P. 1
Merger Dan Akuisisi

Merger Dan Akuisisi

|Views: 663|Likes:
Published by mihsan09

More info:

Published by: mihsan09 on Nov 29, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/22/2013

pdf

text

original

Merger dan Akuisisi

MODUL 14

MERGER DAN AKUISISI
Agus Zainul Arifin

Merger dan Akuisisi Pertumbuhan merupakan hal penting bagi sebuah perusahaan. Pertumbuhan dibutuhkan untuk merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan menawarkan promosi yang tepat dan pemberian tanggung jawab yang lebih besar. Tanpa didukung oleh eksekutif yang cakap perusahaan akan mundur dan mati. Dalam bab-bab di muka telah dibahas aspek analisis, perencanaan, dan pembiayaan yang secara langsung berkaitan dengan sumbangan potensial para manajer keuangan bagi pertumbuhan pernsahaan. Bab ini akan memusatkan pada beberapa strategi pertumbuhan melalui merger. Bab ini juga akan membahas peranan manajer keuangan dalam mengevaluasi mitra merger (merger partners) dan membuat keputusan mengenai segi-segi perusahaan yang perlu dimanfaatkan untuk kepentingan merger. Merger dan Akuisisi (Mergers and Acquisitions) Dari sudut pandangan hukum, merger dibedakan menjadi beberapa tipe dan kombinasi. Namun, pada umumnya, merger bisa diartikan sebagai transaksi yang merangkum beberapa unit ekonomi menjadi satu unit ekonomi yang- baru. Unit ekonomi yang baru ini bisa berbentuk merger dan akuisisi/mengambilalih (acquisition). Istilah merger dan perolehan juga bisa dipakai sebagai nama salah satu departemen perbankan investasi yang khusus menangarti aktivitas ini. Dari segi akuntansi dibedakan antara pembelian dan pemusatan kepentingan (Iihat lampiran dalam bab ini). Pembelian (purchase) berarti pembelian terhadap suatu unit perusahaan yang lebih kecij, yang dilebur ke perusahaan pembeli. Suatu pemasatan kepentingan (pooling of interests) berarti penggabungan dua perusahaan yang besarnya kurang lebih sarna dan dalam operasi selanjutnya identitas dari masing-masing perusahaan tetap dipertahankan pada tingkat tertentu. Tetapi, pembedaan ini hanya dari segi akuntansi saja; sedangkan pembedaan yang umum ialah antara mergerdan perolehan. Tabel 1 menyajikan beberapa contoh merger berskala besar selama beberapa tahun belakangan ini. Sedangkan Tabel 2 menyajikan aktivitas akuisisi yang sudah selesai atau masih dalam proses per September 1984

Tabel 1 Contoh Merger Berskala Besar Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

Merger dan Akuisisi Partner Merger Nabisco Dart Industries Schering Nilai Pasar Gabungan (Milyar dollar) 2,0 2,4 1,4

Standard Brandss Kraft Plough

Tabel 2 Contoh Akuisisi Berskala Besar Pembeli Chevron Texaco Du Pont Mobil Royal Dutch/Shell Shell Oil Beatrice Foods General Motors Standards Oil (Ohio) Fluor Corp. Manufacturers Hanover American General American Stores Dun & Bradstreet Penawaran Tender Perkembangan terakhir dalam aktivitas perolehan ditandai dengan meningkatnya penawaran tender. Dalam aktivitas penawaran tender ini, perusahaan A, yaitu perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain (B), menawarkan kepada para pemegang saham perusahaan B untuk membeli saham-saham perusahaan tersebut. Penawaran tender berkembang dengan pesat mulai tahun 1965 dan mencapai puncaknya dalam tahun 1978 dan 1979. Dalam praktek, jika perusahaan A ingin mengambil alih kendali perusahaan B, biasanya akan menawarkan bentuk merger kepada dewan direksi dan manajemen perusahaan B. Pendekatan bentuk lain, disebut pendekatan "rangkulan paksa" (bear hug). Artinya, perusahaan A mengirirn surat berisi penawaran pengambilalihan kepada pirnpinan perusahaan B dengan menentukan tanggal batas waktu jawaban. Jika pendekatan pertama ini gagal, perusahaan A akan melakukan penawaran tender kepada pemegang saham perusahaan B secara langsung, kecuali jika dewan direksi perusahaan B adalah pemegang saham mayoritas. Teknik jalan pintas ke pemegang saham seperti ini biasa disebut teknik khusus "malam minggu" (Saturday Night Special). Istilah ini diartikan sebagai todongan senjata ke dewan direksi perusahaan B, karena jika para pemegang saham mayoritas setuju dengan tawaran perusahaan A, seluruh anggota direksi yang pernah menolak tawaran pertama dari perusahaan A kemungkinan besar akan diganti. Teknik ini juga disebut sebagai pengambilalihan secara bermusuhan (hostile takeover). Perusahaan B tetap mempunyai kesempatan untuk mengelak dari upaya perusahaan A. Misalnya, melalui penggabungan dengan perusahaan C yang lebih lunak persyaratannya. Perusahaan C, jika setuju, Sasaran Gulf Getty Oil Conoco Superior Oil Shell Oil Belridge Oil Esmark Electronic Data Systems Kennecott St. Joe Minerals CIT Financial Gulf Untited Insurance Jewel Companies A.C. Nielsen Harga (Milyar dollar) 13,3 10,1 7,5 5,7 5,5 3,7 2,7 2,5 2,3 2,0 1,5 1,2 1,2 1,1

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

40 negara bagian di Amerika Serikat telah mensahkan undang-undang yang mengharuskan penawaran tender ditunda selama waktu tertentu sampai altematif lain ditemukan. Garis besar peraturan tersebut adalah sebagai berikut: 1. "Williams Act" menempatkan penawaran tender di bawah jurisdiksi penuh SEC mulai tanggal 29 Juli 1968.Merger dan Akuisisi dapat dianggap sebagai ksatria pun penyelamat (white knight). bersama nama pemilik uang yang akan mengambil alih kendali harus diumumkan secara terbuka. Sebagai akibat dari diharuskannya prinsip keterbukaan dalam aktivitas penawaran tender. Undang-undang yang disebut The Hart-Scott-Rodino.Act of 1976 berusaha menerbitkan aktivitas pengambilalihan perusahaan dengan mengamendemen peraturan antitrust yang intinya adalah. tuntutan pengadilan tentang pelanggaran terhadap undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan perusahaan-perusahaan atau pelanggaran terhadap peraturan-peraturan lainnya). 2. ingin mengambil alih Gerber Products Co. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Contoh Kasus: Kasus Conoco 8elama tahun 1978. Sebelumnya. Clayton & Co. Perusahaan sasaran bisa memanfaatkan beberapa strategi hukum seperti. Frekuensi penawaran tender dalam tahun 1980-an membuahkan peraturan baru. pihak Anderson membatalkan niatnya. dengan alasan pelanggaran terhadap undang-undang antitrust. saham biasa Conoco mempunyai nilai antara $24 sampai $32. Agus Zainul Arifin. Perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain harus memberitahu kepada perusahaan sasaran dan SEC 30 hari sebelumnya. Harga tersebut meningkat menjadi $28 sampai $50 dalam tahun 1979 dan $41 sampai $73 dalam tahun 1980. harga perolehan juga meningkat sebelum harga pasar ditetapkan bahkan jauh sebelum penawaran tender dilaksanakan.UMB Dr. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Sebagai tambahan terhadap wewenang yang diberikan kepada SEC. pengadilan terpaksa campur tangan karena pihak Gerber mengajukan tuntutan pemeriksaan. Apabila pengambilalihan kendali diperoleh melalui penawaran tender atau melalui pasar terbuka-bursa efek-pemilik saham.. nama-nama ini hanya diwakili oleh nama agen bursa saham yang menjadi wakil transaksi. Ir. Kecenderungan ini akan digambarkan dalam kasus Conoco. pihak Carter Hawley Hale membatalkan niatnya untuk mengambil alih kendali. karena Marshall Field & Co. mengancam akan mengadukan masalahnya ke pengadilan. persaingan antarcalon pengambil alih perusahaan menjadi meningkat dan sewajarnya. Sebagai contoh pada waktu Anderson. Setelah 5 bulan sidang yang melelahkan. Peraturan ini berlaku sejak Juli 1978. setiap usaha merger berskala besar sebelumnya harus diberitahukan ke FTC. Dalam kasus lain..

yaitu pesaing du Pont. Pickens juga berupaya keras mengambil alm kendali perusahaan Unocal. perusahaan penyulingan minyak dari Canada. du Pont menaikkan tawarannya menjadi $85 per saham untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1.Merger dan Akuisisi Dalam bulan Mei 1981. memang du Pont mengambil alm saham Monsanto. mengajukan tawaran $73 per saham untuk 41 persen saham Conoco. Du Pont langsung menaikkan tawaran kasnya sampai $98 per saham. Akhirnya. masih di bawah harga. du Pont mulai membeli 55 persen saham Conoco. untuk memblokir usaha pihak Dome. Pada tahun 1984 wiraswasta Saul Steinberg berusaha mengambil alih kembali Walt Disney Productions melalui upaya memborong saham-sahanmya. pada tanggal 31 J uli 1981 Departemen Kehakiman Amerika Serikat menyatakan bahwa masalah pelanggaran antitrust dalam merger du Pont-Conoco ini mungkin terjadi dalam kaitannya dengan usaha patungan untuk mendirikan suatu pabrik petrokimia antara Conoco dengan Monsanto. Seagram meningkatkan penawarannya untuk membeli 51 persen saham Conoco dengan harga $85 per saham. Pada tanggal 17 Juli. $90 untuk setiap saham sisa dari Conoco. karena ia yang memenangkan tender itu. Conoco menolak tawaran ini Setelah melalui pertimbangan matang." Pada tanggal 6 Juli 1981.7 saham du Pont versus 1 saham Conoco dan total harganya menjadi $7.UMB Dr. Pada tanggal 12 Juli 1981. Tahun 1985. sisanya dinilai sarna dengan saham preferen atau debenture Mobil. Berikut akan disajikan pelbagai contoh upaya dramatis pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan lain. meningkat lagi ke $115 pada tanggal 3 Agustus dan akhirnya ditutup sehari sesudahnya dengan harga tawaran $120 per saham. Dome Petroleum melakukan penawaran tender sebesar $65 per saham untuk 14 juta saham biasa (13 persen) milik Conoco. Pada jarn 3:45 lewat tengah malam tanggal 5 Agustus 1981.4 milyar. Dengan serta merta du Pont mengeluarkan bantahan terhadap tuduhan itu karena ia bersedia menjual saham Conoco kepada Monsanto atau membeli.6 saham du Pont setiap 1 saham Conoco dari total harga sebesar $7. Juga pada tahun yang sama Ted Turner berusaha keras merebut kendali perusahaan CBS.50 per saham dengan kas untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1. perbandingannya. MM MANAJEMEN KEUANGAN .3 rnilyar. Mobil Oil ikut melakukan tawaran $90 per saham untuk setengah dari saham Conoco yang ada. Agus Zainul Arifin. Seagram. Pada tanggal 25 Juni 1981. Tidak mau tertinggal oleh pesaingnya. Conoco menyerahkan masalahnya ke pengadilan. Pada tanggal 14 Juli. Pada tahun 1983 toserba Limited berusaha mengambil alih toserba Carter Hawley Hale. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . mereka mengumumkan persetujuan merger dengan inti: du Pont akan membayar $87. Conoco memilih du Pont sebagai "kesatria putihnya. Penawaran yang lebih tinggi dari Mobil Oil diliputi oleh ketidakpastian investor apakah merger MobilConoco ini melanggar undang-undang antitrust atau tidak. Sebaliknya. Ir. Conoco menganggap tawaran ini belum sesuai. Tanggal 27 Juli. Seagram pada tanggal 23 Juli menaikkan tawarannya menjadi $92 dengan kas. mengambil alm saham Monsanto. Mobil meningkatkan penawaran kasnya sampai $105 per saham.

faktor ini dapat diterangkan dengan menganalisis ciri dari Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Di samping harus menyetor modal. transaksi privatisasi ini menguntungkan pemegang saham umum. Dalam bulan Maret 1985. Castle & Cooke. Philips melakukan perombakan program operasinya secara mendasar. Boone Pickens. seorang investor dari Minneapolis. Bukti-bukti empiris menyatakan bahwa transaksi privatisasi mengakibatkan perubahan nilai pasar dari saham biasa sekitar 30 persen selama jangka waktu 40 hari penawaran sampai tanggal realisasinya (DeAngelo. Pertama ialah meningkatnya motivasi para manajer yang memiliki potensi untuk melipatgandakan kekayaannya. Chevron memperoleh Gulf Oil. maka seluruh sahamnya akan dibeli oleh grup kecil investor. Pembelian dengan Leverage (Leverage Buy-Outs) Pembelian dengan leverage ini termasuk kelas transaksi umum yang disebut "privatisasi. Kedua ialah dapat menghindari biaya dan kendala pengaturan dari suatu perusahaan yang go public. semua ini merupakan tindakan pengaturan kembali struktur kepemilikan perusahaan. upaya pengambilalihan perusahaan minyak menyebabkan pelbagai perusahaan minyak raksasa melakukan merger. Pelbagai episode di atas hanya sebagian kecil saja dari drama pengambilalihan yang memenuhi halaman surat kabar di penghujung tahun 1970-an dan di awal tahun 1980-an. ingin dikuasai secara privat.UMB Dr. Ketiga ialah adanya keuntungan pajak. Ir. Tampaknya tidak ada kemungkinan sinergi yang mungkin akan menyertai berbagai bentuk penggabungan perusahaan. Dalam sistem ini kadang-kadang manajemen menguasai 100 persen saham. Istilah dari transaksi "pembelian dengan leverage" ini diambil dari kegiatan pencarian dana pinjaman secara besar-besaran yang melibatkan pembiayaan dari luar. Agus Zainul Arifin. dan Rice [1984]). manajer menawarkan suatu premi kas sekitar 56 persen di atas harga pangsa pasar selama jangka waktu 40 hari sampai tanggal realisasi. Ada beberapa faktor yang merupakan sumber dari keuntungan itu. Jadi.Merger dan Akuisisi Dalam tahun 1984 dan 1985. setelah berhasil membeli kembali saham-saham biasanya yang dikuasai Charles Hurwitz seharga $71 juta malah menjadi obyek persaingan dua perusahaan yang ingin mengambil alih kendalinya yaitu David Murdoch. kelompok investor luar ini harus menangani pembiayaan lainnya. yang biasanya adalah para eksekutifnya sendiri. Faktor. Dari segi formalnya. Jadi. dengan Flexi-Van Corporationnya lawan Irwin L. Dalam sistem pembelian ini." Bila. Jacobs. suatu perusahaan yang sebelum saham-sahamnya dimiliki umum. Phillips Petroleum membatalkan niat pengambilalman kendali yang dilakukan terhadap T. apakah yang merupakan sumber dari kenaikan nilai tersebut? Para manajer dimotivasi untuk menangani privatisasi atau pembelian dengan leverage karena mereka melihat kemungkinan adanya keuntungan yang besar sebagai perusahaan privat. yaitu membeli saham yang dikuasai umum. Pada kasus lain mungkin masih ada sekelompok kecil investor luar. MM MANAJEMEN KEUANGAN . salah satu perusahaan besar yang bermarkas di Hawaii. DeAngelo.

Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha. produk dan proses. Dampaknya. dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around. TENTANG LEGO Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group. TUJUAN Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. baik yang berskala regional maupun maupun global.UMB Dr. perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia. Ir. Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader. Agus Zainul Arifin. Contoh LBO Analisis Kompetensi Inti Perusahaan Mainan Anak Lego PENDAHULUAN Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi. bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan Pusat Pengembangan Bahan Ajar .Merger dan Akuisisi transaksi pembelian dengan leverage yang bersangkutan. Lego. Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Jorgen Vig Knudstorp. perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya. tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan). yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Kompetisi dunia usaha semakin ketat. Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya.

Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup. Saat itu beredar kabar. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan. Setelah berbicara dengan peritel boneka. Seiring penutupan fasilitas produksi. Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Hasbro. Maret 2004. titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2. Kesulitan melanda Lego. masih ada 2. Posisinya berada di belakang Matel. Konsekuensinya. Berawal dari bengkel tukang kayu. lanjutnya. kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet. sekitar 3.UMB Dr. Ir. Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan. Namun. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Saat itu. Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini. Untuk menunjukkan komitmen itu. dan Tomy/Takara. Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan. Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting. Agus Zainul Arifin. Bandai. Knudstorp segera bertindak cepat. layaknya cerita dongeng. Menurut Knudstorp.400 karyawan di markas besar Lego (Billund. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS.Merger dan Akuisisi selama tahun 2005.3 miliar. Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal. Korea Selatan. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi Ketua Dewan Komisaris. dan Australia. jam tangan. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan. Knudstorp meluncurkan program turn-around. Bahkan. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. MGA. video games. Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran mencapai 130 negara.

Anak-anak menyukainya.Merger dan Akuisisi Denmark) yang akan dirumahkan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari. kami berada di jalan yang salah. untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory.9 miliar. Dari sisi organisasi.” Tepatnya. Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan. kendati perubahan budaya sangat signifikan. rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0. seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu. Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1. balokbalok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.com.” ujar Soren Torp Laursen. terus mengakses situs Lego. Yang tergolong signifikan. namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Program ini sukses. Ir. Yakni. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit. Lewat peranti lunak gratisan ini. Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. kompetisi gadget canggih. dan mendownload program designer. Tahun 2005. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005). upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Ketika mengambil alih kursi CEO. Agus Zainul Arifin.UMB Dr. kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya. salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal.exe dari situs idd. Menurut analis. perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan.” Knudstorp mengakui. dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. Selama ini. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak. eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika. peniruan). MM MANAJEMEN KEUANGAN . Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego.lego. Lego telah kembali pada akarnya. Selain itu.

Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego. Ir. Salah satunya. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar? 2. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan. semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak.Merger dan Akuisisi Sekalipun mampu membalik arah. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Agus Zainul Arifin. namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti. MM MANAJEMEN KEUANGAN . -Kompetensi inti sulit ditiru pesaing. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Pesaing. TINJAUAN PUSTAKA KOMPETENSI INTI Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. kriteria berikut harus dapat dipenuhi: . Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim. Knudstorp masih belum tenang. Cara lain. . Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru? Menurut Riana (2007). Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable. Lego sukses membuat bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter. Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut: 1.Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing. Persoalannya. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Tahun lalu. Problem tetap menghadang.UMB Dr. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro. mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak.Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi. terus menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Tantangan ini sungguh tidak mudah. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan? 3. Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini.

Agus Zainul Arifin. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kemampuan yang Bernilai (valuable). dan sebagainya. b. Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan.UMB Dr. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities). Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing.Merger dan Akuisisi Menurut Budiman Christiananta (2007). yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan. yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing. seperti: TV mini. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities). Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities). Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya. kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti: 1. c. maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut: a. kalkulator. yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. d. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria: a. agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti. monitor untuk komputer. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan. 3. MM MANAJEMEN KEUANGAN . dash-board mobil. 2. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru. Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. baik saat ini maupun di masa depan. Karenanya. Ir. Kemampuan yang langka (rare capabilites). yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. Namun.

c. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM. perusahaan selalu selangkah Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan. a. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya. Agus Zainul Arifin. yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing. b. satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. d. Dahulu digunakan sebagai keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Akibatnya. Dengan cara ini. MM MANAJEMEN KEUANGAN . yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition. yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain. Kemampuan yang Langka (rare). Strategi bertujuan meruntuhkan status quo. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable). Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. HYPER-COMPETITION Karena semua berusaha membangun competitive advantage. Ketika hampir semua bank menirunya. Keunggulan mengalami erosi Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan. Ir.Merger dan Akuisisi b.UMB Dr. perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran. ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing. persaingan menjadi sangat sengit. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable). bukan keunggulan bertahan lama. Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. baik saat ini maupun yang akan datang. Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis. Misalnya. c. keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Automatic Teller Machine. Contohnya. Cepat atau lambat. Berkenaan dengan masalah kompetensi.

Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Dalam pandangan statis. Misalnya. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. RESTRUKTURISASI Pusat Pengembangan Bahan Ajar . ARENA PERSAINGAN a. d.UMB Dr. Siklus persaingan semakin pendek. Harga dan Kualitas (cost and quality) Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Daerah Kekuasaan (strongholds) Arena bersaing ketiga. dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. d. penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan menciptakan keunggulan baru. keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium. Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil. b. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut. Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif. Yang dibutuhkan. sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how) Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Contohnya. Dompet Tebal (deep-pocket) Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. demikian◊meruntuhkan keunggulan tersebut seterusnya. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. dinamika persaingan mobile phone. Ir. c. Dalam pandangan dinamis. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat.Merger dan Akuisisi lebih maju daripada ◊pesaing. Agus Zainul Arifin. yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain.

Strategi Generik Michael R. promosi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi. pengecilan. restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Leverage Buyout Yaitu. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. Ir. atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja. pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. maupun riset. Porter a. 2. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik. Strategi Generik Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan. Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis. pelepasan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut: Downsizing Yaitu. b. dan antar-situasi. Jika perlu. 1. Downscoping Yaitu. harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri. Strategi Fokus (focus). sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah. sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi. sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi. produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing. antar-perusahaan.UMB Dr. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing. MM MANAJEMEN KEUANGAN .Merger dan Akuisisi Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. c. yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Strategi Diferensiasi (differentiation). Strategi Generik Wheelen dan Hunger Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Agus Zainul Arifin.

pasar. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang. 3. Strategi Ekspansi (expansion). pasar. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). dan/atau pesaing melalui merger.divestasi (penciutan lini usaha) . Agus Zainul Arifin. b.Merger dan Akuisisi a. Strategi Bertahan (defensive strategy). Ir. Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk. khususnya yang bercash-flow negatif. atau membentuk anak perusahaan. Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Strategi Diversifikasi (diversification strategy). David a. Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. d.UMB Dr. Strategi Korporat (1) Directional Strategy (a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuha (b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi (c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif . pemasok. c. c. Strategi Stabilitas (stability). Strategi Penciutan (retrechment). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya. maupun fungsi perusahaan. akuisisi. Strategi Intensif (intensive strategy). dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan.turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik) . Strategi Generik Fred R. Strategi ini menekankan pada perluasan produk. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha) (2) Portfolio Strategy Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada. b. Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan. pasar.

3. 2. Signaling Strategic Intent Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. perusahaan alat berat. 6. Ir. seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian. 4. Dell berhasil dan sukses besar. Shifting the Rules of Competition Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). seperti: arc-welding robots. Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya. Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog.UMB Dr. surat. Disamping itu kepuasan stekeholder lain. Misalnya. pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. 5. Hasilnya. ada 3.Merger dan Akuisisi (a) BCG Groeth-Share Matrix (b) GE Business Strategi dalam Hyper-Competition 1. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer. Strategic Soothsaying Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang. Superior Stakeholder Satisfaction Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). MM MANAJEMEN KEUANGAN . under water excavacation equipment. Speed Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Surprised Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Agus Zainul Arifin.500 gagasan pengembangan bisnis baru. atau internet. Komatsu.

Contohnya. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Simultaneous and Sequential Strategic Thrust Dalam menerapkan strategi tersebut di atas. tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka. Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :   persaingan tidak sehat (seperti peniruan) kompetisi gadget canggih. Lego tetap tidak bisa dilupakan. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan 2. Valuables capabilities Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya. maka meskipu dalam persaingan yang keras dan  mengalami penrunan drastis.Merger dan Akuisisi Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal. setiap ada mainan serupa. berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Tetapi karena kualitas lego yang baik.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. kualitas tidak dapat diabaikan. Ir. Rare Capabilities. ANALISIS KASUS Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu: 1. baik saat ini maupun di masa depan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun. Namun saat dimainkan. Agus Zainul Arifin. hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing. perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Meskipun banyak yang coba menirunya.UMB Dr. orang langsung menamainya dengan lego. 7.

yakni. bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego permainannya. Jika penempatannya tidak seimbang. Namun untuk menyusun aneka bentuk. Namun dibandingkan dengan Lego. 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. box office. Dalam hal ini. Selain Lego. Nonsubstituable capabilities Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan. MM MANAJEMEN KEUANGAN . setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah. dan tidak bisa seakurat Lego Identifikasi Kompetensi Inti Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. Dengan demikian. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya.Merger dan Akuisisi lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. yaitu: • desain sesuatu bentuk sambil bermain. Identifikasi Arena Persaingan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Imperfect imitable capabilities Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. Tentunya lisensi itu yang untuk film yang mencapai berkualitas. mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego. balok plastik atau balok kayu. sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Digital Designer dan virtual Lego Factory 3. Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya. Artinya. dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. misalnya dengan balok besi. Agus Zainul Arifin. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama).UMB Dr. • menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Namun secara teknis. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas. permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain. 4. Ir. Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego.

Ir.Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how).exe produksi sesuai minat pelanggan. (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan. dan Australia Identifikasi Strategi Generik Porter Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut: Differentiation Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. dan main dituangkan dalam virtual Lego Factory berbasis◊bentuk software on-line designer.UMB Dr. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. buat. tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel. Identifikasi Situasi Hyper-Competition Tanpa disadari. MM MANAJEMEN KEUANGAN .◊internet Pusat Pengembangan Bahan Ajar . dan Tomy/Takara. Agus Zainul Arifin.” Restrukturisasi Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan. MGA. Lego telah memasuki situasi hyper-competition. misalnya Star Wars dan Harry Potter.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan (2) Downscoping • Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat • Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko • Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur • Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta • Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat. Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office. Hasbro.500 karyawan dari 8. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut: (1) Downsizing • Pem-berhenti-an sekitar 3.000 karyawan • Pe-rumah-an sekitar 2. Bandai. Konsep desain. Korea Selatan. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego.

UMB Dr.9 miliar sepanjang tahun 2004). STRATEGI DALAM HYPER-COMPETITION Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition.500 karyawan dari 8. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 20082009 mendatang. pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko. Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler. Korea Selatan. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal.000 karyawan. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya.Merger dan Akuisisi Overall Cost Leadership Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3. dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya. khususnya di Denmark. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi. Divestasi Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS. dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. masih ada 2. Jorgen Vig Knudstorp. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1. Lego kembali ke jalur yang benar. Denmark) yang akan dirumahkan. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego. Di bawah kepemimpinan Knudstorp. Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut: Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Likuidasi Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS. Agus Zainul Arifin. Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. Pilihan Lego: Retrenchment Strategy Turn around Analis perusahaan.400 karyawan di markas besar Lego (Billund. dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. Ir. mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Focus Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu.

Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anakanak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.UMB Dr. Agus Zainul Arifin. free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory.    Shifting the Rules of Competition Peluncuran Lego Digital Designer. Speed & Surprised Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing.Merger dan Akuisisi  Superior Stakeholder Satisfaction Komitmen profesional keluarga Ole. Selain itu. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis. Strategic Soothsaying Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego. khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. baik internal maupun eksternal. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang. mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Ir. sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan. selaku pemegang saham. akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan. Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh.com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Pengalaman pada masa turbulensi.  Signaling Strategic Intent Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ir. 3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. Paket permainan untuk anak perempuan. berikut: perkembangan selanjutnya. Ketiga. misalnya Barbie dan Cinderella. 2.Merger dan Akuisisi KESIMPULAN Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah. yakni.exe dan virtual Lego Factory. Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. yang tidak dapat ditiru secara sempurna. 4. akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer. dan tidak dapat diganti. dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy. balok Lego mudah Untuk disusun menjadi Lego bentuk apapun sesuai dapat imajinasi anak secara sebagai bebas. tempat penitipan anak. Oleh karenanya. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. supermarket. dilakukan hal-hal 1. Agus Zainul Arifin. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya. Pertama. Jika memungkinkan. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Digital Designer dan virtual Lego Factory. secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki.UMB Dr. Kedua. atau istana. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. misalnya. sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego. untuk paket permainan anak perempuan. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin. adalah kemampuan yang langka.

Hasbro. Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.sang arsitek strategi Lego. Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan. Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer. Penerapan strategi generik Porter tecermin designer.000).exe virtual◊pada aspek differentiation (software on-line overall cost produksi sesuai minat pelanggan).exe dari situs idd. MM MANAJEMEN KEUANGAN . Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel. berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.com. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia. MGA. Bandai. Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping. memberhentikan dan merumahkan hampir 6.UMB Dr. dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).9 miliar). Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego: • • • • • • Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham. sepanjang tahun 2004 rugi DKr1. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta. Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) . Agus Zainul Arifin. baik internal maupun eksternal.lego. Ir. Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition.◊Lego Factory berbasis internet leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya.Merger dan Akuisisi Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->