Majalah Ilmiah Unikom, Vol.4,ANALISIS FAKTOR-FAKTOR hlm.

154—177

MANAJERIAL

Bidang Manajemen ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia HASBULLAH HASAN Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work performance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient contribution to the regional income. That is why studies related to work performance improvement were considered important. From the early investigation, PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan, what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic management and financial management, especially on managerial factors and their effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was carried out on 10 PDAM in South Kalimantan. Strategic management, financial management, managerial factor, company performance

PENDAHULUAN Pada era otonomi daerah, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada posisi strategis baik pada perspektif politis, perspektif ekonomi maupun perspektif sosial. Dalam perspektif politis, dimana pendapatan daerah yang berasal dari bagian laba perusahaan daerah dapat memberikan indikasi yang sangat kuat atas keinginan pemerintah daerah dalam menggali potensi pendapatan dengan tidak membebani atau membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala

yang terjadi pada hampir semua pemerintah daerah yang melaksanakan otonomi daerah adalah dengan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan tarif. Akibatnya otonomi daerah seharusnya menjadi berkah bagi masyarakat ternyata malah menjadi beban. Dalam perspektif ini peningkatan pendapatan daerah yang elegan adalah melalui BUMD. Dalam perspektif ekonomi, pemerintah daerah berupaya untuk memanfaatkan kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur 114, Bandung 40132.

154

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan sumber daya ekonomi secara ekonomis yang ada pada BUMD dapat meningkatkan “added value” secara optimal. Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua) perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadikan akselerator pemberdayaan ekonomi rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mempunyai misi untuk menciptakan kesempatan kerja di daearah. Pemerintah Daerah dalam mendirikan Perusahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatarbelakangi oleh berbagai pertimbangan. Pertimbangan tersebut antara lain adalah sebagai agen pembangunan, menciptakan lapangan kerja dan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya, perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk di sini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dalam rangka mengambil alih perusahaan asing. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari sepuluh PDAM merupakan salah satu BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti yang tergambar dalam berbagai perspektif,

maka seharusnya PDAM sebagai BUMD tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pemerintah daerah yang selalu disubsidi dan diproteksi. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah sering diperbincangkan dan diperdebatkan oleh praktisi maupun kalangan akademis, yaitu mengenai bagaimana upaya meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya belum signifikan. Penyebab rendahnya kontribusi perusahaan daerah terhadap APBD dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah 2. Kurangnya kemandirian pihak manajemen 3. Manajemennya kurang profesional 4. Kelebihan karyawan Permasalahan yang telah teridentifikasi seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang dapat dilihat pada Tabel. 1. Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD yang dijadikan sampel awal mengalami kerugian sehingga tidak mungkin bisa memberikan konstribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah karena kinerjanya sangat rendah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusahaan Daerah tersebut cukup besar dan berpotensi untuk menghasilkan laba. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-

Tabel 1 Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar) No. 1 2 3 4 Tahun 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 PAD Rp. 239,44 Rp. 352,06 Rp. 456,58 Rp. 537,30 Bagian Laba BUMD Rp. 2,45 Rp. 4,41 Rp. 3,57 Rp. 7,06 Persentase 1,023 1,252 0,765 0,024

Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001 155

1998). . Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas. 1991 : 109). baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL dasarkan acuan dari Menteri Kuangan Nomor 740/KMK/D. pasal yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan pembentukannya diatur dengan Peraturan Daerah”. sebab hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”. Artinya keberhasilan dalam meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh terhadap pendapatan daerah yang akhirnya akan sangat mendukung keberhasilan dalam melaksanakan Otonomi Daerah. KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan. maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini 156 adalah sebagai berikut: 1. Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. sumber daya manusia yang ada maupun keuangan. Dearden. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. 3. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. berdasarkan pertimbangan yaitu apabila kinerja perusahaan mengalami penurunan terus menerus dan mengancam pencapaian tujuan perusahaan maka diperlukan strategi (Anthony. Untuk itu. Digunakannya manajemen strategis ini. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. baik secara simultan maupun parsial. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. Berdasarkan berbagai hasil penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa masalah dan yang berkaitan dengan masalah kinerja Perusahaan Daerah yang masih belum terpecahkan. Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam menyongsong otonomi Daerah. Bedford. 740/KMK.0/1989 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek seperti pemasaran. Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck (1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi) maka diperlukan strategi juga sesuai dengan model manajemen strategis (Wheelen and Hunger. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. 2. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi Kalimantan Selatan“ TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian di atas. Inilah yang mendorong Penulis untuk melakukan penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis. Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tenang Pemerintahan Daerah. operasi atau produksi.00/1989. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang paling dominan mempengaruhi kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. 2000:9). Mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan.

Proses pada . Mitra kerja yang tidak kompeten dan 157 tidak profesional. evaluation and control". Environmental Scanning 2. 2. Kesenjangan antara tujuan mencari laba dengan memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. Manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:3) “strategik management is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation". yaitu : 1. strategy formulation. Strategy Implementation 4. Keputusan dan tindakan strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech (1996) adalah "keputusan yang mencakup ruang lingkup bisnis. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah (Devas. Dalam mendirikan perusahaan daerah Greytak (dalam Devas et al. strategy implementation. Sedangkan pada lingkungan internal dikaji kekuatan dan kelemahan. 2. 2. Begitu pula pada lingkungan tugas. Unsur-unsur yang ada dalam manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:8) "Strategic management consist of four basic element :environmental scaning. Karyawan perusahaan harus kompeten dan profesional bukan Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Perusahaan daerah di Indonesia didirikan dengan tujuan untuk menciptakan lapangan kerja. Lemahnya upaya menagih piutang. Menurut Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua variabel pokok yang terdapat dalam lingkungan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial dan lingkungan tugas. bahwa unsurunsur dasar manajemen strategis terdiri dari: 1. Berdasarkan definisi tersebut bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan manajemen dan tindakan strategis yang menentukan kinerja dan bersifat jangka panjang. 4. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga swasta tidak mau menyediakan barang/jasa tersebut bila ini dilakukan oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi 3. Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja Perusahaan Daerah seperti di atas baik disebabkan oleh kekeliruan pada saat awal pendirian maupun pada saat pengelolaan perusahaan. 1989). Evaluation and Control Proses manajemen strategis dimulai dengan melakukan analisis lingkungan. Penyesuaian harga jual sering terlambat. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut”. 4. Analisis terhadap kinerja tersebut dilakukan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen yang memfokuskan pada manajemen strategis. Strategy Formulation 3. Barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok untuk dikelola sebagai perusahaan karena tidak memenuhi salah satu syarat di atas. 6. produk dan pasar yang akan dilayani. Manajemen tidak dikelola secara profesional. 5. Jumlah karyawan yang ada melebihi kebutuhan. Adanya campur tangan birokrasi dan politik terhadap perusahaan daerah Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya kinerja BUMD disebabkan 1. Barang dan jasa yang dihasilkan harus laku dijual. 5. memberikan pelayanan kepada masyarakat dan sebagai salah satu sumber penghasilan pemerintah daerah. Dalam lingkungan masyarakat tersebut ditelaah peluang dan tantangan. 3. 1989) mengetengahkan tiga syarat yaitu : 1. Hasil penjualan harus dapat menutupi biaya yang dikeluarkan. 3. Rendahnya produktifitas. Pendidikan dan latihan yang diberikan kepada karyawan lebih banyak berorientasi pada bagaimana memberikan pelayanan dan tidak dikaitkan pada upaya mencari laba.

Dalam batas-batas strategi korporasi dan strategi bisnis departemen fungsional menentukan strateginya yang mengintegrasikan berbagai kegiatan dan kompetensi untuk meningkatkan kinerja (pemasaran. maka pada tahap pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Direksi. arus sumber keuangan dan sumber daya lainnya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi. Kemudian campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD). yaitu dengan menentukan sikap setuju atau tidak setuju terhadap usulan yang diajukan oleh Pemerintah Daerah. Otonomi Manajemen 3.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL analisis lingkungan ini menghasilkan misi setelah mempertimbangkan kekuatan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan setelah itu baru disusun perumusan strategi. Mitra Kerja 7. Profesionalisme Manajemen 4. Bussiness and Functional". Strategis korporasi ini dapat berupa stabilitas. produksi. Kemudian faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan daerah. Strategi fungsional Strategi korporasi menjalankan pola keputusan mengenai jenis usaha yang dijalankan. Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit usaha strategis. personalia. Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan adalah menyusun program. campur tangan pemerintah daerah dilakukan secara langsung. termasuk di dalamnya adalah PDAM adalah : 1. Intervensi Birokrasi dan Politis 2. Menurut Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan strategi perusahaan ada tiga yaitu : 1. strategi bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional agar tujuan divisi tercapai. Strategi korporasi 2. Manajemen puncak biasanya memberlakukan unit bisnis strategis sebagai unit yang semi otonom yang berwenang menetapkan strateginya sendiri namun masih dalam tujuan dan strategi korporasi. Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger (2000:12) "The typical bussiness Firm usualy considers three of strategy : Corporate. Efisiensi 9. Karyawan 8. hubungan perusahaan dengan kelompok kunci dan cara perusahaan meningkatkan return on investement atas investasi. Pemanfaatan Aset 6. keuangan. penelitian dan pengembangan). dimana RKAPD tersebut harus mendapat . Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian 10. Strategi bisnis 3. Setelah ditetapkannya peraturan daerah tersebut. Budaya Perusahaan Campur tangan Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam perusahaan daerah mulai dilakukan pada saat disusunnya peraturan daerah tentang perusahaan daerah. Strategi fungsional adalah memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki. pertumbuhan atau penciutan. Mekanisme pengambilan Keputusan 5. Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat divisi dan dititikberatkan pada peningkatan posisi bersaing dari produk perusahaan dalam industri atau pangsa pasar tertentu. Setelah strategi dirumuskan 158 maka langkah selanjutnya adalah implementasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan rencana dalam kegiatan nyata dalam mengusahakan sedapat mungkin agar strategi yang diinginkan dapat direalisasikan. Sedangkan campur tangan DPRD dilakukan secara tidak langsung. anggaran dan prosedur. Langkah selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi yaitu proses membandingkan antara strategi yang diinginkan dengan strategi yang dilaksanakan dengan cara mengukur kinerja perusahaan dan apabila terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan.

Otonomi Manajemen atau kemandirian pihak manajemen dalam melaksanakan peraturan daerah. Mekanisme pengambilan keputusan dalam Perusahaan daerah tergambar pada besar dan kecilnya serta luas dan sempitnya kewenangan yang diberikan pada dewan direksi. bangunan dan peralatan-peralatan lainnya sebagai kekayaan daerah yang dipisahkan tidak produktif dalam penggunaannya. Kondisi ini disebabkan oleh pengangkatan karyawan dilakukan bukan karena kebutuhan. Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah. Pemanfaatan aset Perusahaan Dearah umumnya masih belum optimal. Profesionalsime manajemen tergambar pada kemampuan atau kompetensi dewan direksi yang ditunjuk. dimana cara kerja mereka tidak profesional. Mitra kerja baik sebagai pemasok. Disamping itu kewenangan yang dilakukan pada dewan direksi apakah sangat luas dan jelas atau ambivalen. Cukup banyak tanah. sehingga biaya tenaga kerja membengkak sedangkan tingkat produktifitas menurun. keputusan Kepala daerah dan RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandirian dalam pengambilan keputusan oleh pihak direksi. biaya pemasaran maupun pada biaya umum. Disamping itu. beberapa Kepala Dinas dan pejabat yang ditunjuk oleh Kepala Dearah). Pengawasan pada Perushaan Daerah secara teknis dilakukan oleh badan pengawas dan secara politis oleh DPRD. pelatihan dan pengalaman para anggota dewan direksi apakah sudah sesuai dengan organisasi Perusahaan Daerah. rekanan. dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah umumnya lebih banyak merugikan Perusahaan Daearah. Keberadaan mitra kerja ini umumnya muncul karena KKN.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala Daerah. Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya yang baku baik pada biaya produksi. tetapi banyaknya titipan. Karena umumnya badan pengawas adalah pejabat Pemerintah Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga waktu yang diperuntukkan di Perusahaan FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Intervensi Birokrasi dan Politis (X1) Otonomi Manajemen (X2) Profesionalismen Manajemen (X3) Mekanisme pengambilan Keputusan (X4) Pemanfaatan Aset (X5) Mitra Kerja (X6) Karyawan (X7) Efisiensi (X8) Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9) Budaya Perusahaan (X10) LABA SETELAH PAJAK (Y1) TINGKAT KEBOCORAN AIR (Y2) KINERJA Gambar 1 Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja 159 . Jumlah karyawan dan kualifikasinya banyak yang melebihi kebutuhan. reputasi dewan direksi dalam dunia bisnis juga merupakan indikator profesionalisme. Latar belakang pendidikan. Kadang-kadang kapasitas produksi banyak yang tidak terpakai. Proses pengambilan keputusan yang panjang dan berbelit-belit seperti dalam dunia birokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusahaan Daerah.

hasil dari pengambilalihan perusahaan milik swasta pada era awal kemerdekaan sebagai hibah dari pemerintah pusat. Keberanian untuk melakukan perubahan-perubahan dan mengambil resiko sangat rendah. Sedangkan badan eksekutif daerah terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil kepala daerah dan perangkat daerah (sekretariat daerah. komisi-komisi. Pemerintah daerah dalam mendirikan perusahaan daerah umumnya dilatarbelakangi oleh beberapa misi yaitu untuk menampung kelebihan anggaran. meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pemerintahan dan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat daerah. Kemudian langkah kedua dibentuknya institusi yang akan melaksanakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat daerah. Pengaruh tersebut terutama pada partumbuhan stabilitas dan pemerataan ekonomi dalam suatu negara. memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. jasa dan uang itu sendiri dan segala sesuatu yang dapat menjadi kekayaan (Departemen Keuangan. Ilmu keuangan negara merupakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya ilmu ekonomi makro. barang. Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas. 1991). lembaga teknis daerah dan perangkat daerah kewilayahan untuk kabupaten atau kota. Secara terminologi ilmu keuangan negara adalah ilmu yang mempelajari dan menelaah. Perusahaan daerah memiliki budaya yang lebih mementingkan rasa aman. memperluas lapangan kerja. Badan legislatif daarah memiliki alat kelengkapan yang terdiri dari unsur pimpinan. Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat dinilai dengan uang baik berupa uang. Perusahaan daerah misinya lebih banyak memberikan lapangan kerja. kabupaten. langkah pertama adalah dibentuknya institusi yang mewakili dan menampung aspirasi masyarakat dan berupaya untuk menyalurkannya secara proporsional dan profesional. dimana menggunakan model Y = C + I + G + (X-Im). terdiri dari badan legislatif daerah dan badan eksekutif daerah 160 (pasal 14 ayat 1). dan untuk menjawab identifikasi masalah. maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor manajerial baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. untuk memupuk pendapatan. Institusi-institusi tersebut menurut Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 tentang pemerintahan daerah. Manajemen Keuangan Daerah Keuangan daerah adalah bagian dari keuangan negara. Dalam mencapai tujuan tersebut. dinas daerah. Keuangan negara adalah segala hak dan kewajiban negara yang berkaitan dengan keuangan yang tergambar dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan kekayaan negara yang .ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL daerah sangat sempit. dan panitia-panitia (pasal 17 ayat 2). Berdasarkan model tersebut keuangan negara masuk dalam simbol G atau government. Budaya Perusahaan daerah belum terbentuk sebagai organisasi yang berorientasi pada profit. mengkaji aktifitas pemerintah dalam bidang ekonomi keuangan yaitu berkaitan dengan penerimaan dan pengeluaran beserta pengaruhnya terhadap perekonomian negara. Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut dapat dituangkan dalam sebuah paradigma penelitian yang disajikan pada Gambar 1.” TINJAUAN PUSTAKA Pemerintahan Daerah dan Perusahaan Daerah Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerintahan daerah (propinsi. dan kota) yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat.

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN dipisahkan. Kecilnya kontribusi perusahaan daerah membuka peluang dan tantangan dimasa 161 depan. 1999).60% dari total pendapatan daerah dalam APBD. Keberadaan perusahaan daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.65% dan tahun 2000 sebesar 2. Apabila dihubungkan dengan manajemen keuangan dalam konsep ekonomi. Peraturan perundang-undangan yang dimaksud adalah Undang-Undang nomor 5 tahun 1962 tentang perusahaan daerah. Kontribusi perusahaanperusahaan daerah tersebut untuk kabupaten dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998 sebesar 2. Begitu pula pada PDAM . yang ada pada badan usaha milik negara. . Hal ini apabila disinergikan dengan PDAM yang sudah ada dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis bagi PDAM. Konsep “Market Base” diterapkan terlebih dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebelum diimplementasikan pada pemerintah daerah. Dalam paradigma baru tersebut menurut Sucherly (2001) pemerintah daerah harus sudah merubah dari mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah kepada kekayaan daerah dan sumber daya manusia aparatur daerah. kebijakan sumber pembiayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston & Copeland. Menurut undang-undang tentang perusahaan daerah tersebut. Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian tujuan dan sarana organisasi (Glueck & Jauch.48%. Disamping itu pengelolaan air bersih dan air minum bagi masyarakat banyak sangat didukung oleh lembaga keuangan internasional. air minum sebagai hasil produksi PDAM merupakan komoditi yang dibutuhkan oleh masyarakat secara mutlak untuk menjalani kelangsungan hidupnya. tahun 1995 sebesar 2. Pengelolaan dan penyediaan air bersih dan air minum ini sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak diminati oleh investor swasta. Dalam Resources Base dimana pemerintah daerah melakukan ekploitasi sumber daya alam yang ada di daerah melalui pembuatan peraturan daerah. Paradigma “Market Base” Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti apa yang diungkapkan Topan Satir maka pemerintah daerah harus merubah paradigma lama dalam manajemen pemerintahan daerah yang lebih mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah (Resources Base) ke paradigma baru yaitu “Market Base”.68%. Jadi kalau dirata-rata kontribusi perusahaan daerah sebesar 2. Berdasarkan data terakhir dari Departemen Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusahaan daerah. Peranan Strategis Perusahaan Daerah Salah satu sumber pendapatan daerah adalah perusahaan daerah (pasal 79 UndangUndang nomor 22 tahun 1999 tentang pemerintahan daerah). dimana definisinya adalah proses perencanaan. pelaksanaan pengawasan dan pengendalian keuangan dengan tujuan utama untuk meningkatkan value perusahaan atau organisasi. Peningkatan nilai tersebut dilakukan dengan merumuskan dan menetapkan kebijakan investasi. dari jumlah tersebut sebanyak 294 buah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Perusahaan daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dari pembentukannya berdasarkan peraturan daerah. Sedangkan pada Market Base mengandalkan kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai modal dasar.

penetapan harga jual dibawah biaya produksi. Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara bisnis.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 1996). kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervensi birokrasi yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. lemahnya penagihan piutang. politik dan hukum. Evaluasi dan Pengendalian strategis. Sedangkan Davey (1988) mengemukakan rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) “Proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan”. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen.60%. Faktor-faktor Manajerial yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah Berdasarkan laporan Departemen Dalam Negeri pada Direktorat Pembangunan Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi Badan Usaha Milik Daerah terhadap total pendapatan dalam APBD kabupaten dan kota hanya sebesar 2. Susanto dalam lokakarya Strategi peningkatan BUMD yang dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indonesia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta pada bulan april 2001 menginventarisir beberapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi. fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakankebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan strategis tersebut. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. Keputusan dan tindakan-tindakan strategis tersebut meliputi ruang lingkup bisnis. pemaanfaatan asset yang tidak optimal. dan pada umumnya selalu mengalami kerugian terutama Perusahaan Daerah air minum. portofolio yang kurang tepat. pihak manajemen yang tidak profesional. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya. Formulasi stategis. Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dalam gaya hidup. kekuatan ekonomi yang tercermin pada perkembangan ekonomi makro. Sedangkan Wheeler Hunger (2000) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dan bersifat jangka panjang. Implementasi strategis. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. produk danpasar yang akan dilayani. teknologi an kekuatan ekonomi. Kekuatan politik dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundangundangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. kurang memperhatikan kepuasan pelanggan dan reputasi . Pada konjungtur ekonomi sedikit 162 demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada empat komponen dalam manajemen strategis yaitu Penelaahan lingkungan strategis. Rendahnya kontribusi tersebut karena bagian laba yang diserahkan kepada pemerintah daerah kecil sekali. Kemudian menurut A.B.

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN bisnis yang jelek. Dalam melakukan pengembangan usaha masih banyak intervensi dari pemerintah. 2001). . Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah. subsidi dan fasilitas lainnya dari Pemerintah Daerah semakin kuat. Sehingga tingkat ketergantungan Perusahaan Daerah terhadap petunjuk. Padahal kewenangan tersebut cukup luas dan jelas. Begitu juga keputusan berada di Badan Pengawas Perusahaan Daerah yang tugas pokok dan fungsinya sama dengan Dewan Komisaris pada Perseroan Terbatas. Ketua 163 Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah sebagai pemilik modal dan anggotanya dipilih. Otonomi manajemen ini dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak manjemen dalam pengambilan keputusan. Intervensi Birokrasi dan Politis Campur tangan birokrasi dan politisi terhadap pihak manajemen Perusahaan Daerah tidak terlepas dari kepemilikan dalam Perusahaan Daerah dan peraturan perundangundangan yang mengaturnya. hal ini yang menghambat dalam melakukan ekspansi usaha. Prabowo Soenirman (2003) menyatakan bahwa BUMD sebagai salah satu badan usaha. bahwa pembentukannya diatur melalui Peraturan Daerah. patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis (LAM-RI. Kinerja yang rendah tersebut mendorong Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas melakukan intervensi ke pihak manajemen Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat. Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu mendapat pertimbangan DPRD. selama ini masih terpaku pada satu sektor saja. Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan politis. modal Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dan berdasarkan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 tentang Pemerintahan Daerah. Berdasarkan landasan formal tersebut maka pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerintah Daerah dan pembentukannya serta pengaturan tentang pengelolaannya dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala Daerah setelah mendapat persetujuan dari DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis dimana kebijakan pengembangannya sangat ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik modal. sedangkan yang bersifat operasional yang sekalipun mungkin kewenangannya tersebut ada pada direksi juga dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. Anggota Badan Pengawas tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5 orang dan biasanya adalah pejabat yang berada di sekitar Kepala Daerah yang meliputi berbagai instansi yang multidimensi.. Dengan banyaknya organisasi Pemerintah Daerah yang ikut membina dan mengawasi Perusahaan Daerah melalui institusi Badan Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Akibatnya kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat pada tingkat kemandirian Direksi dalam pengambilan keputusan strategis sebagaimana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD adalah kurang intensifnya dan keberanian Direksi dalam pengambilan keputusan yang bersifat kebijakan. diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah. tetapi karena tingkat ketergantungan yang tinggi maka keberanian dalam pengambilan keputusan yang operasional tetap selalu minta petunjuk. besarnya dan kejelasan kewenanagan yang diberikan.

Tetapi kenyataannya masih banyak BUMD yang sebagian pengawainya masih mantan birokrat. Dalam menjalankan bisnis.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Profesionalisme Pihak Manajemen Profesionalisme manajemen dapat dilihat dari kinerja Direksi dalam memimpin Perusahaan. Oleh sebab itu agar BUMD menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing dan menghasilkan keunggulan. baik berupa comparative advance maupun competitor advance. Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang menjalankan BUMD dengan menganut “Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayoritas karyawan pada saat awal pembentukan BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Daerah. Dalam perkembangannya cukup banyak aset yang dimiliki Perusahaan Daerah belum dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana opertasional untuk memanfaatkan aset tersebut. Kondisi ini hampir dialami oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum di Indonesia. Hal ini sangat mempengaruhi kinerja BUMD tersebut. Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusahaan Daerah Kabupaten dan Kotamadya. kinerja BUMD harus sudah menjadi Perseroan Terbatas. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas (PT). 2003). (Prabowo Soenirman. suatu BUMD sagat memerlukan sumber daya yang profesional. Sebagai rekanan dalam pembangunan suatu instalasi umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang keahlian utmanaya bukan pada bidang yang dikerjakannya di Perusahaan Daerah se- . Kompetensi terhadap kriteria pemimpin menjadi bagian yang perlu diperhatikan. (Prabowo Soenirman (2003). pemasok material maupun sebagai mitra kerja sama operasi. Akibatnya dalam banyak kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah kurang profesional untuk merubah pola birokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah. Semua itu dapat dilihat dari kompetensi direksi dengan dunia usaha. menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya. Hal ini dapat dilihat dari gaya manajemen para Direksi dalam menjalankan perusahaan yang tergambar pada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja serta reputasi bisnis. Hal ini akan mengakibatkan terjadi perpanjangan alur dalam mengambil keputusan sehingga 164 Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa sebagai rekanan. Padahal akad kredit sudah dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus diperhitungkan. tetapi kenyataannya dalam praktek sehari-hari pengelolaan BUMD masih merupakan lembaga birokrasi. Begitu pula tuntutan Stakeholders Perusahaan Daerah dengan menempati posisi strategis di era otonomi sekarang sudah sangat besar sekali gaungnya. sehingga BUMD tetap eksis dan dapat bersaing di era globalisasi. Mekanisme Pengambilan dalam Perusahaan Daerah Keputusan menjadi lambat dan kehilangan kesempatan/peluang bisnis. Tetapi kebanyakan yang dialami oleh Perusahaan Daerah adalah pembangunan sarana dan prasarana produksi tetapi oleh kreditor tidak dituntaskan pembangunannya sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena belum selesai. Mitra Kerja Perusahaan Daerah Beradasarkan Undang-Undang No. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas produk yang diberikan Perusahaan Daerah sudah sangat jauh sekali dengan apa yang mereka terima. Tuntutan-tuntutan tersebut mengharuskan Perusahaan Daerah untuk memperpendek dan mempercepat mekanisme pengambilan keputusan agar tidak digilas oleh semakin ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi perdagangan dan investasi sekarang ini.

Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan dengan biaya produksi atau input untuk menghasilkan barang dan jasa atau output. aset daerah digunakan dengan batas waktu yang tidak ditentukan secara jelas dan Perusahaan Daerah memperoleh fee yang sangat tidak layak apabila dibandingkan dengan aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi. Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusahaan Daerah belum mampu membeli secara tunai sehingga harganya termasuk tingkat bunga kredit. Sebagai pemasok bahan dan material umumnya menetapkan harga diatas harga pasar. Hal ini yang menyebabkan banyak waktu yang tersita untuk melayani tim pemeriksaan tersebut. Dengan jumlah dan kualitas output yang telah ditetapkan sejauhmana realisasi input berada sama atau di bawah target input. sehingga banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu. (Soenirman. Karyawan Perusahaan Daerah Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki jumlah karyawan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan kebutuhan riil. tidak ada standar input maupun standar output. Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin setiap akhir tahun. Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner. Dewan Direksi dan Satuan Pengawasan Internal. Cukup banyak titipan karyawan yang dimasukkan ke Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun politisi DPRD. Hal ini gampang terjadi karena kewenangan mengangkat karyawan baru ada pada Direksi. Operasionalisasi dapat diukur dari target input dibandingkan dengan realisasi input. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. Ine165 fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana produksi yang jelas. Sedangkan pengawas yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan Pengawas Internal lebih difokuskan pada strategi bisnis dan strategi fungsional melalui pengawasan langsung maupun tidak . Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan masih banyak intervensi dari pemerintah. Sedangkan secara internal adalah Badan Pengawas. Apakah strategi yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan dan memberikan efek terhadap pencapaian misi Perusahaan Daerah. Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusahaan Daerah lebih ditekankan pada pengawas strategis melalui evaluasi terhadap Rencana Strategis Perusahaan. Kelembagaan yang melakukan pengawasan secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah. Hal ini terjadi karena praktik pengelolaan Perusahaan Daerah bersifat birokratis. Peraturan Daerah ini bersumber dan mengacu pada Undang-undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan Peraturan lainnya yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah. Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perbandingan terbaik antara input dengan output. Rencana Strategis Perusahaan. 2003). Disamping itu pada setiap pergantian keanggotaan Badan Pengawas dan Direksi dimana masing-masing pihak selalu memasukkan pegawai baru tanpa melihat apakah masih diperlukan oleh Perusahaan Daerah baik dalam jumlah maupun kualifikasi. Pengawasan dan Pengendalian Pada Perusahaan Daerah Dasar dari pengawasan dan pengendalian pada perusahaan daerah pertama adalah Peraturan Daerah yang mengatur dan menetapkan tentang pembentukan Perusahaan Daerah.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan standar.

Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi dalam bukunya Behavior Accounting. standar. menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai efektifitas operasional suatu organisasi. Konflik akan sangat merugikan organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan. how well she or he determine and achieves appropriate objectives. Komponen organisasi yang terdiri dari individu. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is. Akibatnya BUMD kurang memiliki kreatifitas dan inovasi dalam mengemban misinya. Sehingga dengan banyaknya organisasi pengawasan tadi menurut LAN RI (2002) mengakibatkan timbulnya sikap opurtinistik yang ada pada Perusahaan Daerah maka pengawasan dan pengendalian yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif. merumuskan strategi peningkatan kinerja Perusahaan Daerah yaitu restrukturisasi. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja. Konflik yang tidak teratasi akan menimbulkan konfrontasi. ketiga Perusahaan Daerah yang misinya untuk memperoleh keuntungan sebagaimana Perusahaan Swasta biasa. lebih mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar opurtunistik dan tentu saja tidak berani mengambil resiko walaupun kecil. bagian organisasi. baik organizational performance maupun managerial performance sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. Budaya Perusahaan Daerah Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama ini belum ada peraturan perudang-undangan yang khusus memisahkan antara birokrasi pemerintah dan pengelola manajemen BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam prakteknya mirip dengan pengelolaan birokrasi. Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Daerah Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu pertama. Direktur Bina Usaha Daerah. kelompok dan organisasi tentunya mempunyai kepentingan masing-masing. Perusahaan Daerah yang mi-sinya untuk memberikan pelayanan publik seka166 ligus memperoleh keuntungan. kedua Perusahaan Daerah yang misinya hanya untuk memberikan pelayanan publik. Dengan mengacu pada kebijakan pemerintah pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah. dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Nilai dan keyakinan yang seperti di atas tercermin pada perilaku individu yang ada pada BUMD dimana menurut Departemen Dalam Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusahaan Daerah lebih dominan daripada budaya bisnis. Hal ini disebabkan masing-masing orang yang ada pada lembaga pengawas tadi memiliki kepentingan dan persepsi yang berbeda. Status quo semacam ini masih terbawa sampai sekarang dimana BUMD pada umumnya kurang menyenangi adanya perubahan. Kepentingan ketiga komponen ini seringkali bertentangan dan rawan terhadap konflik.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL langsung setiap hari. dan karyawan berdasarkan sasaran. Lembaga-lembaga yang melakukan pengawasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik secara parsial maupun secara keseluruhan belum dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah. perkelahian dan . profitisasi dan privatisasi.

Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu organisasi. yang terpenting adalah penyajian informasi institusi secara menyeluruh (komprehensif) yang tidak parsial. Kemampuan untuk mengelola konflik ini akan memberi kekuatan besar bagi organisasi dalam berinteraksi untuk melaksanakan operasi kesehariannya. bahan untuk perencanaan. Dari sudut pandangan organisasi yang berorientasi pada peningkatan laba (profit oriented organization) kinerja dibagi dalam dua bentuk. dan lain-lain. ukuran laba sebagai pengukuran kinerja hampir tidak ada. perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan. Bagi organisasi. Pengukuran kinerja ini. suatu bentuk perencanaan yang tergabung dalam manajemen strategis adalah niscaya bagi organisasi untuk mengadakannya. konsekuensi dan akibat yang didukungnya beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out) dengan segenap daya dan upaya. . untuk memutuskan suatu tindakan. namun demikian sangatlah penting untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah dialokasikan secara efektif kepada masyarakat disamping hasil kegiatan ataupun dampaknya telah berhasil guna dan berdaya guna. Pada banyak sektor pemerintah. Yang kedua yaitu kinerja manajemen. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihakpihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Agar konsekuensi dan akibat yang timbul dapat diprediksi dengan baik. maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan. yaitu kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu menghasilkan laba yang telah ditetapkan agar dapat dicapai vis dan misis organisasi. Disamping itu kinerja keuangan dan dampak jasa yang diberikan sulit untuk dinilai. meluruskan kegiatankegiatan utama dan tugas pokok instansi. Persaingan dan konflik terjadi karena mempunyai tujuan yang sama latar belakang heterogen. Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi manajemen untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau 167 dalam jangka waktu tertentu. Pelaksanaan kegiatan dalam program dan kebijaksanaan organisasi merupakan komitmen organisasi untuk mencapai visi dan misi yang ditetapkan sebelumnya. dinamis dan berlomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja yang optimal. perasaan yang sensitif. menentukan tingkat keberhasilan (persentase pencapaian misi) instansi. Sekali menetapkan suatu pilihan. sikap. Yang pertama adalah kinerja ekonomis. dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan pengukuran kinerja yang sahih. Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektifitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisidivisi yang ada dalam organisasi. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi organisasi yang berorientasikan hasil untuk mengukur kinerjanya sendiri dan melihat tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasilhasil yang diperoleh. Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada dasarnya bersifat unik (khas). Dengan informasi kinerja integral ini diharapkan bermanfaat bagi pengguna (users) dalam mengambil setiap keputusan yang diperlukan. bukan untuk dihindari. Persaingan yang sehat akan membuat karyawan menjadi kreatif. Informasi kinerja yang dapat dihasilkan meliputi kinerja ekonomis dan kinerja manajemen. Cara-cara pengukuran yang tepat akan sangat tergantung pada sistem informasi yang ada untuk pengumpulan data yang tepat dan akurat.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN frustasi semua pihak dan menimbulkan kerugian pada organisasi.

pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. Hesket. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. Berry & Parasuraman. Dengan kinerja manajemen diharapkan organisasi dapat (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. Sedangkan Davey (1988) rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan operasionalisasi kegiatan organisasi. Bower & Scheneider. Lovelock. Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan tergantung pada inovasi kewirausahaan dan kemampuan manajemen yang akan mewu168 judkan peningkatan kualitas dan kinerja yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsimmon. dan budaya perusahaan (Scheneider. 1998). 1984. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. Kinerja manajemen pada dasarnya menilai kemampuan setiap individu dan kolektif individu diorganisasi untuk melaksanakan peran yang dimainkan dalam kegiatan keseharian organisasi. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur organisasional. lemahnya penagihan piutang. pengendalian dan pengorganisasian terhadap kegiatan keseharian organisasi dalam suatu kerangka besar pencapaian visi organisasi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Kinerja ini memperlihatkan kemampuan manajemen dalam menyelenggarakan proses perencanaan. 1988). kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Pandangan . (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi.00/1989. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. 1988. (4) menyediakan umpan balik. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven Davidson (1992) pada Government of Hongkong menyebutkan bahwa kinerja dipandang sebagai: Performance measurement a means not an end It’s difficult but not possible Don’t let the best be the enemy of the good But clear about the end point A journey not a destination Performance measures only as good as the use made of them Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin besarnya komitmen komponen organisasi untuk memperbaiki cara berinteraksi dalam mencapai kinerja individu dan akhirnya kinerja organisasi. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. 1986. dan (5) menyediakan dasar bagi implementasi merit sistem. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. 1987. 740/KMK. Groonroos. Untuk itu. 1988. manajemen yang tidak profesional. filosofi. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. Dengan kinerja ini motivasi organisasi akan dirangsang kearah pencapaian visi dan misi organisasi. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. 1994). penetapan harga jual dibawah biaya produksi.

ROI atau earning per share untuk corporate officer dan laba kotor. Karyawan. ataupun Economic Value Added (EVA). yaitu: (1) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Selatan. (3) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Utara. Profesionalisme Manajemen. dan (10) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong. guna memperoleh respon mengenai variabel-variabel bebas. (2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kapuas. Pengamatan dilakukan pada karyawan. Mekanisme Pengawasan dan Pen169 gendalian. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi terutama dari ilmu manajemen yang memfokuskan pada bidang manajemen strategis dan manajemen keuangan. Variabel terikat adalah kinerja perusahaan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor manajerial baik secara langsung maupun tidak langsung turut mempengaruhi kinerja. Mitra Kerja. Didasari atas uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika menggunakan pendekatan pengukuran kinerja secara tradisional (pendekatan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran tunggal) maka determinan kinerja perusahaan adalah ukuranukuran keuangan seperti Return on Investment (ROI). dan Budaya Perusahaan. Mekanisme Pengambilan Keputusan. Variabel-variabel tersebut diteliti pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan Selatan. yang dijadikan responden adalah pihakpihak manajemen dan karyawan PDAM Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki kapabilitas untuk memberikan penilaian mengenai variabel-variabel bebas yang diteliti. Residual Income. Pemanfaatan Aset. net income. Penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan kepada pihak manajemen perusahaan tentang faktor-faktor manajerial yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja perusahaan. (5) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara. Akan tetapi visi organisasi akan mustahil untuk dicapai apabila tidak dicapai keberhasilan-keberhasilan kecil dan jangka pendek berupa pencapaian kinerja tahunan organisasi dalam suatu kerangka implementasi perencanaan strategis. Variabel terikat akan dinilai berdasarkan laporan keuangan dan kinerja. (6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Baru. produktifitas mesin dan pekerja. Efisiensi. Otonomi Manajemen. Variabel bebas adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10) Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar di Propinsi Kalimantan Selatan. atau varian antara kinerja aktual dengan anggaran untuk plant and product line manager. (7) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Batang. kemudian penjualan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN mereka pada kinerja organisasi adalah hal yang harus dilalui dalam rangka mencapai hal yang lebih besar yakni visi organisasi. (4) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Banjarmasin. dan pihak-pihak manajemen yang terdiri dari dewan pengawas dan para direksi (direktur . (8) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Tengah. Adapun yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air. (9) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tanah Laut. Dalam penelitian ini. secara lebih khusus pada aspek faktor-faktor manajerial dan pengaruhnya terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan.

1995). Alasan peneliti menggunakan teknik sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. para kepala unit PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur mengukur apa yang ingin diukur. yang diukur melalui Laba Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran Air (Y2). operasi. Untuk menguji validitas item. Peneliti memilih individu170 individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bekerja. Sedangkan reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih (Singarimbun. Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM. Otonomi Manajemen (X2). Uji Validitas dan Reliabilitas Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Metode Penarikan Sampel Teknik penarikan sampel dari populasi untuk variabel-variabel bebas yang digunakan adalah Purposive Sampling. waktu dan tenaga yang besar. dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap objek penelitian. Profesionalismen Manajemen (X3). 1996). Desain penelitian yang digunakan adalah metode survai. maka diperlukan operasionalisasi variabel. Mitra Kerja (X6). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (variabel X) adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1). Peneliti mengambil empat (4) responden di setiap PDAM yang ada di Propinsi Kalimantan Selatan. Karyawan (X7). di mana informasi dari sebagian populasi (sampel responden) mengenai variabel-variabel bebas dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik. yaitu suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad. Mekanisme pengambilan Keputusan (X4). Dengan demikian jumlah responden untuk menilai variabelvariabel bebas secara keseluruhan untuk 10 kabupaten adalah sebanyak 40 responden. Kuesioner tersebut disusun berdasarkan skala ordinal yang berpedoman pada Likert Summated Rating. dan umum). Pemanfaatan Aset (X5). pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut : . Responden dipilih berdasarkan kapabilasnya dalam menilai variabel-variabel bebas yang diteliti. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9). dan Budaya Perusahaan (X10). Pengambilan data tidak akan mencapai tujuannya apabila alat yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian tersebut tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL utama. Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan. Efisiensi (X8). pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Kalimantan Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja perusahaan (Y). Data penelitian dalam proses pengumpulannya seringkali menuntut pembiayaan. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh melalui pengukuran variabel-variabel penelitian.

yaitu: 1. yaitu Tinggi. atau Rendah (Al Rasyid. r tt 1 + r tt (Singarimbun. nilai setiap indikator akan dibagi menjadi 5 kelas kategori. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut: r tot = 2 . Perbedaan skor total kinerja menunjukkan perbedaan relatif kinerja dari seluruh indikator PDAM antar kabupaten.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN rYX = n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) {n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) } 2 2 2 2 (Singarimbun. atau Tidak Sehat.< Kuartil I Rendah Kuartil I. maupun untuk keseluruhan item variabel. Batasan untuk setiap kategori diuraikan sebagai berikut: Minimal . . 1995) rtot rtt : angka reliabilitas keseluruhan item : angka korelasi belahan ganjil dan belahan genap Metode Analisis Dalam menganalisis dan menginterpretasikan data. yaitu untuk mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM. 826/KMK/0. 1996). Analisis kuantitatif ini untuk menguji hipotesis atau untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dengan menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). setiap item. Cukup. dan mengetahui faktor manajerial mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja PDAM. 1995) X Y rYX : skor interval item : skor interval total item : angka korelasi yang menunjukkan validitas item setiap PDAM. Untuk memperkuat analisis kualitatif tersebut di atas. Skor relatif ini digunakan untuk mengukur perbandingan relatif performan kinerja PDAM antar kabupaten untuk setiap indikator.< Kuartil III Cukup Kuartil III . yaitu: Sehat Sekali. Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis. digunakan juga analisis kuantitatif. Agar selaras dengan skor pada skala Likert untuk variabel bebas. Secara simultan Hipotesis statistik pada pengujian secara simultan ini adalah : H0 : PYX1 = PYX… = 0 H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 171 Sedangkan untuk menguji keandalan (Reliabilitas) keseluruhan item. Variabel-variabel bebas akan dinilai berdasarkan jawaban responden yang diperoleh dari kuesioner.< Median Kurang Median . dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 5. Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji. 1994).Maksimal Tinggi Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air yang dikategorikan menjadi empat (4) kategori sesuai SK Menteri Keuangan No. Kinerja dari seluruh indikator merupakan nilai total dari skor ordinal setiap indikator. pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap. Kurang. yaitu seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. digunakan metode analisis deskriptif untuk variabel kualitatif. Teknik kategorisasi yang digunakan adalah teknik kuartil dengan empat kategori penilaian. Untuk memperoleh nilai variabel kinerja relatif antar kabupaten digunakan kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai masing-masing indikator (Sudjana. Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap responden mengenai suatu variabel bebas. Kurang Sehat.13/1992 tentang penilaian kinerja BUMN. Sehat. Nilai PDAM diperoleh dengan mengambil nilai median dari empat (4) responden yang mewakilinya.

0113).5274). Sebaliknya. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-F.. 2. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Laba Setelah Pajak Secara ringkas.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤ ttabel maka hipotesis-nol diterima. Variabelvariabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai berikut: • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1). n: jumlah data). Sebaliknya.05 (k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi.19%). Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 9. dan • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Kinerja (Y).0836 > F0. baik untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1). Variabel-variabel yang dilibatkan dalam analisis jalur didasarkan pada hasil reduksi analisis regresi bertahap.. 2. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 27.10(2.. dan Kinerja. 10} Pengujian di atas mengikuti sebaran tstudent dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dua sisi a = 0... X .) baik terhadap Laba Sebelum Pajak. Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil reduksi variabel-variabel bebas yang berpengaruh..81% (nilai kuadrat dari pY1ε1 = 0.. Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak. Koefisien determinasi multipel R2Y1.. atau Kinerja (Y).7) = 3. Tingkat Kebocoran Air (Y2). F= 2 k(1− RY .ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: 2 (n − k −1)RY . db2 = n–k-1 dan taraf kesalahan a = 0. Tingkat Kebocoran Air. …. • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).05. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.X4X6 = 0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Laba 172 Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db1 = k..7219 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 72. Karyawan (X7). 2. HASIL PENELITIAN Hipotesis penelitian diuji dengan analisis regresi linear berganda dengan metode bertahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan analisis jalur. ... X . bila p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipotesis-nol diterima. Hasil analisis regresi bertahap dan analisis jalur. Mitra Kerja (X6). Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung < -ttabel maka hipotesis-nol ditolak. X . dan Budaya Perusahaan (X10) untuk model pengaruh terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2). Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t. Secara parsial Hipotesis statistik pada pengujian secara partial ini adalah : H0: pYXi = 0 H1: pYXi ¹ 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: t YXi = p YXi (1 − R Y2 ... ) CR ii n − k −1 i = {1.

05(7) = 1.0257). Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1). 3.81% 100. Mitra Kerja (X6). Koefisien jalur pY1X6 = 0. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.27% + 19. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. Koefisien determinasi multipel R 2Y2. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 7.17% -15. Karyawan. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). 4.9987 < t0. Mitra Kerja (X6).68%).UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. dan Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 15. Karyawan (X7).9143 > t0.92% + 72.0018).70). Mitra Kerja (X6). Koefisien jalur pY1X4 = 0. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.70 – 0.9268 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).17% -15.0058). Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. yang berarti secara parsial.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.90).05(7) = 1.5) = 3.8212 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara 0.17% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 Total Pengaruh Total 52. Koefisien jalur pY2X4 = -0. Mitra Kerja.9409 (pengaruh Mekanisme Tabel 2 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 67. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) dapat disimak pada Tabel 2.8233 > t0.5202 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.19% + 27. 2.2705).5923 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) sedang (antara 0. melalui X6 X4 SubTotal -15.08% + Pengaruh tidak langsung. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. dapat dilihat pada Tabel 2. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. yang berarti secara parsial.32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0.00% 173 .X4X6X7X10 = 0. dan Budaya Perusahaan terhadap Tingkat Kebocoran Air Secara ringkas. Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.17% -15.40 – 0. Guilford (1956:145)).8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.8323 > F0. 5.0048). Karyawan (X7). dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -5.10(4. Karyawan (X7).05(5) = -2.43% + 35. dan Budaya Perusahaan (X10) secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 92. Guilford (1956:145)).

9409 ε2 pY2ε2 = 0.1914 X7 pY2X7 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Koefisien jalur pY2X6 = -0.2731 (pengaruh X4 Karyawan (X7) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah (antara 0.1113 < -t0.0272 < -t0.4032 rX10X4 = -0.4151 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.4260 Gambar 2 Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan.3860 X6 pY2X6 = -0. 174 . Karyawan (X7) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 2.3118 rX7X4 = 0.0364). karyawan dan budaya perusahaan terhadap kinerja. Mitra Kerja (X6).8358 < -t0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. 4.0985).0265).40 – 0. Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -2. Koefisien jalur pY2X10 = -0.05(5) = -2. Guilford (1956:145)). PDAM dengan Karyawan (X7) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.0963 X10 pY2X10 = -0.4151 Y2 rX7X6 = -0. pY2X4 = -0.90 – 1. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. 6.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. 3. PDAM dengan Budaya Perusahaan (X10) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.05(5) = -2.70). yang berarti secara parsial.70).4260 (pengaruh Budaya Perusahaan (X10) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Guilford (1956:145)).40 – 0.05(5) = -2.2705 rX6X4 = -0. yang berarti secara parsial. mitra kerja.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sangat kuat (antara 0. 5.2731 rX10X7 = -0. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. Koefisien jalur pY2X7 = -0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Karyawan (X7).00). Guilford (1956:145)).5254 rX10X6 = 0. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). yang berarti secara parsial.20 – 0.40). PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Guilford (1956:145)). yang berarti secara parsial. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.

0179).36% -21. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Koefisien jalur pYX6 = 0.32% 100. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf 175 kesalahan 10% (Fhitung = 7. Tampak bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.5918 > t0. Dengan demikian.68% 7. melalui X6 X10 X7 -12. X6. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. X7.15% -12.12% + -15. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). optimalisasi kemitraan kerja.65% 9. peningkatan kualitas karyawan.70).23% 7. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Karyawan (X7).5415 > F0.83% -1. upaya penurunan tingkat kebocoran air pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan. 3.5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Kinerja (Y) sedang (antara 0.06% + X4 Pengaruh tidak langsung. Mitra Kerja (X6).06% + 6.80% 92.53% 2.8044 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat (antara 0. Mitra Kerja (X6).10(2.17% + -21.0058).70% (nilai kuadrat dari pYε = 0. 2.7) = 3.05(7) = 1.36% -2.83% -1.17% + 10. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.90). Karyawan (X7).UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Tabel 3 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 X7 X10 88.40 – 0. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.05(7) = 1.12% + SubTotal -22. yang berarti secara parsial.0396). Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja Secara ringkas.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.5234 > t0. Guilford (1956)).00% 6.53% 17. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) sebesar 31. dan X10 terhadap Y2 Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 Total 7.71% 14. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. Koefisien jalur pYX4 = 0. dan perbaikan budaya perusahaan. dapat dilihat pada Tabel 3.07% Pengaruh Total 65. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) .88% + -7.18% + -2.6830 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Kinerja (Y) sebesar 68.70 – 0.46% 18. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.30%). Guilford (1956)). yang berarti secara parsial.35% + Pengaruh variabel X4.52% + 7.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.X4X6 = 0. dan Budaya Organisasi (X10) merupakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air (Y2). dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2).8946 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0. Koefisien determinasi multipel R2Y.5630).18% + 10.

. F. Mangement Control System. A. Azis.76% + 68. & Bedford.18% -14.5630 rX6X4 = -0. New York: Prentice Hall. 4. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru176 pakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Kinerja (Y). .R. Fundametal of Management Accounting.8044 pYε = 0. Management Control Systems. J. DAFTAR PUSTAKA Anthony. Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas. Irwin.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Tabel 4 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 64. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. I.M. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.30% + 31. Dearden.. Anthony. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y). upaya peningkatan kinerja pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan serta optimalisasi kemitraan kerja. Anthony.J. (1985). Basri. & Govindarajan. N. Irwin. Illinois: Richard D.5652 Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi.H.70% 100.54% + 17.00% ε X4 pYX4 = 0..18% -14..M. (1995). dapat dilihat pada Tabel 4. R.71% + 31.18% -14. (ed). Richard D.N. Dengan demikian.18% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y Pengaruh variabel lain ε terhadap Y Total Pengaruh Total 50. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 3 5.94% + Pengaruh tidak langsung.R. W. melalui X6 X4 SubTotal -14.3118 Y X6 pYX6 = 0. (1984). Arsyad.

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN (1992). Metode Penelitian Survai. Hubungan antara Penyempurnaan Kinerja Perusahaan Daerah dengan Peningkatan PADS. (1997). New York: Prentice Hall. R.E. (1992). Akuntansi sektor Publik. Banker. Duane. W. Juni 1998. G & Ramanauskas. Management.R. Hitt. New Jersey: Prentice Hall. Phd Dissertation. (1993). Metode Statistika.F. (1998). Jakarta Kotler. (2002). Sucherly. Jurnal Wacana Kinerja. Stout.A. National Association of Accounting. Stooner. Jakarta: U-I Press. . P. Howell. & Hunger. Disertasi Berdasarkan Filsafat Ilmu. (2003). M.D. Makalah Pelatihan “Capability Development Program” Jawa Barat. Manajemen Strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi . New York: The Dryden Press. N. (1997). (1998). & Hoskisson. Yogyakarta: BPFE UGM. The Millenium Editions. Jakarta: Erlangga. Brown.A. S. & Seed. Atmadilaga. P. (1994). Jakarta. Weston. Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia.E. (1988). Wasistiono. Marketing Management. Direktorat Jenderal PUOD Depdagri. R. et al. (2001). Tesis. Jakarta.D. T. (1997). Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan. New York: Prentice-Hall. Service Marketing Management. Pembiayaan Pemerintah Daerah. D. Mardiasmo. & Young. (1987). & Copeland. (2000). K. Jauch. L. Performance Measurement Guide. LAN Perwakilan Jawa 177 Barat. 2002. (1995). & Glueck. Sovcy. (1996).A. Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan Selatan.K. F. 47 tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD. Bandung: Tarsito. Jakarta. (1996). Jakarta: UIPress. Jakarta: Gramedia. Jakarta: Erlangga. Managerial Finance (9th ed). Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Wheelen. Kaplan. Prospek Ekonomi dan Sumber Pembiayaan Pembangunan. Jakarta : LP3ES. A. Cambridge: Harverd Business Scholl Press. Davey. L. New Jersey: Prentice-Hall.. 7 tahun 1999. Atkinson. Management Accounting. Behavioral Accounting. Oregon State University. (2001). Program and Financial Planning Analysis Control-Koordinasi. J. Soenirman. Praktek-Praktek Internasional dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga. R. M.. H. Sedamayanti. Membuat dan Mengevaluasi Skripsi. tentang Akuntanbilitas. Management in The New Manufacturing Environment. (1999). (1996). D. (2000). New Jersey: Prentice Hall. Staven. H. MoHA – IPAC International Workshop Badan Usaha Miliki Daerah. Devas. (1989). Sudjana. Chun. Intruksi Presiden RI no. Bandung: STIP Press. (1999). Strategic Management and Business Policy Entening 21 St Century Global Society (7th ed). Siegel. Using Performance Measures to Manage “For Result by Result”.. E. T. & Freeman. Singarimbun. Distribution Center Performance Assesment.. R. Jatinangor: STPDN. Keputusan Menteri Dalam negeri No.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful