P. 1
BAB 16. Evaluasi Strategi (1)

BAB 16. Evaluasi Strategi (1)

|Views: 76|Likes:
Published by anon_502499

More info:

Published by: anon_502499 on Nov 26, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as RTF, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/14/2012

pdf

text

original

BAB 16 EVALUASI STRATEGI Tujuan Instruksional: Setelah membaca bab ini diharapkan : Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai bagaimana

melakukan strategi
Mahasiswa dapat menyebutkan dan menjelaskan berbagai aspek yang harus mendapat perhatian dalam melakukan evaluasi strategi

Dengan mendasarkan pada kerangka proses perumusan strategi maka dengan kerangka yang sama dapat dibuat evaluasi apakah suatu strategi yang telah disusun akan dan masih cocok untuk mencapai tujuan yang akan datang, didasarkan evaluasi perubahan faktor eksternal dan internal perusahaan. Apabila strategi yang sudah ada masih relevan maka dapat dilanjutkan tetapi apabila sudah tidak relevan lagi maka ini saatnya untuk mengembangkan strategi baru. Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperolehnya dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan. Proses tersebut dapat dilihat pada model lima-langkah umpan balik, seperti digambarkan pada Gambar 10 1 Gambar Proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi

Menentukan apa yang akan diukur: Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi. Proses dan

hasil harus dapat diukur dalam cara yang obyektif dan konsisten. Fokus ada pada elemen paling penting dalam sebuah proses - elemen yang bertanggung jawab terhadap proporsi terbesar dalam biaya atau jumlah terbesar masalah yang ditemui. Pengukuran harus dapat diketahui dengan mudah oleh seluruh wilayah penting, bagaimanapun sulimya. Oleh karena kualitas sering sulit diukur, maka langkah ini sangat penting dalam program TQM. Menetapkan standar kinerja: Standar yang digunakan unttilc mengukur kinerja merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas hasil kinerja yahg dapat diterima. Setiap standar biasanya memasukkan rentang toleransi, yang menentukan penyimpangan yang dapat diterima. Standar dapat disusun tidak hanya untuk output akhir, tetapi juga untuk tahap di tengah-tengah proses produksi. Mengukur kinerja aktual: Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan: Jika hasil aktual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran berhenti di sini. Mengambil tindakan perbaikan: Jika hasil aktual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. Beberapa hal berikut ini harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan: a. Apakah penyimpangan yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan? b. Apakah proses yang sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik? c. Apakah proses yang sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya pencapaian standar yang diinginkan? Tindakan harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, tetapi juga untuk mencegah berulangnya penyimpangan tersebut. Penelitian menunjukkan bahwa manajemen puncak sering melakukan dua lngkah pertama dengan lebih baik daripada tiga langkah berikutnya. Manajemen uncak cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian mendelegasikan nplementasinya kepada orang lain, yang seringkali membuat kinerja tidak seperti yang diharapkan.

Mengukur kinerja Pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada unit organisai yang akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada

tahap perumusan strategi dalam sebuah proses manajemen strategis (dengan mernperhatikan protitabilitas, pangsa pasar, dan ,.u biaya. dar i berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi. Beberapa pengurkuran, seperti return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran namun demikian, pengukuran seperti itu memiliki keterbatasan misalnya untuk mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab sosial perusahaan atau pengembangan karyawan. Walaupun profitabilitas adalah sasaran utama bagi sebuah perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah jumlah laba yang diperoleh ditotal dalam satu periode. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh - bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan ukuran-ukuran yang dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas. Upaya tersebut dapat dikatakan sebagai steering atau feed-forward control karena ukuran-ukuran tersebut akan menilai variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan datang. Salah satu contoh jenis pengendalian ini adalah penggunaan control chart dalam Statitistical Process Control (SPC). Dalam SPC, para pekerja dan manajer berusaha memperhatikan gambar dan grafik yang merinci kualitas dan produktivitas setiap harinya. Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku) atau dalam hasil aktual kinerja (output). Pengendalian terhadap perilaku menunjukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan. Pengendalian terhadap output menunjukkan apa yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan kinerja atau tonggak peristiwa penting. Pengendalian terhadap perilaku dan output adalah hal yang tidak dapat saling menggantikan. Pengendalian terhadap perilaku (seperti prosedur perusahaan. permintaan penjualan pada pelanggan potensial, bekerja tepat waktu) adalah metode yang paling tepat pada dimana hasil yang diperoleh sulit untuk diukur dan ada hubungan sebab antara aktivitas dan hasil yang diperoleh. Pengendalian terhadap output (seperti kuota penjualan, sasaran khusus dalam upaya memperoleh laba atau pengurangan biaya, dan survai terhadap kepuasan pelanggan) merupakan metode yang paling sesuai untuk situasi di mana ada kesepakatan khusus tentang pengukuran output dan tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas antara hasil yang diperoleh dan aktivitas yang dilakukan. Secara umum pengukuran output memberikan kebutuhan pengendalian terhadap perusahaan secara keseluruhan, sementara pengukuran terhadap perilaku memberikan informasi pada manajer sebagai individu. Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan

(dalam hal_ laba yang diperoleh) adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Walaupun ada beberapa keunggulan dalam penggunaan ROI, ditemukan beberapa keterbatasan penting penggunaan ROI (lihat Tabel 10.1). Walaupun ROI memberikan kesan ketepatan dan obyektifitas, namun ROI dapat dengan mudah pula dimanipulasi.'

Keunggulan ROI ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba. ROI juga mempakan cara yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajukan. ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya. ' ` ROI menyediakan sebuah inseritif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien. ROI memberikan sebuah insentif untuk mernperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan. Keterbatasan ROI ROI sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan. Depresiasi/penyusutan menghilangkan penyimpangan antar divisi yang mempengaruhi kinerja ROI. Teknik percepatan depresiasi akan meningkatkan ROI, menimbulkan konflik dengan anggaran modal yang menggunakan analisis diskonto aliran kas. ROI sensitif terhadap nilai buku. Pabrik van~y lebih tua dengan penyusutan vl.tiva yang lebih besar mempunyai basis investasi yang relatif lebih rendah dibandingkan dengan pabrik yang lebih baru (perhatikan juga dampak inflasi), yang relatif meningkatkan ROI yang dimilikinya. Perhatikan pula bahwa dengan menekan investasi modal atau menjual aset, kinerja ROI dapat ditingkatkan. Di banyak perusahaan yang menggunakan ROI, satu divisi menjual kepada divisi lainnya. Sebagai hasilnya, harga perpindahan pasti terjadi. Biaya yang timbul mempengaruhi laba. Karena itu, di dalam teori, harga perpindahan (Transfer price) harus didasarkan pada dampak total terhadap laba perusahaan, bila tidak, beberapa manajer pusat investasi yang terkait akan menderita kerugian. Harga perpindahan yang pantas sulit ditentukan. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi yang -menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam kondisi yang kurang menguntungkan, divisi yang berada dalam kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan "terlihat" lebih baik dari divisi yang lain.

Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek. Kinerja para manajer divisi haruslah diukur dalam jangka pan.jang. Hal ini merupakan kapasitas rentang waktu yang hanya dimiliki oleh manajemen puncak. Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial yang ada. Pengukuran laba lainnya yang cukup populer adalah earning per share (EPS) return on equity (ROE). Earning per share (laba per lembar saham) juga , memiliki beberapa kekurangan sebagai alat untuk mengukur kinerja masa lalu dan masa yang akan datang. Karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternatif. EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama mempunyai nilai yang dapat diterima, tergantung pilihan prinsip akuntansi digunakan dalam penghitungannya. Lebih jauh, EPS didasarkan pada pendapatan yang diterima di muka -- baik pendapatan yang diterima dalam jangka pendek maupun penundaan mengubah pendapatan yang diterima ke uang tunai, karena itu mengabaikan nilai waktu uang. Return on equity juga memiliki keterbatasan karena ROE juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Sebagai tambahan, ada banyak hukti yang menyatakan, bahwa EPS dan ROE tidakycnempunyai keterkaitan dengari harga saham perusahaan. Oleh karena berbagai keterbatasan, EPS dan ROE sendiri tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->