P. 1
Analisis Manajerial Kinerja Perusda

Analisis Manajerial Kinerja Perusda

|Views: 584|Likes:
Published by Hanny Christian

More info:

Published by: Hanny Christian on Dec 06, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/08/2013

pdf

text

original

Majalah Ilmiah Unikom, Vol.4,ANALISIS FAKTOR-FAKTOR hlm.

154—177

MANAJERIAL

Bidang Manajemen ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia HASBULLAH HASAN Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work performance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient contribution to the regional income. That is why studies related to work performance improvement were considered important. From the early investigation, PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan, what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic management and financial management, especially on managerial factors and their effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was carried out on 10 PDAM in South Kalimantan. Strategic management, financial management, managerial factor, company performance

PENDAHULUAN Pada era otonomi daerah, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada posisi strategis baik pada perspektif politis, perspektif ekonomi maupun perspektif sosial. Dalam perspektif politis, dimana pendapatan daerah yang berasal dari bagian laba perusahaan daerah dapat memberikan indikasi yang sangat kuat atas keinginan pemerintah daerah dalam menggali potensi pendapatan dengan tidak membebani atau membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala

yang terjadi pada hampir semua pemerintah daerah yang melaksanakan otonomi daerah adalah dengan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan tarif. Akibatnya otonomi daerah seharusnya menjadi berkah bagi masyarakat ternyata malah menjadi beban. Dalam perspektif ini peningkatan pendapatan daerah yang elegan adalah melalui BUMD. Dalam perspektif ekonomi, pemerintah daerah berupaya untuk memanfaatkan kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur 114, Bandung 40132.

154

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan sumber daya ekonomi secara ekonomis yang ada pada BUMD dapat meningkatkan “added value” secara optimal. Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua) perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadikan akselerator pemberdayaan ekonomi rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mempunyai misi untuk menciptakan kesempatan kerja di daearah. Pemerintah Daerah dalam mendirikan Perusahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatarbelakangi oleh berbagai pertimbangan. Pertimbangan tersebut antara lain adalah sebagai agen pembangunan, menciptakan lapangan kerja dan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya, perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk di sini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dalam rangka mengambil alih perusahaan asing. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari sepuluh PDAM merupakan salah satu BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti yang tergambar dalam berbagai perspektif,

maka seharusnya PDAM sebagai BUMD tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pemerintah daerah yang selalu disubsidi dan diproteksi. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah sering diperbincangkan dan diperdebatkan oleh praktisi maupun kalangan akademis, yaitu mengenai bagaimana upaya meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya belum signifikan. Penyebab rendahnya kontribusi perusahaan daerah terhadap APBD dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah 2. Kurangnya kemandirian pihak manajemen 3. Manajemennya kurang profesional 4. Kelebihan karyawan Permasalahan yang telah teridentifikasi seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang dapat dilihat pada Tabel. 1. Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD yang dijadikan sampel awal mengalami kerugian sehingga tidak mungkin bisa memberikan konstribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah karena kinerjanya sangat rendah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusahaan Daerah tersebut cukup besar dan berpotensi untuk menghasilkan laba. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-

Tabel 1 Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar) No. 1 2 3 4 Tahun 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 PAD Rp. 239,44 Rp. 352,06 Rp. 456,58 Rp. 537,30 Bagian Laba BUMD Rp. 2,45 Rp. 4,41 Rp. 3,57 Rp. 7,06 Persentase 1,023 1,252 0,765 0,024

Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001 155

Digunakannya manajemen strategis ini. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. 2000:9). Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang paling dominan mempengaruhi kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Berdasarkan berbagai hasil penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa masalah dan yang berkaitan dengan masalah kinerja Perusahaan Daerah yang masih belum terpecahkan. Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tenang Pemerintahan Daerah. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam menyongsong otonomi Daerah. Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck (1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi) maka diperlukan strategi juga sesuai dengan model manajemen strategis (Wheelen and Hunger. 740/KMK. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. Untuk itu. baik secara simultan maupun parsial. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. Bedford. berdasarkan pertimbangan yaitu apabila kinerja perusahaan mengalami penurunan terus menerus dan mengancam pencapaian tujuan perusahaan maka diperlukan strategi (Anthony. 1991 : 109).0/1989 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek seperti pemasaran. Dearden. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. . operasi atau produksi.00/1989. Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi Kalimantan Selatan“ TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian di atas. sebab hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”. Mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. 3. sumber daya manusia yang ada maupun keuangan. Artinya keberhasilan dalam meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh terhadap pendapatan daerah yang akhirnya akan sangat mendukung keberhasilan dalam melaksanakan Otonomi Daerah. pasal yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan pembentukannya diatur dengan Peraturan Daerah”. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini 156 adalah sebagai berikut: 1. 1998). 2. KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL dasarkan acuan dari Menteri Kuangan Nomor 740/KMK/D. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. Inilah yang mendorong Penulis untuk melakukan penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis.

2. Lemahnya upaya menagih piutang. Begitu pula pada lingkungan tugas. 5. yaitu : 1. 4. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut”. Proses pada . Mitra kerja yang tidak kompeten dan 157 tidak profesional. Rendahnya produktifitas. produk dan pasar yang akan dilayani. 1989). Jumlah karyawan yang ada melebihi kebutuhan. Dalam lingkungan masyarakat tersebut ditelaah peluang dan tantangan. Adanya campur tangan birokrasi dan politik terhadap perusahaan daerah Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya kinerja BUMD disebabkan 1. Hasil penjualan harus dapat menutupi biaya yang dikeluarkan. evaluation and control". Evaluation and Control Proses manajemen strategis dimulai dengan melakukan analisis lingkungan. 1989) mengetengahkan tiga syarat yaitu : 1. strategy formulation. Menurut Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua variabel pokok yang terdapat dalam lingkungan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial dan lingkungan tugas. 4. 3. Kesenjangan antara tujuan mencari laba dengan memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja Perusahaan Daerah seperti di atas baik disebabkan oleh kekeliruan pada saat awal pendirian maupun pada saat pengelolaan perusahaan. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah (Devas. Strategy Implementation 4. Karyawan perusahaan harus kompeten dan profesional bukan Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan. Sedangkan pada lingkungan internal dikaji kekuatan dan kelemahan. Manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:3) “strategik management is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation". Barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok untuk dikelola sebagai perusahaan karena tidak memenuhi salah satu syarat di atas. 2. bahwa unsurunsur dasar manajemen strategis terdiri dari: 1. Keputusan dan tindakan strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech (1996) adalah "keputusan yang mencakup ruang lingkup bisnis. memberikan pelayanan kepada masyarakat dan sebagai salah satu sumber penghasilan pemerintah daerah. Penyesuaian harga jual sering terlambat. strategy implementation. Manajemen tidak dikelola secara profesional. Pendidikan dan latihan yang diberikan kepada karyawan lebih banyak berorientasi pada bagaimana memberikan pelayanan dan tidak dikaitkan pada upaya mencari laba. 2. Strategy Formulation 3. Dalam mendirikan perusahaan daerah Greytak (dalam Devas et al. Berdasarkan definisi tersebut bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan manajemen dan tindakan strategis yang menentukan kinerja dan bersifat jangka panjang. Analisis terhadap kinerja tersebut dilakukan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen yang memfokuskan pada manajemen strategis. 5. 3. 6.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Perusahaan daerah di Indonesia didirikan dengan tujuan untuk menciptakan lapangan kerja. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga swasta tidak mau menyediakan barang/jasa tersebut bila ini dilakukan oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi 3. Environmental Scanning 2. Unsur-unsur yang ada dalam manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:8) "Strategic management consist of four basic element :environmental scaning. Barang dan jasa yang dihasilkan harus laku dijual.

dimana RKAPD tersebut harus mendapat . Mekanisme pengambilan Keputusan 5. arus sumber keuangan dan sumber daya lainnya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi. pertumbuhan atau penciutan. Dalam batas-batas strategi korporasi dan strategi bisnis departemen fungsional menentukan strateginya yang mengintegrasikan berbagai kegiatan dan kompetensi untuk meningkatkan kinerja (pemasaran. hubungan perusahaan dengan kelompok kunci dan cara perusahaan meningkatkan return on investement atas investasi. personalia. Strategi korporasi 2. Strategi fungsional Strategi korporasi menjalankan pola keputusan mengenai jenis usaha yang dijalankan. Sedangkan campur tangan DPRD dilakukan secara tidak langsung. Otonomi Manajemen 3. Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger (2000:12) "The typical bussiness Firm usualy considers three of strategy : Corporate. Setelah strategi dirumuskan 158 maka langkah selanjutnya adalah implementasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan rencana dalam kegiatan nyata dalam mengusahakan sedapat mungkin agar strategi yang diinginkan dapat direalisasikan. termasuk di dalamnya adalah PDAM adalah : 1. Efisiensi 9.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL analisis lingkungan ini menghasilkan misi setelah mempertimbangkan kekuatan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan setelah itu baru disusun perumusan strategi. Manajemen puncak biasanya memberlakukan unit bisnis strategis sebagai unit yang semi otonom yang berwenang menetapkan strateginya sendiri namun masih dalam tujuan dan strategi korporasi. Bussiness and Functional". Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat divisi dan dititikberatkan pada peningkatan posisi bersaing dari produk perusahaan dalam industri atau pangsa pasar tertentu. maka pada tahap pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Direksi. Profesionalisme Manajemen 4. Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit usaha strategis. Kemudian campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD). Strategis korporasi ini dapat berupa stabilitas. Strategi bisnis 3. Langkah selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi yaitu proses membandingkan antara strategi yang diinginkan dengan strategi yang dilaksanakan dengan cara mengukur kinerja perusahaan dan apabila terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan. produksi. Strategi fungsional adalah memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki. Kemudian faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan daerah. Setelah ditetapkannya peraturan daerah tersebut. yaitu dengan menentukan sikap setuju atau tidak setuju terhadap usulan yang diajukan oleh Pemerintah Daerah. Mitra Kerja 7. Menurut Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan strategi perusahaan ada tiga yaitu : 1. Budaya Perusahaan Campur tangan Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam perusahaan daerah mulai dilakukan pada saat disusunnya peraturan daerah tentang perusahaan daerah. strategi bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional agar tujuan divisi tercapai. campur tangan pemerintah daerah dilakukan secara langsung. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian 10. Intervensi Birokrasi dan Politis 2. keuangan. anggaran dan prosedur. penelitian dan pengembangan). Karyawan 8. Pemanfaatan Aset 6. Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan adalah menyusun program.

beberapa Kepala Dinas dan pejabat yang ditunjuk oleh Kepala Dearah). reputasi dewan direksi dalam dunia bisnis juga merupakan indikator profesionalisme. Disamping itu kewenangan yang dilakukan pada dewan direksi apakah sangat luas dan jelas atau ambivalen. Cukup banyak tanah. Otonomi Manajemen atau kemandirian pihak manajemen dalam melaksanakan peraturan daerah. biaya pemasaran maupun pada biaya umum. Kondisi ini disebabkan oleh pengangkatan karyawan dilakukan bukan karena kebutuhan. Mekanisme pengambilan keputusan dalam Perusahaan daerah tergambar pada besar dan kecilnya serta luas dan sempitnya kewenangan yang diberikan pada dewan direksi. Pengawasan pada Perushaan Daerah secara teknis dilakukan oleh badan pengawas dan secara politis oleh DPRD. Kadang-kadang kapasitas produksi banyak yang tidak terpakai. pelatihan dan pengalaman para anggota dewan direksi apakah sudah sesuai dengan organisasi Perusahaan Daerah. Keberadaan mitra kerja ini umumnya muncul karena KKN.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala Daerah. Pemanfaatan aset Perusahaan Dearah umumnya masih belum optimal. rekanan. dimana cara kerja mereka tidak profesional. Profesionalsime manajemen tergambar pada kemampuan atau kompetensi dewan direksi yang ditunjuk. Mitra kerja baik sebagai pemasok. bangunan dan peralatan-peralatan lainnya sebagai kekayaan daerah yang dipisahkan tidak produktif dalam penggunaannya. keputusan Kepala daerah dan RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandirian dalam pengambilan keputusan oleh pihak direksi. sehingga biaya tenaga kerja membengkak sedangkan tingkat produktifitas menurun. Proses pengambilan keputusan yang panjang dan berbelit-belit seperti dalam dunia birokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusahaan Daerah. Disamping itu. Karena umumnya badan pengawas adalah pejabat Pemerintah Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga waktu yang diperuntukkan di Perusahaan FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Intervensi Birokrasi dan Politis (X1) Otonomi Manajemen (X2) Profesionalismen Manajemen (X3) Mekanisme pengambilan Keputusan (X4) Pemanfaatan Aset (X5) Mitra Kerja (X6) Karyawan (X7) Efisiensi (X8) Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9) Budaya Perusahaan (X10) LABA SETELAH PAJAK (Y1) TINGKAT KEBOCORAN AIR (Y2) KINERJA Gambar 1 Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja 159 . Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah. Latar belakang pendidikan. tetapi banyaknya titipan. Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya yang baku baik pada biaya produksi. Jumlah karyawan dan kualifikasinya banyak yang melebihi kebutuhan. dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah umumnya lebih banyak merugikan Perusahaan Daearah.

mengkaji aktifitas pemerintah dalam bidang ekonomi keuangan yaitu berkaitan dengan penerimaan dan pengeluaran beserta pengaruhnya terhadap perekonomian negara.” TINJAUAN PUSTAKA Pemerintahan Daerah dan Perusahaan Daerah Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerintahan daerah (propinsi. dimana menggunakan model Y = C + I + G + (X-Im). Institusi-institusi tersebut menurut Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 tentang pemerintahan daerah. Badan legislatif daarah memiliki alat kelengkapan yang terdiri dari unsur pimpinan. langkah pertama adalah dibentuknya institusi yang mewakili dan menampung aspirasi masyarakat dan berupaya untuk menyalurkannya secara proporsional dan profesional. terdiri dari badan legislatif daerah dan badan eksekutif daerah 160 (pasal 14 ayat 1). Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat dinilai dengan uang baik berupa uang. untuk memupuk pendapatan. 1991). Kemudian langkah kedua dibentuknya institusi yang akan melaksanakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat daerah. Perusahaan daerah memiliki budaya yang lebih mementingkan rasa aman. hasil dari pengambilalihan perusahaan milik swasta pada era awal kemerdekaan sebagai hibah dari pemerintah pusat. lembaga teknis daerah dan perangkat daerah kewilayahan untuk kabupaten atau kota. Berdasarkan model tersebut keuangan negara masuk dalam simbol G atau government. jasa dan uang itu sendiri dan segala sesuatu yang dapat menjadi kekayaan (Departemen Keuangan. Keuangan negara adalah segala hak dan kewajiban negara yang berkaitan dengan keuangan yang tergambar dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan kekayaan negara yang . komisi-komisi. Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas. Manajemen Keuangan Daerah Keuangan daerah adalah bagian dari keuangan negara. Budaya Perusahaan daerah belum terbentuk sebagai organisasi yang berorientasi pada profit. dan untuk menjawab identifikasi masalah. kabupaten. Dalam mencapai tujuan tersebut. Keberanian untuk melakukan perubahan-perubahan dan mengambil resiko sangat rendah. Perusahaan daerah misinya lebih banyak memberikan lapangan kerja. Secara terminologi ilmu keuangan negara adalah ilmu yang mempelajari dan menelaah. meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pemerintahan dan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat daerah. Sedangkan badan eksekutif daerah terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil kepala daerah dan perangkat daerah (sekretariat daerah. Pemerintah daerah dalam mendirikan perusahaan daerah umumnya dilatarbelakangi oleh beberapa misi yaitu untuk menampung kelebihan anggaran. Pengaruh tersebut terutama pada partumbuhan stabilitas dan pemerataan ekonomi dalam suatu negara. Ilmu keuangan negara merupakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya ilmu ekonomi makro. memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut dapat dituangkan dalam sebuah paradigma penelitian yang disajikan pada Gambar 1.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL daerah sangat sempit. dinas daerah. barang. dan panitia-panitia (pasal 17 ayat 2). dan kota) yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. memperluas lapangan kerja. maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor manajerial baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan.

kebijakan sumber pembiayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston & Copeland. Menurut undang-undang tentang perusahaan daerah tersebut. tahun 1995 sebesar 2. Disamping itu pengelolaan air bersih dan air minum bagi masyarakat banyak sangat didukung oleh lembaga keuangan internasional. dimana definisinya adalah proses perencanaan. Kecilnya kontribusi perusahaan daerah membuka peluang dan tantangan dimasa 161 depan. Perusahaan daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dari pembentukannya berdasarkan peraturan daerah.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN dipisahkan. Paradigma “Market Base” Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti apa yang diungkapkan Topan Satir maka pemerintah daerah harus merubah paradigma lama dalam manajemen pemerintahan daerah yang lebih mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah (Resources Base) ke paradigma baru yaitu “Market Base”. Dalam Resources Base dimana pemerintah daerah melakukan ekploitasi sumber daya alam yang ada di daerah melalui pembuatan peraturan daerah. Begitu pula pada PDAM . Hal ini apabila disinergikan dengan PDAM yang sudah ada dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis bagi PDAM. Sedangkan pada Market Base mengandalkan kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai modal dasar. pelaksanaan pengawasan dan pengendalian keuangan dengan tujuan utama untuk meningkatkan value perusahaan atau organisasi. air minum sebagai hasil produksi PDAM merupakan komoditi yang dibutuhkan oleh masyarakat secara mutlak untuk menjalani kelangsungan hidupnya.48%. 1999).65% dan tahun 2000 sebesar 2.68%. Pengelolaan dan penyediaan air bersih dan air minum ini sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak diminati oleh investor swasta. Konsep “Market Base” diterapkan terlebih dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebelum diimplementasikan pada pemerintah daerah. Dalam paradigma baru tersebut menurut Sucherly (2001) pemerintah daerah harus sudah merubah dari mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah kepada kekayaan daerah dan sumber daya manusia aparatur daerah. Apabila dihubungkan dengan manajemen keuangan dalam konsep ekonomi. .60% dari total pendapatan daerah dalam APBD. Berdasarkan data terakhir dari Departemen Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusahaan daerah. Jadi kalau dirata-rata kontribusi perusahaan daerah sebesar 2. Peraturan perundang-undangan yang dimaksud adalah Undang-Undang nomor 5 tahun 1962 tentang perusahaan daerah. dari jumlah tersebut sebanyak 294 buah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Kontribusi perusahaanperusahaan daerah tersebut untuk kabupaten dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998 sebesar 2. Keberadaan perusahaan daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Peranan Strategis Perusahaan Daerah Salah satu sumber pendapatan daerah adalah perusahaan daerah (pasal 79 UndangUndang nomor 22 tahun 1999 tentang pemerintahan daerah). Peningkatan nilai tersebut dilakukan dengan merumuskan dan menetapkan kebijakan investasi. Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian tujuan dan sarana organisasi (Glueck & Jauch. yang ada pada badan usaha milik negara.

pemaanfaatan asset yang tidak optimal. Implementasi strategis.60%.B. kurang memperhatikan kepuasan pelanggan dan reputasi . Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan. Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. Formulasi stategis. pihak manajemen yang tidak profesional. Sedangkan Davey (1988) mengemukakan rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Susanto dalam lokakarya Strategi peningkatan BUMD yang dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indonesia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta pada bulan april 2001 menginventarisir beberapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakankebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan strategis tersebut. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara bisnis. Kemudian menurut A. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen. Evaluasi dan Pengendalian strategis. lemahnya penagihan piutang. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada empat komponen dalam manajemen strategis yaitu Penelaahan lingkungan strategis. Pada konjungtur ekonomi sedikit 162 demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervensi birokrasi yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. Sedangkan Wheeler Hunger (2000) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dan bersifat jangka panjang. portofolio yang kurang tepat. teknologi an kekuatan ekonomi. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. Keputusan dan tindakan-tindakan strategis tersebut meliputi ruang lingkup bisnis. kekuatan ekonomi yang tercermin pada perkembangan ekonomi makro.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 1996). politik dan hukum. produk danpasar yang akan dilayani. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) “Proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan”. Kekuatan politik dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundangundangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. dan pada umumnya selalu mengalami kerugian terutama Perusahaan Daerah air minum. Faktor-faktor Manajerial yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah Berdasarkan laporan Departemen Dalam Negeri pada Direktorat Pembangunan Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi Badan Usaha Milik Daerah terhadap total pendapatan dalam APBD kabupaten dan kota hanya sebesar 2. Rendahnya kontribusi tersebut karena bagian laba yang diserahkan kepada pemerintah daerah kecil sekali. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dalam gaya hidup.

Berdasarkan landasan formal tersebut maka pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerintah Daerah dan pembentukannya serta pengaturan tentang pengelolaannya dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala Daerah setelah mendapat persetujuan dari DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis dimana kebijakan pengembangannya sangat ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik modal. besarnya dan kejelasan kewenanagan yang diberikan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN bisnis yang jelek. subsidi dan fasilitas lainnya dari Pemerintah Daerah semakin kuat. Akibatnya kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan politis. Intervensi Birokrasi dan Politis Campur tangan birokrasi dan politisi terhadap pihak manajemen Perusahaan Daerah tidak terlepas dari kepemilikan dalam Perusahaan Daerah dan peraturan perundangundangan yang mengaturnya. selama ini masih terpaku pada satu sektor saja. . Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah. Ketua 163 Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah sebagai pemilik modal dan anggotanya dipilih. Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat pada tingkat kemandirian Direksi dalam pengambilan keputusan strategis sebagaimana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD adalah kurang intensifnya dan keberanian Direksi dalam pengambilan keputusan yang bersifat kebijakan. Otonomi manajemen ini dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak manjemen dalam pengambilan keputusan. sedangkan yang bersifat operasional yang sekalipun mungkin kewenangannya tersebut ada pada direksi juga dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu mendapat pertimbangan DPRD. tetapi karena tingkat ketergantungan yang tinggi maka keberanian dalam pengambilan keputusan yang operasional tetap selalu minta petunjuk. modal Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dan berdasarkan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 tentang Pemerintahan Daerah. 2001). patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis (LAM-RI. Padahal kewenangan tersebut cukup luas dan jelas. Begitu juga keputusan berada di Badan Pengawas Perusahaan Daerah yang tugas pokok dan fungsinya sama dengan Dewan Komisaris pada Perseroan Terbatas. hal ini yang menghambat dalam melakukan ekspansi usaha. Prabowo Soenirman (2003) menyatakan bahwa BUMD sebagai salah satu badan usaha. diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah.. Anggota Badan Pengawas tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5 orang dan biasanya adalah pejabat yang berada di sekitar Kepala Daerah yang meliputi berbagai instansi yang multidimensi. Dalam melakukan pengembangan usaha masih banyak intervensi dari pemerintah. Sehingga tingkat ketergantungan Perusahaan Daerah terhadap petunjuk. Dengan banyaknya organisasi Pemerintah Daerah yang ikut membina dan mengawasi Perusahaan Daerah melalui institusi Badan Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja Perusahaan Daerah. bahwa pembentukannya diatur melalui Peraturan Daerah. Kinerja yang rendah tersebut mendorong Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas melakukan intervensi ke pihak manajemen Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat.

Begitu pula tuntutan Stakeholders Perusahaan Daerah dengan menempati posisi strategis di era otonomi sekarang sudah sangat besar sekali gaungnya. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas (PT).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Profesionalisme Pihak Manajemen Profesionalisme manajemen dapat dilihat dari kinerja Direksi dalam memimpin Perusahaan. Akibatnya dalam banyak kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah kurang profesional untuk merubah pola birokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah. Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusahaan Daerah Kabupaten dan Kotamadya. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas produk yang diberikan Perusahaan Daerah sudah sangat jauh sekali dengan apa yang mereka terima. Kompetensi terhadap kriteria pemimpin menjadi bagian yang perlu diperhatikan. (Prabowo Soenirman (2003). Padahal akad kredit sudah dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus diperhitungkan. kinerja BUMD harus sudah menjadi Perseroan Terbatas. Hal ini dapat dilihat dari gaya manajemen para Direksi dalam menjalankan perusahaan yang tergambar pada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja serta reputasi bisnis. Kondisi ini hampir dialami oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum di Indonesia. Sebagai rekanan dalam pembangunan suatu instalasi umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang keahlian utmanaya bukan pada bidang yang dikerjakannya di Perusahaan Daerah se- . baik berupa comparative advance maupun competitor advance. Mitra Kerja Perusahaan Daerah Beradasarkan Undang-Undang No. sehingga BUMD tetap eksis dan dapat bersaing di era globalisasi. 2003). Semua itu dapat dilihat dari kompetensi direksi dengan dunia usaha. Mekanisme Pengambilan dalam Perusahaan Daerah Keputusan menjadi lambat dan kehilangan kesempatan/peluang bisnis. Dalam perkembangannya cukup banyak aset yang dimiliki Perusahaan Daerah belum dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana opertasional untuk memanfaatkan aset tersebut. (Prabowo Soenirman. tetapi kenyataannya dalam praktek sehari-hari pengelolaan BUMD masih merupakan lembaga birokrasi. suatu BUMD sagat memerlukan sumber daya yang profesional. Oleh sebab itu agar BUMD menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing dan menghasilkan keunggulan. Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang menjalankan BUMD dengan menganut “Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayoritas karyawan pada saat awal pembentukan BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Daerah. Tetapi kenyataannya masih banyak BUMD yang sebagian pengawainya masih mantan birokrat. pemasok material maupun sebagai mitra kerja sama operasi. Tuntutan-tuntutan tersebut mengharuskan Perusahaan Daerah untuk memperpendek dan mempercepat mekanisme pengambilan keputusan agar tidak digilas oleh semakin ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi perdagangan dan investasi sekarang ini. menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya. Hal ini akan mengakibatkan terjadi perpanjangan alur dalam mengambil keputusan sehingga 164 Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa sebagai rekanan. Tetapi kebanyakan yang dialami oleh Perusahaan Daerah adalah pembangunan sarana dan prasarana produksi tetapi oleh kreditor tidak dituntaskan pembangunannya sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena belum selesai. Hal ini sangat mempengaruhi kinerja BUMD tersebut. Dalam menjalankan bisnis.

Dewan Direksi dan Satuan Pengawasan Internal. Dengan jumlah dan kualitas output yang telah ditetapkan sejauhmana realisasi input berada sama atau di bawah target input. (Soenirman. Hal ini yang menyebabkan banyak waktu yang tersita untuk melayani tim pemeriksaan tersebut. Disamping itu pada setiap pergantian keanggotaan Badan Pengawas dan Direksi dimana masing-masing pihak selalu memasukkan pegawai baru tanpa melihat apakah masih diperlukan oleh Perusahaan Daerah baik dalam jumlah maupun kualifikasi. Apakah strategi yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan dan memberikan efek terhadap pencapaian misi Perusahaan Daerah. Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan masih banyak intervensi dari pemerintah. Ine165 fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana produksi yang jelas. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. Karyawan Perusahaan Daerah Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki jumlah karyawan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan kebutuhan riil. tidak ada standar input maupun standar output. Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin setiap akhir tahun. Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner. Sedangkan secara internal adalah Badan Pengawas. sehingga banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu. Sebagai pemasok bahan dan material umumnya menetapkan harga diatas harga pasar. Hal ini terjadi karena praktik pengelolaan Perusahaan Daerah bersifat birokratis. Sedangkan pengawas yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan Pengawas Internal lebih difokuskan pada strategi bisnis dan strategi fungsional melalui pengawasan langsung maupun tidak . 2003). Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perbandingan terbaik antara input dengan output. Cukup banyak titipan karyawan yang dimasukkan ke Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun politisi DPRD. Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan dengan biaya produksi atau input untuk menghasilkan barang dan jasa atau output.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan standar. Pengawasan dan Pengendalian Pada Perusahaan Daerah Dasar dari pengawasan dan pengendalian pada perusahaan daerah pertama adalah Peraturan Daerah yang mengatur dan menetapkan tentang pembentukan Perusahaan Daerah. Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusahaan Daerah lebih ditekankan pada pengawas strategis melalui evaluasi terhadap Rencana Strategis Perusahaan. Hal ini gampang terjadi karena kewenangan mengangkat karyawan baru ada pada Direksi. Kelembagaan yang melakukan pengawasan secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah. Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusahaan Daerah belum mampu membeli secara tunai sehingga harganya termasuk tingkat bunga kredit. Peraturan Daerah ini bersumber dan mengacu pada Undang-undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan Peraturan lainnya yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah. Operasionalisasi dapat diukur dari target input dibandingkan dengan realisasi input. Rencana Strategis Perusahaan. aset daerah digunakan dengan batas waktu yang tidak ditentukan secara jelas dan Perusahaan Daerah memperoleh fee yang sangat tidak layak apabila dibandingkan dengan aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi.

merumuskan strategi peningkatan kinerja Perusahaan Daerah yaitu restrukturisasi. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is. Dengan mengacu pada kebijakan pemerintah pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah. dan karyawan berdasarkan sasaran. baik organizational performance maupun managerial performance sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. Lembaga-lembaga yang melakukan pengawasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik secara parsial maupun secara keseluruhan belum dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Akibatnya BUMD kurang memiliki kreatifitas dan inovasi dalam mengemban misinya. menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai efektifitas operasional suatu organisasi. Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi dalam bukunya Behavior Accounting. Budaya Perusahaan Daerah Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama ini belum ada peraturan perudang-undangan yang khusus memisahkan antara birokrasi pemerintah dan pengelola manajemen BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam prakteknya mirip dengan pengelolaan birokrasi. perkelahian dan . profitisasi dan privatisasi. Konflik yang tidak teratasi akan menimbulkan konfrontasi. dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Daerah Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu pertama. Komponen organisasi yang terdiri dari individu. Nilai dan keyakinan yang seperti di atas tercermin pada perilaku individu yang ada pada BUMD dimana menurut Departemen Dalam Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusahaan Daerah lebih dominan daripada budaya bisnis. standar. Status quo semacam ini masih terbawa sampai sekarang dimana BUMD pada umumnya kurang menyenangi adanya perubahan. kedua Perusahaan Daerah yang misinya hanya untuk memberikan pelayanan publik. Sehingga dengan banyaknya organisasi pengawasan tadi menurut LAN RI (2002) mengakibatkan timbulnya sikap opurtinistik yang ada pada Perusahaan Daerah maka pengawasan dan pengendalian yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja. Hal ini disebabkan masing-masing orang yang ada pada lembaga pengawas tadi memiliki kepentingan dan persepsi yang berbeda. lebih mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar opurtunistik dan tentu saja tidak berani mengambil resiko walaupun kecil. bagian organisasi. how well she or he determine and achieves appropriate objectives. Konflik akan sangat merugikan organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL langsung setiap hari. Direktur Bina Usaha Daerah. ketiga Perusahaan Daerah yang misinya untuk memperoleh keuntungan sebagaimana Perusahaan Swasta biasa. Kepentingan ketiga komponen ini seringkali bertentangan dan rawan terhadap konflik. kelompok dan organisasi tentunya mempunyai kepentingan masing-masing. Perusahaan Daerah yang mi-sinya untuk memberikan pelayanan publik seka166 ligus memperoleh keuntungan.

Pengukuran kinerja ini. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu organisasi. Yang kedua yaitu kinerja manajemen.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN frustasi semua pihak dan menimbulkan kerugian pada organisasi. perasaan yang sensitif. yang terpenting adalah penyajian informasi institusi secara menyeluruh (komprehensif) yang tidak parsial. Cara-cara pengukuran yang tepat akan sangat tergantung pada sistem informasi yang ada untuk pengumpulan data yang tepat dan akurat. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi organisasi yang berorientasikan hasil untuk mengukur kinerjanya sendiri dan melihat tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasilhasil yang diperoleh. Dari sudut pandangan organisasi yang berorientasi pada peningkatan laba (profit oriented organization) kinerja dibagi dalam dua bentuk. bukan untuk dihindari. Dengan informasi kinerja integral ini diharapkan bermanfaat bagi pengguna (users) dalam mengambil setiap keputusan yang diperlukan. Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi manajemen untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau 167 dalam jangka waktu tertentu. meluruskan kegiatankegiatan utama dan tugas pokok instansi. Pada banyak sektor pemerintah. . yaitu kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu menghasilkan laba yang telah ditetapkan agar dapat dicapai vis dan misis organisasi. Agar konsekuensi dan akibat yang timbul dapat diprediksi dengan baik. Yang pertama adalah kinerja ekonomis. dinamis dan berlomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja yang optimal. bahan untuk perencanaan. menentukan tingkat keberhasilan (persentase pencapaian misi) instansi. ukuran laba sebagai pengukuran kinerja hampir tidak ada. suatu bentuk perencanaan yang tergabung dalam manajemen strategis adalah niscaya bagi organisasi untuk mengadakannya. Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektifitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisidivisi yang ada dalam organisasi. untuk memutuskan suatu tindakan. Disamping itu kinerja keuangan dan dampak jasa yang diberikan sulit untuk dinilai. dan lain-lain. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihakpihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Sekali menetapkan suatu pilihan. maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan. Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. Bagi organisasi. Pelaksanaan kegiatan dalam program dan kebijaksanaan organisasi merupakan komitmen organisasi untuk mencapai visi dan misi yang ditetapkan sebelumnya. Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada dasarnya bersifat unik (khas). Persaingan dan konflik terjadi karena mempunyai tujuan yang sama latar belakang heterogen. namun demikian sangatlah penting untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah dialokasikan secara efektif kepada masyarakat disamping hasil kegiatan ataupun dampaknya telah berhasil guna dan berdaya guna. dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan pengukuran kinerja yang sahih. Informasi kinerja yang dapat dihasilkan meliputi kinerja ekonomis dan kinerja manajemen. Kemampuan untuk mengelola konflik ini akan memberi kekuatan besar bagi organisasi dalam berinteraksi untuk melaksanakan operasi kesehariannya. sikap. konsekuensi dan akibat yang didukungnya beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out) dengan segenap daya dan upaya. perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan. Persaingan yang sehat akan membuat karyawan menjadi kreatif.

Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan tergantung pada inovasi kewirausahaan dan kemampuan manajemen yang akan mewu168 judkan peningkatan kualitas dan kinerja yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsimmon. (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan operasionalisasi kegiatan organisasi. Groonroos. lemahnya penagihan piutang. 740/KMK. filosofi. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. 1994). Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven Davidson (1992) pada Government of Hongkong menyebutkan bahwa kinerja dipandang sebagai: Performance measurement a means not an end It’s difficult but not possible Don’t let the best be the enemy of the good But clear about the end point A journey not a destination Performance measures only as good as the use made of them Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin besarnya komitmen komponen organisasi untuk memperbaiki cara berinteraksi dalam mencapai kinerja individu dan akhirnya kinerja organisasi. Berry & Parasuraman. dan budaya perusahaan (Scheneider. Kinerja manajemen pada dasarnya menilai kemampuan setiap individu dan kolektif individu diorganisasi untuk melaksanakan peran yang dimainkan dalam kegiatan keseharian organisasi. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. 1988. Untuk itu. Dengan kinerja ini motivasi organisasi akan dirangsang kearah pencapaian visi dan misi organisasi. Pandangan . 1998). kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Bower & Scheneider.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Kinerja ini memperlihatkan kemampuan manajemen dalam menyelenggarakan proses perencanaan. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. dan (5) menyediakan dasar bagi implementasi merit sistem. 1984. (4) menyediakan umpan balik. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis. Hesket. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. manajemen yang tidak profesional. 1987. Sedangkan Davey (1988) rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Lovelock.00/1989. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. 1988). Dengan kinerja manajemen diharapkan organisasi dapat (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. pengendalian dan pengorganisasian terhadap kegiatan keseharian organisasi dalam suatu kerangka besar pencapaian visi organisasi. 1988. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. 1986. Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur organisasional.

dan pihak-pihak manajemen yang terdiri dari dewan pengawas dan para direksi (direktur . (3) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Utara. Akan tetapi visi organisasi akan mustahil untuk dicapai apabila tidak dicapai keberhasilan-keberhasilan kecil dan jangka pendek berupa pencapaian kinerja tahunan organisasi dalam suatu kerangka implementasi perencanaan strategis. produktifitas mesin dan pekerja. Penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan kepada pihak manajemen perusahaan tentang faktor-faktor manajerial yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja perusahaan. Variabel terikat adalah kinerja perusahaan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN mereka pada kinerja organisasi adalah hal yang harus dilalui dalam rangka mencapai hal yang lebih besar yakni visi organisasi. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi terutama dari ilmu manajemen yang memfokuskan pada bidang manajemen strategis dan manajemen keuangan. (2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kapuas. yang dijadikan responden adalah pihakpihak manajemen dan karyawan PDAM Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki kapabilitas untuk memberikan penilaian mengenai variabel-variabel bebas yang diteliti. Variabel-variabel tersebut diteliti pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan Selatan. Otonomi Manajemen. (4) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Banjarmasin. ROI atau earning per share untuk corporate officer dan laba kotor. Variabel terikat akan dinilai berdasarkan laporan keuangan dan kinerja. Karyawan. guna memperoleh respon mengenai variabel-variabel bebas. Profesionalisme Manajemen. Adapun yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air. Variabel bebas adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis. Efisiensi. Dalam penelitian ini. Didasari atas uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika menggunakan pendekatan pengukuran kinerja secara tradisional (pendekatan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran tunggal) maka determinan kinerja perusahaan adalah ukuranukuran keuangan seperti Return on Investment (ROI). Mekanisme Pengambilan Keputusan. Pengamatan dilakukan pada karyawan. (7) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Batang. Pemanfaatan Aset. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. atau varian antara kinerja aktual dengan anggaran untuk plant and product line manager. net income. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor manajerial baik secara langsung maupun tidak langsung turut mempengaruhi kinerja. kemudian penjualan. (6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Baru. dan Budaya Perusahaan. Residual Income. secara lebih khusus pada aspek faktor-faktor manajerial dan pengaruhnya terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10) Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar di Propinsi Kalimantan Selatan. Mitra Kerja. (5) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara. (9) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tanah Laut. Mekanisme Pengawasan dan Pen169 gendalian. dan (10) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong. (8) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Tengah. ataupun Economic Value Added (EVA). yaitu: (1) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Selatan.

Pengambilan data tidak akan mencapai tujuannya apabila alat yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian tersebut tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL utama. Sedangkan reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih (Singarimbun. Peneliti memilih individu170 individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bekerja. yaitu suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad. Pemanfaatan Aset (X5). 1996). Peneliti mengambil empat (4) responden di setiap PDAM yang ada di Propinsi Kalimantan Selatan. Kuesioner tersebut disusun berdasarkan skala ordinal yang berpedoman pada Likert Summated Rating. para kepala unit PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap objek penelitian. maka diperlukan operasionalisasi variabel. pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Kalimantan Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. waktu dan tenaga yang besar. Efisiensi (X8). Untuk menguji validitas item. Dengan demikian jumlah responden untuk menilai variabelvariabel bebas secara keseluruhan untuk 10 kabupaten adalah sebanyak 40 responden. Metode Penarikan Sampel Teknik penarikan sampel dari populasi untuk variabel-variabel bebas yang digunakan adalah Purposive Sampling. Mitra Kerja (X6). Profesionalismen Manajemen (X3). 1995). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (variabel X) adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1). Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9). Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran. Data penelitian dalam proses pengumpulannya seringkali menuntut pembiayaan. operasi. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh melalui pengukuran variabel-variabel penelitian. dan Budaya Perusahaan (X10). Alasan peneliti menggunakan teknik sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. dan umum). Otonomi Manajemen (X2). Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. yang diukur melalui Laba Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran Air (Y2). Karyawan (X7). Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja perusahaan (Y). pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut : . Desain penelitian yang digunakan adalah metode survai. Responden dipilih berdasarkan kapabilasnya dalam menilai variabel-variabel bebas yang diteliti. Uji Validitas dan Reliabilitas Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur mengukur apa yang ingin diukur. Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM. di mana informasi dari sebagian populasi (sampel responden) mengenai variabel-variabel bebas dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik. Mekanisme pengambilan Keputusan (X4).

< Median Kurang Median . Sehat. 1995) rtot rtt : angka reliabilitas keseluruhan item : angka korelasi belahan ganjil dan belahan genap Metode Analisis Dalam menganalisis dan menginterpretasikan data. yaitu Tinggi. Cukup.Maksimal Tinggi Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air yang dikategorikan menjadi empat (4) kategori sesuai SK Menteri Keuangan No. digunakan juga analisis kuantitatif. dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 5.< Kuartil I Rendah Kuartil I.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN rYX = n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) {n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) } 2 2 2 2 (Singarimbun. Kurang Sehat. digunakan metode analisis deskriptif untuk variabel kualitatif. . 1994). yaitu: 1. 1996). Kurang. yaitu untuk mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM. yaitu seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. atau Tidak Sehat. setiap item. Kinerja dari seluruh indikator merupakan nilai total dari skor ordinal setiap indikator. atau Rendah (Al Rasyid. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut: r tot = 2 . Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis. yaitu: Sehat Sekali. maupun untuk keseluruhan item variabel. 826/KMK/0. Teknik kategorisasi yang digunakan adalah teknik kuartil dengan empat kategori penilaian. Batasan untuk setiap kategori diuraikan sebagai berikut: Minimal . Analisis kuantitatif ini untuk menguji hipotesis atau untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dengan menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). dan mengetahui faktor manajerial mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja PDAM. pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap. Untuk memperoleh nilai variabel kinerja relatif antar kabupaten digunakan kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai masing-masing indikator (Sudjana.13/1992 tentang penilaian kinerja BUMN. nilai setiap indikator akan dibagi menjadi 5 kelas kategori. Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji. 1995) X Y rYX : skor interval item : skor interval total item : angka korelasi yang menunjukkan validitas item setiap PDAM. Skor relatif ini digunakan untuk mengukur perbandingan relatif performan kinerja PDAM antar kabupaten untuk setiap indikator. Agar selaras dengan skor pada skala Likert untuk variabel bebas.< Kuartil III Cukup Kuartil III . r tt 1 + r tt (Singarimbun. Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap responden mengenai suatu variabel bebas. Nilai PDAM diperoleh dengan mengambil nilai median dari empat (4) responden yang mewakilinya. Variabel-variabel bebas akan dinilai berdasarkan jawaban responden yang diperoleh dari kuesioner. Secara simultan Hipotesis statistik pada pengujian secara simultan ini adalah : H0 : PYX1 = PYX… = 0 H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 171 Sedangkan untuk menguji keandalan (Reliabilitas) keseluruhan item. Untuk memperkuat analisis kualitatif tersebut di atas. Perbedaan skor total kinerja menunjukkan perbedaan relatif kinerja dari seluruh indikator PDAM antar kabupaten.

2. Sebaliknya. Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak..2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Variabelvariabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai berikut: • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1). Hasil analisis regresi bertahap dan analisis jalur. dan Kinerja. atau Kinerja (Y).7219 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 72.X4X6 = 0.05. ….. X . X . bila p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipotesis-nol diterima.0113).10(2.0836 > F0. baik untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1).. dan • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Kinerja (Y). X . Tingkat Kebocoran Air (Y2).5274). dan Budaya Perusahaan (X10) untuk model pengaruh terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2)...) baik terhadap Laba Sebelum Pajak.. HASIL PENELITIAN Hipotesis penelitian diuji dengan analisis regresi linear berganda dengan metode bertahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan analisis jalur. F= 2 k(1− RY . • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil reduksi variabel-variabel bebas yang berpengaruh. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t. db2 = n–k-1 dan taraf kesalahan a = 0.7) = 3. n: jumlah data).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: 2 (n − k −1)RY . 10} Pengujian di atas mengikuti sebaran tstudent dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dua sisi a = 0. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Laba Setelah Pajak Secara ringkas.81% (nilai kuadrat dari pY1ε1 = 0. Mitra Kerja (X6).. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤ ttabel maka hipotesis-nol diterima. Koefisien determinasi multipel R2Y1. ) CR ii n − k −1 i = {1.19%). Secara parsial Hipotesis statistik pada pengujian secara partial ini adalah : H0: pYXi = 0 H1: pYXi ¹ 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: t YXi = p YXi (1 − R Y2 .. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Laba 172 Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db1 = k.. Karyawan (X7). Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung < -ttabel maka hipotesis-nol ditolak. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 9.05 (k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi. . Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 27.. Variabel-variabel yang dilibatkan dalam analisis jalur didasarkan pada hasil reduksi analisis regresi bertahap. Sebaliknya. Tingkat Kebocoran Air. 2.. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-F... 2.

9987 < t0. Mitra Kerja (X6).70 – 0.05(7) = 1. Karyawan. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).19% + 27. Guilford (1956:145)).8233 > t0.17% -15. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi. Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. 4.17% -15.0048). 3.05(5) = -2.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.5923 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) sedang (antara 0.9268 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 7. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan.81% 100. yang berarti secara parsial.68%). Mitra Kerja. dan Budaya Perusahaan terhadap Tingkat Kebocoran Air Secara ringkas. dan Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 15. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Koefisien jalur pY2X4 = -0. Guilford (1956:145)). yang berarti secara parsial. dapat dilihat pada Tabel 2. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. 5. 2. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.2705). pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Mitra Kerja (X6).0058).5) = 3. Mitra Kerja (X6).X4X6X7X10 = 0.8323 > F0.05(7) = 1.08% + Pengaruh tidak langsung.8212 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara 0. Koefisien jalur pY1X6 = 0.27% + 19. Karyawan (X7).17% -15. Karyawan (X7).10(4.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.0018). Karyawan (X7).9409 (pengaruh Mekanisme Tabel 2 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 67. dan Budaya Perusahaan (X10) secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 92. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1). Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. Koefisien determinasi multipel R 2Y2. melalui X6 X4 SubTotal -15. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -5.70).8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.90).5202 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0.17% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 Total Pengaruh Total 52.92% + 72.43% + 35.9143 > t0. Koefisien jalur pY1X4 = 0. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) dapat disimak pada Tabel 2.40 – 0.0257).00% 173 .

4. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 2. PDAM dengan Karyawan (X7) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.4151 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0.5254 rX10X6 = 0.00).4032 rX10X4 = -0.9409 ε2 pY2ε2 = 0. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Guilford (1956:145)).05(5) = -2.40 – 0. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. 6. yang berarti secara parsial.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sangat kuat (antara 0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Mitra Kerja (X6).3860 X6 pY2X6 = -0.70). 5.4260 Gambar 2 Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan. Koefisien jalur pY2X6 = -0.0265). Guilford (1956:145)).40 – 0.05(5) = -2.0364).90 – 1. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.2731 (pengaruh X4 Karyawan (X7) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah (antara 0. Guilford (1956:145)). yang berarti secara parsial.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.4260 (pengaruh Budaya Perusahaan (X10) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0.20 – 0. Koefisien jalur pY2X10 = -0.8358 < -t0.2731 rX10X7 = -0. pY2X4 = -0.1113 < -t0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. 3. 174 . Karyawan (X7).0985). Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -2. yang berarti secara parsial. Guilford (1956:145)).2705 rX6X4 = -0.70).05(5) = -2.3118 rX7X4 = 0. Karyawan (X7) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. mitra kerja. PDAM dengan Budaya Perusahaan (X10) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Koefisien jalur pY2X7 = -0.4151 Y2 rX7X6 = -0.0272 < -t0.40). karyawan dan budaya perusahaan terhadap kinerja.0963 X10 pY2X10 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. yang berarti secara parsial.1914 X7 pY2X7 = -0.

yang berarti secara parsial.15% -12. dan X10 terhadap Y2 Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 Total 7.06% + 6. upaya penurunan tingkat kebocoran air pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Tabel 3 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 X7 X10 88. X7.05(7) = 1.05(7) = 1. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) .7) = 3.52% + 7.17% + 10.5918 > t0.0058). peningkatan kualitas karyawan. melalui X6 X10 X7 -12. Koefisien jalur pYX4 = 0.18% + 10. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf 175 kesalahan 10% (Fhitung = 7. dapat dilihat pada Tabel 3.46% 18. Dengan demikian.30%). baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.X4X6 = 0.70). Koefisien determinasi multipel R2Y. Mitra Kerja (X6).90). dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). dan Budaya Organisasi (X10) merupakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air (Y2).6830 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Kinerja (Y) sebesar 68. Mitra Kerja (X6). X6.80% 92.65% 9. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.12% + SubTotal -22.0396). 2.5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Kinerja (Y) sedang (antara 0.8044 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat (antara 0.53% 2. Tampak bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).5234 > t0. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja Secara ringkas.12% + -15. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. optimalisasi kemitraan kerja.53% 17. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2). Koefisien jalur pYX6 = 0.36% -2.5630).32% 100.68% 7.35% + Pengaruh variabel X4.36% -21. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.00% 6. Karyawan (X7). Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) sebesar 31.70 – 0.40 – 0.10(2.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.70% (nilai kuadrat dari pYε = 0.18% + -2. Karyawan (X7). Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. Guilford (1956)).83% -1.06% + X4 Pengaruh tidak langsung.5415 > F0. Guilford (1956)). Berdasarkan hasil analisis jalur di atas. 3. dan perbaikan budaya perusahaan.83% -1.23% 7.8946 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0. yang berarti secara parsial. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.07% Pengaruh Total 65.17% + -21.0179).88% + -7.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.71% 14.

4. Anthony.R. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.18% -14. Irwin. Arsyad. Irwin.3118 Y X6 pYX6 = 0. Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.70% 100. N. & Govindarajan.76% + 68. Fundametal of Management Accounting. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. upaya peningkatan kinerja pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan serta optimalisasi kemitraan kerja. New York: Prentice Hall. Dearden. Illinois: Richard D. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y). Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 3 5.M. Basri. (1985). Azis.R. Mangement Control System. .N. A.. .94% + Pengaruh tidak langsung.8044 pYε = 0. Richard D.5652 Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi.M.54% + 17.5630 rX6X4 = -0. J. DAFTAR PUSTAKA Anthony. & Bedford.H. I.18% -14.71% + 31.18% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y Pengaruh variabel lain ε terhadap Y Total Pengaruh Total 50. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. Dengan demikian. F.. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru176 pakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Kinerja (Y).18% -14. Management Control Systems. melalui X6 X4 SubTotal -14. (1995).J. (ed). W.. dapat dilihat pada Tabel 4. Anthony. R.30% + 31.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Tabel 4 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 64. (1984).00% ε X4 pYX4 = 0.

Kaplan. Mardiasmo. R. (1997). Sedamayanti. L. Jauch. MoHA – IPAC International Workshop Badan Usaha Miliki Daerah. Service Marketing Management. (1989). New Jersey: Prentice-Hall. Jakarta: Erlangga. E. Sucherly. & Copeland.E.. K. F. N. (2002). Jakarta: U-I Press. Brown. & Hunger.A. Tesis. Wasistiono. Jatinangor: STPDN. Atmadilaga. Wheelen. 47 tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD. Sudjana. Jurnal Wacana Kinerja. New Jersey: Prentice Hall. Behavioral Accounting. (1996). R.A. (1988).E. Akuntansi sektor Publik. Praktek-Praktek Internasional dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga. & Young. et al. Jakarta. Manajemen Strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi . T.K. (1998). M. D. The Millenium Editions. tentang Akuntanbilitas.. (1994). Cambridge: Harverd Business Scholl Press. Marketing Management. Hitt. Management Accounting. Singarimbun. National Association of Accounting. New York: Prentice Hall. Stooner. P. New York: Prentice-Hall. Banker. Makalah Pelatihan “Capability Development Program” Jawa Barat. New York: The Dryden Press. Managerial Finance (9th ed). Oregon State University. (2001). Siegel. Jakarta: Gramedia. (2000). Atkinson. (1996). . Direktorat Jenderal PUOD Depdagri. Davey. (1997). Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan. (2000).R. Phd Dissertation. Program and Financial Planning Analysis Control-Koordinasi. LAN Perwakilan Jawa 177 Barat. & Freeman. Jakarta: Erlangga. Stout. T. (1995). Sovcy. Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan Selatan. (1999). M. Prospek Ekonomi dan Sumber Pembiayaan Pembangunan. Hubungan antara Penyempurnaan Kinerja Perusahaan Daerah dengan Peningkatan PADS. Bandung: Tarsito. Jakarta. W. Pembiayaan Pemerintah Daerah.D. (1992). & Hoskisson.A. Strategic Management and Business Policy Entening 21 St Century Global Society (7th ed). (1999). A. Weston. & Seed.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN (1992). Intruksi Presiden RI no. P. Duane. R. Jakarta.. L. S. Disertasi Berdasarkan Filsafat Ilmu. Performance Measurement Guide. 2002. H. Keputusan Menteri Dalam negeri No. (1997). Jakarta: UIPress. Jakarta : LP3ES. Management in The New Manufacturing Environment. (1996). Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia. Management. G & Ramanauskas. Devas. Distribution Center Performance Assesment. Bandung: STIP Press. & Glueck. Metode Statistika. (2003). Chun. (2001).F. Metode Penelitian Survai. R. Jakarta Kotler. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Soenirman. 7 tahun 1999. Membuat dan Mengevaluasi Skripsi. D. Yogyakarta: BPFE UGM. Howell. Juni 1998. Staven. New Jersey: Prentice Hall. (1987). (1998). Using Performance Measures to Manage “For Result by Result”. J. (1993). H.D..

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->