumnya perusahaan ini telah menunjukkan satu cara mengatasi tantangan yang dihadapi perusahaanperusahaan gaya lama. Lord King dan Sk Colin Marshall membuat tiga langkah untuk mencapai masa depan yang lebih baik. Pertama, tim puncak menciptakan visi, menyampaikan visi tersebut kepada para karyawan, dan selanjutnya meminta komitmen mereka untuk meraih tujuan. Kedua, para manajer senior dan manajer madya — para pelaksana — mempelajari bagaimana caranya membangun kepemimpinan yang positif serta membentuk tim yang unggul. Ketiga, para petugas Ia-pangan diberi dorongan dan latihan yang diperlukan untuk memberikan pelayanan yang baik kepada para pelanggan. Akhirnya, British Airways berhasil
2

memperbaiki kinerja nya dan mendapatkan laba. Mereka juga bisa meningkatkan kebanggaan terhadap perusahaan serta makin dihargai di pasar. Orang sering membuat sepuluh langkah untuk menciptakan kerja bersama dengan baik, apakah ketika mereka sedang mendaki suatu gunung, bermain sepak bola, atau pun mengelola bisnis penerbangan (lihat ilustrasi). Setelah berhasil mencapai sasarannya, mereka harus memilih untuk tetap berkembang atau mati. Beberapa orang mengalami nasib seperti nasib kapal Titanic, sedang yang lainnya belajar dari apa yang sedang ter-jadi di dunia ini. Melakukan perubahan dalam waktu yang cepat adalah penting, baik berubah dalam hal sikap atau pun dalam hal teknis. Tim yang baik akan memperbaiki kembali visi mereka serta menghadapi tantangan-tantangan berikutnya. Buku ini menawarkan suatu model yang dapat Anda manfaatkan untuk menuntun orang-orang Anda mencapai hasil positif. Model ini terdiri atas beberapa contoh dari bidang olah-raga, juga dari bisnis; sebab olahraga, seperti halnya bisnis, merupakan suatu kegiatan di mana para pemimpin harus mampu memberikan semangat kepada orang-orangnya untuk mencapai sasaran tertentu. Model ini juga merupakan suatu bidang yang lama saya geluti. Ambillah gagasan yang paling Anda sukai dalam buku ini dan gunakan untuk membangun suatu tim yang penuh sukses. Selamat bekerja dan nikmatilah 'perjalanan' Anda.

3

[Catatan: semua contoh dalam buku ini didasarkan pada orang-orang serta peristiwa-peristiwa nyata. Dalam beberapa kasus digunakan nama mereka yang sebenarnya. Dalam kasus lainnya nama-nama mereka telah diubah untuk menjaga kerahasiaanya.]

4

5

6

Bab 1
BAGAIMANA MENJADI SEORANG PEMIMPIN POSITIF
George Duncanson adalah seorang pemimpin terkemuka, kepala insinyur pemeliharaan pada bengkel British Airways (BA) dan bertanggung jawab atas 1.200 insinyur. Misi perusahaan BA adalah 'menjadi yang terbaik', maka sasaran tim George adalah 'menjadi bengkel pemeliharaan pesawat udara terbaik di dunia'. Bagaimana mereka merencanakan untuk mencapai sasaran tersebut? Mereka memperkenalkan manajemen mutu terpadu. Dalam buku ini kami akan memaparkan bagaimana George dan tim nya berhasil mencapai sasaran. Ibu Teresa adalah pemimpin terkemuka lainnya. Selain memerangi kelaparan di India, ia adalah panutan istimewa bagi orang-orang di seluruh dunia. Ia lebih banyak berbuat daripada berbicara. Meskipun Ibu Teresa tampak sebagai orang suci, ia juga berorientasi pada hasil. Ia seringkali menunggu sampai kamera-kamera televisi benar-benar menyorotnya sebelum meminta para politisi setempat untuk menyediakan makanan, rumah, dan uang. Hal ini membuat para pejabat merasa sungkan sehingga mereka tidak punya pilihan kecuali mengatakan 'Ya'. Ibu Teresa adalah seorang pemberi harapan yang membangun suatu dunia yang lebih baik.
7

Brian Clough merupakan seorang pemimpin yang kontroversial. Setelah berhasil mencetak banyak gol untuk Middlesbrough dan Sunderland, ia memutuskan untuk berhenti bermain pada usia 29 tahun. Karier manajerialnya diawali di Hartle-pool, sebelum memperoleh sukses di Derby County dan Nettingham Forest. Beberapa orang menyebutnya sebagai seorang autokrat, namun banyak pemain yang menolak tawaran lain agar dapat bermain dengannya. Clough selalu membentuk tim yang menarik, disiplin, dan efektif. Meskipun demikian, ia pernah mencorengkan arang di mukanya dengan turut terlibat dalam suatu tawuran setelah pertandingan melawan Queens Park Rangers. Apa kesamaan orang-orang tersebut di atas? Ada dua hal. Pertama, mereka memiliki banyak ciri pemimpin yang dapat mendorong untuk bekerja mencapai suatu tujuan pasti. Mereka memiliki semua "K", yaitu: • karisma • kepedulian • komitmen • kejelasan • komunikator • konsisten • kreatif • kompeten • keberanian • kenekatan Mereka cukup nekat dengan meyakini bahwa apa yang mereka lakukan dapat mengubah keadaan. Mereka ingin memperbaiki klub sepak bola, bengkel pesawat terbang, atau pun nasib rakyat Kalkuta. Mereka bahkan akan merasa lebih gila bila mereka merasa tidak bisa mengubah keadaan. Kedua, mereka
8

membangun tim kepemimpinan yang baik. Meskipun penting untuk memiliki karisma, kemampuan, serta keberanian, namun mereka memerlukan orang lain untuk berbagi beban. Tim terkemuka dalam dunia bisnis, misalnya, sering memiliki orang-orang yang berperan sebagai visioner, manajer, pelaksana, manajer keuangan, dan komunikator. Brian Clough, misalnya, meraih keberhasilan setelah membentuk suatu tim yang baik. Sam Longson adalah pimpinannya di Derby, sedangkan Peter Taylor adalah asisten nya, dan Dave Mackay pelaksana tugasnya di lapangan. Ia membuat tim serupa di klub Nottingham Forest, yang berhasil meraih European Cup dua kali di awal tahun 1980-an. Meskipun demikian, ia pernah gagal di klub Leeds, yang memiliki budaya menolak otoritas nya, berbagai gagasannya, dan orang-orang yang dibawanya. Selama empat puluh empat hari ia memperjuangkan gagasannya tetapi akhirnya ia dipecat oleh klub yang selama sepuluh tahun itu mengalami kemunduran. Ketika Bobby Gould mengambil alih Wimbledon ia menghubungi Clough dan meminta nasihatnya. Clough menyarankan: "Mulailah dengan membangun suatu tim puncak yang baik." Sebelum beralih ke masalah pokok dalam memimpin suatu tim, marilah kita tinjau tiga langkah yang dapat Anda lakukan sebelum menjadi seorang pemimpin. Langkah-langkah ini sangat penting terutama bila Anda bekerja dalam suatu organisasi. Anda dapat terbentur pada suatu masalah bila mengabaikannya.

9

YAKINLAH BAHWA ANDA INGIN MENJADI SEORANG PEMIMPIN
Peran pemimpin adalah menguntungkan dan sekaligus juga seorang diri. George Duncanson, misalnya, telah menduduki berbagai jabatan dan memahami semua risikonya. Sebagai seorang insinyur yang sedang magang, ia hanyalah 'salah seorang kacung' yang bekerja di pusat pemeliharaan dan tak pernah bermimpi menjadi seorang manajer. Ketika itu usianya sekitar 30-an sebelum akhirnya ia membuat beberapa keputusan yang kemudian mengubah jalan hidupnya. Ia memutuskan untuk mencurahkan seluruh kemampuannya pada British Airways, membina dirinya menjadi seorang pemimpin, dan meningkatkan mutu pekerjaannya. Selanjutnya, ia melesat seperti roket dan menjadi pemimpin insinyur pemeliharaan. George bersedia menerima semua kelebihan dan kekurangan pekerjaannya. Ia menyukai tantangan. Apakah Anda bersedia menerima semua paket kepemimpinan? Bayangkan, misalnya, Anda adalah seorang direktur utama suatu perusahaan penerbangan internasional terkemuka. Mari kita lihat beberapa kelebihan dan kekurangannya. Kemungkinan kelebihannya • Anda berkesempatan memimpin perusahaan terkenal. • Anda berkesempatan bersaing dalam pasar internasional. • Anda memperoleh pekerjaan yang menantang, uang, dan status.
10

• • • • • • •

• • • • •

• •

• • •

Anda berkesempatan mendayagunakan keterampilan bisnis. Anda berkesempatan menciptakan suatu visi yang memikat. Anda mempunyai kekuasaan untuk menciptakan sesuatu. Anda memiliki banyak manajer yang cemerlang. Anda memiliki banyak pekerja terampil. Anda dinilai berdasarkan hasil kerja. Anda memperoleh penghargaan tinggi bila berhasil. Kemungkinan kekurangannya Anda mewarisi gaya lama perusahaan. Anda hanya memperoleh kebebasan sebatas yang diberikan oleh dewan komisaris. Anda harus bekerja 24 jam sehari. Anda harus menggantungkan pelaksanaan gagasan Anda pada orang lain. Anda harus berangkat tidur setiap malam dengan kesadaran bahwa salah satu pesawat Anda mungkin saja jatuh—dan Anda harus menghadapi para wartawan keesokan harinya. Anda harus siap menghadapi kemungkinan sengketa industri. Anda harus menghadapi kenyataan bahwa para karyawan hanya mematuhi, bukan menyukai Anda. Anda berada dalam bisnis penerbangan yang ketat persaingannya. Anda mungkin menjadi kambing hitam bila terjadi kesalahan. Anda harus menerima kemungkinan adanya tuntutan yang besar dari keluarga.
11

Perhatikan tugas kepemimpinan Anda dan cobalah latihan di bawah ini. Anda diminta mencatatkan kelebihan maupun kekurangan pekerjaan Anda. Tetapkanlah berbagai hal yang baik dan susunlah strategi untuk mengatasi berbagai hal yang sulit. Selanjutnya putuskan apakah Anda bersedia menerima seluruh paket kepemimpinan tersebut.

PAKET KEPEMIMPINAN
Perhatikan tugas kepemimpinan Anda dan buatlah daftar semua kelebihan dan kekurangannya. Selain berbagai hal yang sudah jelas, cobalah cari berbagai faktor yang mungkin belum Anda pertimbangkan. Berikan gambaran yang jelas. Kelebihan Kekurangan

• • • • • • •

• • • • • • •

Tetapkanlah berbagai hal yang baik dan susunlah strategi untuk mengatasi berbagai hal yang sulit. Selanjutnya Anda dapat memutuskan apakah Anda bersedia menerima seluruh paket kepemimpinan ini.
12

ANDA BERHAK BEKERJA PADA PERUSAHAAN YANG ANDA PERCAYAI
Para pemimpin yang baik menganut keyakinan hidup mereka. Ibu Teresa memperoleh kekuatan dari ajaran Kristiani, sedangkan para pemimpin yang lain ter motivasi oleh keyakinan lain-nya. Banyak orang bekerja pada berbagai perusahaan seperti Johnson & Johnson, United Biscuits, dan J. Sainsbury karena perusahaan tersebut memiliki keyakinan tertentu. Mereka memiliki keyakinan tertulis atau seperangkat nilai yang dapat menarik orang-orang yang memiliki dedikasi. Yang lebih penting, mereka tetap memegang teguh prinsip tersebut sekalipun pada masa yang sulit. Orang merasa bangga apabila dapat mewujudkan keyakinannya dalam tindakan nyata. Prinsip yang sama juga berlaku apakah Anda bekerja di bidang pendidikan, bisnis, maupun pemerintahan. Saya dapat memberikan contoh pengalaman saya di bidang olahraga. Pada bulan Agustus 1984 dua klub sepak bola Swedia mengundang saya untuk memimpin program pengembangan pemain junior mereka. Saya memilih bergabung dengan tim Second Division yang terkenal karena perlakuan nya yang baik terhadap karyawan dan per-mainan sepak bola nya yang menarik. Mengapa? Mereka memiliki tujuan yang jelas dan saya mengagumi cara mereka menerapkan idealisme nya dalam praktik nyata. "Kami ingin Anda membuat tim junior kami menjadi tim terbaik di Swedia," kata pemimpin Enkoping Sports Klubb. "Saat ini kami menempati urutan ke120. Kami ingin menjadi nomor satu pada tahun 1987. Mengapa? Sebab satu-satunya cara agar kami mampu
13

bersaing dengan berbagai klub kota besar adalah dengan mengembangkan bakat tim kami." Namun sebelum menerima tugas tersebut, saya harus memastikan bahwa kami memiliki sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. Hal ini membawa kita pada langkah ketiga.

ANDA BERHAK MEMBUAT KONTRAK YANG JELAS DENGAN ORGANISASI
Orang dapat begitu terbuai ditawari posisi pimpinan sehingga mereka lupa untuk mendapatkan dukungan yang tepat. Apa pun tim yang Anda pimpin—baik itu di sekolah, organisasi, atau pun perusahaan—hal-hal berikut ini patut diperhatikan.

Anda dapat menjelaskan visi Anda bagi tim
Mulailah dengan memperjelas gambaran Anda sendiri tentang apa yang hendak Anda capai. Enkoping Sports Klubb, misal-nya, menghendaki tim junior mereka menjadi tim terbaik di Swedia. Meskipun itu hebat, saya percaya masih ada yang lebih dari sekadar kemenangan, yaitu sepak bola harus menyenangkan serta memberikan kenangan yang indah. Kita harus membantu para pemain junior untuk tumbuh sebagai pemain mau-pun sebagai pribadi. Tujuannya adalah 'berhasil dengan gaya' baik di dalam maupun di luar lapangan. Bila klub dan saya tidak sependapat mengenai visi ini, kecil kemungkinannya saya menerima tawaran mereka. Langkah pertama saya adalah melihat permainan semua pemain berusia 14 hingga 16 tahun di klub tersebut yang akan menjadi
14

dasar pembentukan tim untuk kompetisi tahun 1987. Tim yang berhasil membutuhkan pemain yang bersikap positif. Tim tersebut juga memerlukan paling tidak sembilan pemain andal serta empat pemain bermental pemenang. Setelah mengamati mereka, menjadi jelas bahwa saya memerlukan tujuh pemain baru. Ada satu kesulitan: klub-klub sepak bola Swedia bertanggung jawab kepada masyarakat dan bertujuan memberikan kesempatan kepada semua anak muda untuk bermain sepak bola. Pada tahun 1987 kami akan memiliki 26 pemain berusia antara 16 hingga 18 tahun, jadi saya putuskan membuat dua tim. Satu tim elite dan satu tim pemain berkemampuan rata-rata.

Anda boleh saja sependapat dengan bos Anda tentang visi bagi tim Anda
Temui bos Anda dan tuliskan tiga tujuan konkret bagi tim Anda. Bagaimana pun juga Anda dibayar untuk mencapai tujuan: apa-kali Anda bekerja di Marks and Spencer, Rolls Royce, atau be-kerja pada pemerintah. Merekalah yang membayar gaji Anda. Bila Anda dan bos Anda tidak sependapat dengan tujuan tersebut, carilah tempat lain untuk mewujudkan kreativitas Anda. Dewan Enkoping Sports Klubb, misalnya, menyetujui visi saya serta meminta saya untuk membuat garis besar rencana tindakan saya. Saya jelaskan sebagai berikut: "Tahun pertama akan dipakai untuk dua hal: mengembang-kan suatu gaya permainan yang menarik serta mendapatkan hasil yang nyata. Saya akan membentuk tim manajer beranggotakan tiga
15

orang dan memanggil tiga pemain baru untuk mengubah semangat tim. Setiap orang harus bekerja keras untuk meyakinkan saya bahwa mereka pantas ikut dalam tim yang akan dibentuk. Para pemain yang negatif akan kembali ke perilaku lama setelah lewat satu bulan. Kemudian kami akan bersikap adil dan tegas: kami tanyakan apakah mereka ingin tetap bermain dengan kami atau tidak. Selanjut-nya kami akan mempertahankan pemain yang baik. Tim ini akan masuk tiga besar dalam liga kami serta meraih medali di salah satu kompetisi. Para pemain akan menikmati keberhasilan. Lima pemain cadangan akan dibutuhkan sebelum musim kompetisi kedua. Kami akan menjuarai liga dan masuk peringkat tiga puluh besar di Swedia. Hasil nyata akan terlihat dengan memenangkan berbagai trofi. Tahun ketiga akan merupakan tahun ter sulit. Tiga pemain baru dibutuhkan bila ingin berkompetisi di tingkat yang lebih tinggi. Tim akan masuk dalam kelompok sepuluh besar di Swedia dan memenangkan lebih banyak pertandingan. Inilah yang dapat saya janjikan. Bagaimana pendapat Anda?" Dewan Enkoping Sports Klubb tertarik pada penjelasan itu, tetapi kemudian tibalah pada bagian yang paling rumit. Saya membutuhkan dukungan untuk mencapai sasaran itu. Hal ini membawa kami pada langkah selanjutnya.

16

Anda boleh minta dukungan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut
Mungkin saja Anda diminta oleh atasan untuk mendaki puncak Everest. Bila demikian, katakanlah: "Berilah saya dukungan maka saya pasti berhasil mencapainya." Bagaimana kalau mereka menolak memberi dukungan yang diperlukan? Anda mungkin hanya dapat menawarkan untuk membuat base-camp atau sebagai gantinya, mendaki Matterhorn atau Ben Nevis. Dapatkan sumber daya yang Anda perlukan untuk melaksanakan tugas Anda. Enkoping Sports Klubb memegang komitmen nya pada sasaran Program Pemain Junior yaitu 'berhasil dengan gaya'. Mereka menganggarkan uang untuk menggaji tim manajer, merekrut pemain baru, dan membentuk dua tim. Mereka juga membantu mengatasi berbagai masalah yang berkaitan dengan para pemain yang menimbulkan kesulitan. Lebih penting lagi, mereka memberi kami kebebasan untuk mencapai sasaran sesuai dengan cara kami. (Apa yang terjadi? Dua tahun kemudian saya memperoleh pekerjaan di Inggris dan memilih pengganti saya di Enkoping Sports Klubb. Tim junior tersebut meraih peringkat 30 besar. Di akhir musim kompetisi tahun 1987 mereka berada di posisi kedelapan.) Sekian dulu sebagai pendahuluan: mari kita beranjak ke masalah-masalah inti. Apa yang sesungguhnya dapat Anda laku-kan sebagai seorang pemimpin? Berikut ini sepuluh langkah yang dapat Anda laksanakan untuk membangun suatu tim yang berhasil.
17

1: ANDA DAPAT MEMBANGUN TIM KEPEMIMPINAN YANG POSITIF
Mulailah dengan membangun suatu tim yang unggul di tingkat puncak. Mengapa? Sebab sekarang ini tidak seorang pun memenuhi semua syarat untuk menjadi seorang pemimpin di dunia. Hanya sedikit pemimpin yang sempurna. Lee lacocca, misalnya, memilih langkah ini ketika mengambil alih Chrysler. Selain merekrut tenaga berbakat dari dalam Chrysler, ia juga meminta bantuan rekan-rekan lamanya. "Ada orangorang yang memiliki banyak pengalaman dan kemampuan tetapi akan ter-buang percuma," tulisnya dalam otobiografinya, "mereka adalah para pensiunan eksekutif Ford. Saya memerlukan pengalaman dan pikiran mereka agar segala sesuatunya terorganisasi."2 Tim puncak seringkali terdiri atas kumpulan orang dengan peran-peran berikut ini. Jumlahnya tidak mesti lima orang, dapat saja dua atau tiga, tetapi semua peran tetap diperlukan. Tim puncak membutuhkan:

Seorang visioner
Seorang yang mampu melihat apa yang dapat dicapai serta merumuskannya dengan jelas sebagai visi. Pemimpin seperti ini juga mampu melihat peluang dalam keadaan krisis. Mereka mulai dari tujuan, kemudian bergerak ke awal, dan memperjelas strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Mereka cenderung lebih memperhatikan tujuan jangka panjang, ketimbang tujuan jangka pendek. Mereka bersikap sangat mendukung dan juga sangat menuntut.
18

Seorang manajer manusia
Seorang yang dapat membangkitkan keberanian, mempersatukan, dan memberikan motivasi. Tokoh utama memang terlihat mengagumkan ketika memimpin barisan, tetapi pasti ada orang yang bertugas mengatur pasukan dan membangkitkan semangat mereka. Manajer manusia bertugas menjelaskan pesan-pesan tim puncak, 'mendengarkan suara bawahan' dan, bila perlu, menyembuhkan perasaan yang terluka. Mereka terkesan sebagai orang yang penuh perhatian, tetapi juga dapat memberikan semangat kepada para staf untuk berbuat yang terbaik demi organisasi.

Seorang pelaksana
Seorang yang dapat mewujudkan visi yang bagus menjadi tindakan nyata dan meraih hasil positif. Ketika Apple Computers diterpa badai, John Sculley merekrut beberapa rekan lamanya yang menguasai dasar-dasar pekerjaan. Mereka merencanakan tindakan penyelamatan, mengubah beberapa hal, dan mengemudikan perusahaan ke posisi yang lebih aman. Para visioner mengerti apa yang harus dikerjakan, sedangkan para pelaksana mengerti cara mengerjakannya.

Seorang manajer keuangan
Seorang yang menjaga agar semua orang berpijak pada kenyataan. Mereka haruslah penjaga yang
19

bersikap positif, membina orang lain untuk membelanjakan uangnya secara bijaksana. Manajer keuangan memegang peranan penting di masa depan se-bab para staf akan diminta menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dengan biaya lebih rendah. Namun demikian, masalah anggaran sering hanya merupakan gejala dari masalah lain. Manajemen harus mengatasi masalah sebenarnya, bukan secara membabi buta memotong pengeluaran; jika masalah sebenarnya tidak teratasi mungkin saja yang terpotong justru urat nadi perusahaan.

Seorang komunikator
Seorang yang berhubungan dengan orang di dalam maupun di luar organisasi. Mereka harus memenangkan hati dan pikiran staf. Selain itu, komunikator harus tetap memelihara hubungan dengan tim pemasaran untuk memastikan bahwa mereka menjangkau kelompok sasaran yang tepat dan memperoleh hasil yang tepat pula. Mereka harus memelihara reputasi organisasi sehingga organisasi tersebut tetap menarik bagi orang berbakat. Bagaimana dengan tim Anda? Cobalah untuk menilai diri sendiri dengan latihan di bawah ini. Bila Anda merasa sebagai manajer yang sama sekali tak mampu, misalnya, berilah angka 0. Bila Anda orang yang hebat, berilah angka 9 atau 10. Anda dapat juga membandingkan angka ini dengan angka menurut staf Anda. Angka di bawah 7 merupakan tanda bahaya, namun demikian, berapa pun nilai Anda, pikirkan: "Bagaimana caranya agar kami dapat berkembang sebagai manajer manusia?"
20

TIM KEPEMIMPINAN YANG POSITIF
Perhatikan tim puncak Anda dan nilai lah diri Anda dengan skala dari 0 sampai 10 dalam bidang-bidang di bawah ini. Anda juga dapat mengira berapa nilai Anda di mata para karyawan, atau bahkan beri mereka kesempatan untuk menilai Anda. Berapa kita menilai diri sendiri 010 Visi Manajemen manusia Pelaksanaan Manajemen keuangan Komunikasi: internal eksternal

Berapa menurut kita orang lain menilai kita 010

Keterampilan apa yang Anda miliki' Keterampilan apa yang Anda perlukan agar dapat berkembang? Keterampilan macam apa yang Anda miliki untuk di bawa ke dalam tim Anda? Bagaimana Anda melakukannya? Kapan? Buatlah rencana tindakan untuk membentuk tim puncak yang lebih baik. Pemimpin dapat menawarkan kepada bawahannya tiga S, yaitu: security (keamanan), specific goals (sasaran yang jelas), dan success (keberhasilan). Saya
21

dapat memberikan contoh tentang hal ini dengan membandingkan tanggapan dua perusahaan pembuat televisi ketika terjadi bencana di bursa saham bulan Oktober 1987. Perusahaan A terkenal dengan kepemimpinannya yang baik, mutu yang bagus, dan perencanaan yang berwawasan jauh ke depan. Sedangkan perusahaan B terkenal dengan kepemimpinannya yang buruk, mutu yang buruk, dan sering direpotkan oleh berbagai masalah. Anda dapat memberikan jaminan keamanan kepada orang lain Para pemimpin dapat menawarkan keamanan sebesar 80% dan tantangan sebesar 20%. Banyak karyawan yang memiliki hipotek, anak, dan ambisi pribadi, jadi mereka mencari kepastian. Banyak pemimpin tidak dapat melihat hal ini sebab mereka sendiri seringkali ter motivasi oleh tantangan. Cobalah untuk menawarkan kepada staf Anda keseimbangan yang tepat. Selain keamanan kerja, Anda dapat menawarkan bentuk kepastian lain kepada para karyawan.

Perusahaan A
Tim puncak segera mengambil alih tanggung jawab setelah bencana bulan Oktober tersebut. Tim memanggil semua staf, meyakinkan mereka bahwa perusahaan berada dalam kondisi yang sehat, dan berjanji menyusun strategi yang memenangkan semua pihak. Selain mengikuti rapat singkat staf yang diselenggarakan secara teratur, beberapa manajer puncak ikut makan siang di kantin perusahaan setiap
22

hari. Para manajer dapat ditemui serta bersedia berdiskusi dengan para karyawan yang khawatir.

Perusahaan B
Tim puncak mengasingkan diri di lubang perlindungan untuk mendiskusikan strategi jangka panjang. Mereka baru muncul satu bulan kemudian lalu memecat 50 karyawan perakitan televisi. Desasdesus berkembang luas di perusahaan tentang siapa yang akan menjadi korban berikutnya. Satu-satunya pesan dari tim puncak adalah: Potong anggaran, potong anggaran, potong anggaran.'

Anda dapat menawarkan sasaran yang jelas
Orang menyukai sasaran yang jelas; terutama dalam masa perubahan, penuh tantangan, dan kritis. Winston Churchill, selama Perang Dunia II, paham betul pentingnya menyiapkan sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Orang merasa lebih aman bila mereka mengetahui ke mana mereka menuju.

Perusahaan A
Tim puncak memanggil semua stafnya setelah satu bulan dan menjelaskan berbagai rencana baru untuk tahun berikutnya. Perusahaan meraih bagian pasar yang besar karena produknya bermutu tinggi dan harganya pun bersaing dengan produk dari Asia. Mereka yakin bahwa cara terbaik agar dapat lebih maju adalah dengan meningkatkan pengelolaan mutu produk. Tim puncak bertindak sebagai panutan dan memutuskan untuk memperbaiki manajemen
23

manusia dalam perusahaan. Mereka berusaha agar para staf tetap memperoleh informasi dan pengetahuan mereka dapat lebih dimanfaatkan. Staf perakitan diminta untuk memperbaiki cara kerja dan produknya, departemen penjualan diminta untuk memperbaiki kemasan dan cara menyajikan produk kepada pelanggan. Tidak seorang pun yang akan diberhentikan. Jika mereka bekerja sama sebagai Tim, maka perusahaan akan berhasil mencapai sasaran keuangannya.

Perusahaan B
Para manajer madya muncul setiap minggu untuk melaksanakan 'eksekusi hari Jumat'. Staf yang tidak dipecat mulai mencari pekerjaan lain. Dua bulan kemudian tim puncak muncul dengan berita tentang pengambilalihan perusahaan oleh pemilik baru. Tidak ada kabar tentang jaminan kerja atau prospek keuangan, itu tergantung kepada pemilik baru.

Anda dapat menawarkan keberhasilan
Pemimpin yang baik memusatkan perhatiannya pada harapan yang nyata. Mereka jujur, bersedia menjelaskan strategi, dan mendukung karyawannya menghadapi tantangan. Mereka menjadi panutan, meminta usaha 100%, dan menjelaskan manfaatnya. Mereka memiliki rencana tindakan yang jelas serta memiliki semangat juang yang ditularkan kepada orang lain. Pemimpin tidak menjamin keberhasilan, tetapi mereka menjanjikan bahwa orang yang bekerja dengan baik akan lebih berhasil.

24

Perusahaan A
Tim puncak mengatakan bahwa produk bermutu tinggi dan berharga rendah merupakan kunci keberhasilan pemasaran televisi. Riset pasar mengungkapkan bahwa strategi itulah yang paling efektif untuk dua tahun mendatang. Pesanan pada hari Natal tahun lalu meningkat dan ada prospek cerah tahun depan. Seluruh staf didukung untuk menjual produk di pasar. Tim puncak menegaskan bahwa rencana pembagian keuntungan pada tahun anggaran yang akan datang tetap akan dilaksanakan.

Perusahaan B
Tim puncak sudah bersiap-siap meninggalkan perusahaan, sehingga mereka tidak dapat menjanjikan keberhasilan. Sebagian dari mereka duduk-duduk di kantor yang sunyi menunggu pemilik perusahaan baru mengumumkan rencananya. Desasdesus berkembang bahwa semua pesawat televisi akan dirakit di Asia dan dikapalkan ke Inggris. Merek televisi akan tetap sama, namun pekerjaan yang tersisa bagi karyawan lama di Inggris hanya tinggal sedikit. Sungguh suatu akhir yang menyedihkan. Para pemimpin memegang peran penting; tetapi seringkali orang lainlah yang melakukan pekerjaan sebenarnya. Hal ini membawa kita ke langkah kedua dalam membentuk tim yang berhasil.

25

2: ANDA DAPAT MEMILIKI ANGGOTA TIM YANG POSITIF
Keberhasilan pemimpin tergantung pada bawahannya. Michael Checkland, direktur BBC, tergantung pada penerima telepon, teknisi di belakang layar, dan para pembaca berita, seperti misalnya Michael Buerk. Prestasi Michael Checkland dinilai berdasarkan mutu pekerjaan bawahannya. Para pemimpin harus menarik, mengembangkan, dan mempertahankan bawahan yang baik.

Anda membutuhkan orang-orang yang positif
Eric Nicoli, direktur pelaksana United Biscuits Brands, menetapkan tiga syarat dalam menyeleksi karyawan. Mereka harus berbakat, jujur, dan memiliki rasa humor. UB Brands mempunyai budaya semangat tinggi dan kerja keras, tetapi bukan hanya itu. Bila para pemimpin menciptakan suasana yang baik, semua orang akan rela memberikan hasil kerja yang pantas dan sepadan dengan gaji yang diberikan. Konosuke Matsushita menggarisbawahi hal itu dalam bukunya yang berjudul Not for bread alone. Ia mengatakan: Setiap orang adalah aset .... Menurut saya seorang manajer harus memberikan paling tidak 70% perhatiannya kepada hal positif dari bawahannya; 30% cukup untuk memperhatikan hal yang membutuhkan perbaikan atau pun perubahan. Para karyawan, sebaliknya, harus berusaha melihat hal-hal
26

yang positif dalam diri manajer mereka. Sikap positif pada kedua belah pihak akan meningkatkan produktivitas tim, serta memberikan sumbangan bagi perkembangan pribadi semua pihak.3

Anda membutuhkan orang-orang yang profesional
Sue Lawley, berhasil mengatasi isu yang ramai dibicarakan pada tahun 1988 tentang invasi studio dan tetap sebagai pembawa acara Six O'clock News. Ia meriset topik acara nya dengan sungguh-sungguh, apakah itu talk show atau Desert Island Discs. Ia dapat diandalkan untuk melakukan pekerjaan bermutu. Pemimpin harus melatih stafnya agar mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik. BBC menawarkan lebih dari sekadar pelatihan teknis; mereka memiliki anggaran untuk lokakarya keterampilan manajemen, manajemen karier, dan manajemen kinerja. Proses memperkenalkan pelatihan harus dilakukan secara hati-hati sebab para karyawan harus merasa 'memiliki' pengetahuan tersebut bila mereka diharapkan untuk menggunakannya dengan baik. Para pemimpin yang bisa mengatasi tantangan ini akan melengkapi stafnya agar dapat terus melakukan pekerjaan profesional.

Anda membutuhkan orang-orang yang berhasil
Michael Buerk memiliki kemampuan untuk membuat berita seakan-akan hidup. Laporannya tentang
27

bencana kelaparan di Ethiopia membawa masuk tragedi tersebut ke dalam rumah di seluruh dunia serta memicu Bob Geldof untuk membentuk Band Aid. Ia seorang komunikator yang piawai: baik dalam membaca berita atau pun dalam menyajikan program Nature. Ia memiliki naluri kuat dan selalu melakukan yang terbaik. Banyak perusahaan dewasa ini memperkenalkan sistem manajemen kinerja untuk membantu orang menetapkan serta meraih tujuan mereka. Program ini mensyaratkan empat hal. Pertama, program harus diperkenalkan dengan cara yang tepat. Kedua, program harus sederhana dan mudah dipahami. Ketiga, program harus dipandang sebagai suatu pengalaman yang menyenangkan. Keempat, program harus memberi hasil positif bagi peserta dan organisasi. Kita akan menguraikan masalah ini panjang lebar di Bab Enam.

----------------------1. Chris Bonington, 'Getting the team to the top', The Sunday Times, 31 July 1988 2.Lee Iacocca, Iacocca (Bantam Books: New York, 1984). 3.Konosuke Matsushita, Not for Bread Alone (PHP Institute: Kyoto, Japan, 1984).

28

3: ANDA DAPAT MEMBANGUN BUDAYA YANG POSITIF

Marvin Bower mendefinisikan budaya sebagai 'cara kita mengerjakan sesuatu di sini'.3 Budaya di IBM, misalnya, akan seketika Anda rasakan saat Anda memasuki gedung IBM. Segala sesuatunya terlihat besar, bersih, dan rapi. Orang-orangnya ter-lihat ramah, suka bergaul, dan profesional. John Akers, direktur utama IBM, menegaskan ada yang hilang, yaitu semangat, kemauan kuat, dan kewirausahaan. Para manajer madya diminta untuk berhenti hanya mengurusi kertas-kertas dan didesak untuk mencari pelanggan. IBM kembali ke prinsip dasar yang membuat mereka berhasil. Ada dua jenis budaya yang sangat berbeda. Organisasi-organisasi lama seringkali didasarkan pada peranan dan kekuasaan. Mereka memiliki hirarki seperti hirarki militer; perintah diberikan kepada bawahan yang memiliki peran yang jelas. Para staf memiliki status yang jelas, memiliki kekuasaan yang jelas, dan harus menaati peraturan yang ada. Ketaatan akan diberi imbalan dan kesalahan akan diberi ganjaran. Kreativitas dikekang. Prosedur lebih diutamakan daripada kepentingan pelanggan. Karyawan yang berhubungan dengan pelanggan akan menjawab keluhan-keluhan yang ada dengan mengatakan: "Kebijakan perusahaan tidak ...." Organisasi lebih berorientasi ke dalam serta merasa puas dengan hasil yang telah dicapai. Organisasi-organisasi baru mendasarkan diri pada dukungan dan hasil. Tim puncak menetapkan visi yang jelas, menyampaikannya kepada para karyawan,
29

dan meminta komitmen mereka. Mereka hanya memiliki sedikit lapis manajemen, mendorong dialog untuk menetapkan tujuan, serta mengharapkan para anggotanya memiliki semangat wirausaha. Para staf mendapatkan dukungan yang mereka perlukan dan dinilai berdasarkan hasilnya. Pelanggan lebih diutamakan sebab merekalah yang membayar gaji karyawan. Keluhan pelanggan akan dijawab dengan: "Kami akan memperbaikinya." Organisasi lebih berorientasi ke luar dan terus memperbaiki diri. Para pemimpin harus memastikan bahwa budaya mereka memiliki nilai dan visi yang tepat. Dengan demikian orang akan memiliki gairah kerja dan mencapai hasil nyata. Budaya yang sehat didasarkan pada tiga E yaitu: encouragement (dorongan), enterprise (keberanian berusaha), serta excellence (keunggulan). Dorongan haruslah menjadi dasar pertama, baik Anda hendak membangun suatu tim, perusahaan, atau pun negara; jika tidak maka akan ada beberapa yang berhasil tetapi juga banyak yang gagal. Selanjutnya orang dapat diminta untuk mengambil inisiatif dan berkembang dengan semangat wirausaha. Langkah selanjutnya adalah menantang untuk mencapai keunggulan. Bila sudah diberi dukungan yang dibutuhkan, orang akan berusaha melakukan yang terbaik. Budaya yang sehat adalah budaya di mana sebagian besar orang merasa sebagai pemenang.

30

4: ANDA DAPAT MENETAPKAN TUJUAN YANG POSITIF
Tim Chris Bonington memiliki tujuan yang jelas di tahun 1975 yaitu: "Kami hendak mendaki puncak Everest dari sisi barat daya." Dipacu oleh tujuan yang jelas, orang memadu bakatnya menjawab tantangan. Scott dan Hasten berhasil mencapai puncak, namun keberhasilan tersebut merupakan hasil tim. Ekspedisi ini tentunya akan merasa malu bila mereka salah mendaki K2. Para pemimpin harus memastikan bahwa tim mereka mendaki gunung yang tepat. Bagaimana caranya? Mulailah dengan melihat kekuatan Anda, kelemahan Anda, peluang, serta berbagai tantangan. Tentukan kelompok sasaran Anda serta pahami apa yang mereka kehendaki. Bangunlah kekuatan Anda dan sesuaikan dengan peluang pasar. Jelaskan rencana tindakan Anda untuk mencapai tujuan. Bangkitkan semangat orang-orang Anda untuk mencapai puncak. Selanjutnya, bekerjalah sungguh-sungguh. Banyak tim membuang-buang tenaga karena mendaki gunung yang salah. Para pendaki gunung sering merencanakan ekspedisi mereka dengan melihat puncaknya terlebih dahulu dan bekerja mulai dari awal, ketimbang dengan memandang rerumputan di kakinya. Ulangi proses ini beberapa kali, oleh Anda sendiri, dengan tim puncak Anda, dan dengan orangorang dari berbagai tingkatan dalam organisasi. Pada tahap ini Anda telah memiliki visi sementara bagi tim Anda, namun demikian orang-orang penting harus dilibatkan dalam menetapkan tujuan: 'Apa?
31

Mengapa? dan Kapan?' Lebih masuk lagi dalam organisasi Anda dapat melibatkan orang-orang untuk mengembangkan strategi dan rencana tindakan bagi mereka sendiri. Mereka harus memiliki 'bagaimana'nya agar strategi dan rencana tindakan tersebut dapat dilaksanakan. Jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini: 1. Apa hasil yang hendak kita capai? 2. Mengapa kita menginginkan hasil tersebut? 3. Bagaimana cara terbaik untuk mencapai hasil tersebut? 4. Kapan kita mencapai hasil tersebut? 5. Apa tandanya kita telah berhasil? Bagaimana dengan bahasa? Apakah hal ini menjadi masalah bila Anda berbicara tentang visi, misi, atau pun tujuan? Beberapa orang berpendapat bahwa kata Visi' terlalu trendi. David Hancock, direktur pelaksana Apple Computers cabang Inggris, mengatakan: Cara lain adalah dengan menetapkan suatu tujuan serta meyakinkan orang tentang tujuan itu. Kata 'visi' sering disalahgunakan ... suatu kata dari Hollywood dalam dunia bisnis. Namun bila Anda memberikan kebebasan kepada orang-orang serta sarana untuk mencapai tujuannya, mereka pasti bersedia.4 Group Foresight, yang berbasis di Swedia, mengemukakan pandangan lain yang dimuat dalam Quarterly Newsletter pada tahun 1988. Dalam artikel yang berjudul "Perbedaan antara suatu misi dan suatu visi", mereka berpendapat: Misi merupakan suatu alasan keberadaan organisasi atau proyek Anda dalam jangka panjang. Apa tujuan organisasi Anda? Bagaimana membuat diri Anda berguna? Itu semua adalah elemen pokok dalam misi yang tak ter batasi waktu. Singkatnya, suatu misi
32

berjangka panjang dan menjelaskan suatu tujuan. Visi adalah suatu gambaran yang jelas tentang suatu keadaan yang dikehendaki pada suatu saat tertentu. Presiden John F. Kennedy pernah mengatakan bahwa Amerika Serikat akan menempatkan manusia di bulan dan kembali ke bumi dengan selamat sebelum akhir tahun 1960-an. Pernyataan tersebut merupakan suatu visi yang jelas dan mendorong, sesuatu yang kemudian berhasil dicapai. Beberapa orang berpendapat bahwa misi NASA tidak lagi jelas setelah program pendaratan Apollo di bulan, hal ini mengakibatkan NASA mengalami banyak masalah dalam tahun-tahun belakangan ini.5 David Hancock dan Chris Bonington boleh saja menggunakan istilah yang berbeda, tetapi yang penting istilah tersebut membangkitkan semangat orang untuk mencapai suatu tujuan. Hal ini membawa kita ke langkah berikutnya.

33

5: ANDA DAPAT MEMPEROLEH KOMITMEN UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG POSITIF
Katerina sedang menghadapi suatu tantangan. Pada usia 42 tahun ia berhasil memenuhi ambisinya menjadi direktur suatu teater terkenal di Denmark. Namun demikian, ia mengambil alih teater yang telah kehilangan arah, hanya memiliki dana sedikit, dan para staf yang merasa tidak puas. Para aktor dan teknisi mengenang kembali tahun-tahun 1960-an dan 1970-an ketika teater politik sangat populer dan pemerintah menyediakan dana. Tahun 1980-an pengunjung semakin berkurang karena mereka telah bosan mendengar pidato panjang lebar tentang pentingnya menjadi kapitalis. Direktur terdahulu terjepit di antara keinginan para staf untuk menjaga integritas dengan keinginan para pejabat pemerintah yang saat itu mengancam akan menghentikan kucuran dana. Katerina diminta membereskan masalah ini. Ia harus mulai dengan memenangkan para staf sebab merekalah yang sesungguhnya bekerja di teater ini. Kondisi keuangan yang buruk membuat ia harus memperseimbangkan anggarannya, namun Katerina tidak menganggap keuangan sebagai masalah yang besar. Ia mempunyai visi yang jelas untuk meraih keberhasilan. Bagian yang sulit adalah menanamkan rasa ikut memiliki. Ia mengatasinya dengan melibatkan setiap orang dalam kegiatan survei pelanggan. Seluruh staf mewawancarai calon penonton tentang hal-hal apa yang menarik bagi mereka dalam menonton teater. Mereka keluar dari perkampungan
34

artis untuk melihat apa yang terjadi di dunia luar. Hasil riset ini mengungkapkan bahwa sebenarnya banyak orang yang ingin menonton teater dan mereka terbagi dalam dua segmen. Sebagian menginginkan hiburan, yang lain menghendaki pertunjukan yang merangsang pikiran. Katerina sebenarnya sudah mengetahui hal ini sebelum melakukan survei, namun survei ini penting untuk membuka pikiran para staf. Dengan tetap menjaga integritas, mereka harus lebih berorientasi ke penonton, jika tidak maka teater bisa bubar. Ia memberi waktu sebulan kepada para staf untuk memahami hasil survei tersebut. Katerina kemudian mengemukakan visi nya tentang 'Two Theatres'. Auditorium utama dirancang untuk menyajikan hiburan yang didukung sponsor; mementaskan lakon dan musik populer. Produksi pertamanya adalah 'Guys and Dolls'. Sebagian dana dari sponsor akan dipakai untuk membuat teater berkapasitas 300 kursi. Di sinilah akan dipentaskan karya-karya eksperimental dan pertunjukan alternatif. Para arsitek pun siap menyusun desain untuk ruang penyimpanan dan ruang latihan. Untuk memperoleh pendapatan ekstra dibangun pula suatu ruang dansa dan bar. Katerina menjabarkan berbagai kelebihan rencananya. Para staf dapat tetap bekerja sesuai dengan keinginan mereka dan berkembang secara profesional. Para penonton bebas memilih hiburan atau pertunjukan yang merangsang pikiran. Pejabat kota akan lebih ringan bebannya. Para sponsor akan mensponsori karya bermutu tinggi. Teater akan bertahan hidup, membangun reputasi, dan menjaring sponsor di masa mendatang. Kekurangannya pasti ada. Para staf harus mencari ruang berlatih dan ruang
35

penyimpanan baru. Mereka mungkin juga merasa tengah mengorbankan tradisi politik dan menjual diri kepada kaum bisnis. Katerina menyatakan bahwa mereka harus mengambil keputusan pribadi tentang masalah ini. Namun demikian, ia yakin tidak ada alternatif lain kecuali menjadi lebih sadar akan makna uang. Para sponsor mungkin saja suatu saat menarik diri. Namun, bila para staf menyajikan pertunjukan menarik, pastilah para sponsor akan antre untuk memberikan dukungan. "Apa pendapat Anda?" tanya Katerina. Ia meluangkan waktu setengah jam untuk mendengarkan diskusi pro dan kontra dari para stafnya. Bagaimana pun juga seluruh staf telah dilibatkan dalam survei pelanggan, sehingga mereka dapat memahami harapan para penonton serta mengetahui kesulitan keuangan teater tersebut. Beberapa kritik yang muncul ditanggapi oleh kelompok lain dengan menanyakan kembali, "Menurut Anda apa alternatifnya?" Seluruh staf akhirnya menyetujui rencana membangun 'Two Theatres'. Katerina mengajukan rencana tindakan jangka pendek. Ia menguraikan bidang-bidang yang dapat di-tangani oleh para staf, selanjutnya meminta mereka untuk mengajukan berbagai gagasan produksi untuk tiga tahun mendatang. Satu tim memusatkan perhatian pada auditorium utama, tim lainnya pada teater kecil. Mereka diminta untuk memberikan laporan dalam waktu satu minggu agar momentum yang ada dapat terpelihara. Orang harus melihat bahwa mereka dapat membuat perubahan, sehingga Katerina berjanji untuk memasukkan beberapa usulan mereka dalam program akhir. Dorongan, komitmen, dan prestasi: merupakan tiga langkah kunci dalam membina tim. Katerina telah
36

membawa stafnya dalam dua langkah pertama. Ia meluangkan waktunya untuk mengenal mereka, kemudian menunjukkan apa yang sedang ter-jadi di dunia. Ia melibatkan stafnya dalam proses ini sehingga dapat tumbuh rasa turut memiliki. Katerina memberikan visi positif, menjelaskan kelebihan dan kekurangannya dengan terus terang. Kemudian ia memberikan kesempatan kepada stafnya untuk mendiskusikan gagasan-gagasannya. Selanjutnya ia melibatkan mereka dalam proses penyusunan strategi dan dalam meraih keberhasilan nyata. Katerina berhasil memenangkan dan memperoleh komitmen mereka untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan. Sekarang, mereka harus menghasilkan sesuatu.

6: ANDA DAPAT MEMILIKI PARA PELAKSANA YANG POSITIF
Para visioner mengetahui apa yang perlu dikerjakan, sedang-kan para pelaksana mengetahui bagaimana cara mengerjakannya. Kualitas suatu perusahaan seringkali tergantung pada kualitas para pelaksananya. Mereka adalah orang yang harus mengubah visi yang bagus menjadi tindakan nyata. Merekalah orang yang akan mewujudkan sesuatu. George Duncanson harus memutuskan bagaimana memperkenalkan Total Quality Management (TQM) ke dalam bengkel BA. Apakah manajemen mutu terpadu ini harus dikelola oleh tim puncak? Apakah ia harus menggunakan struktur manajemen dan mengandalkan sistem aliran ke bawah? Apakah ia harus membentuk tim pelaksana yang bertanggung jawab atas jalannya program? George mengambil
37

pilihan terakhir. Ia membentuk sebuah tim yang bekerja penuh untuk memperkenalkan TMQ kepada bengkel kerja. Tim puncak mendukung sepenuh-nya dan setiap minggu meninjau tim pelaksana untuk memantau perkembangan mereka. Tim pelaksana membutuhkan orang-orang yang mempunyai 'kredibilitas di lapangan'. George harus memastikan bahwa mereka dihargai oleh para insinyur lainnya, mengetahui sistem yang ada, dan percaya kepada TQM. Ia mengundang Brian Spicer, seorang pengawas, untuk memimpin program ini. Brian adalah seorang pemersatu yang hebat, bersedia mendengar pendapat orang lain, bisa memperoleh konsensus, serta berhasil mengubah gagasan menjadi sesuatu yang nyata. Bersama dengan tim puncak, selanjutnya ia menyeleksi lima orang lagi untuk melengkapi tim. Mereka terampil dalam bidang pemasaran internal, penyelenggaraan berbagai pelatihan, dan penciptaan hasil-hasil nyata. George melibatkan tim ini dalam proses penyusunan visi untuk bengkel kerja BA. Mereka menyusun rencana untuk 'menjadi yang terbaik' dalam bidang kerja yang dipilihnya serta memilih TQM sebagai strateginya. Membuat visi memang lebih mudah ketimbang mewujudkannya dalam tindakan nyata. Mereka harus bisa mendapatkan dukungan dari para karyawan, menciptakan rasa ikut memiliki, dan mendapatkan tanda-tanda sukses awal. Tim puncak memulai kerjanya dengan menyampaikan pesanpesan TQM. Mereka memperbaiki manajemen manusianya serta memberikan dukungan yang diperlukan. Tim Brian Spicer mengubah visi menjadi suatu rencana tindakan nyata dan membuat strategi. Mereka menciptakan suatu rasa 'ikut memiliki'. Tim
38

Brian meminta para insinyur agar memberikan saransaran per-baikan tempat kerja mereka. Para insinyur BA adalah para profesional yang yakin bahwa peningkatan kualitas merupakan cara terbaik untuk dapat bersaing dengan berbagai perusahaan penerbangan lainnya. Mereka memperkenalkan TQM dalam kerja harian mereka dan akhirnya membuahkan hasil yang nyata. George yang mengawali proses ini, tetapi tim Brian dan para insinyurnya lah yang memberikan hasilhasilnya. Tim puncak hanya bisa baik kalau para pelaksananya pun baik pula.

39

7: ANDA DAPAT MEYAKINKAN ORANG UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN YANG POSITIF
Para pemimpin bisnis bertanggung jawab atas segala sesuatu yang dihasilkan perusahaannya. Bayangkan, misalnya, Anda diminta memimpin toko buku Dillons di London, yang meru-pakan toko buku terbaik di Inggris. Terry Maher, pemimpin toko buku ini, serta para manajer lainnya adalah orang-orang ambisius. Mereka membuat rencana untuk menjadikan Dillons sebagai toko buku terbaik di dunia. Bila Anda di tugasi untuk mengimplementasikan visi ini, Anda tidak bisa ke mana-mana. Anda pasti akan tergantung kepada para manajer dan para pekerja lapangan. Selain mengembangkan strategi bisnis yang tepat, bagaimana cara Anda memberikan dorongan kepada para staf agar mempunyai keinginan untuk memperoleh hasil kerja yang hebat? Salah satu caranya adalah dengan memperkenalkan program kualitas. Bagaimana mengawalinya? Berikan pesan, berikan teladan, dan peliharalah kredibilitas Anda. Mulailah dengan perbaikan manajemen manusia. Tanyailah orang-orang Anda bagaimana caranya agar pengetahuan, bakat, dan gagasan mereka dapat lebih banyak dimanfaatkan oleh perusahaan. Masukkan beberapa usulan mereka. Mengapa demikian? Program kualitas harus memperoleh komitmen dari atas. Manajemen puncak juga harus memberikan rasa 'ikut memiliki' kepada para karyawan serta kesempatan untuk meraih keberhasilan dengan cepat. Apa langkah selanjutnya? Anda dapat membentuk
40

suatu tim pelaksana untuk mengimplementasikan konsep 'Kaizen' ke Dillons. Bidang-bidang apa saja yang dapat mereka tangani? Dua dari para direktur Lifeskills, yaitu Barrie Hopson dan Mike Scally, yakin bahwa perusahaan dapat berkembang bila memusatkan perhatian pada empat 'P' yaitu products (produk), people skills (keterampilan karyawan), practices (cara kerja) dan packaging (pengemasan).6 (Beberapa aspek pekerjaan Anda mungkin tidak sesuai dengan model ini, tetapi model ini akan memberikan nilai awal yang baik.) Tim pelaksana dapat mengkoordinasikan berbagai usulan dalam keempat kategori tersebut di atas.

Produk Anda
Dillons mempunyai lebih dari lima mil rak buku yang mencakup berbagai subjek pengetahuan. Mereka juga memiliki secondhand department bagi orang-orang yang suka melakukan tawar-menawar. Bagaimana Anda dapat memperbaiki produk Anda? Namun demikian sebelum menjawab pertanyaan ini, sangat penting kiranya menjelaskan visi Anda terlebih dahulu. Apakah Anda menginginkan toko buku Anda menjadi yang terbaik di dunia atau hanya sekadar mendapatkan bagian pasar tertentu? Siapakah kelompok target Anda? Carilah apa yang benar-benar dikehendaki pelanggan dan penuhilah keinginan mereka. Anda dapat memilih untuk menawarkan pilihan buku-buku yang luas, menjadi lebih selektif, atau memperbesar satu atau dua bagian toko buku Anda.

41

Keterampilan para karyawan
Reputasi Dillons ditentukan oleh kualitas orangorangnya. Awali lah dengan meminta para manajer untuk memberikan usulan cara-cara membentuk tim yang lebih baik. Orang tidak menyukai cara tunjuk jari, karena itu mintalah agar mereka memberikan jawabannya sendiri. Selanjutnya mintalah usulan dari para petugas lapangan bagaimana mereka dapat memberikan pelayanan yang lebih baik selama 'moments of truth', kesempatan saat mereka berhubungan langsung dengan pelanggan. Berikan kepada setiap orang dukungan dan pelatihan yang mereka perlukan untuk meningkatkan keterampilan.

Cara kerja Anda
Awali lah dengan melihat cara melayani pelanggan Anda. Bagaimana caranya agar Anda dapat tetap mengutamakan kepentingan pelanggan? Salah satu toko buku terkenal pernah menggunakan sistem pembayaran cara lama. Para pembeli dipaksa antre tiga kali untuk membeli sebuah buku: pertama antre untuk menunjukkan buku yang dibeli kepada pelayan toko dan menerima nota pembelian; kemudian menyerahkan nota tersebut kepada kasir; dan terakhir antre membayar. Membeli sebuah buku dari bagian lain berarti harus melakukan lagi antrean yang menyebalkan ini. Dillons tidak mau membuat kesalahan semacam itu, tetapi apakah Anda dapat mempermudah pembelian buku tersebut? Dapatkah Anda memperbaiki beberapa cara melayani pelanggan lainnya? Perhatikan cara kerja Anda. Bagaimana Anda dapat membuat sesuatu agar lebih mudah dilakukan oleh para staf dan lebih efektif bagi perusahaan (tetapi dengan tidak membebankan biaya
42

kepada pelanggan)? Menata rak-rak buku sedemikian rupa, misalnya, dapat merupakan usaha perbaikan mutu pelayanan bila hal itu mengakibatkan penghematan waktu, sol sepatu, dan energi. Para staf paling tidak dapat mengajukan 100 usulan untuk meningkatkan cara kerja toko buku Anda.

Pengemasan
Cara Anda menyajikan produk dapat memberikan kekuatan daya saing terhadap toko-toko buku lainnya. Apakah desain jendela toko dapat lebih menarik perhatian? Dapatkah Anda memperbaiki tatanan buku? Dapatkah Anda memberikan seragam yang menarik untuk para staf? Dapatkah Anda menempelkan resensi buku? Dapatkah Anda menyediakan tempat duduk untuk membaca-baca? Dapatkah Anda menyediakan tempat minum kopi yang dilengkapi koran dan majalah? Dapatkah Anda menyediakan layanan pembungkusan hadiah? Dapatkah Anda memberikan bonus penunjuk halaman buku secara cuma-cuma untuk setiap pembelian? Dapatkah Anda memberikan pedoman buku-buku di toko Anda secara gratis? Apakah hal-hal tersebut di atas tetap hemat biaya? Bagaimana Anda dapat meningkatkan mutu kemasan produk Anda? Para pemimpin digaji untuk menjamin agar orangorangnya dapat bekerja dengan baik. Memperkenalkan suatu program peningkatan mutu merupakan salah satu cara untuk mencapai tujuan tersebut. Para staf dapat menemukan berbagai cara untuk meningkatkan kualitas empat 'P' tersebut di atas. Tim pelaksana selanjutnya akan menyelaraskan berbagai gagasan yang timbul, mempublikasikan
43

berbagai keberhasilan, dan melanjutkan tahap berikutnya. Kaizen harus menjadi prinsip hidup setiap perusahaan yang ingin membangun reputasi yang baik.

8: ANDA DAPAT MEMBANGUN REPUTASI YANG POSITIF
Kedengaran nya memang idealis; tetapi saya yakin perusahaan akan dapat memperoleh berbagai keuntungan dengan cara memperhatikan keadaan para karyawannya, produknya, keuntungannya, dan tanggung jawabnya terhadap masyarakat serta lingkungan. Dengan memperhatikan tiga hal pertama akan sangat memberikan keuntungan; tetapi nilai apakah yang diperoleh dengan menjadi perusahaan yang baik? Bab Delapan akan membahas berbagai masalah global; namun demikian untuk saat ini kita hanya memperhatikan masalah-masalah lokal saja. Tad Tuleja menjelaskan berbagai inisiatif sosial yang telah di-lakukan oleh perusahaan-perusahaan Amerika dalam bukunya yang berjudul Beyond the Bottom Line. Xerox, misalnya, mendorong para karyawannya untuk membentuk 'Community Involvement Teams'. Namun demikian Xerox memberikan berbagai persyaratan. Proyek yang ditangani tim tersebut harus berpotensi untuk melibatkan para karyawan dan dapat dikelola dalam batas waktu yang ditentukan. Tim tersebut harus mempunyai tujuan yang jelas dan dapat memenuhi kebutuhan anggota pada saat itu. Beberapa kegiatannya adalah:
44

Di Jefferson City, Missouri, para sukarelawan Xerox bekerja sama dengan kelompok orang-orang setempat dan polisi serta anggota pemadam kebakaran untuk mengadakan 'klinik keamanan lalulintas' sehari — lengkap dengan sebuah miniatur daerah aman — yang disediakan untuk anak-anak. Di Albany, New York, para teknisi Xerox pada hari Sabtu pagi menyelenggarakan kursus elektronika dan fisika di berbagai sekolah untuk anak-anak yang mempunyai masalah penyesuaian sosial. Pada tahun 1980, Atlanta XCIP membangun kembali sebuah gereja kampung yang terbakar. Dengan bekerja pada tiap akhir pekan di bawah bimbingan seorang tukang kayu setempat, mereka berhasil merampungkan proyek tersebut tahun 1983. Para sukarelawan Xerox di Middletown, Connecticut menangani publisitas serta promosi pengumpulan dana dan berhasil mengumpulkan $50.000 untuk membangun sebuah rumah sederhana bagi kaum tunawisma. Di Los Angeles, para aktivis XCIP dari delapan lokasi perusahaan melatih para siswa cacat dalam pengenalan komputer dan berbagai keterampilan lain. Para karyawan Xerox juga berkesempatan untuk turut serta dalam program pelayanan sosial yang dimulai tahun 1971. Program ini mengizinkan mereka meninggalkan pekerjaannya selama satu bulan sampai satu tahun untuk berkontribusi dalam masyarakat. Mereka memilih sendiri proyek yang dikehendaki dan tetap mendapatkan gaji penuh selama bekerja dalam proyek tersebut. Marion Whipple, manajer proyek tersebut, yakin bahwa hal
45

ini dapat menciptakan situasi saling menguntungkan. Baik perusahaan maupun masyarakat dapat memetik keuntungannya: Tentu saja kami memperoleh PR dari program ini, tetapi itu bukanlah tujuan utama. Kami menyadari bahwa kami memiliki tanggung jawab sosial sebagaimana tanggung jawab bisnis. Kami ingin agar masyarakat di mana kami menjalankan bisnis dapat memahami bahwa bisnis kami tidak hanya sematamata untuk mendapatkan keuntungan, tetapi juga memberikan sesuatu kepada mereka. Dan kami merasa bahwa para karyawan kami telah melakukannya.7 Perusahaan juga mendapatkan kembali seorang 'karyawan yang lebih baik': "Mereka telah mempelajari keterampilan hubung-an antar pribadi, mereka mengetahui keadaan organisasi lain, mereka mampu berhubungan dengan orang lain dengan lebih baik. Ini merupakan hasil yang besar bagi perusahaan." Bagaimana dengan perusahaan-perusahaan di Inggris? United Biscuits adalah salah satu perusahaan yang berhasil menghimpun dana untuk disumbangkan kepada Great Ormond Street Hospital. National Westminster Bank berjanji memberikan sponsor paling tidak £3 juta kepada World Wide Fund for Nature. British Airways menjadi salah satu pendiri rencana keanggotaan Save the Children Fund dan menyumbangkan £300.000 untuk tiga tahun mendatang. Kwik-Fit menawarkan kursi pengaman untuk anak di mobil-mobil dan bersedia membayar
46

kembali harga yang telah dipotong bila kursi tersebut tidak cukup besar lagi bagi anak bersangkutan. Sir Hector Laing, mantan pemimpin United Biscuits, dan Sir Mark Weinberg dari Allied Dunbar, menjadi pendorong berdirinya klub 'Per cent' versi Inggris. Seratus dua puluh dari 200 perusahaan terkemuka telah memberikan komitmen nya untuk menyisihkan 0,5% keuntungan sebelum pajak untuk kepentingan sosial. Banyak perusahaan Inggris — seperti Rowntrees, Tesco, dan Forte — terkenal dalam pemberian sponsor pada berbagai kegiatan masyarakat. Mereka merasa bahwa hal ini dapat menciptakan kemauan baik, dan sebagai hasilnya, aktivitas ini dapat memperbaiki keadaan organisasi.

47

9: ANDA DAPAT MEMPEROLEH HASIL YANG POSITIF
Para pemimpin bagaikan seorang pilot: mereka harus tetap turun tangan dan memandu tim nya untuk meraih keberhasilan. Pendelegasian merupakan suatu hal dan pelepasan adalah hal lainnya. Banyak 'pesawat' jatuh karena 'kapten' melepaskan kontrol nya. Pramugari, misalnya, bertugas menyambut para penumpang, menyajikan hidangan, dan memberi semangat para awak kabin, tetapi mereka tidak mahir menerbangkan pesawat. Para pemimpin harus mendidik orang dengan memanfaatkan pendelegasian tetapi mereka tidak boleh menggunakannya sebagai alasan untuk melepaskan tanggung jawab, Pilot pesawat terbang, dan pemimpin, digaji untuk menyelesaikan tugasnya dengan tepat. Ron Dennis, misalnya, terkenal kepiawaiannya dalam dunia balap mobil sebagai pemimpin keberhasilan tim McLaren. Salah satu sponsor nya mengatakan: Dua hal yang sangat mengesankan saya tentang Ron. Yang pertama adalah keyakinannya bahwa tidak ada yang tidak mungkin. Yang kedua adalah kejernihan visi nya yang luar biasa. Kebanyakan orang cenderung untuk memikirkan akhir pekan mendatang, perlombaan mendatang, atau mungkin musim mendatang. Sedangkan yang dipikirkan Ron adalah tentang apa yang akan terjadi pada dua, lima, bahkan sepuluh tahun mendatang. Segala sesuatu yang kini Anda lihat pada McLaren, keseluruhan infrastruktur nya, telah menempati benaknya secara jelas pada awal tahun 1970-an.8
48

Dennis sangat memperhatikan sampai mendetail. John Blunsden, koresponden balap mobil The Times, mengatakan bahwa daerah McLaren terlihat seperti suatu stand pameran. Lantai di-sapu bersih setiap selesai latihan, pakaian yang bersih dikenakan setiap hari, dan orang diberi sepatu baru pada setiap lomba. Kesan yang ditimbulkannya sebagai unit yang ramah secara pasti dapat mengubah catatan keberhasilan dan mereka muncul sebagai tim pemenang. Dennis memastikan bahwa hal-hal tersebut di atas dapat terwujud. "Kemampuannya memotivasi adalah salah satu kekuatan-nya yang utama," kata Richard West, koordinator kontraknya. "Ia dapat membangkitkan semangat tim secara luar biasa, meski pun ia adalah seorang pekerja keras. Ia seorang perfeksionis yang menetapkan standar kinerja orang secara pasti dalam setiap detail, tetapi ia masih menekankan bahwa McLaren bukanlah timnya semata melainkan tim mereka bersama. Oleh karena itu, caranya mengerjakan sesuatu harus menjadi cara tim nya juga sebab itulah satu-satunya cara bila Anda ingin menjadi yang terbaik."9 Para pemimpin bisnis memastikan orang-orangnya untuk memfokuskan diri pada 3R- Mereka harus menjalin hubungan (relationship) yang tepat, menghasilkan (result), dan melanjut-kan (repeat) bisnis. Dennis telah menerapkan nya dalam dunia balap mobil untuk McLaren. Ia telah membentuk sebuah tim yang baik yang terdiri dari para mekanik, pengemudi, dan pen-dukung; memenangkan berbagai kejuaraan; dan terus menarik minat sponsor. Ia telah memimpin tim nya untuk mencapai hasil yang luar biasa.
49

10: ANDA DAPAT MELANJUTKAN MEMBANGUN TIM YANG POSITIF
Anda boleh memilih untuk berkembang atau mati. Industri sepeda motor Inggris tidak berhasil mengimbangi Jepang pada tahun 1950-an dan nyaris bangkrut. Gerakan persatuan dagang menghadapi berbagai kendala dalam usahanya untuk mengembangkan suatu peranan baru pada tahun 1990-an. Uni Soviet hanya setengah hati berusaha melakukan privatisasi untuk memberikan jaminan bahwa negara ini telah siap menghadapi abad ke-21. Kadang-kadang organisasi harus membuat keputusan yang mengandung risiko agar dapat tetap bertahan. George Duncanson menyadari bahwa bengkel kerja BA harus dapat mengantisipasi perubahan agar bisa tetap bertahan menghadapi para pesaingnya. "Pesaing macam apa saja?" Anda mungkin bertanya demikian. British Airways mempekerjakan 1.200 insinyur agar armada pesawat nya bisa tetap mengudara. Perusahaan, bagaimana pun juga, menghendaki adanya pelayanan yang dapat diandalkan dan hemat biaya. Apa yang akan terjadi bila timbul pemogokan yang berlarut-larut? Apa yang akan terjadi bila para subkontraktor dapat menunjukkan bahwa mereka bisa memberikan pelayanan dengan lebih murah? "Sudah pasti BA akan tetap setia kepada stafnya," mungkin Anda berpendapat demikian. Mungkin memang demikian, tetapi banyak perubahan terjadi selama sepuluh tahun belakangan ini. Siapa yang tahu apa yang akan terjadi bila deregulasi melanda perusahaan penerbangan? George harus bisa menjamin bahwa
50

bengkel kerjanya tetap bertahan menghadapi perubahan yang terjadi. Bengkel tersebut memberikan keuntungan bagi perusahaan dan melakukan pekerjaan sub-kontrak dengan melayani perawatan pesawat-pesawat dari perusahaan penerbangan lain. Hal itu memberikan tambahan penghasilan dan turut membantu menyelamatkan masa depan mereka. "Tidak ada yang lebih berbahaya daripada keberhasilan kemarin" merupakan ungkapan yang sering digunakan oleh para pemimpin. Tim yang unggul pun akan menghadapi banyak tantangan bila mereka ingin maju. Regu kriket West Indian, misalnya, memenangkan pertandingan berkat gaya menyerangnya. Olahragawan besar seperti Gary Sobers, Clive Lloyd, dan Wes Hall akhirnya menyerah kepada Viv Richards, Geoffrey Dujon, serta Malcolm Marshall. Mereka juga memberikan semangat kepada beberapa pemain junior berbakat selama perjalanan kelilingnya di Inggris tahun 1988. West Indian menang 4-0 dan menjadi awal dari kemajuan di kemudian hari. Inggris memilih empat kapten yang berbeda serta 34 pemain selama uji coba pada tahun 1988. Salah seorang pemain senior ditanya apakah ini merupakan bagian dari rencana untuk mempersiapkan jadwal tur musim panas India. Ia menjawab: "Tidak ada rencana." Para pemain kriket menginginkan suatu strategi jangka panjang. Para komentator berpendapat sangat penting untuk mengumpulkan para pemain berbakat, melibatkan mereka dalam kompetisi internasional, serta mengasuh mereka menjadi matang. Kriket Inggris memerlukan pemimpin yang dapat menjamin kebijakan ini hingga membuahkan hasil.
51

Bagaimana dengan bisnis? Perusahaan-perusahaan Inggris dapat berkembang, memberikan apa yang mereka tiru, perbarui, dan terapkan. Sebagaimana halnya yang dikemukakan oleh Alan Hodgson dalam artikelnya yang dimuat di Personnel Management, perusahaan-perusahaan Inggris memang berbakat dalam hal itu. The Japanese Ministry of International Trade telah mempelajari banyak penemuan penting sejak Perang Dunia Kedua dan hasilnya memperlihatkan bahwa: 6% berasal dari Jepang; 14% berasal dari Perancis; 22% berasal dari Amerika Serikat; 57% berasal dari Inggris. Para manajer Inggris memegang kunci dalam mewujudkan inovasi tersebut. Hodgson selanjutnya menulis: ... Deming (guru manajemen mutu) menunjukkan bahwa paling tidak 85% kegagalan berbagai organisasi disebabkan kegagalan sistem yang dikendalikan oleh manajemen. Kurang dari 15% masalah tersebut ada kaitannya dengan tenaga kerja. Manajemen, dan manajemen itu sendiri, merupakan pihak yang bertanggung jawab bagi transformasi bisnis dunia barat ....10 Para pemimpin dapat melakukan investasi dalam Riset dan Pengembangan (R & D) serta mendidik orang-orangnya tentang berbagai kecenderungan di dunia. Mereka juga harus memperlihatkan berbagai keuntungan akibat adanya perubahan. Mengapa? Perubahan sikap — demikian pula pola pikir — seringkali lebih penting ketimbang perubahan teknis. Orang yang bisa menerima alasan untuk berubah lebih dapat menanggapi perubahan secara cepat.
52

Mereka akan menggunakan teknologi yang tepat dan memberikan hasil yang tepat pula. Tidak setiap orang bisa seperti George Duncanson, Ibu Teresa, atau pun Brian Clough; tetapi lebih banyak orang yang mengerti kesenangan membangun suatu tim yang penuh keberhasilan. Salah satu caranya adalah mengikuti kesepuluh langkah yang telah diuraikan di muka. Bab Satu ini telah memaparkan pandangan umum tentang peran pemimpin; bab-bab selanjutnya akan menjelaskan kesembilan langkah lainnya dengan lebih detail. Dalam melaksanakan pekerjaannya para pemimpin sangat tergantung kepada anggota tim nya: baik mereka bekerja di bengkel BA, membebaskan kelaparan di India, atau pun bermain di liga sepak bola. Hal ini membawa kita ke langkah selanjutnya.

53

54

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->