MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh: Indah Karlinda (2009130101) Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137) Mareta Yohana Desinta (2009130139) Mariani (2009130143) Natalia Putri Carolina (2009130172) Okky Septiany (2009130183) Rahel Sulaiman (2009130194) Yasmine Maulidina (2009130263) Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III STIKS TARAKANITA JAKARTA 2010

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untuk memenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis

ii

.. ...18 BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN .............1 II............... ......................... ..................... ...................................... 24 DAFTAR PUSTAKA ......... 15 BAB III FAKTA ....8 II........ .3 II.....................25 iii ......................................2 LATAR BELAKANG .. ...........1 I............ ................. 1 I............................. ............. .... .......................... i DAFTAR ISI ....... ............... .........................................13 II...................................... 2 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF ........10 II............................ ..................................................................................... .......................................... ...... .............................................. ...................... ........ .................. 2 II..... .................................... 5 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF ................ 4 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF ...................11 II...... .....1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO .. ...2 II................................. 9 TIM EKSEKUTIF ........... ... . 6 II............... 1 BAB II TEORI ........................................... ........ ................. ........... 14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI . .......................................... 13 II............... ... 7 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ......................... ....DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .............. iii BAB I PENDAHULUAN ......................................................... ........ .4 II...............................................6 II........................................................................ 4 DETERMINAN ATRIBUSI ...... .......................................... ........ ......................18 III.............................11 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..... 5 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN ............................................9 II................ .....5 II............................................. ............. ................. 7 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..............7 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI 2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF ..................................21 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN . ....... ............................. ..........................................................12 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ................. 1 TUJUAN ...........14 MENGAWASI LINGKUNGAN .......

penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan. Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan. Memahami pentingnya kepemimpinan strategis. Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para eksekutif. nilai-nilai yang bersaing dalam kepemimpinan strategis. y y Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan 1 . Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan. dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi. Namun ada beberapa argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pa da kinerja organisasi.2 TUJUAN y y y y Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi. tim eksekutif. I. manajemen kesan oleh eksekutif. y Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilaku kepemimpinan kepala eksekutif. Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian mengenai kompetensi pemimpin.BAB I PENDAHULUAN I. dan memformulasikan strategi. kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis. mengawasi lingkungan. perubahan evolusioner dan kepemimpinan strategis. y Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahan dalam organisasi.1 LATAR BELAKANG Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. keterampilan dan kemauan yang dimiliki. masa jabatan eksekutif dan kepemimpinan strategis. batasanbatasan keleluasaan eksekutif. atribusi mengenai kepala eksekutif.

dan potensi untuk membuat perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. kebijakan pemerintahan. Hany koalisi a politis. dan perubahan teknologi.2. sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi. kondisi pasar.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI Kebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF Batasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja dari sebuah organisasi. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. bukan individual.1 Batasan internal y Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi. Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasi yang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan. Faktor tersebut meliputi kondisi ekonomi. Orang-orang yang ragu memberikan beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti Chief Executive Officer (CEO): y Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung pada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. y y Atribusi yang bias : orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masing pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami peristiwayang rumit dan membingungkan. II.BAB II TEORI II. namun pada beberapa tahun terakhir perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim manajemen puncak. 2 . Para pemimpin sering kali mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang sebenarnya. yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi. II.

2. persyaratan keselamatan.3 Batasan dan atribut eksekutif Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang diperlihatkan CEO y Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal dan eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi 3 . memuaskan seorang pemilik yang dominan (misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau cabang dari perusahaan lain).y Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayangbayang pendiri perusahaan. atau member pertanggungjawaban kepada dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik untuk melakukan banyak hal y Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utama atau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO itu y y Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang perubahan II. kewajiban hukum) y Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagian bergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal memandang kinerja dari organisasi II.2 Batasan eksternal y Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi y Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industri yang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat y Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi y Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturan lingkungan.2.

Tetapi sebaliknya jika seorang pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak kompeten. Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa mendatang (Lord & Maher. 4 . II. Sebagai contoh.y Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasan internal dan eksternal dan banyak keleluasaan II. Saat tidak adanya informasi yang relevan. Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun. Sebaliknya beberapa anggota dari organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari eksekutif puncak. Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun tidak luar biasa. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para bawahan.4 DETERMINAN ATRIBUSI Atribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor yang saling terkait. seseorang menjadi bias untuk menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para eksekutif. 1991). seorang pemimpin yang lambat dalam melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat. Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. yang sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan membuatnya konsekuensinya. rekan sejawat. dan atasan.

kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Pada tahap awal mengembangkan krisis.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat akan ³manajemen kesan´. Sebagai contoh. Keberhasilan diumumkan dan dirayakan. Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris. Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. 1981). Tindakan simbolis amat penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan me mbuat sulit para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF Atribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi. Simbol dan ritual. pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan yang terlihat ³presidensial´. Persepsi ini sangat bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. 1977b. Jumlah kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. Seorag eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi cara orang menerjemahkan situasi. seperti upacara pelantikan yang rumit. saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi. bukannya penundaan dan kem unduran. penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer.II. II. banyak pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam 5 . Banyak eksekutif puncak yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga dapat mengendalikan peristiwa.

Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi. 1998. atau apakan mereka mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin (Day & Lord. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi. kinerjanya mungkin menurun. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung.1987). 6 . yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang berikutnya yang menempati posisi itu. dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif.strategi. manajemen puncak mengambil lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi eksternal untuk kinerja yang buruk. Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka gantikan. Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel. Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat bertanggung jawab. II. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi. seperti pejabat yang dipilih. Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh publik. tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja. karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari kinerja keuangannya. seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi. Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis. Jika penggantinya tidak terlalu terampil.House & Singh. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas. mengkhayalkan bahwa keadaan akan menjadi lebih baik).

Organisasi yang baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson. Menurut teori ini. tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Potensi pengaruh seseorang CEO pada kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan efektivitas strategi yang ada. CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin tetap demikian. Perwakilan dari subunit 7 . CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. subunit yang memiliki keahlian unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan strategis organisasi. 1986). Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk mengarahkan pertubahan dan memberikan vis. atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk mengejar strategi baru. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan membutuhkan keahlian cukup besar. II.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. proses dan manusia.II. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi. Teori kontinjensi strategis berupaya un tuk menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif dari sub unit berbeda (Hickson et al. enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk membuatnya berhasil. Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya dalam siklus evolusioner. Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja. dan pada akhirtnuya akan memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi organisasi itu. 1971). stuktur. Subunit yang paling berkuasa sering kali mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Tushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah ³model kesetimbangan bertanda´ (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini.

1981. 1981). menurut teori ini. 1978. Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut ³institusionalisasi´. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisi dari para eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi kritis bagi organisasi. dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer. 1980. Namun. Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass. kinerja organisasi akan menurun. manajemen puncak akan digantikan 8 . Kekuasaan dari manajemen puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Hills & Mahoney. Salancik & Pfeffer. untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk membenarkan kebijakan mereka. terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling banyak dalam keputusan strategis. Hinings et al. 1985. Pada akhirnya. sehingga memudahkan beradaptasi. teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan membuat keahliannya tidak terlalu kritis. 1981a. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer. Kritikus dan pesaing potensial dapat dibungkam. komite eksekutif. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat. Hambrick. tetapi penangguhan untuk manajemen puncak adalah tidak terbatas. 1974. 1974). 1977a). Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki kompetisi kuat atas produk dan jasanya. Pfeffer & Salancik. 1984. Jadi. Pfeffer & Moore. Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini. Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar -besarkan keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. dewan direksi). Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa dalam cara yang bias.ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis (misalnya. dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan.

Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada posisi awal.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan kewenangan untuk melakukannya. Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan segera daripada pengganti dari dalam. Pada akhirnya (biasanya dalam tahun kedua atau ketiga). Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk mendukung tema atau strategi baru. eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan. eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya. perorangan. khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk memilih orang tersebut. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. 1985). II. Perubahan awal biasanya dilakukan dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis. dan model itu membantu untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang telah menjabat selama bertahun-tahun. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau 9 . keluarga atau perusahaan lain). CEO juga berusaha untuk mengevaluasi pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya. Periode awal biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan kedudukan politis.atau organisasi itu akan gagal (misalnya. bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang menginginkan asetnya). perubahan awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi jangka panjang. Hambrick dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO. Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau mempertahankan semuanya tetap sama.

eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko. seorang CEO yang berorientasi terhadap keberhasilan. organisasi. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel untuk mempertimbangkan alternatif lain. Jadi. serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. Juga menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan. mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya panjang. Sebagai contoh. dan tidak terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. Keberhasilan awal cenderung membuat CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. dan perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. 10 . Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan strategi CEO itu. satu pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring waktu. dan belajar dari pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Makin jarang mencari informasi dari luar. makin banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan sebelumnya. memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi. Makin lama seorang CEO menjabat. seorang CEO yang memiliki toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti. dewan direksi. Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak dapat dihindari. tema baru mungkin mirip dengan CEO yang lama. Lebih baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus. Namun. Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih. Lebih banyak fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat (misalnya. informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan. saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru. dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan. para pemilik. Jadi. dan individual berinteraksi untuk mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. Beragam aspek dari lingkungan.

atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis. 11 . Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang relevan dengan jelas.11. y y Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu. akan ada perbedaan dalam batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu.II. Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai sebuah tim. CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar. CEO harus menghindari tindakan yang mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai. Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis. Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya kepentingan dari anggota organisasi. Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam.11 TIM EKSEKUTIF Semua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO dan eksekutif puncak lainnya. y y Tugas penting tidak mungkin diabaikan. saat dewan direksinya lemah dan bersikap tunduk. II.1 y POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan yang tidak dimiliki oleh CEO. perkembangan keterampilan pemimpin mungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi. y Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komiten mereka dalam membuat keputusan. bahkan saat ada sebuah tim eksekutif. tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam beroperasi.

Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. yakni keyakinan diri. Intinya.dan gaya manajemen dan CEO itu.khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti. Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan anggota lainnya. Jika diperlukannya diskusi dalam pengambilam keputusan. tetapi kerumitannya jauh lebih besar bagi tim eksekutif. Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku.toleransi untuk ambiguitas.2 TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORIS Efektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya. Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan itu. Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti. Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan keputusan. Anggota manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. Diskusi juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu.II. Kualitas keputusan starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut. maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. Contohnya. temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil. Para eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen. Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus dari anggota tim. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali.pada sifat lingkungan.dan motivasi keberhasilan. 12 . dan setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Karaktiristik eksekutif yang diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi.11. sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para eksekutif keuangan atau eksekutif produksi. Adalah lebih baik dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan.

12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS Yang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan bergantung pada situasi. Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi. Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan. Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia. mengurangi tunjangan. Makin mudah berubah dan bergolaknya lingkungan itu. dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan pemulihan dan kelangsungan organisasi.II. Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal. sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan besar dalam strategi . Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif. makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka. Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian tugas. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota organisasi. Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih efisien dan kompetitif di masa depan. dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari. karena eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat 13 . Sebaliknya. bukannya dibagi rata. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara anggota berbeda di organisasi. Banyak kriteria berbeda untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan. tidak tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru. organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam strategi. Saat menilai manajemen puncak. beberapa nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. dan fokus internal terhadap eksternal. stabilitas dan efisiensi terhadap fleksibilitas dan adaptasi.

apa pun spesialisasi fungsional mereka. tindakan kompetitor. Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada orang luar seperti klien. saat lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman musuh dari luar.13 MENGAWASI LINGKUNGAN Salah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus. 14 . subkontraktor.permintaan yang bertentangan. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan. II. tren pasar. peraturan politis dan politik internasional. Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. demografis. kondisi perekonomian. Pemimpin harus sensitif dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi organisasi mereka. teknologi. pemasok. ketersediaan pemasok. sosial-budaya. Keterbatasan ini harus diingat saat meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi. kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi. Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatian pelanggan dan klien. Pola nilai optimal barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal. rekan usaha patungan. Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis dan manajemen krisis. Namun kebanyakan studi atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas. Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi meliputi : pasar. pelanggan. perekonomian. dengan hasil jangka pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda.

strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di pasar untuk mendapatkan keuntungan. Bagi organisasi bisnis. Informasi ini menjadi dasar dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan me mberikan sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya.1 Pedoman untuk pengawasan eksternal : Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi informasi yang telah dikumpulkan tersebut. Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI Strategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran strategis. Beberapa cara untuk mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri. Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak. Cara yang diperlukan untuk mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar. Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran dan indicator yang digunakan.II. 15 . II. Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan. meminta pelanggan secara langsung membandingkan produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka.13. membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian produk atau keagenan pemerintah. melakukan pengujian produk perbandingan.

Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasi dari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi.1 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi Formulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para eksekutif. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi. hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. y Mengenali kekuatan inti Sebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan suatu jenis aktifitas tertentu. Strategi harus mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi. Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan eksternal. Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh. dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara efektif. y Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi Membuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi.14. Sebuah strategi baru 16 . y Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini Perencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. Kompetensi inti dapat menjadi kunci untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis baru. Formulasi strategi tidak akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan. II. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain. prioritas utama harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut. Sebuah keuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk mengatasinya.Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. yaitu: y Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang Sasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi organisasi.

Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya untuk berbagai keperluan dalam organisasi. lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin dicapai. maka keputusan akhir menjadi tanggung jawab kepala eksekutif.dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat. 17 . Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh dari anggota lain dari tim manajemen puncak. manajemen puncak harus tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi. y Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi Sebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan mengenai perubahan strategis. Jika diperlukan suatu perubahan besar. salah satu tanggung jawab terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan menentukan perbahan yang diperlukan. Bahkan saat tidak diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi. y Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi Sebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi pencapaian sasaran penting. y Mengenali strategi yang menjanjikan Keberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. Sebuah prosedur yang dikembangkan untuk peramalan hasil disebut ³prosedur delfi´ yaitu sebuah pendekantan sistematik untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda. yaitu menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar.

Buku-buku di sekolah sudah meracuni pikiran Anda. berpikir dan bertindak serba canggih.BAB III FAKTA III. yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah ia lakukan. Padahal. berani mencari dan menangkap peluang. Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga ia tidak segera melangkah.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi kegagalan. Yang penting kemauan. Sekolah menghasilkan orang untuk bekerja. Kelemahan banyak orang. karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain. Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah pengusaha muda. informasi itu sudah basi dan jadi sampah. Sementara. komitmen. Orang pintar juga tidak percaya orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri.´.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. Proses keberhasilan Bob berbeda dengan kelaziman. tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain. Menurut Bob. kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri sendiri. tidak ada yang utama. Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke lapangan. Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang. orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalanjalan. ³Yang paling penting tindakan.´ kata Bob. Semua anggota keluarga Kem Chicks harus saling menghargai. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya. Setelah jatuh bangun. semuanya punya fungsi dan kekuatan. mestinya dimulai dari ilmu. rencana tidak harus selalu baku dan kaku. Bob trampil dan menguasai bidangnya. lalu menjadi trampil dan profesional. Baginya uang bukan yang nomor satu. Ia dan istrinya sering jungkir balik. Ia mencontohkan ketika salah seorang 18 . Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan. kemudian praktik. ³Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target. banyak orang yang memulai dari ilmu. Menurut Bob. arogan. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu menciptakan pasar. mau mendengarkan saran dan keluhan pelanggan.

bertambah dua. Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha. bekerja pasti dalam tekanan.´ katanya. Baginya. Pelanggan saya bilang. orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya. harga kangkung itu saya naikkan lagi. Lha. kalau begini. Selidik punya selidik. makin tinggi harapan. Satu hal yang menarik. kata Om Bob. ¶¶Santai saja. kok harga kangkungnya murah. 19 . kalau ia sendiri tidak dikenal orang. Sebab. Rp6. bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi. Dalam berbisnis. sebelum menjual produknya. Kalau terlalu banyak memikirkan sukses. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. Ada berjuta peluang di sekeliling Anda.000. ingat sandaran itu tadi. bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik. pantang menyerah dan selalu belajar pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur. Antara lain. di sekolah orang membaca buku. ¶¶Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri. keberanian mengambil peluang. orang yang sekolah tinggi-tinggi. sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor. Jadi. ¶¶Akhirnya. tiga hingga saat ini mencapai 1. buku sifatnya informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. Ia tak pernah sekolah tinggi. ternyata langganannya protes.500 orang anak. hilangkan semua beban. sehingga setiap sendok kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya. isinya hanya sampah. Berawal dari satu anak jalanan. Sebuah filosofi. Namun. Eh. Di balik kekonyolannya. keberanian mengambil peluang. bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik. kangkung yang saya jual rasanya lain. melainkan dari anak jalanan. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk yang subur. siapa sebenarnya yang goblok?´ papar Bob terbahak-bahak.karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp 6. Ini bagian dari trik marketing. berpikir bebas dan tanpa beban.´ ujar Om Bob. jangan takut dan jangan terlalu berharap. ternyata malah tidak laku. tidak rileks sehingga hasil kerja tidak akan bagus. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi pengusaha. Ia pun berbagi tips. komitmen. mengingatkan. maka seseorang harus menjual dirinya sendiri (sale for your self). bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. makin tinggi tingkat kekecewaan. Mungkin karena mahal. jadi dia nikmati.000 menjadi Rp 400 saja. Ia hanya tamatan SMA. Bob Sadino berpesan. tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain. juga jangan terlalu memikirkan sukses. padahal biasanya mahal. kemauan.

20 . arogan.Menurut Bob. berpikir dan bertindak serba canggih. banyak orang yang memulai dari ilmu. karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.

Kalau saya pintar. Om Bob. kita bisa belajar bagaimana ke depan lebih baik lagi. kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan. yang penting kemauan. disertai dengan pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal. Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya mempersulit dan memperbodoh kita saja. jangan takut mencoba. Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. komitmen. ¶¶Rencananya hanya buat orang pinter. namun menurut Bob itu bukan menjadi prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita. Karena didalam prinsipnya . mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan. Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak disertai dengan rencana sebelumnya. bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja untuk saling menghargai.BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN Menurut kelompok kami. begitu panggilan akrabnya. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada.´. berani mencari dan menangkap peluang. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena keterpaksaan. Itu juga bisa dikatakan sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. mendukung. Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari Kem Chicks (supermarket). menurutnya jika ada cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses. semua memiliki fungsi dan kekuatan. Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa sukses. tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang berharga nantinya. saya bersyukur saya goblok. Menurut Om Bob. ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri. 21 . saya akan seperti Anda.

beliau hanya memantau saja. Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam sayuran tanpa tanah (hidroponik). dan Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. maka ia membangun usaha perkebunan dan pertanian. Bagi dia. ³Usaha makin berkembang. saat bisnis semakin besar. timun jepang. keuntungan bukan sekedar materi. hingga jagung manis. Tetapi. seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko. Dalam hal mengelola bisnis. Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar. dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses.Menurutnya. Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel). Indonesia memiliki sumber daya alam yang kaya. Om Bob berkeyakinan. Om Bob mempercayakan pada anak buahnya. maka tingkat kesulitannya pun semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing. sukses membangun bisnis dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. tanaman hidroponik. keuntungan terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan orang lain.´ ujarnya. Om Bob tidak langsung memecatnya. Seorang eksekutif harus mampu 22 . Sebab orang yang mengambil risiko kecil. kami menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Bob tidak mau terlalu pusing memikirkan bisnis. mengelolanya tambah berat. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas Kemfood. Bob juga senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon. Jadi. Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya. kegigihan seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya. beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. tidak hanya pasar internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia. Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain. Bob Sadino adalah orang pertama yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang berasal dari ayam broiler. Di usianya yang semakin tua. tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob. hasilnya juga kecil. melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut. Kemfood (bisnis makanan olahan). Bagi Om Bob.

23 .melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat waktu.

Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton.BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 3.2 Kritik dan Saran Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin. 24 .1 Kesimpulan Menurut kelompok kami. Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama. itulah yang membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya. 3. Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan baik.

shtml 25 . Kepemimpinan dalam Organisasi. Gery.Muda http://www.Kaum.DAFTAR PUSTAKA Yuki.B ob.com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.wordpress.kompas.com/2009/04/27/bob-sadino/ http://bisniskeuangan. 2009.tokohindonesia.bagi.Sukses. Jakarta: PT INDEKS http://nyurian.Sa dino.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful