Majalah Ilmiah Unikom, Vol.

4,ANALISIS
hlm. 154—177FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL

Bidang Manajemen

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG

BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH
AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI
Jurusan Manajemen
Universitas Komputer Indonesia

HASBULLAH HASAN
Jurusan Manajemen
Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work perform-
ance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient
contribution to the regional income. That is why studies related to work perform-
ance improvement were considered important. From the early investigation,
PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the
fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan,
what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the
effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic man-
agement and financial management, especially on managerial factors and their
effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was
carried out on 10 PDAM in South Kalimantan.

Strategic management, financial management, managerial factor, company per-

formance

PENDAHULUAN yang terjadi pada hampir semua pemerintah

Pada era otonomi daerah, Badan Usaha
Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada
posisi strategis baik pada perspektif politis,
perspektif ekonomi maupun perspektif
sosial. Dalam perspektif politis, dimana pen-
dapatan daerah yang berasal dari bagian
laba perusahaan daerah dapat memberikan
indikasi yang sangat kuat atas keinginan
pemerintah daerah dalam menggali potensi
pendapatan dengan tidak membebani atau
membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala
daerah yang melaksanakan otonomi daerah
adalah dengan meningkatkan pendapatan
melalui peningkatan tarif. Akibatnya
otonomi daerah seharusnya menjadi berkah
bagi masyarakat ternyata malah menjadi
beban. Dalam perspektif ini peningkatan
pendapatan daerah yang elegan adalah me-
lalui BUMD.
Dalam perspektif ekonomi, pemerintah
daerah berupaya untuk memanfaatkan
kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur
114, Bandung 40132.

154
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan
sumber daya ekonomi secara ekonomis yang
ada pada BUMD dapat meningkatkan
“added value” secara optimal.
Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi
ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua)
perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadi-
kan akselerator pemberdayaan ekonomi
rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mem-
punyai misi untuk menciptakan kesempatan
kerja di daearah.
Pemerintah Daerah dalam mendirikan Peru-
sahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatar-
belakangi oleh berbagai pertimbangan. Per-
timbangan tersebut antara lain adalah seba-
gai agen pembangunan, menciptakan lapan-
gan kerja dan sebagai salah satu sumber pen-
dapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya,
perusahaan daerah yang ada di Indonesia
umumnya menjadi beban bagi pemerintah
daerah karena selalu mengalami kerugian
yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusa-
haan daerah, termasuk di sini Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu pe-
rusahaan daerah didirikan dengan tujuan
untuk melindungi masyarakat dari monopoli,
dalam rangka mengambil alih perusahaan
asing.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di
Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari
sepuluh PDAM merupakan salah satu
BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti
yang tergambar dalam berbagai perspektif,
Tabel 1
Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I
Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar)
No. Tahun PAD
Rp. 239,44
1 1996/1997
Rp. 352,06
2 1997/1998
Rp. 456,58
3 1998/1999
Rp. 537,30
4 1999/2000
Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001
155
maka seharusnya PDAM sebagai BUMD
tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pe-
merintah daerah yang selalu disubsidi dan
diproteksi.
Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah
sering diperbincangkan dan diperdebatkan
oleh praktisi maupun kalangan akademis,
yaitu mengenai bagaimana upaya mening-
katkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat
menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah
Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya
belum signifikan. Penyebab rendahnya kon-
tribusi perusahaan daerah terhadap APBD
dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah
2. Kurangnya kemandirian pihak mana-
jemen
3. Manajemennya kurang profesional
4. Kelebihan karyawan
Permasalahan yang telah teridentifikasi
seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan
Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang
dapat dilihat pada Tabel. 1.
Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD
yang dijadikan sampel awal mengalami
kerugian sehingga tidak mungkin bisa mem-
berikan konstribusi terhadap Pendapatan
Asli Daerah karena kinerjanya sangat ren-
dah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusa-
haan Daerah tersebut cukup besar dan berpo-
tensi untuk menghasilkan laba.
Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-
Bagian Laba BUMD Persentase
Rp. 2,45
1,023
Rp. 4,41
1,252
Rp. 3,57
0,765
Rp. 7,06
0,024
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
dasarkan acuan dari Menteri Kuangan No-
mor 740/KMK/D.0/1989 dan Surat Kepu-
tusan Menteri Keuangan Nomor
826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan
Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 ten-
tang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan
Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek
seperti pemasaran, operasi atau produksi,
sumber daya manusia yang ada maupun
keuangan. Berdasarkan berbagai hasil
penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa
masalah dan yang berkaitan dengan masalah
kinerja Perusahaan Daerah yang masih be-
lum terpecahkan. Inilah yang mendorong
Penulis untuk melakukan penelitian dengan
menggunakan pendekatan manajemen strate-
gis. Digunakannya manajemen strategis ini,
berdasarkan pertimbangan yaitu apabila
kinerja perusahaan mengalami penurunan
terus menerus dan mengancam pencapaian
tujuan perusahaan maka diperlukan strategi
(Anthony, Dearden, Bedford, 1991 : 109).
Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck
(1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak
tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi)
maka diperlukan strategi juga sesuai dengan
model manajemen strategis (Wheelen and
Hunger, 2000:9).
Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam
menyongsong otonomi Daerah, sebab
hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”.
Artinya keberhasilan dalam meningkatkan
kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh ter-
hadap pendapatan daerah yang akhirnya
akan sangat mendukung keberhasilan dalam
melaksanakan Otonomi Daerah. Berdasarkan
latar belakang masalah yang telah diuraikan
di atas, maka penulis tertarik untuk melaku-
kan penelitian dengan judul “Pengaruh
Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja
Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi
Kalimantan Selatan“
TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan uraian pada latar belakang ma-
salah penelitian di atas, maka tujuan peneli-
tian yang ingin dicapai dalam penelitian ini
156
adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa
saja yang paling dominan mempengaruhi
kinerja Perusahaan Daerah Air Minum
(PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan.
2. Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi
Kalimantan Selatan.
3. Mengetahui pengaruh faktor-faktor
manajerial terhadap kinerja Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi
Kalimantan Selatan, baik secara simultan
maupun parsial.
KERANGKA PEMIKIRAN DAN
HIPOTESIS
Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang
dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modal-
nya berasal dari kekayaan daerah yang telah
dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan.
Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Ta-
hun 1999 tenang Pemerintahan Daerah, pasal
yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah
adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat
memiliki badan usaha milik daerah sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku dan pembentukannya diatur dengan
Peraturan Daerah”.
Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indo-
nesia selama ini disadari masih banyak kele-
mahan, baik dalam pengelolaan manajemen
maupun kinerja keuangan. Salah satunya
disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih
dominan dibanding pemupukan keuntungan.
Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan
dalam pengambilan keputusan manajemen.
Untuk itu, dipandang perlu adanya program
restrukturisasi perusahaan, baik dengan me-
manfaatkan metode privatisasi, atau sebagai-
mana yang diatur dalam Keputusan Menteri
Keuangan No. 740/KMK.00/1989. Hal ini
dimaksudkan untuk menghilangkan batasan
birokratis dalam perusahaan, sehingga dapat
memacu kreativitasnya untuk mewujudkan
efisiensi dan produktifitas secara optimal
(Sedarmayanti, 1998).
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
Perusahaan daerah di Indonesia didirikan
dengan tujuan untuk menciptakan lapangan
kerja, memberikan pelayanan kepada
masyarakat dan sebagai salah satu sumber
penghasilan pemerintah daerah.
Dalam mendirikan perusahaan daerah Grey-
tak (dalam Devas et al, 1989) mengete-
ngahkan tiga syarat yaitu :
1. Barang dan jasa yang dihasilkan harus
laku dijual.
2. Hasil penjualan harus dapat menutupi
biaya yang dikeluarkan.
3. Karyawan perusahaan harus kompeten
dan profesional bukan Pegawai Negeri
Sipil yang dipekerjakan.
Terdapat beberapa kemungkinan penyebab
rendahnya kinerja perusahaan daerah
(Devas, 1989), yaitu :
1. Barang dan jasa yang dihasilkan tidak
cocok untuk dikelola sebagai perusahaan
karena tidak memenuhi salah satu syarat
di atas.
2. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga
swasta tidak mau menyediakan
barang/jasa tersebut bila ini dilakukan
oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi
3. Manajemen tidak dikelola secara profe-
sional.
4. Kesenjangan antara tujuan mencari laba
dengan memberikan pelayanan dengan
biaya serendah-rendahnya.
5. Adanya campur tangan birokrasi dan
politik terhadap perusahaan daerah
Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya
kinerja BUMD disebabkan
1. Pendidikan dan latihan yang diberikan
kepada karyawan lebih banyak berorien-
tasi pada bagaimana memberikan pelaya-
nan dan tidak dikaitkan pada upaya men-
cari laba.
2. Rendahnya produktifitas.
3. Penyesuaian harga jual sering terlambat.
4. Lemahnya upaya menagih piutang.
5. Jumlah karyawan yang ada melebihi ke-
butuhan.
6. Mitra kerja yang tidak kompeten dan
157
tidak profesional.
Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja
Perusahaan Daerah seperti di atas baik dise-
babkan oleh kekeliruan pada saat awal
pendirian maupun pada saat pengelolaan
perusahaan. Analisis terhadap kinerja terse-
but dilakukan dengan menggunakan
pendekatan ilmu manajemen yang memfo-
kuskan pada manajemen strategis.
Manajemen strategis menurut Wheelen dan
Hunger (2000:3) “strategik management is
that set of managerial decisions and actions
that determines the long run performance of
a corporation". Berdasarkan definisi tersebut
bahwa manajemen strategis adalah kumpu-
lan keputusan manajemen dan tindakan
strategis yang menentukan kinerja dan bersi-
fat jangka panjang. Keputusan dan tindakan
strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech
(1996) adalah "keputusan yang mencakup
ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang
akan dilayani, fungsi yang harus dilaksana-
kan dan kebijakan yang diperlukan untuk
melaksanakan keputusan tersebut”.
Unsur-unsur yang ada dalam manajemen
strategis menurut Wheelen dan Hunger
(2000:8) "Strategic management consist of
four basic element :environmental scaning,
strategy formulation, strategy implementa-
tion, evaluation and control", bahwa unsur-
unsur dasar manajemen strategis terdiri dari:
1. Environmental Scanning
2. Strategy Formulation
3. Strategy Implementation
4. Evaluation and Control
Proses manajemen strategis dimulai dengan
melakukan analisis lingkungan. Menurut
Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua
variabel pokok yang terdapat dalam lingkun-
gan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial
dan lingkungan tugas. Dalam lingkungan
masyarakat tersebut ditelaah peluang dan
tantangan. Begitu pula pada lingkungan tu-
gas. Sedangkan pada lingkungan internal
dikaji kekuatan dan kelemahan. Proses pada
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
analisis lingkungan ini menghasilkan misi
setelah mempertimbangkan kekuatan perusa-
haan dengan tantangan lingkungan dan sete-
lah itu baru disusun perumusan strategi.
Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari
tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger
(2000:12) "The typical bussiness Firm usu-
aly considers three of strategy : Corporate,
Bussiness and Functional". Menurut
Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan
strategi perusahaan ada tiga yaitu :
1. Strategi korporasi
2. Strategi bisnis
3. Strategi fungsional
Strategi korporasi menjalankan pola kepu-
tusan mengenai jenis usaha yang dijalankan,
arus sumber keuangan dan sumber daya lain-
nya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi,
hubungan perusahaan dengan kelompok
kunci dan cara perusahaan meningkatkan
return on investement atas investasi. Strate-
gis korporasi ini dapat berupa stabilitas, per-
tumbuhan atau penciutan.
Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat
divisi dan dititikberatkan pada peningkatan
posisi bersaing dari produk perusahaan
dalam industri atau pangsa pasar tertentu.
Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit
usaha strategis. Manajemen puncak biasanya
memberlakukan unit bisnis strategis sebagai
unit yang semi otonom yang berwenang me-
netapkan strateginya sendiri namun masih
dalam tujuan dan strategi korporasi. strategi
bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai
kegiatan fungsional agar tujuan divisi terca-
pai.
Strategi fungsional adalah memaksimalkan
produktifitas sumber daya yang dimiliki.
Dalam batas-batas strategi korporasi dan
strategi bisnis departemen fungsional me-
nentukan strateginya yang mengintegrasikan
berbagai kegiatan dan kompetensi untuk
meningkatkan kinerja (pemasaran, produksi,
personalia, keuangan, penelitian dan
pengembangan). Setelah strategi dirumuskan
158
maka langkah selanjutnya adalah implemen-
tasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan
rencana dalam kegiatan nyata dalam
mengusahakan sedapat mungkin agar
strategi yang diinginkan dapat direalisasikan.
Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan
adalah menyusun program, anggaran dan
prosedur.
Langkah selanjutnya adalah pengendalian
dan evaluasi yaitu proses membandingkan
antara strategi yang diinginkan dengan
strategi yang dilaksanakan dengan cara
mengukur kinerja perusahaan dan apabila
terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang
diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai
dengan yang diinginkan. Kemudian faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja perusa-
haan daerah, termasuk di dalamnya adalah
PDAM adalah :
1. Intervensi Birokrasi dan Politis
2. Otonomi Manajemen
3. Profesionalisme Manajemen
4. Mekanisme pengambilan Keputusan
5. Pemanfaatan Aset
6. Mitra Kerja
7. Karyawan
8. Efisiensi
9. Mekanisme Pengawasan dan Pengenda-
lian
10. Budaya Perusahaan
Campur tangan Pemerintah daerah dan De-
wan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam peru-
sahaan daerah mulai dilakukan pada saat
disusunnya peraturan daerah tentang perusa-
haan daerah. Setelah ditetapkannya pera-
turan daerah tersebut, maka pada tahap
pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Di-
reksi, campur tangan pemerintah daerah dila-
kukan secara langsung. Sedangkan campur
tangan DPRD dilakukan secara tidak lang-
sung, yaitu dengan menentukan sikap setuju
atau tidak setuju terhadap usulan yang diaju-
kan oleh Pemerintah Daerah. Kemudian
campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan
lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan
Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD),
dimana RKAPD tersebut harus mendapat
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala
Daerah, beberapa Kepala Dinas dan pejabat
yang ditunjuk oleh Kepala Dearah).
Otonomi Manajemen atau kemandirian pi-
hak manajemen dalam melaksanakan pera-
turan daerah, keputusan Kepala daerah dan
RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandir-
ian dalam pengambilan keputusan oleh pihak
direksi. Disamping itu kewenangan yang
dilakukan pada dewan direksi apakah sangat
luas dan jelas atau ambivalen. Profesional-
sime manajemen tergambar pada kemam-
puan atau kompetensi dewan direksi
yang ditunjuk. Latar belakang pendidikan,
pelatihan dan pengalaman para anggota de-
wan direksi apakah sudah sesuai dengan
organisasi Perusahaan Daerah. Disamping
itu, reputasi dewan direksi dalam dunia bis-
nis juga merupakan indikator profesional-
isme.
Mekanisme pengambilan keputusan dalam
Perusahaan daerah tergambar pada besar dan
kecilnya serta luas dan sempitnya kewe-
nangan yang diberikan pada dewan direksi.
Proses pengambilan keputusan yang panjang
dan berbelit-belit seperti dalam dunia bi-
rokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusa-
haan Daerah. Pemanfaatan aset Perusahaan
FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
Intervensi Birokrasi dan Politis (X1)
Otonomi Manajemen (X2)
Profesionalismen Manajemen (X3)
Mekanisme pengambilan Keputusan (X4)
Pemanfaatan Aset (X5)
Mitra Kerja (X6)
Karyawan (X7)
Efisiensi (X8)
Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9)
Budaya Perusahaan (X10)
Gambar 1
Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja
159
Dearah umumnya masih belum optimal.
Cukup banyak tanah, bangunan dan pera-
latan-peralatan lainnya sebagai kekayaan
daerah yang dipisahkan tidak produktif
dalam penggunaannya. Kadang-kadang ka-
pasitas produksi banyak yang tidak terpakai.
Mitra kerja baik sebagai pemasok, rekanan,
dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah
umumnya lebih banyak merugikan Perusa-
haan Daearah. Keberadaan mitra kerja ini
umumnya muncul karena KKN, dimana cara
kerja mereka tidak profesional. Jumlah kar-
yawan dan kualifikasinya banyak yang mele-
bihi kebutuhan, sehingga biaya tenaga kerja
membengkak sedangkan tingkat produkti-
fitas menurun. Kondisi ini disebabkan oleh
pengangkatan karyawan dilakukan bukan
karena kebutuhan, tetapi banyaknya titipan.
Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah.
Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya
yang baku baik pada biaya produksi, biaya
pemasaran maupun pada biaya umum. Pen-
gawasan pada Perushaan Daerah secara tek-
nis dilakukan oleh badan pengawas dan se-
cara politis oleh DPRD. Karena umumnya
badan pengawas adalah pejabat Pemerintah
Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga
waktu yang diperuntukkan di Perusahaan
KINERJA
LABA SETELAH
PAJAK (Y1)
TINGKAT KEBO-
CORAN AIR (Y2)
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
daerah sangat sempit. Budaya Perusahaan
daerah belum terbentuk sebagai organisasi
yang berorientasi pada profit. Perusahaan
daerah misinya lebih banyak memberikan
lapangan kerja, memberikan pelayanan den-
gan biaya serendah-rendahnya. Keberanian
untuk melakukan perubahan-perubahan dan
mengambil resiko sangat rendah. Perusahaan
daerah memiliki budaya yang lebih memen-
tingkan rasa aman.
Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut
dapat dituangkan dalam sebuah paradigma
penelitian yang disajikan pada Gambar 1.
Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran
di atas, dan untuk menjawab identifikasi
masalah, maka dapat dirumuskan hipotesis
penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor
manajerial baik secara simultan maupun
parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusa-
haan Daerah Air Minum (PDAM) di Pro-
pinsi Kalimantan Selatan.”
TINJAUAN PUSTAKA
Pemerintahan Daerah dan Perusahaan
Daerah
Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerin-
tahan daerah (propinsi, kabupaten, dan kota)
yaitu untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat, meningkatkan efisiensi dan
efektivitas manajemen pemerintahan dan
untuk meningkatkan kesejahteraan masyara-
kat daerah. Dalam mencapai tujuan tersebut,
langkah pertama adalah dibentuknya institusi
yang mewakili dan menampung aspirasi
masyarakat dan berupaya untuk menyalur-
kannya secara proporsional dan profesional.
Kemudian langkah kedua dibentuknya insti-
tusi yang akan melaksanakan apa yang di-
inginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat
daerah. Institusi-institusi tersebut menurut
Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 ten-
tang pemerintahan daerah, terdiri dari badan
legislatif daerah dan badan eksekutif daerah
160
(pasal 14 ayat 1).
Badan legislatif daarah memiliki alat keleng-
kapan yang terdiri dari unsur pimpinan, ko-
misi-komisi, dan panitia-panitia (pasal 17
ayat 2). Sedangkan badan eksekutif daerah
terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil
kepala daerah dan perangkat daerah
(sekretariat daerah, dinas daerah, lembaga
teknis daerah dan perangkat daerah
kewilayahan untuk kabupaten atau kota.
Pemerintah daerah dalam mendirikan peru-
sahaan daerah umumnya dilatarbelakangi
oleh beberapa misi yaitu untuk menampung
kelebihan anggaran, untuk memupuk penda-
patan, memperluas lapangan kerja, hasil dari
pengambilalihan perusahaan milik swasta
pada era awal kemerdekaan sebagai hibah
dari pemerintah pusat.
Manajemen Keuangan Daerah
Keuangan daerah adalah bagian dari ke-
uangan negara. Ilmu keuangan negara meru-
pakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya
ilmu ekonomi makro, dimana menggunakan
model Y = C + I + G + (X-Im). Berdasarkan
model tersebut keuangan negara masuk
dalam simbol G atau government. Secara
terminologi ilmu keuangan negara adalah
ilmu yang mempelajari dan menelaah, meng-
kaji aktifitas pemerintah dalam bidang eko-
nomi keuangan yaitu berkaitan dengan pe-
nerimaan dan pengeluaran beserta penga-
ruhnya terhadap perekonomian negara.
Pengaruh tersebut terutama pada partum-
buhan stabilitas dan pemerataan ekonomi
dalam suatu negara.
Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat
dinilai dengan uang baik berupa uang,
barang, jasa dan uang itu sendiri dan segala
sesuatu yang dapat menjadi kekayaan
(Departemen Keuangan, 1991). Keuangan
negara adalah segala hak dan kewajiban ne-
gara yang berkaitan dengan keuangan yang
tergambar dalam anggaran pendapatan dan
belanja negara dan kekayaan negara yang
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
dipisahkan, yang ada pada badan usaha milik
negara. Apabila dihubungkan dengan mana-
jemen keuangan dalam konsep ekonomi,
dimana definisinya adalah proses perenca-
naan, pelaksanaan pengawasan dan pengen-
dalian keuangan dengan tujuan utama untuk
meningkatkan value perusahaan atau or-
ganisasi. Peningkatan nilai tersebut dilaku-
kan dengan merumuskan dan menetapkan
kebijakan investasi, kebijakan sumber pem-
biayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston
& Copeland, 1999).
Peranan Strategis Perusahaan Daerah
Salah satu sumber pendapatan daerah adalah
perusahaan daerah (pasal 79 Undang-
Undang nomor 22 tahun 1999 tentang pe-
merintahan daerah). Keberadaan perusahaan
daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat
memiliki badan usaha milik daerah sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Peraturan perundang-undangan
yang dimaksud adalah Undang-Undang no-
mor 5 tahun 1962 tentang perusahaan
daerah. Menurut undang-undang tentang
perusahaan daerah tersebut. Perusahaan
daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh
pemerintah daerah dan modalnya berasal
dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan
dari pembentukannya berdasarkan peraturan
daerah.
Berdasarkan data terakhir dari Departemen
Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh
Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusa-
haan daerah, dari jumlah tersebut sebanyak
294 buah adalah Perusahaan Daerah Air
Minum (PDAM). Kontribusi perusahaan-
perusahaan daerah tersebut untuk kabupaten
dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998
sebesar 2,48%, tahun 1995 sebesar 2,65%
dan tahun 2000 sebesar 2,68%. Jadi kalau
dirata-rata kontribusi perusahaan daerah
sebesar 2,60% dari total pendapatan daerah
dalam APBD.
Kecilnya kontribusi perusahaan daerah
membuka peluang dan tantangan dimasa
161
depan. Begitu pula pada PDAM , air mi-
num sebagai hasil produksi PDAM meru-
pakan komoditi yang dibutuhkan oleh
masyarakat secara mutlak untuk menjalani
kelangsungan hidupnya. Pengelolaan dan
penyediaan air bersih dan air minum ini
sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak
diminati oleh investor swasta. Hal ini apabila
disinergikan dengan PDAM yang sudah ada
dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis
bagi PDAM. Disamping itu pengelolaan air
bersih dan air minum bagi masyarakat ba-
nyak sangat didukung oleh lembaga ke-
uangan internasional.
Paradigma “Market Base”
Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti
apa yang diungkapkan Topan Satir maka
pemerintah daerah harus merubah paradigma
lama dalam manajemen pemerintahan daerah
yang lebih mengandalkan sumber daya alam
dan peraturan daerah (Resources Base) ke
paradigma baru yaitu “Market Base”.
Dalam paradigma baru tersebut menurut
Sucherly (2001) pemerintah daerah harus
sudah merubah dari mengandalkan sumber
daya alam dan peraturan daerah kepada
kekayaan daerah dan sumber daya manusia
aparatur daerah. Dalam Resources Base
dimana pemerintah daerah melakukan ek-
ploitasi sumber daya alam yang ada di
daerah melalui pembuatan peraturan daerah.
Sedangkan pada Market Base mengandalkan
kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai
modal dasar.
Konsep “Market Base” diterapkan terlebih
dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebe-
lum diimplementasikan pada pemerintah
daerah.
Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah sejumlah kepu-
tusan dan tindakan yang mengarah pada
suatu strategi atau sejumlah strategi yang
efektif untuk membantu pencapaian tujuan
dan sarana organisasi (Glueck & Jauch,
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
1996). Sedangkan Wheeler Hunger (2000)
mendefinisikan manajemen strategis sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan
manajerial yang menentukan kinerja or-
ganisasi dan bersifat jangka panjang. Kepu-
tusan dan tindakan-tindakan strategis terse-
but meliputi ruang lingkup bisnis, produk
danpasar yang akan dilayani, fungsi-fungsi
yang harus dilaksanakan dan kebijakan-
kebijakan yang diperlukan untuk melaksana-
kan keputusan strategis tersebut.
Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada
empat komponen dalam manajemen strategis
yaitu Penelaahan lingkungan strategis, For-
mulasi stategis, Implementasi strategis,
Evaluasi dan Pengendalian strategis.
Menurut Wheeler dan Hunger (2000)
“Proses manajemen strategis dimulai dari
penelaahan lingkungan strategis dan pada
lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan
yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan
tugas yang merupakan faktor eksternal apa-
bila dihubungkan dengan organisasi atau
perusahaan”. Pada lingkungan strategis ter-
dapat kekuatan-kekuatan sosial budaya,
politik dan hukum, teknologi an kekuatan
ekonomi. Kekuatan-kekuatan yang ada
dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat
dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka
pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat
mempengaruhi perubahan sosial budaya
masyarakat yang tercermin dalam perubahan
sosial seperti status sosial yang terlihat wu-
judnya dalam gaya hidup. Kekuatan politik
dan hukum yang tercermin dalam kebijakan
politik dengan peraturan perundang-
undangan yang membatasi ruang gerak peru-
sahaan. Kekuatan teknologi tercermin pada
perkembangan teknologi dimana teknologi
lama menjadi kuno dan tidak produktif apa-
bila telah ditemukan teknologi baru dan
modern. Begitu seterusnya sehingga perusa-
haan yang tidak dapat menyesuaikan diri
dengan perkembangan teknologi akan ter-
gilas oleh perubahan. kekuatan ekonomi
yang tercermin pada perkembangan ekonomi
makro. Pada konjungtur ekonomi sedikit
162
demi sedikit persediaan barang meningkat
dan perisahaan harus secara cepat menyikapi
pengaruh ekonomi makro ini dengan mengu-
rangi kapasitas produksi. Kekuatan-kekuatan
diatas bersifat umum namun berpengaruh
pada keputusan manajemen.
Faktor-faktor Manajerial yang Mem-
pengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah
Berdasarkan laporan Departemen Dalam
Negeri pada Direktorat Pembangunan
Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi
Badan Usaha Milik Daerah terhadap total
pendapatan dalam APBD kabupaten dan
kota hanya sebesar 2,60%. Rendahnya
kontribusi tersebut karena bagian laba yang
diserahkan kepada pemerintah daerah kecil
sekali, dan pada umumnya selalu mengalami
kerugian terutama Perusahaan Daerah air
minum. Berdasarkan hasil penelitian Devas
(1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja
perusahaan daerah yaitu barang dan jasa
yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara
bisnis, pangsa pasar perusahaan terlalu kecil,
pihak manajemen yang tidak profesional,
kontradiksi dalam misi perusahaan dan
intervensi birokrasi yang terlalu kuat terha-
dap pihak manajemen.
Sedangkan Davey (1988) mengemukakan
rendahnya kinerja perusahaan daerah dise-
babkan oleh pendidikan dan pelatihan terha-
dap karyawan lebih bersifat birokratis, ren-
dahnya tingkat produktifitas karyawan,
penetapan harga jual dibawah biaya pro-
duksi, lemahnya penagihan piutang, kele-
bihan karyawan dan mitra kerja yang tidak
profesional.
Kemudian menurut A.B. Susanto dalam lo-
kakarya Strategi peningkatan BUMD yang
dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indone-
sia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta
pada bulan april 2001 menginventarisir be-
berapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi,
portofolio yang kurang tepat, pemaanfaatan
asset yang tidak optimal, kurang memper-
hatikan kepuasan pelanggan dan reputasi
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
bisnis yang jelek.
Intervensi Birokrasi dan Politis
Campur tangan birokrasi dan politisi terha-
dap pihak manajemen Perusahaan Daerah
tidak terlepas dari kepemilikan dalam Peru-
sahaan Daerah dan peraturan perundang-
undangan yang mengaturnya.
Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan
politis, Prabowo Soenirman (2003) menyata-
kan bahwa BUMD sebagai salah satu badan
usaha, selama ini masih terpaku pada satu
sektor saja. Dalam melakukan pengem-
bangan usaha masih banyak intervensi dari
pemerintah, hal ini yang menghambat dalam
melakukan ekspansi usaha.
Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun
1962 tentang Perusahaan Daerah, modal
Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan
daerah yang telah dipisahkan dan berdasar-
kan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 ten-
tang Pemerintahan Daerah, bahwa pemben-
tukannya diatur melalui Peraturan Daerah.
Berdasarkan landasan formal tersebut maka
pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerin-
tah Daerah dan pembentukannya serta
pengaturan tentang pengelolaannya dilaku-
kan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan
Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab
Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala
Daerah setelah mendapat persetujuan dari
DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan
Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis
dimana kebijakan pengembangannya sangat
ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai
pemilik modal. Akibatnya kuatnya intervensi
birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. Be-
gitu juga keputusan berada di Badan Penga-
was Perusahaan Daerah yang tugas pokok
dan fungsinya sama dengan Dewan Ko-
misaris pada Perseroan Terbatas.
Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa
Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan
oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu
mendapat pertimbangan DPRD. Ketua
163
Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah
sebagai pemilik modal dan anggotanya
dipilih, diangkat dan diberhentikan oleh
Kepala Daerah. Anggota Badan Pengawas
tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5
orang dan biasanya adalah pejabat yang
berada di sekitar Kepala Daerah yang meli-
puti berbagai instansi yang multidimensi.
Dengan banyaknya organisasi Pemerintah
Daerah yang ikut membina dan mengawasi
Perusahaan Daerah melalui institusi Badan
Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja
Perusahaan Daerah. Sehingga tingkat keter-
gantungan Perusahaan Daerah terhadap pe-
tunjuk, subsidi dan fasilitas lainnya dari Pe-
merintah Daerah semakin kuat.
Kinerja yang rendah tersebut mendorong
Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas
melakukan intervensi ke pihak manajemen
Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat,
patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan
politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis
(LAM-RI, 2001).
Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah
Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat
pada tingkat kemandirian Direksi dalam
pengambilan keputusan strategis sebagai-
mana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya
intervensi birokrasi dan DPRD adalah
kurang intensifnya dan keberanian Direksi
dalam pengambilan keputusan yang bersifat
kebijakan, sedangkan yang bersifat opera-
sional yang sekalipun mungkin kewe-
nangannya tersebut ada pada direksi juga
dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. Padahal
kewenangan tersebut cukup luas dan jelas.,
tetapi karena tingkat ketergantungan yang
tinggi maka keberanian dalam pengambilan
keputusan yang operasional tetap selalu
minta petunjuk. Otonomi manajemen ini
dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak
manjemen dalam pengambilan keputusan,
besarnya dan kejelasan kewenanagan yang
diberikan.
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
Profesionalisme Pihak Manajemen
Profesionalisme manajemen dapat dilihat
dari kinerja Direksi dalam memimpin Peru-
sahaan. Hal ini dapat dilihat dari gaya mana-
jemen para Direksi dalam menjalankan peru-
sahaan yang tergambar pada latar belakang
pendidikan dan pengalaman kerja serta repu-
tasi bisnis. Semua itu dapat dilihat dari kom-
petensi direksi dengan dunia usaha.
Dalam menjalankan bisnis, suatu BUMD
sagat memerlukan sumber daya yang profe-
sional. Tetapi kenyataannya masih banyak
BUMD yang sebagian pengawainya masih
mantan birokrat. Hal ini sangat mempenga-
ruhi kinerja BUMD tersebut. (Prabowo Soe-
nirman (2003). Oleh sebab itu agar BUMD
menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing
dan menghasilkan keunggulan, baik berupa
comparative advance maupun competitor
advance. Kompetensi terhadap kriteria
pemimpin menjadi bagian yang perlu diper-
hatikan, sehingga BUMD tetap eksis dan
dapat bersaing di era globalisasi.
Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang
menjalankan BUMD dengan menganut
“Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayo-
ritas karyawan pada saat awal pembentukan
BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pe-
merintah Daerah. Akibatnya dalam banyak
kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah
kurang profesional untuk merubah pola bi-
rokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah,
menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu
waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya.
Mekanisme Pengambilan Keputusan
dalam Perusahaan Daerah
Beradasarkan Undang-Undang No. 1 tahun
1995 tentang Perseroan Terbatas (PT),
kinerja BUMD harus sudah menjadi Perse-
roan Terbatas, tetapi kenyataannya dalam
praktek sehari-hari pengelolaan BUMD ma-
sih merupakan lembaga birokrasi. Hal ini
akan mengakibatkan terjadi perpanjangan
alur dalam mengambil keputusan sehingga
164
menjadi lambat dan kehilangan kesem-
patan/peluang bisnis. (Prabowo Soenirman,
2003).
Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pro-
duk yang diberikan Perusahaan Daerah su-
dah sangat jauh sekali dengan apa yang
mereka terima. Begitu pula tuntutan Stake-
holders Perusahaan Daerah dengan menem-
pati posisi strategis di era otonomi sekarang
sudah sangat besar sekali gaungnya. Tun-
tutan-tuntutan tersebut mengharuskan Peru-
sahaan Daerah untuk memperpendek dan
mempercepat mekanisme pengambilan
keputusan agar tidak digilas oleh semakin
ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi
perdagangan dan investasi sekarang ini.
Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah
Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal
dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan
atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah
Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusa-
haan Daerah Kabupaten dan Kotamadya.
Dalam perkembangannya cukup banyak aset
yang dimiliki Perusahaan Daerah belum
dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana
opertasional untuk memanfaatkan aset terse-
but. Tetapi kebanyakan yang dialami oleh
Perusahaan Daerah adalah pembangunan
sarana dan prasarana produksi tetapi oleh
kreditor tidak dituntaskan pembangunannya
sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena
belum selesai. Padahal akad kredit sudah
dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus
diperhitungkan. Kondisi ini hampir dialami
oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum
di Indonesia.
Mitra Kerja Perusahaan Daerah
Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa seba-
gai rekanan, pemasok material maupun seba-
gai mitra kerja sama operasi. Sebagai
rekanan dalam pembangunan suatu instalasi
umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang
keahlian utmanaya bukan pada bidang yang
dikerjakannya di Perusahaan Daerah se-
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan
standar.
Sebagai pemasok bahan dan material umum-
nya menetapkan harga diatas harga pasar.
Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusa-
haan Daerah belum mampu membeli secara
tunai sehingga harganya termasuk tingkat
bunga kredit.
Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan
Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner,
aset daerah digunakan dengan batas waktu
yang tidak ditentukan secara jelas dan Peru-
sahaan Daerah memperoleh fee yang sangat
tidak layak apabila dibandingkan dengan
aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi.
Karyawan Perusahaan Daerah
Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki
jumlah karyawan yang cukup besar apabila
dibandingkan dengan kebutuhan riil. Hal ini
terjadi karena praktik pengelolaan Perusa-
haan Daerah bersifat birokratis. Cukup ba-
nyak titipan karyawan yang dimasukkan ke
Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun
politisi DPRD. Disamping itu pada setiap
pergantian keanggotaan Badan Pengawas
dan Direksi dimana masing-masing pihak
selalu memasukkan pegawai baru tanpa
melihat apakah masih diperlukan oleh Peru-
sahaan Daerah baik dalam jumlah maupun
kualifikasi. Hal ini gampang terjadi karena
kewenangan mengangkat karyawan baru ada
pada Direksi.
Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah
Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan
dengan biaya produksi atau input untuk
menghasilkan barang dan jasa atau output.
Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perband-
ingan terbaik antara input dengan output.
Operasionalisasi dapat diukur dari target
input dibandingkan dengan realisasi input.
Dengan jumlah dan kualitas output yang
telah ditetapkan sejauhmana realisasi input
berada sama atau di bawah target input. Ine-
165
fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana
produksi yang jelas, tidak ada standar input
maupun standar output.
Pengawasan dan Pengendalian Pada
Perusahaan Daerah
Dasar dari pengawasan dan pengendalian
pada perusahaan daerah pertama adalah
Peraturan Daerah yang mengatur dan me-
netapkan tentang pembentukan Perusahaan
Daerah. Peraturan Daerah ini bersumber dan
mengacu pada Undang-undang Nomor 5
Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan
Peraturan lainnya yang berkaitan dengan
Perusahaan Daerah, Rencana Strategis Peru-
sahaan, Rencana Kerja dan Anggaran Peru-
sahaan.
Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan
masih banyak intervensi dari pemerintah.
Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan
dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK
yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan
inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin
setiap akhir tahun. Hal ini yang menyebab-
kan banyak waktu yang tersita untuk me-
layani tim pemeriksaan tersebut, sehingga
banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat
waktu. (Soenirman, 2003).
Kelembagaan yang melakukan pengawasan
secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah
adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah.
Sedangkan secara internal adalah Badan
Pengawas, Dewan Direksi dan Satuan
Pengawasan Internal.
Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusa-
haan Daerah lebih ditekankan pada penga-
was strategis melalui evaluasi terhadap Ren-
cana Strategis Perusahaan. Apakah strategi
yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan
dan memberikan efek terhadap pencapaian
misi Perusahaan Daerah. Sedangkan penga-
was yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan
Pengawas Internal lebih difokuskan pada
strategi bisnis dan strategi fungsional me-
lalui pengawasan langsung maupun tidak
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
langsung setiap hari.
Lembaga-lembaga yang melakukan penga-
wasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik
secara parsial maupun secara keseluruhan
belum dapat memberikan dampak yang sig-
nifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah.
Hal ini disebabkan masing-masing orang
yang ada pada lembaga pengawas tadi
memiliki kepentingan dan persepsi yang
berbeda. Sehingga dengan banyaknya or-
ganisasi pengawasan tadi menurut LAN RI
(2002) mengakibatkan timbulnya sikap
opurtinistik yang ada pada Perusahaan
Daerah maka pengawasan dan pengendalian
yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif.
Budaya Perusahaan Daerah
Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama
ini belum ada peraturan perudang-undangan
yang khusus memisahkan antara birokrasi
pemerintah dan pengelola manajemen
BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam
prakteknya mirip dengan pengelolaan bi-
rokrasi.
Akibatnya BUMD kurang memiliki kreati-
fitas dan inovasi dalam mengemban misinya.
Status quo semacam ini masih terbawa sam-
pai sekarang dimana BUMD pada umumnya
kurang menyenangi adanya perubahan, lebih
mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar
opurtunistik dan tentu saja tidak berani
mengambil resiko walaupun kecil. Nilai dan
keyakinan yang seperti di atas tercermin
pada perilaku individu yang ada pada
BUMD dimana menurut Departemen Dalam
Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusa-
haan Daerah lebih dominan daripada budaya
bisnis.
Strategi Peningkatan Kinerja
Perusahaan Daerah
Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori
Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu
pertama, Perusahaan Daerah yang mi-sinya
untuk memberikan pelayanan publik seka-
166
ligus memperoleh keuntungan; kedua Peru-
sahaan Daerah yang misinya hanya untuk
memberikan pelayanan publik; ketiga Peru-
sahaan Daerah yang misinya untuk mem-
peroleh keuntungan sebagaimana Perusa-
haan Swasta biasa.
Dengan mengacu pada kebijakan pemerin-
tah pada Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui
Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah,
Direktur Bina Usaha Daerah, merumuskan
strategi peningkatan kinerja Perusahaan
Daerah yaitu restrukturisasi, profitisasi dan
privatisasi.
Kinerja Perusahaan
Menurut Gary Siegel dan Helene Ra-
manauskas-Marconi dalam bukunya Behav-
ior Accounting, menyebutkan bahwa kinerja
dipergunakan manajemen untuk melakukan
penilaian secara periodik mengenai efekti-
fitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyawan berdasarkan sa-
saran, standar, dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Menurut Stooner dan Freeman (1992)
mendefinisikan kinerja, baik organizational
performance maupun managerial perform-
ance sebagai berikut :
Organizational performance is the meas-
ure of how well organization do their jobs.
Managerial performance is the measure of
how efficient and effective a manager is, how
well she or he determine and achieves ap-
propriate objectives.
Komponen organisasi yang terdiri dari indi-
vidu, kelompok dan organisasi tentunya
mempunyai kepentingan masing-masing.
Kepentingan ketiga komponen ini sering-
kali bertentangan dan rawan terhadap kon-
flik. Konflik akan sangat merugikan or-
ganisasi dalam mencapai hasil yang di-
inginkan. Konflik yang tidak teratasi akan
menimbulkan konfrontasi, perkelahian dan
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
frustasi semua pihak dan menimbulkan
kerugian pada organisasi. Kemampuan untuk
mengelola konflik ini akan memberi kekua-
tan besar bagi organisasi dalam berinteraksi
untuk melaksanakan operasi kesehariannya.
Persaingan dan konflik terjadi karena mem-
punyai tujuan yang sama latar belakang he-
terogen, sikap, perasaan yang sensitif, perbe-
daan pendapat dan perbedaan kepentingan.
Persaingan yang sehat akan membuat kar-
yawan menjadi kreatif, dinamis dan ber-
lomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja
yang optimal.
Kinerja merupakan kondisi yang harus
diketahui dan diinformasikan kepada pihak-
pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pen-
capaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi
serta mengetahui dampak positif dan negatif
dari suatu kebijakan operasional yang diam-
bil. Dengan adanya informasi mengenai
kinerja suatu organisasi, maka akan dapat
diambil tindakan yang diperlukan seperti
koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-
kegiatan utama dan tugas pokok instansi,
bahan untuk perencanaan, menentukan ting-
kat keberhasilan (persentase pencapaian
misi) instansi, untuk memutuskan suatu tin-
dakan, dan lain-lain.
Kinerja merupakan gambaran mengenai se-
jauh mana keberhasilan/kegagalan pelak-
sanaan tugas pokok dan fungsi instansi.
Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi
organisasi yang berorientasikan hasil untuk
mengukur kinerjanya sendiri dan melihat
tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasil-
hasil yang diperoleh. Pengukuran kinerja ini,
dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan
pengukuran kinerja yang sahih. Cara-cara
pengukuran yang tepat akan sangat tergan-
tung pada sistem informasi yang ada untuk
pengumpulan data yang tepat dan akurat.
Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi
manajemen untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau
167
dalam jangka waktu tertentu. Informasi
kinerja yang dapat dihasilkan meliputi
kinerja ekonomis dan kinerja manajemen.
Pada banyak sektor pemerintah, ukuran laba
sebagai pengukuran kinerja hampir tidak
ada. Disamping itu kinerja keuangan dan
dampak jasa yang diberikan sulit untuk
dinilai, namun demikian sangatlah penting
untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah
dialokasikan secara efektif kepada masyara-
kat disamping hasil kegiatan ataupun dam-
paknya telah berhasil guna dan berdaya
guna. Bagi organisasi, yang terpenting
adalah penyajian informasi institusi secara
menyeluruh (komprehensif) yang tidak par-
sial. Dengan informasi kinerja integral ini
diharapkan bermanfaat bagi pengguna
(users) dalam mengambil setiap keputusan
yang diperlukan.
Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang
atau organisasi pada dasarnya bersifat unik
(khas). Sekali menetapkan suatu pilihan,
konsekuensi dan akibat yang didukungnya
beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out)
dengan segenap daya dan upaya, bukan un-
tuk dihindari. Agar konsekuensi dan akibat
yang timbul dapat diprediksi dengan baik,
suatu bentuk perencanaan yang tergabung
dalam manajemen strategis adalah niscaya
bagi organisasi untuk mengadakannya. Pe-
laksanaan kegiatan dalam program dan kebi-
jaksanaan organisasi merupakan komitmen
organisasi untuk mencapai visi dan misi
yang ditetapkan sebelumnya.
Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan
efektifitas serta inovasi dalam pencapaian
tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-
divisi yang ada dalam organisasi. Dari sudut
pandangan organisasi yang berorientasi pada
peningkatan laba (profit oriented organiza-
tion) kinerja dibagi dalam dua bentuk. Yang
pertama adalah kinerja ekonomis, yaitu
kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh
organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu
menghasilkan laba yang telah ditetapkan
agar dapat dicapai vis dan misis organisasi.
Yang kedua yaitu kinerja manajemen.
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
Kinerja ini memperlihatkan kemampuan
manajemen dalam menyelenggarakan proses
perencanaan, pengendalian dan pengor-
ganisasian terhadap kegiatan keseharian or-
ganisasi dalam suatu kerangka besar penca-
paian visi organisasi.
Kinerja manajemen pada dasarnya menilai
kemampuan setiap individu dan kolektif
individu diorganisasi untuk melaksanakan
peran yang dimainkan dalam kegiatan kese-
harian organisasi. Dengan kinerja ini moti-
vasi organisasi akan dirangsang kearah pen-
capaian visi dan misi organisasi. Dengan
kinerja manajemen diharapkan organisasi
dapat (1) mengelola operasi organisasi se-
cara efektif dan efisien; (2) membantu pen-
gambilan keputusan yang bersangkutan den-
gan operasionalisasi kegiatan organisasi; (3)
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan organisasi; (4) menyediakan
umpan balik; dan (5) menyediakan dasar
bagi implementasi merit sistem.
Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial
terhadap Kinerja Perusahaan
Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indo-
nesia selama ini disadari masih banyak kele-
mahan, baik dalam pengelolaan manajemen
maupun kinerja keuangan. Salah satunya
disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih
dominan dibanding pemupukan keuntungan.
Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan
dalam pengambilan keputusan manajemen.
Untuk itu, dipandang perlu adanya program
restrukturisasi perusahaan, baik dengan me-
manfaatkan metode privatisasi, atau sebagai-
mana yang diatur dalam Keputusan Menteri
Keuangan No. 740/KMK.00/1989. Hal ini
dimaksudkan untuk menghilangkan batasan
birokratis dalam perusahaan, sehingga dapat
memacu kreativitasnya untuk mewujudkan
efisiensi dan produktifitas secara optimal
(Sedarmayanti, 1998).
Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan
tergantung pada inovasi kewirausahaan dan
kemampuan manajemen yang akan mewu-
168
judkan peningkatan kualitas dan kinerja
yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsim-
mon, 1994).
Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa
perusahaan secara tidak langsung dipenga-
ruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur
organisasional, filosofi, dan budaya perusa-
haan (Scheneider, 1986; Bower & Schenei-
der, 1988; Groonroos, 1984; Lovelock,
1988; Hesket, 1987, Berry & Parasuraman,
1988).
Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989)
ada lima penyebab rendahnya kinerja peru-
sahaan daerah yaitu barang dan jasa yang
dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis,
pangsa pasar perusahaan terlalu kecil,
manajemen yang tidak profesional, kon-
tradiksi dalam misi perusahaan dan interv-
vensi birokras yang terlalu kuat terhadap
pihak manajemen. Sedangkan Davey (1988)
rendahnya kinerja perusahaan daerah dise-
babkan oleh pendidikan dan pelatihan terha-
dap karyawan lebih bersifat birokratis, ren-
dahnya tingkat produktifitas karyawan,
penetapan harga jual dibawah biaya pro-
duksi, lemahnya penagihan piutang, kelebi-
han karyawan dan mitra kerja yang tidak
profesional.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven
Davidson (1992) pada Government of
Hongkong menyebutkan bahwa kinerja di-
pandang sebagai:
Performance measurement a means not an
end
It’s difficult but not possible
Don’t let the best be the enemy of the good
But clear about the end point
A journey not a destination
Performance measures only as good as the
use made of them
Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa
semakin besarnya komitmen komponen or-
ganisasi untuk memperbaiki cara ber-
interaksi dalam mencapai kinerja individu
dan akhirnya kinerja organisasi. Pandangan
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
mereka pada kinerja organisasi adalah hal
yang harus dilalui dalam rangka mencapai
hal yang lebih besar yakni visi organisasi.
Akan tetapi visi organisasi akan mustahil
untuk dicapai apabila tidak dicapai keberha-
silan-keberhasilan kecil dan jangka pendek
berupa pencapaian kinerja tahunan or-
ganisasi dalam suatu kerangka implementasi
perencanaan strategis.
Didasari atas uraian tersebut dapat disimpul-
kan bahwa jika menggunakan pendekatan
pengukuran kinerja secara tradisional
(pendekatan pengukuran kinerja dengan
menggunakan ukuran tunggal) maka deter-
minan kinerja perusahaan adalah ukuran-
ukuran keuangan seperti Return on Invest-
ment (ROI), Residual Income, ataupun Eco-
nomic Value Added (EVA), kemudian pen-
jualan, net income, ROI atau earning per
share untuk corporate officer dan laba kotor,
produktifitas mesin dan pekerja, atau varian
antara kinerja aktual dengan anggaran untuk
plant and product line manager. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa faktor-
faktor manajerial baik secara langsung mau-
pun tidak langsung turut mempengaruhi
kinerja.
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
Objek Penelitian
Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis
Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh
terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air
Minum. Penelitian ini diharapkan dapat
mengungkapkan kepada pihak manajemen
perusahaan tentang faktor-faktor manajerial
yang mempengaruhi tinggi rendahnya
kinerja perusahaan.
Variabel bebas adalah faktor-faktor mana-
jerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu:
Intervensi Birokrasi dan Politis, Otonomi
Manajemen, Profesionalisme Manajemen,
Mekanisme Pengambilan Keputusan, Pe-
manfaatan Aset, Mitra Kerja, Karyawan,
Efisiensi, Mekanisme Pengawasan dan Pen-
169
gendalian, dan Budaya Perusahaan. Variabel
terikat adalah kinerja perusahaan. Adapun
yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan
adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebo-
coran air. Variabel-variabel tersebut diteliti
pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum
di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan
Selatan.
Dalam penelitian ini, guna memperoleh
respon mengenai variabel-variabel bebas,
yang dijadikan responden adalah pihak-
pihak manajemen dan karyawan PDAM
Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki
kapabilitas untuk memberikan penilaian
mengenai variabel-variabel bebas yang
diteliti. Variabel terikat akan dinilai ber-
dasarkan laporan keuangan dan kinerja.
Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10)
Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar
di Propinsi Kalimantan Selatan, yaitu: (1)
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Hulu Sungai Selatan; (2) Perusahaan Daerah
Air Minum (PDAM) Kapuas; (3) Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai
Utara; (4) Perusahaan Daerah Air Minum
(PDAM) Banjarmasin; (5) Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara;
(6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Kota Baru; (7) Perusahaan Daerah Air
Minum (PDAM) Batang; (8) Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai
Tengah; (9) Perusahaan Daerah Air Minum
(PDAM) Tanah Laut; dan (10) Perusahaan
Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong.
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu
ekonomi terutama dari ilmu manajemen
yang memfokuskan pada bidang manajemen
strategis dan manajemen keuangan, secara
lebih khusus pada aspek faktor-faktor mana-
jerial dan pengaruhnya terhadap kinerja
PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan.
Pengamatan dilakukan pada karyawan, dan
pihak-pihak manajemen yang terdiri dari
dewan pengawas dan para direksi (direktur
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
utama, operasi, dan umum), para kepala unit
PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan.
Desain penelitian yang digunakan adalah
metode survai, di mana informasi dari se-
bagian populasi (sampel responden) men-
genai variabel-variabel bebas dikumpulkan
langsung di tempat kejadian secara empirik,
dengan tujuan untuk mengetahui pendapat
dari sebagian populasi yang bersangkutan
terhadap objek penelitian.
Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor
manajerial terhadap kinerja PDAM, maka
diperlukan operasionalisasi variabel. Opera-
sionalisasi variabel dimaksudkan untuk
mengetahui pengaruh melalui pengukuran
variabel-variabel penelitian.
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel
bebas (variabel X) adalah faktor-faktor
manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel
yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1),
Otonomi Manajemen (X2), Profesionalismen
Manajemen (X3), Mekanisme pengambilan
Keputusan (X4), Pemanfaatan Aset (X5),
Mitra Kerja (X6), Karyawan (X7), Efisiensi
(X8), Mekanisme Pengawasan dan Pengen-
dalian (X9), dan Budaya Perusahaan (X10).
Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja
perusahaan (Y), yang diukur melalui Laba
Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran
Air (Y2).
Metode Penarikan Sampel
Teknik penarikan sampel dari populasi untuk
variabel-variabel bebas yang digunakan
adalah Purposive Sampling, yaitu suatu tek-
nik di mana sampel dipilih dengan mengam-
bil orang-orang yang terpilih betul oleh
peneliti menurut ciri-ciri khusus yang di-
miliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad,
1996). Responden dipilih berdasarkan kapa-
bilasnya dalam menilai variabel-variabel
bebas yang diteliti.
Alasan peneliti menggunakan teknik sam-
pling ini adalah agar relevan dengan ran-
cangan penelitian. Peneliti memilih individu-
170
individu yang menurut pertimbangan peneliti
dapat didekati dan memahami betul kondisi
PDAM di kabupaten dimana individu
bekerja. Peneliti mengambil empat (4) re-
sponden di setiap PDAM yang ada di Pro-
pinsi Kalimantan Selatan. Dengan demikian
jumlah responden untuk menilai variabel-
variabel bebas secara keseluruhan untuk 10
kabupaten adalah sebanyak 40 responden.
Teknik Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah data primer dan data sekunder. Data
primer mengenai variabel-variabel bebas
diperoleh dari karyawan, pihak manajemen
dan badan pengawas PDAM Kalimantan
Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner
kepada responden yang dapat mewakili
populasi. Kuesioner tersebut disusun ber-
dasarkan skala ordinal yang berpedoman
pada Likert Summated Rating.
Uji Validitas dan Reliabilitas
Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang
hubungan variabel penelitian sangat tergan-
tung pada kualitas data yang dipakai dalam
pengujian tersebut. Data penelitian dalam
proses pengumpulannya seringkali menuntut
pembiayaan, waktu dan tenaga yang besar.
Pengambilan data tidak akan mencapai tu-
juannya apabila alat yang digunakan untuk
mengumpulkan data penelitian tersebut tidak
memiliki validitas dan reliabilitas yang
tinggi.
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu
alat pengukur mengukur apa yang ingin diu-
kur. Sedangkan reliabilitas adalah istilah
yang dipakai untuk menunjukkan sejauh
mana suatu hasil pengukuran relatif konsis-
ten apabila pengukuran diulangi dua kali
atau lebih (Singarimbun, 1995). Dalam
penelitian ini dilakukan uji validitas dan
reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya
dapat dilihat pada lampiran. Untuk menguji
validitas item, pada penelitian ini digunakan
rumus sebagai berikut :
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )
rYX =
{n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) }
2 2 2 2
(Singarimbun, 1995)
X : skor interval item
Y : skor interval total item
rYX : angka korelasi yang menunjukkan
validitas item
Sedangkan untuk menguji keandalan
(Reliabilitas) keseluruhan item, pada peneli-
tian ini digunakan rumus sebagai berikut:
2 . r tt
r tot =
1 + r tt
(Singarimbun, 1995)
rtot : angka reliabilitas keseluruhan item
rtt : angka korelasi belahan ganjil dan
belahan genap
Metode Analisis
Dalam menganalisis dan menginterpretasi-
kan data, digunakan metode analisis deskrip-
tif untuk variabel kualitatif, yaitu untuk
mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja
yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM,
dan mengetahui faktor manajerial mana yang
paling dominan mempengaruhi kinerja
PDAM. Untuk memperkuat analisis kualita-
tif tersebut di atas, digunakan juga analisis
kuantitatif. Analisis kuantitatif ini untuk
menguji hipotesis atau untuk mengetahui
seberapa besar pengaruh faktor-faktor mana-
jerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi
Kalimantan Selatan dengan menggunakan
Analisis Jalur (Path Analysis).
Variabel-variabel bebas akan dinilai ber-
dasarkan jawaban responden yang diperoleh
dari kuesioner. Teknik kategorisasi yang
digunakan adalah teknik kuartil dengan em-
pat kategori penilaian, yaitu Tinggi, Cukup,
Kurang, atau Rendah (Al Rasyid, 1994).
Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap
responden mengenai suatu variabel bebas,
171
setiap PDAM, setiap item, maupun untuk
keseluruhan item variabel. Nilai PDAM
diperoleh dengan mengambil nilai median
dari empat (4) responden yang mewakilinya.
Batasan untuk setiap kategori diuraikan se-
bagai berikut:
Minimal - < Kuartil I Rendah
Kuartil I- < Median Kurang
Median - < Kuartil III Cukup
Kuartil III - Maksimal Tinggi
Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan
dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak
dan tingkat kebocoran air yang dikategori-
kan menjadi empat (4) kategori sesuai SK
Menteri Keuangan No. 826/KMK/0.13/1992
tentang penilaian kinerja BUMN, yaitu: Se-
hat Sekali, Sehat, Kurang Sehat, atau Tidak
Sehat. Untuk memperoleh nilai variabel
kinerja relatif antar kabupaten digunakan
kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai
masing-masing indikator (Sudjana, 1996).
Agar selaras dengan skor pada skala Likert
untuk variabel bebas, nilai setiap indikator
akan dibagi menjadi 5 kelas kategori, dengan
nilai terendah 1 dan tertinggi 5. Skor relatif
ini digunakan untuk mengukur perbandingan
relatif performan kinerja PDAM antar kabu-
paten untuk setiap indikator. Kinerja dari
seluruh indikator merupakan nilai total dari
skor ordinal setiap indikator. Perbedaan skor
total kinerja menunjukkan perbedaan relatif
kinerja dari seluruh indikator PDAM antar
kabupaten.
Rancangan Pengujian Hipotesis
Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hi-
potesis, yaitu seberapa besar pengaruh fak-
tor-faktor manajerial terhadap kinerja
PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. De-
ngan memperhatikan karakteristik variabel
yang akan diuji, pengujian terhadap hipotesis
dilakukan dalam dua tahap, yaitu:
1. Secara simultan
Hipotesis statistik pada pengujian secara
simultan ini adalah :
H0 : PYX1 = PYX… = 0
H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL
0 baik terhadap Laba Sebelum Pajak, Tingkat
Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F
dengan rumus sebagai berikut:
(n − k −1)RY2. X .....
F=
k(1− RY2. X ......)
Pengujian di atas mengikuti sebaran F de-
ngan db1 = k; db2 = n–k-1 dan taraf kesa-
lahan a = 0,05 (k: jumlah variabel eksogenus
hasil reduksi; n: jumlah data). Penentuan
signifikansinya dilihat melalui nilai peluang
kesalahan yang diperoleh (p-value) atau ta-
bel-F. Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel
maka hipotesis-nol ditolak. Sebaliknya, bila
p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipote-
sis-nol diterima.
2. Secara parsial
Hipotesis statistik pada pengujian secara
partial ini adalah :
H0: pYXi = 0
H1: pYXi ¹ 0
Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F
dengan rumus sebagai berikut:
p YXi
t YXi = i = {1, 2, …, 10}
(1 − R Y2 . X ..... ) CR ii
n − k −1
Pengujian di atas mengikuti sebaran t-
student dengan db = n-k-1 dan taraf kesala-
han dua sisi a = 0,05. Penentuan signifi-
kansinya dilihat melalui nilai peluang ke-
salahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t.
Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung
< -ttabel maka hipotesis-nol ditolak. Sebali-
knya, bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤
ttabel maka hipotesis-nol diterima.
HASIL PENELITIAN
Hipotesis penelitian diuji dengan analisis
regresi linear berganda dengan metode ber-
tahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan
analisis jalur. Variabel-variabel yang dilibat-
kan dalam analisis jalur didasarkan pada
hasil reduksi analisis regresi bertahap. Hasil
analisis regresi bertahap dan analisis jalur,
172
Kebocoran Air, dan Kinerja.
Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil
reduksi variabel-variabel bebas yang ber-
pengaruh, baik untuk model pengaruh terha-
dap Laba Sebelum Pajak (Y1), Tingkat Ke-
bocoran Air (Y2), atau Kinerja (Y). Variabel-
variabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai
berikut:
• Variabel Mekanisme Pengambilan Kepu-
tusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk
model pengaruh terhadap Laba Sebelum
Pajak (Y1);
• Variabel Mekanisme Pengambilan Kepu-
tusan (X4), Mitra Kerja (X6), Karyawan
(X7), dan Budaya Perusahaan (X10) un-
tuk model pengaruh terhadap Tingkat
Kebocoran Air (Y2); dan
• Variabel Mekanisme Pengambilan Kepu-
tusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk
model pengaruh terhadap Kinerja (Y).
Pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan dan Mitra Kerja terhadap
Laba Setelah Pajak
Secara ringkas, dari analisis jalur diperoleh
hasil sebagai berikut:
1. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara
simultan terhadap Laba Sebelum Pajak
(Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung =
9,0836 > F0,10(2,7) = 3,2574 dengan pe-
luang kesalahan [p-value] = 0,0113).
Koefisien determinasi multipel R2Y1.X4X6
= 0,7219 (Pengaruh Mekanisme Pengam-
bilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja
(X6) secara simultan terhadap Laba Sebe-
lum Pajak (Y1) sebesar 72,19%). Penga-
ruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme
Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra
Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak
(Y1) sebesar 27,81% (nilai kuadrat dari
pY1ε1 = 0,5274).
2. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
berpengaruh secara parsial terhadap Laba
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan
10% (thitung = 3,9143 > t0,05(7) = 1,8946
dengan peluang kesalahan [p-value] =
0,0058). Koefisien jalur pY1X4 = 0,8212
(pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) secara parsial terhadap
Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara
0,70 – 0,90), Guilford (1956:145)). Arah
pengaruh sesuai tanda koefisien jalur
adalah positif, yang berarti secara parsial,
PDAM dengan Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) yang lebih baik
cenderung memiliki Laba Setelah Pajak
(Y1) yang relatif lebih tinggi.
3. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara par-
sial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1)
pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2,8233
> t0,05(7) = 1,8946 dengan peluang kesala-
han [p-value] = 0,0257). Koefisien jalur
pY1X6 = 0,5923 (pengaruh Mitra Kerja
(X6) secara parsial terhadap Laba Setelah
Pajak (Y1) sedang (antara 0,40 – 0,70),
Guilford (1956:145)). Arah pengaruh
sesuai tanda koefisien jalur adalah positif,
yang berarti secara parsial, PDAM de-
ngan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik
cenderung memiliki Laba Setelah Pajak
(Y1) yang relatif lebih tinggi.
4. Diagram jalur pengaruh Mekanisme
Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra
Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak
(Y1) dapat disimak pada Tabel 2.
5. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6)
terhadap Laba Setelah Pajak (Y1), baik
pengaruh langsung maupun tidak lang-
sung, dapat dilihat pada Tabel 2.
Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh
langsung maupun pengaruh total, pengaruh
Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
lebih dominan.
Pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan, Mitra Kerja, Karyawan, dan
Budaya Perusahaan terhadap Tingkat
Kebocoran Air
Secara ringkas, dari analisis jalur diperoleh
hasil sebagai berikut:
1. Mekanisme Pengambilan Keputusan
(X4), Mitra Kerja (X6), Karyawan (X7),
dan Budaya Perusahaan (X10) berpenga-
ruh secara simultan terhadap Tingkat
Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan
10% (Fhitung = 15,8323 > F0,10(4,5) =
3,5202 dengan peluang kesalahan [p-
value] = 0,0048). Koefisien determinasi
multipel R 2Y2.X4X6X7X10 = 0,9268
(Pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4), Mitra Kerja (X6), Kar-
yawan (X7), dan Budaya Perusahaan
(X10) secara simultan terhadap Tingkat
Kebocoran Air (Y2) sebesar 92,68%).
Pengaruh faktor-faktor lain di luar
Mekanisme Pengambilan Keputusan
(X4), Mitra Kerja (X6), Karyawan (X7),
dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap
Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar
7,32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0,2705).
2. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
berpengaruh secara parsial terhadap
Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf
kesalahan 10% (thitung = -5,9987 < -
t0,05(5) = -2,0150 dengan peluang kesala-
han [p-value] = 0,0018). Koefisien jalur
pY2X4 = -0,9409 (pengaruh Mekanisme

Tabel 2
Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak
Pengaruh Pengaruh tidak langsung, melalui Pengaruh
Langsung X4 X6 SubTotal Total
X4 67.43% + - -15.17% - -15.17% - 52.27% +
X6 35.08% + -15.17% - - -15.17% - 19.92% +
Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 72.19% +
Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 27.81%
Total 100.00%

173
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL

Pengambilan Keputusan (X4) secara par-
sial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2)
sangat kuat (antara 0,90 – 1,00), Guilford
(1956:145)). Arah pengaruh sesuai tanda
koefisien jalur adalah negatif, yang ber-
arti secara parsial, PDAM dengan
Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
yang lebih baik cenderung memiliki
Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif
lebih rendah.
3. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara par-
sial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2)
pada taraf kesalahan 10% (thitung = -
3,1113 < -t0,05(5) = -2,0150 dengan pe-
luang kesalahan [p-value] = 0,0265).
Koefisien jalur pY2X6 = -0,4151 (pengaruh
Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap
Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang
(antara 0,40 – 0,70), Guilford
(1956:145)). Arah pengaruh sesuai tanda
koefisien jalur adalah negatif, yang ber-
arti secara parsial, PDAM dengan Mitra
Kerja (X6) yang lebih baik cenderung
memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2)
yang relatif lebih rendah.
4. Karyawan (X7) berpengaruh secara par-
sial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2)
pada taraf kesalahan 10% (thitung = -
2,0272 < -t0,05(5) = -2,0150 dengan pe-
luang kesalahan [p-value] = 0,0985).
Koefisien jalur pY2X7 = -0,2731 (pengaruh
Karyawan (X7) secara parsial terhadap
Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah
(antara 0,20 – 0,40), Guilford
(1956:145)). Arah pengaruh sesuai tanda
koefisien jalur adalah negatif, yang ber-
arti secara parsial, PDAM dengan Kary-
awan (X7) yang lebih baik cenderung
memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2)
yang relatif lebih rendah.
5. Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh
secara parsial terhadap Tingkat Kebo-
coran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10%
(thitung = -2,8358 < -t0,05(5) = -2,0150 den-
gan peluang kesalahan [p-value] =
0,0364). Koefisien jalur pY2X10 = -0,4260
(pengaruh Budaya Perusahaan (X10) se-
cara parsial terhadap Tingkat Kebocoran
Air (Y2) sedang (antara 0,40 – 0,70),
Guilford (1956:145)). Arah pengaruh
sesuai tanda koefisien jalur adalah nega-
tif, yang berarti secara parsial, PDAM
dengan Budaya Perusahaan (X10) yang
lebih baik cenderung memiliki Tingkat
Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih
rendah.
6. Diagram jalur pengaruh Mekanisme
Pengambilan Keputusan (X4), Mitra
Kerja (X6), Karyawan (X7), dan Budaya
Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebo-
coran Air (Y2) adalah sebagaimana terli-
hat pada Gambar 2.

X4 pY2X4 = -0,9409 ε2
rX6X4 = -0,3118
pY2ε2 = 0,2705

rX7X4 = 0,4032
X6 pY2X6 = -0,4151

Y2
rX7X6 = -0,1914
rX10X4 = -0,5254
pY2X7 = -0,2731
rX10X6 = 0,3860 X7

rX10X7 = -0,0963

pY2X10 = -0,4260
X10

Gambar 2
Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan, mitra kerja, karyawan dan bu-
daya perusahaan terhadap kinerja.

174
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

Tabel 3
Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak
Pengaruh Pengaruh tidak langsung, melalui Pengaruh
Langsung X4 X6 X7 X10 SubTotal Total
X4 88.53% - - -12.18% + 10.36% - -21.06% + -22.88% + 65.65% -
X6 17.23% - -12.18% + - -2.17% + 6.83% - -7.52% + 9.71% -
X7 7.46% - 10.36% - -2.17% + - -1.12% + 7.07% - 14.53% -
X10 18.15% - -21.06% + 6.83% - -1.12% + - -15.35% + 2.80% -
Pengaruh variabel X4, X6, X7, dan X10 terhadap Y2 92.68% -
Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 7.32%
Total 100.00%

7. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4), Mitra Kerja (X6), Kar-
yawan (X7), dan Budaya Perusahaan
(X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air
(Y2), baik pengaruh langsung maupun
tidak langsung, dapat dilihat pada Tabel
3.
Tampak bahwa baik pengaruh langsung
maupun pengaruh total, pengaruh Meka-
nisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih
dominan.
2. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
Berdasarkan hasil analisis jalur di atas, dapat
dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4), Mitra Kerja (X6), Karyawan
(X7), dan Budaya Organisasi (X10) meru-
pakan faktor yang dominan menentukan
tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air
(Y2). Dengan demikian, upaya penurunan
tingkat kebocoran air pada PDAM di Pro-
pinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritas-
kan pada program-program perbaikan
mekanisme pengambilan keputusan, opti-
malisasi kemitraan kerja, peningkatan kuali-
tas karyawan, dan perbaikan budaya perusa-
haan.
3. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara par-
Pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan dan Mitra Kerja terhadap
Kinerja
Secara ringkas, dari analisis jalur diperoleh
hasil sebagai berikut:
1. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara
simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf
kesalahan 10% (Fhitung = 7,5415 > F0,10(2,7)
= 3,2574 dengan peluang kesalahan
[p-value] = 0,0179). Koefisien determi-
nasi multipel R2Y.X4X6 = 0,6830
(Pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6)
secara simultan terhadap Kinerja (Y)
sebesar 68,30%). Pengaruh faktor-faktor
lain di luar Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6)
terhadap Kinerja (Y) sebesar 31,70%
(nilai kuadrat dari pYε = 0,5630).
berpengaruh secara parsial terhadap
Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10%
(thitung = 3,5918 > t0,05(7) = 1,8946 dengan
peluang kesalahan [p-value] = 0,0058).
Koefisien jalur pYX4 = 0,8044 (pengaruh
Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4)
secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat
(antara 0,70 – 0,90), Guilford (1956)).
Arah pengaruh sesuai tanda koefisien
jalur adalah positif, yang berarti secara
parsial, PDAM dengan Mekanisme Pen-
gambilan Keputusan (X4) yang lebih baik
cenderung memiliki Kinerja (Y) yang
relatif lebih tinggi.
sial terhadap Kinerja (Y) pada taraf ke-
salahan 10% (thitung = 2,5234 > t0,05(7) =
1,8946 dengan peluang kesalahan [p-
value] = 0,0396). Koefisien jalur pYX6 =
0,5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara
parsial terhadap Kinerja (Y) sedang
(antara 0,40 – 0,70), Guilford (1956)).
Arah pengaruh sesuai tanda koefisien
jalur adalah positif, yang berarti secara
parsial, PDAM dengan Mitra Kerja (X6)

175
 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL

Tabel 4
Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak
Pengaruh Pengaruh tidak langsung, melalui Pengaruh
Langsung X4 X6 SubTotal Total
X4 64.71% + - -14.18% - -14.18% - 50.54% +
X6 31.94% + -14.18% - - -14.18% - 17.76% +
Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y 68.30% +
Pengaruh variabel lain ε terhadap Y 31.70%
Total 100.00%

ε
X4 pYX4 = 0,8044
pYε = 0,5630

rX6X4 = -0,3118
Y

pYX6 = 0,5652
X6

Gambar 3
Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme
Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja
yang lebih baik cenderung memiliki
Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi.
4. Diagram jalur pengaruh Mekanisme
Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra
Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah
sebagaimana terlihat pada Gambar 3
5. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6)
terhadap Kinerja (Y), baik pengaruh
langsung maupun tidak langsung, dapat
dilihat pada Tabel 4.
Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa
baik pengaruh langsung maupun pengaruh
total, pengaruh Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) lebih dominan.
Berdasarkan hasil analisis jalur di atas, dapat
dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan
Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru-
pakan faktor yang dominan menentukan
tinggi-rendahnya Kinerja (Y). Dengan
demikian, upaya peningkatan kinerja pada
PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat
diprioritaskan pada program-program per-
baikan mekanisme pengambilan keputusan
serta optimalisasi kemitraan kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.M., Dearden, J. & Bedford,
N.M. (1984). Mangement Control Sys-
tem. Illinois: Richard D. Irwin.
Anthony, .R.N. & Govindarajan. (1995).
Management Control Systems. New
York: Prentice Hall.
Anthony, W.R. (1985). Fundametal of Man-
agement Accounting. Richard D. Irwin.
Arsyad, A., Azis, I.J., Basri, F.H. (ed).

176
 UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN
(1992). Prospek Ekonomi dan Sumber
Pembiayaan Pembangunan. Jakarta:
Gramedia.
Atkinson, A.A. Banker, Kaplan, & Young.
(1997). Management Accounting. New
York: Prentice Hall.
Atmadilaga, D. (1994). Membuat dan
Mengevaluasi Skripsi, Tesis, Disertasi
Berdasarkan Filsafat Ilmu. Bandung:
STIP Press.
Chun, H.K. (1998). Distribution Center Per-
formance Assesment. Phd Dissertation,
Oregon State University.
Davey, K. (1988). Pembiayaan Pemerintah
Daerah, Praktek-Praktek Internasional
dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga.
Jakarta: U-I Press.
Devas, N., et al. (1989). Keuangan Pemerin-
tah Daerah di Indonesia. Jakarta: UI-
Press.
Direktorat Jenderal PUOD Depdagri. (2002).
Program and Financial Planning Analy-
sis Control-Koordinasi. Jakarta.
Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan.
(2001). Anggaran Pendapatan Belanja
Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan
Selatan.
Hitt, M.A., Duane, R., & Hoskisson, R.E.
(1997), Manajemen Strategis Menyong-
song Era Persaingan dan Globalisasi .
Jakarta: Erlangga.
Howell, R.A., Brown, Sovcy, & Seed.
(1987). Management in The New Manu-
facturing Environment. National Asso-
ciation of Accounting.
Intruksi Presiden RI no. 7 tahun 1999,
tentang Akuntanbilitas. Jakarta.
Jauch, L.R. & Glueck, W.F. (1996). Mana-
jemen Strategis dan Kebijakan Perusa-
haan. Jakarta: Erlangga.
Keputusan Menteri Dalam negeri No. 47
tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD.
Jakarta
Kotler, P. (2000). Marketing Management,
The Millenium Editions. New Jersey:
Prentice Hall.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi sektor Publik.
Yogyakarta: BPFE UGM.
Sedamayanti. (1998). LAN Perwakilan Jawa
177
Barat. Jurnal Wacana Kinerja, Juni
1998.
Singarimbun, M. (1995). Metode Penelitian
Survai. Jakarta : LP3ES.
Siegel, G & Ramanauskas, H. (1999). Be-
havioral Accounting. Cambridge:
Harverd Business Scholl Press.
Soenirman, P. (2003). MoHA – IPAC Inter-
national Workshop Badan Usaha Miliki
Daerah. Jakarta.
Staven, D. (1999). Using Performance
Measures to Manage “For Result by Re-
sult”.
Stooner, E. & Freeman, R. (1992). Manage-
ment. New York: Prentice-Hall.
Stout, L.D. (1993). Performance Measure-
ment Guide. New Jersey: Prentice-Hall.
Sucherly. (2001). Service Marketing Man-
agement, Makalah Pelatihan “Capability
Development Program” Jawa Barat.
Sudjana. (1996). Metode Statistika. Band-
ung: Tarsito.
Wasistiono, S. (1997). Hubungan antara
Penyempurnaan Kinerja Perusahaan
Daerah dengan Peningkatan PADS. Jati-
nangor: STPDN.
Weston, F. & Copeland, T.E. (1996). Mana-
gerial Finance (9th ed). New York: The
Dryden Press.
Wheelen, T. & Hunger, J.D. (2000), Strate-
gic Management and Business Policy
Entening 21 St Century Global Society
(7th ed). New Jersey: Prentice Hall.