Merger dan Akuisisi

MODUL 14

MERGER DAN AKUISISI

Agus Zainul Arifin

Merger dan Akuisisi

Pertumbuhan merupakan hal penting bagi sebuah perusahaan. Pertumbuhan dibutuhkan untuk
merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan menawarkan promosi yang tepat dan
pemberian tanggung jawab yang lebih besar. Tanpa didukung oleh eksekutif yang cakap
perusahaan akan mundur dan mati. Dalam bab-bab di muka telah dibahas aspek analisis,
perencanaan, dan pembiayaan yang secara langsung berkaitan dengan sumbangan potensial
para manajer keuangan bagi pertumbuhan pernsahaan. Bab ini akan memusatkan pada
beberapa strategi pertumbuhan melalui merger. Bab ini juga akan membahas peranan manajer
keuangan dalam mengevaluasi mitra merger (merger partners) dan membuat keputusan
mengenai segi-segi perusahaan yang perlu dimanfaatkan untuk kepentingan merger.

Merger dan Akuisisi (Mergers and Acquisitions)

Dari sudut pandangan hukum, merger dibedakan menjadi beberapa tipe dan kombinasi. Namun, pada
umumnya, merger bisa diartikan sebagai transaksi yang merangkum beberapa unit ekonomi
menjadi satu unit ekonomi yang- baru. Unit ekonomi yang baru ini bisa berbentuk merger dan
akuisisi/mengambilalih (acquisition). Istilah merger dan perolehan juga bisa dipakai sebagai nama
salah satu departemen perbankan investasi yang khusus menangarti aktivitas ini. Dari segi
akuntansi dibedakan antara pembelian dan pemusatan kepentingan (Iihat lampiran dalam bab ini).
Pembelian (purchase) berarti pembelian terhadap suatu unit perusahaan yang lebih kecij, yang
dilebur ke perusahaan pembeli. Suatu pemasatan kepentingan (pooling of interests) berarti
penggabungan dua perusahaan yang besarnya kurang lebih sarna dan dalam operasi selanjutnya
identitas dari masing-masing perusahaan tetap dipertahankan pada tingkat tertentu. Tetapi,
pembedaan ini hanya dari segi akuntansi saja; sedangkan pembedaan yang umum ialah antara
mergerdan perolehan.

Tabel 1 menyajikan beberapa contoh merger berskala besar selama beberapa tahun belakangan ini.
Sedangkan Tabel 2 menyajikan aktivitas akuisisi yang sudah selesai atau masih dalam proses per
September 1984

Tabel 1 Contoh Merger Berskala Besar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Partner Merger Nilai Pasar Gabungan (Milyar dollar)

Nabisco Standard Brandss 2,0
Dart Industries Kraft 2,4
Schering Plough 1,4

Tabel 2 Contoh Akuisisi Berskala Besar

Pembeli Sasaran Harga (Milyar dollar)
Chevron Gulf 13,3
Texaco Getty Oil 10,1
Du Pont Conoco 7,5
Mobil Superior Oil 5,7
Royal Dutch/Shell Shell Oil 5,5
Shell Oil Belridge Oil 3,7
Beatrice Foods Esmark 2,7
General Motors Electronic Data Systems 2,5
Standards Oil (Ohio) Kennecott 2,3
Fluor Corp. St. Joe Minerals 2,0
Manufacturers Hanover CIT Financial 1,5
American General Gulf Untited Insurance 1,2
American Stores Jewel Companies 1,2
Dun & Bradstreet A.C. Nielsen 1,1

Penawaran Tender
Perkembangan terakhir dalam aktivitas perolehan ditandai dengan meningkatnya penawaran tender.
Dalam aktivitas penawaran tender ini, perusahaan A, yaitu perusahaan yang ingin mengambil alih
kendali perusahaan lain (B), menawarkan kepada para pemegang saham perusahaan B untuk
membeli saham-saham perusahaan tersebut. Penawaran tender berkembang dengan pesat mulai
tahun 1965 dan mencapai puncaknya dalam tahun 1978 dan 1979.
Dalam praktek, jika perusahaan A ingin mengambil alih kendali perusahaan B, biasanya akan
menawarkan bentuk merger kepada dewan direksi dan manajemen perusahaan B. Pendekatan
bentuk lain, disebut pendekatan "rangkulan paksa" (bear hug). Artinya, perusahaan A mengirirn
surat berisi penawaran pengambilalihan kepada pirnpinan perusahaan B dengan menentukan
tanggal batas waktu jawaban. Jika pendekatan pertama ini gagal, perusahaan A akan melakukan
penawaran tender kepada pemegang saham perusahaan B secara langsung, kecuali jika dewan
direksi perusahaan B adalah pemegang saham mayoritas. Teknik jalan pintas ke pemegang saham
seperti ini biasa disebut teknik khusus "malam minggu" (Saturday Night Special). Istilah ini
diartikan sebagai todongan senjata ke dewan direksi perusahaan B, karena jika para pemegang
saham mayoritas setuju dengan tawaran perusahaan A, seluruh anggota direksi yang pernah
menolak tawaran pertama dari perusahaan A kemungkinan besar akan diganti. Teknik ini juga
disebut sebagai pengambilalihan secara bermusuhan (hostile takeover). Perusahaan B tetap
mempunyai kesempatan untuk mengelak dari upaya perusahaan A. Misalnya, melalui
penggabungan dengan perusahaan C yang lebih lunak persyaratannya. Perusahaan C, jika setuju,

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

dapat dianggap sebagai ksatria pun penyelamat (white knight).

Frekuensi penawaran tender dalam tahun 1980-an membuahkan peraturan baru. "Williams Act"
menempatkan penawaran tender di bawah jurisdiksi penuh SEC mulai tanggal 29 Juli 1968. Garis
besar peraturan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain harus memberitahu kepada perusahaan
sasaran dan SEC 30 hari sebelumnya.
2. Apabila pengambilalihan kendali diperoleh melalui penawaran tender atau melalui pasar terbuka-bursa
efek-pemilik saham, bersama nama pemilik uang yang akan mengambil alih kendali harus
diumumkan secara terbuka. Sebelumnya, nama-nama ini hanya diwakili oleh nama agen bursa
saham yang menjadi wakil transaksi.
Sebagai tambahan terhadap wewenang yang diberikan kepada SEC, 40 negara bagian di Amerika Serikat
telah mensahkan undang-undang yang mengharuskan penawaran tender ditunda selama waktu
tertentu sampai altematif lain ditemukan. Perusahaan sasaran bisa memanfaatkan beberapa
strategi hukum seperti, tuntutan pengadilan tentang pelanggaran terhadap undang-undang
antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan perusahaan-perusahaan atau
pelanggaran terhadap peraturan-peraturan lainnya). Sebagai contoh pada waktu Anderson,
Clayton & Co., ingin mengambil alih Gerber Products Co., pengadilan terpaksa campur tangan
karena pihak Gerber mengajukan tuntutan pemeriksaan. Setelah 5 bulan sidang yang melelahkan,
pihak Anderson membatalkan niatnya. Dalam kasus lain, karena Marshall Field & Co.
mengancam akan mengadukan masalahnya ke pengadilan, dengan alasan pelanggaran terhadap
undang-undang antitrust, pihak Carter Hawley Hale membatalkan niatnya untuk mengambil alih
kendali. Undang-undang yang disebut The Hart-Scott-Rodino.Act of 1976 berusaha menerbitkan
aktivitas pengambilalihan perusahaan dengan mengamendemen peraturan antitrust yang intinya
adalah, setiap usaha merger berskala besar sebelumnya harus diberitahukan ke FTC. Peraturan ini
berlaku sejak Juli 1978.
Sebagai akibat dari diharuskannya prinsip keterbukaan dalam aktivitas penawaran tender, persaingan
antarcalon pengambil alih perusahaan menjadi meningkat dan sewajarnya, harga perolehan juga
meningkat sebelum harga pasar ditetapkan bahkan jauh sebelum penawaran tender dilaksanakan.
Kecenderungan ini akan digambarkan dalam kasus Conoco.

Contoh Kasus:
Kasus Conoco
8elama tahun 1978, saham biasa Conoco mempunyai nilai antara $24 sampai $32. Harga tersebut
meningkat menjadi $28 sampai $50 dalam tahun 1979 dan $41 sampai $73 dalam tahun 1980.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Dalam bulan Mei 1981, Dome Petroleum melakukan penawaran tender sebesar $65 per saham
untuk 14 juta saham biasa (13 persen) milik Conoco. Conoco menganggap tawaran ini belum
sesuai, masih di bawah harga, untuk memblokir usaha pihak Dome, Conoco menyerahkan
masalahnya ke pengadilan. Pada tanggal 25 Juni 1981, Seagram, perusahaan penyulingan minyak
dari Canada, mengajukan tawaran $73 per saham untuk 41 persen saham Conoco. Conoco
menolak tawaran ini Setelah melalui pertimbangan matang, Conoco memilih du Pont sebagai
"kesatria putihnya." Pada tanggal 6 Juli 1981, mereka mengumumkan persetujuan merger dengan
inti: du Pont akan membayar $87,50 per saham dengan kas untuk 40 persen saham Conoco dan
sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,6
saham du Pont setiap 1 saham Conoco dari total harga sebesar $7,3 rnilyar.
Pada tanggal 12 Juli 1981, Seagram meningkatkan penawarannya untuk membeli 51 persen saham
Conoco dengan harga $85 per saham. Pada tanggal 14 Juli, du Pont menaikkan tawarannya
menjadi $85 per saham untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan
dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,7 saham du Pont versus 1 saham
Conoco dan total harganya menjadi $7,4 milyar. Pada tanggal 17 Juli, Mobil Oil ikut melakukan
tawaran $90 per saham untuk setengah dari saham Conoco yang ada; sisanya dinilai sarna dengan
saham preferen atau debenture Mobil; perbandingannya, $90 untuk setiap saham sisa dari
Conoco. Tidak mau tertinggal oleh pesaingnya, Seagram pada tanggal 23 Juli menaikkan
tawarannya menjadi $92 dengan kas. Tanggal 27 Juli, Mobil meningkatkan penawaran kasnya
sampai $105 per saham, meningkat lagi ke $115 pada tanggal 3 Agustus dan akhirnya ditutup
sehari sesudahnya dengan harga tawaran $120 per saham. Du Pont langsung menaikkan tawaran
kasnya sampai $98 per saham. Pada jarn 3:45 lewat tengah malam tanggal 5 Agustus 1981, du
Pont mulai membeli 55 persen saham Conoco, karena ia yang memenangkan tender itu.
Penawaran yang lebih tinggi dari Mobil Oil diliputi oleh ketidakpastian investor apakah merger Mobil-
Conoco ini melanggar undang-undang antitrust atau tidak. Sebaliknya, pada tanggal 31 J uli 1981
Departemen Kehakiman Amerika Serikat menyatakan bahwa masalah pelanggaran antitrust
dalam merger du Pont-Conoco ini mungkin terjadi dalam kaitannya dengan usaha patungan untuk
mendirikan suatu pabrik petrokimia antara Conoco dengan Monsanto, yaitu pesaing du Pont.
Dengan serta merta du Pont mengeluarkan bantahan terhadap tuduhan itu karena ia bersedia
menjual saham Conoco kepada Monsanto atau membeli, mengambil alm saham Monsanto.
Akhirnya, memang du Pont mengambil alm saham Monsanto.
Berikut akan disajikan pelbagai contoh upaya dramatis pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan
lain. Pada tahun 1983 toserba Limited berusaha mengambil alih toserba Carter Hawley Hale. Pada
tahun 1984 wiraswasta Saul Steinberg berusaha mengambil alih kembali Walt Disney Productions
melalui upaya memborong saham-sahanmya. Tahun 1985, Pickens juga berupaya keras
mengambil alm kendali perusahaan Unocal. Juga pada tahun yang sama Ted Turner berusaha
keras merebut kendali perusahaan CBS.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Dalam tahun 1984 dan 1985, upaya pengambilalihan perusahaan minyak menyebabkan pelbagai
perusahaan minyak raksasa melakukan merger. Chevron memperoleh Gulf Oil. Phillips
Petroleum membatalkan niat pengambilalman kendali yang dilakukan terhadap T. Boone Pickens.
Philips melakukan perombakan program operasinya secara mendasar. Dalam bulan Maret 1985,
Castle & Cooke, salah satu perusahaan besar yang bermarkas di Hawaii, setelah berhasil membeli
kembali saham-saham biasanya yang dikuasai Charles Hurwitz seharga $71 juta malah menjadi
obyek persaingan dua perusahaan yang ingin mengambil alih kendalinya yaitu David Murdoch,
dengan Flexi-Van Corporationnya lawan Irwin L. Jacobs, seorang investor dari Minneapolis.
Pelbagai episode di atas hanya sebagian kecil saja dari drama pengambilalihan yang memenuhi
halaman surat kabar di penghujung tahun 1970-an dan di awal tahun 1980-an.

Pembelian dengan Leverage (Leverage Buy-Outs)

Pembelian dengan leverage ini termasuk kelas transaksi umum yang disebut "privatisasi." Bila. suatu
perusahaan yang sebelum saham-sahamnya dimiliki umum, ingin dikuasai secara privat, maka
seluruh sahamnya akan dibeli oleh grup kecil investor, yang biasanya adalah para eksekutifnya
sendiri. Dalam sistem ini kadang-kadang manajemen menguasai 100 persen saham. Pada kasus
lain mungkin masih ada sekelompok kecil investor luar. Di samping harus menyetor modal,
kelompok investor luar ini harus menangani pembiayaan lainnya, yaitu membeli saham yang
dikuasai umum. Istilah dari transaksi "pembelian dengan leverage" ini diambil dari kegiatan
pencarian dana pinjaman secara besar-besaran yang melibatkan pembiayaan dari luar.
Bukti-bukti empiris menyatakan bahwa transaksi privatisasi mengakibatkan perubahan nilai pasar dari
saham biasa sekitar 30 persen selama jangka waktu 40 hari penawaran sampai tanggal
realisasinya (DeAngelo, DeAngelo. dan Rice [1984]). Dalam sistem pembelian ini, manajer
menawarkan suatu premi kas sekitar 56 persen di atas harga pangsa pasar selama jangka waktu 40
hari sampai tanggal realisasi. Jadi, transaksi privatisasi ini menguntungkan pemegang saham
umum. Dari segi formalnya, semua ini merupakan tindakan pengaturan kembali struktur
kepemilikan perusahaan. Tampaknya tidak ada kemungkinan sinergi yang mungkin akan
menyertai berbagai bentuk penggabungan perusahaan. Jadi, apakah yang merupakan sumber dari
kenaikan nilai tersebut?
Para manajer dimotivasi untuk menangani privatisasi atau pembelian dengan leverage karena mereka
melihat kemungkinan adanya keuntungan yang besar sebagai perusahaan privat. Ada beberapa
faktor yang merupakan sumber dari keuntungan itu. Pertama ialah meningkatnya motivasi para
manajer yang memiliki potensi untuk melipatgandakan kekayaannya. Kedua ialah dapat
menghindari biaya dan kendala pengaturan dari suatu perusahaan yang go public. Ketiga ialah
adanya keuntungan pajak. Faktor.faktor ini dapat diterangkan dengan menganalisis ciri dari

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

transaksi pembelian dengan leverage yang bersangkutan.

Contoh LBO
Analisis Kompetensi Inti Perusahaan Mainan Anak Lego
PENDAHULUAN
Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan
proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan
melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan
bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan
keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi
keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya.
Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan
anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia
bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang
arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup.
Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya.
Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru
(menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan),
dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan
dan tampil kembali sebagai market leader.
Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan
pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih
analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik
yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN
Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.

TENTANG LEGO
Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang
terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes
Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp
dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.

Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego
mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski
penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika
Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.
Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah
kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu,
layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area
pemasaran mencapai 130 negara.
Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak.
Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian
Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual
seiring berkembangnya internet.

Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu
dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole
berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan.
Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan
menjadi Ketua Dewan Komisaris.
Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan
untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat
diminta membenahi perusahaan.

Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang
merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi
bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya
menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games.
Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di
Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan
mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual
kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan,
dan Australia.

Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan.
Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund,

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Denmark) yang akan dirumahkan.

Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan,
upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.
Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara
drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan
kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.

Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn
around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego
hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional
akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya
angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu
juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,”
Knudstorp mengakui.

Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software
yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan
model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga
masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang
dipandang menarik minat pelanggan.

Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload
program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi
Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan
kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di
jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego
Amerika.

Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok-
balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali
ke jalur yang semestinya.

Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak
perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor
Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9
miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta
(bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005).

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk
meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap
menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di
tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video
games hingga i-pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.

Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Salah satunya, terus
menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup
ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan
diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat
bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter.
Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro,
semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360
(Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah
bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA
KOMPETENSI INTI

Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti
berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan
kemampuan merupakan kompetensi inti.

Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima
pelanggan?
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk
meniru?

Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang
sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
- Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau
servis yang dihasilkan organisasi.
- Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
-Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi

kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan
perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan
eksternalnya.
b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh
sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu
kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang
sulit disubstitusikan.

Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing.

Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang
memerlukan perubahan tersebut.
Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan
menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu
menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan
kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang
berdaya menghadapi persaingan.
Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab
dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian
yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada
prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti:
1. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi dalam
sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam, seperti: TV
mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.
2. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan.
Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai
yang tinggi bagi pelanggannya.
3. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:
a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan
mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan
eksternalnya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing,
baik saat ini maupun yang akan datang.
c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu
kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.
d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit
disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti
tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang
lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan
kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan
mengalami kemunduran.

HYPER-COMPETITION
Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat
sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi
semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama
karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang
dimunculkan pesaing.
Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi
lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition.
a. Keunggulan mengalami erosi
Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya
sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha
mengunggulinya. Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan sebagai
keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika
hampir semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing.
b. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri
Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan
kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan
fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan
wilayah kerja sampai ke kecamatan.
c. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo, bukan keunggulan bertahan lama.
Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan
baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

lebih maju daripada ◊pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan
menciptakan keunggulan baru, demikian◊meruntuhkan keunggulan tersebut seterusnya.
d. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.
Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan
baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau
sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara
berurutan.

ARENA PERSAINGAN
a. Harga dan Kualitas (cost and quality)
Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan
dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat
dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk
memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi
pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan
lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)

Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan
teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan
fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)

Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan
dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka
perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan
berusaha menghancurkan perintang tersebut.

d. Dompet Tebal (deep-pocket)

Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket)
dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan
mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui
deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

RESTRUKTURISASI

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau

struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut:
Downsizing
Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah
komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga
kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja
yang lebih rendah.

Downscoping
Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis
utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada
pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout
Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh
aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan
pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang
tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik
Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut
berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke
dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri
sejenis.
1. Strategi Generik Michael R. Porter
a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk
membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak
berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga
mahal karena adanya perbedaan itu.
b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah
perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk
menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya
sekedar meniru produk pesaing.
c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar
tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang
(produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan.
Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.
b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan
fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang
diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.
c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk,
pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini
biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini
terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang
sedang berkembang.

3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan
pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui
merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.
b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk
meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.
c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk
menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam
mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.
d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan
tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat
berakhir pada kebangkrutan.

Strategi Korporat
(1) Directional Strategy
(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuha
(b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi
(c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif
- turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik)
- divestasi (penciutan lini usaha)
- likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

(a) BCG Groeth-Share Matrix

(b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction
Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan
pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga
mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan
kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying
Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir
pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus
mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F
(future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat.
Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed
Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based
competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu
selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut
sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised
Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing.
Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru
yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation
equipment.

5. Shifting the Rules of Competition

Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama
(status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell
mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail
order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan
harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya,
Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk
meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian
dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust

Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak
dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan
serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS
Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu:
1. Valuables capabilities
Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau
meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor
eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :
 persaingan tidak sehat (seperti peniruan)
 kompetisi gadget canggih,
 berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.

Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan
mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang
langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak
terkalahkan

2. Rare Capabilities.
Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa
depan.
Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini
belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok
Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat
mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat
diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati
sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam
proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory

3. Imperfect imitable capabilities

Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk,
dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat
dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan
demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok
Lego yang berkualitas.
Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan
permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office.
Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka
tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan
produksi Lego.

4. Nonsubstituable capabilities
Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan
balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok
tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah
jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang
yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya
kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan
utama).
Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:
• desain sesuatu bentuk sambil bermain,
• menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini
berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego
Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.
Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office,
misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan
yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego
mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak
sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2)
keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami
tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi
Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun
tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut:
(1) Downsizing
• Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan
• Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan
(2) Downscoping
• Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat
• Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko
• Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur
• Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta
• Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia
Identifikasi Strategi Generik Porter
Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn
around adalah sebagai berikut:

Differentiation
Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep
desain, buat, dan main dituangkan dalam virtual Lego Factory berbasis◊bentuk software on-line
designer.exe produksi sesuai minat pelanggan.◊internet

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Overall Cost Leadership

Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500
karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 2008-
2009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan
dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus
Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention
permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan
bisnis utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy

Turn around
Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang
dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year
2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp,
Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi
Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan
penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego
dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi
Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan
mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan
Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.
Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara
spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak
mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun
2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

STRATEGI DALAM HYPER-COMPETITION

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi
dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

 Superior Stakeholder Satisfaction

Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat
keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi
CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham
dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi.
Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut
relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.
 Strategic Soothsaying
Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus
mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara
imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anak-
anak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan.
 Speed & Surprised
Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak
sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan
Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak
terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis
yang besar seperti India atau Indonesia.
 Shifting the Rules of Competition
Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga
pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian
menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan
keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada
semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

 Signaling Strategic Intent

Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan
diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika
isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi
pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan
demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi
sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

KESIMPULAN
Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi
dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego
mudah disusun menjadi bentuk apapun sesuai imajinasi anak secara bebas.
Untuk perkembangan Lego selanjutnya, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:

1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai
memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang
berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak
perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau
istana.
2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego
bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket
permainan anak perempuan.
3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya.
untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer
atau gameboy.
4. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan
preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian
pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas
Lego dari para pesaingnya.

Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar
berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara
signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu
menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan
Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi
tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen
mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around
merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan
dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan
yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN
 Merger dan Akuisisi

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini
berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego
Factory.
Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan
(tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel,
Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan,
berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping.

Penerapan strategi generik Porter tecermin virtual◊pada aspek differentiation (software on-line
designer.exe produksi sesuai minat pelanggan),◊Lego Factory berbasis internet overall cost
leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir
6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini
usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat
dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) - sang arsitek
strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati
sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja.
Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19%
dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang
tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego:

• Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.
• Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit
dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.
• Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program
designer.exe dari situs idd.lego.com.
• Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh
• Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau
Indonesia.
• Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua
aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM
MANAJEMEN KEUANGAN