Analisis Manajerial Kinerja Perusda

Majalah Ilmiah Unikom, Vol.4,ANALISIS FAKTOR-FAKTOR hlm.

154—177

MANAJERIAL

Bidang Manajemen ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia HASBULLAH HASAN Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work performance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient contribution to the regional income. That is why studies related to work performance improvement were considered important. From the early investigation, PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan, what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic management and financial management, especially on managerial factors and their effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was carried out on 10 PDAM in South Kalimantan. Strategic management, financial management, managerial factor, company performance

PENDAHULUAN Pada era otonomi daerah, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada posisi strategis baik pada perspektif politis, perspektif ekonomi maupun perspektif sosial. Dalam perspektif politis, dimana pendapatan daerah yang berasal dari bagian laba perusahaan daerah dapat memberikan indikasi yang sangat kuat atas keinginan pemerintah daerah dalam menggali potensi pendapatan dengan tidak membebani atau membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala

yang terjadi pada hampir semua pemerintah daerah yang melaksanakan otonomi daerah adalah dengan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan tarif. Akibatnya otonomi daerah seharusnya menjadi berkah bagi masyarakat ternyata malah menjadi beban. Dalam perspektif ini peningkatan pendapatan daerah yang elegan adalah melalui BUMD. Dalam perspektif ekonomi, pemerintah daerah berupaya untuk memanfaatkan kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur 114, Bandung 40132.

154

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan sumber daya ekonomi secara ekonomis yang ada pada BUMD dapat meningkatkan “added value” secara optimal. Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua) perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadikan akselerator pemberdayaan ekonomi rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mempunyai misi untuk menciptakan kesempatan kerja di daearah. Pemerintah Daerah dalam mendirikan Perusahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatarbelakangi oleh berbagai pertimbangan. Pertimbangan tersebut antara lain adalah sebagai agen pembangunan, menciptakan lapangan kerja dan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya, perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk di sini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dalam rangka mengambil alih perusahaan asing. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari sepuluh PDAM merupakan salah satu BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti yang tergambar dalam berbagai perspektif,

maka seharusnya PDAM sebagai BUMD tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pemerintah daerah yang selalu disubsidi dan diproteksi. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah sering diperbincangkan dan diperdebatkan oleh praktisi maupun kalangan akademis, yaitu mengenai bagaimana upaya meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya belum signifikan. Penyebab rendahnya kontribusi perusahaan daerah terhadap APBD dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah 2. Kurangnya kemandirian pihak manajemen 3. Manajemennya kurang profesional 4. Kelebihan karyawan Permasalahan yang telah teridentifikasi seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang dapat dilihat pada Tabel. 1. Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD yang dijadikan sampel awal mengalami kerugian sehingga tidak mungkin bisa memberikan konstribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah karena kinerjanya sangat rendah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusahaan Daerah tersebut cukup besar dan berpotensi untuk menghasilkan laba. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-

Tabel 1 Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar) No. 1 2 3 4 Tahun 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 PAD Rp. 239,44 Rp. 352,06 Rp. 456,58 Rp. 537,30 Bagian Laba BUMD Rp. 2,45 Rp. 4,41 Rp. 3,57 Rp. 7,06 Persentase 1,023 1,252 0,765 0,024

Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001 155

3. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. 2000:9). berdasarkan pertimbangan yaitu apabila kinerja perusahaan mengalami penurunan terus menerus dan mengancam pencapaian tujuan perusahaan maka diperlukan strategi (Anthony. KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan. 2. Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. 740/KMK. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang paling dominan mempengaruhi kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi Kalimantan Selatan“ TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian di atas. sebab hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. operasi atau produksi. Artinya keberhasilan dalam meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh terhadap pendapatan daerah yang akhirnya akan sangat mendukung keberhasilan dalam melaksanakan Otonomi Daerah. Untuk itu. Berdasarkan berbagai hasil penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa masalah dan yang berkaitan dengan masalah kinerja Perusahaan Daerah yang masih belum terpecahkan.00/1989. Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam menyongsong otonomi Daerah. Inilah yang mendorong Penulis untuk melakukan penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis. .0/1989 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek seperti pemasaran. Dearden. Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck (1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi) maka diperlukan strategi juga sesuai dengan model manajemen strategis (Wheelen and Hunger. Digunakannya manajemen strategis ini. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL dasarkan acuan dari Menteri Kuangan Nomor 740/KMK/D. Bedford. 1991 : 109). baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. baik secara simultan maupun parsial. 1998). Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. pasal yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan pembentukannya diatur dengan Peraturan Daerah”. Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tenang Pemerintahan Daerah. Mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. sumber daya manusia yang ada maupun keuangan. maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini 156 adalah sebagai berikut: 1.

memberikan pelayanan kepada masyarakat dan sebagai salah satu sumber penghasilan pemerintah daerah. Pendidikan dan latihan yang diberikan kepada karyawan lebih banyak berorientasi pada bagaimana memberikan pelayanan dan tidak dikaitkan pada upaya mencari laba. bahwa unsurunsur dasar manajemen strategis terdiri dari: 1. 1989). produk dan pasar yang akan dilayani. evaluation and control". strategy implementation. Lemahnya upaya menagih piutang. Mitra kerja yang tidak kompeten dan 157 tidak profesional. Proses pada . Berdasarkan definisi tersebut bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan manajemen dan tindakan strategis yang menentukan kinerja dan bersifat jangka panjang. Sedangkan pada lingkungan internal dikaji kekuatan dan kelemahan. Analisis terhadap kinerja tersebut dilakukan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen yang memfokuskan pada manajemen strategis. 2. Unsur-unsur yang ada dalam manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:8) "Strategic management consist of four basic element :environmental scaning. Manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:3) “strategik management is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation". Kesenjangan antara tujuan mencari laba dengan memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. Dalam mendirikan perusahaan daerah Greytak (dalam Devas et al. Strategy Implementation 4. Evaluation and Control Proses manajemen strategis dimulai dengan melakukan analisis lingkungan. Hasil penjualan harus dapat menutupi biaya yang dikeluarkan. 4. 5. Dalam lingkungan masyarakat tersebut ditelaah peluang dan tantangan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Perusahaan daerah di Indonesia didirikan dengan tujuan untuk menciptakan lapangan kerja. Adanya campur tangan birokrasi dan politik terhadap perusahaan daerah Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya kinerja BUMD disebabkan 1. Jumlah karyawan yang ada melebihi kebutuhan. Rendahnya produktifitas. Environmental Scanning 2. Penyesuaian harga jual sering terlambat. 2. 3. strategy formulation. yaitu : 1. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah (Devas. 3. Barang dan jasa yang dihasilkan harus laku dijual. 1989) mengetengahkan tiga syarat yaitu : 1. Karyawan perusahaan harus kompeten dan profesional bukan Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga swasta tidak mau menyediakan barang/jasa tersebut bila ini dilakukan oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi 3. Begitu pula pada lingkungan tugas. Barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok untuk dikelola sebagai perusahaan karena tidak memenuhi salah satu syarat di atas. Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja Perusahaan Daerah seperti di atas baik disebabkan oleh kekeliruan pada saat awal pendirian maupun pada saat pengelolaan perusahaan. Menurut Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua variabel pokok yang terdapat dalam lingkungan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial dan lingkungan tugas. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut”. 4. 6. Strategy Formulation 3. Keputusan dan tindakan strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech (1996) adalah "keputusan yang mencakup ruang lingkup bisnis. Manajemen tidak dikelola secara profesional. 5. 2.

Langkah selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi yaitu proses membandingkan antara strategi yang diinginkan dengan strategi yang dilaksanakan dengan cara mengukur kinerja perusahaan dan apabila terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan. Sedangkan campur tangan DPRD dilakukan secara tidak langsung. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian 10. Karyawan 8. Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit usaha strategis. Strategi korporasi 2. Pemanfaatan Aset 6. Otonomi Manajemen 3. produksi. yaitu dengan menentukan sikap setuju atau tidak setuju terhadap usulan yang diajukan oleh Pemerintah Daerah. Strategi bisnis 3. Strategis korporasi ini dapat berupa stabilitas. penelitian dan pengembangan). Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan adalah menyusun program. keuangan. Efisiensi 9. Mitra Kerja 7. Budaya Perusahaan Campur tangan Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam perusahaan daerah mulai dilakukan pada saat disusunnya peraturan daerah tentang perusahaan daerah. Setelah strategi dirumuskan 158 maka langkah selanjutnya adalah implementasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan rencana dalam kegiatan nyata dalam mengusahakan sedapat mungkin agar strategi yang diinginkan dapat direalisasikan. campur tangan pemerintah daerah dilakukan secara langsung. Kemudian faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan daerah.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL analisis lingkungan ini menghasilkan misi setelah mempertimbangkan kekuatan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan setelah itu baru disusun perumusan strategi. anggaran dan prosedur. Kemudian campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD). Profesionalisme Manajemen 4. Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger (2000:12) "The typical bussiness Firm usualy considers three of strategy : Corporate. Intervensi Birokrasi dan Politis 2. Manajemen puncak biasanya memberlakukan unit bisnis strategis sebagai unit yang semi otonom yang berwenang menetapkan strateginya sendiri namun masih dalam tujuan dan strategi korporasi. strategi bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional agar tujuan divisi tercapai. Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat divisi dan dititikberatkan pada peningkatan posisi bersaing dari produk perusahaan dalam industri atau pangsa pasar tertentu. dimana RKAPD tersebut harus mendapat . pertumbuhan atau penciutan. arus sumber keuangan dan sumber daya lainnya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi. termasuk di dalamnya adalah PDAM adalah : 1. Bussiness and Functional". Dalam batas-batas strategi korporasi dan strategi bisnis departemen fungsional menentukan strateginya yang mengintegrasikan berbagai kegiatan dan kompetensi untuk meningkatkan kinerja (pemasaran. Strategi fungsional adalah memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki. Strategi fungsional Strategi korporasi menjalankan pola keputusan mengenai jenis usaha yang dijalankan. Mekanisme pengambilan Keputusan 5. Setelah ditetapkannya peraturan daerah tersebut. maka pada tahap pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Direksi. personalia. hubungan perusahaan dengan kelompok kunci dan cara perusahaan meningkatkan return on investement atas investasi. Menurut Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan strategi perusahaan ada tiga yaitu : 1.

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala Daerah. Disamping itu kewenangan yang dilakukan pada dewan direksi apakah sangat luas dan jelas atau ambivalen. Karena umumnya badan pengawas adalah pejabat Pemerintah Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga waktu yang diperuntukkan di Perusahaan FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Intervensi Birokrasi dan Politis (X1) Otonomi Manajemen (X2) Profesionalismen Manajemen (X3) Mekanisme pengambilan Keputusan (X4) Pemanfaatan Aset (X5) Mitra Kerja (X6) Karyawan (X7) Efisiensi (X8) Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9) Budaya Perusahaan (X10) LABA SETELAH PAJAK (Y1) TINGKAT KEBOCORAN AIR (Y2) KINERJA Gambar 1 Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja 159 . Pemanfaatan aset Perusahaan Dearah umumnya masih belum optimal. biaya pemasaran maupun pada biaya umum. Proses pengambilan keputusan yang panjang dan berbelit-belit seperti dalam dunia birokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusahaan Daerah. Latar belakang pendidikan. pelatihan dan pengalaman para anggota dewan direksi apakah sudah sesuai dengan organisasi Perusahaan Daerah. beberapa Kepala Dinas dan pejabat yang ditunjuk oleh Kepala Dearah). Kondisi ini disebabkan oleh pengangkatan karyawan dilakukan bukan karena kebutuhan. Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah. Keberadaan mitra kerja ini umumnya muncul karena KKN. Pengawasan pada Perushaan Daerah secara teknis dilakukan oleh badan pengawas dan secara politis oleh DPRD. Otonomi Manajemen atau kemandirian pihak manajemen dalam melaksanakan peraturan daerah. Profesionalsime manajemen tergambar pada kemampuan atau kompetensi dewan direksi yang ditunjuk. sehingga biaya tenaga kerja membengkak sedangkan tingkat produktifitas menurun. Kadang-kadang kapasitas produksi banyak yang tidak terpakai. reputasi dewan direksi dalam dunia bisnis juga merupakan indikator profesionalisme. Jumlah karyawan dan kualifikasinya banyak yang melebihi kebutuhan. Mitra kerja baik sebagai pemasok. tetapi banyaknya titipan. Disamping itu. dimana cara kerja mereka tidak profesional. Cukup banyak tanah. Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya yang baku baik pada biaya produksi. Mekanisme pengambilan keputusan dalam Perusahaan daerah tergambar pada besar dan kecilnya serta luas dan sempitnya kewenangan yang diberikan pada dewan direksi. keputusan Kepala daerah dan RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandirian dalam pengambilan keputusan oleh pihak direksi. rekanan. dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah umumnya lebih banyak merugikan Perusahaan Daearah. bangunan dan peralatan-peralatan lainnya sebagai kekayaan daerah yang dipisahkan tidak produktif dalam penggunaannya.

Keuangan negara adalah segala hak dan kewajiban negara yang berkaitan dengan keuangan yang tergambar dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan kekayaan negara yang . Institusi-institusi tersebut menurut Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 tentang pemerintahan daerah. 1991). Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas. jasa dan uang itu sendiri dan segala sesuatu yang dapat menjadi kekayaan (Departemen Keuangan. memperluas lapangan kerja. dan panitia-panitia (pasal 17 ayat 2).” TINJAUAN PUSTAKA Pemerintahan Daerah dan Perusahaan Daerah Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerintahan daerah (propinsi. lembaga teknis daerah dan perangkat daerah kewilayahan untuk kabupaten atau kota. Kemudian langkah kedua dibentuknya institusi yang akan melaksanakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat daerah. Ilmu keuangan negara merupakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya ilmu ekonomi makro. dimana menggunakan model Y = C + I + G + (X-Im). Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut dapat dituangkan dalam sebuah paradigma penelitian yang disajikan pada Gambar 1. Pengaruh tersebut terutama pada partumbuhan stabilitas dan pemerataan ekonomi dalam suatu negara. maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor manajerial baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. dan kota) yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Keberanian untuk melakukan perubahan-perubahan dan mengambil resiko sangat rendah. langkah pertama adalah dibentuknya institusi yang mewakili dan menampung aspirasi masyarakat dan berupaya untuk menyalurkannya secara proporsional dan profesional. Perusahaan daerah misinya lebih banyak memberikan lapangan kerja. meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pemerintahan dan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat daerah. Berdasarkan model tersebut keuangan negara masuk dalam simbol G atau government. terdiri dari badan legislatif daerah dan badan eksekutif daerah 160 (pasal 14 ayat 1). Badan legislatif daarah memiliki alat kelengkapan yang terdiri dari unsur pimpinan. kabupaten. Pemerintah daerah dalam mendirikan perusahaan daerah umumnya dilatarbelakangi oleh beberapa misi yaitu untuk menampung kelebihan anggaran. Dalam mencapai tujuan tersebut. dan untuk menjawab identifikasi masalah. Sedangkan badan eksekutif daerah terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil kepala daerah dan perangkat daerah (sekretariat daerah. Perusahaan daerah memiliki budaya yang lebih mementingkan rasa aman. Manajemen Keuangan Daerah Keuangan daerah adalah bagian dari keuangan negara. dinas daerah. mengkaji aktifitas pemerintah dalam bidang ekonomi keuangan yaitu berkaitan dengan penerimaan dan pengeluaran beserta pengaruhnya terhadap perekonomian negara. Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat dinilai dengan uang baik berupa uang. barang. hasil dari pengambilalihan perusahaan milik swasta pada era awal kemerdekaan sebagai hibah dari pemerintah pusat. komisi-komisi. Secara terminologi ilmu keuangan negara adalah ilmu yang mempelajari dan menelaah. untuk memupuk pendapatan. Budaya Perusahaan daerah belum terbentuk sebagai organisasi yang berorientasi pada profit.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL daerah sangat sempit. memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya.

Paradigma “Market Base” Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti apa yang diungkapkan Topan Satir maka pemerintah daerah harus merubah paradigma lama dalam manajemen pemerintahan daerah yang lebih mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah (Resources Base) ke paradigma baru yaitu “Market Base”. tahun 1995 sebesar 2. Jadi kalau dirata-rata kontribusi perusahaan daerah sebesar 2. Kecilnya kontribusi perusahaan daerah membuka peluang dan tantangan dimasa 161 depan.65% dan tahun 2000 sebesar 2. Konsep “Market Base” diterapkan terlebih dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebelum diimplementasikan pada pemerintah daerah. Kontribusi perusahaanperusahaan daerah tersebut untuk kabupaten dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998 sebesar 2. Dalam paradigma baru tersebut menurut Sucherly (2001) pemerintah daerah harus sudah merubah dari mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah kepada kekayaan daerah dan sumber daya manusia aparatur daerah. Peranan Strategis Perusahaan Daerah Salah satu sumber pendapatan daerah adalah perusahaan daerah (pasal 79 UndangUndang nomor 22 tahun 1999 tentang pemerintahan daerah). dimana definisinya adalah proses perencanaan. air minum sebagai hasil produksi PDAM merupakan komoditi yang dibutuhkan oleh masyarakat secara mutlak untuk menjalani kelangsungan hidupnya. Dalam Resources Base dimana pemerintah daerah melakukan ekploitasi sumber daya alam yang ada di daerah melalui pembuatan peraturan daerah.48%.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN dipisahkan. Keberadaan perusahaan daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Apabila dihubungkan dengan manajemen keuangan dalam konsep ekonomi. Disamping itu pengelolaan air bersih dan air minum bagi masyarakat banyak sangat didukung oleh lembaga keuangan internasional.68%. kebijakan sumber pembiayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston & Copeland. 1999). yang ada pada badan usaha milik negara. pelaksanaan pengawasan dan pengendalian keuangan dengan tujuan utama untuk meningkatkan value perusahaan atau organisasi. Peningkatan nilai tersebut dilakukan dengan merumuskan dan menetapkan kebijakan investasi. Perusahaan daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dari pembentukannya berdasarkan peraturan daerah. Sedangkan pada Market Base mengandalkan kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai modal dasar. Pengelolaan dan penyediaan air bersih dan air minum ini sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak diminati oleh investor swasta. Berdasarkan data terakhir dari Departemen Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusahaan daerah. Begitu pula pada PDAM . .60% dari total pendapatan daerah dalam APBD. Hal ini apabila disinergikan dengan PDAM yang sudah ada dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis bagi PDAM. Menurut undang-undang tentang perusahaan daerah tersebut. Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian tujuan dan sarana organisasi (Glueck & Jauch. Peraturan perundang-undangan yang dimaksud adalah Undang-Undang nomor 5 tahun 1962 tentang perusahaan daerah. dari jumlah tersebut sebanyak 294 buah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM).

teknologi an kekuatan ekonomi. Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan. Kekuatan politik dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundangundangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. Sedangkan Davey (1988) mengemukakan rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada empat komponen dalam manajemen strategis yaitu Penelaahan lingkungan strategis. pihak manajemen yang tidak profesional. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara bisnis.60%. fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakankebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan strategis tersebut.B. kurang memperhatikan kepuasan pelanggan dan reputasi . Evaluasi dan Pengendalian strategis. pemaanfaatan asset yang tidak optimal.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 1996). Susanto dalam lokakarya Strategi peningkatan BUMD yang dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indonesia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta pada bulan april 2001 menginventarisir beberapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. lemahnya penagihan piutang. Pada konjungtur ekonomi sedikit 162 demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. Implementasi strategis. Sedangkan Wheeler Hunger (2000) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dan bersifat jangka panjang. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervensi birokrasi yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. Rendahnya kontribusi tersebut karena bagian laba yang diserahkan kepada pemerintah daerah kecil sekali. Formulasi stategis. Kemudian menurut A. Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) “Proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan”. Keputusan dan tindakan-tindakan strategis tersebut meliputi ruang lingkup bisnis. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dalam gaya hidup. dan pada umumnya selalu mengalami kerugian terutama Perusahaan Daerah air minum. kekuatan ekonomi yang tercermin pada perkembangan ekonomi makro. produk danpasar yang akan dilayani. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. portofolio yang kurang tepat. politik dan hukum. Faktor-faktor Manajerial yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah Berdasarkan laporan Departemen Dalam Negeri pada Direktorat Pembangunan Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi Badan Usaha Milik Daerah terhadap total pendapatan dalam APBD kabupaten dan kota hanya sebesar 2.

tetapi karena tingkat ketergantungan yang tinggi maka keberanian dalam pengambilan keputusan yang operasional tetap selalu minta petunjuk. Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat pada tingkat kemandirian Direksi dalam pengambilan keputusan strategis sebagaimana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD adalah kurang intensifnya dan keberanian Direksi dalam pengambilan keputusan yang bersifat kebijakan. selama ini masih terpaku pada satu sektor saja. Akibatnya kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. 2001). Dalam melakukan pengembangan usaha masih banyak intervensi dari pemerintah. Ketua 163 Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah sebagai pemilik modal dan anggotanya dipilih. subsidi dan fasilitas lainnya dari Pemerintah Daerah semakin kuat. patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis (LAM-RI. Padahal kewenangan tersebut cukup luas dan jelas. bahwa pembentukannya diatur melalui Peraturan Daerah..UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN bisnis yang jelek. diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah. besarnya dan kejelasan kewenanagan yang diberikan. Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah. Sehingga tingkat ketergantungan Perusahaan Daerah terhadap petunjuk. hal ini yang menghambat dalam melakukan ekspansi usaha. Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu mendapat pertimbangan DPRD. Berdasarkan landasan formal tersebut maka pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerintah Daerah dan pembentukannya serta pengaturan tentang pengelolaannya dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala Daerah setelah mendapat persetujuan dari DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis dimana kebijakan pengembangannya sangat ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik modal. . Dengan banyaknya organisasi Pemerintah Daerah yang ikut membina dan mengawasi Perusahaan Daerah melalui institusi Badan Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Anggota Badan Pengawas tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5 orang dan biasanya adalah pejabat yang berada di sekitar Kepala Daerah yang meliputi berbagai instansi yang multidimensi. Otonomi manajemen ini dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak manjemen dalam pengambilan keputusan. Intervensi Birokrasi dan Politis Campur tangan birokrasi dan politisi terhadap pihak manajemen Perusahaan Daerah tidak terlepas dari kepemilikan dalam Perusahaan Daerah dan peraturan perundangundangan yang mengaturnya. Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan politis. Begitu juga keputusan berada di Badan Pengawas Perusahaan Daerah yang tugas pokok dan fungsinya sama dengan Dewan Komisaris pada Perseroan Terbatas. Prabowo Soenirman (2003) menyatakan bahwa BUMD sebagai salah satu badan usaha. sedangkan yang bersifat operasional yang sekalipun mungkin kewenangannya tersebut ada pada direksi juga dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. Kinerja yang rendah tersebut mendorong Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas melakukan intervensi ke pihak manajemen Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat. modal Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dan berdasarkan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 tentang Pemerintahan Daerah.

Padahal akad kredit sudah dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus diperhitungkan. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas produk yang diberikan Perusahaan Daerah sudah sangat jauh sekali dengan apa yang mereka terima. Tuntutan-tuntutan tersebut mengharuskan Perusahaan Daerah untuk memperpendek dan mempercepat mekanisme pengambilan keputusan agar tidak digilas oleh semakin ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi perdagangan dan investasi sekarang ini. baik berupa comparative advance maupun competitor advance. Mitra Kerja Perusahaan Daerah Beradasarkan Undang-Undang No. Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusahaan Daerah Kabupaten dan Kotamadya. Oleh sebab itu agar BUMD menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing dan menghasilkan keunggulan. Kompetensi terhadap kriteria pemimpin menjadi bagian yang perlu diperhatikan. Semua itu dapat dilihat dari kompetensi direksi dengan dunia usaha. Akibatnya dalam banyak kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah kurang profesional untuk merubah pola birokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah. kinerja BUMD harus sudah menjadi Perseroan Terbatas. pemasok material maupun sebagai mitra kerja sama operasi. Tetapi kenyataannya masih banyak BUMD yang sebagian pengawainya masih mantan birokrat. sehingga BUMD tetap eksis dan dapat bersaing di era globalisasi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Profesionalisme Pihak Manajemen Profesionalisme manajemen dapat dilihat dari kinerja Direksi dalam memimpin Perusahaan. tetapi kenyataannya dalam praktek sehari-hari pengelolaan BUMD masih merupakan lembaga birokrasi. Hal ini sangat mempengaruhi kinerja BUMD tersebut. suatu BUMD sagat memerlukan sumber daya yang profesional. Dalam menjalankan bisnis. (Prabowo Soenirman (2003). Begitu pula tuntutan Stakeholders Perusahaan Daerah dengan menempati posisi strategis di era otonomi sekarang sudah sangat besar sekali gaungnya. Mekanisme Pengambilan dalam Perusahaan Daerah Keputusan menjadi lambat dan kehilangan kesempatan/peluang bisnis. Sebagai rekanan dalam pembangunan suatu instalasi umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang keahlian utmanaya bukan pada bidang yang dikerjakannya di Perusahaan Daerah se- . 2003). (Prabowo Soenirman. Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang menjalankan BUMD dengan menganut “Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayoritas karyawan pada saat awal pembentukan BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Daerah. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas (PT). Tetapi kebanyakan yang dialami oleh Perusahaan Daerah adalah pembangunan sarana dan prasarana produksi tetapi oleh kreditor tidak dituntaskan pembangunannya sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena belum selesai. Dalam perkembangannya cukup banyak aset yang dimiliki Perusahaan Daerah belum dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana opertasional untuk memanfaatkan aset tersebut. Hal ini akan mengakibatkan terjadi perpanjangan alur dalam mengambil keputusan sehingga 164 Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa sebagai rekanan. Kondisi ini hampir dialami oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum di Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari gaya manajemen para Direksi dalam menjalankan perusahaan yang tergambar pada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja serta reputasi bisnis. menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya.

sehingga banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu. Ine165 fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana produksi yang jelas. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. Peraturan Daerah ini bersumber dan mengacu pada Undang-undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan Peraturan lainnya yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah. Karyawan Perusahaan Daerah Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki jumlah karyawan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan kebutuhan riil. Disamping itu pada setiap pergantian keanggotaan Badan Pengawas dan Direksi dimana masing-masing pihak selalu memasukkan pegawai baru tanpa melihat apakah masih diperlukan oleh Perusahaan Daerah baik dalam jumlah maupun kualifikasi. Hal ini yang menyebabkan banyak waktu yang tersita untuk melayani tim pemeriksaan tersebut. Hal ini terjadi karena praktik pengelolaan Perusahaan Daerah bersifat birokratis. Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner. Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusahaan Daerah lebih ditekankan pada pengawas strategis melalui evaluasi terhadap Rencana Strategis Perusahaan. Dengan jumlah dan kualitas output yang telah ditetapkan sejauhmana realisasi input berada sama atau di bawah target input. Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan masih banyak intervensi dari pemerintah. Dewan Direksi dan Satuan Pengawasan Internal. Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan dengan biaya produksi atau input untuk menghasilkan barang dan jasa atau output. Kelembagaan yang melakukan pengawasan secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah. Sedangkan secara internal adalah Badan Pengawas. Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perbandingan terbaik antara input dengan output. Operasionalisasi dapat diukur dari target input dibandingkan dengan realisasi input. Apakah strategi yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan dan memberikan efek terhadap pencapaian misi Perusahaan Daerah. Hal ini gampang terjadi karena kewenangan mengangkat karyawan baru ada pada Direksi. Cukup banyak titipan karyawan yang dimasukkan ke Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun politisi DPRD. Sedangkan pengawas yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan Pengawas Internal lebih difokuskan pada strategi bisnis dan strategi fungsional melalui pengawasan langsung maupun tidak . 2003). Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin setiap akhir tahun. Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusahaan Daerah belum mampu membeli secara tunai sehingga harganya termasuk tingkat bunga kredit. tidak ada standar input maupun standar output. Rencana Strategis Perusahaan. Pengawasan dan Pengendalian Pada Perusahaan Daerah Dasar dari pengawasan dan pengendalian pada perusahaan daerah pertama adalah Peraturan Daerah yang mengatur dan menetapkan tentang pembentukan Perusahaan Daerah. aset daerah digunakan dengan batas waktu yang tidak ditentukan secara jelas dan Perusahaan Daerah memperoleh fee yang sangat tidak layak apabila dibandingkan dengan aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan standar. Sebagai pemasok bahan dan material umumnya menetapkan harga diatas harga pasar. (Soenirman.

Kepentingan ketiga komponen ini seringkali bertentangan dan rawan terhadap konflik. Nilai dan keyakinan yang seperti di atas tercermin pada perilaku individu yang ada pada BUMD dimana menurut Departemen Dalam Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusahaan Daerah lebih dominan daripada budaya bisnis. dan karyawan berdasarkan sasaran. Budaya Perusahaan Daerah Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama ini belum ada peraturan perudang-undangan yang khusus memisahkan antara birokrasi pemerintah dan pengelola manajemen BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam prakteknya mirip dengan pengelolaan birokrasi. ketiga Perusahaan Daerah yang misinya untuk memperoleh keuntungan sebagaimana Perusahaan Swasta biasa. Lembaga-lembaga yang melakukan pengawasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik secara parsial maupun secara keseluruhan belum dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Akibatnya BUMD kurang memiliki kreatifitas dan inovasi dalam mengemban misinya. kelompok dan organisasi tentunya mempunyai kepentingan masing-masing. lebih mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar opurtunistik dan tentu saja tidak berani mengambil resiko walaupun kecil. Dengan mengacu pada kebijakan pemerintah pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah. how well she or he determine and achieves appropriate objectives. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is. Komponen organisasi yang terdiri dari individu. dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. standar. Direktur Bina Usaha Daerah. Konflik akan sangat merugikan organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan. Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi dalam bukunya Behavior Accounting. merumuskan strategi peningkatan kinerja Perusahaan Daerah yaitu restrukturisasi. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja. Sehingga dengan banyaknya organisasi pengawasan tadi menurut LAN RI (2002) mengakibatkan timbulnya sikap opurtinistik yang ada pada Perusahaan Daerah maka pengawasan dan pengendalian yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif. profitisasi dan privatisasi. Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Daerah Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu pertama. Hal ini disebabkan masing-masing orang yang ada pada lembaga pengawas tadi memiliki kepentingan dan persepsi yang berbeda. kedua Perusahaan Daerah yang misinya hanya untuk memberikan pelayanan publik. menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai efektifitas operasional suatu organisasi. Konflik yang tidak teratasi akan menimbulkan konfrontasi. Status quo semacam ini masih terbawa sampai sekarang dimana BUMD pada umumnya kurang menyenangi adanya perubahan. perkelahian dan . baik organizational performance maupun managerial performance sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. Perusahaan Daerah yang mi-sinya untuk memberikan pelayanan publik seka166 ligus memperoleh keuntungan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL langsung setiap hari. bagian organisasi.

Persaingan dan konflik terjadi karena mempunyai tujuan yang sama latar belakang heterogen.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN frustasi semua pihak dan menimbulkan kerugian pada organisasi. bukan untuk dihindari. perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan. yang terpenting adalah penyajian informasi institusi secara menyeluruh (komprehensif) yang tidak parsial. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu organisasi. Pengukuran kinerja ini. Bagi organisasi. ukuran laba sebagai pengukuran kinerja hampir tidak ada. Kemampuan untuk mengelola konflik ini akan memberi kekuatan besar bagi organisasi dalam berinteraksi untuk melaksanakan operasi kesehariannya. sikap. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihakpihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi manajemen untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau 167 dalam jangka waktu tertentu. untuk memutuskan suatu tindakan. maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan. Sekali menetapkan suatu pilihan. meluruskan kegiatankegiatan utama dan tugas pokok instansi. namun demikian sangatlah penting untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah dialokasikan secara efektif kepada masyarakat disamping hasil kegiatan ataupun dampaknya telah berhasil guna dan berdaya guna. yaitu kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu menghasilkan laba yang telah ditetapkan agar dapat dicapai vis dan misis organisasi. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi organisasi yang berorientasikan hasil untuk mengukur kinerjanya sendiri dan melihat tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasilhasil yang diperoleh. Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektifitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisidivisi yang ada dalam organisasi. Dari sudut pandangan organisasi yang berorientasi pada peningkatan laba (profit oriented organization) kinerja dibagi dalam dua bentuk. Persaingan yang sehat akan membuat karyawan menjadi kreatif. menentukan tingkat keberhasilan (persentase pencapaian misi) instansi. suatu bentuk perencanaan yang tergabung dalam manajemen strategis adalah niscaya bagi organisasi untuk mengadakannya. Yang pertama adalah kinerja ekonomis. Cara-cara pengukuran yang tepat akan sangat tergantung pada sistem informasi yang ada untuk pengumpulan data yang tepat dan akurat. dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan pengukuran kinerja yang sahih. Dengan informasi kinerja integral ini diharapkan bermanfaat bagi pengguna (users) dalam mengambil setiap keputusan yang diperlukan. Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada dasarnya bersifat unik (khas). konsekuensi dan akibat yang didukungnya beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out) dengan segenap daya dan upaya. Yang kedua yaitu kinerja manajemen. . Pada banyak sektor pemerintah. Pelaksanaan kegiatan dalam program dan kebijaksanaan organisasi merupakan komitmen organisasi untuk mencapai visi dan misi yang ditetapkan sebelumnya. dan lain-lain. Informasi kinerja yang dapat dihasilkan meliputi kinerja ekonomis dan kinerja manajemen. Disamping itu kinerja keuangan dan dampak jasa yang diberikan sulit untuk dinilai. dinamis dan berlomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja yang optimal. Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. Agar konsekuensi dan akibat yang timbul dapat diprediksi dengan baik. bahan untuk perencanaan. perasaan yang sensitif.

pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. pengendalian dan pengorganisasian terhadap kegiatan keseharian organisasi dalam suatu kerangka besar pencapaian visi organisasi. Berry & Parasuraman. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. manajemen yang tidak profesional. Kinerja manajemen pada dasarnya menilai kemampuan setiap individu dan kolektif individu diorganisasi untuk melaksanakan peran yang dimainkan dalam kegiatan keseharian organisasi. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. Groonroos. (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan operasionalisasi kegiatan organisasi. 1988). Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. dan budaya perusahaan (Scheneider. 1988. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Sedangkan Davey (1988) rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. 1984. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis. 1988. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven Davidson (1992) pada Government of Hongkong menyebutkan bahwa kinerja dipandang sebagai: Performance measurement a means not an end It’s difficult but not possible Don’t let the best be the enemy of the good But clear about the end point A journey not a destination Performance measures only as good as the use made of them Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin besarnya komitmen komponen organisasi untuk memperbaiki cara berinteraksi dalam mencapai kinerja individu dan akhirnya kinerja organisasi. 740/KMK. 1994). filosofi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Kinerja ini memperlihatkan kemampuan manajemen dalam menyelenggarakan proses perencanaan. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. lemahnya penagihan piutang. (4) menyediakan umpan balik. Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur organisasional.00/1989. Bower & Scheneider. Lovelock. Dengan kinerja ini motivasi organisasi akan dirangsang kearah pencapaian visi dan misi organisasi. Dengan kinerja manajemen diharapkan organisasi dapat (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. Pandangan . baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. Hesket. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. 1986. 1987. Untuk itu. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. dan (5) menyediakan dasar bagi implementasi merit sistem. 1998). Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan tergantung pada inovasi kewirausahaan dan kemampuan manajemen yang akan mewu168 judkan peningkatan kualitas dan kinerja yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsimmon. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan.

produktifitas mesin dan pekerja. Pengamatan dilakukan pada karyawan. (8) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Tengah. Variabel-variabel tersebut diteliti pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan Selatan. Profesionalisme Manajemen. yaitu: (1) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Selatan. Mekanisme Pengawasan dan Pen169 gendalian. Variabel bebas adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis. dan (10) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong. Karyawan. (3) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Utara. Dalam penelitian ini. (7) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Batang. (4) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Banjarmasin. Mitra Kerja. Didasari atas uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika menggunakan pendekatan pengukuran kinerja secara tradisional (pendekatan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran tunggal) maka determinan kinerja perusahaan adalah ukuranukuran keuangan seperti Return on Investment (ROI). (6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Baru. yang dijadikan responden adalah pihakpihak manajemen dan karyawan PDAM Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki kapabilitas untuk memberikan penilaian mengenai variabel-variabel bebas yang diteliti. ROI atau earning per share untuk corporate officer dan laba kotor.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN mereka pada kinerja organisasi adalah hal yang harus dilalui dalam rangka mencapai hal yang lebih besar yakni visi organisasi. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. (9) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tanah Laut. Mekanisme Pengambilan Keputusan. dan Budaya Perusahaan. Variabel terikat adalah kinerja perusahaan. Akan tetapi visi organisasi akan mustahil untuk dicapai apabila tidak dicapai keberhasilan-keberhasilan kecil dan jangka pendek berupa pencapaian kinerja tahunan organisasi dalam suatu kerangka implementasi perencanaan strategis. Otonomi Manajemen. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor manajerial baik secara langsung maupun tidak langsung turut mempengaruhi kinerja. Residual Income. guna memperoleh respon mengenai variabel-variabel bebas. kemudian penjualan. Adapun yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air. ataupun Economic Value Added (EVA). dan pihak-pihak manajemen yang terdiri dari dewan pengawas dan para direksi (direktur . (5) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara. (2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kapuas. atau varian antara kinerja aktual dengan anggaran untuk plant and product line manager. Penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan kepada pihak manajemen perusahaan tentang faktor-faktor manajerial yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja perusahaan. Pemanfaatan Aset. net income. Variabel terikat akan dinilai berdasarkan laporan keuangan dan kinerja. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi terutama dari ilmu manajemen yang memfokuskan pada bidang manajemen strategis dan manajemen keuangan. Efisiensi. Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10) Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar di Propinsi Kalimantan Selatan. secara lebih khusus pada aspek faktor-faktor manajerial dan pengaruhnya terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan.

di mana informasi dari sebagian populasi (sampel responden) mengenai variabel-variabel bebas dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik. Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan. Desain penelitian yang digunakan adalah metode survai. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (variabel X) adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1). yaitu suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad. Uji Validitas dan Reliabilitas Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Pengambilan data tidak akan mencapai tujuannya apabila alat yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian tersebut tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Otonomi Manajemen (X2). Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM. Peneliti memilih individu170 individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bekerja. Peneliti mengambil empat (4) responden di setiap PDAM yang ada di Propinsi Kalimantan Selatan. Dengan demikian jumlah responden untuk menilai variabelvariabel bebas secara keseluruhan untuk 10 kabupaten adalah sebanyak 40 responden. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh melalui pengukuran variabel-variabel penelitian. 1996). Karyawan (X7). Pemanfaatan Aset (X5). yang diukur melalui Laba Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran Air (Y2). para kepala unit PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Sedangkan reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih (Singarimbun. operasi. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut : . Metode Penarikan Sampel Teknik penarikan sampel dari populasi untuk variabel-variabel bebas yang digunakan adalah Purposive Sampling. Mekanisme pengambilan Keputusan (X4). dan Budaya Perusahaan (X10).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL utama. Responden dipilih berdasarkan kapabilasnya dalam menilai variabel-variabel bebas yang diteliti. dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap objek penelitian. Untuk menguji validitas item. Profesionalismen Manajemen (X3). pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Kalimantan Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. Kuesioner tersebut disusun berdasarkan skala ordinal yang berpedoman pada Likert Summated Rating. Data penelitian dalam proses pengumpulannya seringkali menuntut pembiayaan. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur mengukur apa yang ingin diukur. maka diperlukan operasionalisasi variabel. Mitra Kerja (X6). 1995). Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja perusahaan (Y). Efisiensi (X8). Alasan peneliti menggunakan teknik sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran. waktu dan tenaga yang besar. dan umum).

Kurang Sehat. Variabel-variabel bebas akan dinilai berdasarkan jawaban responden yang diperoleh dari kuesioner. atau Rendah (Al Rasyid. 826/KMK/0.< Kuartil III Cukup Kuartil III . . Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji. Teknik kategorisasi yang digunakan adalah teknik kuartil dengan empat kategori penilaian. maupun untuk keseluruhan item variabel.< Kuartil I Rendah Kuartil I. Batasan untuk setiap kategori diuraikan sebagai berikut: Minimal . Agar selaras dengan skor pada skala Likert untuk variabel bebas. Skor relatif ini digunakan untuk mengukur perbandingan relatif performan kinerja PDAM antar kabupaten untuk setiap indikator.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN rYX = n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) {n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) } 2 2 2 2 (Singarimbun.Maksimal Tinggi Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air yang dikategorikan menjadi empat (4) kategori sesuai SK Menteri Keuangan No. Cukup. dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 5. pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap. Kurang. Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap responden mengenai suatu variabel bebas. 1994). pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut: r tot = 2 . yaitu untuk mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM. setiap item. r tt 1 + r tt (Singarimbun. 1995) rtot rtt : angka reliabilitas keseluruhan item : angka korelasi belahan ganjil dan belahan genap Metode Analisis Dalam menganalisis dan menginterpretasikan data. Untuk memperkuat analisis kualitatif tersebut di atas. yaitu seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. Sehat. Secara simultan Hipotesis statistik pada pengujian secara simultan ini adalah : H0 : PYX1 = PYX… = 0 H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 171 Sedangkan untuk menguji keandalan (Reliabilitas) keseluruhan item. 1996). digunakan metode analisis deskriptif untuk variabel kualitatif.13/1992 tentang penilaian kinerja BUMN. yaitu Tinggi. 1995) X Y rYX : skor interval item : skor interval total item : angka korelasi yang menunjukkan validitas item setiap PDAM. Nilai PDAM diperoleh dengan mengambil nilai median dari empat (4) responden yang mewakilinya. atau Tidak Sehat. digunakan juga analisis kuantitatif. yaitu: 1. Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis. Kinerja dari seluruh indikator merupakan nilai total dari skor ordinal setiap indikator.< Median Kurang Median . Untuk memperoleh nilai variabel kinerja relatif antar kabupaten digunakan kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai masing-masing indikator (Sudjana. Perbedaan skor total kinerja menunjukkan perbedaan relatif kinerja dari seluruh indikator PDAM antar kabupaten. Analisis kuantitatif ini untuk menguji hipotesis atau untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dengan menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). yaitu: Sehat Sekali. dan mengetahui faktor manajerial mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja PDAM. nilai setiap indikator akan dibagi menjadi 5 kelas kategori.

atau Kinerja (Y). 2. 2. Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak. Mitra Kerja (X6). Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-F.7219 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 72.) baik terhadap Laba Sebelum Pajak. dan • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Kinerja (Y).0836 > F0. ) CR ii n − k −1 i = {1.81% (nilai kuadrat dari pY1ε1 = 0. Variabel-variabel yang dilibatkan dalam analisis jalur didasarkan pada hasil reduksi analisis regresi bertahap. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Laba Setelah Pajak Secara ringkas.. X . Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t. Sebaliknya. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 27. dan Budaya Perusahaan (X10) untuk model pengaruh terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2). Koefisien determinasi multipel R2Y1. baik untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: 2 (n − k −1)RY . • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Tingkat Kebocoran Air. HASIL PENELITIAN Hipotesis penelitian diuji dengan analisis regresi linear berganda dengan metode bertahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan analisis jalur. Tingkat Kebocoran Air (Y2). Karyawan (X7). dan Kinerja. ….0113)... F= 2 k(1− RY .. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 9. db2 = n–k-1 dan taraf kesalahan a = 0...2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.. Secara parsial Hipotesis statistik pada pengujian secara partial ini adalah : H0: pYXi = 0 H1: pYXi ¹ 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: t YXi = p YXi (1 − R Y2 . Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil reduksi variabel-variabel bebas yang berpengaruh.05. bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤ ttabel maka hipotesis-nol diterima. Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung < -ttabel maka hipotesis-nol ditolak. Hasil analisis regresi bertahap dan analisis jalur.X4X6 = 0.. Variabelvariabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai berikut: • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1).. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Laba 172 Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db1 = k.19%).10(2.. 2.5274). dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. n: jumlah data).05 (k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi. Sebaliknya. bila p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipotesis-nol diterima. 10} Pengujian di atas mengikuti sebaran tstudent dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dua sisi a = 0. .7) = 3.. X ... X .

Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -5.05(7) = 1.92% + 72.32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0.19% + 27. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.08% + Pengaruh tidak langsung.5923 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) sedang (antara 0. 4. Mitra Kerja (X6). Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan.17% -15.70). 3.68%).9268 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Karyawan.17% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 Total Pengaruh Total 52.8212 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara 0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).2705). Karyawan (X7). 2.9987 < t0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Koefisien determinasi multipel R 2Y2. Mitra Kerja.0018). Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1). Mitra Kerja (X6). Koefisien jalur pY1X4 = 0.5202 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. dan Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 15. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.27% + 19.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. dan Budaya Perusahaan terhadap Tingkat Kebocoran Air Secara ringkas.70 – 0. dan Budaya Perusahaan (X10) secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 92.0058). baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.10(4. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Guilford (1956:145)). Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. yang berarti secara parsial. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).9409 (pengaruh Mekanisme Tabel 2 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 67.0048). dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 7.8323 > F0.90).17% -15. Guilford (1956:145)). Koefisien jalur pY2X4 = -0.5) = 3. yang berarti secara parsial. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.05(5) = -2. Karyawan (X7).00% 173 .0257). Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) dapat disimak pada Tabel 2. 5. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. melalui X6 X4 SubTotal -15.40 – 0.43% + 35.81% 100. Koefisien jalur pY1X6 = 0. Karyawan (X7). Mitra Kerja (X6).05(7) = 1.X4X6X7X10 = 0. dapat dilihat pada Tabel 2.17% -15.8233 > t0. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.9143 > t0.

PDAM dengan Karyawan (X7) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. yang berarti secara parsial.5254 rX10X6 = 0. Koefisien jalur pY2X7 = -0. 6.20 – 0. mitra kerja.70).9409 ε2 pY2ε2 = 0. Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -2.90 – 1. Guilford (1956:145)). Karyawan (X7).1113 < -t0.3118 rX7X4 = 0. Mitra Kerja (X6).2705 rX6X4 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sangat kuat (antara 0. Karyawan (X7) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.1914 X7 pY2X7 = -0.0272 < -t0. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 2.05(5) = -2. karyawan dan budaya perusahaan terhadap kinerja. PDAM dengan Budaya Perusahaan (X10) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. yang berarti secara parsial.4032 rX10X4 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.40 – 0. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).8358 < -t0.05(5) = -2.00). Guilford (1956:145)).2731 rX10X7 = -0. 3.2731 (pengaruh X4 Karyawan (X7) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah (antara 0. yang berarti secara parsial. Guilford (1956:145)).40). 174 .0963 X10 pY2X10 = -0.40 – 0. yang berarti secara parsial. 4.4151 Y2 rX7X6 = -0. Koefisien jalur pY2X10 = -0.3860 X6 pY2X6 = -0.0265).0364). 5.4260 (pengaruh Budaya Perusahaan (X10) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Guilford (1956:145)).05(5) = -2. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.4151 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.0985). PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.70).4260 Gambar 2 Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. pY2X4 = -0. Koefisien jalur pY2X6 = -0.

0396). dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).83% -1. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. optimalisasi kemitraan kerja.30%).0179).53% 17.68% 7. Mitra Kerja (X6).05(7) = 1. Karyawan (X7). dan X10 terhadap Y2 Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 Total 7. Mitra Kerja (X6).8044 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat (antara 0. Koefisien jalur pYX4 = 0. dan perbaikan budaya perusahaan. dan Budaya Organisasi (X10) merupakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air (Y2). Dengan demikian.X4X6 = 0.18% + 10.5415 > F0.40 – 0. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.35% + Pengaruh variabel X4. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) sebesar 31. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.90).06% + X4 Pengaruh tidak langsung. Koefisien determinasi multipel R2Y.52% + 7.12% + -15.36% -2. yang berarti secara parsial.7) = 3. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) . 3. peningkatan kualitas karyawan.23% 7. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.8946 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0.17% + 10. melalui X6 X10 X7 -12. Karyawan (X7). Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2).53% 2.6830 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Kinerja (Y) sebesar 68.5234 > t0.17% + -21. yang berarti secara parsial.32% 100. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.70% (nilai kuadrat dari pYε = 0.5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Kinerja (Y) sedang (antara 0.65% 9.71% 14.36% -21.5630). Guilford (1956)).70). Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.10(2.0058).06% + 6.15% -12. Koefisien jalur pYX6 = 0.5918 > t0.83% -1. 2.88% + -7. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja Secara ringkas.46% 18.00% 6. Guilford (1956)).07% Pengaruh Total 65. Tampak bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. X6. X7.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Tabel 3 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 X7 X10 88.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf 175 kesalahan 10% (Fhitung = 7. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi.12% + SubTotal -22.70 – 0.05(7) = 1.18% + -2. dapat dilihat pada Tabel 3. upaya penurunan tingkat kebocoran air pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan.80% 92.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.

(ed).5652 Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru176 pakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Kinerja (Y). A.5630 rX6X4 = -0. N. (1995). Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.76% + 68. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 3 5. W.18% -14. Anthony. dapat dilihat pada Tabel 4.18% -14. I. Arsyad.R. Irwin. Fundametal of Management Accounting.18% -14.3118 Y X6 pYX6 = 0.R. DAFTAR PUSTAKA Anthony. R. J.94% + Pengaruh tidak langsung. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.H. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y). Richard D.54% + 17.. melalui X6 X4 SubTotal -14. Illinois: Richard D.30% + 31. Anthony. Mangement Control System. Dearden. F. (1985). pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.71% + 31. New York: Prentice Hall.8044 pYε = 0.18% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y Pengaruh variabel lain ε terhadap Y Total Pengaruh Total 50. 4. .J.M. Dengan demikian. . (1984)..70% 100.N. & Bedford.00% ε X4 pYX4 = 0. & Govindarajan. upaya peningkatan kinerja pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan serta optimalisasi kemitraan kerja.M. Irwin. Basri. Azis.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Tabel 4 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 64. Management Control Systems.

New Jersey: Prentice Hall. Praktek-Praktek Internasional dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga. New Jersey: Prentice Hall. Jakarta: UIPress. Performance Measurement Guide. Atmadilaga. Atkinson. N..A. Davey. Distribution Center Performance Assesment. Staven. Akuntansi sektor Publik. R. Prospek Ekonomi dan Sumber Pembiayaan Pembangunan. Managerial Finance (9th ed). (2001). Program and Financial Planning Analysis Control-Koordinasi. H. Membuat dan Mengevaluasi Skripsi. K. M. 47 tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD. New York: Prentice Hall. Duane. & Seed. (1996). L. S.D. Jatinangor: STPDN.E. Banker. F. Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia. (1994). Jakarta. R.A. Marketing Management. Mardiasmo. (1997). & Hunger. tentang Akuntanbilitas. (1995). Cambridge: Harverd Business Scholl Press. Manajemen Strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi . & Young. Wasistiono. (1999).E. Sedamayanti. Stooner.. Yogyakarta: BPFE UGM. Metode Penelitian Survai. (1993). Wheelen. Bandung: Tarsito. R. (1998). Management. Management Accounting. M. et al. E. Howell. Keputusan Menteri Dalam negeri No. Jakarta. Jakarta: U-I Press. Jauch.F. Singarimbun. A. Sudjana. W. Jakarta Kotler. Devas. L. & Copeland. National Association of Accounting. Disertasi Berdasarkan Filsafat Ilmu. (1987). D. Intruksi Presiden RI no. Jakarta: Erlangga. (1997). Sucherly. Hubungan antara Penyempurnaan Kinerja Perusahaan Daerah dengan Peningkatan PADS. Jakarta: Gramedia. Metode Statistika. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Service Marketing Management. New York: The Dryden Press. Makalah Pelatihan “Capability Development Program” Jawa Barat. Jakarta : LP3ES. H. Chun. LAN Perwakilan Jawa 177 Barat. (1992). J. Weston. (2000). Kaplan. Soenirman. Jurnal Wacana Kinerja. Brown.. MoHA – IPAC International Workshop Badan Usaha Miliki Daerah. & Hoskisson. D. New Jersey: Prentice-Hall. T. Stout. (2001). (1996). Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan. Phd Dissertation. Tesis. (2000). Bandung: STIP Press. Jakarta: Erlangga. (1988). Behavioral Accounting. (1996). Sovcy. Strategic Management and Business Policy Entening 21 St Century Global Society (7th ed).D. (2003). (1998). Management in The New Manufacturing Environment. Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan Selatan. Direktorat Jenderal PUOD Depdagri. New York: Prentice-Hall. Hitt. & Freeman. Juni 1998. R. P.. 2002. . (1999). (1989).A. Oregon State University. T.R. (2002). Siegel.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN (1992). Using Performance Measures to Manage “For Result by Result”. 7 tahun 1999. G & Ramanauskas. P. The Millenium Editions. Pembiayaan Pemerintah Daerah. Jakarta. (1997). & Glueck.K.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful