PERILAKU ORGANISASI

MATERI Bagian pertama
PERILAKU; PERBEDAAN INDIVIDU 1. Pendahuluan: Memberi gambaran umum tentang materi yang akan dipelajari selama satu semester: • Perilaku ndividu • Perilaku kelompok • Perilaku organisasi • Hasil akhir adalah prestasi 2. Perilaku dan perbedaan Individu; Variabel kemampuan Variabel keterampilan Variabel psikologi, Variabel organisasi 3. Teori motivasi dan aplikasi 4. Imbalan hukuman dan disiplin 5. Stess dan individu Bagian kedua KELOMPOK DAN PENGARUHNNYA PADA PRIBADI Perilaku kelompok Perilaku dan konflik Kekuasaan dan politik Kepemimpinan Bagian ketiga STRUKTUR ORGANISASI Disain pekerjaan Disain organisasi Bagian keempat PROSES ORGANISASI Komunikasi Evaluasi Prestasi

1. 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2.

1
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

PERLAKU DAN PERBEDAAN INDIVIDU

Pengertian, secara harfiah perilaku organisasi meliputi perilaku dan organisasi. Perilaku adalah tindakan atau pertanyataan yang diawali oleh: afeksi yaitu tanggapan emosi; suka atau tidak, kognisi; keyakinan/logic, perilaku; action. Sedang organisasi adalah suatu kesatuan yang menggambarkan pola hubungan dan kerja untuk mencapai tujuan. Dengan demikian dapat dirumuskan bahwa perilaku organisasi adalah suatu kajian tentang individu, kelompok dan organisasi dalam mencapai tujuan/prestasi baik secara individu kelompok dan organisasi. Sementara Gibson menekankan pada penelahan tentang individu dan kelompok dalam lingkungan organisasi. Dari pengertian di atas menggambarkan perilaku organisasi adalah: a. cara berpikir (way of thinking) dari individu, kelompok yang akan mewarnai cara berikir organisasi. b. Interdisipliner artinya memadukan disiplin ilmu yang telah ada seperti sosiologi, ontropologi dan manajemen serta psikologi.
c.

Orientasi humanistik (humanistic orientation) orang berikut sikap, persepsi, kapasitas belajar, perasaan dan tujuan.

d. Orientasi pada prestasi, e. Orientasi lingkungan eksternal.
2
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Variabel Individu 1. Kemampuan; sifat yang dibawa lahir atau dipelajari yang memungkinkan seseorang dapat menyelesaikan pekerjaan, meliputi: a. keluwesan dan pertimbangan dan kecepatan b. kepasihan c. jalan pikiran induktif dan deduktif d. ingatan yang luar biasa e. kecakapan dalam angka 2. Keterampilan; kecakapan yang berhubungan dengan tugas dan dipergunakan seseorang pada waktu tepat dalam melakukan sesuatu atau pekerjaan, eliputi:
a.

kekuatan dinamis: kekuatan otot menggunakan tenaga secara berlanjut dan berulang-ulang

b. kelenturan mengolah tubuh c. koordinasi tubuh d. keseimbangan tubuh e. stamina 3.Latar belakang - Keluarga - Tingkat social - Pengalaman

3
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

4.Demografis - Umur; perilaku apa yang dimunculkan pada setiap pase umur tertentu yang berpengaruh pada prestasi? - Asal usul; apakah ya benar - Jenis kelamin; jenis kelamin mana yang berprestasi ? 5.Variabel Psikologis -Persepsi; proses kognitif yang dipergunakan seseorang untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitar sama rata terhadap sesuatu. contoh: stereotif adalah kemampuan daln menafsirkan secara -Sikap; dipelajari pada periode tertentu, diorganisir lewat pengalaman dan menimbulkan pengaruh tertentu terhadap perilaku tertentu pada individu contoh; dissonansi kognitif artinya tidak sesuai/tidak sependapat tapi ada usaha untuk menyesuaikan diri. -Kepribadian; pola perilaku dan poses mental yang unik, yang mencirikan seseorang, mencakup: a. kepribadian adalah totalitas yang terorganisir b. kepribadian dapat diamati dan diukur c. kepribadian mempunyai dasar biologis namun perkembangannya banyak dipengaruhi oleh lingkungan social dan budaya
4
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

d. kepribadian mencakup ciri umum dan khas yang membedakan dengan yang lain. Seperti: Androgini; didalam diri sesorang terdapat 2 karakter yang seimbang antara karakter perempuan (feminim) dan laki (jantan). Machiavellianisme: corak perilaku yang bersifat manipulatif dan sinis pada orang lain. Berdasarkan uraian di atas batasan kepribadian adalah seperangkat karakteristik yang relatif mantap, kecenderungan dan perangai yang ditentukan oleh keturunan, social, budaya, dan lingkungan. Di samping itu Kepribadian diwarnai oleh: a. Id; kepribadian primitif dan tidak sadar bekerja berdasarkan nafsu tanpa memperhitungkan nilai-nilai. b. superego; bekerja dengan kendali c. ego; wasit antara id dan superego diri. 6.Variabel Organisasi -Sumberdaya yang ada pada organisasi -Kepemimpinan -Imbalan -Struktur -Disain pekerjaan hati nurani atau pengendali dalam

5
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

TEORI MOTIVASI DAN APLIKASI:
Abbas memberi batasan, motivasi adalah dorongan untuk pemenuhan akan sesuatu yang dirasa kurang pada preode tertentu. pendapat yang hampir sama dari Gibson kekuatan yang ada dalam diri individu yang mengarahkan perilaku. titik tolak adalah kebutuhan dan keinginan HAL DI ATAS MEMBERI INDIKASI BAHWA KEKURANGAN BERKAITAN DENGAN WAKTU DAN RUANG/T4. TIAP INDIVIDU MEMILIKI TINGKAT KEBUTUHAN YANG BERBEDA TERGANTUNG POSISI/KEADAAN SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG TERMASUK INDIVIDU TIDAK AKAN MAMPU MEMAHAMI MASA DEPAN. YANG PASTI ADALAH PERUBAHAN YANG MENGANDUNG KETIDAK PASTIAN. DENGAN DEMIKIAN LALU MANUSIA MEMILIKI SEMANGAT. AKAN BERBEDA HALNYA BILA SESEORANG DAPAT MEMAHAMI APA YANG AKAN TERJADI MINGGU, BULAN, TAHUN BESOK. SEPERTI KEMATIAN, BENCANA, KEKAYAAN ATAU KEMISKINAN DAN PENDERITAAN SEKALIPUN. BAHASA YANG PALING SEDERHANA TENTANG MASA DEPAN ADALAH PREDIKSI. PENGELOMPOKAN SKALA KEBUTUHAN: • SANGAT PENTING DAN SANGAT SEGERA • SANGAT PENTING DAN TIDAK SEGERA • PENTING DAN SANGAT SEGERA • PENTING DAN TIDAK SEGERA • SANGAT TIDAK PENTING SANGAT TIDAK SEGERA BEBERAPA TEORI MOTIVASI TEORI MOTIVASI A. ABRAHAM MASLOW(NEED HIERARCHY) • FISIOLOGIS, KEBERLANGSUNGAN HIDUP • KESELAMATAN DAN KEAMANAN (SEFETY/SECURITY) • RASA MEMILIKI/DIHARGAI (BELONGINGNESS) • HARGA DIRI(ESTEEMS) • PERWUJUDAN DIRI(SELF ACTUALIZATION) DALAM BENTUK KEMAMPUAN, KEAKHLIAN, POTENSI SELANJUTNYA DAPAT DILIHAT PADA TES INDIVIDUAL.

CLOSE UP:
ORGANISASI Menaksir Pentingnya Kebutuhan Daftar pertanyaan telah dikembangkan untuk digunakan dalam studi riset, program :Pelatihan dan diskusi kelompok untuk memperoleh pandangan yang mendalam tentang kebutuhan dan motivasi yang didasarkan atas hirarki 6
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kebutuhan Maslow. Salah satu penggunaan yang sangat luas dari daftar pertanyaan tersebut dilakukan oleh Lyman W. Porter. Meskipun sekarang anda tidak sedang bekerja pada sesuatu organisasi, hal ini akan menarik untuk diketahui betapa pentingnya berbagai karakteristik kebutuhan bagi anda. Jika anda sekarang sedang tidak bekerja, anda dapat menggunakan salah satu jenis pekerjaan (yang anda sukai) untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Anda diminta menunjukkan betapa pentingnya setiap karakteristik tersebut bagi anda. Jawablah menurut perasaan sesuai dengan macam pekerjaan anda yang terakhir atau pekerjaan yang anda punyai sekarang. Lingkari nomor pada skala yang sesuai dengan perasaan anda. 1=ASTP, 2=STP, 3=TP, 4=S, 5=P, 6=SP, 7= ASP 1. Perasaan harga diri seseorang yang diperoleh karena memegang pekerjaan tersebut 1234567 2. Kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan pribadi dalam pekerjaan tersebut 12 3 4 5 6 7

3. Prestise pekerjaan tersebut dalam perusahaan yang bersangkut an (hormat yang diterima dari pegawai lain dalam perusahaan) 1 2 3 4 5 6 7 4. Kesempatan untuk berpikir dan bertindak bebas dalam pekerjaan 1 2 3 4 5 6 7 5 Perasaan aman dalam pekerjaan 1 23 4 5 6 7

6. Perasaan pemenuhan diri yang diperoleh seseorang karena menduduki posisi tersebut (perasaan mampu untuk menggunakan kemampuan seseorang, mewujudkan potensi seseorang). 2 3 4 5 6 7.

7. Prestise pekerjaan tersebut di luar perusahaan (yaitu, hormat yang diterima dari orang lain di luar perusahaan) 12345 6 7

8. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk memberi bantuan pada orang lain. 1 2 3 4 5 67

9. Rasa berprestasi yang bermanfaat dalam pekerjaan itu. 123 4 5 6 7 7
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

10. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi meru muskan tujuan. , 1 2 3 4 5 6 7 11. Kesempatan dalam pekerjaan itu untuk berpartisipasi menen tukan metode dan prosedur. 1 2 3 4 5 6 7 12. Wewenang sehubungan dengan pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7

13. Kesempatan untuk mengembangkan hubungan yang akrab dengan rekan-rekan dalam pekerjaan itu. 1 2 3 4 5 6 7 Sekarang anda telah melengkapi pertanyaan di atas, berilah skor sebagaiberikut: Skor pertanyaan 5 =………………… Dibagi 1 Skor pertanyaan 9 dan 13 =……… Dibagi 2 Skor pertanyaan 1, 3, 7 =……… . Dibagi 3 Skor Pertanyaan 4,10,11,12=…….. Dibagi 4 Skor Pertanyaan 2,6,8 =……………. Dibagi 3 = = = = = keamanan. sosial. harga diri. otonomi perwujudan diri

B. ERG. ALDERFER • EXISTENCE (ESISTENSI) :PEMENUHAN KEBUTUHAN POKOK SEBAGAI SYARAT KELANGSUNGAN HIDUP • (RELAITEDNESS) KETERKAITAN :HUBUNGAN SOSIAL, PRIBADI • GROWTH (PERTUMBUHAN): MAJU C. HERZBERG MENGELOMPOKAN KEBUTUHAN ATAS : • EKSTRINSIK =UPAH/GAJI =JAMINAN PEKERJAAN, =KONDISI KERJA, =STATUS, =PROSEDUR PERUSAHAAN, =SUPERVISI, =MUTU HUBUNGAN. • INTRINSIK =PRESTASI (ACHIEVEMENT) =PENGAKUAN (RECOGNATION) =TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY) =KEMAJUAN (ADVENCEMENT) =PEKERJAAN ITU SENDIRI (THE WORK IT SELF) =KEMUNGKINAN BERKEMBANG (THE POSSIBILITY OF GROWTH)

D. McCELLAND: 8
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

KEBUTUHAN AKAN PRESTASI a. ukuran hasil adalah prestasi b. pendekatan rasional c. pemampaatan maktu maksimal d. maniak kerja e. pulang sampai larut malam KEBUTUHAN AKAN AFILIASI a. ukuran sukses pada seberapa kecil b. dinamika/gejolak c. stabilitas merupakan prioritas d. harmonisasi akan melahirkan prestasi KEBUTUHAN AKAN KEKUASAAN a. ukuran sukses pada kedudukan, kekuasaan, jabatan formal b setiap peluang dimanfaatkan untuk keamanan kedudukan c. bicara diarahkan untuk mencari dukungan d. Senang akan pujian e. gaya politikus

9
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

KEKUASAAN DAN POLITIK PENDAHULUAN Bagian yang mewarnai organisasi adalah kekuasaan dan politik, suatu yang merasuk keseluruh sendi kehidupan organisasi. Untuk itu perlu pemahaman yang jelas akan hal tersebut. Warren Bennis, ini adalah rahasia terakhir yang kotor dari organisasi, pada sisi yang lain merupakan mekanisme yang secara berlanjut untuk mencapai tujuan organisasi, kelompok dan individu. Kekuasaan dianggap kotor karena sebagian orang menggunakannya dengan menyakiti orang lain untuk maksud menguntungkan seseorang. Jika kekuasaan digunakan dengan cara yang etis dan jujur tidak ada yang kotor dalam kekusaan. PENGERTIAN Kekuasaan adalah kemampuan mempengaruhi, menggerakkan orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang diinginkan, sedang wewenang adalah kekuasan yang dimiliki seseorang karena menduduki posisi dalam organisasi. Dengan demikian wewenang melekat pada posisi, wewenang ada karena posisi bukan karena karakteristik pribadi yang khusus. SUMBER KEKUASAAN Kekuasaan antar pribadi: • legitimasi (legitimate power) • imbalan (reward power) • paksaan (coersive power) • ahli (expert power) • refere (reference power) Kebutuhan akan kekuasaan McClelland memberikan karakteristik terhadap manajer bahwa dalam dara seseorang mengalir tiga kebutuhan antara lain: kebutuhan akan prestasi, afiliasi, kekuasaan; untuk kebutuhan kekuasaan tergambar seperti:
10
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

• kebutuhan kekuasaan yang tinggi • menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan • mempraktekkan gaya partisifatif

• mengembangkan hubungan yang akrab dengan orang lain KEKUASAAN DAN STRUKTUR Prefter mengemukakan bahwa kekuasaan ditentukan oleh struktur. Struktur organisasi menentukan mekanisme pengendalian organisasi, menentukan pola komunikasi, menciptakan kekuasaan dan wewenang. Kekuasaan sumberdaya: Kekuasaan mengambil keputusan: Kekuasaan informasi Kekuasaan antar organisasi Menanggulangi ketidak pastian Kemampuan untuk mengganti Sebagai titik sentral

KEKUASAAN DAN WEWENANG
A. Argumentasi pro dan kontra. Warren Bennis dalam penelitian pada sebuah perusahaan berkesimpulan "pembagian kekuasaan adalah rahasia akhir yang kotor dari organisasi." Sementara Abbas berpendapat lain bahwa kekuasaan bukanlah rahasia akhir yang kotor dalam organisasi melainkan karena sebagian orang dengan cara yang tidak sehat, tidak etis dan tidak jujur termasuk mementingkan diri/kelompok dengan menyakiti orang dalam batas kekuasaan. Namun yang pasti bahwa setiap kekuasaan akan melahirkan dua kutup yakni pro dan kontra. Argumentasi pro; kekuasaan secara tradisional dipandang sebagai pemilik kekayaan, pemilik kekayaan adalah manajer professional. Agar tercipta pemerataan kekayaan manajer membagi kekuasaan untuk menciptakan kerja sama yang produktif antara manajer dengan kelompok karyawan non manajer. Argumentasi kontra; pembagian kekuasaan adalah suatu mimpi, dan mitos, karena setiap organisasi harus ada suatu titik pusat kekuasaan. Mimpi tidak ditemukan dalam perusahaan. Manajemen tidak membagi kekuasan karena ia harus mengambil keputusan yang cepat dan tegar. Membagi kekuasaan sama dengan berteori sedang yang dibutuhkan
11
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

adalah kepraktisan, disamping manfaat dan biaya pembagian kekuasaan tidak seimbang. Kekuasaan dan Wewenang Kekuasaan adalah orang yang dapat menyuruh orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang ia inginkan. Si A mempunyai kekuasaan terhadap si B, bila disuruh tidak ada pilihan lain kecuali melakukannya. Sementara wewenang, seseorang yang menduduki jabatan dalam hirargi organisasi yang mempunyai wewenang formal karena posisi tersebut. B. Basis Kekuasaan 1. Kekuasaan antarpribadi a. Kekuasaan legitimasi (legitimate power) b. Kekuasaan imbalan (reward power) c. Kekuasaan paksa (coercive power) d. Kekuasaan akhli (exspert power) e. Kekuasaan referensi (referent power) Untuk a,b,c penekanan pada organisasi sedang d dan e lebih Diwarnai oleh pribadi. Kembangakan dalam bentuk penelitian n=…… A= B= C= D= E= Kesimpulan: …………………………………………………………………………… ………………………………………………. Bagaimana dengan kelaluan tentang kekuasaan ? Sepanjang sejarah, kekuasaan memiliki pesona seperti yang digambarkan dalam kepustakaan Cina kuno: a. menjinakkan diri pada yang agung (the taming power of the great) b. kekuasaan cahaya (the power of light) c. kekuasaan kegelapan (the power of dark) Kekinian akan kekuasaan dinegara anda? Khusus dibidang politik ? kesan Abbas terhadap pencari kekuasaan: a. Banyak yang mencaci maki kegelapan tetapi sedikitpun usaha untuk menyalakan lilin tidak ada.
12
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

b. Penderita sakit syaraf yang menutup-nutupi perasaan rendah diri, kecemasan, kebencian. c. Mengganti kekuasaan karena kurangnya rasa kasih saying, kurangnya persahabatan. d. Mencoba mengkompensasikan rasa kasih sayang yang hilang dimasa anak-anak. Menurut McCelland, manajer yang efektif: a. Kebutuhan kekuasaan yang tinggi b. Kekuasaan untuk organisasi c. Kekuasaan untuk regenerasi (kader) d. Tidak konsentrasi pada hubungan yang akrab dengan seseorang. 3. Kekuasaan Struktural Struktur organisasi menciptakan kekuasaan dan wewenang formal dengan menghususkan orang-orang tertentu untuk melaksanakan tugas sesuai bidangnya, yang mengandung tanggung jawab, kewajiban dan hak-hak istimewah sebagai konsekuensi jabatan. Kekuasaan tersebut meliputi: a. Kekuasaan sumberdaya b. Kekuasaan pengambilan keputusan c. Kekuasaan informasi 4. Kekuasaan antarorganisasi a. menanggulangi ketidakpastian, 1) Mengambil keputusan walaupun sulit/berisiko tinggi 2) Menyediakan peramalan 3) Menyerap masalah dari unit b. keterpusatan 1)Menjadi pusat perhatian dalam posisi yang tidak jelas 2) arus pekerjaan c. Kemampuan 1)keterampilan 2)bakat d. Simbol/lambang organisasi

IMBALAN HUKUMAN DAN DISIPLIN
A. Sasaran utama proses pemberian imbalan adalah untuk menarik orang-orang menjadi anggota organisasi, mempertahankan mereka untuk tetap datang bekerja, dan memotivasi mereka untuk berprestasi tinggi.
13
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

B. Pada umumnya diketahui bahwa isyu proses pemberian imbalan tertentu harus dibahas jika ingin mencapai sasaran. Yaitu, harus ada imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, orang membandingkan antara imbalan yang mereka terima dan imbalan yang diterima orang lain dan perbedaan individual dalam pilihan jenis imbalan merupakan masalah yang penting dipertimbangkan. C. Pimpinan dapat dan harus memberikan imbalan ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan ekstrinsik adalah imbalan dari luar pekerjaan, seperti promosi, tunjangan, dan upah. Imbalan intrinsik berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan. Termasuk di dalamnya tanggung jawab, tantangan, dan pekerjaan yang bermanfaat. D. Jika imbalan ekstrinsik atau intrinsik dimaksudkan untuk memotivasi prestasi kerja yang baik, imbalan tersebut harus dipandang bernilai oleh karyawan dan dikaitkan dengan prestasi yang diharapkan. E. Para rnanajer mempunyai banyak sarana untuk mengelola imbalan ekstrinsik dan intrinsik. Tiga dari metode yang populer adalah penguatan positif, pemodelan, dan penerapan prinsip-prinsip teori harapan. F. Jika digunakan secara efektif, imbalan dapat mempengaruhi perilaku organisasi, seperti keanggotaan dalam organisasi, pergantian karyawan, keabsenan, Dan keikatan. Bukti-bukti riset yang menunjukkan pengaruh imbalan terhadap perilaku masih agak terbatas. G. Beberapa strategi imbalan inovatif yang digunakan manajer mencakup tunjangan tambahan model kafetaria, kredit liburan, dan semua angkatan kerja bergaji. Strategi tersebut belum seluruhnya diuji oleh para peneliti. H.Hukuman banyak digunakan dalam organisasi, tetapi penggunaannya tidak dipublikasikan secara luas karena pengertian negatif dari istilah hukuman itu sendiri. Hukuman adalah pelaksanaan suatu tindakan yang tidak disenangi atau menghilangkan tindakan positif menyusul terjadinya suatu tanggapan yang menurunkan frekuensi tanggapan tersebut. Argumentasi yang menentang penggunaan hukuman dalam situasi apapun meliputi dampak penindasan (penekanan), dampak emosional sampingan yang tidak diharapkan, pengaruhnya yang bersifat sementara, dan pengaruhnya terhadap karyawan lainnya. I. Penggunaan hukuman dalam suatu organisasi memerlukan pertimbangan waktu pelaksanaan, intensitas, penjadwalan,. kejelasan alasan, dan tidak bersifat pribadi.
14
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

PERILAKU KELOMPOK
Bab ini akan menyajikan suatu mode bagi anda untuk memahami sifat kelompok dalam organisasi. Bab ini menggali berbagai jenis kelompok, alasan terbentuknya, ciri-ciri kelompok, dan beberapa hasil akhir keanggotaan kelompok.

A. SIFAT KELOMPOK
Tidak ada definisi kelompok yang secara umum dapat diterima. Sebaliknya, dapat disajikan suatu jajaran pandangan yang telah ada, dan dari berbagai pandangan tersebut dapat dikembangkan suata definisi bandingan tentang kelompok.

♣ Kelompok dalam Artian Persepsi
Banyak ahli ilmu perilaku berpendapat bahwa untuk dianggap sebagai suatu kelompok. Anggota suatu kelompok harus mempersepsikan hubungan mereka terhadap yang lainnya. Sebagai contoh : Suatu kelompok kecil didefinisikan sebagai orang-orang yang terlibat dalam interaksi satu sama lain dalam suatu pertemuan tatap muka atau serangkaian pertemuan semacam itu, di mana setiap anggota menerima beberapa kesan atau persepsi yang cukup jelas tenng anggota lainnya sehingga ia dapat, pada saat itu atau bersoal jawab kemudian, memberikan reaksi satu sama lain sebagai seorang individu, meskipun hal itu mungkin hanya untuk mengingat bahwa yang lain juga ada. Pandangan ini menunjukkan bahwa anggota suatu kelompok harus mempersepsikan keberadaan (eksistensi) setiap anggota dan keberadaan kelompok itu sendiri.

♣ Kelompok dalam Artian Organisasi

Para ahli sosiologi memandang kelompok terutama dalam hubungannya dengan ciri-ciri keorganisasian. Misalnya, menurut definisi sosiologi, kelompok ialah: suatu sistem yang diorganisasikan dari dua orang atau lebih yang saling berhubungan sehingga sistem tersebut melakukan beberapa fungsi, mempunyai seperangkat standar hubungan, peranan antara anggotanya, dan mempunyai seperangkat norma yang mengatur fungsi kelompok dan masing-masing anggotanya.
15
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Pandangan tersebut menekankan beberapa kelompok seperti peranan dan norma.

karakteristik

♣ Kelompok dalam Artian Motivasi

Kelompok yang gagal membantu anggotanya memenuhi kebutuhannya akan mendapat kesulitan untuk melangsungkan hidupnya. Karyawan yang tidak dapat memuaskan kebutuhan mereka dari suatu kelompok tertentu akan mencari kelompok lainnya untuk membantu memenuhi kebutuhannya yang penting. Pandangan ini mendefinisikan kelompok sebagai: sekumpulan individu yang keberadaannya sebagai suatu kumpulan yang menguntungkan individu-individu. Seperti yang dikemukakan pada terdahulu sulit menegaskan segi-segi organisasi kerja yang menguntungkan bagi individu. Masalah pengidentifikasian kebutuhan individu merupakan kelemahan dalam mendefinisikan kelompok semata-mata atas ukuran motivasi.

♣ Kelompok dalam Artian Interaksi
Para ahli teori mengasumsikan bahwa interaksi dalam bentuk saling ketergantungan adalah inti "kekelompokan" Pandangan yang menekankan interaksi antarpribadi adalah sebagai berikut: Yang kita maksudkan dengan kelompok adalah sejumlah orang yang berkomunikasi satu sama lain yang sering melampaui rentang waktu tertentu, dan yang jumlahnya cukup sedikit sehingga setiap orang dapat berkomunikasi satu sama lain, tidak sebagai orang kedua, melalui orang lain, tetapi saling berhadapan. Keempat pandangan tersebut penting, karena semuanya menunjukkan kepada gambaran penting tentang kelompok. Selanjutnya, dapat dinyatakan bahwa jika kelompok muncul dalam suatu organisasi, anggotanya: 1. Termotivasi untuk bergabung. Memandang kelompok itu sebagai satu kesatuan orang-orang yang berinteraksi. 3. Menyumbang dalam berbagai kuantitas terhadap proses kelompok (misalnya beberapa orang menyumbangkan waktu
16
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

atau tenaga lebih banyak untuk kelompok tersebut). 4. Mencapai kesepakatan atau ketidaksepakatan melalui berbagai bentuk interaksi. Sekumpulan individu merupakan kelompok jika perilaku dan atau prestasi anggotanya dipengaruhi oleh perilaku dan atau prestasi anggota- lainnya. Dalam buku ini, kelompok didefinisikan sebagai: dua karyawan atau lebih yang berinteraksi satu sama lain dalam cara-cara tertentu sehingga perilaku danatau prestasi seorang karyawan dipengaruhi oleh perilaku dan atau prestasi karyawan lainnya. B. MENGAPA ORANG MEMBENTUK KELOMPOK Kelompok formal dan informal terbentuk karena berbagai alasan. Alasan kebutuhan, kedekatan (proximity), atraksi, tujuan, dan ekonomis.

♣ Pemuasan Kebutuhan

Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi kuat yang menjurus pada pembentukan kelompok.b Kebutuhan akan rasa aman, sosial, penghargaan, dan perwujudan din dari sebagian besar karyawan sampai tingkat tertentu dapat dipenuhi dengan berafiliasi dalarn kelompok.

♣ Kebutuhan Rasa aman.

Tanpa kelompok yang diandalkan, jika terjadi berbagai tuntutan pimpinan, karyawan tertentu mungkin berasumsi bahwa mereka berdiri sendiri menghadapi pimpinan dan keseluruhan sistem organisasi. "Kesendirian" ini menjurus kepada suatu tingkat tidak adany rasa aman. Dengan menjadi anggota suatu kelompok, karyawan dapat terlibat dalam kegiat kelompok dan membahas tuntutan pimpinan dengan anggota lainnya yang mempunyai p dangan mendukung. Interaksi dan komunikasi yang terjadi antara anggota kelompok terse merupakan penyangga terhadap tuntutan pimpinan. Kebutuhan akan penyangga khusus akan menjadi kuat bagi seorang karyawan baru. la dapat menggantungkan seluruhnya kepada kelompok untuk memperoleh bantuan pelaksanaan pekerjaan dengan benar.

♣ Kebutuhan Sosial.
17
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Kesenangan orang untuk berkumpul mendorong kebutuhan berafiliasi. Keinginan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok menunjukkan intensitas kebutuhan sosial. Kebutuhan bermasyarakat tidak hanya muncul di tempat kerja tetapi juga di luar tempat kerja, seperti dibuktikan oleh banyaknya susunan organisasi sosial, politik, kewarganegaraan dan organisasi yang sifatnya persaudaraan, yang dapat dimasuki seseorang.

♣ Kebutuhan Penghargaan.

Dalam suatu lingkungan kerja khusus, karyawan mungkin memandang kelompok tertentu mempunyai prestise tinggi karena berbagai alasan (kemampuan teknis kegiatan di luar, dan lain sebagainya). Konsekuensinya, keanggotaan dalam kelompok ini membawa status tertentu yang tidak dapat dinikmati oleh orang yang bukan anggota. Bagi karyawan yang sangat membutuhkan penghargaan, keanggotaan dalam kelompok semacam itu dapat memberikannya banyak kepuasan yang diperlukan.

♣ Kedekatan dan Daya Tarik
Interaksi antarpribadi dapat menimbulkan pembentukan kelompok. Dua segi yang penting dari interaksi antarpribadi adalah kedekatan dan daya tarik. Kedekatan menyangkut jarak fisik antara karyawan yang melaksanakan suatu pekerjaan. Daya tarik melukiskan ketertarikan orang satu sama lain karena kesamaan konsep, sikap, prestasi, dan motivasi. Individu yang bekerja erat dan berdekatan mempunyai berbagai keuntungan untuk bertukar gagasan, pemikiran, dan sikap tentang berbagai kegiatan di dalam dan di luar kerja. Pertukaran tersebut sering menimbulkan beberapa jenis pe~mbentukan kelompok. Kedekatan ini juga memungkinkan individu untuk belajar tentang ciri-ciri orang lainnya. Untuk mempertahankan interaksi dan kepentingan, sering dibentuk suatu kelompok.

♣ Tujuan Kelompok
Tujuan kelompok, jika dipahami uengan jelas, dapat menjelaskan mengapa seseorang tertarik pada suatu kelompok. Sebagai contoh, seseorang mungkin memasuki suatu kelompok yang berkumpul setelah jam kerja agar mengenal sistem suatu
18
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

komputer baru. Umpamakan sistem ini akan diterapkan dalam kerja organisasi tersebut dua tahun kemudian. Orang yang secara suka rela ikut dalam kelompok setelah jam kerja tersebut berkeyakinan bahwa mempelajari sistem baru ia merupakan keharusan dan tujuan yang penting bagi karyawan. Adakalanya tidak selalu mungkin mengidentifikasi tujuan kelompok. Asumsi bahwa kelompok organisasi formal mempunyai tujuan yang jelas harus ditempa oleh pemahaman bahwa persepsi, sikap, kepribadian, dan belajar dapat mengubah tujuan. Sebagai contoh, seorang pegawai baru mungkin tidak akan pernah diberitahu tujuan unit yang ia masuki. Dengan mengamati perilaku dan sikap orang lain, setiap individu dapat menyimpulkan apa yang mereka yakini sebagai tujuan. Persepsi tersebut mungkin tepat dan mungkin juga tidak. Hal yang sama dapat dikatakan terhadap tujuan kelompok informal.

♣ Alasan Ekonomi
Dalam banyak hal, kelompok terbentuk karena individu percaya mereka dapat memperoleh kemanfaatan ekonomi yang lebih besar dari pekerjaan mereka jika mereka berarganisasi. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja pada ujung yang berbeda dari suatu lini perakitan mungkin dibayar atas dasar insentif kelompok di mana produksi kelompok tersebut menentukan besaran upah masing-masing anggotanya. Dengan bekerja dan berhimpun sebagai suav_ kelompok, setiap individu dapat memperoleh-keuntungan ekonomi yang lebih besar. Dalam berbagai contoh lainnya, motif ekonomi mendorong terbentuknya kelompok: para pekerja dari perusahaan yang tidak tergabung dalam serikat buruh membentuk suatu kelompok untuk menekan pimpinan agar memperoleh keuntungan lebih besar; para eksekutif ting kat atas dalam suatu perusahaan membentuk kelompok untuk meninjau kembali konpensas? bagi eksekutif. Dalam keadaan bagaimanapun, anggota kelompok mempunyai kepentingan yang sama keuntungan ekonomi yang meningkat - yang menjurus pada afiliasi kelompok.
19
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN KELOMPOK Kelompok juga belajar, seperti halnya individu. Prestasi suatu kelompok tergantung pada ke mampuan individu dan pada seberapa baiknya para anggota belajar bekerja sama satu denga yang lainnya. Sebagai contoh, suatu panitia jenis produk baru yang dibentuk dengan maks(A menimbulkan tanggapan terhadap pesaing dapat berkembang menjadi suatu tim yang sanp efektif, di mana kepentingan perusahaan tersebut menjadi paling penting. Akan tetapi, perw bentukan tersebut juga dapat menjadi sangat tidak efektif jika anggotanya lebih mementirg kan tujuan departemennya sendiri ketimbang pengembangan tanggapan terhadap pesain9 Bagian ini menguraikan beberapa tahapan umum perkembangan kelompok dan menunjuk kan terjadinya beberapa jenis urutan proses pengembangan. Salah satu model pengembangan kelompok mengasumsikan bahwa kelompok berproses melalui empat tahap pengembangan: (1) dukungan bersama, (2) komunikasi dan pengambilan keputusan, (3) motivasi dan produktivitas, serta (4) pengendalian dan pengorganisasian. Meskipun muncul berbagai model saingan dalam perkembangan kelompok, kami percaya bahwa model yang disajikan di sini merupakan model yang paling berguna bagi para mahasism perilaku keorganisasian.

♣ Dukungan Bersama

Pada tahap awal pembentukan kelompok, para anggota umumnya enggan berkomunik satu sama lainnya. Secara khasnya, mereka tidak mau menyatakan pendapat, sikap, atau ke kinan. Hal ini sama dengan situasi yang dihadapi anggota staf pengajar pada permulaan sem ter baru. Kemungkinan terjadinya interaksi dan diskusi kelas sangat sedikit, sampai para a gota kelas saling menerima dan mempercayai satu sama lain. memerankan perilaku tertentu. Perangkat perilaku yang diharapkan, yang dikaitkan dengan suatu posisi dalam struktur, merupakan peranan dari pemegang posisi tersebut.

♣ Hirarki Status
20
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Status dan posisi begitu serupa sehingga istilah tersebut sering digunakan secara bergantian. Status yang diberikan terhadap posisi khusus secara khas merupakan konsekuensi dakarakteristik tertentu yang membedakan satu posisi dari posisi lainnya. Dalam beberapa hal seseorang memperoleh status, karena faktor-faktor tertentu seperti senioritas, umur, penugasan. Sebagai contoh, karyawan yang tertua mungkin secara teknis dianggap lebih cakap diberi status oleh suatu kelompok teknisi. Jadi, pemberian status mungkin tidak sangkut pautnya dengan hirarki status formal.

♣ Peranan
Setiap posisi dalam struktur kelompok mempunyai suatu peranan terkait yang terdiri dar~ berbagai perilaku yang diharapkan dari pemegang posisi tersebut. Direktur jasa perawatatan sebuah rumah sakit diharapkan mengorganisasi dan mengendalikan departemen perawatan. Direktur itu juga diharapkan membantu mempersiapkan dan mengelola anggaran departemen tersebut. Di lain pihak, seorang penyelia (supervisor) perawat diharapkan menyelia kegia karyawan perawat yang bertugas pada jasa perawatan khusus, seperti kebidanan, kesehat anak, dan pembedahan. Perilaku yang diharapkan tersebut umumnya bukan hanya disetu~ oleh pemegang pekerjaan, direktur perawatan, dan penyelia perawat, tetapi juga oleh anggota lain dalam kelompok dan personalia lain dari rumah sakit tersebut. "Peranan yang diharapkan" merupakan salah satu jenis peranan. Ada juga "peranan ya dipersepsikan" (perceived role) dan "peranan yang dimainkan" (enacted role). Peranan yang dipersepsikan ialah perangkat perilaku seseorang dalam suatu posisi di mana ia berpendapat bahwa ia harus memainkan peranan tersebut. Dalam beberapa hal, peranan yang dipersepsi tersebut mungk;n sama dengan peranan yang diharapkan. Seperti telah dibahas dalam Bab dalam beberapa hal, persepsi dapat terganggu atau tidak tepat. Di lain pihak, peranan dimainkan adalah perilaku yang benar-benar dilaksanakan seseorang. Jadi, dapat timbul kemungkinan perilaku peranan. Konffik dan.frustrasi dapat timbul dari perbedaan k jenis peranan tersebut. Dalam kelompok yang benar-benar stabil atau permanen, terdapat setujuan khas yang baik antara peranan
21
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

yang diharapkan dan peranan yang diperseps Jika peranan yang dipersepsikan menyimpang terlalu banyak dari peranan yang dihara orang yang bersangkutan dapat lebih menyukai peranan yang diharapkan itu atau meni kan kelompok. Karena seseorang mungkin menjadi anggota dalam kelompok yang berbeda, ia cenderung memainkan peranan ganda (multiple roles). Para penyelia lini pertama adalah anggota dari pimpinan dan pada saat yang sama anggota dari kelompok perilaku yang dikhususkan oleh peranan yang berbeda tersebut sesuai satu sama lain. Terdapat beberapa jenis konflik peranan dan konsekuensinya yang penting.

♣ Norma
Norma adalah standar yang dimiliki bersama oleh anggota suatu kelompok. Norma mempunyai ciri-ciri tertentu yang penting bagi anggota kelompok. Pertama, norma hanya dibentuk berkenaan dengan hal-hal yang penting bagi kelompok. Norma tersebut mungkin tertulis, tetapi febih sering dikomunikasikan secara lisan kepada para anggotanya. Dalam banyak hal, norma mungkin tidak pernah ditetapkan, tetapi diketahui anggota kelompok. Jika produksi adalah penting, selanjutnya akan berkembang suatu norma. Jika membantu anggota kelompok lainnya dalam menyelesaikan suatu tugas adalah penting, maka akan berkembang suatu norma. Kedua, norma diterima dengan berbagai tingkatan oleh anggota kelompok. Beberapa norma sepenuhnya diterima oleh semua anggota, sedangkan norma lain hanya diterima sebagian. Dan ketiga, norma dapat diterapkan kepada setiap anggota kelompok, atau hanya dapat diterapkan kepada beberapa anggota kelompok. Sebagai contoh, setiap anggota mungkin diharapkan mematuhi norma produksi, sedangkan hanya kepala kelompok yang mungkin diizinkan untuk tidak setuju secara lisan atas suatu petunjuk pimpinan. Norma kelompok umumnya disepakati atas dasar standar perilaku individual dan kelompok yang berkembang sebagai hasil dari interaksi anggota sepanjang waktu. Kesesuaian Norma (Norm Conformity). Salah satu masalah yang menjadi perhatian para "manajer ialah mengapa karyawan mematuhi norma kelompokl3. Hal ini sangat penting
22
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

jika seseorang yang sebenarnya mempunyai keahlian dan kemampuan ternyata tidak berprestasi sebaik yang diharapkan hanya untuk tidak mefanggar norma kelompok. Terdapat empat kelas variabel umum yang mempengaruhi kesesuaian terhadap norma kelompok: 1. Kepribadian anggota kelompok. 2. Stimulus yang membangkitkan tanggapan. 3. Faktor situasi. 4. Hubungan antarkelompok. Kepribadian dapat mempengaruhi penyesuaian seseorang terhadap norma kelompok. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang berkecerdasan tinggi kecil kemungkinannya untuk menyesuaikan diri dibandingkan dengan yang kecerdasannya rendah dan bahwa individu yang otoritatif (mereka yang menyukai kepatuhan terhadap kekuasaan) lebih menyesuaikan diri dibandingkan dengan individu yang lain suatu jenis baru wawancara penimbangan prestasi (performance appraisal). Kelompok manajer yang akan melaksanakan wawancara tersebut mungkin memulainya tanpa benar-benar mengetahui prosesnya karena hal tersebut sangat baru dan rumit. Kurangnya kejelasan dari stimulus ini dapat mengakibatkan kelompok tersebut mempergunakan prosedur lama penimbangan prestasi kelompok ketimbang prosedur terbaru yang digariskan pimpinan teras Para manajer tersebut menyesuaikan diri dengan norma yang lama sampai proses yan= baru dijelaskan dan anggota kelompok yang menjadi kunci memulai pemanfaatan/prosedur. Faktor situasi menyangkut berbagai variabel seperti ukuran dan struktur kelompok Penyesuaian terhadap norma kelompok mungkin lebih sukar pada kelompok yang lebih besa, atau pada kelompok yang anggotanya terpisah secara geografis. Hubungan antarkelompok mencakup faktor-faktor seperti jenis tekanan kelompok yang diperlihatkan, seberapa jauh keberhasilan kelompok mencapai tujuan yang diharapkan, dskadar sejauh mana seorang anggota mengidentifikasikan dirinya dengan kelompok tersebut. Konsekuensi Potensial Penyesuaian Diri Terhadap Norma Kelompok. Riset tentang penyesua an diri secara jelas menunjukkan bahwa penyesuaian diri merupakan persyaratan bagi kelan sungan keanggotaan kalompok. Anggota yang tidak
23
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

menyesuaikan diri atau tidak patuh terhadap norma yang penting sering mendapat hukuman kelompok. Salah satu bentuk hukumaa itu ialah pengasingan atau pengabaian kehadiran orang yang tidak patuh tersebut. Terdapat beberapa konsekuensi negatif dan positif yang potensial dari penyesuaian diri. Penyesuaiaa diri dapat mengakibatkan hilangnya keindividuan dan pembentukan tingkat prestasi yang sedangsedang saja. Jenis perilaku ini dapat sangat merugikan organisasi yang membutuhkan tingkat prestasi di atas rata-rata agar tetap mampu bersaing. Tentunya ada juga konsekuensi positif yang potensial dari penyesuaian diri terhadap norma kelompok. Jika penyesuaian tidak terjadi, seorang manajer akan menghadapi maa sulit untuk memprakirakan pola perilaku suatu kelompok. Ketidakmampuan memprakirakan perilaku ini akan mengakibatkan tidak berhasilnya usaha pimpinan menyalurkan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini, tentunya, merupakan masalah yarr; dihadapi para manajer kelompok formal. Mereka tidak mempunyai cara yang sistematis untuk memprakirakan perilaku, seperti tanggapan suatu kelompok terhadap sistem komputer yang baru atau suatu sistem baru penilaian prestasi, jika tidak ada penyesuaian terhadap norma kelompok.

♣ Kepemimpinan
Peranan kepemimpinan dalam kelompok merupakan salah satu ciri kelompok y sangat menentukan. Pemimpin suatu kelompok menanamkan pengaruh terhadap angg kelompok yang bersangkutan. Dalam kelompok formal, pemimpin dapat melaksanai kekuasaan sanksi yang sah. Artinya, pemimpin dapat memberi penghargaan atau mE hukum anggota yang tidak mematuhi petunjuk, perintah, atau peraturan. Peranan kepemimpinan juga merupakan faktor yang penting dalam kelompok in mal. Orang yang menjadi pemimpin kelompok informal umumnya dipandang sebagai angc yang dihormati dan berstatus tinggi, yang : 1. Membantu kelompok mencapai tujuannya. 2. Memungkinkan anggota memenuhi kebutuhan.

24
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

3. Mewujudkan nilai-nilai kelompok. Pada pokoknya, pemimpin adalah perwujudan dari nilai-nilai, motif, dan aspirasi'para anggota. 4. Menjadi pilihan anggota kelompok untuk mewakili pandangan mereka jika berinteraksi dengan pemimpin kelompok lain. Menjadi penengah dalam konflik kelompok dan menjadi penggerak dalam tindakan kelompok dan memperhatikan pembinaan kelompok sebagai suatu unit yang berfungsi.

♣ Kepaduan
Kelompok formal dan informal nampaknya mempunyai suatu kedekatan atau kesamaan dalam sikap, perilaku, dan prestasi. Kedekatan ini telah diacu sebagai kepaduan (chohesiveness). Kepaduan (cohesiveness): Kekuatan keinginan anggota untuk tetap dalam klompok dan keikatan (komitment) mereka terhadap kelompok menentukan kepaduan kelompok tersebut Kepaduan umumnya dipandang sebagai kekuatan yang menggerakkan para anggota untuk tetap berada dalam kelompok, di mana kekuatan tersebut lebih besar dibandingkan dengan kekuatan yang menarik anggota keluardari kelompok tersebut. Kelompok yang padu melibatkan orang-orang yang saling ter tarik satu sama lain. Kelompok yang rendah kepaduannya tidak emiliki daya tarik antarpribadi bagi para anggotanya. Tentunya terdapat berbagai sumber daya tarik terhadap suatu kelompok. Suatu kelompok mungkin menarik bagi xang-orang karena: 1. Tujuan kelompok tersebut dan tujuan anggotanya sesuai dan terinci secara jelas. 2. Kelompok tersebut mempunyai pemimpin yang karismatis. 3. Reputasi kelompok menunjukkan bahwa kelompok tersebut berhasil menyelesaikan tugasnya. 4. Kelompok tersebut cukup kecil untuk memungkinkan anggota-anggota didengar pendapatnya dan dievaluasi oleh yang lainnya. 5. Para anggota berdaya tarik, di mana mereka mendukung dan membantu satu sama lain untuk mengatasi hambatan dan rintangan pertumbuhan dan perkembangan pribadils.
25
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Kelima faktor tersebut berhubungan dengan pemuasan kebutuhan. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, salah satu alasan pembentukan kelompok ialah untuk memenuhi kebutuhan. Jika seseorang dapat memasuki suatu kelompok yang padu, maka harus ada peningkatan pemuasan kebutuhan melalui afiliasi dengan kelompok tersebut. Mengingat kelompok yang tinggi kepaduannya terdiri dari orang-orang yang termotivasi intuk bersatu, maka ada kecenderungan mengharapkan prestasi kelompok yang efektif. logika ini tidak didukung sepenuhnya oleh bukti-bukti riset. Umumnya, jika kepaduan suatu Kelompok kerja meningkat, tingkat penyesuaian terhadap kelompok juga meningkat. Tetapi orma-norma ini mungkin tidak konsisten dengan norma-norma organisasi. Tekanan kelompok untuk menyesuaikan diri lebih besar dalam kelompok yang padu. KESIMPULAN A. Suatu kelompok dapat dipandang menurut ukuran persepsi, organisasi, motivasi, atau interaksi. Anda harus mempertimbangkan kelompok sebagai karyawan yang berinteraksi sedemikian rupa di mana perilaku atau prestasi anggota kelompok dipengaruhi oleh perilaku atau prestasi anggota kelompok lainnya. B. Dengan tetap waspada akan karakteristik dan perilaku kelompok, para manajer dapat dipersiapkan terhadap akibat hasil positif dan negatif yang potensial dari kegiatan kelompok bersangkutan. Dalam artian yang proaktif, seorang manajer dapat mencampuri perubahan persepsi, sikap, dan motivasi yang mendahului hasil. C. Orang tertarik pada kelompok karena potensinya untuk memenuhi kebutuhan, kedekatan fisik, dan daya tariknya, serta pertimbangan tujuan dan kegiatan kelompok. Pokoknya, orang tertarik satu sama lain; dan ini merupakan proses alamiah. D. Kelompok berkembang dengan tingkatan yang berbeda dan dengan pola yang unik yang tergantung pada tugas, lingkungan, karakteristik anggota, pola perilaku secara individual, dan gaya pengelolaan manajer. E. Beberapa karakteristik kelompok adalah: 1. Struktur. 2.Hirarki status. 3. Peranan.
26
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

4. Norma. 5. Kepemimpinan. 6. Kepaduan. 7.Konflik Antarkelompok. Karakteristik tersebut berlaku bagi semua kelompok. Dalam kelompok informal karakteristik tersebut muncul dari dalam unit yang bersangkutan, sedangkan dalam kelompok formal karakteristik dibentuk oleh proses manajerial. Karakteristik tersebut menyediakan suatu tingkat prediktabilitas bagi para anggota yang penting bagi kelompok dan orang di luar kelompok (misalnya pimpinan, kelompok lain). Kelompok yang tidak stabil dan tidak dapat diduga merupakan masalah bagi para anggotanya dan pihak lain yang berinteraksi dengan kelompok itu. F. Masing-masing kelompok memilih tingkat kepaduan. Daya tarik kelompok dapat menjadi kekuatan yang besar untuk mempengaruhi perilaku dan prestasi individu. G. Studi riset menunjukkan bahwa kelompok yang padu dapat merupakan tujuan dan norma-norma yang mungkin sesuai atau tidak sesuai dengan tujuan dan norma pimpinan. Jika tujuan dan norma ini tidak sesuai, maka diperlukan beberapa benzuk intervensi manajerial. H. Konsep peranan adalah penting untuk memahami perilaku kelompok. Peranan adalah pola perilaku yang diharapkan, yang diberikan kepada suatu posisi tertentu. Kebanyakara individu menampilkan peranan ganda, masing-masing dengan perangkat peranannya sendiri (harapan orang-orang lain terhadap peranan tersebut). Seseorang yang terlibat; dalam banyak peranan yang berbeda, yang masing-masing mempunyai perangkat perananj yang rumit, dihadapkan pada perilaku individu yang paling rumit. I. Dalam organisasi, terdapat tiga persepsi terhadap peranan yang sama: persepsi organisasi, persepsi kelompok, dan persepsi individu. Jika seseorang menghadapi kejadian yang bersamaan dari dua tuntutan peranan atau lebih di mana prestasi yang satu merintangi, prestasi yang lainnya, ia mengalami konflik peranan. Ada tiga jenis konflik peranan - konflik peranan orang, konflik di dalam peranan, dan konflik antarperanan - yang da terjadi dalam lingkungan organisasi. Riset telah menunjukkan bahwa konsekuensi konfliic peranan terhadap individu
27
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

mencakup peningkatan stress psikologis dan reaksi emosional lainnya. Pimpinan dapat memperkecil jenis konflik peranan tertentu dan harus tetapi waspada bahwa konsekuensinya terhadap organisasi dapat mengakibatkan ketidakefektifan prestasi individu dan kelompok.

BAHAN DISKUSI DAN TINJAUAN 1. Pikirkan suatu kelompok informal dimana anda termasuk di dalamnya. Apakah terdapat hirarki status dalam kelompok tersebut? Atas dasar apa? 2. Untuk kelompok yang sudah anda pilih tersebut, dapatkah anda menguraikan tahapan evolusi atau proses Pertumbuhan seperti yang telah dibahas dalam bab ini. 3.Ketika anda pertama kali memasuki kelas yang menggunakan buku ini, sikap dan keyakinan apa yang anda anut? 4. Apakah di dalam kelas anda ada subkelompok yang padu? Bagaimana anda tahu? Apakah anda pikir subkelompok tersebut mempengaruhi perilaku atau prestasi anggota lain di dalam kelas. 5. Uraikan beberapa sumber konflik peranan orang, konflik di dalam peranan, dan konflik antarperanan yang pernah anda alami sendiri atau mengetahui ada orang lain yang mengalaminya. 6.Mengapa penting bagi seorang manajer untuk memahami benar konsep perilaku kelompok? 7. Mengapa kepaduan merupakan konsep yang penting dalam menangani perilaku kelompok?

STUDI KASUS: Makan Siang "Tanpa Martini"
Jamal Singodimejo baru saja menyelesaikan masa jabatan bulan kedua sebagai manajer pada sebuah kantor perusahaan penjualan yang cabangnya terbesar di seluruh Indonesia. la berkeyakinan telah membuat pilihan yang benar meninggalkan perusahaan lamanya. Posisi baru ini menawarkan suatu tantangan yang besar, gaji dan tunjangan yang baik, serta
28
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kesempatan yang baik untuk maju. Selain itu, keluarganya tampaknya dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang baru. Akan tetapi, dalam pikiran Jamal ada suatu masalah serius yang ia yakin harus ditanggulanginya segera atau, jika tidak, masalah tersebut dapat mengancam kepuasannya dalam jangka panjang. Sejak mengambil pekerjaan itu, Jamal menemukan bahwa orang yang ia gantikan telah menanamkan kebiasaan acara makan siang dalam rangka bisnis yang disertai dengan minuman-minuman keras. Pejabat itu dan sekelompok pejabat eksekutif utama lainnya sebenarnya telah mempunyai pesanan tetap dengan berbagai restoran lokal. Bahkan jika rekanan tidak datang, mereka memesan minuman keras sebelum memesan santapan siang mereka. Pada saat mereka kembali ke kantor, yang biasanya menjelang petang, mereka berada dalam kondisi yang tidak baik untuk mengambil keputusan atau melakukan tindakan yang tepat dengan dalih makan siang itu. Praktek ini telah menyebar di kalangan bawahan para eksekutif lainnya, dan tidak mengherankan jika terlihat berbagai kelompok wiraniaga melakukan hal-hai yang sama dalam beberapa hari setiap minggu. Jamal memutuskan untuk mengakhiri kebiasaan tersebut, paling tidak untuk dirinya sendiri dan anggota kelompoknya. Jamal mengetahui bahwa ini bukan persoalan yang mudah ditanggulangi. Kebiasaan minum telah melembaga dengan dukungan psikologis dari tokoh utamanya, yaitu orang yang ia gantikan. la memutuskan untuk merencanakan pendekatan yang akan diambilnya dan ke mudian membahas masalah tersebut serta pendekatan pemecahannya dengan atasannya, Thamrin Lancip. Minggu berikutnya, Jamal membuat janji dengan Thamrin untuk membahas situasi tersebut. Thamrin mendengarkan dengan penuh perhatian ketika Jamal menjelaskan masalah minum tersebut tetapi sama sekali tidak menunjukkan keheranannya akan hal itu. Jamal kemudian menjelaskan rencana yang akan dilakukannya. "Pak Thamrin, saya mempunyai dua asumsi. Pertama, saya tidak yakin ada baiknya menjelaskan kebijaksanaan baru tentang masalah minum pada kesempatan acara makan siang atau mengkuliahi orang-orang saya tentang bahaya acara makan siang dengan minuman keras. Hal itu hanya akan
29
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

menimbulkan rasa bersalah yang akan mengakibatkan kebencian dan perlawanan. Kedua, saya berasumsi bahwa atasan seringkali merupakan anutan peranan bagi bawahannya. Sayangnya, orang yang saya gantikan membiasakan minumminuman keras pada waktu makan siang bisnis. Para bawahan yang akrab dengan dia kemudian, menyesuaikan diri dengan kebiasaannya itu dan melakukan tekanan terhadap anggota kelompok lainnya. Sebelum anda mengetahui hal tersebut, setiap orang adalah teman baik minuman dan praktek telah melembaga, bahkan jika seorang anggota telah tidak lagi di sana. Inilah rencana yang ingin saya lakukan mengatasinya. Pertama, jika saya pergi makan siang dengan para manajer lainnya, saya tidak akan, minuman-minuman keras. Akan tetapi, yang lebih penting lagi, saya akan menunjukkan keteladanan baru bagi anggota kelompok saya. Misalnya, paling tidak seminggu sekali kita mempunyai alasan yang sah untuk bekerja terus meliwati waktu makan siang. Saya bermaksud untuk mengadakan suatu acara makan siang bisnis dengan jamuan gudeg dan minuman ringan yang diantarkan ke tempat kerja. Selain itu, saya akan melembagakan acara tersebut sebagai suatu praktek rutin dengan mengajak kelompok yang berbeda ke acara makan siang di restoran tanpa jamuan minuman beralkohol". "Tujuan saya hanya memberitahu bahwa alkohol bukan merupakan bagian yang perlu ada pada hari kerja dan saya tidak akan menyetujui hal i t u dilakukan di tempat kerja. Tanpa minum dengan manajer lain, saya yakin cepat atau lambat mereka juga akan memahami maksud saya. Seperti anda ketahui, saya bermaksud menyampaikan pesan tersebut, melalui peritaku saya. Tidak akan ada kata-kata kecaman. Bagaimana pendapat anda?" Thamrin Lancip berdiri dan kemudian duduk di samping Jamal. Ia memandang Jamal dan berbisik, "Apa anda gila? Saya jamin, bahwa anda tidak akan menghasilkan apapun kecuali menyebabkan lebih banyak kesulitan. Akibatnya akan timbul kesulitan antara kelompok anda dengan kelompok lain jika anda berhasil, kesulitan antara anda dengan kefompok anda, dan kesulitan antara anda dengan para manajer lain. Percayalah, saya memahami masalah tersebut, dan saya sependapat dengan anda bahwa hal itu merupakan masalah bagi kita. Akan tetapi, penyembuhannya mungkin membunuh pasien. Adakah gunanya semua konflik dan kesulitan tersebut?
30
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Jamal berpikir sejenak, kemudian berkata, "Saya pikir rencana ini akan baik bagi organisasi dalam jangka panjang". Pertanyaan 1. Apakah anda sependapat dengan Thamrin Lancip atau dengan Jamal Singodimejo? Mengapa? 2. Apakah anda pikir dapat dilakukan sesuatu dalam keadaan seperti itu? Mengapa? pendapat anda tentang rencana Jamal? 3. Apa yang akan anda lakukan dalam situasi seperti yang dihadapi Jamat? Jawablah secara rinci.

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITAS PEMANASAN
Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau mau dibawah kemana organisasi ini? Dari ocehan ini muncul empat persfektif: Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................ Kedua; ngurus dirinya tidak becus.......................................... Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman...................... Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN
Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas. Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK, TERNYATA SAYA BUKAN ORANG HEBAT
Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak

31
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya. Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri, "namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ ANDA (Creativity Quotient)??? Dengan menggunakan skala 1 sampai 4, kerjakanlah kuesioner dibawah untuk memeriksa CQ Anda. Nilai: 0 = Tidak Pernah 1 = Jarang Sekali 3 = Kadang-Kadang 4 = Selalu

__1.

Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik dari pelanggan? __2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan, memenuhi kebutuhan? __ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk memperbaiki langkah Anda? __4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan? __5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi, aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi peluang secara dini? __ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang lain? __7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri? __8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat Anda? __9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat

32
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda? __11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain? __12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda? __13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja dan bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang" dari orang lain? __14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan memperoleh umpan balik dan dukungan? __15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa depan? __16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda? Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini. 41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan dalam buku ini! 33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali. 25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini, besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif. Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi begitu kreatif!

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS Penghambat Kreativitas Kreativitas Pendorong

33
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatif Temukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.
a. Kepemimpinan kearah adalah proses mempengaruhi tujuan. proses Stogdill, kegiatan dikutip kelompok b. penentuan adalah

sastrodiningrat (2002:16). Kepemimpinan dimana seseorang menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang dengan c. kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi adalah pengaruh antar personal yang tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16). Pemimpin dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi. Tannebeum and Massarik (129:1980)
34
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan tujuan tertentu. Brassor (2002:17). Jadi esensi kepemimpinan adalah : I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan. 2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan, anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk lainnya. 3) Adanya tujuan yang hendak dicapai. Katz dan Kahn antara dikutip penguasa Sastrodiningrat dan pemimpin. (2002:17) Penguasa membedakan

adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi. MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18) mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan: a. Watak pemimpin. b. c. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah bawahan atau pengikut. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan harus dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan pertahanan keamanan).
35
By : Rudi Hermaone

tugas yang

PERILAKU ORGANISASI

J H. Raven yang menduduki

dikutip suatu

Wirjana posisi dalam

dan Supardo di kelompok itu yang sesuai

(2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang mempengaruhi orang-orang kelompok

dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai untuk tujuannya. Kepemimpinan kelompok, berarti organisasi proses dan mempengaruhi antara seorang pemimpin dan mencapai tujuan pengikutnya

mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2) mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai suatu tindakan, memberi arah di pengambilan anggota keputusan, kelompok, menyelesaikan perselisihan antara

memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan dalam aktivitas-aktivitas kelompok". Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang kepemimpinan: 1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada pemimpin. 2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya berbuat yang benar. 3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain.

36
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab. Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu." Definisi penggunaan ini menunjukkan dan bahwa karenanya kepemimpinan semua melibatkan dapat pengaruh hubungan

merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu, kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut. Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan menimbulkan hasil yang menarik.

37
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah (moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan persepsi yang basis kekuasaan akan dan hasil (tujuan). dan Gambar menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang waspada sumber kekuasaan pentingnya persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan
38
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan, tetapi juga pada dan kebutuhan daftar tidak para pengikut, situasi, dan untuk pengalaman pemimpin yang bersangkutan. Uraian begitu membantu menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih bermanfaat daripada sekedar Gambar menggunakan tersebut uraian tentang perhatian kepemimpinan. mengundang

terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktorfaktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan, memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan prestasinya. TEORI SIFAT Banyak karya terdahulu tentang ciri-ciri kepemimpinan pemimpin yang

menitikberatkan

pengidentifikasian

efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain
39
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat oleh pengamat, dan analisis data biografis. Kecerdasan (Intelligence) Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality) Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung dikaitkan dengan keefektifan pemimpin.
40
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri (self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap, belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan. Karakteristik Fisik (Physical Characteristics) Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan, dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan. Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi kepemimpinan. kepatuhan Akan tetapi, Dugaan banyak ini organisasi yang membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin pengikutnya. terlalu menekankan kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak, Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.
41
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Kemampuan Supervisi
Dengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin, Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara sebagai kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki organisasi. Kemampuan supervisi didefinisikan "pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi, diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit dipecahkan. Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi keberhasilan kepemimpinan.

1. 2. 3. 4.

KECERDASAN Pertimbangan Ketegasan Pengetahuan Kefasihan berbicara

KEPRIBADIAN 1.Kemampuan adaptasi 2.Kewaspadaan 3.Kreativitas 4.Integritas pribadi 5.Percaya Din 6.Keseimbangan dan pengendalian emosional 7.Mandiri (non konformitas)

KEMAMPUAN 1.Kemampuan memperoleh kerja sama 2.Kerja sama 3.Popularitasdan prestise 4.Kemampuan bergaul (keterampilan antar pribadi) 5.Partisipasi sosial 6.Bijaksana, diplomasi.

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

42
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas. Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan. Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik, dan kecerdasan gaya seperti tulisan tanda-tanda tangan, ini di sekitar urutan kelahiran kelahiran. makin seseorang, Penambahan dan

"yang

berlanjut"

mengakibatkan

bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri kepemimpinan. Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan kepemimpinan yang itu efektif hanya akan terwujud dengan apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi berhubungan langsung situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di
43
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin yang membuat keputusan dengan memperhatikan situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi. Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut : 1) Dimensi yang berkenaan dengan (direction) tingkat dalam kemampuan mengarahkan

tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya. 2) dipimpin Dimensi dalam yang berkenaan dengan tingkat pokok dan dan dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang melaksanakan yang melalui tugas-tugas dijabarkan kelompok/organisasi, dimanifestasikan

keputusan-keputusan

kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional
44
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan itu adalah: a. Fungsi instruktif. Fungsi ini berlangsung dan arah. Pemimpin scbagai bersifat komunikasi satu pengambilan keputusan

berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orangorang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (waktu (cara mengerjakan mclaksanakan perintah), dan bilamana memulai, melaporkan

hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi) hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu, sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin. b. Fungsi Konsultatif Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan memerlukan keputusan, bahan pemimpin kerap kali yang pertimbangan,

mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu
45
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan informasi keputusan. c. Fungsi Partisipasi Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektit; antara pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin. Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi/jabatan masing-masing. d. Fungsi Delegasi Fungsi ini dilaksanakan wewenang dengan memberikan pelimpahan membuat/menetapkan yang diperlukannya dalam menetapkan

keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya.
46
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan. e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses/efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan. Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun tidak mustahil untuk dilakukan dengan mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya. Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun atau membangunkan yang motivasi-motivasi baik kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan komunikasi memberikan membawa supervisi/pengawasan yang efisien, dan

para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan". Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki yaitu :
47
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

a. Pimpinan sebagai penentu arah b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif d. Pimpinan sebagai mediator e. Pimpinan selaku integrator 6. Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang membahas tentang timbulnya seorang pemimpin, namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga) teori yang menonjol dan berpcngaruh. Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi pemimpin, yaitu : a. Teori Genetis Disebutkan "Leader are born and not made", seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fatalis atau determin i stis. b. Teori Sosial Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc, nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi
48
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

pemimpin

bila

diberikan

pendidikan

dan

pengalaman yang cukup. c.Teori Ekologis Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia pada waktu kelahirannya memiliki itu bakat-bakat kemudian kepemimpinan, bakat-bakat yang

dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman-pengalaman yang dimilikinya. Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena kepemimpinan, yaitu : Teori Situasional Hersey & Blanchard Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan dan kematangan bawahan. Ada empat gaya memungkinkan untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat

49
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori ini, yaitu : a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang mengarahkan bawahan secara ketat di dalam menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak memberitahukan membimbing, mengarahkan, menentukan peranan bawahan. b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan. Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional agar bawahan turut bertnggung jawab dalam pekerjaannya. c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah dan memberikan kemudahan akses informasi penting. Pemimpin demikian kepada selalu melibatkan bawahan partisipasi bawahan untuk luas akan berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan memberikan kesempatan bawahan, maka motivasi

semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga
50
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian hari. d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang yang luas kepada sedikit bawahan. pcngarahan Pemimpin dan hanya memberikan pengawasan,

karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien.
Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium. Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif. Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut, pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam pernyataan berikut: Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan.

51
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu. Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi potensi kepemimpinan. TEORI PERILAKU PRIBADI Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan dampaknya Sekarang akan atas prestasi dan kepuasan para pengikut. perilaku perilaku terdapat sejumlah teori kepemimpinan pengklasifikasian dan penelitian

pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut, diuraikan kepemimpinan. PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN: ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:

52
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

 Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan produksinya.  Kepuasan kerja para anggota organisasi.  Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan tingkat keluhan.  Biaya  Barang sisa yang terbuang.
 Motivasi karyawan dan pimpinan.

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan, mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda, berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian sampai pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih. Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya, peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job centered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered). Pemimpin penyeliaan mereka yang ketat berorientasi sehingga menggunakan pekerjaan prosedur mempraktekkan tugas yang ditentukan bawahan melaksanakan

dengan

dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin.
53
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Pemimpin

yang

berorientasi

karyawan

yakin

tentang

perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong. Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan kemajuan Tindakan pribadi, ini pertumbuhan, dan prestasi untuk karyawan. diasumsikan kondusif menimbulkan

dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok. Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang. Penelitian Universitas Ohio: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekanrekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut. Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan
54
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah. Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan. Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda. 8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1 memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada kedua dimensi tersebut. Gambar Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan
55
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Pemrakarsaan Struktur Tinggi  Rendah Pertimbangan

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan berbagai kriteria keefektifan. Banyak para dari hasil awal yang merangsang penyamarataan bahwa pemimpin

skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor keabsenan yang lebih rendah pula.
56
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut: 1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel situasional dan pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan. 2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi yang penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria keefektifan. 3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap persoalan kausalitas. Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi. Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi
Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang

keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua
57
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang dikembangkan untuk menguji teori khusus tersebut. Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner pribadi yang telah disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling bertentangan. menyediakan telah Pendekatan para praktisi keprilakuan dengan berbagai keterangan bagi

tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini menghasilkan penyusuran program pelatihan individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masingmasing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi. Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi, setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan tekanan yang dilawan melalui keabsenan, menimbulkan yang baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan
58
By : Rudi Hermaone

pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya

PERILAKU ORGANISASI

indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan kepuasan secara meyakinkan.

59
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II) Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory). Variabel Situasi Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal
15

Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision. 16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria - A Review," Personnel Psychology, Musim Dingin 1966, hal. 349-61. 17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review," Personnel Psychology, Musim Dingin 1974, hal. 555-68. 18 R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel Psychology, Musim Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher, "Leadersip Preference, Leadership Behavior, and Employee Satisfaction," 60
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 597?. iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk diterapkan. Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang efektif harus cukup luwes untuk beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi. Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang sulit dan memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok, dan situasi. Para manajer yang waspada tentang kekuatan yang mereka hadapi akan mampu bersiap-siap memodifikasi gaya mereka menanggulangi perubahan dalam lingkungan kerja. Tiga faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20 Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu sebagai berikut : Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan juga bukan sebagai orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada suatu situasi tertentu dan karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21 Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian kekuatan pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi semakin sistematis dan model kontingensi kepemimpinan mulai muncul dalam kepustakaan perilaku keorganisasian dan manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan masingmasing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu, setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin yang penting bagi kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI
Model kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh Fiedler.22 Model tersebut mendalilkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan: (1) Pada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebut? dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut? Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up berikut. Apakah anda setuju dengan hal-hal yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI

61
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la telah menerbitkan lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku dengan topik kepemimpinan dan perilaku organisasi. Berikut ini disajikan beberapa buah pikiran Fiedler sendiri. , Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara tentang kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda miliki seperti dalam hal anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati. la merupakan . hubungan antara seseorang dengan orang lainnya. Jenderal George Patton adalah seorang komandan serang tank yang efektif, tetapi saya ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (Parent-Teacher Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru. Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif dari suatu perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu. Kepemimpinan merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang sejak zaman Plato. Dalam setiap hubungan kepemimpinan, yang perlu kita perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan pengaruh'yang dimiliki seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak. Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)? Sebenarnya orang melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang melakukan hal-hal yang anda sukai, anda menghalangi orang lain untuk memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika anda menyukai pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik. Anda telah merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa pekerjaan ialah : Jika anda belajar menghindarkan situasi di mana ada kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda akan menjadi seorang yang berhasil.
SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

Beberapa Pemikiran Fiedler tentang Kepemimpinan

Gaya Pemimpin
Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 113.

62
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure."

TEORI SITUASIONAL Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory). Variabel Situasi 63
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciriciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 15358; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure." 10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971). 11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied Pshychology, Nopember 1983,
3

Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and

Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36 Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and Research",Journal 1974, hal. 4 ofContemporary Business, Musim Gugur

64
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press, 1974), hal. 43-44

KEPEMIMPINAN DAN KREATIVITAS PEMANASAN

Celoteh yang sering terlontar; seperti itu kok jadi pemimpin ? ngurus dirinya saja tidak becus, Apa yang dia bias lakukan? Mau jadi apa atau mau dibawah kemana organisasi ini? Dari ocehan ini muncul empat persfektif: Pertama; kalimat seperti itu kok jadi pemimpin........................ Kedua; ngurus dirinya tidak becus.......................................... Ketiga; kemampuan, ketrampilan, pengalaman...................... Keempat; mau dibawah kemana..............................................

SEBUAH PENDEKATAN KREATIVITAS DALAM KEPEMIMPINAN
Beberapa tahun yang lalu di kolom "Believe It or Not, "-nya Ripley's pada sebuah surat kabar muncul tulisan: Sebatang besi berharga 5 dolar. Jika Anda menempa besi itu menjadi sepatu kuda, nilainya meningkat menjadi 10,5 dolar. Jika besi itu dibuat jarum, nilainya meningkat menjadi 3.285 dolar. Dan jika Anda membuat per jam dari besi tersebut maka nilainya menjadi 250.000 dolar. Perbedaan antara 5 dolar dan 250.000 dolar itulah yang dimaksud dengan kreativitas. Creativity in Organization

SECARA AKADEMIK, TERNYATA SAYA BUKAN ORANG HEBAT
Dr. Richard Feynman, seorang pemenang hadiah nobel, merupakan seorang fisikawan teoretis terkemuka saat ini. Setelah menerima hadiah nobel di Swedia, ia terbang ke kota asalnya dan mengunjungi SMU tempatnya dahulu bersekolah. Di sana ia melihat kembali rapornya. Ternyata nilai-nilainya ticTak sebagus yang diingatnya, ia kemudian meminta untuk melihat skor IQnya. Skornya 124-hanya sedikit di atas rata-rata. la merasa senang. "Memenangkan hadiah nobel bukanlah hal yang luar biasa," katanya kepada sang istri, "namun, memenangkannya dengan skor IQ 124 memang benar-benar hebat!"

65
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

LATIHAN: SEBERAPA TINGGIKAH CQ ANDA (Creativity Quotient)??? Dengan menggunakan skala 1 sampai 4, kerjakanlah kuesioner dibawah untuk memeriksa CQ Anda. Nilai: 0 = Tidak Pernah 1 = Jarang Sekali 3 = Kadang-Kadang 4 = Selalu

__1.

Apakah Anda seorang yang selalu ingin tahu? Apakah Anda tertarik dengan pendapat orang lain, masalah departemen lain, atau umpan balik dari pelanggan? __2. Apakah Anda seorang "oportunis yang kreatif?" Apakah Anda mempunyai kesempatan untuk menyelesaikan masalah, menciptakan keinginan, memenuhi kebutuhan? __ 3. Apakah Anda seorang ahli strategi? Apakah Anda meluangkan waktu untuk menetapkan kembali tujuan hidup Anda, memperbaiki rencana agar dapat mencapainya, atau menggunakan perubahan organisasi untuk memperbaiki langkah Anda? __4. Apakah Anda seorang yang suka tantangan? Apakah Anda memeriksa asumsi, penyimpangan-penyimpangan, atau keyakinan yang sudah dipegang untuk mengetahui mana titik lemah dan mana kesempatan? __5. Apakah Anda seorang pencari kesempatan? Apakah Anda secara aktif memantau perubahan yang terjadi di lingkungan Anda, seperti teknologi, aturan pemerintah, atau strategi manajemen baru agar dapat mendeteksi peluang secara dini? __ 6. Apakah Anda seorang penghubung? Apakah Anda mencermati berbagai konsep yang dapat Anda pergunakan dari satu bidang ke bidang yang lain? __7. Apakah Anda seorang yang berani mengambil risiko?,Apakah Anda mau mengembangkan dan melakukan eksperimen dengan ide Anda sendiri? __8. Bagaimana dengan intuisi Anda? Apakah Anda mengandalkan firasat Anda? __9. Apakah Anda seorang yang suka menyederhanakan sesuatu? Dapatkah Anda menyederhanakan keputusan yang rumit dengan membuat beberapa pertanyaan sederhana yang tetap mengacu pada kondisi secara keseluruhan?

__ 10. Apakah Anda seorang "penjual ide"? Dapatkah Anda mempromosikan dan mengumpulkan dukungan bagi ide-ide Anda? __11. Apakah Anda seorang visioner? Apakah Anda berpikir lebih jauh ke depan dibandingkan dengan rekan-rekan Anda? Apakah Anda berpikir jangka panjang? Apakah Anda menyampaikan visi Anda kepada orang lain? __12. Apakah Anda seseorang yang banyak akal? Apakah Anda melakukan riset dan menggali informasi untuk mendukung ide Anda?

66
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

__13. Apakah Anda bersikap mendukung terhadap ide kreatif dari rekan sekerja dan bawahan? Apakah Anda menerima dengan senang hati "ide cemerlang" dari orang lain? __14. Apakah Anda seorang pembangun jaringan yang inovatif? Apakah Anda mempunyai kolega sebagai tempat untuk mendiskusikan ide kreatif dan memperoleh umpan balik dan dukungan? __15. Apakah Anda menghadiri kuliah atau membaca buku tentang "meraih posisi puncak" dalam bidang Anda? Apakah Anda terobsesi akan masa depan? __16. Apakah Anda percaya bahwa Anda seorang yang kreatif? Apakah Anda memiliki keyakinan dengan ide-ide baik Anda? Periksalah nilai Anda dengan rnenggunakan skala di bawah ini. 41-48 Mengungkapkan bahwa Anda mempunyai CQ sangat tinggi. Anda akan menemukan cara kreatif untuk menerapkan berbagai kiat yang disajikan dalam buku ini! 33-40 Memperlihatkan bahwa Anda siap secara mental untuk mengeksplorasi lebih banyak lagi kreativitas Anda dan akan menggunakan berbagai kiat dan latihan yang disajikan dalam buku ini dengan baik sekali. 25-32 Mengindikasikan bahwa Anda masih harus menemukan kapasitas kreatif yang sebenarnya. Dengan mempraktikkan sejumlah ide dalam buku ini, besar kemungkinan Anda akan memperoleh hasil-hasil yang positif. Di bawah 25 Menyatakan bahwa mungkin Anda dapat dikejutkan dengan adanya peningkatan kreativitas setelah menerapkan isi buku ini karena sebelumnya Anda tidak tahu bahwa Anda ternyata dapat menjadi begitu kreatif!

PENGHAMBAT DAN PENDORONG KREATIVITAS Penghambat Kreativitas Kreativitas Pendorong

67
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Yakinan bahwa saya diri sendiri tidak kreatif Temukan apa yang menghambat kreativitas Anda - Kemudian kembangkan strategi pendorong kreativitasnya!

PENGERTIAN-PENGERTIAN.
a. Kepemimpinan kearah adalah proses mempengaruhi tujuan. proses Stogdill, kegiatan dikutip kelompok b. penentuan adalah

sastrodiningrat (2002:16). Kepemimpinan dimana seseorang menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para anggota suatu kelompok. Jadi pemimpin adalah seseorang yang dengan c. kekuatan/wewenangnya untuk tujuan mempengaruhi adalah pengaruh antar personal yang tata laku mereka. Hilley and J House (2002:16). Pemimpin dilaksanakan dalam suatu keadaan yang ditujukan untuk mencapai suatu tujuan khusus, melalui proses komunikasi. Tannebeum and Massarik (129:1980) d. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang pelaksana memberi petunjuk, pengaruh, pembinaan atau mempengaruhi pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan tujuan tertentu. Brassor (2002:17). Jadi esensi kepemimpinan adalah :
68
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

I) Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain, apakah dia pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan. 2) Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan, anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk lainnya. 3) Adanya tujuan yang hendak dicapai. Katz dan Kahn antara dikutip penguasa Sastrodiningrat dan pemimpin. (2002:17) Penguasa membedakan

adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain karena kekuasaan formal. Jika semua orang diberi kekuasaan formal yang sama, maka tidak ada lagi pemimpin. Selanjutnya Katz dan Kahn, hakikat kepemimpinan organisasi seharusnya terletak pada pengaruhnya karena itu berada di luar sarana mekanisme perintah-perintah rutin, dari suatu organisasi. MecGregor dikutip Sastrodiningrat (2002:18) mengemukakan unsur yang menentukan kepemimpinan: a. Watak pemimpin. b. c. Sikap, kebutuhan dan perwatakan anak buah bawahan atau pengikut. Sifat organisasi (tujuan, struktur dan harus dilaksanakan dilingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan pertahanan keamanan). J H. Raven yang menduduki dikutip suatu Wirjana posisi dalam dan Supardo di kelompok itu yang sesuai (2005:2) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang mempengaruhi orang-orang kelompok tugas yang

dengan peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta
69
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai untuk tujuannya. Kepemimpinan kelompok, berarti organisasi proses dan mempengaruhi antara seorang pemimpin dan mencapai tujuan pengikutnya

mnsyarakat. F.O Sears dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2) mengatakan bahwa pemimpin adalah "seorang yang memulai suatu tindakan, memberi arah di pengambilan anggota keputusan, kelompok, menyelesaikan perselisihan antara

memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan dalam aktivitas-aktivitas kelompok". Sedangkan Peter F Drucker dikutip Wirjana dan Supardo (2005:2) mengemukakan empat hal sederhana tentang kepemimpinan: 1) Satu-satunya definisi tentang pemimpin ialah seseorang yang mempunyai pengikut. Beberapa orang adalah pemikir. Peran itu penting dan sangat dibutuhkan, tanpa pengikut, tidak akan ada pemimpin. 2) Seorang permimpin yang efektif bukanlah seorang yang disayangi atau dikagumi. Dia adalah seorang yang pengikutnya berbuat yang benar. 3) Pemimpin-pemimpin terlihat dengan jelas. Oleh karena itu mereka dapat memberikan contoh kepada orang lain. 4) Kepemimpinan bukanlah pangkat, hak istimewa, gelar atau uang. Kepemimpinan adalah tanggungjawab. Menurut C.Rost dikutip Safaria (2004:3) kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pernimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya.
70
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Dari pengertian di atas Si Abbas menekankan arti kepemimpinan sebagai seni, ilmu, sikap, pengalaman dalam menggunakan pengaruh tanpa paksaan (coersive) demi tujuan bersama. Jika seseorang mencoba mempengaruhi perilaku sesuatu kelompok tanpa menggunakan bentuk kekuasaan paksaan, kita menggambarkan hal tersebut sebagai upaya kepemimpinan. "Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu." Definisi penggunaan ini menunjukkan dan bahwa karenanya kepemimpinan semua melibatkan dapat pengaruh hubungan

merupakan upaya kepemimpinan. Unsur kedua dari definisi itu menyangkut pentingnya proses komunikasi. Kejelasan dan ketepatan komunikasi mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Unsur lain dalam definisi tersebut berfokus pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan individu, kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin khususnya dipandang dengan ukuran tingkat pencapaian satu atau kombinasi tujuan tersebut. Individu mungkin memandang seorang pemimpin efektif atau tidak efektif dari sudut kepuasan yang mereka peroleh selama pengalaman kerja secara menyeluruh. Sebenarnya, penerimaan perintah atau permintaan seorang pemimpin sebagian besar terletak pada harapan para pengikut di mana tanggapan yang menyenangkan akan menimbulkan hasil yang menarik. Kekuasaan berdasarkan imbalan dan legitimasi terutama ditentukan oleh peranan individu dalam suatu hirarki. Peranan ini tentunya boleh jadi terdapat dalam kelompok formal atau informal. Tingkat dan cakupan kekuasaan keahlian dan kekuasaan referen pemimpin terutama ditentukan oleh ciri-ciri pribadi. Beberapa pemimpin, karena kesukaran kepribadian dan komunikasi, tidak dapat mempngaruhi orang lain melalui

71
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kekuasaan keahlian atau referen. Gambar berikut meringkaskan sumber utama dan persepsi basis kekuasaan antarpribadi.

Gambar tersebut juga menyajikan beberapa faktor penengah (moderator) yang mungkin termasuk antara sumber dan persepsi yang basis kekuasaan akan dan hasil (tujuan). dan Gambar menekankan bahwa (1) pemimpin yang berhasil adalah seorang waspada sumber kekuasaan pentingnya persepsi tentang kekuasaan; (2) pemimpin tersebut tidak mengandalkan kekuasaan paksaan, (3) sumber kekuasaan seorang pemimpin meliputi tempat, waktu, serta imformasi dan karakteristik kepribadian; dan (4) pencapaian tujuan tidak hanya akan tergantung pada sumber dan persepsi kekuasaan, tetapi juga pada kebutuhan para pengikut, situasi, dan pengalaman pemimpin yang bersangkutan.

72
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Uraian

dan

daftar

tidak

begitu

membantu

untuk

menghasilkan suatu gambaran kepemimpinan seperti yang dipraktekkan dalam organisasi. Gambar di atas lebih bermanfaat daripada sekedar Gambar menggunakan tersebut uraian tentang perhatian kepemimpinan. mengundang

terhadap sumber kekuasaan yang digunakan pemimpin, faktorfaktor yang mengantar keefektifan pemimpin, dan tujuan perilaku kepemimpinan. Jenis perspektif ini lebih bermanfaat daripada sekedar mengklasifikasikan individu sebagai manusia pemain atau petarung di hutan. Kita perlu menjelaskan, memahami, dan menelurusi perilaku manusia pemain dan prestasinya. TEORI SIFAT Banyak karya terdahulu tentang ciri-ciri kepemimpinan pemimpin yang

menitikberatkan

pengidentifikasian

efektif. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa dapat ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari pemimpin yang efektif. Jadi, sebagian besar riset dirancang untuk mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan ciri-ciri pribadi lainnya dari pemimpin yang berhasil. Unsur-unsur testing kepegawaian dari manajemen keilmuan dalam kadar yang signifikan, mendukung teori sifat kepemimpinan. Selain ditelaah melalui testing kepegawaian, ciri-ciri pemimpin juga telah diteliti berdasarkan pengamatan perilaku dalam situasi kelompok, pilihan kolega (pemilihan), penunjukan peringkat oleh pengamat, dan analisis data biografis.

73
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Kecerdasan (Intelligence) Setelah meninjau sejumlah 33 hasil penelitian, Stogdill menemukan suatu kecenderungan umum yang menunjukkan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya. Salah satu penemuan yang penting ialah bahwa perbedaan kecerdasan yang menyolok antara pemimpin dan pengikutnya mungkin akan tidak fungsional. Misalnya, seorang pemimpin yang IQnya relative tinggi, yang mencoba mempengaruhi suatu kelompok yang anggotanya mempunyai IQ rata, mungkin tidak dapat memahami mengapa anggota kelompok tersebut tidak mengerti tentang masalah yang dihadapi. Selain itu, pemimpin semacam itu mungkin mendapat kesulitan untuk mengkomunikasikan gagasan dan kebijaksanaannya. Terlalu pandai pun dapat membuat masalah dalam situasi tertentu.

Kepribadian (Personality) Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa sifat kepribadian seperti keuletan, orisinaiitas integritas pribadi, dan kepercayaan diri berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Ghiselli melaporkan beberapa sifat kepribadian yang cenderung dikaitkan dengan keefektifan pemimpin. Misalnya, ia menemukan bahwa inisiatif dan kemampuan untuk bertindak dan memprakarsai tindakan secara mandiri berkaitan dengan tingkat dalam organisasi responden. Semakin tinggi, posisi seseorang dalam organisasi, semakin matang
74
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kepribadiannya. Ghiselli juga menemukan bahwa keyakinan diri (self assurance) berkaitan dengan posisi hirarkis dalam organisasi. Akhirnya, ia menemukan bahwa individu yang menampilkan kepribadiannya adalah pemimpin yang paling efektif. Beberapa penulis mengemukakan bahwa kepribadian tidak ada kaitannya dengan kepemimpinan. Pandangan ini terlalu mengganggu jika kita mempertimbangkan bahwa kepribadian telah terbukti berkaitan dengan persepsi, sikap, belajar, dan motivasi. Masalahnya ialah upaya menemukan cara yang sahih untuk mengukur sifat kepribadian. Tujuan ini sulit dicapai, meskipun lambat, sudah ada kemajuan. Karakteristik Fisik (Physical Characteristics) Studi tentang hubungan antara kepemimpinan yang efektif dengan karakteristik fisik seperti umur; tinggi, dan berat badan, dan penampilan mengungkapkan hasil yang bertentangan. Tubuh yang terlalu tinggi dan terlalu berat dibanding rata-rata kelompok tentunya tidak menguntungkan untuk mencapai posisi kepemimpinan. kepatuhan Akan tetapi, Dugaan banyak ini organisasi yang membutuhkan, orang dengan fisik yang besar untuk menjamin pengikutnya. terlalu menekankan kekuasaan berdasarkan paksaan dan ketakutan. Di lain pihak, Truman, Gandhi, Napoleon, dan Stalin adalah contoh individu berperawakan kecil yang muncul sebagai pemimpin.

Kemampuan Supervisi
Dengan menggunakan pengharkatan prestasi pemimpin, Ghiselli menemukan adanya hubungan positif antara kemampuan supervisi seseorang dengan tingkat dalam hirarki
75
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

organisasi.

Kemampuan

supervisi

didefinisikan

sebagai

"pendayagunaan segala bentuk praktek supervisi secara efektif ditunjukkan oleh persyaratan situasi tertentu. Sekali lagi, diperlukan ukuran konsep, dan ini adalah masalah yang sulit dipecahkan. Ringkasan dari sifat-sifat pemimpin yang paling banyak diteliti disajikan dalam tabel. Ringkasan tersebut merangkum semua ciri yang telah ditemukan paling besar kemungkinannya menjadi ciri pemimpin yang sukses. Beberapa penelitian melaporkan bahwa ciri-ciri tersebut menyumbang bagi keberhasilan kepemimpinan.

1. 2. 3. 4.

KECERDASAN Pertimbangan Ketegasan Pengetahuan Kefasihan berbicara

KEPRIBADIAN 1.Kemampuan adaptasi 2.Kewaspadaan 3.Kreativitas 4.Integritas pribadi 5.Percaya Din 6.Keseimbangan dan pengendalian emosional 7.Mandiri (non konformitas)

KEMAMPUAN 1.Kemampuan memperoleh kerja sama 2.Kerja sama 3.Popularitasdan prestise 4.Kemampuan bergaul (keterampilan antar pribadi) 5.Partisipasi sosial 6.Bijaksana, diplomasi.

Dikutip dari Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership (New York: Free Press, 1992), hal. 75-76.

Akan tetapi, mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan terutama atau seluruhnya merupakan fungsi dari ciri-ciri tersebut agaknya terlalu berlebihan atau terlalu luas. Meskipun ciri-ciri seperti yang disajikan dalam Tabel di atas dapat membedakan antara pemimpin yang efektif dan yang
76
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

tidak efektif, masih banyak penemuan riset yang bertentangan. Terdapat sejumlah alasan yang mungkin bagi adanya hasil yang bertentangan tersebut. Pertama, daftar penting yang potensial tersebut tidak berkesudahan. Setiap tahun terdapat tambahan ciri-ciri baru ke dalam kepribadian, ciri-ciri baru, ciri-ciri fisik, dan kecerdasan gaya seperti tulisan tanda-tanda tangan, ini di sekitar urutan kelahiran kelahiran. makin seseorang, Penambahan dan

"yang

berlanjut"

mengakibatkan

bingungnya mereka yang berminat mengidentifikasi ciri-ciri kepemimpinan. Kedua, skor tes ciri tidak konsisten meramalkan keefektifan pemimpin. Ciri-ciri kepemimpinan tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan kombinasi, dalam upaya mempengaruhi pengikut.

FUNGSI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan kepemimpinan yang itu efektif hanya akan terwujud dengan apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi berhubungan langsung situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di dalam situasi sosial kelampok/organisasinya. Pemimpin yang membuat keputusan dengan memperhatikan situasi sosial kelompk/organisasinya akan dirasakan sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan
77
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk mewujudkan fungsi-fimgsi kepemimpinan sejalan dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Oleh karena itu berarti fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi. Menurut Nawawi dan Martini (2004:74) "fungsi kepemimpinan dua dimensi sebagai berikut : 1) Dimensi yang berkenaan dengan (direction) tingkat dalam kemampuan mengarahkan

tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya. 2) dipimpin Dimensi dalam yang berkenaan dengan tingkat pokok dan dan dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang melaksanakan yang melalui tugas-tugas dijabarkan kelompok/organisasi, dimanifestasikan

keputusan-keputusan

kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan itu adalah: a. Fungsi instruktif. Fungsi ini berlangsung dan arah. Pemimpin scbagai bersifat komunikasi satu pengambilan keputusan
78
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

berfungsi memerintahkan pelaksanaannya pada orangorang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (waktu (cara mengerjakan mclaksanakan perintah), dan bilamana memulai, melaporkan

hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara cfektif. Fungsi orang yang dipimpin (anggota kelompok/organisasi) hanyalah melaksanakan perintah. lnisiatif tentang segala sesuatu yang ada kaitannya dengan perintah itu, sepenuhnya merupakan fungsi pemimpin. b. Fungsi Konsultatif Fungsi ini berlangsung dan bersiiat komunikasi dua arah, meskipun pelaksanaanya sangat tergantung pada pihak pemimpin. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan memerlukan keputusan, bahan pemimpin kerap kali yang pertimbangan,

mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukannya secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan informasi keputusan. c. Fungsi Partisipasi yang diperlukannya dalam menetapkan

79
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektit; antara pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin. Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktiHkan orangorang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota kelompoknya memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi/jabatan masing-masing. d. Fungsi Delegasi Fungsi ini dilaksanakan wewenang dengan memberikan pelimpahan membuat/menetapkan

keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasinya dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat dilimpahkan pada orangorang yang dipercayainya. Fungsi delegasi pada dasarnmya berarti kcpercayaan. e. Fungsi Pengendalian fungsi ini cenderung bersifat komunikasi satu arah, meskipun tidak mustahil untuk dilakukan dengan cara kominukasi dua arah. Fungsi
80
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses/efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tcrcapainya tujuan bersama secara maksimal. Sehubungan dengan ini berarti fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan. Dalam kegiatan ini pcmimpin harus aktif; namun tidak mustahil untuk dilakukan dengan mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya. Menurut Kartono (2004:93) "fungsi kepemimpinan ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun atau membangunkan yang motivasi-motivasi baik kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan jaringan komunikasi memberikan membawa supervisi/pengawasan yang efisien, dan

para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan". Siagian (2003:47) ada 5 (lima) fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki yaitu : a. Pimpinan sebagai penentu arah b. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi c. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif d. Pimpinan sebagai mediator
81
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

e. Pimpinan selaku integrator 6. Teori Kepemimpinan Teori kepemimpinan yang dimaksud adalah teori timbulnya kepemimpinan atau teori timbulnya seorang pemimpin. Banyak sudah teori yang membahas tentang timbulnya seorang pemimpin, namun apabila diteliti dengan cermat ada 3 (tiga) teori yang menonjol dan berpcngaruh. Menurut Herujito (2004:200) ada tiga yang menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi pemimpin, yaitu : a. Teori Genetis Disebutkan "Leader are born and not made", seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan dengan bakat-bakat kepemimpinan. Secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fatalis atau determin i stis. b. Teori Sosial Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya,"Leader,s arc, nicule and not horn ". Jadi, berlawanan dengan teori genetis bahwa sctiap orang bisa menjadi pemimpin bila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. c.Teori Ekologis

82
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Sebagai reaksi dari kedua hal ini bahwa seseorang banya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia pada waktu kelahirannya memiliki itu bakat-bakat kemudian kepemimpinan, bakat-bakat yang

dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman-pengalaman yang dimilikinya. Sebagai teori yang tersebut di atas, ada teori berdasarkan pendekatan untuk menghapus fenomena kepemimpinan, yaitu : Teori Situasional Hersey & Blanchard Teori Situasional dari Hersey & Blanchard ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut mereka bawahan memiliki tingkat kesiapan dan kematangan yang bcrbeda-beda sehingga pemimpin harus mampu menyelesaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi kesiapan dan kematangan bawahan. Ada empat gaya kepemimpinan situasional yang penting di dalam teori ini, yaitu : a. Memberi tahu (telling). Gaya ini ditandai dengan komunikasi satu arah, bersifat instruksi-instruksi yang
83
By : Rudi Hermaone

memungkinkan

untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat

PERILAKU ORGANISASI

mengarahkan

bawahan

secara

ketat

di

dalam

menyelesaikan tugas tugasnya. Pemimpin lebih banyak memberitahukan membimbing, mengarahkan, menentukan peranan bawahan. b. Mempromosikan (selling). Gaya ini ditandai dengan komunikasi dua arah dari pemimpin, walaupun masih memberikan pengarahan tetapi pemimpin meminta masukan dari bawahan sebelum membuat keputusan. Pemimpin juga memberikan dukungan sosio emosional agar bawahan turut bertnggung jawab dalam pekerjaannya. c. Partisipasi (participating). Gaya ini ditandai dengan kerja sama antara pemimpin dan bawahan dalam pengambilan keputusan melalui komunikasi dua arah dan memberikan kemudahan akses informasi penting. Pemimpin demikian kepada selalu melibatkan bawahan partisipasi bawahan untuk luas akan berpartisipasi di dalam setiap aktivitas kerja. Dengan memberikan kesempatan bawahan, maka motivasi

semakin berkembang dengan baik. Keyakinan bawahan akan kemampuamnya akan semakin mantap sehingga bawahan akan bisa bekerja secara mandiri dikemudian hari. d. Mendelegasi (delegatiting). Gaya ini ditandai dengan kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang
84
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

yang

luas

kepada sedikit

bawahan. pcngarahan

Pemimpin dan

hanya

memberikan

pengawasan,

karena kemampuan dan keahlian bawahan yang sangat tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien.
Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin dengan pengikut. Ketiga, pola perilaku yang efektif sebagian besar bergantung pada situasi. Perilaku kepemimpinan yang efektif di sebuah bank mungkin tidak efektif di sebuah laboratorium. Akhirnya, pendekatan menurut sifat tidak menyediakan gambaran tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif pada pekerjaan yang bersangkutan. Diperlukan pengamatan untuk menguraikan perilaku pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif. Meskipun terdapat berbagai kelemahan tersebut, pendekaatan sifat bukanlah tidak sahih sepenuhnya. Stodgill secara tepat melihat nilai pendekatan menurut sifat dalam pernyataan berikut: Pandangan bahwa kepemimpinan secara keseluruhan bersifat situasional sehingga tidak ada karakteristik pribadi yang dapat memprediksi kepemimpinan, nampaknya terlalu menekankan hakekat situasi dan meremehkan sifat pribadi dalam kepemimpinan. Akan tetapi, setelah sekian lama berspekulasi dan mengadakan riset tentang ciri-ciri kepemimpinan, tampaknya kita bahkan makin jauh dari kemungkinan untuk dapat mengidentifikasi suatu perangkat ciri-ciri khusus semacam itu. Jadi, pendekatan sifat tampak sangat menarik, tetapi sama

85
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

sekali tidak efisien untuk mengidentifikasi dan memprediksi potensi kepemimpinan. TEORI PERILAKU PRIBADI Pada akhir tahun 1940-an, para peneliti mulai menjelajahi ungkapan bahwa cara seseorang bertindak menentukan keefektifan kepemimpinan orang yang bersangkutan. Daripada mencaricari ciri, para peneliti itu mengkaji perilaku dan dampaknya Sekarang akan atas prestasi dan kepuasan para pengikut. perilaku perilaku terdapat sejumlah teori kepemimpinan pengklasifikasian dan penelitian

pribadi yang terkenal. Untuk masing-masing teori tersebut, diuraikan kepemimpinan. PENELITIAN UNIVERSITAS MICHIGAN: ORIENTASI PEKERJAAN DAN ORIENTASI KARYAWAN Dalam tahun 1947, Likert memulai penelitian tentang cara terbaik mengelola upaya orang-orang untuk mencapai sasaran prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Tujuan dari sebagian besar tim riset kepemimpinan yang diilhami Likert di Universitas Michigan adalah untuk menemukan prinsip-prinsip dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria keefektifan yang digunakan dalam kebanyakan penelitian itu mencakup:  Produktivitas per jam kerja atau ukuran lain yang serupa dari keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan produksinya.  Kepuasan kerja para anggota organisasi.  Tingkat pergantian karyawan (turnover), keabsenan, dan tingkat keluhan.
86
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

 Biaya  Barang sisa yang terbuang.
 Motivasi karyawan dan pimpinan.

Banyak penelitian telah dilakukan di berbagai organisasi perusahaan seperti perusahaan kimia, dektronika, makanan, mesin-mesin berat, asuransi, minyak, pekerjaan umum, rumah sakit, bank, dan badan-badan pemerintah. Data diperoleh dari ribuan karyawan yang melakukan tugas pekerjaan berbeda, berkisar dari pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian sampai pada pekerjaan riset dan pengembangan yang terlatih. Melalui wawancara dengan para pemimpin dan pengikutnya, peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yang disebut berorientasi pada pekerjaan (job centered) dan berorientasi pada karyawan (employee centered). Pemimpin penyeliaan mereka yang ketat berorientasi sehingga menggunakan pekerjaan prosedur mempraktekkan tugas yang ditentukan bawahan melaksanakan

dengan

dengan jelas. Jenis pemimpin ini mengandalkan kepemimpinan mereka atas kekuasaan paksaan, imbalan, clan legitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan prestasi pengikut. Perhatian atas karyawan dipandang sebagai hal penting, tetapi merupakan barang mewah yang tidak dapat diberikan pemimpin. Pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang perlunya pendelegasian pengambilan keputusan dan upaya membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan mereka dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong. Pemimpin yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan kemajuan pribadi, pertumbuhan, dan prestasi karyawan.
87
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Tindakan

ini

diasumsikan

kondusif

untuk

menimbulkan

dukungan bagi pembentukan dan pengembangan kelompok. Rangkaian penelitian dari Michigan ini tidak menunjukkan dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling efektif. Juga, penelitian tersebut hanya menguji dua aspek kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang. Penelitian Universitas Ohio: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan Pemrakarsaan Struktur: Para pemimpin yang memprakarsai struktur cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan Dari beberapa program riset yang besar tentang kepemimpinan yang dikembangkan sejak Perang Dunia II, salah satu yang paling penting di antaranya diketuai oleh Fleishman dan rekanrekannya di Universitas Ohio. Program ini menghasilkan teori dua faktor tentang kepemimpinan. Penelitian tersebut memisahkan dua faktor kepemimpinan, yang diacu sebagai pemrakarsa struktur (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Definisi dari kedua faktor tersebut. Pertimbangan Seorang pemimpin yang mempunyai skor tinggi dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan pribadi yang akrab dengan para, pengikutnya adalah sebagai berikut: pemrakarsa struktur merupakan perilaku di mana pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung membentuk pola dan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, clan saluran komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan
88
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan,kepercayaan timbal-balik, respek, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Dimensi ini diukur berdasarkan dua kuesioner terpisah. Kuesioner Pendapat Kepemimpinan (Leadership Opinion Questionnaire- LOQ) mencoba mengungkapkan bagaimana pendapat pemimpin tentang perilaku mereka dalam peranan kepemimpinan. Kuesioner Uraian Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) mengukur persepsi para bawahan, rekan kerja, atau atasan. Skor pemrakarsaan struktur dan skor pertimbangan yang berasal dari jawaban atas kuesioner tersebut menyediakan suatu cara untuk mengukur gaya kepemimpinan. Suatu pandangan tentang perilaku lima pemimpin yang berbeda. 8utir-butir ter sebut menunjukkan bahwa para pemimpin itu mempunyai skor pada kedua dimensi. Pemimpin nomor 1 memperoleh skor tinggi pada pemrakarsaan struktur dan pertimbangan; pemimpin nomor 4 memiliki skor rendah pada kedua dimensi tersebut. Gambar Skor dari Lima Pemimpin: Pemrakarsaan Struktur dan Pertimbangan  Pemrakarsaan Struktur Tinggi  Rendah Pertimbangan

89
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Rendah Pemrakarsaan Struktur

Mengingat riset aslinya dilakukan untuk mengembangkan kuesioner tersebut, terdapat beberapa jenis penelitian tentang hubungan antara kedua dimensi kepemimpinan tersebut dan berbagai kriteria keefektifan. Banyak para dari hasil awal yang merangsang penyamarataan bahwa pemimpin

skornya di atas rata-rata dalam dimensi pemrakarsaan struktur dan per-timbangan, adalah pemimpin yang lebih efektif. Akan tetapi, dalam suatu penelitian di International Harvester, para peneliti mulai menemukan beberapa tafsiran yang lebih rumit dari kedua dimensi tersebut. Dalam suatu penelitian terhadap para penyelia (supervisor), ditemukan bahwa mereka yang berskor lebih tinggi dalam pemrakarsaan struktur tidak hanya mempunyai nilai keahlian lebih tinggi (pengharkatan diterima dari para penyelia) tetapi juga mempunyai skor keluhan karyawan lebih banyak. Skor pertimbangan yang lebih tinggi itu berkaitan dengan nilai keahlian yang lebih rendah dan skor keabsenan yang lebih rendah pula. Teori keprilakuan dari Universitas Ohio tersebut telah dikritik karena kesederhanaannya (misalnya hanya dua dimensi
90
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

kepemimpinan), kurang kemampuan menyamaratakan, dan mengandalkan jawaban kuesioner untuk mengukur keefektifan kepemimpinan. Kritik dari Korman mungkin yang paling banyak dipublikasikan. Korman telah mengeritik riset Universitas Ohio tentang kepemimpinan itu dengan cara berikut: 1. Para peneliti kurang berupaya mengkonsepsikan variabel situasional dan pengaruhnya atas perilaku kepemimpinan. 2. Kebanyakan dari studi riset itu tidak menghasilkan korelasi yang penting antara ukuran perilaku pemimpin dengan kriteria keefektifan. 3.Teori tersebut tidak menyediakan jawaban terhadap persoalan kausalitas. Sebagian dari masalah tersebut sebagian telah ditanggulangi. Misalnya, telah ditunjukkan dalam riset yang mutakhir bahwa banyak variabel yang mempengaruhi hubungan perilaku kepemimpinan dan keefektifan organisasi. Variabel-variabel ini mencakup pengalaman karyawan, kewenangan, pengetahuan tentang pekerjaan, harapan atas perilaku pemimpin, pengaruh pemimpin ke atas tingkat otonomi, kejelasan peranan, dan desakan waktu.

Ringkasan Teori-teori Keperilakuan Pribadi
Tinjauan atas dua teori dan riset terkemuka tentang

keprilakuan pribadi menunjukkan sejumlah tema umum. Kedua teori tersebut masing-masing mencoba memisahkan dimensi perilaku pemimpin yang luas. Logika dari kenyataan ini ialah
91
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

bahwa dimensi ganda menga caukan tafsiran tentang perilaku kepemimpinan dan merumitkan rancangan riset yang dikembangkan untuk menguji teori khusus tersebut. Ukuran dari gaya kepemimpinan bagi kedua teori tersebut umumnya dicapai melalui jawaban atas kuesioner pribadi yang telah disajikan. Tentunya, metode pengukuran ini terbatas dan saling bertentangan. menyediakan telah Pendekatan para praktisi keprilakuan dengan berbagai keterangan bagi

tentang perilaku yang harus dimiliki pemimpin. Pengetahuan ini menghasilkan penyusuran program pelatihan individu yang melaksanakan tugas kepemimpinan. Masingmasing pendekatan tersebut juga dikaitkan dengan para ahli teori, para peneliti dan konsultan. Tinjauan tentang Dua Pendekatan Kepemimpinan Perilaku Pribadi. Kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi pekerjaan menghasilkan peningkatan produksi. Akan tetapi, setelah daiam waktu singkat gaya berorientasi pekerjaan tekanan yang dilawan melalui keabsenan, menimbulkan yang baik ialah berorientasi pada karyawan. Kombinasi perilaku pemrakarsa struktur dan pertimbangan yang mencapai keefektitan individu, kelompok, dan tergan yung pada situasi yang terkemuka, dan masing-masing telah dipelajari dalam lingkungan keorganisasian yang berbeda. Namun, kedua teori tersebut belum menunjukkan kaitan antara kepemimpinan dan indikator prestasi yang penting seperti produksi, efisiensi, dan kepuasan secara meyakinkan.
92
By : Rudi Hermaone

pergantian karyawan, keluhan, dan sikap yang buruk. Gaya

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL (MINGGU II)
93
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory). Variabel Situasi Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciri-ciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal
15

Fieishman, Harris, clan Burtt, Leadership and Supervision. 16 Abraham K. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria - A Review," Personnel

Psychology, Musim Dingin 1966, hal. 349-61. 17 Steven Kerr dan Chester Schriescheim, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Chriteria - An Update of Korman's 1966 Review," Personnel Psychology, Musim Dingin 1974, hal. 555-68. 18 R.C. Cummins, "Leader-Member Relation as a Moderator of the Effects of Leader Behavior and Attitude," Personnel Psychology, Musim Dingin 1972, hal. 655-60; clan James G. Hunt clan V.K.C. Liebscher, "Leadersip Preference, Leadership Behavior, and Employee Satisfaction," Organizational Behavior and Human Performance, February 1973, hal. 59-7?.

iiri tentunya merupakan suatu orientasi yang menantang untuk diterapkan. Fundamen dasarnya mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang efektif harus cukup luwes untuk beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi. Menentukan cara memimpin orang lain merupakan hal yang sulit dan memerlukan suatu analisis tentang pemimpin, kelompok, dan situasi. Para manajer yang waspada tentang kekuatan yang mereka hadapi akan mampu bersiap-siap memodifikasi gaya mereka menanggulangi perubahan dalam lingkungan kerja. Tiga faktor yang sangat penting adalah kekuatan atas manajer, kekuatan dalam diri bawahan dan kekuatan dalam situasi.20 Tannenbaum dan Schmidt mengungkapkan tema situasional itu sebagai berikut :

94
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Jadi, para manajer yang berhasil terutama dicirikan bukan sebagai pemimpin yang kuat dan juga bukan sebagai orang yang serba membo%hkan. Melainkan, ia seseorang yang mengutamakan suatu pukulan rata-rata yang tinggi yang secara tepat menilai semua kekuatan yang menentukan perilaku yang paling tepat diterapkan pada suatu situasi tertentu dan karenanya berperflaku sesuai dengan situasi itu.21 Mengingat telah diakui pentingnya faktor situasi dan penilaian kekuatan pemimpin, riset tentang kepemimpinan telah menjadi semakin sistematis dan model kontingensi kepemimpinan mulai muncul dalam kepustakaan perilaku keorganisasian dan manajemen. Setiap model mempunyai kebaikannya, dan masing-masing mencoba mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat untuk serangkaian situasi kepemimpinan. Di samping itu, setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi pemimpin yang penting bagi kepemimpinan yang efektif.

MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI
Model kontingensi keefektifan kepemimpinan dikembangkan oleh Fiedler.22 Model tersebut mendalilkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh. Oleh karena itu muncul dua macam pertanyaan: (1) Pada tingkat apa situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif, dan seberapa menguntungkan faktor-faktor situasi tersebut? dan (2) Sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi pengikut-pengikut? Beberapa dari pandangan Fiedler dapat disimak dalam Close-Up berikut. Apakah anda setuju dengan hal-hal yang dikemukakan Fiedler?

CLOSE-UP: ORGANISASI Beberapa Pemikiran Fiedler tentang Kepemimpinan
Fred Fiedter diakui oleh para manajer sebagai seorang ahli kepemimpinan, la telah menerbitkan lebih dari 150 artikel dan kertas kerja serta lima buku dengan topik kepemimpinan dan perilaku organisasi. Berikut ini disajikan beberapa buah pikiran Fiedler sendiri. , Apa yang membuat seorang pemimpin efektif? Anda benar-benar tidak dapat berbicara tentang kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan bukanlah sesuatu yang anda miliki seperti dalam hal anda menyukai sebuah kandungan empedu atau 'hati. la merupakan . hubungan antara seseorang dengan orang lainnya. Jenderal George Patton adalah seorang komandan serang tank yang efektif, tetapi saya ragu apakah ia akan menjadi seorang yang sebaik ketua PTA (ParentTeacher Association) atau Persatuan Orang Tua Murid dan Guru.

Jadi, seorang ketua panitia tidak berarti dapat menjadi seorang pejabat kepala ierpi/ih yang efektif dari suatu perhimpunan? Anda benar-benar tidak dapat menyamaratakan seperti itu. Kepemimpinan
merupakan isyu yang sangat rumit yang telah dipikirkan orang sejak zaman Plato. Dalam setiap hubungan kepemimpinan, yang perlu kita perhatikan adalah berapa banyak pengendalian dan pengaruh'yang dimiliki seorang pemimpin dalam suatu kelompok atau organisasi. Sebagian orang dapat mengendalikan dengan baik, dan yang lainnya tidak.

Dapatkah anda memberi kami sebuah contoh pekerjaan kerekayasaan (job engineering)? Sebenarnya orang
melakukan hal ini sepanjang waktu. Jika anda senang melakukan hal-hal yang anda sukai, menghalangi orang lain untuk memberikan pekerjaan yang tidak anda sukai. Dan jika menyukai pekerjaan itu, anda berpeluang besar untuk mengerjakannya dengan baik. Anda merekayasa situasi pekerjaan anda. Motto kami dalam merekayasa pekerjaan ialah : Jika belajar menghindarkan situasi di mana ada kemungkinan bagi anda untuk gagal; anda menjadi seorang yang berhasil.
SUM BER: "How to Be a Successful Leader," Toastmaster, Oktober 1980, hat. 11-14.

anda anda telah anda akan

95
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

Gaya Pemimpin
Fiedler menaruh perhatian tentang pengukuran orientasi kepemimpinan seseorang. la mengembangkan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai. Ini merupakan upaya pengukuran yang ditakukan Fridler untuk menentukan seberapa positif atau negatifnya seseorang terhadap rekan kerja yang kurang disukai (Least Preferred Co-Worker Scale-LPC) untuk mengukur dua gaya kepemimpinan : (1) berorientasi tugas, atau kepemimpinan yang mengendalikan, menstruktur; dan (2) berorientasi hubungan, atau kepemimpinan pasif, penuh perhatian. Luangkan waktu beberapa menit sebelum terus membaca dan istilah skala LPC yang ada pada Gambar 113.

Untuk suatu tinjauan studi ini, lihat Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 153-58; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure."

96
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

TEORI SITUASIONAL Pencarian perangkat ciri atau perilaku "terbaik" telah gagal menemukan campuran dan gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Yang kemudian berkembang adalah teori kepemimpinan situasional yang mengemukakan bahwa keefektifan kepemimpinan tegantung pada kecocokan antara kepribad ian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.l9 Terdapat tiga pendekatan kepemimpinan yang berorientasikan situasi yang telah dipublikasikan dan diteliti: model kontingensi Fiedler, model normatif Vroom-Yetton, clan teori jalan tujuan (the path goal theory). Variabel Situasi Pentingnya mempelajari situasi lebih dalam oleh mereka yang berminat tentang kepemimpinan, hanya berarti jika hasil yang tersusun tidak meyakinkan dan berlawanan dengan kebanyakan riset awal tentang ciriciri dan keprilakuan pribadi. Akhirnya diketahui bahwa jenis perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi sebagian besar tergantung pada situasi. Kepemimpinan yang efektif dalam satu situasi mungkin tidak kompeten dalam situasi yang lain. Tema kepemimpinan situasional memang menarik, tetapi hal

Stogdill, Handbook of Leadership, bab. 11. Juga lihat Edwin A. Fleishman, "The Measurement of Leadership Attitudes in Industry," Journal of Applied Psychology, June 1953, hal. 15358; C.L. Shartle, Executive Performance and Leadership (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1956); Edwin A. Fliesman, E.F. Harris, clan E. Burtt, Leadership and Supervision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955); clan Fleishman, "Twenty Years of Consideration and Structure." 10 Edwin E. Ghiselli, Exploration in Managerial Talent (Santa Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1971).
97
By : Rudi Hermaone

PERILAKU ORGANISASI

11 David A. Kenny dan Stephen J. Zaccaro, "An Estimate of Variance due to Traits in Leadership," Journal of Applied Pshychology, Nopember 1983,
3

Lihat Arthue G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and

Research" Management Science, Maret 1982, hal. 315-36 Ralph M. Stogdill, "Historical Trends in Leadership Theory and Research",Journal 1974, hal. 4 Ralph M. Stogdill, Handook of Leadership (New York: Free Press, 1974), hal. 43-44 ofContemporary Business, Musim Gugur

98
By : Rudi Hermaone

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful