P. 1
MAKALAH KEPEMIMPINAN

MAKALAH KEPEMIMPINAN

|Views: 2,251|Likes:
Published by josoredjo

More info:

Published by: josoredjo on Nov 27, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/19/2015

pdf

text

original

MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh: Indah Karlinda (2009130101) Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137) Mareta Yohana Desinta (2009130139) Mariani (2009130143) Natalia Putri Carolina (2009130172) Okky Septiany (2009130183) Rahel Sulaiman (2009130194) Yasmine Maulidina (2009130263) Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III STIKS TARAKANITA JAKARTA 2010

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untuk memenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis

ii

............................. .......................... ..................... 4 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF ............................. ................ 5 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF .............. ............ 5 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN .............. ...............................2 LATAR BELAKANG ................................................ 13 II............................. ...18 III.......... ................. ......... 15 BAB III FAKTA ..............12 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS .... 14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI .. ......DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .............8 II.............. .......................................................... 1 BAB II TEORI ............. ............................................................... ............ ........................13 II.................................5 II..........21 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................... .......9 II.... ............14 MENGAWASI LINGKUNGAN ..................................................................... ........ ...........................2 II.....10 II.. ............................. ....... .................... ......................................... ................................................................ 4 DETERMINAN ATRIBUSI .................... ..................................... ......... ...... 7 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS .................................. ...........25 iii . .........7 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI 2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF .............11 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS .......3 II........ i DAFTAR ISI .. .................... .................... 2 II............... ............................ ............ iii BAB I PENDAHULUAN ............. ................... . 6 II................... . 1 I................... . ..................... . ........................................6 II.................................................................................... ...................... 1 TUJUAN ...1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO ..................................11 II........................4 II.....18 BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN .......................................1 I...... 9 TIM EKSEKUTIF ....................................... .....1 II......................... 24 DAFTAR PUSTAKA .................... ........... 2 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF ....................... 7 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..

tim eksekutif. Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan. nilai-nilai yang bersaing dalam kepemimpinan strategis.2 TUJUAN y y y y Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi. atribusi mengenai kepala eksekutif. perubahan evolusioner dan kepemimpinan strategis. masa jabatan eksekutif dan kepemimpinan strategis. manajemen kesan oleh eksekutif. dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi. dan memformulasikan strategi. y Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahan dalam organisasi. kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis.1 LATAR BELAKANG Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. mengawasi lingkungan. y y Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan 1 . batasanbatasan keleluasaan eksekutif. Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian mengenai kompetensi pemimpin. keterampilan dan kemauan yang dimiliki. penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan. y Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilaku kepemimpinan kepala eksekutif.BAB I PENDAHULUAN I. Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para eksekutif. Namun ada beberapa argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pa da kinerja organisasi. Memahami pentingnya kepemimpinan strategis. Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan. I.

Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasi yang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan. II. II.2. Hany koalisi a politis.BAB II TEORI II. 2 . y y Atribusi yang bias : orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masing pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami peristiwayang rumit dan membingungkan. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. bukan individual. Orang-orang yang ragu memberikan beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti Chief Executive Officer (CEO): y Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung pada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. namun pada beberapa tahun terakhir perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim manajemen puncak. sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi. Para pemimpin sering kali mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang sebenarnya. kondisi pasar.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI Kebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi. kebijakan pemerintahan. dan potensi untuk membuat perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi.1 Batasan internal y Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi. dan perubahan teknologi.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF Batasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja dari sebuah organisasi. Faktor tersebut meliputi kondisi ekonomi.

atau member pertanggungjawaban kepada dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik untuk melakukan banyak hal y Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utama atau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO itu y y Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang perubahan II.y Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayangbayang pendiri perusahaan. memuaskan seorang pemilik yang dominan (misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau cabang dari perusahaan lain). kewajiban hukum) y Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagian bergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal memandang kinerja dari organisasi II. persyaratan keselamatan.2 Batasan eksternal y Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi y Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industri yang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat y Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi y Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturan lingkungan.3 Batasan dan atribut eksekutif Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang diperlihatkan CEO y Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal dan eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi 3 .2.2.

Sebagai contoh. yang sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan membuatnya konsekuensinya. dan atasan.y Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasan internal dan eksternal dan banyak keleluasaan II. Tetapi sebaliknya jika seorang pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak kompeten. Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun. 4 . Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. Sebaliknya beberapa anggota dari organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari eksekutif puncak. 1991). seorang pemimpin yang lambat dalam melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat.4 DETERMINAN ATRIBUSI Atribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor yang saling terkait. Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun tidak luar biasa. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya. seseorang menjadi bias untuk menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para eksekutif. Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa mendatang (Lord & Maher. rekan sejawat. II.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para bawahan. Saat tidak adanya informasi yang relevan.

II. Banyak eksekutif puncak yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga dapat mengendalikan peristiwa. 1977b. Jumlah kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF Atribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi. banyak pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam 5 . Keberhasilan diumumkan dan dirayakan. II. seperti upacara pelantikan yang rumit. Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat akan ³manajemen kesan´. 1981). Seorag eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi cara orang menerjemahkan situasi. penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer. Tindakan simbolis amat penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan me mbuat sulit para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris. kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Persepsi ini sangat bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Sebagai contoh. Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. Pada tahap awal mengembangkan krisis. Simbol dan ritual. pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan yang terlihat ³presidensial´. bukannya penundaan dan kem unduran.

atau apakan mereka mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin (Day & Lord. 1998. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas. Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel. karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari kinerja keuangannya. Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat bertanggung jawab.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi. yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang berikutnya yang menempati posisi itu. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung.House & Singh. 6 . seperti pejabat yang dipilih. kinerjanya mungkin menurun. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik.strategi. Jika penggantinya tidak terlalu terampil. dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif.1987). kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi. Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis. mengkhayalkan bahwa keadaan akan menjadi lebih baik). Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh publik. Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka gantikan. II. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi. Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif. seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi. manajemen puncak mengambil lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi eksternal untuk kinerja yang buruk. tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja.

stuktur. subunit yang memiliki keahlian unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan strategis organisasi. tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan membutuhkan keahlian cukup besar. enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk membuatnya berhasil. Menurut teori ini. Teori kontinjensi strategis berupaya un tuk menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif dari sub unit berbeda (Hickson et al.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. II. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi.II. Potensi pengaruh seseorang CEO pada kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan efektivitas strategi yang ada. Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk mengarahkan pertubahan dan memberikan vis. Perwakilan dari subunit 7 . proses dan manusia. 1986). Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja. dan pada akhirtnuya akan memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi organisasi itu. Subunit yang paling berkuasa sering kali mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu. Organisasi yang baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Tushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah ³model kesetimbangan bertanda´ (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini. 1971). CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin tetap demikian. atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk mengejar strategi baru. Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya dalam siklus evolusioner.

Namun. 1977a). Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat. Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass. Salancik & Pfeffer. Kekuasaan dari manajemen puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini. Pfeffer & Moore. 1974). 1978. Pfeffer & Salancik. Pada akhirnya. manajemen puncak akan digantikan 8 . menurut teori ini. Hinings et al. 1981. 1981a. Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa dalam cara yang bias. sehingga memudahkan beradaptasi. Jadi. terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling banyak dalam keputusan strategis. dewan direksi). Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar -besarkan keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan. Hambrick. Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut ³institusionalisasi´. komite eksekutif. 1981).ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis (misalnya. 1985. kinerja organisasi akan menurun. dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisi dari para eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi kritis bagi organisasi. Kritikus dan pesaing potensial dapat dibungkam. 1980. 1984. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki kompetisi kuat atas produk dan jasanya. Hills & Mahoney. untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk membenarkan kebijakan mereka. teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan membuat keahliannya tidak terlalu kritis. 1974. tetapi penangguhan untuk manajemen puncak adalah tidak terbatas.

dan model itu membantu untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang telah menjabat selama bertahun-tahun.atau organisasi itu akan gagal (misalnya. Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau mempertahankan semuanya tetap sama. Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan segera daripada pengganti dari dalam. Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk mendukung tema atau strategi baru. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan kedudukan politis. eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan. keluarga atau perusahaan lain). barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan kewenangan untuk melakukannya. Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada posisi awal. Pada akhirnya (biasanya dalam tahun kedua atau ketiga). Perubahan awal biasanya dilakukan dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau 9 . perorangan.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang menginginkan asetnya). eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya. Pola perilaku yang berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO. 1985). II. CEO juga berusaha untuk mengevaluasi pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya. Periode awal biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. Hambrick dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. perubahan awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi jangka panjang. khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk memilih orang tersebut.

Sebagai contoh. Keberhasilan awal cenderung membuat CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. Lebih baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus.eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko. satu pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. Jadi. memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi. Juga menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel untuk mempertimbangkan alternatif lain. dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan. Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih. Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak dapat dihindari. para pemilik. dan perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. dan individual berinteraksi untuk mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. Jadi. saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru. seorang CEO yang berorientasi terhadap keberhasilan. dewan direksi. 10 . mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya panjang. Beragam aspek dari lingkungan. Makin lama seorang CEO menjabat. Makin jarang mencari informasi dari luar. dan tidak terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan. komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring waktu. tema baru mungkin mirip dengan CEO yang lama. Lebih banyak fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat (misalnya. organisasi. makin banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan sebelumnya. dan belajar dari pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Namun. Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan strategi CEO itu. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan. seorang CEO yang memiliki toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti.

Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya kepentingan dari anggota organisasi. y y Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu. perkembangan keterampilan pemimpin mungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi. Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai sebuah tim. CEO harus menghindari tindakan yang mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai. CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar. II. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu. Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang relevan dengan jelas.II. 11 . akan ada perbedaan dalam batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak. bahkan saat ada sebuah tim eksekutif. saat dewan direksinya lemah dan bersikap tunduk. Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis. y y Tugas penting tidak mungkin diabaikan. atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis. tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam beroperasi.1 y POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan yang tidak dimiliki oleh CEO.11 TIM EKSEKUTIF Semua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO dan eksekutif puncak lainnya.11. y Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komiten mereka dalam membuat keputusan. Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam.

Kualitas keputusan starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut.II. yakni keyakinan diri. Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku.khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti. Adalah lebih baik dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan.dan motivasi keberhasilan. temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil. Para eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali. Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti.dan gaya manajemen dan CEO itu. Anggota manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. 12 . Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan keputusan. dan setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan anggota lainnya. Diskusi juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu. Karaktiristik eksekutif yang diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi. Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan itu. Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus dari anggota tim. Jika diperlukannya diskusi dalam pengambilam keputusan. maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. Contohnya.pada sifat lingkungan.toleransi untuk ambiguitas. Intinya. tetapi kerumitannya jauh lebih besar bagi tim eksekutif.11. sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para eksekutif keuangan atau eksekutif produksi.2 TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORIS Efektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya.

Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih efisien dan kompetitif di masa depan. makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara anggota berbeda di organisasi. dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan pemulihan dan kelangsungan organisasi.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS Yang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. karena eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat 13 . Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian tugas. Makin mudah berubah dan bergolaknya lingkungan itu. Sebaliknya. stabilitas dan efisiensi terhadap fleksibilitas dan adaptasi. Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal. makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif. dan fokus internal terhadap eksternal. Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan bergantung pada situasi. mengurangi tunjangan. dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari. Saat menilai manajemen puncak. Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan.II. Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota organisasi. Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. tidak tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia. bukannya dibagi rata. sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan besar dalam strategi . Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi. organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam strategi. beberapa nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. Banyak kriteria berbeda untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan.

sosial-budaya. kondisi perekonomian. apa pun spesialisasi fungsional mereka. subkontraktor.13 MENGAWASI LINGKUNGAN Salah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi meliputi : pasar. kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi. ketersediaan pemasok. rekan usaha patungan. pemasok. dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. pelanggan. Namun kebanyakan studi atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas. teknologi. Pola nilai optimal barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. 14 . II. peraturan politis dan politik internasional. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus. Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada orang luar seperti klien. Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis dan manajemen krisis. dengan hasil jangka pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi. tindakan kompetitor. Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatian pelanggan dan klien. Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. Keterbatasan ini harus diingat saat meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif. saat lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman musuh dari luar. tren pasar. Pemimpin harus sensitif dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi organisasi mereka. demografis. perekonomian. Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal.permintaan yang bertentangan. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan.

Cara yang diperlukan untuk mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar. Bagi organisasi bisnis. melakukan pengujian produk perbandingan. Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran dan indicator yang digunakan.13. membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian produk atau keagenan pemerintah.II. Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak.1 Pedoman untuk pengawasan eksternal : Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi informasi yang telah dikumpulkan tersebut. 15 .14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI Strategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran strategis. Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan. Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan. strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di pasar untuk mendapatkan keuntungan. II. Informasi ini menjadi dasar dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan me mberikan sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya. Beberapa cara untuk mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri. meminta pelanggan secara langsung membandingkan produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka.

y Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi Membuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi. II. Sebuah strategi baru 16 .1 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi Formulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para eksekutif. yaitu: y Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang Sasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi organisasi. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain. hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Sebuah keuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk mengatasinya. Strategi harus mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi.Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh. dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara efektif.14. Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan eksternal. Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasi dari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi. y Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini Perencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. y Mengenali kekuatan inti Sebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan suatu jenis aktifitas tertentu. Kompetensi inti dapat menjadi kunci untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis baru. prioritas utama harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut. Formulasi strategi tidak akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan.

dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. Sebuah prosedur yang dikembangkan untuk peramalan hasil disebut ³prosedur delfi´ yaitu sebuah pendekantan sistematik untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda. Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya untuk berbagai keperluan dalam organisasi. 17 . y Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi Sebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi pencapaian sasaran penting. y Mengenali strategi yang menjanjikan Keberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. salah satu tanggung jawab terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan menentukan perbahan yang diperlukan. lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin dicapai. jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. y Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi Sebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan mengenai perubahan strategis. Bahkan saat tidak diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi. Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis. yaitu menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar. manajemen puncak harus tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh dari anggota lain dari tim manajemen puncak. Jika diperlukan suatu perubahan besar. maka keputusan akhir menjadi tanggung jawab kepala eksekutif. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat.

Sekolah menghasilkan orang untuk bekerja. mestinya dimulai dari ilmu. Padahal. orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalanjalan. Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. arogan. tidak ada yang utama.BAB III FAKTA III. Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke lapangan. informasi itu sudah basi dan jadi sampah. Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan. tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain. rencana tidak harus selalu baku dan kaku. Bob trampil dan menguasai bidangnya.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi kegagalan. komitmen. lalu menjadi trampil dan profesional. Ia dan istrinya sering jungkir balik. Menurut Bob. ³Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri sendiri. Yang penting kemauan. Menurut Bob. Semua anggota keluarga Kem Chicks harus saling menghargai.´. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya. semuanya punya fungsi dan kekuatan. karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. Ia mencontohkan ketika salah seorang 18 . yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah ia lakukan. berpikir dan bertindak serba canggih.´ kata Bob. ³Yang paling penting tindakan. Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah pengusaha muda. Sementara. mau mendengarkan saran dan keluhan pelanggan. Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang. Baginya uang bukan yang nomor satu. Kelemahan banyak orang. karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain. banyak orang yang memulai dari ilmu. terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga ia tidak segera melangkah. Orang pintar juga tidak percaya orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri. Proses keberhasilan Bob berbeda dengan kelaziman. berani mencari dan menangkap peluang. Setelah jatuh bangun. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu menciptakan pasar. kemudian praktik. Buku-buku di sekolah sudah meracuni pikiran Anda.

Di balik kekonyolannya.500 orang anak. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi pengusaha. tidak rileks sehingga hasil kerja tidak akan bagus. sebelum menjual produknya. bekerja pasti dalam tekanan. bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik. tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain. Kalau terlalu banyak memikirkan sukses. kalau begini. ternyata malah tidak laku. siapa sebenarnya yang goblok?´ papar Bob terbahak-bahak. komitmen. juga jangan terlalu memikirkan sukses. Baginya. Selidik punya selidik. Namun. Berawal dari satu anak jalanan. ternyata langganannya protes. berpikir bebas dan tanpa beban. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk yang subur. Ada berjuta peluang di sekeliling Anda. kangkung yang saya jual rasanya lain. kalau ia sendiri tidak dikenal orang. orang yang sekolah tinggi-tinggi. mengingatkan.´ katanya. 19 . Sebuah filosofi. Jadi. Ini bagian dari trik marketing. hilangkan semua beban. Antara lain. makin tinggi harapan. ¶¶Santai saja. melainkan dari anak jalanan. Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha. ingat sandaran itu tadi. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor. Sebab.´ ujar Om Bob. kata Om Bob. kemauan.000. Dalam berbisnis. keberanian mengambil peluang. Ia pun berbagi tips. keberanian mengambil peluang. Rp6. Satu hal yang menarik. buku sifatnya informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. Ia tak pernah sekolah tinggi. Lha. jadi dia nikmati. ¶¶Akhirnya. makin tinggi tingkat kekecewaan. bertambah dua. padahal biasanya mahal. maka seseorang harus menjual dirinya sendiri (sale for your self). bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. jangan takut dan jangan terlalu berharap. harga kangkung itu saya naikkan lagi.000 menjadi Rp 400 saja.karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp 6. Pelanggan saya bilang. Ia hanya tamatan SMA. orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya. isinya hanya sampah. Mungkin karena mahal. di sekolah orang membaca buku. kok harga kangkungnya murah. tiga hingga saat ini mencapai 1. pantang menyerah dan selalu belajar pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur. ¶¶Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri. bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi. Eh. Bob Sadino berpesan. sehingga setiap sendok kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya. bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik.

Menurut Bob. 20 . karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain. banyak orang yang memulai dari ilmu. arogan. berpikir dan bertindak serba canggih.

Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari Kem Chicks (supermarket). mendukung. menurutnya jika ada cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena keterpaksaan. saya akan seperti Anda. Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa sukses. jangan takut mencoba. komitmen. 21 . kita bisa belajar bagaimana ke depan lebih baik lagi. yang penting kemauan. Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak disertai dengan rencana sebelumnya. namun menurut Bob itu bukan menjadi prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita.´. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada. Om Bob. ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri. disertai dengan pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. Kalau saya pintar. saya bersyukur saya goblok. kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan. mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan. begitu panggilan akrabnya. Menurut Om Bob. Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya mempersulit dan memperbodoh kita saja. Karena didalam prinsipnya . Itu juga bisa dikatakan sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. ¶¶Rencananya hanya buat orang pinter. bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja untuk saling menghargai. tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang berharga nantinya. Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal. berani mencari dan menangkap peluang.BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN Menurut kelompok kami. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses. semua memiliki fungsi dan kekuatan.

tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob. hingga jagung manis. Bob Sadino adalah orang pertama yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang berasal dari ayam broiler. sukses membangun bisnis dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel). Om Bob mempercayakan pada anak buahnya. Bagi Om Bob. kegigihan seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya. hasilnya juga kecil. Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Bagi dia. Jadi. Di usianya yang semakin tua.´ ujarnya. dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses. mengelolanya tambah berat. Bob juga senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon. melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut. Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya. kami menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah dibutuhkan dalam sebuah organisasi. dan Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam sayuran tanpa tanah (hidroponik). Om Bob tidak langsung memecatnya. Dalam hal mengelola bisnis. Indonesia memiliki sumber daya alam yang kaya. Kemfood (bisnis makanan olahan). Om Bob berkeyakinan. tanaman hidroponik. Seorang eksekutif harus mampu 22 . Tetapi. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas Kemfood. maka tingkat kesulitannya pun semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing. maka ia membangun usaha perkebunan dan pertanian. Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan. Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. Bob tidak mau terlalu pusing memikirkan bisnis. Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain. timun jepang. seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko. keuntungan terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan orang lain. tidak hanya pasar internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia.Menurutnya. ³Usaha makin berkembang. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar. beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. Sebab orang yang mengambil risiko kecil. saat bisnis semakin besar. keuntungan bukan sekedar materi. beliau hanya memantau saja.

melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat waktu. 23 .

Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton. itulah yang membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya.2 Kritik dan Saran Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin. 3.1 Kesimpulan Menurut kelompok kami.BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 3. 24 . Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan baik.

com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.kompas.B ob.shtml 25 .com/2009/04/27/bob-sadino/ http://bisniskeuangan.Muda http://www. Gery.wordpress.Kaum.bagi. 2009.tokohindonesia. Kepemimpinan dalam Organisasi.Sukses.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.DAFTAR PUSTAKA Yuki.Sa dino. Jakarta: PT INDEKS http://nyurian.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->