MAKALAH KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Oleh:
Indah Karlinda (2009130101)
Marcellina Ceria Marhendarti (2009130137)
Mareta Yohana Desinta (2009130139)
Mariani (2009130143)
Natalia Putri Carolina (2009130172)
Okky Septiany (2009130183)
Rahel Sulaiman (2009130194)
Yasmine Maulidina (2009130263)
Fitria Dian Rahmawati (2009130289)

PROGRAM DIPLOMA III

STIKS TARAKANITA

JAKARTA

2010
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan
rahmatNya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang merupakan syarat untuk
memenuhi nilai tugas kelompok mata kuliah Kepemimpinan.

Penyelesaian makalah ini tentunya tidak luput dari bantuan berbagai pihak, maka
pada kesempatan ini kami meyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak
yang terkait.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu,
kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Akhir kata, kami menyampaikan terima kasih dan semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi banyak pihak.

Jakarta, 23 November 2010

Tim Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................i
DAFTAR ISI....................................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1

I.1 LATAR BELAKANG................................................................................1

I.2 TUJUAN...................................................................................................1

BAB II TEORI..........................................................................................................................2

II.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI.2

II.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF....................................2
II.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF.......................................4
II.4 DETERMINAN ATRIBUSI.......................................................................4
II.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF.......................................5
II.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF..............................................5
II.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI
KEPEMIMPINAN.....................................................................................6
II.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS......7
II.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS.................7
II.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS......9
II.11 TIM EKSEKUTIF....................................................................................11
II.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN
STRATEGIS............................................................................................13
II.13 MENGAWASI LINGKUNGAN...............................................................14
II.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI.......................................................15

BAB III FAKTA............................................................................................................18

III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO.........................................18

BAB IV ANALISIS PERBANDINGAN..........................................................................21

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................25
 BAB I
PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Peran para eksekutif di suatu organisasi sangatlah penting. Namun ada beberapa
argumen para ahli yang menyatakan bahwa pemimpin hanya memiliki sedikit peran pada
kinerja organisasi.
Dalam makalah ini kami membahas tentang kepemimpinan strategis oleh para
eksekutif, dimulai dari argumen pentingnya peran pemimpin dalam organisasi, batasan-
batasan keleluasaan eksekutif, atribusi mengenai kepala eksekutif, manajemen kesan oleh
eksekutif, penelitian mengenai pengaruh dari suksesi kepemimpinan, perubahan evolusioner
dan kepemimpinan strategis, kekuasaan politis dan kepemimpinan strategis, masa jabatan
eksekutif dan kepemimpinan strategis, tim eksekutif, nilai-nilai yang bersaing dalam
kepemimpinan strategis, mengawasi lingkungan, dan memformulasikan strategi.
Kami juga menyertakan kasus beserta analisis mengenai seorang pemimpin yang
berhasil membuktikan bahwa kesuksesan pemimpin tidak ditentukan oleh seberapa cerdas ia
menguasai teori tetapi berdasarkan kemampuan, keterampilan dan kemauan yang dimiliki.

I.2 TUJUAN
 Memahami pentingnya kepala eksekutif dalam organisasi.
 Memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen kepemimpinan.
 Memahami pentingnya kepemimpinan strategis.
 Memahami bagaimana manajemen kesan dan atribusi mempengaruhi penilaian
mengenai kompetensi pemimpin.
 Memahami kondisi yang sulit bagi seorang eksekutif melakukan perubahan
dalam organisasi.
 Memahami hubungan antara masa jabatan di kantor dengan perilaku
kepemimpinan kepala eksekutif.
 Memahami kesulitan yang dihadapi eksekutif
 Memahami prosedur yang digunakan untuk mengawasi lingkungan
 BAB II
TEORI

II.1 ARGUMEN PENTINGNYA PEMIMPIN DALAM SUATU ORGANISASI

Kebanyakan literatur kepemimpinan pada periode 1950-1980 berhubungan dengan
para penyelia dan manajer menengah dalam organisasi, namun pada beberapa tahun terakhir
perhatian dari banyak ahli teori kepemimpinan telah berubah kepada para eksekutif dan tim
manajemen puncak. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki pengaruh
besar pada kinerja organisasi, sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin
memiliki sedikit pengaruh pada kinerja organisasi. Orang-orang yang ragu memberikan
beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing indivual seperti
Chief Executive Officer (CEO):
 Determinan eksternal : kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung
pada faktor-faktor diluar kendali pemimpin. Faktor tersebut meliputi kondisi
ekonomi, kondisi pasar, kebijakan pemerintahan, dan perubahan teknologi.
 Keleluasaan terbatas : seorang CEO baru saja mewarisi sebuah organisasi
yang memliki berbagai kekuatan dan kelemahan, dan potensi untuk membuat
perbaikan amat dibatasi oleh halangan internal dan eksternal. Hanya koalisi
politis, bukan individual, yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi.
 Atribusi yang bias : orang membesar-besarkan pengaruh dari masing-masing
pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami
peristiwayang rumit dan membingungkan. Para pemimpin sering kali
mengelola kesan agar terlihat lebih berkuasa dan efektif daripada yang
sebenarnya.

II.2 BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF

Batasan situasional pada keleluasaan para eksekutif dan aspek dari situasi yang
menentukan berapa banyak pengaruh yang dapat dimiliki para eksekutif puncak pada kinerja
dari sebuah organisasi.

II.2.1 Batasan internal

 Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi
dalam organisasi.
  Terdapat sedikit keleluasaan saat CEO harus beroperasi di bawah bayang-
bayang pendiri perusahaan, memuaskan seorang pemilik yang dominan
(misalnya organisasi itu adalah perusahaan yang dimiliki oleh keluarga atau
cabang dari perusahaan lain), atau member pertanggungjawaban kepada
dewan direksi yang kuat yang memiliki ide-ide kokoh mengenai cara terbaik
untuk melakukan banyak hal
 Kekuasaan dan keleluasaan lebih besar saat CEO merupakan pemilik utama
atau pemilik saham dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah
dipengaruhi untuk mendukung CEO itu
 Kondisi keuangan yang baik mendukung untuk lebih besarnya keleluasaan
 Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang
perubahan

II.2.2 Batasan eksternal

 Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari
produk atau jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu
beroperasi
 Keleluasaan manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industri
yang bertumbuh memiliki permintaan yang meningkatdengan cepat
 Keleluasaan manajerial terbatas oleh pasa stakeholder eksternal yang berkuasa
yang mendiktekan kondisi
 Batasan eksternal lainnya meliputi batasan politis-hukum (misalnya peraturan
lingkungan, persyaratan keselamatan, kewajiban hukum)
 Keleluasaan dari seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar sebagian
bergantung pada bagaimana para stakeholder internal dan eksternal
memandang kinerja dari organisasi

II.2.3 Batasan dan atribut eksekutif

Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan
dengan atribut dari manajer itu untuk mempengaruhi pola perilaku yang
diperlihatkan CEO
 Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal dan
eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak
dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovasi
  Ekstrem yang berlawanan adalah situasi yang memiliki sedikit batasan
internal dan eksternal dan banyak keleluasaan

II.3 ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF

Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para
bawahan, rekan sejawat, dan atasan. Tindakan pemimpin tersebut sering memiliki
konsekuensi langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. Sebaliknya beberapa anggota dari
organisasi memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari
eksekutif puncak. Banyak tindakan seperti ini hanya secar atidak langsung mempengaruhi
kinerja dan pengaruhnya mungkin tertunda selama beberapa bulan atau tahun, yang
membuatnya sulit untuk melihat hubungan antara tindakan pemimpin dengan
konsekuensinya. Saat tidak adanya informasi yang relevan, seseorang menjadi bias untuk
menghubungkan tanggung jawab yang lebih besar untuk kinerja organisasi dengan para
eksekutif.

II.4 DETERMINAN ATRIBUSI

Atribusi mengenai efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor
yang saling terkait. Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi
sebuah masalah krisis akan dipandang sebagai seseorang yang luar biasa jika kinerja
organisasi segera meningkat tidak lama sesudahnya. Tetapi sebaliknya jika seorang
pemimpin gagal mengambil tindakan tegas dalam sebuah masalah krisis atau gagal
menyelesaikan krisis itu dengan cepat akan dipandang sebagai pemimpin yang tidak
kompeten. Para pemimpin dari organisasi yang untung yang mempertahankan strategi yang
ada atau membuat perbaikan yang dapat meningkatkan hasil yang sudah ada bukan
melakukan perubahan inovatif akan dipandang sebagai pemimpin yang kompeten namun
tidak luar biasa.
Persepsi para pengikut terhadap kompetensi pemimpin dipengaruhi lebih banyak
oleh tindakan yang amat nyata untuk menghadapi krisis segera dibandingkan dengan
tindakan tidak langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi di masa
mendatang (Lord & Maher, 1991). Sebagai contoh, seorang pemimpin yang lambat dalam
melakukan perubahan dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian
lebih sedikit daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan
kemudian bertindak langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat.
II.5 ATRIBUSI DAN KELELUASAAN EKSEKUTIF
Atribusi mengenai kompetensi dan persepsi seorang pemimpin mengenai
kebutuhan untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk
mempengaruhi kinerja mendatang dari organisasi. Lord dan Maher (1991) menyatakan
bahwa efektivitas dai para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka
untuk membuat perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi
yang akan memengaruhi kinerja organisasi 5 hingga 20 tahun masa mendatang. Jumlah
kekuasaan sah dan kekuasaan yang diberikan kepada seorang pemimpin bergantung pada
persepsi dari para pengikut dan stakeholder lainnya dimana pemimpin itu memiliki keahlian
untuk menyelesaikan masalah penting yang dihadapi organisasi. Persepsi ini sangat
bergantung pada bagaimana tindakan masa lalu pemimpin itu diterjemahkan. Seorag
eksekutif dapat melakukan banyak hal agar terlihat lebih kompeten atau untuk memengaruhi
cara orang menerjemahkan situasi,

II.6 MANAJEMEN KESAN OLEH EKSEKUTIF

Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para
pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin dan perilaku mereka
mencerminkan perhatian yang kuat akan “manajemen kesan”. Banyak eksekutif puncak yang
berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka juga
dapat mengendalikan peristiwa. Simbol dan ritual, seperti upacara pelantikan yang rumit,
penguatan perasaan pentingnya pemimpin (Pfeffer, 1977b, 1981). Keberhasilan diumumkan
dan dirayakan; kegagalan ditekan atau dianggap tidak penting. Tindakan simbolis amat
penting saat batasan situasional dan peristiwa yang tidak dapat diprediksikan membuat sulit
para manajemen puncak untuk memaksakan banyak pengaruh atas kinerja organisatoris.
Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa mereka membuat kemajuan
yang baik menuju tercapainyasasaran organisatoris, bukannya penundaan dan kemunduran.
Sebagai contoh, pemimpin politis nasional terlibat dalam aktivitas yang amat dipublikasikan
yang terlihat “presidensial”.
Sebuah pendekatan utama untuk manajemen kesan oleh para pemimpin adalah
dengan mengubah atau menutupi bukti bahwa staretgi sebelumnya tidak berhasil. Pada tahap
awal mengembangkan krisis, saat tidak terlalu jelas bahwa krisis akan terjadi, banyak
pemimpin yang mengurangi keseriusan masalah itu dan melanjutkan pendekatan meningkat
untuk menghadapinya bukannya mengusulkan peribahan dramatis dan inovatif dalam
strategi. Sebagian penghindaran tindakan dramatis mungkin disebabkan oleh proses
perceptual mereka sendiri (misalnya penyangkalan bukti negatif, mengkhayalkan bahwa
keadaan akan menjadi lebih baik). Bahkan pemimpin yang mengenai sebuah krisis akan
datang mungkin tidak memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan dari strategi
sebelumnya dan mengambil tindakan baru yang dramatis dimana mereka akan dibuat
bertanggung jawab. Banyak pemimpin ang memiliki masa jabatan terbatas, seperti pejabat
yang dipilih, yang tergoda untuk menunda masalah dan membiarkannya untuk orang
berikutnya yang menempati posisi itu.
Manajemen kesan adalah penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh
publik, karena harga saham dan peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh persepsi dari
kinerja keuangannya. Keragaman dalam kinerja perusahaan mempengaruhi pola atribusi.
Dalam perusahaan yang memiliki kinerja yang variabel, manajemen puncak mengambil
lebih banyak pujian untuk kinerja yang baik tetapi juga tidak terlalu menyalahkan kondisi
eksternal untuk kinerja yang buruk. Perusahaan juga lebih menggunakan tindakan simbolis
seperti mengganti eksekutif dan melakukan restrukturisasi saat kinerjanya tidak mendukung.

II.7 PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN

Studi suksesi ini berusaha untuk menilai bagaimana sebuah perubahan dalam
kepemimpinan puncak mempengaruhi kinerja organisasi.
Day and Lord (1998) menemukan bahwa beberapa hasil dari penelitian suksesi ini
telah dinyatakan terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah metodologis, seperti kegagalan
memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi, kegagalan untuk memperbaiki kriteria yang
didenominasikan dengan dolar untuk pegaruh inflasi, dan kegagalan untuk memberikan
cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk mempengaruhi hasil kerja kuantatif.
Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi
kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka
gantikan. Jika penggantinya lebih terampil kinerjanya mungkin membaik. Jika penggantinya
tidak terlalu terampil, kinerjanya mungkin menurun.
Penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan tingkat puncak dapat memiliki
pengaruh besar pada kinerja organisasi, tetapi studi suksesi ini tidak menjelaskan bagaimana
seorang pemimpin sebenarnya mempengaruhi kinerja, atau apakan mereka
mengidentifikasikan kondisi yang menentukan seberapa banyak pengaruh yang dimiliki
seorang pemimpin (Day & Lord, 1998;House & Singh,1987).
II.8 PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS
Tushman dan Romanelli (1985) merumuskan sebuah “model kesetimbangan
bertanda” (punctuated equlibrium model) untuk mejelaskan bagaimana organisasi berevolusi
seiring waktu dan peran dari para eksekutif puncak dalam proses evolusioner ini.
Sebuah penurunan kinerja bisa terjadi kapan saja, dan pada akhirtnuya akan
memicu sebuah periode yang jika berhsil akan memperbaharui dan merertivitalisasi
organisasi itu. Agar berhasil reorientasi membutuhkan perubahan bersamaan dalam strategi,
stuktur, proses dan manusia. Amatlah penting bagi eksekurtif tingkat puncak untuk
mengarahkan pertubahan dan memberikan vis, enertgi dan pedoman yang dibutuhkan untuk
membuatnya berhasil.
Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada di mana letaknya
dalam siklus evolusioner. CEO tidak memiliki dampak yang terlalu potensial saat
lingkunganya stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan masih baik dan mungkin
tetap demikian. Mengelola perubahan yang makin bertambah selama pemusatan
membutuhkan keahlian cukup besar, tetapi sebagian besar tangggung jawab dapat
didelegasikan kepada para manager di tingkat rendah. Potensi pengaruh seseorang CEO pada
kinerja jauh lebih besar saat perubahan besar dalam lingkungan mengancam merendahkan
efektivitas strategi yang ada, atau mereka memberikan kesempatan yang tidak biasa untuk
mengejar strategi baru. CEO yang meramalkan kebutuhan akan perubahan dan mengambil
langkah berani untuk mengadapi ancaman dan mengambil keuntungan dari kesempatan
memiliki pengaruh dtramatis pada efektivitas jangka panjang dari organisasi. Organisasi yang
baru sedang merintis penggunaan teknologi atau perkembangan baru dari pasar yang baru
dapat memperoleh sebuah keuntungan atas competitor yang baru belakangan memutuskan
untuk mengejar strategi serupa (Tushman & Anderson, 1986).

II.9 KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Jumlah perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi ditentukan oleh perjuangan
kekuasaan di antara fraksi atau koalisi berbeda. Teori kontinjensi strategis berupaya untuk
menjelaskan bagaimana perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi kekuasaan relatif
dari sub unit berbeda (Hickson et al, 1971). Menurut teori ini, subunit yang memiliki keahlian
unik dalam memecahkan masalah kritis mendapatkan lebih banyak kekuasaan untuk
mempengaruhi keputusan strategis organisasi. Subunit yang paling berkuasa sering kali
mampu membuat salah satu anggotanya sebagai CEO organisasi itu. Perwakilan dari subunit
ini memiliki pengaruh lebih banyak dalam kelompok keputusan yang bertanggung jawab
untuk perencanaan strategis (misalnya, komite eksekutif, dewan direksi). Jadi, menurut teori
ini, terdapat sebuah proses seleksi alami sehingga orang yang paling memenuhi syarat yang
membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan akan mendapatkan pengaruh paling
banyak dalam keputusan strategis, sehingga memudahkan beradaptasi.
Beberapa dukungan untuk teori ini ditemukan dalam beberapa studi (Brass, 1984,
1985; Hambrick, 1981a; Hills & Mahoney, 1978; Hinings et al, 1974; Pfeffer & Moore,
1980; Pfeffer & Salancik, 1974). Namun, teori itu tidak mampu menjelaskan bagaimana
sebuah subunit terkadang mempertahankan kekuasaan bahkan setelah perubahan lingkungan
membuat keahliannya tidak terlalu kritis. Penjelasan ini diberikan dengan memperluas teori
tersebut agar meliputi proses politis dalam organisasi (Pfeffer, 1981; Salancik & Pfeffer,
1977a).
Proses di mana individual atau subunit yang berkuasa menggunakan taktik politis
untuk meningkatkan kekuasaan mereka atau melindungi sumber kekuasaan yang ada disebut
“institusionalisasi”. Salancik dan Pfeffer (1977a) mengusulkan agar sebuah koalisi dari para
eksekutif puncak (termasuk pemimpin dari subunit yang dominan) dapat menggunakan
proses politis untuk mempertahankan kekuasaan bahkan setelah keahlian mereka tidak lagi
kritis bagi organisasi. Ambiguitas mengenai sifat dari lingkungan dan bagaimana ia berubah
memberikan sebuah kesempatan bagi para eksekutif puncak untuk menerjemahkan peristiwa
dalam cara yang bias, untuk membesar-besarkan pentingnya keahlian mereka dan untuk
membenarkan kebijakan mereka. Kendali atas penyebaran informasi mengenai seberapa
baiknya kinerja organisasi mengizinkan para eksekutif puncak unutk membesar-besarkan
keberhasilan keputusan masa lalu dan menutupi kesalahan. Kekuasaan dari manajemen
puncak juga dapat digunakan untuk mengingkari sumber daya dan kesempatan bagi orang
lain yang dibutuhkan untuk memperlihatkan keahlian mereka yang superior. Kritikus dan
pesaing potensial dapat dibungkam, dipilih atau dikeluarkan dari organisasi (Pfeffer, 1981).
Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi
strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini, tetapi penangguhan untuk
manajemen puncak adalah tidak terbatas. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan
manajemen puncak kekurangan keahlian untuk mengembangkan sebuah strategi yang tepat,
kinerja organisasi akan menurun. Proses ini terjadi jauh lebih cepat saat organisasi memiliki
kompetisi kuat atas produk dan jasanya, dan kompetitor mampu beradaptasi lebih cepat
terhadap perubahan dalam lingkungan. Pada akhirnya, manajemen puncak akan digantikan
atau organisasi itu akan gagal (misalnya, bangkrut atau diambil alih oleh orang luar yang
menginginkan asetnya).

II.10 MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Kepemimpinan strategis oleh CEO juga terpengaruh oleh masa jabatan. Hambrick
dan Fukutomi (1991) menyajikan sebuah model untuk menjelaskan pola perilaku yang
berubah yang diamati pada banyak CEO selama masa jabatan mereka. Pola perilaku yang
berubah memiliki implikasi penting bagi efektivitas seorang CEO, dan model itu membantu
untuk menjelaskan mengapa reorientasi utama dari organisasi jarang dimulai oleh CEO yang
telah menjabat selama bertahun-tahun.
Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan
kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya, perorangan, keluarga
atau perusahaan lain). Kewenangannya dapat berupa membuat perubahan besar atau
mempertahankan semuanya tetap sama. Pengganti dari luar cenderung membuat perubahan
segera daripada pengganti dari dalam, barangkali karena mereka sering dibawa masuk dengan
kewenangan untuk melakukannya. CEO akan berusaha memperlihatkan keberhasilan awal
untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan nantinya. Perubahan awal biasanya dilakukan
dalam bidang fungsional di mana eksekutif memiliki pengalaman terbanyak (Gabarro, 1985).
Tahapan awal juga akan mencerminkan pengalaman sebelumnya dari CEO baru itu pada
posisi awal, khususnya jika relevansi dari pengalaman ini adalah sebuah alasan utama untuk
memilih orang tersebut. Jika CEO mendapatkan jabatan itu pada keadaan kritis, perubahan
awal akan dilakukan untuk mencari suatu kelegaan segera dan mengulur waktu untuk solusi
jangka panjang.
Setelah berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan
kedudukan politis, eksekutif akan bereksperimen dengan berbagai pendekatan. Periode awal
biasanya melibatkan informasi ketat yang dikumpulkan dari sumber internal dan eksternal
untuk mengidentifikasikan masalah dan kesempatan. CEO juga berusaha untuk mengevaluasi
pengaruh dari perubahan awal sebelum membuat perubahan tambahan. Pada akhirnya
(biasanya dalam tahun kedua atau ketiga), eksekutif itu memiliki cukup pengetahuan dan
pengaruh untuk memilih sebuah tema atau strategi yang bertahan dan mulai menerapkannya.
Perilaku berikutnya terutama terdiri dari langkah-langkah yang makin bertambah untuk
mendukung tema atau strategi baru. Jika kewenangan itu untuk memelihara kelanjutan atau
eksekutif amat konservatif dan tidak suka mengamil risiko, tema baru mungkin mirip dengan
CEO yang lama.
Saat sebuah tema atau strategi telah dipilih, komitmen terhadapnya cenderung
untuk meningkat seiring waktu. CEO menjadi makin berpikiran sempit dan tidak fleksibel
untuk mempertimbangkan alternatif lain. Tugasnya menjadi tidak terlalu menyenangkan, dan
perilaku dari eksekutif itu menjadi lebih bersifat kebiasaan dan rutin. Makin jarang mencari
informasi dari luar, informasi negatif cenderung tidak dianggap atau diabaikan, dan tidak
terlalu banyak upaya untuk belajar dan peningkatan. Keberhasilan awal cenderung membuat
CEO puas dengan efektivitas dari strategi itu. Makin lama seorang CEO menjabat, makin
banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan kekuasaan dalam cara yang dijelaskan
sebelumnya. Kekuasaan ini membuat orang lain menjadi makin sulit mempertanyakan
strategi CEO itu. Jadi, saat lingkungan eksternal berubah dan dibutuhkan strategi baru,
mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang CEO yang masa jabatannya
panjang.
Hambrick dan Fukutomi (1991) mengingatkan kita bahwa pola ini bukannya tidak
dapat dihindari. Beragam aspek dari lingkungan, organisasi, dan individual berinteraksi untuk
mengurangi kemungkinan seorang CEO akan menjadi puas dan tidak fleksibel. Sebagai
contoh, dalam lingkungan yang dinamis dan bermusuhan, seorang CEO yang berorientasi
terhadap keberhasilan, memiliki toleransi ambiguitas yang tinggi, dan belajar dari
pengalaman mungkin akan tetap waspada dan fleksibel. Namun, seorang CEO yang memiliki
toleransi ambiguitas yang rendah akan berlindung pada tema yang sendiri sebagai cara untuk
menghadapi ambiguitas dan ancaman dari lingkungan yang tidak pasti. Lebih banyak
fleksibilitas dan kewaspadaan juga dipermudah oleh stakeholder internal yang kuat
(misalnya, para pemilik, dewan direksi, serikat pekerja dan asosiasi karyawan) yang meminta
kinerja yang terus-menerus tinggi dari CEO sebagai syarat untuk tetap menjabat. Jadi, satu
pendekatan untuk membantu menghindari disfungsi masa jabatan yang lama adalah dengan
menghindari kekuasaan yang berkonsentrasi di tangan seorang CEO yang dominan. Lebih
baik untuk memiliki tim beragam yang terdiri dari eksekutif yang memiliki kewenangan yang
memberikan perspektif berbeda dan memaksakan perbaikan terus-menerus. Juga
menguntungkan bila memiliki dewan direksi independen yang kuat yang sebagian besar
adalah orang luar dibandingkan dengan eksekutif dari perusahaan.
II.11 TIM EKSEKUTIF
Semua organisasi memiliki sebuah kelompok manajemen top yang memiliki CEO
dan eksekutif puncak lainnya, tetapi tiap organisasi memiliki cara yang berbeda dalam
beroperasi. Bagaimanapun struktur formal sebuah organisasi itu, akan ada perbedaan dalam
batasan dimana kepemimpinan startegis bisanya dibagikan diantara para eksekutif puncak.
Beberapa organisasi memiliki CEO yang otokratis yang hanya memberi sedikit pengaruh
terhadap eksekutif lain atas keputusan strategis, bahkan saat ada sebuah tim eksekutif.
CEO memiliki kekuasaan kepemilikan yang cukup besar, saat dewan direksinya
lemah dan bersikap tunduk, atau saat CEO diberikan kewenangan oleh dewan direksi yang
berkuasa untuk membuat perubahan besar dalam strategis dan struktur strategis.

II.11.1 POTENSI KEUNTUNGAN DARI TIM EKSEKUTIF

 Sebuah tim eksekutif memiliki potensi untuk membuat keputusan strategis yang
lebih baik saat para anggotanya memiliki keterampilan dan pengetahuan relevan
yang tidak dimiliki oleh CEO.
 Para anggota tim dapat menutupi kelemahan keterampilan dari CEO itu.
 Keputusan yang dibuat oleh sebuah tim akan mungkin mewakili beragamnya
kepentingan dari anggota organisasi.
 Tugas penting tidak mungkin diabaikan.
 Komunikasi dan kerjasama sangat baik karena bertemu secara teratur sebagai
sebuah tim.
 Partisipasi anggota tim dalam membuat keputusan akan meningkatkan komiten
mereka dalam membuat keputusan.
Pendekatan tim juga merupakan sebuah cara untuk memudahkan suksesi
kepemimpinan dalam organisasi besar yang beragam, perkembangan keterampilan pemimpin
mungkin lebih besar bagi eksekutif yang memiliki pengalaman dalam menghadapi masalah
besar dan dan keputusan yang dihadapi organisasi.
Akan lebih berhasil saat CEO memilih anggota tim yang memiliki keterampilan
dan pengalaman yang relevan dengan jelas. CEO harus menghindari tindakan yang
mendorong kompetisi atau rasa tidak saling mempercayai.
II.11.2 TIM EKSEKUTIF DAN EFEKTIVITAS ORGANISATORIS
Efektivitas organisatoris sangat bergantung pada karakteristik para anggota dari
sebuah kelompok manajemen puncak dan proses keputusan yang digunakannya. Anggota
manajemen puncak tersebut salah satunya adalah CEO. Karaktiristik eksekutif yang
diperlukan bergantung pada konteks organisatoris dimana tim harus beroperasi,pada sifat
lingkungan,dan gaya manajemen dan CEO itu.
Pembuatan keputusan strategis dipengaruhi oleh cirri dan keterampilan CEO dan
anggota lainnya. Cirri yang relevan meliputi tempat orientasi kendali, yakni keyakinan
diri,toleransi untuk ambiguitas,dan motivasi keberhasilan.
Karakteristik yang penting adalah latar belakang fungsional atau bidang khusus
dari anggota tim. Para anggota tim yang memiliki gaya keputusan beragam dapat
mengimbangi bias dalam gaya keputusan CEO dan meningkatkan fleksibilitas pembuatan
keputusan. Contohnya, sebuah tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran
akan mungkin mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para
eksekutif keuangan atau eksekutif produksi.
Keragaman latar balakang dan perspektif meningkatkan kualitas dari kualitas
strategis yang dibuat oleh sebuah tim yang menghadapi lingkungan bergolak yang tidak pasti.
Kualitas dari sebuah keputusan strategis menjadi lebih baik jika pengaruh atas keputusan itu
lebih besar dari individual yang memiliki keahlian paling relevan untuk jenis keputusan
itu,khususnya lingkungan bergolak yang tidak pasti.
Keputusan strategis harus diimplementsikan secara efektif agar berhasil. Para
eksekutif dalam manajemen puncak yang menerapkannya harus memiliki komitmen, dan
setiap anggota harus menyetujui dari setiap apa yang diputuskan. Jika diperlukannya diskusi
dalam pengambilam keputusan, maka sebaiknya diskusi tersebut harus dilakukan dengan cara
yang tidak menyebabkan permusuhan pribadi dan perlawanan antara anggota tim. Diskusi
juga harus berfokus pada perbedaan kognitif yang relevan dengan keputusan itu.
Keputusan juga matlah penting dibuat secara tepat watku. Kualitas keputusan
starategis dipengaruhi oleh proses keputusan dalam perusahaan tersebut. Adalah lebih baik
dan cepat saat tim eksekutif melakukan evaluasi simultan dari beberapa alterantif secara
berurutan sehingga ditemukan satu alternative yang memuaskan.
Intinya, temuan penelitian mengenai tim manajemen puncak umumnya konsisten
dengan temuan dalam penelitian atas kelompok keputusan kecil, tetapi kerumitannya jauh
lebih besar bagi tim eksekutif.
II.12 NILAI-NILAI YANG BERSAING DALAM KEPEMIMPINAN STRATEGIS
Yang mendasari banyak penelitian dan teori mengenai eksekutif adalah dengan
melihat sebuah minat dalam menemukan seberapa banyak dan dengan cara apa mereka
mempengaruhi efektivitas dan kelangsungan dari sebuah organisasi. Banyak kriteria berbeda
untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan. Saat menilai manajemen puncak, beberapa
nilai yang bersaing harus di pertimbangkan. Nilai-nilai yang bersaing ini meliputi perhatian
akan sasaran tugas terhadap perhatian akan manusia, stabilitas dan efisiensi terhadap
fleksibilitas dan adaptasi, dan fokus internal terhadap eksternal.
Persyaratan tugas terkadang berkonflik dengan keinginan dari para anggota
organisasi. Sebuah pertukaran melibatkan pilihan antara mengalokasikan sumber daya kepada
para anggota saat ini atau menginvestasikannya untuk membuat organisasi menjadi lebih
efisien dan kompetitif di masa depan. Sumber daya dibagikan kepada para anggota organisasi
atau digunakan untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja, tidak tersedia untuk
menyelesaikan pekerjaan dan investasi dalam teknologi baru.
Manajemen puncak mungkin harus meminta orang membuat pengorbanan,
mengurangi tunjangan, dan melakukan hal-hal yang tidak karyawan sukai untuk memastikan
pemulihan dan kelangsungan organisasi. Pertukaran yang berhubungan memperhatikan
kriteria yang digunakan untuk menentukan bagaimana mengalikasikan penghargaan di antara
anggota berbeda di organisasi. Makin banyak penghargaan yang didasarkan pada perhatian
tugas, bukannya dibagi rata, makin banyak konflik yang tercipta di antara orang-orang yang
harus bekerja bersama tetapi berselisih mengenai kontribusi relatif mereka.
Terdapat sebuah pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas karena makin banyak
pekerjaan yang terstruktur untuk mencapai perekonomian dan meningkatkan efisiensi,
organisasi menjadi makin kurang fleksibel dan makin sulit membuat perubahan radikal dalam
strategi. Sebaliknya, sumber daya tambahan akan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan
besar dalam strategi , dan biasanya terdapat penurunan sementara dalam efisiensi hingga cara
baru untuk melakukan pekerjaan itu dikembangkan dan dipelajari.
Hal ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menemukan sebuah
keseimbangan yang baik antara efisiensi dan fleksibilitas dan keseimbangan optimal akan
bergantung pada situasi. Lebih mudah meningkatkan efisiensi saat lingkungan stabil dan
terdapat sedikit kebutuhan akan inovasi produk atau jasa. Makin mudah berubah dan
bergolaknya lingkungan itu, makin penting untuk menjadi fleksibel dan adaptif.
Terdapat sebuah pertukaran antara perhatian eksternal dan internal, karena
eksekutif puncak harus menghadapi stakeholder internal dan eksternal yang membuat
permintaan yang bertentangan. Kebutuhan internal akan keteraturan dan keadilan bisa
berkonflik dengan permintaan klien eksternal akan perlakuan khusus.
Efektivitas kepemimpinan dari sebuah organisasi dapat dievakuasi dalam hal
seberapa baiknya berbagai kriteria yang bersaing itu diseimbangkan. Pola nilai optimal
barangkali bergantung pada jenis organisasi dan lingkungannya. Namun kebanyakan studi
atas para eksekutif tidak meliputi kisaran kriteria evaluasi yang luas, dengan hasil jangka
pendek dan jangka panjang atas berbagai indikator berbeda yang mewakili milai yang
bersaing dan kepentingan dari stakeholder berbeda. Keterbatasan ini harus diingat saat
meninjau penelitian mengenai efektivitas eksekutif.

II.13 MENGAWASI LINGKUNGAN

Salah satu aktivitas penting bagi para eksekutif adalah mengawasi lingkungan
eksternal dan mengenali ancaman dan kesempatan untuk organisasi. Pemimpin harus sensitif
dalam mengenali peristiwa yang terjadi dan tren yang sedang meluas yang mempengaruhi
organisasi mereka.
Beberapa sektor lingkungan umum yang relevan bagi kebanyakan jenis organisasi
meliputi : pasar, perekonomian, demografis, sosial-budaya, teknologi, peraturan politis dan
politik internasional.
Sangatlah pengintg bagi suatu organisasi mempelajari mengenai perhatian
pelanggan dan klien, ketersediaan pemasok, tindakan kompetitor, tren pasar, kondisi
perekonomian, kebijakan pemerintah dan perkembangan teknologi.
Pengawasan eksternal memberikan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan
strategis dan manajemen krisis. Jumlah perubahan dan pergolakan dalam lingkungan
eksternal akan menentukan berapa banyak pengawasan eksternal yang diperlukan.
Dibutuhkan semakin banyak pengawasan eksternal saat organisasi amat bergantung pada
orang luar seperti klien, pelanggan, pemasok, subkontraktor, rekan usaha patungan, saat
lingkungan cepat berubah dan saat organisasi menghadapi kompetisi berat atau ancaman
musuh dari luar.
Mengawasi lingkungan eksternal biasanya dianggap lebih penting bagi para
manajer tingkat tinggi daripada manajer tingkat rendah karena kebanyakan manajer tingkat
menengah dan tingkat tinggi melakukan pengawasan eksternal, apa pun spesialisasi
fungsional mereka, dan pengawasan ini biasanya tidak terbatas pada sektor lingkungan yang
sesuai dengan bidang spesialisasi mereka. Contoh : para eksekutif produksi menguji kondisi
pasar dan juga perkembangan teknologi dan prosedur produksi.
II.13.1 Pedoman untuk pengawasan eksternal :
Mengidentifikasi informasi relevan untuk dikumpulkan
Mengidentifikasi informasi relevan maksudnya menentukan dan dapat membagi
informasi yang telah dikumpulkan tersebut.
Menggunakan berbagai sumber informasi yang relevan
Informasi yang kita terima merupakan informasi yang belum tentu benar atau bias
sehingga kita tidak dapat mengambil informasi hanya dari satu sumber saja karena informasi
yang kita terima haruslah sesuai dengan perkembangan.
Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan
Sangatlah penting untuk mempelajari apa yang dibutuhkan oleh klien dan
pelanggan mengenai apa yang mereka sukai dan tidak. Cara yang diperlukan untuk
mempelajari hal tersebut adalah dengan survey pasar.
Mempelajari mengenai produk dan aktivitas dari competitor
Pentingnya mempelajari produk dan aktivitas dari kompetitor yaitu untuk membuat
keputusan strategis dalam menilai apa yang mereka kerjakan. Informasi ini menjadi dasar
dalam mengevaluasi produk dan proses perubahan atau sebagai tolak ukur dan memberikan
sebuah sumber ide bagus mengenai bagaimana meningkatkannya. Beberapa cara untuk
mempelajari tentang produk kompetitor sebagai berikut : gunakan sendiri, melakukan
pengujian produk perbandingan, membaca evaluasi yang dilakukan perusahaan pengujian
produk atau keagenan pemerintah, meminta pelanggan secara langsung membandingkan
produk dan jasa organisasi dengan milik kompetitor dan menghadiri pameran dagang tempat
kompetitor memajang dan memperlihatkan barang-barang mereka.
Menghubungkan informasi lingkungan dengan rencana strategis
Informasi mengenai lingkungan ekternal harus digunakan untuk mengevaluasi dan
merevisi rencan strategis untuk menemukan ancaman dan kesempatan yang muncul dan
manajer dapat membuat perencanaan untuk mengatasi hal tersebut dari berbagai jenis ukuran
dan indicator yang digunakan.

II.14 MEMFORMULASIKAN STRATEGI

Strategi adalah sebuah rencana untuk menjalankan misi dan mencapai sasaran
strategis. Bagi organisasi bisnis, strategi adalah bagaimana cara bersaing secara efektif di
pasar untuk mendapatkan keuntungan.
 Keterbatasan dari studi mengenai pengaruh dari perencanaan strategis adalah
kurangnya perhatian terhadap isi dan implementasi strategi tersebut. Formulasi strategi tidak
akan meningkatkan kinerja suatu organisasi kecuali strategi tersebut relevan.
Sebuah strategi yang relevan mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan
eksternal, hal ini realistis dalam hal kekuatan dan kelemahan organisasi. Strategi harus
mencerminkan misi inti dan sasaran utama dari organisasi.

I.1.1 Pedoman untuk Memformulasikan Strategi

Formulasi strategi adalah salah satu tanggung jawab paling sulit bagi para
eksekutif, dan tidak ada jawaban sederhana mengenai bagaimana melakukannya secara
efektif.
Pedoman untuk memformulasikan strategi dibagi menjadi tujuh, yaitu:
 Menentukan sasaran dan prioritas jangka panjang
Sasaran jangka panjang harus didasarkan pada misi yang dinyatakan dan visi bagi
organisasi. saat terdapat berbagai sasaran dalam suatu organisasi, prioritas utama
harus ditentukan untuk menunjukkan relatif pentingnya hal tersebut.
 Menilai kekuatan dan kelemahan saat ini
Perencanaan strategis difasilitasi oleh sebuah evaluasi komperhensif dan objektif atas
kinerja saat ini dalam hubungannya dengan sasaran strategis dan kompetitor. Sebuah
keuntungan kompetitif yang akan diperoleh dari kekuatan saat ini bergantung pada
seberapa lama seorang kompetitor bertahan dan seberapa sulitnya untuk
mengatasinya. Sebuah kelemahan tidak terlalu serius jika dapat diperbaiki dengan
cepat dan diimbangi oleh kekuatan lain.
 Mengenali kekuatan inti
Sebuah kompetensi inti adalah pengetahuan dan kemampuan untuk menjalankan
suatu jenis aktifitas tertentu. Kompetensi inti biasanya melibatkan sebuah kombinasi
dari keahlian teknis dan keterampilan aplikasi. Kompetensi inti dapat menjadi kunci
untuk keberhasilan mendatang dari sebuah organisasi yang telah makmur untuk tetap
kompetitif dalam bisnisnya dan mampu untuk membuat variasi ke dalam bisnis-bisnis
baru.
 Mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi
Membuat perbedaan antara perbaikan yang terus meningkat dalam strategi yang ada
dan sebuah perubahan besar dalam strategi merupakan aspek penting dalam
mengevaluasi kebutuhan akan perubahan besar dalam strategi. Sebuah strategi baru
 dibutuhkan saat terdapat krisis kinerja bagi organisasi. salah satu tanggung jawab
terpenting dari para eksekutif adalah membantu menerjemahkan peristiwa dan
menentukan perbahan yang diperlukan.
 Mengenali strategi yang menjanjikan
Keberhasilan dalam menemukan sebuah strategi baru akan lebih besar apabila
pencarian tersebut dipandu oleh konsepsi yang jelas dan bermakna. Jika diperlukan
suatu perubahan besar, lebih baik memulainya dengan kisaran strategi yang mungkin
dicapai, jangan terlalu memfokuska perhatian pada satu strategi. Bahkan saat tidak
diperlukan adanya suatu perubahan besar dalam strategi, manajemen puncak harus
tetap mencari kesempatan untuk memperbaiki organisasi.
 Mengevaluasi kemungkinan hasil dari sebuah strategi
Sebuah strategi harus dievaluasi dalam hal kemungkinan konsekuensi bagi
pencapaian sasaran penting. Konsekuensi yang relevan meliputi tunjangan dan biaya
untuk berbagai keperluan dalam organisasi. Sebuah prosedur yang dikembangkan
untuk peramalan hasil disebut “prosedur delfi” yaitu sebuah pendekantan sistematik
untuk mengumpulkan wawasan dari beberapa orang yang memliki perspektif berbeda.
Cara untuk mengevaluasi kemungkinan keberhasilan perubahan strategis, yaitu
menggunakan sistem pengembangan skenario dan sistem pengujian pasar.
 Melibatkan eksekutif lain dalam memilih sebuah strategi
Sebuah tanggung jawab penting dari para eksekutif adalah membuat keputusan
mengenai perubahan strategis. Strategi harus dikembangkan dengan partisipasi penuh
dari anggota lain dari tim manajemen puncak. Jika adanya ketidaksepakatan mengenai
strategi tersebut dan hasil keputusan dibutuhkan dengan cepat, maka keputusan akhir
menjadi tanggung jawab kepala eksekutif.
 BAB III
FAKTA

III.1 KEPEMIMPINAN MENURUT BOB SADINO

Bob percaya bahwa setiap langkah sukses selalu diawali kegagalan demi
kegagalan.Perjalanan wirausaha tidak semulus yang dikira. Ia dan istrinya sering jungkir
balik. Baginya uang bukan yang nomor satu. Yang penting kemauan, komitmen, berani
mencari dan menangkap peluang.
Di saat melakukan sesuatu pikiran seseorang berkembang, rencana tidak harus
selalu baku dan kaku, yang ada pada diri seseorang adalah pengembangan dari apa yang telah
ia lakukan. Kelemahan banyak orang, terlalu banyak mikir untuk membuat rencana sehingga
ia tidak segera melangkah. “Yang paling penting tindakan,” kata Bob.
Keberhasilan Bob tidak terlepas dari ketidaktahuannya sehingga ia langsung terjun ke
lapangan. Setelah jatuh bangun, Bob trampil dan menguasai bidangnya. Proses keberhasilan
Bob berbeda dengan kelaziman, mestinya dimulai dari ilmu, kemudian praktik, lalu menjadi
trampil dan profesional.
Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba canggih,
arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.
Sedangkan Bob selalu luwes terhadap pelanggan, mau mendengarkan saran dan
keluhan pelanggan. Dengan sikap seperti itu Bob meraih simpati pelanggan dan mampu
menciptakan pasar. Menurut Bob, kepuasan pelanggan akan menciptakan kepuasan diri
sendiri. Karena itu ia selalu berusaha melayani pelanggan sebaik-baiknya.
Bob menempatkan perusahaannya seperti sebuah keluarga. Semua anggota keluarga
Kem Chicks harus saling menghargai, tidak ada yang utama, semuanya punya fungsi dan
kekuatan.
Pengusaha bernama lengkap Bambang Mustari ini mengatakan kepada sejumlah
pengusaha muda, “Hidup saya tanpa rencana dan tanpa target. Buku-buku di sekolah sudah
meracuni pikiran Anda. Padahal, informasi itu sudah basi dan jadi sampah. Sekolah
menghasilkan orang untuk bekerja, tapi bukan memberi peluang kerja bagi orang lain,”.
Sementara, orang pintar menghitung sesuatu nyelimet dan usahanya nggak jalan-
jalan, karena dibebani rencana yang belum tentu berhasil. Orang pintar juga tidak percaya
orang lain sehingga semua dikerjakannya sendiri. Ia mencontohkan ketika salah seorang
karyawannya menurunkan harga kangkung di supermarketnya dari semula harganya Rp
6.000 menjadi Rp 400 saja. Eh, ternyata malah tidak laku.
Selidik punya selidik, ternyata langganannya protes, kok harga kangkungnya murah,
padahal biasanya mahal. ’’Akhirnya, harga kangkung itu saya naikkan lagi. Pelanggan saya
bilang, kangkung yang saya jual rasanya lain. Mungkin karena mahal, sehingga setiap sendok
kangkung yang masuk ke mulutnya diam-diam dihitungnya, Rp6.000, jadi dia nikmati. Lha,
kalau begini, siapa sebenarnya yang goblok?” papar Bob terbahak-bahak.
Namun, bagi pembeli ada nilai psikologis yang membuat pembeli merasa berbeda jika
mengkonsumsi kangkung mahal daripada kangkung murah. Ini bagian dari trik marketing. Ia
pun berbagi tips, bahwa untuk menjadi seorang marketing yang baik, maka seseorang harus
menjual dirinya sendiri (sale for your self), sebelum menjual produknya. Sebuah filosofi,
bahwa bagaimana seseorang menjadi marketing yang baik, kalau ia sendiri tidak dikenal
orang.
Di balik kekonyolannya, Bob Sadino memberikan beberapa resep menjadi pengusaha.
Antara lain, berpikir bebas dan tanpa beban. Memiliki tekad dan keinginan yang kuat menjadi
pengusaha, sebab kemauan adalah ibarat bensin dan motor, keberanian mengambil peluang,
tahan banting dan bersyukur bisa berbuat untuk orang lain.
Bob Sadino berpesan, jangan takut dan jangan terlalu berharap. Sebab, makin tinggi
harapan, makin tinggi tingkat kekecewaan. ’’Lepaskan belenggu dalam pikiran Anda sendiri.
Ada berjuta peluang di sekeliling Anda,” katanya.
Dalam berbisnis, juga jangan terlalu memikirkan sukses. Kalau terlalu banyak
memikirkan sukses, kata Om Bob, bekerja pasti dalam tekanan, tidak rileks sehingga hasil
kerja tidak akan bagus. ’’Santai saja, hilangkan semua beban, ingat sandaran itu tadi,
kemauan, komitmen, keberanian mengambil peluang, pantang menyerah dan selalu belajar
pada yang lebih pintar serta selalu bersyukur,” ujar Om Bob, mengingatkan.
Satu hal yang menarik, orang-orang yang ia gunakan dalam membantu usahanya,
bukanlah mereka yang berasal dari kalangan berpendidikan tinggi, melainkan dari anak
jalanan. Berawal dari satu anak jalanan, bertambah dua, tiga hingga saat ini mencapai 1.500
orang anak. Bob juga mengaku bukan orang yang berpendidikan tinggi. Ia hanya tamatan
SMA. Ia tak pernah sekolah tinggi. Baginya, di sekolah orang membaca buku, buku sifatnya
informasi yang telah terjadi yang tak ubahnya roti busuk alias sampah. Jadi, orang yang
sekolah tinggi-tinggi, isinya hanya sampah. Terkecuali sampah itu diolah menjadi pupuk
yang subur.
 Menurut Bob, banyak orang yang memulai dari ilmu, berpikir dan bertindak serba
canggih, arogan, karena merasa memiliki ilmu yang melebihi orang lain.
 BAB IV
ANALISIS PERBANDINGAN

Menurut kelompok kami,  Bob Sadino adalah sosok yang mewakili satu dari sekian
banyak pemimpin yang disegani dan disenangi oleh bawahannya. Karena didalam prinsipnya,
bawahan sudah seperti keluarganya sendiri dan juga rasa saling memiliki sebagai rekan kerja
untuk saling menghargai, mendukung, semua memiliki fungsi dan kekuatan, disertai dengan
pola pikir beliau dimana meskipun dia adalah seorang pemimpin tetapi kearoganan sebagai
seorang pemimpin tidak nampak dalam dirinya. Sebagai pendiri dan pemilik tunggal dari
Kem Chicks (supermarket), ia tidak segan untuk terjun langsung melayani pelanggan di
supermarket karena menurut beliau kepuasan pelanggan adalah kepuasan diri sendiri.
Pemikirannya dimana ilmu bukanlah segalanya dalam hidup ini melainkan tindakan
langsung dan observasi lapangan adalah yang utama karena menurutnya ilmu hanya
mempersulit dan memperbodoh kita saja.
Bob Sadino juga bukan tipe orang yang mempersulit suatu hal, menurutnya jika ada
cara yang lebih mudah mengapa tidak pakai cara yang mudah saja. Itu juga bisa dikatakan
sebagai salah satu hal penting yang harusnya dimiliki oleh pemimpin pada umumnya tetapi
tidak dimiliki oleh pemimpin lainnya. Walaupun terkadang tindakan yang dilakukannya tidak
disertai dengan rencana sebelumnya, tetapi hasil tindakannya itu dapat menjadi sesuatu yang
berharga nantinya. Walaupun pada aturannya sebelum melakukan tindakan kita harus
melakukan rencana sesuai dengan teori yang ada, namun menurut Bob itu bukan menjadi
prioritas yang utama disaat kita dapat mempercayai tindakan kita. Om Bob, begitu panggilan
akrabnya, mengungkapkan bahwa kebanyakan orang terlalu lama memikirkan rencana dan
pada akhirnya tidak cepat bertindak sedangkan yang paling penting adalah tindakan.
’’Rencananya hanya buat orang pinter, saya bersyukur saya goblok. Kalau saya pintar, saya
akan seperti Anda.”, jangan takut mencoba, yang penting kemauan, komitmen, berani
mencari dan menangkap peluang.
Om Bob berhasil membuktikan bahwa tanpa mengikuti teori pun seseorang bisa
sukses. Menurut Om Bob, kunci sukses adalah tidak mudah menyerah dan jangan takut untuk
gagal dan berani menerima kegagalan karena dengan kegagalan, kita bisa belajar bagaimana
ke depan lebih baik lagi. Usaha harus dijalankan dengan kesenangan bukan karena
keterpaksaan. Tidak harus cerdas dan bekerja keras untuk menjadi pengusaha sukses.
Menurutnya, seorang pengusaha harus bisa melihat peluang dan berani mengambil risiko.
Sebab orang yang mengambil risiko kecil, hasilnya juga kecil.
Bob Sadino dapat melihat peluang yang tidak dilihat oleh orang lain, Indonesia
memiliki sumber daya alam yang kaya, maka ia membangun usaha perkebunan dan
pertanian. Bob mengatakan peluang bisnis pertanian cukup besar, tidak hanya pasar
internasional tetapi juga pasar dalam negeri Indonesia. Bob Sadino adalah orang pertama
yang mengenalkan telur di Indonesia karena dulu orang tidak biasa mengkonsumsi telur yang
berasal dari ayam broiler. Bob Sadino pula yang pertama kali memperkenalkan menanam
sayuran tanpa tanah (hidroponik). Padahal saat itu tidak ada pasarnya. Tetapi, kegigihan
seorang Bob Sadino telah menciptakan pasarnya.
Dalam hal mengelola bisnis, Om Bob mempercayakan pada anak buahnya, beliau
hanya memantau saja, tetapi tentu keputusan-keputusan penting berada di tangan Om Bob.
Jika ada anak buahnya yang berbuat kesalahan, Om Bob tidak langsung memecatnya,
melainkan beliau menyuruhnya untuk memperbaiki kesalahannya tersebut.
Sejak dua tahun lalu pengusaha berumur 77 tahun ini telah melepas salah satu asetnya
yaitu PT Kemang Food Industries (Kemfood) yang sebelumnya Om Bob memiliki tiga lini
bisnis utama yaitu Kem Chicks (bidang usaha ritel), Kemfood (bisnis makanan olahan), dan
Kemfarm (bidang perdagangan sayuran). Beliau menjual Kemfood bukan karena adanya
kesalahan manajemen sehingga keuangan memburuk namun karena baginya, keuntungan
terbesar adalah saat melihat bisnis yang beliau bangun bisa semakin berkembang di tangan
orang lain. Om Bob berkeyakinan, saat bisnis semakin besar, maka tingkat kesulitannya pun
semakin besar dan hal tersebut akan membuatnya semakin pusing.
Bagi Om Bob, keuntungan bukan sekedar materi. Bagi dia, sukses membangun bisnis
dari nol adalah kebahagiaan yang abadi. Tidak heran Bob tidak menyesal saat harus melepas
Kemfood, beliau bahagia jika orang lain bisa meneruskan usaha yang telah ia rintis. Bob juga
senang bisa mengenalkan sesuatu yang kemudian dikenal banyak orang seperti melon, timun
jepang, tanaman hidroponik, hingga jagung manis. Di usianya yang semakin tua, Bob tidak
mau terlalu pusing memikirkan bisnis. “Usaha makin berkembang, mengelolanya tambah
berat,” ujarnya.
Jadi, dengan melihat sosok Bob Sadino sebagai pengusaha sukses, kami
menyimpulkan bahwa seorang eksekutif yang memiliki kepemimpinan strategis sangatlah
dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Bagaimana seorang eksekutif memimpin sangat
mempengaruhi bagaimana jalannya sebuah organisasi. Seorang eksekutif harus mampu
melihat dan peka terhadap ancaman dan menemukan kesempatan dalam cara yang tepat
waktu.
 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Menurut kelompok kami, Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif tidak hanya
membutuhkan kecerdasan teori semata melainkan membutuhkan keterampilan dalam
memimpin organisasi sehingga kemampuan teori yang dimiliki dapat direalisasikan dengan
baik. Selain itu kerjasama antara pemimpin dengan bawahan juga sangat diperlukan untuk
mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan bersama.

3.2 Kritik dan Saran

Seorang pemimpin harus bisa memimpin sebuah organisasi dengan menggunakan

keterampilan yang didukung dengan pengetahuan mengenai teori dalam memimpin.
Pemimpin yang baik akan menggunakan keterampilan yang ia miliki untuk menciptakan
inovasi kerja yang baru sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak monoton, itulah yang
membuat seorang pemimpin ini mampu bertahan dalam posisinya.
 DAFTAR PUSTAKA

Yuki, Gery. 2009. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT INDEKS

 
http://nyurian.wordpress.com/2009/04/27/bob-sadino/

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/03/28/01013684/Kiat.Sukses.Bob.Sa
dino.bagi.Kaum.Muda

http://www.tokohindonesia.com/ensiklopedi/b/bob-sadino/index.shtml