Strategi Tingkat Perusahaan Tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui

pemeliharaan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar produk. Pendekatan utama terhadap strategi ini adalah diversifikasi untuk merangkai strategi multi bisnis. Diversifikasi berkaitan dengan menciptakan nilai dengan berbagai aktivitas atau menstransfer kompetensi inti. Alasan Utama Meningkatkan Diversifikasi Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi 1. Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Alasan ini dapat dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu (1) diversifikasi yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas dan Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui persaingan multipoin dan integrasi vertikal (2) Diversifikasi yang tidak berkaitan, dapat berupa mengefisienkan alokasi modal internal dan Restrukturisasi bisnis. 2. Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa: a. Undang-undang antitrust b. Hukum Pajak c. Ketidakpastian Arus kas masa depan d. Pengurangan risiko bagi perusahaan e. Sumber daya berujud f. Sumber daya tidak berujud 3. Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa: a. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial b. Meningkatkan kompensasi manajerial Alasan lainnya adalah sebagai berikut : ‡ ‡ Penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi Penghematan ekonomi

Strategi tingkat perusahaan merupakan spesifikasi tindakan yang ditetapkan oleh perusahaan untuk memenangkan keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda untuk bersaing dalam beberapa pasar industri dan produk (perluasan perusahaan). Berikut adalah lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan diversifikasinya.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Kekuatan pasar Sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah Masalah kinerja Ketidakpastian akan arus kas masa depan Motivasi manajerial (meningkatkan kompensasi) Peran Diversifikasi Diversifikasi memainkan peran penting dalam perilaku perusahaan besar. TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversivikasi dan hubungan antara dan di antara bisnis-bisnis mereka. bisnis apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana perusahaan induk harus mengelola kelompok-kelompok bisnisnya. Strategi itngkat perusahaan berkenaan dengan dua pertanyaan kunci. Diversifikasi produk terfokus pada (1) Skope industri dan pasar dimana perusahaan bersaing (2) Bagaimana manajer membeli. yaitu Startegi Tingkat Bisnis atau kompetitif dan Strategi Tingkat Perusahaan atau companywide. y Tingkat Diversifikasi: Rendah y Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal Bisnis Dominan Antara 70% dan 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi . menciptakan dan menjual bisnis yang berbeda untuk memenuhi skill dan kekuatan peluang yang disajikan perusahaan Tingkat Strategi Perusahaan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi.

1. teknologi. Berbagi Aktivitas (Keterkaitan Operasional) _ Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas pendukung (pembelian) _ Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis _ Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan keterkaitan di antara hasil-hasilnya . Para peneliti telah mempelajari dimensi menemukan keterkaitan yang independen ini dan telah menemukan bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan.- Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan. dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-bisnis tersebut y Tingkat Diversifikasi: sangat Tinggi Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan. kapasitas. dan tidak ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut Strategi Diversifikasi Penciptaan Nilai: Keterkaitan Operasional dan Perusahaan Strategi diversifikasi penciptaan nilai dapat digambarkan dalam dua dimensi sebagai sumberdaya keterkaitan yang independen. keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan perusahaan (transfer skill atau kompetensi inti perusahaan). Diversifikasi Berkaitan Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya. Menciptakan nilai dari jangkauan ekonomi melalui. dan jaringan distribusi - Berkaitan-Berhubungan (campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan. dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru. Perbedaan berbagi aktivitas dan transfer skill didasarkan pada bagaimana sumber daya digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomi. dan semua bisnis berbagi produk. Dimensi bisnis tersebut vertikal berkaitan dengan berbagai aktivitas (keterkaitan operasional). sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentransfer pengetahuan (keterkaitan perusahaan).

yaitu perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya (integrasi ke depan) Diversifikasi Berkaitan: Kompleksitas Keterkaitan Operasional Menyeluruh dan Keterkaitan Corporate yang melibatkan manajemen dua sumber pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingkup ekonomi dan . Untuk menciptakan nilai dapat dilakukan melalui dua cara yaitu (1) Mengurangi duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit kedua untuk mengembangkan kompetensi yang telah ada di unit lainnya (2) Memberikan sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat mengunggulinya Diversifikasi Berkaitan: Kekuatan Pasar Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu untuk Menjual produk produknya di atas tingkat persaingan yang ada. atau melakukan keduanya.Mentransfer Kompetensi Inti Perusahaan (Keterkaitan Perusahaan) Menggunakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang kompleks yang mengkaitkan bisnis-bisnis berbeda melalui pengetahuan manajerial dan teknologi. yaitu terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama. Pendekatan untuk menciptakan atau mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin. atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif. dan keahlian. Kehalian pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti perusahaan yang dapat digunakan dalam cara ini. pengalaman. Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan kekuatan pasar adalah strategi Integrasi Vertikal. Biaya pengembangan kompetensi tersebut telah terjadi dan karena kompetensi yang didasarkan pada sumber daya tidak berujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing.

berdasarkan investasi di dalam dan di luar perusahaan. Penghematan keuangan yaitu penghematan biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan. dan masuk ke dalam bisnis yang punya peluang paling bagus bagi bisnis Anda. untuk mengembangkan growth. Jenis kedua dari penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktivanya. Maka. identifikasikan peluang yang hadir secara seksama. pertimbangkan opsi untuk melakukan diversifikasi. kemudian capai growth yang optimal. Oleh karena itu. Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi berkaitan. Banyak usaha sering gagal karena kesulitan implementasi. sejak tahun 1991 IBM mendirikan IBM Global Services. Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal modal internal yang efisien. yang merupakan penyedia jasa bisnis dan teknologi. Diversifikasi Tidak Berkaitan Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan. IBM IBM pada awalnya lebih dikenal sebagai market leader dalam hardware dan software di dunia. Keahlian IBM dalam mengelola bisnis kemudian dilihat sebagai suatu peluang untuk masuk ke dalam bisnis penyedia jasa teknologi maupun bisnis. Jika GBS merupakan layanan jasa konsultan manajemen. integrasi sistem hingga aplikasi manajemen. Dalam strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk . Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Melalui pengelolaan serangkaian bisnis.Bentuk Corporate ruang lingku ekonomi). induk perusahaan dapat memiliki akses ke informai yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut. Intinya. maka GTS merupakan penyedia jasa infrastruktur seperti outsourcing dan sebagainya. IBM Global Services ini terdiri dari dua divisi utama yakni Global Business Services (GBS) dan Global Technology Services (GTS). 2.

Perusahaan yang . bisnis teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien). Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi akan mengeliminasi kebutuhan diversifikasi yang lebih besar. Untuk sukses memerlukan fokus yang matang. Pada tahun 1986 Undang-undang Pajak yang diberlakukan mengakibatkan penurunan tingkat pajak pendapatan individu dari 50% ke 20%. Di samping itu. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan. Merger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak berkaitan dan dikedurkannya antitrust mendorong menghasilkan lebih banyak dan lebih luas merger horisontal. memperlakukan keuntungan modal sebagai pendapatan utama. dalam strategi tidak berkaitan menunjukkan bahwa Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat karena penghematan uang lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional & perusahaan. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain Undang-undang Antitrust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. karenanya perusahaan dengan kinerja rendah berlaku sebagai insentif untuk diversifikasi. dan memberhentikan anggota staf perusahaan.menciptakan nilai perusahaan secara keseluruhan. seperti kantor pusat perusahaan. Insentif Eksternal untuk Diversifikasi Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan mengejar insentif atau tidak. Aturan antitrust th 1960 & 1970-an menghalangi merger yang menyebab-kan kekuatan pasar meningkat (integrasi vertikal atau horisontal). Keputusan alokasi sumber daya menjadi kompleks karena ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada di luar jangkauan para staf. Restrukturisasi Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal. Adanya Undang-undang Pajak menunjukkan bahwa tingkat pajak dividen yang tinggi mengakibatkan corporate bergeser dari dividen ke membeli dan membangun company dalam industri yang berkinerja tinggi. fokus secara eksklusif pada penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal. dan akan menimbulkan insentif pemegang saham memilih dividen dari pada mengakuisisi investasi. Insentif Internal untuk Diversifikasi Kinerja Rendah Salah satu insentif internal perusahaan adalah rendahnya kinerja perusahaan. menjual aktivasnya.

Sinergi dapat menciptakan saling ketergantungan antara unit-unit bisnis yang ada pada suatu perusahaan. perusahaan harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara ekonomi (kas. Sumber Daya & Diversifikasi Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi. yaitu: 1. Sinergi dan Pengurangan Risiko Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis-bisnis yang bekerja sama melebihi nilai yang dihasilkan oleh bisnis yang bekerja secara sendiri. (3) Perusahaan kecil & matang atau industri yang sudah matang. Garuda Food mengeluarkan beberapa produk. (2) Lini produk terancan. Basic food : Enerfill. . Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan PT. Penciptaan nilai lebih banyak ditentukan kelayakan/kesesuaian penggunaan sumber daya daripada insentif untuk diversifikasi Motif Manajerial Melakukan Diversifikasi Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan meningkatkan kompensasi.terganggu oleh rendahnya kinerja sering menghadapi risiko tinggi (diversification is risky) Kurvalinear Keterkaitan Diversifikasi dan Kinerja Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan Diversifikasi mungkin merupakan strategi pertahanan jika: (1) Lini produk telah matang. Suatu perusahaan mungkin menghadapi risiko dan hambatan pada tingkat sering aktivitas. Oleh karena itu perusahaan mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan beroperasi dilingkungan yang lebih pasti. sumber daya berujud).

diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain. yaitu : a. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. 6.Wafer Stick. Jelly Super Cup. Ting ting. Biscuit : Cookies. seperti yang terdapat pada acquisition of stock. Akuisisi Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut. Acquisition of assets Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. 3. Snack : Biscuit.Dipstick & Cup. b.Snack & Cereal. 4. dan pada beberapa kasus. Jenis-jenis Akusisi Menurut Damodaran 2001.2. Peanut : Roasted. Pilus. perusahaan yang dibeli tetap ada. Coated. c. . Pada jenis ini. dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang saham minoritas. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm. suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara. Beverage : Flavor tea.Soes. atau surat berharga lain. Acquisition of stock Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan. Nata drink. Acquisition of stock dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain.Wafer Cream & Caramel. Jelly sedot + jumbo. 3. saham. Acquisistion of assets Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. Jelly : Jelly Drink. 5. dapat dengan cara membeli sacara tunai. penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual.Rice Cracker.Dragee/Chocolate.

Selain itu. c. merger atau akuisisi dapat dibedakan : a. Keuntungannya adalah perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko. maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan merger. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri yang sama bergabung. d. Pertumbuhan atau diversifikasi Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat. Meningkatkan dana Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal. b. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah. tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. c. b. baik ukuran. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya.Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Alasan-alasan Melakukan Akuisisi Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan melalui merger maupun akuisisi. . maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. yaitu : a. jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. pasar saham. Sinergi Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale).

Jika perusahaan lebih besar. f.d. Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi Kelebihan Akuisisi Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut: a. g. tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik. Dalam Akusisi Saham. b. . karena beban hutang ini. Pertimbangan pajak Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya. Target firm mengakuisisi perusahaan lain. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm. Melindungi diri dari pengambilalihan Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang. mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm. Meningkatkan likuiditas pemilik Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil. dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli. perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan. e. kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat.

Saat ini harganya saja yang perlu dipastikan. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi. perseroan hanya menguasai 49 persen perusahaan asuransi tersebut. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut. nilainya akan berada di kisaran Rp 100 miliar. Sebenarnya saat ini porsi kepemilikan Mandiri di AXA sebesar 49% nantinya jika sudah sah kontraknya akan bertambah. Contoh perusahaan yang melakukan Akuisisi : Bank Mandiri PT Bank Mandiri (Persero) Tbk memastikan rencana akusisi salah satu perusahaan asuransi umum yang dimiliki salah satu lembaga keuangan dana pensiun akan dilakukan di triwulan I2010. akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover). Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi.c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan. b. Sebelumnya. kira-kira berkisar di Rp 100 miliar. c. Selain akuisisi. maka akuisisi akan batal. d. akusisi ini nantinya akan menjadi investasi yang baik bagi perseoran dan dapat memberikan kontribusi yang baik tahun-tahun kedepan. Ia memperkirakan. uji tuntas (due dilligence) telah selesai dilakukan dan saat ini perseroan sedang menunggu harga pasti dari perusahaan asuransi tersebut. Menurut Direktur Mandiri Bambang Setiawan. Kekurangan Akuisisi Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut : a. bank plat merah itu juga berniat menambah porsi kepemilikannya di perusahaan asuransi AXA Insurance. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger. Perusahaan asuransi tersebut yang masih membahas harganya. Menurut Bambang. .

Pastinya dari likuiditas mandiri cukup. Bank pelat merah itu belum secara spesifik menganggarkan dana untuk akuisisi tersebut. Sudah ada yang mandiri bidik tapi belum bisa diumumkan. LLC. atau hubungan bisnis yang berkelanjutan. Frase ini umumnya merujuk pada tujuan kelompok dan bukan jenis kelompok. yakni PT Axa Mandiri Finance. Saat ini mandiri masih punya AXA Mandiri. dan sering merupakan badan hukumantara perusahaan setempat dan asing (sekitar 3/4 internasional). Perusahaan patungan sering nampak sebagai alternatif bisnis yang amat bisa berjalan terus dalam sektor ini. Saat ini perseroan sedang fokus memperkuat bisnis asuransi yang dimiliki mandiri. Tahun ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. perusahaan patungan bisa berupa badan hukum. Joint Venture (Perusahaan Patungan) Perusahaan patungan adalah sebuah kesatuan yang dibentuk antara dua pihak atau lebih untuk menjalankan aktivitas ekonomi bersama. Kemudian. Kalau bisa tahun ini rights issue. dan 60% gagal untuk memulai atau berangsur bubar dalam 5 tahun. Ia mengatakan. (Osborn. dan perusahaan patungan yang melibatkan mitra pemerintah memiliki . Perusahaan patungan umum pada industri migas.PT Bank Mandiri Tbk (BMRI) akan fokus selesaikan akuisisi asuransi umum di tahun 2011. dan kontrol perusahaan. atau struktur resmi lainnya. bergantung pada jumlah pertimbangan seperti pertanggungjawaban pajak dan kerugian. 4. karena perusahaan ini dapat menyempurnakan perlengkapan kecakapan sementara perusahaan ini menawarkan keberadaan geografis pada perusahaan asing. kemitraan. Perseroan akan membiayai akuisisi tersebut seluruhnya dari kas internal. biaya. 2003) Juga diketahui bahwa perusahaan patungan di negeri yang perkembangannya rendah menunjukkan ketakstabilan besar. Akuisisi asuransi umum masih jalan. Berbagai studi menunjukkan tingkat kegagalan 3061%. Pihak-pihak itu setuju untuk berkelompok dengan menyumbang keadilan kepemilikan. itu (akuisisi) menjadi yang berikutnya. Ini terbalik dengan persekutuan strategi. saat ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. yang tak melibatkan taruhan keadilan oleh pesertanya. tapi belum ada alokasi khusus. Perseroan sudah memastikan posisi sebagai pemegang saham mayoritas dengan porsi 51%. Perusahaan ini hanya dapat untuk proyek khusus saja. dan kemudian saham dalam penerimaan. dan susunannya kurang begitu sulit.

Kompetisi sebelum selesai 3. seperti kasus persekutuan antara Renault. Kecepatan pasar 6. Sebagian besar perusahaan patungan gagal di Asia karena perbedaan budaya. Menyebarkan biaya dan risiko 3. Akses ke praktek manajer inovatif Tujuan persaingan 1. Menambah ketangkasan . Mempengaruhi evolusi struktural industri 2. perusahaan mobil asal Perancis. Membangun kekuatan perusahaan 2. dll). termasuk kurangnya komunikasi dan distribusi tenaga antarmanajemen. jaringan pemasaran.kemungkinan besar untuk gagal (perusahaan swasta nampak lebih terlengkapi untuk mendukung kecakapan penting. Akses ke teknologi dan pelanggan baru 6. memerlukan perusahaan asing untuk membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. Perusahaan patungan gagal karena sejumlah alasan. Persyaratan ini sering mendorong transfer teknologi dan kontrol manajer ke mitra dalam negeri. Penciptaan unit kompetisi yang kuat 5. dan Nissan. Tanggapan defensif untuk menghapuskan batas-batas industri 4. seperti Republik Rakyat Cina dan lebih lanjut India. Beberapa negara. Alasan melakukan Joint Venture Alasan internal 1. Menambah akses ke sumber daya keuangan 4. Ekonomi skala dan keuntungan kekuatan 5.

Samsung dan LG penjualan produk terutama meningkat karena peluncuran adaptasi Sony Walkman populer dan seri Cyber-shot. Cina dan Redwood Shores. Alasan lain untuk usaha ini adalah untuk menggabungkan keahlian elektronik konsumen Sony Ericsson dengan pengetahuan teknologi di sektor komunikasi. Inggris.000 pekerjaan. Diversifikasi Contoh Perusahaan yang melakukan Joint Venture: Sony Ericcson Sony Ericsson merupakan perusahaan patungan yang didirikan pada tanggal 1 Oktober 2001 oleh konsumen perusahaan elektronik Jepang Sony Corporation dan perusahaan telekomunikasi swedia Ericsson untuk memproduksi ponsel. Korea Selatan saingannya LG Electronics menyusul di Q1 2008 karena keuntungan perusahaan jatuh signifikan sebesar 43% menjadi 133 juta (sekitar US $ 179.9%. Jepang. Kinerja Saat Ini Sementara Sony Ericsson telah menikmati pertumbuhan yang kuat baru-baru ini.Tujuan strategi 1. Pada tahun 2009. Motorola. Sony Ericsson telah. Tokyo. dan memiliki tim penelitian dan pengembangan di Lund. Sony Ericsson mengumumkan peringatan lain laba pada Juni 2008 dan melihat kecelakaan laba bersih sebesar 97% di Q2 2008. namun bulan November dan Desember melihat peningkatan keuntungan bersama dengan model-model baru yang dirilis seperti C905 menjadi salah satu terlaris di seluruh Britania Raya. pada tanggal 18 Juli 2008. Kedua perusahaan telah berhenti membuat ponsel mereka sendiri mobile. Transfer teknologi/kecakapan 3. Pada Q3 keuntungan jauh pada tingkat yang sama. manajemen global perusahaan berbasis di Hammersmith di London.4% menjadi 7.700). Amerika Serikat.669. Sinergi 2. meskipun kondisi yang menguntungkan bahwa pasar handset diperkirakan tumbuh sebesar 10% pada tahun 2008. penjualan jatuh oleh 8% dan pangsa pasar turun dari 9.500 kontraktor di seluruh . Swedia. sekitar 9. yang mengarah ke takut luas bahwa Sony Ericsson di ambang menurun seiring dengan saingannya berjuang .400 karyawan dan 2. mengumumkan bahwa mereka akan memangkas 2. itu adalah produsen telepon seluler terbesar keempat di dunia setelah Nokia. Beijing..

dan dunia ada. pada Januari 2003. 3 pembuat handset telepon seluler. "Ponsel benar-benar bisnis inti untuk Ericsson Kami tidak akan sebagai berhasil (dalam jaringan) jika kita tidak memiliki telepon. kebakaran di pabrik Philips terkontaminasi fasilitas steril. berjuang dengan kerugian besar. Ericsson bermitra dengan General Electric di awal tahun sembilan puluhan. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja awal 3. Ericsson dihadapkan dengan kekurangan serius. yang telah di pasar telepon seluler selama beberapa dekade. adalah ketua dewan. tetapi presiden perusahaan mengatakan mereka tidak punya rencana untuk melakukannya. Sony Corporation. Philips meyakinkan Ericsson dan Nokia (pelanggan lain utama mereka) bahwa produksi akan tertunda untuk tidak lebih dari seminggu. 2009. CEO dan Presiden. Ericsson. Bert Nordberg adalah presiden perusahaan sejak Oktober. Nokia sudah mulai memperoleh bagian dari sumber-sumber alternatif. tetapi posisi Ericsson jauh lebih buruk sebagai produksi model saat ini dan peluncuran yang baru diadakan Facebook. Pada bulan Maret 2000. itu dianggap outsourcing produksi perusahaan Asia yang dapat menghasilkan handset untuk biaya yang lebih rendah. terutama untuk membangun kehadiran AS dan pengenalan merek. Untuk mengurangi kerugian. Latar Belakang joint venture Sony adalah seorang pemain marjinal di pasar ponsel seluruh dunia dengan pangsa kurang dari 1 persen pada tahun 2000. kedua perusahaan mengatakan mereka .dunia. Ericsson telah memutuskan untuk mendapatkan chip untuk ponsel dari fasilitas-sumber tunggal Philips di New Mexico. pangsa pasar Ericsson benar-benar jatuh dan pada bulan Agustus 2002. Ketika menjadi jelas bahwa produksi benar-benar akan terganggu selama berbulan-bulan. Hal ini terutama disebabkan ini kebakaran dan ketidakmampuan untuk memproduksi ponsel murah seperti Nokia. Sir Howard Stringer. Pada bulan Agustus 2001. Spekulasi mulai tentang penjualan dimungkinkan oleh Ericsson divisi ponsel.500 karyawan. Ericsson mengatakan akan berhenti membuat ponsel dan mengakhiri kemitraan dengan Sony jika bisnis terus mengecewakan Namun. kedua perusahaan telah merampungkan persyaratan merger mengumumkan pada bulan April. Sejarah Masalah dalam bisnis ponsel Ericsson Di Amerika Serikat.

Pada tahun 2004. Gagal dalam misinya untuk menjadi top seller handset multimedia dan berada di tempat kelima dan berjuang pada tahun 2005. Meskipun Sony Ericsson tidak lagi membuat ponsel CDMA untuk pasar global. Usaha patungan. Sony Ericsson memperkenalkan P900 pada acara simultan di Las Vegas dan Beijing pada bulan Oktober 2003. Sony Ericsson mengumumkan akan berhenti membuat Kode divisi multiple access (CDMA) ponsel untuk pasar AS dan akan fokus pada GSM sebagai teknologi dominan. mencatat laba kuartal pertama tetapi memperingatkan bahwa harga jatuh pada ponsel dan persaingan akan membuat sulit untuk tinggal di hitam. Strategi Sony Ericsson adalah untuk rilis model baru mampu fotografi digital serta kemampuan multimedia lainnya seperti men-download dan melihat klip video dan kemampuan manajemen informasi pribadi. lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada pendahulunya. Ericsson mengatakan akan mencoba untuk memblok nya Nokia saingan dari mendapatkan kontrol dari Symbian. mereka masih memproduksi ponsel CDMA untuk pasar Jepang. merilis beberapa model baru yang sudah built-in kamera digital dan layar warna yang hal baru pada waktu itu. pangsa pasar Sony Ericsson meningkat dari 5. Menyusul keberhasilan ponsel P800.6 persen pada kuartal pertama 7 persen pada Kuartal kedua. memori empat kali lipat dan layar ditingkatkan. Pada bulan Maret 2004. Pada bulan Juli 2004. . Hal ini juga memotong pekerjaan dalam penelitian dan pengembangan di Amerika Serikat dan di Jerman. pemulihan Sony Ericsson dikreditkan ke keberhasilan model T610. terutama untuk au oleh KDDI. Turnaround Tahunan laba bersih atau rugi 2003-2009 Awal turnaround yang Pada bulan Juni 2002. lebih cepat. luas mendukung e-mail.akan menyuntikkan lebih banyak uang ke joint venture dalam tawaran untuk membendung kerugian. Pada bulan Oktober 2003. Ini dipatok sebagai lebih kecil. bagaimanapun. Sony Ericsson meluncurkan communicator P910 dengan thumbboard terpadu. Tanggal target untuk membuat keuntungan dari tahun pertama sampai tahun 2002 ditunda hingga 2003 untuk paruh kedua tahun 2003. Untuk tujuan ini. terus membuat kerugian lebih besar meskipun penjualan booming. sebuah konsorsium industri yang membuat perangkat lunak operasi untuk ponsel cerdas.

Sony Ericsson memperkenalkan K750i dengan kamera 2 megapiksel. bernama Satio. Sony Ericsson mengakuisisi UIQ Technology. Sony Ericsson K850i. Hanya lebih dari sebulan kemudian pada tanggal 7. Hal ini mengumumkan bahwa dua mitra outsourcing. Sony Ericsson menyajikan ponsel pertama berbasis UIQ 3. P990 itu. pertama ponsel di dunia 8-Megapixel. W800i. yang pertama dari ponsel Walkman mampu 30 jam pemutaran musik. Pada tahun 2007 ponsel kamera pertama mereka 5-Megapixel. Sony Ericsson setuju untuk menjadi sponsor global untuk WTA Tour dalam sebuah kesepakatan senilai 88 juta dolar AS selama 6 tahun. sebuah perusahaan perangkat lunak Swedia dari Symbian Ltd. Sukses dengan ponsel Walkman dan Cyber-shot Pada tanggal 1 Maret 2005. Sony Ericsson mengumumkan pada Symbian Smartphone Show bahwa mereka akan menjual setengah saham UIQ untuk Motorola .Pada bulan Februari 2005. Ini akan disebut telepon Walkman dan akan memainkan format file musik seperti MP3 dan AAC. Pada bulan Oktober 2005. itu mengumumkan sponsor batsmen Barat India Chris Gayle dan Ramnaresh Sarwan. Pada tanggal 2 Februari 2007. Sony Ericsson meluncurkan 12 pertama -Megapixel telepon. Sony Ericsson mengumumkan di Stockholm bahwa hal itu akan memiliki beberapa ponsel yang diproduksi di India. Pada tanggal 15 Oktober 2007. dan dua ponsel low-end. CEO Miles Flint mengumumkan pada konferensi pers yang diadakan dengan menteri komunikasi India Dayanidhi Maran di Chennai bahwa India adalah salah satu pasar paling cepat berkembang di dunia dan pasar prioritas untuk Sony Ericsson dengan 105 juta pengguna telepon seluler GSM. Sony Ericsson Miles Flint mengumumkan presiden pada Kongres Dunia 3GSM bahwa Sony Ericsson akan memperkenalkan sebuah ponsel / pemutar musik digital pada bulan depan. Flextronics dan Foxconn akan memproduksi 10 juta ponsel per tahun pada tahun 2009. UIQ akan tetap merupakan perusahaan independen. diumumkan diikuti pada 2008 oleh Sony Ericsson C905. Miles Flint mengumumkan. Pada tanggal 2 Januari 2007. sirkuit tenis pro ini perempuan berganti nama menjadi Sony Ericsson WTA Tour. [Rujukan?] Pada Mobile World Congress 2009. Beyond Pada tanggal 1 Mei 2005. serta pasangannya platform. pada tanggal 28 Mei 2009.

Seattle. Pusat-pusat UIQ di London dan Budapest juga ditutup. seperti. Ini direncanakan untuk memotong 1. Chadwick House.000 orang. Unit Chennai (New Delhi ) di India. Hal ini juga ditutup R & D (penelitian dan pengembangan) pusat-pusat global. Hässleholm dan Kista di Swedia dan operasi di Belanda. kemudian meluncurkan program pemotongan biaya dan pada akhir tahun 2009 telah memangkas tenaga kerja global oleh sekitar 5. San Diego dan RTP (Raleigh. Birchwood (Warrington) di Inggris.000 karyawan. . NC) di Amerika Serikat.sehingga membuat teknologi UIQ dimiliki oleh dua perusahaan besar telepon selular. Sony Ericsson memiliki sekitar 12. UIQ adalah perusahaan patungan dengan Motorola yang dimulai kehidupan di tahun 1990-an. Miami.500 pekerjaan lain pada tahun 2010. Sony Ericsson Biaya-Cutting Kerugian Program Dan Ayub Pada bulan Juni 2008.