Majalah Ilmiah Unikom, Vol.4,ANALISIS FAKTOR-FAKTOR hlm.

154—177

MANAJERIAL

Bidang Manajemen ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia HASBULLAH HASAN Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work performance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient contribution to the regional income. That is why studies related to work performance improvement were considered important. From the early investigation, PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan, what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic management and financial management, especially on managerial factors and their effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was carried out on 10 PDAM in South Kalimantan. Strategic management, financial management, managerial factor, company performance

PENDAHULUAN Pada era otonomi daerah, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada posisi strategis baik pada perspektif politis, perspektif ekonomi maupun perspektif sosial. Dalam perspektif politis, dimana pendapatan daerah yang berasal dari bagian laba perusahaan daerah dapat memberikan indikasi yang sangat kuat atas keinginan pemerintah daerah dalam menggali potensi pendapatan dengan tidak membebani atau membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala

yang terjadi pada hampir semua pemerintah daerah yang melaksanakan otonomi daerah adalah dengan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan tarif. Akibatnya otonomi daerah seharusnya menjadi berkah bagi masyarakat ternyata malah menjadi beban. Dalam perspektif ini peningkatan pendapatan daerah yang elegan adalah melalui BUMD. Dalam perspektif ekonomi, pemerintah daerah berupaya untuk memanfaatkan kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur 114, Bandung 40132.

154

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan sumber daya ekonomi secara ekonomis yang ada pada BUMD dapat meningkatkan “added value” secara optimal. Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua) perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadikan akselerator pemberdayaan ekonomi rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mempunyai misi untuk menciptakan kesempatan kerja di daearah. Pemerintah Daerah dalam mendirikan Perusahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatarbelakangi oleh berbagai pertimbangan. Pertimbangan tersebut antara lain adalah sebagai agen pembangunan, menciptakan lapangan kerja dan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya, perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk di sini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dalam rangka mengambil alih perusahaan asing. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari sepuluh PDAM merupakan salah satu BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti yang tergambar dalam berbagai perspektif,

maka seharusnya PDAM sebagai BUMD tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pemerintah daerah yang selalu disubsidi dan diproteksi. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah sering diperbincangkan dan diperdebatkan oleh praktisi maupun kalangan akademis, yaitu mengenai bagaimana upaya meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya belum signifikan. Penyebab rendahnya kontribusi perusahaan daerah terhadap APBD dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah 2. Kurangnya kemandirian pihak manajemen 3. Manajemennya kurang profesional 4. Kelebihan karyawan Permasalahan yang telah teridentifikasi seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang dapat dilihat pada Tabel. 1. Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD yang dijadikan sampel awal mengalami kerugian sehingga tidak mungkin bisa memberikan konstribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah karena kinerjanya sangat rendah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusahaan Daerah tersebut cukup besar dan berpotensi untuk menghasilkan laba. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-

Tabel 1 Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar) No. 1 2 3 4 Tahun 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 PAD Rp. 239,44 Rp. 352,06 Rp. 456,58 Rp. 537,30 Bagian Laba BUMD Rp. 2,45 Rp. 4,41 Rp. 3,57 Rp. 7,06 Persentase 1,023 1,252 0,765 0,024

Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001 155

Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. Berdasarkan berbagai hasil penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa masalah dan yang berkaitan dengan masalah kinerja Perusahaan Daerah yang masih belum terpecahkan. 1991 : 109). 2000:9). KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang paling dominan mempengaruhi kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck (1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi) maka diperlukan strategi juga sesuai dengan model manajemen strategis (Wheelen and Hunger. maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini 156 adalah sebagai berikut: 1. 2. Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam menyongsong otonomi Daerah. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. 740/KMK. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. pasal yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan pembentukannya diatur dengan Peraturan Daerah”. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Artinya keberhasilan dalam meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh terhadap pendapatan daerah yang akhirnya akan sangat mendukung keberhasilan dalam melaksanakan Otonomi Daerah. 3.0/1989 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek seperti pemasaran. Bedford. Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas. Digunakannya manajemen strategis ini. . sumber daya manusia yang ada maupun keuangan. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi Kalimantan Selatan“ TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian di atas.00/1989. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. operasi atau produksi. Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tenang Pemerintahan Daerah. 1998). baik secara simultan maupun parsial. Untuk itu.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL dasarkan acuan dari Menteri Kuangan Nomor 740/KMK/D. sebab hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”. berdasarkan pertimbangan yaitu apabila kinerja perusahaan mengalami penurunan terus menerus dan mengancam pencapaian tujuan perusahaan maka diperlukan strategi (Anthony. Dearden. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. Inilah yang mendorong Penulis untuk melakukan penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis.

yaitu : 1. Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja Perusahaan Daerah seperti di atas baik disebabkan oleh kekeliruan pada saat awal pendirian maupun pada saat pengelolaan perusahaan. 2. 5. Mitra kerja yang tidak kompeten dan 157 tidak profesional. Hasil penjualan harus dapat menutupi biaya yang dikeluarkan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Perusahaan daerah di Indonesia didirikan dengan tujuan untuk menciptakan lapangan kerja. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga swasta tidak mau menyediakan barang/jasa tersebut bila ini dilakukan oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi 3. Strategy Implementation 4. Karyawan perusahaan harus kompeten dan profesional bukan Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan. Strategy Formulation 3. Berdasarkan definisi tersebut bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan manajemen dan tindakan strategis yang menentukan kinerja dan bersifat jangka panjang. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut”. 5. Adanya campur tangan birokrasi dan politik terhadap perusahaan daerah Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya kinerja BUMD disebabkan 1. Penyesuaian harga jual sering terlambat. Sedangkan pada lingkungan internal dikaji kekuatan dan kelemahan. Jumlah karyawan yang ada melebihi kebutuhan. bahwa unsurunsur dasar manajemen strategis terdiri dari: 1. Begitu pula pada lingkungan tugas. 1989) mengetengahkan tiga syarat yaitu : 1. 4. Pendidikan dan latihan yang diberikan kepada karyawan lebih banyak berorientasi pada bagaimana memberikan pelayanan dan tidak dikaitkan pada upaya mencari laba. Barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok untuk dikelola sebagai perusahaan karena tidak memenuhi salah satu syarat di atas. produk dan pasar yang akan dilayani. evaluation and control". Manajemen tidak dikelola secara profesional. Dalam mendirikan perusahaan daerah Greytak (dalam Devas et al. strategy implementation. Evaluation and Control Proses manajemen strategis dimulai dengan melakukan analisis lingkungan. Menurut Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua variabel pokok yang terdapat dalam lingkungan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial dan lingkungan tugas. Keputusan dan tindakan strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech (1996) adalah "keputusan yang mencakup ruang lingkup bisnis. Kesenjangan antara tujuan mencari laba dengan memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. 2. Unsur-unsur yang ada dalam manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:8) "Strategic management consist of four basic element :environmental scaning. Analisis terhadap kinerja tersebut dilakukan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen yang memfokuskan pada manajemen strategis. 3. memberikan pelayanan kepada masyarakat dan sebagai salah satu sumber penghasilan pemerintah daerah. 3. Rendahnya produktifitas. Lemahnya upaya menagih piutang. Environmental Scanning 2. Proses pada . 1989). Manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:3) “strategik management is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation". strategy formulation. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah (Devas. 2. 6. Barang dan jasa yang dihasilkan harus laku dijual. 4. Dalam lingkungan masyarakat tersebut ditelaah peluang dan tantangan.

Profesionalisme Manajemen 4. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian 10. Pemanfaatan Aset 6. Bussiness and Functional". Kemudian campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD). Manajemen puncak biasanya memberlakukan unit bisnis strategis sebagai unit yang semi otonom yang berwenang menetapkan strateginya sendiri namun masih dalam tujuan dan strategi korporasi. Mitra Kerja 7. Otonomi Manajemen 3. Strategis korporasi ini dapat berupa stabilitas. Dalam batas-batas strategi korporasi dan strategi bisnis departemen fungsional menentukan strateginya yang mengintegrasikan berbagai kegiatan dan kompetensi untuk meningkatkan kinerja (pemasaran. Mekanisme pengambilan Keputusan 5.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL analisis lingkungan ini menghasilkan misi setelah mempertimbangkan kekuatan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan setelah itu baru disusun perumusan strategi. personalia. Strategi korporasi 2. strategi bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional agar tujuan divisi tercapai. Karyawan 8. Sedangkan campur tangan DPRD dilakukan secara tidak langsung. penelitian dan pengembangan). Strategi fungsional adalah memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki. pertumbuhan atau penciutan. hubungan perusahaan dengan kelompok kunci dan cara perusahaan meningkatkan return on investement atas investasi. campur tangan pemerintah daerah dilakukan secara langsung. Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit usaha strategis. Menurut Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan strategi perusahaan ada tiga yaitu : 1. Langkah selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi yaitu proses membandingkan antara strategi yang diinginkan dengan strategi yang dilaksanakan dengan cara mengukur kinerja perusahaan dan apabila terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan. keuangan. Strategi bisnis 3. produksi. arus sumber keuangan dan sumber daya lainnya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi. Kemudian faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan daerah. Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger (2000:12) "The typical bussiness Firm usualy considers three of strategy : Corporate. Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat divisi dan dititikberatkan pada peningkatan posisi bersaing dari produk perusahaan dalam industri atau pangsa pasar tertentu. Budaya Perusahaan Campur tangan Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam perusahaan daerah mulai dilakukan pada saat disusunnya peraturan daerah tentang perusahaan daerah. dimana RKAPD tersebut harus mendapat . Strategi fungsional Strategi korporasi menjalankan pola keputusan mengenai jenis usaha yang dijalankan. maka pada tahap pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Direksi. termasuk di dalamnya adalah PDAM adalah : 1. Intervensi Birokrasi dan Politis 2. Setelah strategi dirumuskan 158 maka langkah selanjutnya adalah implementasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan rencana dalam kegiatan nyata dalam mengusahakan sedapat mungkin agar strategi yang diinginkan dapat direalisasikan. yaitu dengan menentukan sikap setuju atau tidak setuju terhadap usulan yang diajukan oleh Pemerintah Daerah. anggaran dan prosedur. Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan adalah menyusun program. Efisiensi 9. Setelah ditetapkannya peraturan daerah tersebut.

biaya pemasaran maupun pada biaya umum. bangunan dan peralatan-peralatan lainnya sebagai kekayaan daerah yang dipisahkan tidak produktif dalam penggunaannya. Disamping itu kewenangan yang dilakukan pada dewan direksi apakah sangat luas dan jelas atau ambivalen. Kondisi ini disebabkan oleh pengangkatan karyawan dilakukan bukan karena kebutuhan. Pengawasan pada Perushaan Daerah secara teknis dilakukan oleh badan pengawas dan secara politis oleh DPRD. Kadang-kadang kapasitas produksi banyak yang tidak terpakai. Disamping itu. Pemanfaatan aset Perusahaan Dearah umumnya masih belum optimal. reputasi dewan direksi dalam dunia bisnis juga merupakan indikator profesionalisme.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala Daerah. rekanan. Mekanisme pengambilan keputusan dalam Perusahaan daerah tergambar pada besar dan kecilnya serta luas dan sempitnya kewenangan yang diberikan pada dewan direksi. sehingga biaya tenaga kerja membengkak sedangkan tingkat produktifitas menurun. Profesionalsime manajemen tergambar pada kemampuan atau kompetensi dewan direksi yang ditunjuk. Mitra kerja baik sebagai pemasok. pelatihan dan pengalaman para anggota dewan direksi apakah sudah sesuai dengan organisasi Perusahaan Daerah. beberapa Kepala Dinas dan pejabat yang ditunjuk oleh Kepala Dearah). keputusan Kepala daerah dan RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandirian dalam pengambilan keputusan oleh pihak direksi. Latar belakang pendidikan. Keberadaan mitra kerja ini umumnya muncul karena KKN. Otonomi Manajemen atau kemandirian pihak manajemen dalam melaksanakan peraturan daerah. Karena umumnya badan pengawas adalah pejabat Pemerintah Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga waktu yang diperuntukkan di Perusahaan FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Intervensi Birokrasi dan Politis (X1) Otonomi Manajemen (X2) Profesionalismen Manajemen (X3) Mekanisme pengambilan Keputusan (X4) Pemanfaatan Aset (X5) Mitra Kerja (X6) Karyawan (X7) Efisiensi (X8) Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9) Budaya Perusahaan (X10) LABA SETELAH PAJAK (Y1) TINGKAT KEBOCORAN AIR (Y2) KINERJA Gambar 1 Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja 159 . dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah umumnya lebih banyak merugikan Perusahaan Daearah. tetapi banyaknya titipan. Jumlah karyawan dan kualifikasinya banyak yang melebihi kebutuhan. Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah. Proses pengambilan keputusan yang panjang dan berbelit-belit seperti dalam dunia birokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusahaan Daerah. Cukup banyak tanah. Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya yang baku baik pada biaya produksi. dimana cara kerja mereka tidak profesional.

memperluas lapangan kerja. langkah pertama adalah dibentuknya institusi yang mewakili dan menampung aspirasi masyarakat dan berupaya untuk menyalurkannya secara proporsional dan profesional. Keberanian untuk melakukan perubahan-perubahan dan mengambil resiko sangat rendah. 1991). dinas daerah. jasa dan uang itu sendiri dan segala sesuatu yang dapat menjadi kekayaan (Departemen Keuangan. Pemerintah daerah dalam mendirikan perusahaan daerah umumnya dilatarbelakangi oleh beberapa misi yaitu untuk menampung kelebihan anggaran. barang. meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pemerintahan dan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat daerah. Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat dinilai dengan uang baik berupa uang. Badan legislatif daarah memiliki alat kelengkapan yang terdiri dari unsur pimpinan. untuk memupuk pendapatan. Manajemen Keuangan Daerah Keuangan daerah adalah bagian dari keuangan negara. terdiri dari badan legislatif daerah dan badan eksekutif daerah 160 (pasal 14 ayat 1). dimana menggunakan model Y = C + I + G + (X-Im). Kemudian langkah kedua dibentuknya institusi yang akan melaksanakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat daerah. Budaya Perusahaan daerah belum terbentuk sebagai organisasi yang berorientasi pada profit. komisi-komisi. Ilmu keuangan negara merupakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya ilmu ekonomi makro.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL daerah sangat sempit. dan kota) yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Dalam mencapai tujuan tersebut. Secara terminologi ilmu keuangan negara adalah ilmu yang mempelajari dan menelaah.” TINJAUAN PUSTAKA Pemerintahan Daerah dan Perusahaan Daerah Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerintahan daerah (propinsi. Sedangkan badan eksekutif daerah terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil kepala daerah dan perangkat daerah (sekretariat daerah. Berdasarkan model tersebut keuangan negara masuk dalam simbol G atau government. Institusi-institusi tersebut menurut Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 tentang pemerintahan daerah. Keuangan negara adalah segala hak dan kewajiban negara yang berkaitan dengan keuangan yang tergambar dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan kekayaan negara yang . Perusahaan daerah misinya lebih banyak memberikan lapangan kerja. memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. kabupaten. Pengaruh tersebut terutama pada partumbuhan stabilitas dan pemerataan ekonomi dalam suatu negara. Perusahaan daerah memiliki budaya yang lebih mementingkan rasa aman. dan panitia-panitia (pasal 17 ayat 2). dan untuk menjawab identifikasi masalah. lembaga teknis daerah dan perangkat daerah kewilayahan untuk kabupaten atau kota. maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor manajerial baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. mengkaji aktifitas pemerintah dalam bidang ekonomi keuangan yaitu berkaitan dengan penerimaan dan pengeluaran beserta pengaruhnya terhadap perekonomian negara. hasil dari pengambilalihan perusahaan milik swasta pada era awal kemerdekaan sebagai hibah dari pemerintah pusat. Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas. Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut dapat dituangkan dalam sebuah paradigma penelitian yang disajikan pada Gambar 1.

Kecilnya kontribusi perusahaan daerah membuka peluang dan tantangan dimasa 161 depan.65% dan tahun 2000 sebesar 2. Kontribusi perusahaanperusahaan daerah tersebut untuk kabupaten dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998 sebesar 2.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN dipisahkan. Konsep “Market Base” diterapkan terlebih dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebelum diimplementasikan pada pemerintah daerah. yang ada pada badan usaha milik negara. dimana definisinya adalah proses perencanaan. Sedangkan pada Market Base mengandalkan kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai modal dasar. Apabila dihubungkan dengan manajemen keuangan dalam konsep ekonomi. Disamping itu pengelolaan air bersih dan air minum bagi masyarakat banyak sangat didukung oleh lembaga keuangan internasional. Peraturan perundang-undangan yang dimaksud adalah Undang-Undang nomor 5 tahun 1962 tentang perusahaan daerah. Berdasarkan data terakhir dari Departemen Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusahaan daerah. kebijakan sumber pembiayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston & Copeland.60% dari total pendapatan daerah dalam APBD. 1999). Dalam paradigma baru tersebut menurut Sucherly (2001) pemerintah daerah harus sudah merubah dari mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah kepada kekayaan daerah dan sumber daya manusia aparatur daerah.68%. Begitu pula pada PDAM . Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian tujuan dan sarana organisasi (Glueck & Jauch. Peningkatan nilai tersebut dilakukan dengan merumuskan dan menetapkan kebijakan investasi. Paradigma “Market Base” Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti apa yang diungkapkan Topan Satir maka pemerintah daerah harus merubah paradigma lama dalam manajemen pemerintahan daerah yang lebih mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah (Resources Base) ke paradigma baru yaitu “Market Base”. Jadi kalau dirata-rata kontribusi perusahaan daerah sebesar 2. pelaksanaan pengawasan dan pengendalian keuangan dengan tujuan utama untuk meningkatkan value perusahaan atau organisasi. tahun 1995 sebesar 2. Pengelolaan dan penyediaan air bersih dan air minum ini sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak diminati oleh investor swasta. Perusahaan daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dari pembentukannya berdasarkan peraturan daerah.48%. Hal ini apabila disinergikan dengan PDAM yang sudah ada dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis bagi PDAM. dari jumlah tersebut sebanyak 294 buah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). air minum sebagai hasil produksi PDAM merupakan komoditi yang dibutuhkan oleh masyarakat secara mutlak untuk menjalani kelangsungan hidupnya. Peranan Strategis Perusahaan Daerah Salah satu sumber pendapatan daerah adalah perusahaan daerah (pasal 79 UndangUndang nomor 22 tahun 1999 tentang pemerintahan daerah). . Keberadaan perusahaan daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam Resources Base dimana pemerintah daerah melakukan ekploitasi sumber daya alam yang ada di daerah melalui pembuatan peraturan daerah. Menurut undang-undang tentang perusahaan daerah tersebut.

portofolio yang kurang tepat. lemahnya penagihan piutang. Sedangkan Wheeler Hunger (2000) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dan bersifat jangka panjang. Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 1996). Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. Kemudian menurut A. Pada konjungtur ekonomi sedikit 162 demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervensi birokrasi yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. Keputusan dan tindakan-tindakan strategis tersebut meliputi ruang lingkup bisnis. pihak manajemen yang tidak profesional. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. produk danpasar yang akan dilayani. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen. kekuatan ekonomi yang tercermin pada perkembangan ekonomi makro. politik dan hukum. Formulasi stategis. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada empat komponen dalam manajemen strategis yaitu Penelaahan lingkungan strategis. Implementasi strategis. Faktor-faktor Manajerial yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah Berdasarkan laporan Departemen Dalam Negeri pada Direktorat Pembangunan Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi Badan Usaha Milik Daerah terhadap total pendapatan dalam APBD kabupaten dan kota hanya sebesar 2.B. teknologi an kekuatan ekonomi. Rendahnya kontribusi tersebut karena bagian laba yang diserahkan kepada pemerintah daerah kecil sekali. Kekuatan politik dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundangundangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. pemaanfaatan asset yang tidak optimal. Susanto dalam lokakarya Strategi peningkatan BUMD yang dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indonesia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta pada bulan april 2001 menginventarisir beberapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi. kurang memperhatikan kepuasan pelanggan dan reputasi . Menurut Wheeler dan Hunger (2000) “Proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan”. fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakankebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan strategis tersebut. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara bisnis. Sedangkan Davey (1988) mengemukakan rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Evaluasi dan Pengendalian strategis. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dalam gaya hidup.60%. dan pada umumnya selalu mengalami kerugian terutama Perusahaan Daerah air minum.

Sehingga tingkat ketergantungan Perusahaan Daerah terhadap petunjuk. Berdasarkan landasan formal tersebut maka pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerintah Daerah dan pembentukannya serta pengaturan tentang pengelolaannya dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala Daerah setelah mendapat persetujuan dari DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis dimana kebijakan pengembangannya sangat ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik modal. Dalam melakukan pengembangan usaha masih banyak intervensi dari pemerintah. Dengan banyaknya organisasi Pemerintah Daerah yang ikut membina dan mengawasi Perusahaan Daerah melalui institusi Badan Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja Perusahaan Daerah. selama ini masih terpaku pada satu sektor saja. besarnya dan kejelasan kewenanagan yang diberikan. hal ini yang menghambat dalam melakukan ekspansi usaha. Prabowo Soenirman (2003) menyatakan bahwa BUMD sebagai salah satu badan usaha. Kinerja yang rendah tersebut mendorong Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas melakukan intervensi ke pihak manajemen Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat. bahwa pembentukannya diatur melalui Peraturan Daerah. Ketua 163 Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah sebagai pemilik modal dan anggotanya dipilih. . Otonomi manajemen ini dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak manjemen dalam pengambilan keputusan. tetapi karena tingkat ketergantungan yang tinggi maka keberanian dalam pengambilan keputusan yang operasional tetap selalu minta petunjuk. sedangkan yang bersifat operasional yang sekalipun mungkin kewenangannya tersebut ada pada direksi juga dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. Akibatnya kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. subsidi dan fasilitas lainnya dari Pemerintah Daerah semakin kuat. Begitu juga keputusan berada di Badan Pengawas Perusahaan Daerah yang tugas pokok dan fungsinya sama dengan Dewan Komisaris pada Perseroan Terbatas. 2001).. Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu mendapat pertimbangan DPRD. modal Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dan berdasarkan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 tentang Pemerintahan Daerah. Anggota Badan Pengawas tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5 orang dan biasanya adalah pejabat yang berada di sekitar Kepala Daerah yang meliputi berbagai instansi yang multidimensi. Intervensi Birokrasi dan Politis Campur tangan birokrasi dan politisi terhadap pihak manajemen Perusahaan Daerah tidak terlepas dari kepemilikan dalam Perusahaan Daerah dan peraturan perundangundangan yang mengaturnya.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN bisnis yang jelek. Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat pada tingkat kemandirian Direksi dalam pengambilan keputusan strategis sebagaimana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD adalah kurang intensifnya dan keberanian Direksi dalam pengambilan keputusan yang bersifat kebijakan. diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah. Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan politis. Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah. Padahal kewenangan tersebut cukup luas dan jelas. patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis (LAM-RI.

Dalam menjalankan bisnis. Begitu pula tuntutan Stakeholders Perusahaan Daerah dengan menempati posisi strategis di era otonomi sekarang sudah sangat besar sekali gaungnya. Mekanisme Pengambilan dalam Perusahaan Daerah Keputusan menjadi lambat dan kehilangan kesempatan/peluang bisnis. Hal ini dapat dilihat dari gaya manajemen para Direksi dalam menjalankan perusahaan yang tergambar pada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja serta reputasi bisnis. Kompetensi terhadap kriteria pemimpin menjadi bagian yang perlu diperhatikan. Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusahaan Daerah Kabupaten dan Kotamadya. (Prabowo Soenirman (2003). Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang menjalankan BUMD dengan menganut “Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayoritas karyawan pada saat awal pembentukan BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Daerah. tetapi kenyataannya dalam praktek sehari-hari pengelolaan BUMD masih merupakan lembaga birokrasi. sehingga BUMD tetap eksis dan dapat bersaing di era globalisasi. suatu BUMD sagat memerlukan sumber daya yang profesional. Semua itu dapat dilihat dari kompetensi direksi dengan dunia usaha. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas (PT). Tuntutan masyarakat terhadap kualitas produk yang diberikan Perusahaan Daerah sudah sangat jauh sekali dengan apa yang mereka terima. Padahal akad kredit sudah dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus diperhitungkan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Profesionalisme Pihak Manajemen Profesionalisme manajemen dapat dilihat dari kinerja Direksi dalam memimpin Perusahaan. (Prabowo Soenirman. baik berupa comparative advance maupun competitor advance. kinerja BUMD harus sudah menjadi Perseroan Terbatas. Tuntutan-tuntutan tersebut mengharuskan Perusahaan Daerah untuk memperpendek dan mempercepat mekanisme pengambilan keputusan agar tidak digilas oleh semakin ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi perdagangan dan investasi sekarang ini. pemasok material maupun sebagai mitra kerja sama operasi. Akibatnya dalam banyak kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah kurang profesional untuk merubah pola birokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah. 2003). Hal ini sangat mempengaruhi kinerja BUMD tersebut. Oleh sebab itu agar BUMD menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing dan menghasilkan keunggulan. Tetapi kebanyakan yang dialami oleh Perusahaan Daerah adalah pembangunan sarana dan prasarana produksi tetapi oleh kreditor tidak dituntaskan pembangunannya sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena belum selesai. Tetapi kenyataannya masih banyak BUMD yang sebagian pengawainya masih mantan birokrat. menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya. Sebagai rekanan dalam pembangunan suatu instalasi umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang keahlian utmanaya bukan pada bidang yang dikerjakannya di Perusahaan Daerah se- . Kondisi ini hampir dialami oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum di Indonesia. Hal ini akan mengakibatkan terjadi perpanjangan alur dalam mengambil keputusan sehingga 164 Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa sebagai rekanan. Mitra Kerja Perusahaan Daerah Beradasarkan Undang-Undang No. Dalam perkembangannya cukup banyak aset yang dimiliki Perusahaan Daerah belum dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana opertasional untuk memanfaatkan aset tersebut.

Apakah strategi yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan dan memberikan efek terhadap pencapaian misi Perusahaan Daerah. Peraturan Daerah ini bersumber dan mengacu pada Undang-undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan Peraturan lainnya yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah. Operasionalisasi dapat diukur dari target input dibandingkan dengan realisasi input. aset daerah digunakan dengan batas waktu yang tidak ditentukan secara jelas dan Perusahaan Daerah memperoleh fee yang sangat tidak layak apabila dibandingkan dengan aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi. 2003). Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusahaan Daerah lebih ditekankan pada pengawas strategis melalui evaluasi terhadap Rencana Strategis Perusahaan. Sedangkan secara internal adalah Badan Pengawas. Hal ini gampang terjadi karena kewenangan mengangkat karyawan baru ada pada Direksi.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan standar. Dewan Direksi dan Satuan Pengawasan Internal. Kelembagaan yang melakukan pengawasan secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah. (Soenirman. Rencana Strategis Perusahaan. Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan dengan biaya produksi atau input untuk menghasilkan barang dan jasa atau output. Pengawasan dan Pengendalian Pada Perusahaan Daerah Dasar dari pengawasan dan pengendalian pada perusahaan daerah pertama adalah Peraturan Daerah yang mengatur dan menetapkan tentang pembentukan Perusahaan Daerah. Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin setiap akhir tahun. Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan masih banyak intervensi dari pemerintah. tidak ada standar input maupun standar output. Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusahaan Daerah belum mampu membeli secara tunai sehingga harganya termasuk tingkat bunga kredit. Dengan jumlah dan kualitas output yang telah ditetapkan sejauhmana realisasi input berada sama atau di bawah target input. Karyawan Perusahaan Daerah Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki jumlah karyawan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan kebutuhan riil. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. sehingga banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu. Sebagai pemasok bahan dan material umumnya menetapkan harga diatas harga pasar. Hal ini yang menyebabkan banyak waktu yang tersita untuk melayani tim pemeriksaan tersebut. Sedangkan pengawas yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan Pengawas Internal lebih difokuskan pada strategi bisnis dan strategi fungsional melalui pengawasan langsung maupun tidak . Cukup banyak titipan karyawan yang dimasukkan ke Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun politisi DPRD. Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perbandingan terbaik antara input dengan output. Disamping itu pada setiap pergantian keanggotaan Badan Pengawas dan Direksi dimana masing-masing pihak selalu memasukkan pegawai baru tanpa melihat apakah masih diperlukan oleh Perusahaan Daerah baik dalam jumlah maupun kualifikasi. Hal ini terjadi karena praktik pengelolaan Perusahaan Daerah bersifat birokratis. Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner. Ine165 fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana produksi yang jelas.

Konflik akan sangat merugikan organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja. baik organizational performance maupun managerial performance sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. how well she or he determine and achieves appropriate objectives. Lembaga-lembaga yang melakukan pengawasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik secara parsial maupun secara keseluruhan belum dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah. kelompok dan organisasi tentunya mempunyai kepentingan masing-masing. Direktur Bina Usaha Daerah. Komponen organisasi yang terdiri dari individu. Hal ini disebabkan masing-masing orang yang ada pada lembaga pengawas tadi memiliki kepentingan dan persepsi yang berbeda. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is. menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai efektifitas operasional suatu organisasi. profitisasi dan privatisasi. Kepentingan ketiga komponen ini seringkali bertentangan dan rawan terhadap konflik. Status quo semacam ini masih terbawa sampai sekarang dimana BUMD pada umumnya kurang menyenangi adanya perubahan. Perusahaan Daerah yang mi-sinya untuk memberikan pelayanan publik seka166 ligus memperoleh keuntungan. dan karyawan berdasarkan sasaran. lebih mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar opurtunistik dan tentu saja tidak berani mengambil resiko walaupun kecil. Akibatnya BUMD kurang memiliki kreatifitas dan inovasi dalam mengemban misinya. Budaya Perusahaan Daerah Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama ini belum ada peraturan perudang-undangan yang khusus memisahkan antara birokrasi pemerintah dan pengelola manajemen BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam prakteknya mirip dengan pengelolaan birokrasi. Konflik yang tidak teratasi akan menimbulkan konfrontasi. Nilai dan keyakinan yang seperti di atas tercermin pada perilaku individu yang ada pada BUMD dimana menurut Departemen Dalam Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusahaan Daerah lebih dominan daripada budaya bisnis. standar. merumuskan strategi peningkatan kinerja Perusahaan Daerah yaitu restrukturisasi. Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Daerah Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu pertama. ketiga Perusahaan Daerah yang misinya untuk memperoleh keuntungan sebagaimana Perusahaan Swasta biasa. dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi dalam bukunya Behavior Accounting. Dengan mengacu pada kebijakan pemerintah pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah. bagian organisasi.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL langsung setiap hari. kedua Perusahaan Daerah yang misinya hanya untuk memberikan pelayanan publik. perkelahian dan . Sehingga dengan banyaknya organisasi pengawasan tadi menurut LAN RI (2002) mengakibatkan timbulnya sikap opurtinistik yang ada pada Perusahaan Daerah maka pengawasan dan pengendalian yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif.

yang terpenting adalah penyajian informasi institusi secara menyeluruh (komprehensif) yang tidak parsial. Dari sudut pandangan organisasi yang berorientasi pada peningkatan laba (profit oriented organization) kinerja dibagi dalam dua bentuk. Cara-cara pengukuran yang tepat akan sangat tergantung pada sistem informasi yang ada untuk pengumpulan data yang tepat dan akurat. untuk memutuskan suatu tindakan. . Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada dasarnya bersifat unik (khas). Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektifitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisidivisi yang ada dalam organisasi. Pelaksanaan kegiatan dalam program dan kebijaksanaan organisasi merupakan komitmen organisasi untuk mencapai visi dan misi yang ditetapkan sebelumnya. ukuran laba sebagai pengukuran kinerja hampir tidak ada. Sekali menetapkan suatu pilihan. Pengukuran kinerja ini. Informasi kinerja yang dapat dihasilkan meliputi kinerja ekonomis dan kinerja manajemen. sikap. bahan untuk perencanaan. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi organisasi yang berorientasikan hasil untuk mengukur kinerjanya sendiri dan melihat tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasilhasil yang diperoleh. Persaingan dan konflik terjadi karena mempunyai tujuan yang sama latar belakang heterogen. perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan. maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan. menentukan tingkat keberhasilan (persentase pencapaian misi) instansi. Disamping itu kinerja keuangan dan dampak jasa yang diberikan sulit untuk dinilai. Dengan informasi kinerja integral ini diharapkan bermanfaat bagi pengguna (users) dalam mengambil setiap keputusan yang diperlukan. bukan untuk dihindari. konsekuensi dan akibat yang didukungnya beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out) dengan segenap daya dan upaya. suatu bentuk perencanaan yang tergabung dalam manajemen strategis adalah niscaya bagi organisasi untuk mengadakannya. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu organisasi. yaitu kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu menghasilkan laba yang telah ditetapkan agar dapat dicapai vis dan misis organisasi. Yang pertama adalah kinerja ekonomis. Bagi organisasi. Yang kedua yaitu kinerja manajemen. Kemampuan untuk mengelola konflik ini akan memberi kekuatan besar bagi organisasi dalam berinteraksi untuk melaksanakan operasi kesehariannya. perasaan yang sensitif. dan lain-lain. Persaingan yang sehat akan membuat karyawan menjadi kreatif. meluruskan kegiatankegiatan utama dan tugas pokok instansi. dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan pengukuran kinerja yang sahih. Pada banyak sektor pemerintah. namun demikian sangatlah penting untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah dialokasikan secara efektif kepada masyarakat disamping hasil kegiatan ataupun dampaknya telah berhasil guna dan berdaya guna. Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. Agar konsekuensi dan akibat yang timbul dapat diprediksi dengan baik. dinamis dan berlomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja yang optimal. Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi manajemen untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau 167 dalam jangka waktu tertentu. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihakpihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN frustasi semua pihak dan menimbulkan kerugian pada organisasi.

dan (5) menyediakan dasar bagi implementasi merit sistem. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. 1988. Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. Dengan kinerja ini motivasi organisasi akan dirangsang kearah pencapaian visi dan misi organisasi. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. 740/KMK.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Kinerja ini memperlihatkan kemampuan manajemen dalam menyelenggarakan proses perencanaan. 1986. Berry & Parasuraman. 1988). atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. Pandangan . Untuk itu. Sedangkan Davey (1988) rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. 1984. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan operasionalisasi kegiatan organisasi. Hesket. Lovelock. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. (4) menyediakan umpan balik. 1998). pengendalian dan pengorganisasian terhadap kegiatan keseharian organisasi dalam suatu kerangka besar pencapaian visi organisasi. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis.00/1989. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. 1994). Dengan kinerja manajemen diharapkan organisasi dapat (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven Davidson (1992) pada Government of Hongkong menyebutkan bahwa kinerja dipandang sebagai: Performance measurement a means not an end It’s difficult but not possible Don’t let the best be the enemy of the good But clear about the end point A journey not a destination Performance measures only as good as the use made of them Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin besarnya komitmen komponen organisasi untuk memperbaiki cara berinteraksi dalam mencapai kinerja individu dan akhirnya kinerja organisasi. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. Bower & Scheneider. lemahnya penagihan piutang. Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur organisasional. 1987. dan budaya perusahaan (Scheneider. filosofi. Groonroos. Kinerja manajemen pada dasarnya menilai kemampuan setiap individu dan kolektif individu diorganisasi untuk melaksanakan peran yang dimainkan dalam kegiatan keseharian organisasi. Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan tergantung pada inovasi kewirausahaan dan kemampuan manajemen yang akan mewu168 judkan peningkatan kualitas dan kinerja yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsimmon. (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. 1988. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. manajemen yang tidak profesional.

secara lebih khusus pada aspek faktor-faktor manajerial dan pengaruhnya terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. ataupun Economic Value Added (EVA). net income. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor manajerial baik secara langsung maupun tidak langsung turut mempengaruhi kinerja. Didasari atas uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika menggunakan pendekatan pengukuran kinerja secara tradisional (pendekatan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran tunggal) maka determinan kinerja perusahaan adalah ukuranukuran keuangan seperti Return on Investment (ROI). Efisiensi. atau varian antara kinerja aktual dengan anggaran untuk plant and product line manager. (2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kapuas. Variabel-variabel tersebut diteliti pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan Selatan. Variabel terikat adalah kinerja perusahaan. Akan tetapi visi organisasi akan mustahil untuk dicapai apabila tidak dicapai keberhasilan-keberhasilan kecil dan jangka pendek berupa pencapaian kinerja tahunan organisasi dalam suatu kerangka implementasi perencanaan strategis. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi terutama dari ilmu manajemen yang memfokuskan pada bidang manajemen strategis dan manajemen keuangan. guna memperoleh respon mengenai variabel-variabel bebas. (8) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Tengah. Mekanisme Pengambilan Keputusan. yang dijadikan responden adalah pihakpihak manajemen dan karyawan PDAM Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki kapabilitas untuk memberikan penilaian mengenai variabel-variabel bebas yang diteliti. (4) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Banjarmasin. Pemanfaatan Aset. (6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Baru. (9) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tanah Laut. ROI atau earning per share untuk corporate officer dan laba kotor. Penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan kepada pihak manajemen perusahaan tentang faktor-faktor manajerial yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja perusahaan. Variabel bebas adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis. Otonomi Manajemen. Pengamatan dilakukan pada karyawan. Karyawan. dan (10) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong. (7) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Batang. (3) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Utara. (5) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara. Dalam penelitian ini. Adapun yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN mereka pada kinerja organisasi adalah hal yang harus dilalui dalam rangka mencapai hal yang lebih besar yakni visi organisasi. Residual Income. Mekanisme Pengawasan dan Pen169 gendalian. yaitu: (1) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Selatan. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. dan Budaya Perusahaan. Profesionalisme Manajemen. Variabel terikat akan dinilai berdasarkan laporan keuangan dan kinerja. Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10) Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar di Propinsi Kalimantan Selatan. Mitra Kerja. produktifitas mesin dan pekerja. kemudian penjualan. dan pihak-pihak manajemen yang terdiri dari dewan pengawas dan para direksi (direktur .

Peneliti mengambil empat (4) responden di setiap PDAM yang ada di Propinsi Kalimantan Selatan. 1995). Data penelitian dalam proses pengumpulannya seringkali menuntut pembiayaan. Peneliti memilih individu170 individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bekerja. Otonomi Manajemen (X2). Desain penelitian yang digunakan adalah metode survai. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut : . Alasan peneliti menggunakan teknik sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh melalui pengukuran variabel-variabel penelitian. pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Kalimantan Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. operasi. Uji Validitas dan Reliabilitas Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL utama. Dengan demikian jumlah responden untuk menilai variabelvariabel bebas secara keseluruhan untuk 10 kabupaten adalah sebanyak 40 responden. Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan. Kuesioner tersebut disusun berdasarkan skala ordinal yang berpedoman pada Likert Summated Rating. Efisiensi (X8). Mitra Kerja (X6). Untuk menguji validitas item. 1996). dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap objek penelitian. dan Budaya Perusahaan (X10). Metode Penarikan Sampel Teknik penarikan sampel dari populasi untuk variabel-variabel bebas yang digunakan adalah Purposive Sampling. Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja perusahaan (Y). Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Responden dipilih berdasarkan kapabilasnya dalam menilai variabel-variabel bebas yang diteliti. Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (variabel X) adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1). Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur mengukur apa yang ingin diukur. waktu dan tenaga yang besar. yaitu suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad. Mekanisme pengambilan Keputusan (X4). Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM. di mana informasi dari sebagian populasi (sampel responden) mengenai variabel-variabel bebas dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik. Pemanfaatan Aset (X5). para kepala unit PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9). maka diperlukan operasionalisasi variabel. Profesionalismen Manajemen (X3). Pengambilan data tidak akan mencapai tujuannya apabila alat yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian tersebut tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Karyawan (X7). Sedangkan reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih (Singarimbun. dan umum). yang diukur melalui Laba Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran Air (Y2).

digunakan juga analisis kuantitatif. yaitu Tinggi. Teknik kategorisasi yang digunakan adalah teknik kuartil dengan empat kategori penilaian.< Kuartil I Rendah Kuartil I. Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji. 1995) X Y rYX : skor interval item : skor interval total item : angka korelasi yang menunjukkan validitas item setiap PDAM.13/1992 tentang penilaian kinerja BUMN. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut: r tot = 2 . nilai setiap indikator akan dibagi menjadi 5 kelas kategori. Kurang Sehat. Untuk memperkuat analisis kualitatif tersebut di atas. Kinerja dari seluruh indikator merupakan nilai total dari skor ordinal setiap indikator. maupun untuk keseluruhan item variabel. Untuk memperoleh nilai variabel kinerja relatif antar kabupaten digunakan kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai masing-masing indikator (Sudjana. atau Rendah (Al Rasyid. Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN rYX = n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) {n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) } 2 2 2 2 (Singarimbun. Variabel-variabel bebas akan dinilai berdasarkan jawaban responden yang diperoleh dari kuesioner. Kurang. Cukup. r tt 1 + r tt (Singarimbun. Perbedaan skor total kinerja menunjukkan perbedaan relatif kinerja dari seluruh indikator PDAM antar kabupaten. Agar selaras dengan skor pada skala Likert untuk variabel bebas.< Kuartil III Cukup Kuartil III . atau Tidak Sehat.Maksimal Tinggi Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air yang dikategorikan menjadi empat (4) kategori sesuai SK Menteri Keuangan No.< Median Kurang Median . Analisis kuantitatif ini untuk menguji hipotesis atau untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dengan menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). yaitu: Sehat Sekali. yaitu seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. Sehat. Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap responden mengenai suatu variabel bebas. 826/KMK/0. 1994). Secara simultan Hipotesis statistik pada pengujian secara simultan ini adalah : H0 : PYX1 = PYX… = 0 H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 171 Sedangkan untuk menguji keandalan (Reliabilitas) keseluruhan item. 1996). yaitu untuk mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM. digunakan metode analisis deskriptif untuk variabel kualitatif. Batasan untuk setiap kategori diuraikan sebagai berikut: Minimal . setiap item. dan mengetahui faktor manajerial mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja PDAM. Skor relatif ini digunakan untuk mengukur perbandingan relatif performan kinerja PDAM antar kabupaten untuk setiap indikator. . 1995) rtot rtt : angka reliabilitas keseluruhan item : angka korelasi belahan ganjil dan belahan genap Metode Analisis Dalam menganalisis dan menginterpretasikan data. pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap. dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 5. Nilai PDAM diperoleh dengan mengambil nilai median dari empat (4) responden yang mewakilinya. yaitu: 1.

2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. 10} Pengujian di atas mengikuti sebaran tstudent dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dua sisi a = 0.) baik terhadap Laba Sebelum Pajak. Secara parsial Hipotesis statistik pada pengujian secara partial ini adalah : H0: pYXi = 0 H1: pYXi ¹ 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: t YXi = p YXi (1 − R Y2 ... Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Laba Setelah Pajak Secara ringkas.5274). …. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 27. Karyawan (X7). dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. ) CR ii n − k −1 i = {1.. . Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak.. X . Koefisien determinasi multipel R2Y1. db2 = n–k-1 dan taraf kesalahan a = 0.. X . 2. • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). dan Budaya Perusahaan (X10) untuk model pengaruh terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2). Variabel-variabel yang dilibatkan dalam analisis jalur didasarkan pada hasil reduksi analisis regresi bertahap.0113). Sebaliknya.05.. bila p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipotesis-nol diterima. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-F. Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung < -ttabel maka hipotesis-nol ditolak.19%). 2. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Laba 172 Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db1 = k.7) = 3. X . F= 2 k(1− RY . dan • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Kinerja (Y). Tingkat Kebocoran Air (Y2)..05 (k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi. bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤ ttabel maka hipotesis-nol diterima. n: jumlah data). Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil reduksi variabel-variabel bebas yang berpengaruh..81% (nilai kuadrat dari pY1ε1 = 0.. 2.10(2. baik untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1). atau Kinerja (Y). dan Kinerja.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: 2 (n − k −1)RY .. Hasil analisis regresi bertahap dan analisis jalur. Tingkat Kebocoran Air. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t. Mitra Kerja (X6). Variabelvariabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai berikut: • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1)..X4X6 = 0. Sebaliknya... HASIL PENELITIAN Hipotesis penelitian diuji dengan analisis regresi linear berganda dengan metode bertahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan analisis jalur.0836 > F0.7219 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 72. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 9.

43% + 35.9268 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Mitra Kerja. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).05(7) = 1. dan Budaya Perusahaan terhadap Tingkat Kebocoran Air Secara ringkas.81% 100.70). Guilford (1956:145)). Karyawan. Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) dapat disimak pada Tabel 2. Koefisien jalur pY2X4 = -0. Koefisien jalur pY1X6 = 0. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1). Karyawan (X7).00% 173 . dapat dilihat pada Tabel 2.19% + 27. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.9143 > t0.17% -15. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.05(5) = -2. Koefisien jalur pY1X4 = 0.08% + Pengaruh tidak langsung.5923 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) sedang (antara 0.8212 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara 0. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).9409 (pengaruh Mekanisme Tabel 2 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 67.32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0.9987 < t0. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Mitra Kerja (X6). Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. yang berarti secara parsial. melalui X6 X4 SubTotal -15.0048).8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Mitra Kerja (X6). Koefisien determinasi multipel R 2Y2.90). yang berarti secara parsial. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. dan Budaya Perusahaan (X10) secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 92.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.8233 > t0. 2. Mitra Kerja (X6).92% + 72.17% -15.70 – 0.0018).UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.40 – 0.27% + 19. Karyawan (X7). PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi. Guilford (1956:145)). 3.68%).5202 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0.10(4. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -5. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.X4X6X7X10 = 0. Karyawan (X7).05(7) = 1.17% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 Total Pengaruh Total 52.5) = 3. dan Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 15. 5. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 7.2705).0058).0257).17% -15.8323 > F0. 4.

9409 ε2 pY2ε2 = 0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.40 – 0. PDAM dengan Budaya Perusahaan (X10) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Guilford (1956:145)).4151 Y2 rX7X6 = -0.4260 Gambar 2 Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan. pY2X4 = -0.05(5) = -2.00). yang berarti secara parsial.90 – 1.4260 (pengaruh Budaya Perusahaan (X10) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.40). Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).0985).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sangat kuat (antara 0. Guilford (1956:145)). Koefisien jalur pY2X7 = -0.40 – 0. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.0963 X10 pY2X10 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. yang berarti secara parsial. Guilford (1956:145)).2731 (pengaruh X4 Karyawan (X7) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah (antara 0. Guilford (1956:145)). 5. 6.70).3118 rX7X4 = 0. karyawan dan budaya perusahaan terhadap kinerja. 174 .0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.0364).1914 X7 pY2X7 = -0.2705 rX6X4 = -0.5254 rX10X6 = 0. yang berarti secara parsial. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -2.1113 < -t0. Mitra Kerja (X6). PDAM dengan Karyawan (X7) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. Karyawan (X7).20 – 0.2731 rX10X7 = -0. 3.0265). yang berarti secara parsial. Karyawan (X7) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.0272 < -t0.8358 < -t0.70).4032 rX10X4 = -0. 4. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 2. Koefisien jalur pY2X6 = -0.05(5) = -2.05(5) = -2. mitra kerja.4151 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0.3860 X6 pY2X6 = -0. Koefisien jalur pY2X10 = -0.

PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) sebesar 31. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).46% 18. 3.30%).23% 7.40 – 0.70 – 0.83% -1. Mitra Kerja (X6).8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.05(7) = 1.36% -2.5630).7) = 3. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2).17% + 10. dan Budaya Organisasi (X10) merupakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air (Y2). yang berarti secara parsial.68% 7. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.05(7) = 1. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Kinerja (Y) sedang (antara 0. upaya penurunan tingkat kebocoran air pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.71% 14.18% + 10. Guilford (1956)).18% + -2. peningkatan kualitas karyawan.06% + 6. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja Secara ringkas. optimalisasi kemitraan kerja.0396).X4X6 = 0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. yang berarti secara parsial.0179).32% 100.35% + Pengaruh variabel X4.70% (nilai kuadrat dari pYε = 0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf 175 kesalahan 10% (Fhitung = 7.70). Koefisien jalur pYX4 = 0.06% + X4 Pengaruh tidak langsung.5918 > t0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. X6. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2. Karyawan (X7).83% -1. dan perbaikan budaya perusahaan. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.88% + -7.5234 > t0. Mitra Kerja (X6). PDAM dengan Mitra Kerja (X6) .UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Tabel 3 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 X7 X10 88. Karyawan (X7).65% 9. dapat dilihat pada Tabel 3. Koefisien determinasi multipel R2Y.10(2. Koefisien jalur pYX6 = 0.53% 2. Dengan demikian.5415 > F0.8044 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat (antara 0. dan X10 terhadap Y2 Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 Total 7.12% + SubTotal -22. 2. Tampak bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.80% 92.8946 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0.52% + 7.53% 17. Guilford (1956)).0058).17% + -21.00% 6. melalui X6 X10 X7 -12.12% + -15.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. X7.90).36% -21.15% -12.07% Pengaruh Total 65. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.6830 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Kinerja (Y) sebesar 68.

J. R. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.18% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y Pengaruh variabel lain ε terhadap Y Total Pengaruh Total 50.18% -14. (1984). N. .ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Tabel 4 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 64. Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. & Govindarajan. Dengan demikian.76% + 68.30% + 31. DAFTAR PUSTAKA Anthony.00% ε X4 pYX4 = 0. Anthony.J. F. Basri. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru176 pakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Kinerja (Y). & Bedford..18% -14.M.70% 100. I. Fundametal of Management Accounting.R.. Richard D. (1995)..54% + 17. Anthony. 4. . Mangement Control System. Irwin.8044 pYε = 0. Illinois: Richard D.5652 Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi.18% -14. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.3118 Y X6 pYX6 = 0. (1985).H.94% + Pengaruh tidak langsung.M. Management Control Systems. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 3 5. dapat dilihat pada Tabel 4. melalui X6 X4 SubTotal -14. Dearden. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y).R.5630 rX6X4 = -0. Arsyad. Irwin. A.71% + 31. (ed). Azis. New York: Prentice Hall. W.N. upaya peningkatan kinerja pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan serta optimalisasi kemitraan kerja.

Mardiasmo.E. Bandung: STIP Press.R. Performance Measurement Guide. Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan. Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia. Management. F. E. Oregon State University. & Freeman. & Copeland. Howell. et al. (1999). M. LAN Perwakilan Jawa 177 Barat. (2001). Soenirman. & Seed. Stooner. Management in The New Manufacturing Environment. Pembiayaan Pemerintah Daerah. Jakarta: Erlangga. Stout. Intruksi Presiden RI no. (2003).. Yogyakarta: BPFE UGM. tentang Akuntanbilitas. Distribution Center Performance Assesment.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN (1992). Jakarta: Erlangga. (1996). (1997). Tesis. & Hoskisson. (1998). Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (1988). Jakarta Kotler.. Jakarta. L.K. M. Atkinson.. Metode Statistika. Sovcy. Jauch. (2002). T. Davey. Sucherly.E. New York: Prentice-Hall. Jakarta: Gramedia. Jakarta: UIPress. Brown. MoHA – IPAC International Workshop Badan Usaha Miliki Daerah. R. (1996). The Millenium Editions. Chun. Hitt. Akuntansi sektor Publik. Service Marketing Management. Duane. New Jersey: Prentice Hall. Management Accounting. Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan Selatan. Devas. Phd Dissertation. Program and Financial Planning Analysis Control-Koordinasi. Cambridge: Harverd Business Scholl Press. New York: The Dryden Press. A. Siegel. Bandung: Tarsito. & Glueck. P. Direktorat Jenderal PUOD Depdagri. H. New York: Prentice Hall. R. Manajemen Strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi . G & Ramanauskas. Weston. Keputusan Menteri Dalam negeri No. H. Jakarta : LP3ES. (1996). Wasistiono. S. Jakarta: U-I Press. D. (2000). Staven.A. Using Performance Measures to Manage “For Result by Result”. Jakarta. R. (1993). (1992). (1998). 7 tahun 1999.D. Marketing Management. Behavioral Accounting. 2002. (1997). P. Metode Penelitian Survai. . Disertasi Berdasarkan Filsafat Ilmu. National Association of Accounting. Sudjana. New Jersey: Prentice Hall. Sedamayanti. & Young. 47 tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD. R. Singarimbun. W. Jurnal Wacana Kinerja. Banker. Atmadilaga. (1994).D. Prospek Ekonomi dan Sumber Pembiayaan Pembangunan. Jatinangor: STPDN. New Jersey: Prentice-Hall. T. (1997). Juni 1998. Praktek-Praktek Internasional dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga.A. Strategic Management and Business Policy Entening 21 St Century Global Society (7th ed). (1989). Managerial Finance (9th ed). (2001). K.A.. Kaplan. L. D. Membuat dan Mengevaluasi Skripsi. (1999). Wheelen. (2000).F. Makalah Pelatihan “Capability Development Program” Jawa Barat. Hubungan antara Penyempurnaan Kinerja Perusahaan Daerah dengan Peningkatan PADS. Jakarta. J. & Hunger. (1995). (1987). N.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful