Majalah Ilmiah Unikom, Vol.4,ANALISIS FAKTOR-FAKTOR hlm.

154—177

MANAJERIAL

Bidang Manajemen ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM (PDAM) DI KALIMANTAN SELATAN
UMI NARIMAWATI Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia HASBULLAH HASAN Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia

The same as another regional company, South Kalimantan PDAM’s work performance is still low. Since they still have low income, PDAM cannot provide sufficient contribution to the regional income. That is why studies related to work performance improvement were considered important. From the early investigation, PDAM’s work performance has been affected by managerial factors. Based on the fact, it needs to understand the work performance of PDAM in South Kalimantan, what kind of managerial factors affecting the work performance, and how big the effect is, both simultaneously or partially. This research focuses on strategic management and financial management, especially on managerial factors and their effects on the company’s performance. In solving those problems, the research was carried out on 10 PDAM in South Kalimantan. Strategic management, financial management, managerial factor, company performance

PENDAHULUAN Pada era otonomi daerah, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) ditempatkan pada posisi strategis baik pada perspektif politis, perspektif ekonomi maupun perspektif sosial. Dalam perspektif politis, dimana pendapatan daerah yang berasal dari bagian laba perusahaan daerah dapat memberikan indikasi yang sangat kuat atas keinginan pemerintah daerah dalam menggali potensi pendapatan dengan tidak membebani atau membuat masyarakat terbebani. Sebab gejala

yang terjadi pada hampir semua pemerintah daerah yang melaksanakan otonomi daerah adalah dengan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan tarif. Akibatnya otonomi daerah seharusnya menjadi berkah bagi masyarakat ternyata malah menjadi beban. Dalam perspektif ini peningkatan pendapatan daerah yang elegan adalah melalui BUMD. Dalam perspektif ekonomi, pemerintah daerah berupaya untuk memanfaatkan kekayaan daerah yang dipisahkan yang telah

Alamat koespondensi pada Umi Narimawati, Jurusan Manajemen Universitas Komputer Indonesia, Jalan Dipati Ukur 114, Bandung 40132.

154

UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN

diserahkan kepada BUMD. Pengelolaan sumber daya ekonomi secara ekonomis yang ada pada BUMD dapat meningkatkan “added value” secara optimal. Dalam perspektif sosial, dimana apabila misi ekonomi dan politis tercapai seperti 2 (dua) perspektif di atas, maka BUMD dapat dijadikan akselerator pemberdayaan ekonomi rakyat. Di sini BUMD berfungsi atau mempunyai misi untuk menciptakan kesempatan kerja di daearah. Pemerintah Daerah dalam mendirikan Perusahaan Daerah (PD) pada umumnya dilatarbelakangi oleh berbagai pertimbangan. Pertimbangan tersebut antara lain adalah sebagai agen pembangunan, menciptakan lapangan kerja dan sebagai salah satu sumber pendapatan daerah. Tetapi dalam kenyataannya, perusahaan daerah yang ada di Indonesia umumnya menjadi beban bagi pemerintah daerah karena selalu mengalami kerugian yang ditandai oleh rendahnya kinerja perusahaan daerah, termasuk di sini Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Selain itu perusahaan daerah didirikan dengan tujuan untuk melindungi masyarakat dari monopoli, dalam rangka mengambil alih perusahaan asing. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan, terdiri dari sepuluh PDAM merupakan salah satu BUMD. Berdasarkan posisi strategis seperti yang tergambar dalam berbagai perspektif,

maka seharusnya PDAM sebagai BUMD tidak lagi hanya sebagi pelengkap bagi pemerintah daerah yang selalu disubsidi dan diproteksi. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah telah sering diperbincangkan dan diperdebatkan oleh praktisi maupun kalangan akademis, yaitu mengenai bagaimana upaya meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah agar dapat menjadi sumber pendapatan bagi Pemerintah Daerah. Namun sampai saat ini hasilnya belum signifikan. Penyebab rendahnya kontribusi perusahaan daerah terhadap APBD dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah 2. Kurangnya kemandirian pihak manajemen 3. Manajemennya kurang profesional 4. Kelebihan karyawan Permasalahan yang telah teridentifikasi seperti di atas juga dialami oleh Perusahaan Daerah di Propinsi Kalimantan Selatan yang dapat dilihat pada Tabel. 1. Berdasarkan Tabel 1. bahwa semua BUMD yang dijadikan sampel awal mengalami kerugian sehingga tidak mungkin bisa memberikan konstribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah karena kinerjanya sangat rendah. Padahal aset yang dimiliki oleh Perusahaan Daerah tersebut cukup besar dan berpotensi untuk menghasilkan laba. Rendahnya kinerja Perusahaan Daerah ber-

Tabel 1 Bagian Laba BUMD yang Disetorkan Untuk APBD Tingkat I Propinsi Kalimantan Selatan (dalam milyar) No. 1 2 3 4 Tahun 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 PAD Rp. 239,44 Rp. 352,06 Rp. 456,58 Rp. 537,30 Bagian Laba BUMD Rp. 2,45 Rp. 4,41 Rp. 3,57 Rp. 7,06 Persentase 1,023 1,252 0,765 0,024

Sumber: Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan, 2001 155

Berdasarkan undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tenang Pemerintahan Daerah. KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS Perusahaan Daerah adalah Perusahaan yang dimiliki oleh Pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau dari APBD yang disisihkan. berdasarkan pertimbangan yaitu apabila kinerja perusahaan mengalami penurunan terus menerus dan mengancam pencapaian tujuan perusahaan maka diperlukan strategi (Anthony. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. . maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini 156 adalah sebagai berikut: 1.0/1989 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 826/KMK/013/1992 serta Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47/1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Perusahaan Daerah dapat dilihat dari berbagai aspek seperti pemasaran. 2. Mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. 2000:9).00/1989. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. Bedford. Mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang paling dominan mempengaruhi kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. Digunakannya manajemen strategis ini. 740/KMK. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. 3. 1998). Mengetahui tingkat kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Artinya keberhasilan dalam meningkatkan kinerja Perusahaan Daerah berpengaruh terhadap pendapatan daerah yang akhirnya akan sangat mendukung keberhasilan dalam melaksanakan Otonomi Daerah. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. baik secara simultan maupun parsial. 1991 : 109). pasal yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah adalah pasal 84 yaitu “Daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan pembentukannya diatur dengan Peraturan Daerah”. Untuk itu. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL dasarkan acuan dari Menteri Kuangan Nomor 740/KMK/D. Berdasarkan berbagai hasil penelitian tadi telah teridentifikasi beberapa masalah dan yang berkaitan dengan masalah kinerja Perusahaan Daerah yang masih belum terpecahkan. Inilah yang mendorong Penulis untuk melakukan penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis. Begitu juga pendapat Jauch dan Glueck (1996) yaitu apabila tujuan perusahaan tidak tercapai dan kesenjangan sangat lebar (rugi) maka diperlukan strategi juga sesuai dengan model manajemen strategis (Wheelen and Hunger. sumber daya manusia yang ada maupun keuangan. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. Dearden. Masalah ini penting untuk dipecahkan dalam menyongsong otonomi Daerah. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum di Propinsi Kalimantan Selatan“ TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian di atas. sebab hakekatnya otonomi adalah “Auto Money”. operasi atau produksi.

1989) mengetengahkan tiga syarat yaitu : 1. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut”. Strategy Implementation 4. Manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:3) “strategik management is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation". Menurut Wheelen dan Hunger (2000:10-11) ada dua variabel pokok yang terdapat dalam lingkungan yaitu lingkungan masyarakat atau sosial dan lingkungan tugas. Karyawan perusahaan harus kompeten dan profesional bukan Pegawai Negeri Sipil yang dipekerjakan. Sedangkan pada lingkungan internal dikaji kekuatan dan kelemahan. 2. 4. 2. Jumlah karyawan yang ada melebihi kebutuhan. 4. Mitra kerja yang tidak kompeten dan 157 tidak profesional. yaitu : 1. Environmental Scanning 2. 1989). 5. strategy formulation. Lemahnya upaya menagih piutang. Rendahnya produktifitas. 3. Hasil penjualan harus dapat menutupi biaya yang dikeluarkan. 6. Barang dan jasa yang dihasilkan harus laku dijual. Adanya campur tangan birokrasi dan politik terhadap perusahaan daerah Sedangkan Davey (1988) melihat rendahnya kinerja BUMD disebabkan 1. memberikan pelayanan kepada masyarakat dan sebagai salah satu sumber penghasilan pemerintah daerah. Kesenjangan antara tujuan mencari laba dengan memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya. Unsur-unsur yang ada dalam manajemen strategis menurut Wheelen dan Hunger (2000:8) "Strategic management consist of four basic element :environmental scaning. evaluation and control". Dalam mendirikan perusahaan daerah Greytak (dalam Devas et al. Keputusan dan tindakan strategis tersebut menurut Jauch dan Gluech (1996) adalah "keputusan yang mencakup ruang lingkup bisnis. produk dan pasar yang akan dilayani. Begitu pula pada lingkungan tugas. Berdasarkan definisi tersebut bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan manajemen dan tindakan strategis yang menentukan kinerja dan bersifat jangka panjang. Analisis terhadap kinerja tersebut dilakukan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen yang memfokuskan pada manajemen strategis. 3. Dalam lingkungan masyarakat tersebut ditelaah peluang dan tantangan. 2. Pendidikan dan latihan yang diberikan kepada karyawan lebih banyak berorientasi pada bagaimana memberikan pelayanan dan tidak dikaitkan pada upaya mencari laba. Proses pada . Manajemen tidak dikelola secara profesional. Faktor-faktor penyebab rendahnya kinerja Perusahaan Daerah seperti di atas baik disebabkan oleh kekeliruan pada saat awal pendirian maupun pada saat pengelolaan perusahaan. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah (Devas. Barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok untuk dikelola sebagai perusahaan karena tidak memenuhi salah satu syarat di atas. bahwa unsurunsur dasar manajemen strategis terdiri dari: 1. Potensi pasarnya terlalu kecil sehingga swasta tidak mau menyediakan barang/jasa tersebut bila ini dilakukan oleh perusahaan daerah sudah pasti rugi 3. Penyesuaian harga jual sering terlambat. strategy implementation. Evaluation and Control Proses manajemen strategis dimulai dengan melakukan analisis lingkungan.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Perusahaan daerah di Indonesia didirikan dengan tujuan untuk menciptakan lapangan kerja. 5. Strategy Formulation 3.

campur tangan pemerintah daerah dilakukan secara langsung. Setelah ditetapkannya peraturan daerah tersebut. Kemudian faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan daerah. Menurut Wheelen dan Hunger bahwa tingkatan strategi perusahaan ada tiga yaitu : 1. yaitu dengan menentukan sikap setuju atau tidak setuju terhadap usulan yang diajukan oleh Pemerintah Daerah. Sedangkan campur tangan DPRD dilakukan secara tidak langsung. Dalam langkah ini kegiatan yang dilakukan adalah menyusun program. Pemanfaatan Aset 6. Efisiensi 9. Otonomi Manajemen 3. Strategi bisnis biasanya muncul pada tingkat divisi dan dititikberatkan pada peningkatan posisi bersaing dari produk perusahaan dalam industri atau pangsa pasar tertentu. pertumbuhan atau penciutan. penelitian dan pengembangan). Dalam batas-batas strategi korporasi dan strategi bisnis departemen fungsional menentukan strateginya yang mengintegrasikan berbagai kegiatan dan kompetensi untuk meningkatkan kinerja (pemasaran. Profesionalisme Manajemen 4. produksi. termasuk di dalamnya adalah PDAM adalah : 1. Budaya Perusahaan Campur tangan Pemerintah daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dalam perusahaan daerah mulai dilakukan pada saat disusunnya peraturan daerah tentang perusahaan daerah. Strategis korporasi ini dapat berupa stabilitas. Bussiness and Functional". Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian 10. Kemudian campur tangan Pemerintah Dearah dilakukan lagi pada saat disusunnya rencana kerja dan Anggaran Perusahaan Daerah (RKAPD). Strategi fungsional Strategi korporasi menjalankan pola keputusan mengenai jenis usaha yang dijalankan. Strategi bisnis 3. Langkah selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi yaitu proses membandingkan antara strategi yang diinginkan dengan strategi yang dilaksanakan dengan cara mengukur kinerja perusahaan dan apabila terdapat perbedaan dilakukan tindakan yang diarahkan agar strategi dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan. Mitra Kerja 7. Strategi korporasi 2.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL analisis lingkungan ini menghasilkan misi setelah mempertimbangkan kekuatan perusahaan dengan tantangan lingkungan dan setelah itu baru disusun perumusan strategi. Mekanisme pengambilan Keputusan 5. strategi bisnis unit harus mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional agar tujuan divisi tercapai. Manajemen puncak biasanya memberlakukan unit bisnis strategis sebagai unit yang semi otonom yang berwenang menetapkan strateginya sendiri namun masih dalam tujuan dan strategi korporasi. arus sumber keuangan dan sumber daya lainnya yang keluar dan masuk ke divisi-divisi. Karyawan 8. maka pada tahap pemilihan Badan Pengawas dan Dewan Direksi. keuangan. Strategi fungsional adalah memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki. dimana RKAPD tersebut harus mendapat . personalia. anggaran dan prosedur. Intervensi Birokrasi dan Politis 2. Penyusunan strategis perusahaan dilihat dari tingkatannya menurut Wheelen dan Hunger (2000:12) "The typical bussiness Firm usualy considers three of strategy : Corporate. hubungan perusahaan dengan kelompok kunci dan cara perusahaan meningkatkan return on investement atas investasi. Setelah strategi dirumuskan 158 maka langkah selanjutnya adalah implementasi strategi yaitu proses untuk melaksanakan rencana dalam kegiatan nyata dalam mengusahakan sedapat mungkin agar strategi yang diinginkan dapat direalisasikan. Divisi dapat diorganisasikan sebagai unit usaha strategis.

reputasi dewan direksi dalam dunia bisnis juga merupakan indikator profesionalisme. dan sebagai pelanggan Perusahaan Daerah umumnya lebih banyak merugikan Perusahaan Daearah. biaya pemasaran maupun pada biaya umum. Pengawasan pada Perushaan Daerah secara teknis dilakukan oleh badan pengawas dan secara politis oleh DPRD. Kadang-kadang kapasitas produksi banyak yang tidak terpakai. Keberadaan mitra kerja ini umumnya muncul karena KKN. Proses pengambilan keputusan yang panjang dan berbelit-belit seperti dalam dunia birokrasi kadang-kadang terbawa pada Perusahaan Daerah. sehingga biaya tenaga kerja membengkak sedangkan tingkat produktifitas menurun. Mekanisme pengambilan keputusan dalam Perusahaan daerah tergambar pada besar dan kecilnya serta luas dan sempitnya kewenangan yang diberikan pada dewan direksi. Hal ini disebabkan tidak ada standar biaya yang baku baik pada biaya produksi. pelatihan dan pengalaman para anggota dewan direksi apakah sudah sesuai dengan organisasi Perusahaan Daerah. dimana cara kerja mereka tidak profesional. Pemanfaatan aset Perusahaan Dearah umumnya masih belum optimal. keputusan Kepala daerah dan RKAPD dapat dilihat dari tingkat kemandirian dalam pengambilan keputusan oleh pihak direksi. Cukup banyak tanah. Kondisi ini disebabkan oleh pengangkatan karyawan dilakukan bukan karena kebutuhan. Karena umumnya badan pengawas adalah pejabat Pemerintah Daerah yang memiliki tugas pokok sehingga waktu yang diperuntukkan di Perusahaan FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Intervensi Birokrasi dan Politis (X1) Otonomi Manajemen (X2) Profesionalismen Manajemen (X3) Mekanisme pengambilan Keputusan (X4) Pemanfaatan Aset (X5) Mitra Kerja (X6) Karyawan (X7) Efisiensi (X8) Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9) Budaya Perusahaan (X10) LABA SETELAH PAJAK (Y1) TINGKAT KEBOCORAN AIR (Y2) KINERJA Gambar 1 Hubungan Faktor manajerial dan Kinerja 159 .UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN persetujuan dari Dewan Pengawas (Kepala Daerah. Mitra kerja baik sebagai pemasok. Disamping itu. Disamping itu kewenangan yang dilakukan pada dewan direksi apakah sangat luas dan jelas atau ambivalen. rekanan. tetapi banyaknya titipan. Jumlah karyawan dan kualifikasinya banyak yang melebihi kebutuhan. bangunan dan peralatan-peralatan lainnya sebagai kekayaan daerah yang dipisahkan tidak produktif dalam penggunaannya. Efisiensi Perusahaan daerah sangat rendah. Otonomi Manajemen atau kemandirian pihak manajemen dalam melaksanakan peraturan daerah. Profesionalsime manajemen tergambar pada kemampuan atau kompetensi dewan direksi yang ditunjuk. Latar belakang pendidikan. beberapa Kepala Dinas dan pejabat yang ditunjuk oleh Kepala Dearah).

meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pemerintahan dan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat daerah. Perusahaan daerah misinya lebih banyak memberikan lapangan kerja. Secara terminologi ilmu keuangan negara adalah ilmu yang mempelajari dan menelaah. 1991). Ilmu keuangan negara merupakan bagian dari ilmu ekonomi khususnya ilmu ekonomi makro. Kemudian langkah kedua dibentuknya institusi yang akan melaksanakan apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat daerah. Keuangan adalah segala sesuatu yang dapat dinilai dengan uang baik berupa uang. Keuangan negara adalah segala hak dan kewajiban negara yang berkaitan dengan keuangan yang tergambar dalam anggaran pendapatan dan belanja negara dan kekayaan negara yang .ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL daerah sangat sempit. Badan legislatif daarah memiliki alat kelengkapan yang terdiri dari unsur pimpinan. dinas daerah. mengkaji aktifitas pemerintah dalam bidang ekonomi keuangan yaitu berkaitan dengan penerimaan dan pengeluaran beserta pengaruhnya terhadap perekonomian negara. Manajemen Keuangan Daerah Keuangan daerah adalah bagian dari keuangan negara. Budaya Perusahaan daerah belum terbentuk sebagai organisasi yang berorientasi pada profit. Institusi-institusi tersebut menurut Undang-Undang Nomor 22 tahun 1995 tentang pemerintahan daerah. Pemerintah daerah dalam mendirikan perusahaan daerah umumnya dilatarbelakangi oleh beberapa misi yaitu untuk menampung kelebihan anggaran. lembaga teknis daerah dan perangkat daerah kewilayahan untuk kabupaten atau kota. memberikan pelayanan dengan biaya serendah-rendahnya.” TINJAUAN PUSTAKA Pemerintahan Daerah dan Perusahaan Daerah Ada beberapa tujuan dibentuknya pemerintahan daerah (propinsi. Keberanian untuk melakukan perubahan-perubahan dan mengambil resiko sangat rendah. Lebih jelasnya kerangka pemikiran tersebut dapat dituangkan dalam sebuah paradigma penelitian yang disajikan pada Gambar 1. Sedangkan badan eksekutif daerah terdiri dari kepala daerah dibantu oleh wakil kepala daerah dan perangkat daerah (sekretariat daerah. Pengaruh tersebut terutama pada partumbuhan stabilitas dan pemerataan ekonomi dalam suatu negara. dan untuk menjawab identifikasi masalah. Berdasarkan model tersebut keuangan negara masuk dalam simbol G atau government. kabupaten. komisi-komisi. dan panitia-panitia (pasal 17 ayat 2). maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Faktor-faktor manajerial baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) di Propinsi Kalimantan Selatan. Dalam mencapai tujuan tersebut. Hipotesis Penelitian Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas. untuk memupuk pendapatan. Perusahaan daerah memiliki budaya yang lebih mementingkan rasa aman. jasa dan uang itu sendiri dan segala sesuatu yang dapat menjadi kekayaan (Departemen Keuangan. dimana menggunakan model Y = C + I + G + (X-Im). dan kota) yaitu untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. memperluas lapangan kerja. hasil dari pengambilalihan perusahaan milik swasta pada era awal kemerdekaan sebagai hibah dari pemerintah pusat. terdiri dari badan legislatif daerah dan badan eksekutif daerah 160 (pasal 14 ayat 1). barang. langkah pertama adalah dibentuknya institusi yang mewakili dan menampung aspirasi masyarakat dan berupaya untuk menyalurkannya secara proporsional dan profesional.

Berdasarkan data terakhir dari Departemen Dalam Negeri (2002) bahwa di seluruh Indonesia ada sebanyak 1174 buah perusahaan daerah.65% dan tahun 2000 sebesar 2. Dalam paradigma baru tersebut menurut Sucherly (2001) pemerintah daerah harus sudah merubah dari mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah kepada kekayaan daerah dan sumber daya manusia aparatur daerah. Perusahaan daerah adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah daerah dan modalnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dari pembentukannya berdasarkan peraturan daerah. Peningkatan nilai tersebut dilakukan dengan merumuskan dan menetapkan kebijakan investasi. . Peranan Strategis Perusahaan Daerah Salah satu sumber pendapatan daerah adalah perusahaan daerah (pasal 79 UndangUndang nomor 22 tahun 1999 tentang pemerintahan daerah). Menurut undang-undang tentang perusahaan daerah tersebut. pelaksanaan pengawasan dan pengendalian keuangan dengan tujuan utama untuk meningkatkan value perusahaan atau organisasi.48%.60% dari total pendapatan daerah dalam APBD. Sedangkan pada Market Base mengandalkan kekayaan daerah dan aparatur daerah sebagai modal dasar. Keberadaan perusahaan daerah sebagaimana pasal 84 “daerah dapat memiliki badan usaha milik daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Manajemen Strategis Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu pencapaian tujuan dan sarana organisasi (Glueck & Jauch. Jadi kalau dirata-rata kontribusi perusahaan daerah sebesar 2. Paradigma “Market Base” Berdasarkan posisi strategis BUMD seperti apa yang diungkapkan Topan Satir maka pemerintah daerah harus merubah paradigma lama dalam manajemen pemerintahan daerah yang lebih mengandalkan sumber daya alam dan peraturan daerah (Resources Base) ke paradigma baru yaitu “Market Base”. Apabila dihubungkan dengan manajemen keuangan dalam konsep ekonomi. Hal ini apabila disinergikan dengan PDAM yang sudah ada dapat merupakan potensi mitra usaha bisnis bagi PDAM.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN dipisahkan. Kecilnya kontribusi perusahaan daerah membuka peluang dan tantangan dimasa 161 depan. Kontribusi perusahaanperusahaan daerah tersebut untuk kabupaten dan kota di seluruh Indonesia tahun 1998 sebesar 2. tahun 1995 sebesar 2. Pengelolaan dan penyediaan air bersih dan air minum ini sebagai suatu entitas bisnis cukup banyak diminati oleh investor swasta. Peraturan perundang-undangan yang dimaksud adalah Undang-Undang nomor 5 tahun 1962 tentang perusahaan daerah. yang ada pada badan usaha milik negara. air minum sebagai hasil produksi PDAM merupakan komoditi yang dibutuhkan oleh masyarakat secara mutlak untuk menjalani kelangsungan hidupnya. dari jumlah tersebut sebanyak 294 buah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM). Begitu pula pada PDAM .68%. 1999). Disamping itu pengelolaan air bersih dan air minum bagi masyarakat banyak sangat didukung oleh lembaga keuangan internasional. Dalam Resources Base dimana pemerintah daerah melakukan ekploitasi sumber daya alam yang ada di daerah melalui pembuatan peraturan daerah. dimana definisinya adalah proses perencanaan. kebijakan sumber pembiayaan dan kebijakan laba ditahan (Weston & Copeland. Konsep “Market Base” diterapkan terlebih dahulu pada BUMD sebagai uji coba sebelum diimplementasikan pada pemerintah daerah.

penetapan harga jual dibawah biaya produksi. Begitu seterusnya sehingga perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergilas oleh perubahan. politik dan hukum. Faktor-faktor Manajerial yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Daerah Berdasarkan laporan Departemen Dalam Negeri pada Direktorat Pembangunan Daerah (2001) bahwa rata-rata kontribusi Badan Usaha Milik Daerah terhadap total pendapatan dalam APBD kabupaten dan kota hanya sebesar 2. Kemudian menurut A. produk danpasar yang akan dilayani. rendahnya tingkat produktifitas karyawan. Implementasi strategis.60%. pihak manajemen yang tidak profesional. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dalam gaya hidup.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 1996). pemaanfaatan asset yang tidak optimal. fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakankebijakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan strategis tersebut. Susanto dalam lokakarya Strategi peningkatan BUMD yang dilaksanakan oleh Asosiasi Manajer Indonesia komisariat Daerah Istimewa Yogyakarta pada bulan april 2001 menginventarisir beberapa penyakit BUMD yaitu inefisiensi. Pada lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya. Keputusan dan tindakan-tindakan strategis tersebut meliputi ruang lingkup bisnis. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil. Kekuatan politik dan hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan perundangundangan yang membatasi ruang gerak perusahaan. Rendahnya kontribusi tersebut karena bagian laba yang diserahkan kepada pemerintah daerah kecil sekali. Formulasi stategis. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen. kekuatan ekonomi yang tercermin pada perkembangan ekonomi makro. portofolio yang kurang tepat. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secara bisnis. Sedangkan Wheeler Hunger (2000) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dan bersifat jangka panjang. Evaluasi dan Pengendalian strategis. Sedangkan Davey (1988) mengemukakan rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis.B. dan pada umumnya selalu mengalami kerugian terutama Perusahaan Daerah air minum. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervensi birokrasi yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. Pada konjungtur ekonomi sedikit 162 demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan mengurangi kapasitas produksi. Menurut Wheeler dan Hunger (2000) “Proses manajemen strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan”. lemahnya penagihan piutang. Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah ditemukan teknologi baru dan modern. kurang memperhatikan kepuasan pelanggan dan reputasi . Menurut Wheeler dan Hunger (2000) ada empat komponen dalam manajemen strategis yaitu Penelaahan lingkungan strategis. teknologi an kekuatan ekonomi.

Sehingga tingkat ketergantungan Perusahaan Daerah terhadap petunjuk. subsidi dan fasilitas lainnya dari Pemerintah Daerah semakin kuat. sedangkan yang bersifat operasional yang sekalipun mungkin kewenangannya tersebut ada pada direksi juga dimasuki oleh birokrasi dan DPRD. modal Perusahaan Daerah berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan dan berdasarkan Undang-Undang no 22 Tahun 1995 tentang Pemerintahan Daerah. Prabowo Soenirman (2003) menyatakan bahwa BUMD sebagai salah satu badan usaha. Kinerja yang rendah tersebut mendorong Pemerintah Daerah melalui Badan Pengawas melakukan intervensi ke pihak manajemen Direksi Perusahaan Daerah menjadi terikat. Berdasarkan landasan formal tersebut maka pemilik Perusahaan Daerah adalah Pemerintah Daerah dan pembentukannya serta pengaturan tentang pengelolaannya dilakukan oleh Pemerintah Daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) sebab Peraturan Daerah ditetapkan oleh Kepala Daerah setelah mendapat persetujuan dari DPRD sehingga pengelolaan Perusahaan Daerah dalam prakteknya bersifat birokratis dimana kebijakan pengembangannya sangat ditentukan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik modal. Dalam melakukan pengembangan usaha masih banyak intervensi dari pemerintah. . besarnya dan kejelasan kewenanagan yang diberikan. Berkaitan dengan intervensi birokrasi dan politis. Akibatnya kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD tidak terhindarkan. 2001). patuh dan tumbuh terhadap birokrasi dan politisi daripada tumbuh pada prinsip bisnis (LAM-RI. Dengan banyaknya organisasi Pemerintah Daerah yang ikut membina dan mengawasi Perusahaan Daerah melalui institusi Badan Pengawas berakibat negatif terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Begitu juga keputusan berada di Badan Pengawas Perusahaan Daerah yang tugas pokok dan fungsinya sama dengan Dewan Komisaris pada Perseroan Terbatas. Otonomi manajemen ini dapat dilihat pada tingkat kemandirian pihak manjemen dalam pengambilan keputusan. Padahal kewenangan tersebut cukup luas dan jelas. hal ini yang menghambat dalam melakukan ekspansi usaha. selama ini masih terpaku pada satu sektor saja.. Berdasarkan Undang-Undang diatas bahwa Badan Pengawas diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah dengan terlebih dahulu mendapat pertimbangan DPRD. diangkat dan diberhentikan oleh Kepala Daerah.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN bisnis yang jelek. Otonomi Manajemen Perusahaan Daerah Otonomi manajemen tersebut dapat dilihat pada tingkat kemandirian Direksi dalam pengambilan keputusan strategis sebagaimana dikatakan bahwa dampak dari kuatnya intervensi birokrasi dan DPRD adalah kurang intensifnya dan keberanian Direksi dalam pengambilan keputusan yang bersifat kebijakan. Ketua 163 Badan Pengawas dijabat oleh Kepala Daerah sebagai pemilik modal dan anggotanya dipilih. Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah. bahwa pembentukannya diatur melalui Peraturan Daerah. tetapi karena tingkat ketergantungan yang tinggi maka keberanian dalam pengambilan keputusan yang operasional tetap selalu minta petunjuk. Anggota Badan Pengawas tersebut minimal 3 orang dan maksimal 5 orang dan biasanya adalah pejabat yang berada di sekitar Kepala Daerah yang meliputi berbagai instansi yang multidimensi. Intervensi Birokrasi dan Politis Campur tangan birokrasi dan politisi terhadap pihak manajemen Perusahaan Daerah tidak terlepas dari kepemilikan dalam Perusahaan Daerah dan peraturan perundangundangan yang mengaturnya.

Begitu pula tuntutan Stakeholders Perusahaan Daerah dengan menempati posisi strategis di era otonomi sekarang sudah sangat besar sekali gaungnya. (Prabowo Soenirman (2003). Semua itu dapat dilihat dari kompetensi direksi dengan dunia usaha. Hal ini akan mengakibatkan terjadi perpanjangan alur dalam mengambil keputusan sehingga 164 Mitra kerja Perusahaan Daerah ini bisa sebagai rekanan. Tetapi kenyataannya masih banyak BUMD yang sebagian pengawainya masih mantan birokrat. Oleh sebab itu agar BUMD menjadi sebuah bisnis yang mampu bersaing dan menghasilkan keunggulan. Kondisi ini hampir dialami oleh semua Perusahaan Daerah Air Minum di Indonesia. sehingga BUMD tetap eksis dan dapat bersaing di era globalisasi. suatu BUMD sagat memerlukan sumber daya yang profesional. Padahal akad kredit sudah dimulai dengan bunga pinjaman sudah harus diperhitungkan. baik berupa comparative advance maupun competitor advance. Tetapi kebanyakan yang dialami oleh Perusahaan Daerah adalah pembangunan sarana dan prasarana produksi tetapi oleh kreditor tidak dituntaskan pembangunannya sehingga tidak dapat dimanfaatkan karena belum selesai. Akibatnya dalam banyak kasus pihak manajemen Perusahaan Daerah kurang profesional untuk merubah pola birokrasi yang ada dalam Perusahaan Daerah. Hal ini dapat dilihat dari gaya manajemen para Direksi dalam menjalankan perusahaan yang tergambar pada latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja serta reputasi bisnis. Sebagai rekanan dalam pembangunan suatu instalasi umumnya dilaksanakan oleh rekanan yang keahlian utmanaya bukan pada bidang yang dikerjakannya di Perusahaan Daerah se- . (Prabowo Soenirman. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas (PT). Hal ini sangat mempengaruhi kinerja BUMD tersebut. Pemanfaatan Aset Perusahaan Daerah Aset Perusahaan Daerah umumnya berasal dari kekayaan daerah yang telah dipisahkan atau bisa pula yang berasala dari Pemerintah Pusat ke Pemerintah Propinsi bagi Perusahaan Daerah Kabupaten dan Kotamadya. Kompetensi terhadap kriteria pemimpin menjadi bagian yang perlu diperhatikan. pemasok material maupun sebagai mitra kerja sama operasi. Tjahya Supriatna (2002) disebut orang yang menjalankan BUMD dengan menganut “Bisnis Birokrasi” karena Direksi dan mayoritas karyawan pada saat awal pembentukan BUMD mayoritas Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Daerah. 2003). Dalam menjalankan bisnis. Mitra Kerja Perusahaan Daerah Beradasarkan Undang-Undang No. kinerja BUMD harus sudah menjadi Perseroan Terbatas. Tuntutan-tuntutan tersebut mengharuskan Perusahaan Daerah untuk memperpendek dan mempercepat mekanisme pengambilan keputusan agar tidak digilas oleh semakin ketatnya persaingan bisnis di era liberalisasi perdagangan dan investasi sekarang ini. tetapi kenyataannya dalam praktek sehari-hari pengelolaan BUMD masih merupakan lembaga birokrasi. Dalam perkembangannya cukup banyak aset yang dimiliki Perusahaan Daerah belum dimanfaatkan karena tidak tersedianya dana opertasional untuk memanfaatkan aset tersebut.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Profesionalisme Pihak Manajemen Profesionalisme manajemen dapat dilihat dari kinerja Direksi dalam memimpin Perusahaan. menurut Sadu Wasistiono (2002) perlu waktu minimal 10 tahun untuk merubahnya. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas produk yang diberikan Perusahaan Daerah sudah sangat jauh sekali dengan apa yang mereka terima. Mekanisme Pengambilan dalam Perusahaan Daerah Keputusan menjadi lambat dan kehilangan kesempatan/peluang bisnis.

Sebagai contoh BUMD selalu dihadapkan dengan pemeriksaan seperti BPKP dan BPK yang rutin setiap 3 atau 5 bulan sekali dan inspektorat (sekarang Bawasda) yang rutin setiap akhir tahun. Disamping itu pada setiap pergantian keanggotaan Badan Pengawas dan Direksi dimana masing-masing pihak selalu memasukkan pegawai baru tanpa melihat apakah masih diperlukan oleh Perusahaan Daerah baik dalam jumlah maupun kualifikasi. Hal ini tidak bisa dihindari karena Perusahaan Daerah belum mampu membeli secara tunai sehingga harganya termasuk tingkat bunga kredit. Sebagai pemasok bahan dan material umumnya menetapkan harga diatas harga pasar. Hal ini terjadi karena praktik pengelolaan Perusahaan Daerah bersifat birokratis. Sedangkan pengawas yang dilakukan oleh Direksi dan Satuan Pengawas Internal lebih difokuskan pada strategi bisnis dan strategi fungsional melalui pengawasan langsung maupun tidak . Peraturan Daerah ini bersumber dan mengacu pada Undang-undang Nomor 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah dan Peraturan lainnya yang berkaitan dengan Perusahaan Daerah. Hal ini yang menyebabkan banyak waktu yang tersita untuk melayani tim pemeriksaan tersebut. Pengawasan oleh Badan Pengawas Perusahaan Daerah lebih ditekankan pada pengawas strategis melalui evaluasi terhadap Rencana Strategis Perusahaan. Tingkat efisiensi dapat dilihat pada perbandingan terbaik antara input dengan output. Kelembagaan yang melakukan pengawasan secara eksternal terhadap Perusahaan Daerah adalah DPRD dan Badan Pengawas Daerah. Rencana Strategis Perusahaan. Hal ini gampang terjadi karena kewenangan mengangkat karyawan baru ada pada Direksi. aset daerah digunakan dengan batas waktu yang tidak ditentukan secara jelas dan Perusahaan Daerah memperoleh fee yang sangat tidak layak apabila dibandingkan dengan aset yang digunakan oleh mitra usaha tadi. Tingkat Efisien pada Perusahaan Daerah Efisiensi dan perusahaan daerah berkaitan dengan biaya produksi atau input untuk menghasilkan barang dan jasa atau output. tidak ada standar input maupun standar output. Dewan Direksi dan Satuan Pengawasan Internal. Cukup banyak titipan karyawan yang dimasukkan ke Perusahaan Daerah baik di birokrasi maupun politisi DPRD. Ine165 fisiensi terjadi karena tidak adanya rencana produksi yang jelas. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. sehingga banyak pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu. (Soenirman. 2003). Operasionalisasi dapat diukur dari target input dibandingkan dengan realisasi input.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN hingga kualitas pekerja tidak sesuai dengan standar. Apakah strategi yang sudah ditetapkan dapat dilaksanakan dan memberikan efek terhadap pencapaian misi Perusahaan Daerah. Sedangkan secara internal adalah Badan Pengawas. Pengawasan dan Pengendalian Pada Perusahaan Daerah Dasar dari pengawasan dan pengendalian pada perusahaan daerah pertama adalah Peraturan Daerah yang mengatur dan menetapkan tentang pembentukan Perusahaan Daerah. Sebagai mitra usaha dimana Perusahaan Daerah ditempatkan pada Sleeping Partner. Gerak usaha BUMD sangat terbatas dan masih banyak intervensi dari pemerintah. Karyawan Perusahaan Daerah Pada umunya Perusahaan Daerah memiliki jumlah karyawan yang cukup besar apabila dibandingkan dengan kebutuhan riil. Dengan jumlah dan kualitas output yang telah ditetapkan sejauhmana realisasi input berada sama atau di bawah target input.

how well she or he determine and achieves appropriate objectives. perkelahian dan . Nilai dan keyakinan yang seperti di atas tercermin pada perilaku individu yang ada pada BUMD dimana menurut Departemen Dalam Negeri (2002) budaya birokrasi pada Perusahaan Daerah lebih dominan daripada budaya bisnis. Komponen organisasi yang terdiri dari individu. merumuskan strategi peningkatan kinerja Perusahaan Daerah yaitu restrukturisasi. dan karyawan berdasarkan sasaran. Akibatnya BUMD kurang memiliki kreatifitas dan inovasi dalam mengemban misinya. Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Daerah Menurut kenyataan empiris ada tiga kategori Perusahaan Daerah dilihat dari misinya yaitu pertama. menyebutkan bahwa kinerja dipergunakan manajemen untuk melakukan penilaian secara periodik mengenai efektifitas operasional suatu organisasi. dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. lebih mementingkan rasa aman sebagai sifat dasar opurtunistik dan tentu saja tidak berani mengambil resiko walaupun kecil. Kinerja Perusahaan Menurut Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi dalam bukunya Behavior Accounting. Konflik akan sangat merugikan organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan. Status quo semacam ini masih terbawa sampai sekarang dimana BUMD pada umumnya kurang menyenangi adanya perubahan. ketiga Perusahaan Daerah yang misinya untuk memperoleh keuntungan sebagaimana Perusahaan Swasta biasa. kelompok dan organisasi tentunya mempunyai kepentingan masing-masing.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL langsung setiap hari. standar. Dengan mengacu pada kebijakan pemerintah pada Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Departemen Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Pembangunan Daerah. Sehingga dengan banyaknya organisasi pengawasan tadi menurut LAN RI (2002) mengakibatkan timbulnya sikap opurtinistik yang ada pada Perusahaan Daerah maka pengawasan dan pengendalian yang dilakukan menjadi tidak lebih efektif. Direktur Bina Usaha Daerah. bagian organisasi. Menurut Stooner dan Freeman (1992) mendefinisikan kinerja. Hal ini disebabkan masing-masing orang yang ada pada lembaga pengawas tadi memiliki kepentingan dan persepsi yang berbeda. baik organizational performance maupun managerial performance sebagai berikut : Organizational performance is the measure of how well organization do their jobs. profitisasi dan privatisasi. Lembaga-lembaga yang melakukan pengawasan terhadap Perusahaan Daerah tadi baik secara parsial maupun secara keseluruhan belum dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja Perusahaan Daerah. Managerial performance is the measure of how efficient and effective a manager is. Budaya Perusahaan Daerah Menurut Prabowo Soenirman (2003) selama ini belum ada peraturan perudang-undangan yang khusus memisahkan antara birokrasi pemerintah dan pengelola manajemen BUMD sehingga pengelolaan BUMD dalam prakteknya mirip dengan pengelolaan birokrasi. Perusahaan Daerah yang mi-sinya untuk memberikan pelayanan publik seka166 ligus memperoleh keuntungan. Kepentingan ketiga komponen ini seringkali bertentangan dan rawan terhadap konflik. Konflik yang tidak teratasi akan menimbulkan konfrontasi. kedua Perusahaan Daerah yang misinya hanya untuk memberikan pelayanan publik.

Informasi kinerja yang dapat dihasilkan meliputi kinerja ekonomis dan kinerja manajemen. dinamis dan berlomba-lomba untuk mencapai presatasi kerja yang optimal.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN frustasi semua pihak dan menimbulkan kerugian pada organisasi. Agar konsekuensi dan akibat yang timbul dapat diprediksi dengan baik. perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan. Disamping itu kinerja keuangan dan dampak jasa yang diberikan sulit untuk dinilai. sikap. Dengan informasi kinerja integral ini diharapkan bermanfaat bagi pengguna (users) dalam mengambil setiap keputusan yang diperlukan. bukan untuk dihindari. Pada banyak sektor pemerintah. Informasi kinerja merupakan suatu alat bagi manajemen untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau 167 dalam jangka waktu tertentu. perasaan yang sensitif. Pengukuran kinerja ini. Kemampuan untuk mengelola konflik ini akan memberi kekuatan besar bagi organisasi dalam berinteraksi untuk melaksanakan operasi kesehariannya. Pelaksanaan kegiatan dalam program dan kebijaksanaan organisasi merupakan komitmen organisasi untuk mencapai visi dan misi yang ditetapkan sebelumnya. Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektifitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisidivisi yang ada dalam organisasi. Persaingan dan konflik terjadi karena mempunyai tujuan yang sama latar belakang heterogen. yang terpenting adalah penyajian informasi institusi secara menyeluruh (komprehensif) yang tidak parsial. ukuran laba sebagai pengukuran kinerja hampir tidak ada. Yang pertama adalah kinerja ekonomis. untuk memutuskan suatu tindakan. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi organisasi yang berorientasikan hasil untuk mengukur kinerjanya sendiri dan melihat tingkat kinerja yang telah dicapai atau hasilhasil yang diperoleh. Dari sudut pandangan organisasi yang berorientasi pada peningkatan laba (profit oriented organization) kinerja dibagi dalam dua bentuk. meluruskan kegiatankegiatan utama dan tugas pokok instansi. Bagi organisasi. Sekali menetapkan suatu pilihan. dan lain-lain. bahan untuk perencanaan. yaitu kinerja yang ditekankan pada seberapa jauh organisasi sebagai lembaga ekonomi mampu menghasilkan laba yang telah ditetapkan agar dapat dicapai vis dan misis organisasi. suatu bentuk perencanaan yang tergabung dalam manajemen strategis adalah niscaya bagi organisasi untuk mengadakannya. dapat dilakukan dengan baik jika ada satuan pengukuran kinerja yang sahih. Setiap pilihan yang dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada dasarnya bersifat unik (khas). Yang kedua yaitu kinerja manajemen. maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan. namun demikian sangatlah penting untuk meyakinkan bahwa sumber daya telah dialokasikan secara efektif kepada masyarakat disamping hasil kegiatan ataupun dampaknya telah berhasil guna dan berdaya guna. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu organisasi. konsekuensi dan akibat yang didukungnya beragam dan harus tetap dihadapi (sort-out) dengan segenap daya dan upaya. Persaingan yang sehat akan membuat karyawan menjadi kreatif. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihakpihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Cara-cara pengukuran yang tepat akan sangat tergantung pada sistem informasi yang ada untuk pengumpulan data yang tepat dan akurat. Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. . menentukan tingkat keberhasilan (persentase pencapaian misi) instansi.

lemahnya penagihan piutang. atau sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan No. Dengan kinerja ini motivasi organisasi akan dirangsang kearah pencapaian visi dan misi organisasi. sehingga dapat memacu kreativitasnya untuk mewujudkan efisiensi dan produktifitas secara optimal (Sedarmayanti. filosofi. 1987. manajemen yang tidak profesional. Akibatnya terjadilah dualisme kepentingan dalam pengambilan keputusan manajemen. pangsa pasar perusahaan terlalu kecil.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Kinerja ini memperlihatkan kemampuan manajemen dalam menyelenggarakan proses perencanaan. kontradiksi dalam misi perusahaan dan intervvensi birokras yang terlalu kuat terhadap pihak manajemen. kelebihan karyawan dan mitra kerja yang tidak profesional. Persepsi konsumen terhadap kualitas jasa perusahaan secara tidak langsung dipengaruhi oleh isu-isu manajerial seperti struktur organisasional. baik dengan memanfaatkan metode privatisasi. Untuk itu. Sedangkan Davey (1988) rendahnya kinerja perusahaan daerah disebabkan oleh pendidikan dan pelatihan terhadap karyawan lebih bersifat birokratis. Hal ini dimaksudkan untuk menghilangkan batasan birokratis dalam perusahaan. Kinerja manajemen pada dasarnya menilai kemampuan setiap individu dan kolektif individu diorganisasi untuk melaksanakan peran yang dimainkan dalam kegiatan keseharian organisasi. (4) menyediakan umpan balik. dan budaya perusahaan (Scheneider. penetapan harga jual dibawah biaya produksi. dipandang perlu adanya program restrukturisasi perusahaan. 1988. Keberhasilan pertumbuhan sektor jasa akan tergantung pada inovasi kewirausahaan dan kemampuan manajemen yang akan mewu168 judkan peningkatan kualitas dan kinerja yang berkelanjutan (Fitzsimmon & Fitzsimmon. Pandangan . rendahnya tingkat produktifitas karyawan. (3) mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi. 1984. 1998). baik dalam pengelolaan manajemen maupun kinerja keuangan. 1988. Dengan kinerja manajemen diharapkan organisasi dapat (1) mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. 1988). Bower & Scheneider. Hesket. Groonroos. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven Davidson (1992) pada Government of Hongkong menyebutkan bahwa kinerja dipandang sebagai: Performance measurement a means not an end It’s difficult but not possible Don’t let the best be the enemy of the good But clear about the end point A journey not a destination Performance measures only as good as the use made of them Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin besarnya komitmen komponen organisasi untuk memperbaiki cara berinteraksi dalam mencapai kinerja individu dan akhirnya kinerja organisasi. 1986. 1994). pengendalian dan pengorganisasian terhadap kegiatan keseharian organisasi dalam suatu kerangka besar pencapaian visi organisasi.00/1989. Salah satunya disebabkan oleh fungsi sosial yang lebih dominan dibanding pemupukan keuntungan. Lovelock. Pengaruh Faktor-Faktor Manajerial terhadap Kinerja Perusahaan Badan Usaha Milik Negara/Daerah di Indonesia selama ini disadari masih banyak kelemahan. (2) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan operasionalisasi kegiatan organisasi. 740/KMK. dan (5) menyediakan dasar bagi implementasi merit sistem. Berry & Parasuraman. Berdasarkan hasil penelitian Devas (1989) ada lima penyebab rendahnya kinerja perusahaan daerah yaitu barang dan jasa yang dihasilkan tidak cocok dikelola secar bisnis.

kemudian penjualan. produktifitas mesin dan pekerja. yaitu: (1) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Selatan. Mekanisme Pengambilan Keputusan. (4) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Banjarmasin. ataupun Economic Value Added (EVA). Variabel terikat akan dinilai berdasarkan laporan keuangan dan kinerja. guna memperoleh respon mengenai variabel-variabel bebas. Akan tetapi visi organisasi akan mustahil untuk dicapai apabila tidak dicapai keberhasilan-keberhasilan kecil dan jangka pendek berupa pencapaian kinerja tahunan organisasi dalam suatu kerangka implementasi perencanaan strategis. dan Budaya Perusahaan. Variabel bebas adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis. ROI atau earning per share untuk corporate officer dan laba kotor. OBJEK DAN METODE PENELITIAN Objek Penelitian Penelitian ini menganalisis tentang: Analisis Faktor-Faktor Manajerial yang berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. Pengamatan dilakukan pada karyawan. Karyawan. Dalam penelitian ini. dan pihak-pihak manajemen yang terdiri dari dewan pengawas dan para direksi (direktur . yang dijadikan responden adalah pihakpihak manajemen dan karyawan PDAM Propinsi Kalimantan Selatan yang memiliki kapabilitas untuk memberikan penilaian mengenai variabel-variabel bebas yang diteliti. dan (10) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tabalong.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN mereka pada kinerja organisasi adalah hal yang harus dilalui dalam rangka mencapai hal yang lebih besar yakni visi organisasi. atau varian antara kinerja aktual dengan anggaran untuk plant and product line manager. Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi terutama dari ilmu manajemen yang memfokuskan pada bidang manajemen strategis dan manajemen keuangan. Otonomi Manajemen. Residual Income. Variabel-variabel tersebut diteliti pada seluruh Perusahaan Daerah Air Minum di seluruh kabupaten Propinsi Kalimantan Selatan. secara lebih khusus pada aspek faktor-faktor manajerial dan pengaruhnya terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. (6) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Baru. Penelitian ini dilakukan pada sepuluh (10) Perusahaan Daerah Air Minum yang tersebar di Propinsi Kalimantan Selatan. (9) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tanah Laut. (7) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Batang. Mitra Kerja. Mekanisme Pengawasan dan Pen169 gendalian. net income. (3) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Utara. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor manajerial baik secara langsung maupun tidak langsung turut mempengaruhi kinerja. Adapun yang menjadi ukuran dari kinerja perusahaan adalah laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air. (8) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Hulu Sungai Tengah. Profesionalisme Manajemen. Variabel terikat adalah kinerja perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan kepada pihak manajemen perusahaan tentang faktor-faktor manajerial yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja perusahaan. Pemanfaatan Aset. Efisiensi. (5) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Barito Utara. Didasari atas uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jika menggunakan pendekatan pengukuran kinerja secara tradisional (pendekatan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran tunggal) maka determinan kinerja perusahaan adalah ukuranukuran keuangan seperti Return on Investment (ROI). (2) Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kapuas.

Untuk menguji validitas item. Metode Penarikan Sampel Teknik penarikan sampel dari populasi untuk variabel-variabel bebas yang digunakan adalah Purposive Sampling. waktu dan tenaga yang besar. Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran. dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi yang bersangkutan terhadap objek penelitian. Sedangkan reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih (Singarimbun. Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data penelitian dalam proses pengumpulannya seringkali menuntut pembiayaan. 1995). Peneliti memilih individu170 individu yang menurut pertimbangan peneliti dapat didekati dan memahami betul kondisi PDAM di kabupaten dimana individu bekerja. Data primer mengenai variabel-variabel bebas diperoleh dari karyawan. 1996). Dengan demikian jumlah responden untuk menilai variabelvariabel bebas secara keseluruhan untuk 10 kabupaten adalah sebanyak 40 responden. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (variabel X) adalah faktor-faktor manajerial yang terdiri dari sepuluh variabel yaitu: Intervensi Birokrasi dan Politis (X1). Alasan peneliti menggunakan teknik sampling ini adalah agar relevan dengan rancangan penelitian. Mekanisme pengambilan Keputusan (X4).ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL utama. di mana informasi dari sebagian populasi (sampel responden) mengenai variabel-variabel bebas dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik. yang diukur melalui Laba Setelah Pajak (Y1) dan Tingkat Kebocoran Air (Y2). operasi. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut : . dan umum). Profesionalismen Manajemen (X3). Sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja perusahaan (Y). Karyawan (X7). pihak manajemen dan badan pengawas PDAM Kalimantan Selatan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada responden yang dapat mewakili populasi. Efisiensi (X8). dan Budaya Perusahaan (X10). maka diperlukan operasionalisasi variabel. Mitra Kerja (X6). Otonomi Manajemen (X2). Pengambilan data tidak akan mencapai tujuannya apabila alat yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian tersebut tidak memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Desain penelitian yang digunakan adalah metode survai. Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM. Kuesioner tersebut disusun berdasarkan skala ordinal yang berpedoman pada Likert Summated Rating. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur mengukur apa yang ingin diukur. yaitu suatu teknik di mana sampel dipilih dengan mengambil orang-orang yang terpilih betul oleh peneliti menurut ciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampel itu (Suratno & Arsyad. Uji Validitas dan Reliabilitas Ketepatan pengujian suatu hipotesa tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Responden dipilih berdasarkan kapabilasnya dalam menilai variabel-variabel bebas yang diteliti. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh melalui pengukuran variabel-variabel penelitian. Pemanfaatan Aset (X5). Peneliti mengambil empat (4) responden di setiap PDAM yang ada di Propinsi Kalimantan Selatan. para kepala unit PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan. Mekanisme Pengawasan dan Pengendalian (X9).

Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji. atau Tidak Sehat. Kurang. . yaitu untuk mengetahui faktor-faktor manajerial apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja PDAM.< Kuartil III Cukup Kuartil III . Variabel-variabel bebas akan dinilai berdasarkan jawaban responden yang diperoleh dari kuesioner. yaitu seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM Propinsi Kalimantan Selatan. Analisis kuantitatif ini untuk menguji hipotesis atau untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor-faktor manajerial terhadap kinerja PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dengan menggunakan Analisis Jalur (Path Analysis). atau Rendah (Al Rasyid. Kinerja dari seluruh indikator merupakan nilai total dari skor ordinal setiap indikator. Teknik kategorisasi yang digunakan adalah teknik kuartil dengan empat kategori penilaian. Secara simultan Hipotesis statistik pada pengujian secara simultan ini adalah : H0 : PYX1 = PYX… = 0 H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah PYXi ≠ 171 Sedangkan untuk menguji keandalan (Reliabilitas) keseluruhan item. pada penelitian ini digunakan rumus sebagai berikut: r tot = 2 . yaitu Tinggi.13/1992 tentang penilaian kinerja BUMN. dengan nilai terendah 1 dan tertinggi 5. Agar selaras dengan skor pada skala Likert untuk variabel bebas. digunakan metode analisis deskriptif untuk variabel kualitatif. Batasan untuk setiap kategori diuraikan sebagai berikut: Minimal . Untuk memperoleh nilai variabel kinerja relatif antar kabupaten digunakan kategorisasi berdasarkan pada rentang nilai masing-masing indikator (Sudjana. r tt 1 + r tt (Singarimbun.< Median Kurang Median . 1994). Sehat. nilai setiap indikator akan dibagi menjadi 5 kelas kategori. yaitu: 1. Untuk memperkuat analisis kualitatif tersebut di atas. Nilai PDAM diperoleh dengan mengambil nilai median dari empat (4) responden yang mewakilinya. maupun untuk keseluruhan item variabel.Maksimal Tinggi Sedangkan tingkat kinerja perusahaan akan dinilai melalui besarnya laba sebelum pajak dan tingkat kebocoran air yang dikategorikan menjadi empat (4) kategori sesuai SK Menteri Keuangan No. Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini akan dilakukan uji hipotesis. setiap item. Cukup. dan mengetahui faktor manajerial mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja PDAM. digunakan juga analisis kuantitatif. Perbedaan skor total kinerja menunjukkan perbedaan relatif kinerja dari seluruh indikator PDAM antar kabupaten. Penilaian dilakukan baik untuk respon setiap responden mengenai suatu variabel bebas.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN rYX = n ∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) {n ∑ X − ( ∑ X ) }{n ∑ Y − ( ∑ Y ) } 2 2 2 2 (Singarimbun. Skor relatif ini digunakan untuk mengukur perbandingan relatif performan kinerja PDAM antar kabupaten untuk setiap indikator. 1995) X Y rYX : skor interval item : skor interval total item : angka korelasi yang menunjukkan validitas item setiap PDAM. pengujian terhadap hipotesis dilakukan dalam dua tahap. 826/KMK/0. Kurang Sehat. 1996). yaitu: Sehat Sekali. 1995) rtot rtt : angka reliabilitas keseluruhan item : angka korelasi belahan ganjil dan belahan genap Metode Analisis Dalam menganalisis dan menginterpretasikan data.< Kuartil I Rendah Kuartil I.

Tingkat Kebocoran Air (Y2).. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 27. Hasil analisis regresi bertahap dan analisis jalur. dan Budaya Perusahaan (X10) untuk model pengaruh terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2)... ) CR ii n − k −1 i = {1. Bila p-value < a atau Fhitung > Ftabel maka hipotesis-nol ditolak.X4X6 = 0.. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-t. . bila p-value ³ a atau Fhitung ≤ Ftabel maka hipotesis-nol diterima.0836 > F0. F= 2 k(1− RY .. atau Kinerja (Y).. db2 = n–k-1 dan taraf kesalahan a = 0. Sebaliknya.. 2. Dari analisis regresi bertahap diperoleh hasil reduksi variabel-variabel bebas yang berpengaruh.10(2.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: 2 (n − k −1)RY . dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1. 10} Pengujian di atas mengikuti sebaran tstudent dengan db = n-k-1 dan taraf kesalahan dua sisi a = 0. Secara parsial Hipotesis statistik pada pengujian secara partial ini adalah : H0: pYXi = 0 H1: pYXi ¹ 0 Hipotesis statistik di atas diuji dengan uji F dengan rumus sebagai berikut: t YXi = p YXi (1 − R Y2 .2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. bila p-value ³ a atau -ttabel ≤ thitung ≤ ttabel maka hipotesis-nol diterima..7219 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) sebesar 72.0113).5274).. 2. Mitra Kerja (X6). HASIL PENELITIAN Hipotesis penelitian diuji dengan analisis regresi linear berganda dengan metode bertahap (stepwise) yang dilanjutkan dengan analisis jalur.. Bila p-value < a atau thitung > ttabel atau thitung < -ttabel maka hipotesis-nol ditolak. Variabelvariabel hasil reduksi tersebut adalah sebagai berikut: • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1).7) = 3. Penentuan signifikansinya dilihat melalui nilai peluang kesalahan yang diperoleh (p-value) atau tabel-F. Tingkat Kebocoran Air. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 9. dan Kinerja. Karyawan (X7). Koefisien determinasi multipel R2Y1. Sebaliknya..05 (k: jumlah variabel eksogenus hasil reduksi..) baik terhadap Laba Sebelum Pajak.81% (nilai kuadrat dari pY1ε1 = 0. • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). X .19%). n: jumlah data).05. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Laba 172 Pengujian di atas mengikuti sebaran F dengan db1 = k. X . X . Variabel-variabel yang dilibatkan dalam analisis jalur didasarkan pada hasil reduksi analisis regresi bertahap.. …. 2. dan • Variabel Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) untuk model pengaruh terhadap Kinerja (Y). baik untuk model pengaruh terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1). Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Laba Setelah Pajak Secara ringkas.

melalui X6 X4 SubTotal -15. Karyawan (X7).68%).5202 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0. Koefisien determinasi multipel R 2Y2. 5. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -5.8323 > F0.17% -15.70 – 0. 2.19% + 27. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.43% + 35.9409 (pengaruh Mekanisme Tabel 2 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 67. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1). Guilford (1956:145)).5) = 3.9987 < t0.90). dapat dilihat pada Tabel 2.81% 100. Mitra Kerja (X6). dan Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (Fhitung = 15. 3. yang berarti secara parsial.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.0058).27% + 19. dan Budaya Perusahaan terhadap Tingkat Kebocoran Air Secara ringkas. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 7.9268 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.17% -15. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.00% 173 .0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan.X4X6X7X10 = 0.17% -15. Karyawan (X7). Koefisien jalur pY1X4 = 0.10(4. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.92% + 72.2705). yang berarti secara parsial.32% (nilai kuadrat dari pY2ε2 = 0. Karyawan (X7). dan Budaya Perusahaan (X10) secara simultan terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sebesar 92. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif.05(5) = -2.08% + Pengaruh tidak langsung.0018). 4. Karyawan. Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.05(7) = 1. Koefisien jalur pY2X4 = -0. Tampak dari Tabel 2 bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.0257).8233 > t0.0048).70).40 – 0. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Laba Setelah Pajak (Y1) yang relatif lebih tinggi.9143 > t0. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Setelah Pajak (Y1) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3. Mitra Kerja (X6). Mitra Kerja. Mitra Kerja (X6). pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan.05(7) = 1. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) dapat disimak pada Tabel 2.17% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y1 Pengaruh variabel lain ε1 terhadap Y1 Total Pengaruh Total 52. Guilford (1956:145)).5923 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Laba Setelah Pajak (Y1) sedang (antara 0. Koefisien jalur pY1X6 = 0.8212 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Laba Sebelum Pajak (Y1) kuat (antara 0.

4260 (pengaruh Budaya Perusahaan (X10) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0. PDAM dengan Karyawan (X7) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.70).05(5) = -2.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sangat kuat (antara 0.0364).4032 rX10X4 = -0. 4.05(5) = -2. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.1113 < -t0. Karyawan (X7).90 – 1. Mitra Kerja (X6). Guilford (1956:145)).4151 Y2 rX7X6 = -0.1914 X7 pY2X7 = -0. PDAM dengan Budaya Perusahaan (X10) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah. yang berarti secara parsial. Koefisien jalur pY2X6 = -0. yang berarti secara parsial. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif.2705 rX6X4 = -0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.3860 X6 pY2X6 = -0.9409 ε2 pY2ε2 = 0.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.40 – 0.0985). Guilford (1956:145)). 174 .8358 < -t0. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.0150 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. 6.00). mitra kerja.70). dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 2.0963 X10 pY2X10 = -0. Koefisien jalur pY2X7 = -0. Karyawan (X7) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.5254 rX10X6 = 0. yang berarti secara parsial.05(5) = -2.0265). pY2X4 = -0.4260 Gambar 2 Diagram Jalur pengaruh mekanisme pengambilan keputusan. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) yang lebih baik cenderung memiliki Tingkat Kebocoran Air (Y2) yang relatif lebih rendah.2731 rX10X7 = -0. 3.2731 (pengaruh X4 Karyawan (X7) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) lemah (antara 0. Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). karyawan dan budaya perusahaan terhadap kinerja.40). Budaya Perusahaan (X10) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = -2. Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.3118 rX7X4 = 0.40 – 0. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah negatif. 5. Koefisien jalur pY2X10 = -0. Guilford (1956:145)). Guilford (1956:145)).0272 < -t0.4151 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2) sedang (antara 0. yang berarti secara parsial.20 – 0.

Mitra Kerja (X6).7) = 3. yang berarti secara parsial.83% -1. Mitra Kerja (X6). Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja (Y) pada taraf 175 kesalahan 10% (Fhitung = 7.70 – 0.53% 17.05(7) = 1. PDAM dengan Mitra Kerja (X6) . Pengaruh faktor-faktor lain di luar Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) sebesar 31.8946 dengan peluang kesalahan [pvalue] = 0. dan perbaikan budaya perusahaan.5234 > t0. dari analisis jalur diperoleh hasil sebagai berikut: 1.5652 (pengaruh Mitra Kerja (X6) secara parsial terhadap Kinerja (Y) sedang (antara 0.0396). Dengan demikian.71% 14. dan X10 terhadap Y2 Pengaruh variabel lain ε2 terhadap Y2 Total 7. dan Budaya Organisasi (X10) merupakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Tingkat Kebocoran Air (Y2). Mitra Kerja (X6) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 2.5918 > t0.06% + 6.17% + -21. Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) berpengaruh secara parsial terhadap Kinerja (Y) pada taraf kesalahan 10% (thitung = 3.70% (nilai kuadrat dari pYε = 0.10(2.18% + 10.36% -21. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4).12% + SubTotal -22.30%).46% 18.8044 (pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) secara parsial terhadap Kinerja (Y) kuat (antara 0. melalui X6 X10 X7 -12. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4). X6. Karyawan (X7). baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.X4X6 = 0.2574 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0. Guilford (1956)).83% -1.00% 6. Tampak bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.18% + -2. optimalisasi kemitraan kerja. Koefisien jalur pYX4 = 0.68% 7.70).5630). 2.88% + -7.17% + 10.36% -2.5415 > F0. Guilford (1956)). Karyawan (X7). yang berarti secara parsial.15% -12.35% + Pengaruh variabel X4.53% 2. dapat dilihat pada Tabel 3.23% 7.05(7) = 1.12% + -15.0179). pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja Secara ringkas.6830 (Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) secara simultan terhadap Kinerja (Y) sebesar 68.40 – 0.52% + 7. upaya penurunan tingkat kebocoran air pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan. Koefisien jalur pYX6 = 0.90). 3. peningkatan kualitas karyawan.07% Pengaruh Total 65. PDAM dengan Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. X7. Arah pengaruh sesuai tanda koefisien jalur adalah positif. Koefisien determinasi multipel R2Y.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN Tabel 3 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 X7 X10 88.06% + X4 Pengaruh tidak langsung.8946 dengan peluang kesalahan [p-value] = 0.80% 92.32% 100. dan Budaya Perusahaan (X10) terhadap Tingkat Kebocoran Air (Y2).65% 9.0058).

18% -14. Fundametal of Management Accounting. pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) lebih dominan. . Diagram jalur pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y) adalah sebagaimana terlihat pada Gambar 3 5. Illinois: Richard D.18% Pengaruh variabel X4 dan X6 terhadap Y Pengaruh variabel lain ε terhadap Y Total Pengaruh Total 50.8044 pYε = 0.76% + 68. Dearden. (1984).H. dapat dilihat pada Tabel 4.00% ε X4 pYX4 = 0.M. A. melalui X6 X4 SubTotal -14. Irwin. Mangement Control System.5652 Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan dan Mitra Kerja terhadap Kinerja yang lebih baik cenderung memiliki Kinerja (Y) yang relatif lebih tinggi. . Azis. Dari tabel tersebut dapat dilihat pula bahwa baik pengaruh langsung maupun pengaruh total.3118 Y X6 pYX6 = 0.71% + 31. (ed).18% -14. dapat dijelaskan bahwa Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) meru176 pakan faktor yang dominan menentukan tinggi-rendahnya Kinerja (Y).M. W. 4. Management Control Systems. (1985).. N.ANALISIS FAKTOR-FAKTOR MANAJERIAL Tabel 4 Distribusi Pengaruh terhadap Laba Setelah Pajak Pengaruh Langsung X4 X6 64. Richard D. upaya peningkatan kinerja pada PDAM di Propinsi Kalimantan Selatan dapat diprioritaskan pada program-program perbaikan mekanisme pengambilan keputusan serta optimalisasi kemitraan kerja. F. Basri.5630 rX6X4 = -0. Anthony.94% + Pengaruh tidak langsung. (1995). DAFTAR PUSTAKA Anthony. I.70% 100. Irwin. baik pengaruh langsung maupun tidak langsung.J..R.R. Besar pengaruh Mekanisme Pengambilan Keputusan (X4) dan Mitra Kerja (X6) terhadap Kinerja (Y).30% + 31. Berdasarkan hasil analisis jalur di atas.18% -14. R. Anthony.54% + 17.. New York: Prentice Hall. & Bedford. J. Dengan demikian.N. Arsyad. & Govindarajan.

(2000). (1995). Management Accounting. . M. Using Performance Measures to Manage “For Result by Result”. LAN Perwakilan Jawa 177 Barat. New York: Prentice Hall. T. (1994).. S. Hitt. R. Devas. MoHA – IPAC International Workshop Badan Usaha Miliki Daerah. Atmadilaga. Jakarta: Gramedia. (1996). H.F. Prospek Ekonomi dan Sumber Pembiayaan Pembangunan. W. (1996).. (1997). Jakarta: Erlangga. Juni 1998. Strategic Management and Business Policy Entening 21 St Century Global Society (7th ed). New Jersey: Prentice-Hall. (1988). N.E. Jatinangor: STPDN. (2002). Jurnal Wacana Kinerja. (2001). The Millenium Editions. Stooner. (1999). Dispenda Propinsi Kalimantan Selatan. Management in The New Manufacturing Environment. & Young. (1998). Membuat dan Mengevaluasi Skripsi. Cambridge: Harverd Business Scholl Press. 2002. Duane. Tesis. (1987). Davey. & Hoskisson. Wheelen. Marketing Management. (1993). M. Service Marketing Management. L. 47 tahun 1999 Tentang Kinerja BUMD. (2000). Soenirman. L. New Jersey: Prentice Hall. Disertasi Berdasarkan Filsafat Ilmu. Intruksi Presiden RI no. Phd Dissertation. Program and Financial Planning Analysis Control-Koordinasi. H.D. Weston. & Glueck. (1997). Keputusan Menteri Dalam negeri No. Akuntansi sektor Publik. (1998). Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) Propinsi Kalimantan Selatan. R. Jakarta. Sedamayanti. Direktorat Jenderal PUOD Depdagri.A. New Jersey: Prentice Hall. Brown. et al.UMI NARIMAWATI & HASBULLAH HASAN (1992). 7 tahun 1999. E. Manajemen Strategis Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi . Praktek-Praktek Internasional dan Relevansinya dengan Dunia Ketiga. G & Ramanauskas. T. Bandung: Tarsito. A. & Copeland.R. Sucherly. F. Keuangan Pemerintah Daerah di Indonesia. Jakarta : LP3ES.K. Sovcy. Staven. Behavioral Accounting.E.D. Sudjana. Pembiayaan Pemerintah Daerah. & Freeman. & Seed. J. Bandung: STIP Press. Chun. R. P. D. K. Jakarta Kotler. National Association of Accounting.A.. Oregon State University. New York: Prentice-Hall.. (1999). Jakarta. (2003). tentang Akuntanbilitas. Makalah Pelatihan “Capability Development Program” Jawa Barat. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta: U-I Press. (2001). Jauch. Managerial Finance (9th ed). Mardiasmo. Jakarta: Erlangga. Metode Penelitian Survai. Wasistiono. Siegel. Metode Statistika. Jakarta: UIPress. D. Kaplan. R. Yogyakarta: BPFE UGM. (1996). Management. & Hunger. Distribution Center Performance Assesment. Atkinson. Singarimbun.A. Jakarta. (1992). Stout. Banker. New York: The Dryden Press. Performance Measurement Guide. Hubungan antara Penyempurnaan Kinerja Perusahaan Daerah dengan Peningkatan PADS. (1997). (1989). Howell. P.