MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh: Indah Karlinda (2009130101) Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137) Mareta Yohana Desinta (2009130139) Mariani (2009130143) Natalia Putri Carolina (2009130172) Okky Septiany (2009130183) Rahel Sulaiman (2009130194) Yasmine Maulidina (2009130263) Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III STIKS TARAKANITA JAKARTA 2010

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untuk memenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis

ii

...................... ......10 II..............18 III................... . ............... ............... ..........4 II. ................. ............................................ .....1 II.............. 4 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF .........................11 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS ..................9 II.............................................. ....................................25 iii ...... .........................................6 II................................................................ .......................................21 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ......... .......... ........ ......................12 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS . 5 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF . .. .......1 I............................... i DAFTAR ISI ..... ........3 II.......................... 2 II......... ....... ...DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ............. .......18 BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN ........ ........................................... ............ 24 DAFTAR PUSTAKA ......... 7 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS ............................................13 II..............11 II... 9 TIM EKSEKUTIF .........8 II........ ...... 14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI .................... ..................... .. ..1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO ....... 13 II........ ...........................................................2 II........ ...................... ......................................................................................... 1 I...... iii BAB I PENDAHULUAN .............. ............................................................................................ 1 BAB II TEORI ........ ....... 2 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF ..........5 II... ...... .............. 7 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS .......................................... 6 II.................. 1 TUJUAN .......................................................................... ................7 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI 2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF .... ............ .............................. .14 MENGAWASI LINGKUNGAN ........... ......................................... 15 BAB III FAKTA .2 LATAR BELAKANG ....................... 4 DETERMINAN ATRIBUSI ............................................. 5 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN .................... ....... .............................. .........................................................................

y Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilaku kepemimpinan kepala eksekutif. Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan. perubahan evolusioner dan kepemimpinan strategis. keterampilan dan kemauan yang dimiliki. mengawasi lingkungan. Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian mengenai kompetensi pemimpin.1 LATAR BELAKANG Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting.BAB I PENDAHULUAN I. batasanbatasan keleluasaan eksekutif. dan memformulasikan strategi. Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para eksekutif. Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan. Memahami pentingnya kepemimpinan strategis. penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan. kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis. tim eksekutif. atribusi mengenai kepala eksekutif. masa jabatan eksekutif dan kepemimpinan strategis. y Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahan dalam organisasi. nilai-nilai yang bersaing dalam kepemimpinan strategis. Namun ada beberapa argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pa da kinerja organisasi.2 TUJUAN y y y y Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi. manajemen kesan oleh eksekutif. y y Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan 1 . I. dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi.

Faktor tersebut meliputi kondisi ekonomi. Hany koalisi a politis. Orang-orang yang ragu memberikan beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti Chief Executive Officer (CEO): y Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung pada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasi yang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan.2. dan perubahan teknologi. 2 . y y Atribusi yang bias : orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masing pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami peristiwayang rumit dan membingungkan. Para pemimpin sering kali mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang sebenarnya.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF Batasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja dari sebuah organisasi.1 Batasan internal y Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi.BAB II TEORI II. II. bukan individual. dan potensi untuk membuat perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. kondisi pasar. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI Kebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi. namun pada beberapa tahun terakhir perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim manajemen puncak. II. yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi. kebijakan pemerintahan. sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi.

atau member pertanggungjawaban kepada dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik untuk melakukan banyak hal y Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utama atau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO itu y y Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang perubahan II. memuaskan seorang pemilik yang dominan (misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau cabang dari perusahaan lain).y Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayangbayang pendiri perusahaan. persyaratan keselamatan. kewajiban hukum) y Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagian bergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal memandang kinerja dari organisasi II.2.3 Batasan dan atribut eksekutif Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang diperlihatkan CEO y Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal dan eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi 3 .2.2 Batasan eksternal y Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi y Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industri yang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat y Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi y Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturan lingkungan.

Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun. Tetapi sebaliknya jika seorang pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak kompeten. Sebagai contoh. dan atasan. yang sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan membuatnya konsekuensinya. rekan sejawat. Saat tidak adanya informasi yang relevan. 1991). II. 4 . Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun tidak luar biasa. Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa mendatang (Lord & Maher. seorang pemimpin yang lambat dalam melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat. Sebaliknya beberapa anggota dari organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari eksekutif puncak.y Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasan internal dan eksternal dan banyak keleluasaan II. seseorang menjadi bias untuk menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para eksekutif. Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok.4 DETERMINAN ATRIBUSI Atribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor yang saling terkait.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para bawahan. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya.

seperti upacara pelantikan yang rumit. kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Simbol dan ritual. Pada tahap awal mengembangkan krisis.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka mencerminkan perhatian yang kuat akan ³manajemen kesan´. pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan yang terlihat ³presidensial´.II. penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer. II. banyak pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam 5 . Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris. Keberhasilan diumumkan dan dirayakan. Seorag eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi cara orang menerjemahkan situasi. Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. Jumlah kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. 1981). Persepsi ini sangat bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Tindakan simbolis amat penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan me mbuat sulit para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris. bukannya penundaan dan kem unduran. 1977b. Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi. Sebagai contoh. Banyak eksekutif puncak yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga dapat mengendalikan peristiwa.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF Atribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi.

atau apakan mereka mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin (Day & Lord. dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi. Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh publik. Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. 6 . Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel. seperti pejabat yang dipilih. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung. Jika penggantinya tidak terlalu terampil. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi. II. kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi.House & Singh.strategi.1987). seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi. Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka gantikan. yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang berikutnya yang menempati posisi itu. manajemen puncak mengambil lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi eksternal untuk kinerja yang buruk. kinerjanya mungkin menurun. mengkhayalkan bahwa keadaan akan menjadi lebih baik). tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja. karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari kinerja keuangannya. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik. 1998. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif. Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis. Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat bertanggung jawab.

tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan membutuhkan keahlian cukup besar. Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk mengarahkan pertubahan dan memberikan vis. 1986). CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin tetap demikian.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. Menurut teori ini. Potensi pengaruh seseorang CEO pada kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan efektivitas strategi yang ada. Subunit yang paling berkuasa sering kali mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Tushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah ³model kesetimbangan bertanda´ (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini. 1971). subunit yang memiliki keahlian unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan strategis organisasi. Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya dalam siklus evolusioner. Perwakilan dari subunit 7 . CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja. atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk mengejar strategi baru. enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk membuatnya berhasil.II. dan pada akhirtnuya akan memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi organisasi itu. II. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi. stuktur. Organisasi yang baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson. proses dan manusia. Teori kontinjensi strategis berupaya un tuk menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif dari sub unit berbeda (Hickson et al.

Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar -besarkan keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut ³institusionalisasi´.ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis (misalnya. 1974). Kekuasaan dari manajemen puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Hills & Mahoney. 1980. 1981). Namun. teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan membuat keahliannya tidak terlalu kritis. Salancik & Pfeffer. untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk membenarkan kebijakan mereka. 1984. sehingga memudahkan beradaptasi. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisi dari para eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi kritis bagi organisasi. Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass. Kritikus dan pesaing potensial dapat dibungkam. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat. Hinings et al. 1977a). komite eksekutif. dewan direksi). dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan dalam lingkungan. Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa dalam cara yang bias. menurut teori ini. 1981. tetapi penangguhan untuk manajemen puncak adalah tidak terbatas. Pfeffer & Salancik. Pfeffer & Moore. Jadi. dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer. Pada akhirnya. 1978. kinerja organisasi akan menurun. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki kompetisi kuat atas produk dan jasanya. terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling banyak dalam keputusan strategis. Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini. 1981a. 1974. Hambrick. manajemen puncak akan digantikan 8 . 1985.

dan model itu membantu untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang telah menjabat selama bertahun-tahun. eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan.atau organisasi itu akan gagal (misalnya. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis. keluarga atau perusahaan lain). barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan kewenangan untuk melakukannya. Pada akhirnya (biasanya dalam tahun kedua atau ketiga). Periode awal biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. perorangan. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk memilih orang tersebut.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan kedudukan politis. Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada posisi awal. eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya. CEO juga berusaha untuk mengevaluasi pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. II. Perubahan awal biasanya dilakukan dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro. Hambrick dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO. 1985). Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan segera daripada pengganti dari dalam. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau 9 . Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk mendukung tema atau strategi baru. Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau mempertahankan semuanya tetap sama. Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya. perubahan awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi jangka panjang. bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang menginginkan asetnya).

memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi. Jadi. mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya panjang. Lebih banyak fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat (misalnya.eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko. Jadi. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel untuk mempertimbangkan alternatif lain. organisasi. dewan direksi. para pemilik. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan. Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan strategi CEO itu. dan individual berinteraksi untuk mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan. Beragam aspek dari lingkungan. Namun. dan tidak terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak dapat dihindari. dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan. dan belajar dari pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Makin lama seorang CEO menjabat. satu pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. Juga menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan. tema baru mungkin mirip dengan CEO yang lama. komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring waktu. dan perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. seorang CEO yang berorientasi terhadap keberhasilan. Makin jarang mencari informasi dari luar. 10 . serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. makin banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan sebelumnya. Keberhasilan awal cenderung membuat CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. Lebih baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus. Sebagai contoh. saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru. seorang CEO yang memiliki toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti. Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih.

Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya kepentingan dari anggota organisasi.1 y POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan yang tidak dimiliki oleh CEO. y y Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu.11 TIM EKSEKUTIF Semua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO dan eksekutif puncak lainnya. y y Tugas penting tidak mungkin diabaikan. y Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komiten mereka dalam membuat keputusan.II. bahkan saat ada sebuah tim eksekutif. 11 . II. atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis. Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis. saat dewan direksinya lemah dan bersikap tunduk. Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam.11. CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar. akan ada perbedaan dalam batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu. perkembangan keterampilan pemimpin mungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi. Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai sebuah tim. Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang relevan dengan jelas. CEO harus menghindari tindakan yang mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai. tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam beroperasi.

dan setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Anggota manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. Contohnya. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali.2 TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORIS Efektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya. Kualitas keputusan starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut. Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan itu.dan motivasi keberhasilan.khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti. Adalah lebih baik dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan. Diskusi juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu. maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para eksekutif keuangan atau eksekutif produksi. tetapi kerumitannya jauh lebih besar bagi tim eksekutif. temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil.toleransi untuk ambiguitas. Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan keputusan. yakni keyakinan diri. Intinya. Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan anggota lainnya. 12 .pada sifat lingkungan. Jika diperlukannya diskusi dalam pengambilam keputusan. Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti.II. Para eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen. Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku.11.dan gaya manajemen dan CEO itu. Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus dari anggota tim. Karaktiristik eksekutif yang diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi.

Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia. Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi. Saat menilai manajemen puncak.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS Yang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal. Banyak kriteria berbeda untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan. Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih efisien dan kompetitif di masa depan. organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam strategi. dan fokus internal terhadap eksternal.II. dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari. mengurangi tunjangan. makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif. Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan. bukannya dibagi rata. karena eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat 13 . Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan bergantung pada situasi. Sebaliknya. sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan besar dalam strategi . beberapa nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara anggota berbeda di organisasi. stabilitas dan efisiensi terhadap fleksibilitas dan adaptasi. Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. tidak tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru. Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian tugas. dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan pemulihan dan kelangsungan organisasi. makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka. Makin mudah berubah dan bergolaknya lingkungan itu. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota organisasi.

rekan usaha patungan. teknologi. Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis dan manajemen krisis. Namun kebanyakan studi atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas. Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal. sosial-budaya. Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatian pelanggan dan klien. kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi. demografis. ketersediaan pemasok. tindakan kompetitor. pemasok. Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. tren pasar. kondisi perekonomian. perekonomian. Pemimpin harus sensitif dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi organisasi mereka. 14 . subkontraktor. peraturan politis dan politik internasional. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi. saat lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman musuh dari luar. Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada orang luar seperti klien. dengan hasil jangka pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda. pelanggan.13 MENGAWASI LINGKUNGAN Salah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. Keterbatasan ini harus diingat saat meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus. apa pun spesialisasi fungsional mereka. dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi meliputi : pasar. Pola nilai optimal barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan. II.permintaan yang bertentangan.

II. membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian produk atau keagenan pemerintah. Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan. strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di pasar untuk mendapatkan keuntungan. Informasi ini menjadi dasar dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan me mberikan sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya. melakukan pengujian produk perbandingan. meminta pelanggan secara langsung membandingkan produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka. 15 .1 Pedoman untuk pengawasan eksternal : Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi informasi yang telah dikumpulkan tersebut. Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran dan indicator yang digunakan.II. Cara yang diperlukan untuk mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar. Bagi organisasi bisnis. Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak.13.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI Strategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran strategis. Beberapa cara untuk mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri. Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan.

Formulasi strategi tidak akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain. y Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini Perencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Sebuah strategi baru 16 .Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. prioritas utama harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut. y Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi Membuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi. Sebuah keuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk mengatasinya. yaitu: y Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang Sasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi organisasi.14.1 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi Formulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para eksekutif. II. Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan eksternal. Strategi harus mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi. Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasi dari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi. dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara efektif. y Mengenali kekuatan inti Sebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan suatu jenis aktifitas tertentu. Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh. Kompetensi inti dapat menjadi kunci untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis baru.

dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. y Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi Sebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan mengenai perubahan strategis. Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat. jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. y Mengenali strategi yang menjanjikan Keberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. Sebuah prosedur yang dikembangkan untuk peramalan hasil disebut ³prosedur delfi´ yaitu sebuah pendekantan sistematik untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh dari anggota lain dari tim manajemen puncak. 17 . Jika diperlukan suatu perubahan besar. yaitu menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar. manajemen puncak harus tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi. Bahkan saat tidak diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi. lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin dicapai. maka keputusan akhir menjadi tanggung jawab kepala eksekutif. Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya untuk berbagai keperluan dalam organisasi. y Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi Sebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi pencapaian sasaran penting. salah satu tanggung jawab terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan menentukan perbahan yang diperlukan.

BAB III FAKTA III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi kegagalan. berpikir dan bertindak serba canggih. Sekolah menghasilkan orang untuk bekerja. Ia mencontohkan ketika salah seorang 18 . mestinya dimulai dari ilmu. tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain. tidak ada yang utama. ³Yang paling penting tindakan. Semua anggota keluarga Kem Chicks harus saling menghargai. Orang pintar juga tidak percaya orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri. orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalanjalan. Ia dan istrinya sering jungkir balik. rencana tidak harus selalu baku dan kaku. Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang. lalu menjadi trampil dan profesional. Menurut Bob. Kelemahan banyak orang. terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga ia tidak segera melangkah. Setelah jatuh bangun. mau mendengarkan saran dan keluhan pelanggan. Sementara.´. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu menciptakan pasar. arogan. Proses keberhasilan Bob berbeda dengan kelaziman. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya. banyak orang yang memulai dari ilmu. berani mencari dan menangkap peluang. Menurut Bob. Yang penting kemauan. Padahal. yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah ia lakukan. kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri sendiri. Bob trampil dan menguasai bidangnya.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. Buku-buku di sekolah sudah meracuni pikiran Anda. Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah pengusaha muda. Baginya uang bukan yang nomor satu. komitmen. kemudian praktik.´ kata Bob. semuanya punya fungsi dan kekuatan. Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke lapangan. Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan. ³Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target. karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. informasi itu sudah basi dan jadi sampah. karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.

19 . jangan takut dan jangan terlalu berharap. Ada berjuta peluang di sekeliling Anda. Namun. maka seseorang harus menjual dirinya sendiri (sale for your self). tiga hingga saat ini mencapai 1. buku sifatnya informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. makin tinggi harapan.000. hilangkan semua beban. kata Om Bob. sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor. ternyata langganannya protes. Sebab. ¶¶Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. Baginya. kangkung yang saya jual rasanya lain. bekerja pasti dalam tekanan. keberanian mengambil peluang. mengingatkan. tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain. melainkan dari anak jalanan. ternyata malah tidak laku. Ia hanya tamatan SMA. Bob Sadino berpesan. ¶¶Akhirnya. Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha. pantang menyerah dan selalu belajar pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur. bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi. Jadi. Kalau terlalu banyak memikirkan sukses. Ia pun berbagi tips. makin tinggi tingkat kekecewaan. Mungkin karena mahal. isinya hanya sampah.500 orang anak. bertambah dua. harga kangkung itu saya naikkan lagi. kok harga kangkungnya murah. ingat sandaran itu tadi.´ katanya.karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp 6. bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik.´ ujar Om Bob. siapa sebenarnya yang goblok?´ papar Bob terbahak-bahak. Dalam berbisnis. Lha. di sekolah orang membaca buku. Antara lain. kalau begini. kemauan. Ini bagian dari trik marketing. Rp6. berpikir bebas dan tanpa beban. bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. sehingga setiap sendok kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya. jadi dia nikmati. sebelum menjual produknya. orang yang sekolah tinggi-tinggi. Satu hal yang menarik. padahal biasanya mahal. orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya. kalau ia sendiri tidak dikenal orang. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk yang subur. ¶¶Santai saja. komitmen. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi pengusaha. keberanian mengambil peluang. Ia tak pernah sekolah tinggi. juga jangan terlalu memikirkan sukses. tidak rileks sehingga hasil kerja tidak akan bagus.000 menjadi Rp 400 saja. Selidik punya selidik. Di balik kekonyolannya. bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik. Berawal dari satu anak jalanan. Eh. Sebuah filosofi. Pelanggan saya bilang.

20 . berpikir dan bertindak serba canggih.Menurut Bob. banyak orang yang memulai dari ilmu. arogan. karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.

mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan. namun menurut Bob itu bukan menjadi prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita. semua memiliki fungsi dan kekuatan. ¶¶Rencananya hanya buat orang pinter. Om Bob. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada.´. tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang berharga nantinya. mendukung. 21 . Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak disertai dengan rencana sebelumnya. Karena didalam prinsipnya . Kalau saya pintar. Menurut Om Bob. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses. Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal. saya akan seperti Anda. begitu panggilan akrabnya. bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja untuk saling menghargai. komitmen. disertai dengan pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena keterpaksaan. Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. menurutnya jika ada cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan. jangan takut mencoba. kita bisa belajar bagaimana ke depan lebih baik lagi. Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa sukses. Itu juga bisa dikatakan sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. berani mencari dan menangkap peluang. Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari Kem Chicks (supermarket). saya bersyukur saya goblok.BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN Menurut kelompok kami. ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri. Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya mempersulit dan memperbodoh kita saja. yang penting kemauan.

Tetapi. beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. saat bisnis semakin besar.´ ujarnya. hasilnya juga kecil.Menurutnya. dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses. Bob juga senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon. Kemfood (bisnis makanan olahan). Bagi dia. maka tingkat kesulitannya pun semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing. kami menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya. Om Bob berkeyakinan. Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. Jadi. mengelolanya tambah berat. tanaman hidroponik. sukses membangun bisnis dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan. Bagi Om Bob. Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam sayuran tanpa tanah (hidroponik). seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko. Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel). Om Bob mempercayakan pada anak buahnya. Bob Sadino adalah orang pertama yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang berasal dari ayam broiler. hingga jagung manis. Indonesia memiliki sumber daya alam yang kaya. timun jepang. dan Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Bob tidak mau terlalu pusing memikirkan bisnis. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas Kemfood. Om Bob tidak langsung memecatnya. Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain. Seorang eksekutif harus mampu 22 . Di usianya yang semakin tua. tidak hanya pasar internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia. ³Usaha makin berkembang. beliau hanya memantau saja. kegigihan seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya. Dalam hal mengelola bisnis. maka ia membangun usaha perkebunan dan pertanian. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar. Sebab orang yang mengambil risiko kecil. keuntungan bukan sekedar materi. tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob. keuntungan terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan orang lain. melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut.

melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat waktu. 23 .

itulah yang membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya. 3.BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 3. Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama. Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton.1 Kesimpulan Menurut kelompok kami.2 Kritik dan Saran Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin. 24 . Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan baik.

Gery.Muda http://www.com/2009/04/27/bob-sadino/ http://bisniskeuangan.Sukses.B ob.wordpress.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.Kaum.bagi.com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.DAFTAR PUSTAKA Yuki. Jakarta: PT INDEKS http://nyurian.kompas.tokohindonesia. 2009.shtml 25 . Kepemimpinan dalam Organisasi.Sa dino.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful