DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Direktorat Jenderal Cipta Karya

MODUL KHUSUS FASILITATOR
Pelatihan Dasar 3

F21

Manajemen Konflik

PNPM Mandiri Perkotaan

Modul 1

Pengertian Konflik Memahami Konflik, Permainan Berebut Kursi Tukar Pengalaman, Penggolongan Konflik Diskusi Kelompok, Manfaat Konflik

1 2 3 4

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3

Modul 2

Penyebab Konflik Analisa Kasus , Pengalaman Konflik dalam P2KP Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik

15 16 16

Kegiatan 1 Kegiatan 2

Modul 3

Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik Analisa Cerita : Kisah Penjual Kambing Memahami Strategi Menangani Konflik Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan

24 25 26 27 27

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3 Kegiatan 4

Modul 1 Topik: Pengertian Konflik

1. Peserta memahami pengertian konflik dan penggolongannya 2. Peserta memahami adanya manfaat yang bisa diambil dari adanya suatu konflik

Kegiatan 1 : Memahami Konflik , Permainan berebut kursi Kegiatan 2 : Tukar pengalaman penggolongan konflik Kegiatan 3: Diskusi kelompok manfaat konflik

3 Jpl (135’)

1. Media bantu : gambar-gambar beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1 s/d 4) 2. Bahan bacaan : Pengertian dan penggolongan konflik 3. Bahan bacaan : Sengketa: Pertanda bencana atau peluang?

• Kertas Plano, Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan, Spidol, selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya

1

Sebelum sesi ini dimulai. Pembahasan materi manajemen konflik dimaksudkan membantu fasilitator untuk bekerja dengan konflik atau sengketa. dan tidak memberi tahu siapapun. yaitu agar peserta: memahami apa pengertian konflik yang digunakan dalam modul ini. 2 .Memahami Konflik : Permainan Berebut Kursi 1) Bukalah pertemuan ini dengan salam. dan kemudian sampaikan pembukaan bahwa modul/ sesi ini diadakan karena berdasarkan pengalaman. Kemudian ajak peserta untuk mendiskusikan pelajaran dari permainan tersebut. dalam proses pendampingan tidak bisa dihindari merebaknya konflik di masyarakat. Begitu pemandu memberi aba-aba untuk mulai. hentikan permainan. pemandu harus sudah mempersiapkan kertas-kertas ukuran kecil yang berisi instruksi seperti di bawah ini: • • • Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat pintu masuk Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat jendela Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di tengah ruangan Setiap kertas berisi satu instruksi untuk satu peserta 4) Setelah satu menit. dan memahami manfaat konflik 3) Ajak peserta berdiri membentuk lingkaran. Sampaikan kepada peserta bahwa sesaat lagi pemandu akan membagikan instruksi yang harus dilaksanakan oleh masing-masing peserta. Peserta diminta untuk membaca instruksi tersebut. peserta dipersilakan segera melaksanakan instruksi tersebut hanya dalam waktu satu menit. Buatlah jarak antar mereka. sampaikan kepada peserta tujuan dari sesi ini. 2) Sebagai pembukaan.

2005. adakah jalan keluar yang menguntungkan buat semuanya? • • • Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. Bisa terjadi ketika salah satu pihak berusaha bekerjasama. Sehingga pihak yang berusaha bekerjasama menjadi putus asa dan melupakan niat baik mereka. tentang kejadian-kejadian yang ada di lapangan. dalam kekacauan karena merasa diburu-buru oleh suatu keharusan. 4) Catatlah hal-hal/temuan-temuan penting dari proses diskusi ini. untuk sharing pengalaman tentang jenis konflik yang ada di wilayah kerjanya serta apa pengaruhnya terhadap kerja-kerja PNPMMP. mintalah beberapa peserta untuk menyampaikan cerita sebagai refleksi. melawan. Berikan sedikit refleksi tentang pengelolaan konflik dengan menggunakan media bantu gambar-gambar (1 s/d 4) yang telah disalin ke dalam kertas plano. dan bacakan sebagai kesimpulan dari sesi ini setelah diskusi selesai. Kemudian berikan masukan kepada peserta tentang pengertian konflik/sengketa berdasarkan bahan bacaan 1. Sesi ini bertujuan untuk membantu peserta memahami bahwa ada banyak macam konflik di masyarakat. atau memberikannya? Apakah anda mengikuti perintah? Mengapa anda menginterprestasikan seperti itu? Bagaimana anda menangani persoalan ini jika dilakukan untuk kedua kalinya? Menurut anda. Tukar Pengalaman Penggolongan Konflik 1) Sebagai pembuka sesi ini. atau gunakan media powerpoint slide. membujuk. WN dan KPMNT. sebagian lagi berusaha mengumpulkan kursi dan mempertahankannya. sampaikan bahwa selanjutnya peserta akan diajak untuk mempelajari beberapa jenis dan penggolongan konflik. 2) Tampilkan tabel penggolongan konflik yang terdapat pada bahan bacaan 1. 5) Tulislah point-point penting dari jawaban peserta. 3 . Peserta akan terpecah ke dalam beberapa kelompok. 3) Sebagai refleksi. kemudian jelaskan tentang berbagai jenis konflik. berargumentasi.Permainan ini diciptakan untuk menciptakan konflik (perbedaan kepentingan). 6) Tutup sesi ini dengan menyimpulkan pengertian konflik. Beberapa pertanyaan yang bisa diajukan antara lain: • • Apakah anda merasa kursi yang anda duduki adalah milik anda. sehingga anda boleh melakukan apa saja sesuka hati? Bagaimana cara anda berhubungan dengan orang lain yang menginginkan sesuatu? Apakah anda akan bekerjasama.

4 . persilakan perwakilan dari setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya. Kemudian tugaskan kepada kelompok pertama. bagaikan pisau bermata dua: dia bisa dimanfaatkan sebagai ’bahan bakar’ untuk memaksa para pihak agar mau bekerjasama. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok besar.3 Diskusi Kelompok Manfaat Konflik 1) Bukalah sesi ini dengan penjelasan bahwa konflik. Sedangkan kepada kelompok kedua. untuk mendiskusikan: ”hal-hal buruk yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. Kemudian. Beri waktu sekitar 5-10 menit untuk bekerja. tetapi juga bisa menjadi sumber petaka jika tidak dikelola. dan bacakan sebagai kesimpulan di akhir sesi ini. mintalah mereka untuk mendiskusikan: ”Hal-hal baik yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. dan pandulah proses diskusi antar kelompok 3) Catatlah hal-hal penting dari diskusi ini.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1) Hal yang terpenting bukanlah terjadi atau tidaknya konflik. tetapi bagaimana konflik tersebut dihadapi dan dikelola untuk dapat diselesaikan 5 .

termasuk dalam penyelesaian konflik atau masalah bersama 6 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (2) Pendekatan kooperatif sangat membantu penyelesaian harapan bersama.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (3) Cara tawar-menawar seringkali tidak menghasilkan penyelesaian konflik yang terbaik. karena berupa kompromi (yang belum tentu mencerminkan penyelesaian yang sesungguhnya) 7 .

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (4) Parapihak yang berkonflik harus diajak melihat masalahnya secara obyektif dan menghadapinya bersama 8 .

mendiamkan/boikot. unjuk rasa. Jadi konflik sebenarnya adalah suatu situasi yang terjadi manakala terjadi perbedaan. Perlu disampaikan pula bahwa penggolongan ini hanyalah dimaksudkan agar kita bisa memahami mengapa suatu konflik bisa terjadi. Perbedaan yang terjadi bisa saja sangat bertolak belakang/berlawanan sehingga menimbulkan bentrokan. PENGERTIAN DAN PENGGOLONGAN KONFLIK Kata konflik atau sengketa. Tabel Penggolongan Konflik/Sengketa1 No. Menurut pokok sengketa (versi Chris Moore2) • Sengketa tentang tata nilai • Sengketa struktural • Sengketa tata-hubungan • Sengketa tentang data/informasi • Sengketa kepentingan 1 Disarikan dari Ilya Moeliono dkk. memaki-maki. Studio Driyamedia. dll. Terbayang terjadinya suatu pertengkaran. atau sekedar perbedaan arah yang membuat tidak ‘nyambung’ dan kesalahpahaman. kalau dalam dunia kedokteran. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. kekerasan. dll. Mengapa? Sebab pembangunan adalah usaha-usaha yang secara sistematis terarah pada pengadaan perubahan. 1. berkelahi. Berikut ini adalah tabel penggolongan konflik berdasarkan beberapa faktor. Bandung. dan bisa diklasifikasi ke dalam beberapa jenis atau golongan.1. konflik sebetulnya sangat luas. seringkali membuat kita mengerutkan dahi. disebut ‘gejala adanya penyakit konflik’. tumpang tindih kepentingan dan kehendak. Sikap-sikap tersebut. maka semestinya setiap usaha pembangunan mencakup pula pengelolaan konflik. Dengan fakta-fakta seperti itu. 2003 9 . Seringkali kata konflik juga membuat pikiran kita melayang ke sebuah ruang pengadilan. Karena pembangunan senantiasa menimbulkan konflik. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. perubahan senantiasa membawa konflik. Hal yang dianggap positif semacam pembangunan pun bisa menimbulkan konflik. Nah. pengaduan ke pengadilan. sehingga kita bisa lebih fokus dalam menanganinya. Beberapa wujud dari konflik yang dapat dilihat secara kasat mata antara lain: marah. Tetapi ada juga sikap seperti pembiaran/apatisme. Konflik sebetulnya tidak terbatas pada kejadian-kejadian ‘bermusuhan’ seperti di atas. Faktor Menurut aspek/bidang/pokok konflik Jenis • Konflik kebijakan pembangunan • Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan • Konflik dunia usaha • Konflik/sengketa hukum 2. bahkan peperangan.

Contoh paling aktual dari konflik ini adalah ketidakpuasan banyak pihak terhadap kenaikan harga BBM. Pemerintah. Tetapi tidak sedikit pula akan terbawa ke kasus pidana. sumber kayu bakar. Disini ada banyak kepentingan yang ‘bermain’ seperti: • Masyarakat sekitar hutan membutuhkan hutan sebagai sumber matapencahariannya.No. Namun pada sisi lain. Bisa terjadi sengketa antar pengusaha dalam meperebutkan sesuatu produk. Practical Strategies for Resolving Conflict (2nd edition). seperti: militer atau polisi. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Menurut tingkat kerumitannya • Konflik vertikal • Konflik horizontal • Konflik sederhana • Konflik yang rumit dan saling kait mengait 6. • • Konflik antara ketiga pihak itu biasanya akan menarik pihak lain. Jossey-Bass Publisher. cq departemen kehutanan memiliki banyak definisi tentang hutan: kawasan hutan lindung (dimana tidak diperbolehkan adanya kegiatan ekstraksi sumberdaya hutan). atau antara pengusaha dan kaum buruh. 10 . ada pula masyarakat adat. Menurut aspek/bidang/pokok konflik Penggolongan ini berpedoman bahwa suatu konflik bisa dilihat dari bidang-bidang atau hal-hal yang menjadi pokok persoalan. Moore. Jelas. atau cagar alam. mereka membutuhkan hutan sebagai sarana produksi untuk dijual. Pemerintah daerah lebih cenderung untuk menetapkan hutan sebagai kawasan produksi (untuk kepentingan PAD). Konflik kebijakan pembangunan misalnya. Konflik dunia usaha biasanya akan menyeret para pihak yang bersengketa ke dalam pengadilan kasus perdata. 3. LSM. Lebih rumit lagi. adalah konflik yang terjadi karena ketidakpuasan terhadap keputusan pengambil kebijakan (biasanya pemerintah). dll. Pengusaha. misalnya pengusaha HPH. yang berupaya keras mempertahankan kebijakan lokal dalam mengelola hutan. 2 Christopher W. sedangkan pemerintah pusat berkepentingan memperluas hutan lindung atau cagar alam untuk memenuhi komitmen terhadap tekanan internasional misalnya. Faktor Menurut parapihak yang terlibat Jenis • Konflik antar dinas pemerintahan • Konflik antar desa • Konflik antar LSM • Konflik antar kelompok masyarakat 4. merupakan konflik yang biasanya melibatkan banyak pihak. The Mediation Process. perguruan tinggi. hutan produksi. 1996. Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan. Menurut jumlah yang terlibat • Konflik antara dua pihak • Konflik antara multipihak 5. dalam era otonomi daerah. seringkali terjadi tumpang tindih kekuasaan antara pemerintah pusat dan daerah. Misalnya dalam pengelolaan kawasan hutan.

konflik ini disebabkan oleh perbedaan penafsiran atas data yang sama. Kadang-kadang pula dalam ’perebutan wilayah’ atau program yang saling bertumpuk sehingga membingungkan masyarakat. DPR berpandangan data tersebut tidak valid. • Konflik antar desa. seperti pertengkaran antar pemuda karena bersenggolan di konser dangdut. karena faktanya kemiskinan semakin merebak di mana-mana. sering kita dengar. adalah contoh klasik dari sengeketa macam ini. Konflik tata-hubungan. • • • • Menurut parapihak yang terlibat Penggolongan ini lebih menekankan untuk melihat berasal dari pihak manakah para pesengketa tersebut. misalnya dalam memperebutkan wewenang atas suatu bidang pekerjaan. Perbedaan pandangan tentang hal-hal yang tabu.Konflik/sengketa hukum bisa terjadi di semua sektor kehidupan masyarakat. maka konfliklah yang terjadi. tidak berpendidikan. atau perbedaan penafsiran karena memiliki data yang berbeda. Menurut pokok konflik Penggolongan menurut Chris Moore ini melihat bahwa konflik yang terjadi di masyarakat kebanyakan adalah mengenai: • Tata nilai. Misal perbedaan pandangan bahwa pemerintah berhasil mengurangi angka kemiskinan. misalnya dalam mempermasalahkan pola pendekatan terhadap masyarakat. menggambarkan konflik ini. Misalnya konflik yang terbatas antara pemenang pemilihan kepala desa dengan pihak yang kalah. apalagi jika sebetulnya kita berniat mencari solusi yang memuaskan semua pihak (win-win solution). Menurut jumlah yang terlibat Konflik juga bisa digolongkan berdasarkan jumlah pihak yang terlibat. Sementara pada pihak lain ada pandangan yang melihat pemefrintah arogan. perbedaan ideologi. Jadi akan selalu ada pihak yang menang dan di sisi lain pihak yang kalah. Jika tidak terjadi saling pemahaman. Pertimbangan untuk maju ke pengadilan harus matang. Atau yang melibatkan 11 . Perbedaan akses dan kontrol terhadap sumberdaya. Kita tahu bahwa semua pihak pasti punya kepentingan sendiri-sendiri. sehingga menimbulkan masalah dalam hubungan antar pihak. • Konflik antar kelompok masyarakat. Konflik struktural. atau justru saling lempar tanggungjawab. sok berkuasa. Hal yang perlu diingat dalam hal ini adalah bahwa pengadilan hanya bisa memenangkan salah satu pihak saja. dll. misalnya. adalah konflik yang banyak melibatkan stereotipe. sehingga penggolongan lebih dilihat dari asal piahk-pihak tersebut • Konflik antar dinas pemerintahan. Misalnya pandangan yang menganggap orang desa bodoh. Sengketa antara pemerintah dan masyarakat sekitar hutan. bisa dimasukkan ke dalam kategori ini. misalnya konflik dalam memperebutkan tapal batas desa. bagaimana masalah sepele. Pertentangan antara kalangan pro RUU pornoaksi dan anti pornoaksi. menurut Moore. sebaliknya. suci. bisa menyebabkan kerusuhan masal. • Konflik antar LSM. Konflik kepentingan. Konflik tentang data/informasi. Bisa jadi. adalah konflik yang terjadi karena tabrakan berbagai kepentingan.. seperti perbedaan penafsiran agama.

Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Konflik horisontal adalah konflik antara pihak-pihak yang dianggap setara. melibatkan pihak-pihak yang dianggap memiliki kekuatan berbeda. dengan masyarakat (yang hanya bisa mengandalkan pengerahan massa untuk memprotes keputusan pemerintah).banyak/macam-macam pihak. Seperti contoh konflik tata batas antar desa. Sedangkan konflik vertikal. Seperti contoh perebutan hak atas pengelolaan sumberdaya alam di suatu wilayah. 12 . Misalnya saja konflik antara pemerintah (yang memiliki kekuasaan untuk menetapkan sesuatu atas nama UU atau peraturan yang berlaku).

pemerintah dan lembaga-lembaga pelaksana pembangunan lainnya saling berhadapan sebagai lawan. dan semakin sadar pula akan kemungkinan dampak keputusan-keputusan kita pada pihak lainnya. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antara berbagai lembaga pelaku pembangunan sudah menjadi masalah umum yang menahun. Banyak orang membayangkan suatu masyarakat yang ideal tanpa konflik. dan dengan munculnya konflik. ataupun kerjasama yang baik dengan pihak-pihak lainnya. penyebab-penyebab dan akibat-akibat yang merugikan dari sengeketa itu. konflik yang merebak tidak terkendali bisa sangat merusak. maka barangkali sikap ‘a priori’ dan sikap saling menyalahkan yang sering terjadi antara parapihak dapat diatasi dan dasar-dasar kerjasama dapat dikembangkan. Dan memang. kita bisa lebih mengenal pihak-pihak dengan siapa kita bersengketa. bisa jadi keadaan di masa depan akan berkembang menjadi lebih parah sehingga akan lebih sukar ‘disembuhkan’. Sengketa merupakan peluang untuk mengembangkan hubungan yang konstruktif antara berbagai pihak yang kepentingannya berbeda Seringkali dalam suatu usaha pembangunan yang melibatkan banyak pihak. bahkan kekerasan pun dapat dan seringkali memang terjadi. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. pada umumnya tidak ada seorangpun yang menyukai sengketa. kita bisa melihat adanya beberapa peluang untuk mendapatkan manfaat dari sengketa: Sengketa bisa merupakan penyadaran akan masalahnya Seringkali merebaknya suatu konflik merupakan ‘gejala’ dari suatu ‘penyakit’ yang lebih serius. masing-masing pihak itu bekerja sendiri tanpa hubungan komunikasi. 3 Dikutip dari: Ilya Moeliono. manakala kelompok-kelompok masyarakat. Pejabat penentu kebijakan akan semakin sadar akan dampak kebijakan yang ditetapkannya di masyarakat. 2003 13 . maka yang lebih baik untuk kita pikirkan adalah bagaimana menghadapi dan mengelola sengketa itu. Sebaliknya. kita dapat menyadari adanya masalah yang lebih serius itu. yang hidup dan berkembang tanpa terjadinya gangguan terhadap ketenangan masyarakat. Dengan cara pandang positif. dan munculnya sengketa bisa menjadi ajang dan kesempatan bagi semua pihak untuk menata kembali atau mengembangkan hubungan kerjasama yang akan bermanfaat bagi semua pihak. Sengketa: Pertanda Bencana Atau Peluang? Oleh: Ilya Moeliono3 Kita sering mendengar bahwa suatu konflik adalah masalah yang sebisa-bisanya tidak terjadi. koordinasi. serta dukungan atau keberatan masyarakat terhadap kebijakan tersebut. Sehingga bukan saja hubungan baik di antara mereka menjadi terancam. maka semua pihak dapat mengetahui latar belakang. Bandung.2. dengan adanya sengketa. Demikianlah. Untuk itu yang harus kita lihat adalah sisi baik dari sengketa yang dapat dihadapi dan dikelola. Namun dengan menyadari bahwa sengketa itu tidak bisa dihindarkan. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. Studio Driyamedia. Jika gejalagejala konfliknya tidak terlihat sehingga konfliknya tidak terkendali dan masalahnya diabaikan. Jika hal itu disadari bersama. Sengketa bisa membawa penyadaran akan keberadaan pihak lainnya Dengan munculnya sengketa. Selain itu.

kerjasama yang lebih baik. Sengketa bisa meningkatkan produktivitas Seringkali semangat dan produktivitas parapelaku suatu proyek yang dilatarbelakangi oleh suatu sengketa yang mengendap di bawah permukaan sangat kendor. Produktivitas kerja buruh yang mempunyai sengketa upah dengan majikannya tidak bisa diharapkan maksimal. dan lembaga-lembaga yang berfungsi dengan baik tentu akan membawa keuntungan sosial-ekonomi bagi semua pihak di sekitar pokok permasalahan yang bersangkutan. semua pihak yang terlibat belajar dan berkembang pengetahuan. tidak akan bekerja sepenuh hati. walaupun belum tentu menyetujuinya. 14 . Pemahaman akan pihak lainnya juga diharapkan bisa menjadi dasar terbukanya komunikasi yang lebih baik antara semua pihak yang berkepentingan terhadap suatu pokok sengketa. Konflik seringkali pula memunculkan lembaga-lembaga baru seperti panitia irigasi untuk mengatur tata air dan mencegah sengketa atas air irigasi. selain menghindarkan kerugian sosial dan ekonomi yang mungkin dibawa sengketa itu. Sengketa bisa merangsang pengembangan kelembagaan Munculnya konflik seringkali menantang tata hubungan di dalam dan di antara para pihak dan tata kerja yang ada. yang pada akhirnya akan melahirkan pemecahan masalah yang lebih arif dan dapat diterima oleh kalangan yang lebih luas. produktivitas yang lebih tinggi. Sengketa bisa membawa pemecahan masalah yang lebih baik Suatu sengketa seringkali memicu terjadinya perdebatan antara berbagai pandangan yang berbeda dan diskusi dengan berbagai pihak tentang berbagai hal yang patut dipertimbangkan serta berbagai alternatif pemecahan masalah yang dapat memenuhi kepentingan berbagai kelompok. dan perilaku itu bermanfaat bukan saja untuk penyelesaian sengketasengketa.masyarakatpun akan makin memahami kebijakan pemerintah dan alasan-alasannya. Perdebatan dan diskusi seperti itu dapat menghasilkan analisa yang lebih dalam dan lebih luas. Sengketa bisa membawa keuntungan sosial ekonomi Dengan menyadari adanya sengketa dan menanganinya dengan baik. serta kedewasaannya. daya-cipta. sengketa itu tetap terkendali sehingga tidak merusak dan dapat diselesaikan dengan baik. tetapi juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan tentang berbagai hal lain. Demikian pula seorang petani yang tidak menyetujui penerapan suatu proyek dinas pertanian pada lahannya. sikap. atau Bapedal untuk menangani masalah lingkungan dan mencegah konflik-konflik yang mungkin terjadi karena pencemaran lingkungan. Perkembangan pengetahuan. Sengketa bisa menjadi ajang pemberdayaan Melalui interaksi dalam usaha-usaha penyelesaian sengketa. Konflik itu dapat merangsang mereka untuk menata kembali atau mengembangkan tata hubungan dan tata kerja baru yang lebih baik dan dengan memperbaiki dan mengembangkan organisasi lembaganya. Tentu saja manfaat-manfaat tersebut hanya bisa dipetik jika dalam perkembangannya. kemampuan.

Modul 2 Topik: Penyebab Konflik Peserta memahami teori-teori tentang penyebab-penyebab konflik Kegiatan 1 : Analisa kasus. Spidol. selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya 15 . Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan. Pengalaman Konflik dalam P2KP Kegiatan 2 : Penjelasan beberapa teori penyebab konflik 3 Jpl (135’) Media Bantu : Tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya Bahan Bacaan 1 : Kisah sang pencari keadilan Bahan Bacaan 2 : Akhir dari penantian panjang • Kertas Plano.

Kaitkan penjelasan ini dengan kasus-kasus 16 . yaitu agar peserta memahami beberapa faktor penyebab konflik. Kemudian bagikan bahan bacaan 1 : Kisah Sang Pencari Keadilan kepada salah satu kelompok.Analisa Kasus . Pengalaman Konflik di P2KP 1) Awali sesi ini dengan menjelaskan tujuan sesi ini. pada kelompok lainnya. Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik 1) Pada sesi ini (yang merupakan lanjutan dari sesi diskusi di atas). apa jenis konflik yang terjadi? Siapa saja pihak/pelaku yang berkonflik dalam bacaan tersebut? Apa penyebab konflik tersebut? Mengapa kelompok anda berpendapat demikian? 3) Beri waktu kepada peserta untuk berdiskusi sekitar 30 menit. pada satu atau dua lembar kertas plano ( atau dipersiapakan dalam bentuk power point) . diharapkan dapat membantu peserta untuk memahami konflik macam apa yang sedang dihadapinya. dan bahan bacaan 2 : Akhir dari Penantian Panjang . giliran pemandu menyampaikan penjelasan tentang penyebab konflik. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok. dan mendiskusikan jawaban kelompok terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • • Menurut kelompok anda. 4) Pandulah proses diskusi untuk mengomentari hasil diskusi tersebut. Kemudian mintalah salah seorang perwakilan untuk menyampaikan hasil diskusi kelompok kepada kelompok lain. agar dapat dilihat jelas oleh semua peserta. jelaskan bahwa kita akan mencoba menganalisa kasus konflik yang ditemukan di lokasi P2KP dari bahan bacaan yang ada di website. 2) Salinlah tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya. Tuliskan hal-hal penting dari diskusi tersebut pada papan tulis/kertas plano untuk dibacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. Dengan pemahaman tentang hal ini. Mintalah masingmasing kelompok untuk membacanya. dan pada akhirnya akan memudahkan peserta untuk mengambil keputusan mengenai cara menanganinya. Kemudian tampilkan di depan peserta dan jelaskan.

berdasarkan teori ini. 4) Tuliskan beberapa hal penting dari tanya-jawab ini. apa penyebab konflik di bahan bacaan 1 dan bahan bacaan 2? 3) Pandulah proses sharing pengalaman antara peserta (dan pemandu) tentang beberapa kasus kejadian nyata di wilayah masing-masing yang sesuai dengan penyebab-penyebab yang tertulis pada tabel yang sudah dibahas.bacaan tersebut. ajukan pertanyaan: jadi. 17 . dan bacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi.

sehingga seseorang memandang seluruh anggota kelompok itu memiliki sifat tertentu yang biasanya negatif) • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ide-ide/perilaku • Perbedaan cara hidup. Studio Driyamedia. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Catatan: Materi ini tidak dapat dipisahkan dengan materi pada bahan bacaan pengertian dan penggolongan konflik 4 Dikutip dari: Ilya Moeliono. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. Bandung. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara/prosedur • Kepentingan psikologis Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif/merusak • Kontrol.Beberapa Jenis Konflik dan Penyebabnya4 Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe (gambaran yang digeneralisir dan tercipta karena prasangka terhadap suatu kelompok tertentu terlalu disederhanakan. 2003 18 .

TA Sarana dan Prasarana. apa yang pernah dinyatakan Fulan kepada saya. khususnya kepada Tim Faskel yang bertugas di wilayah desa yang bermasalah. yang ternyata sedang bermasalah karena senior fasilitator mereka sebelumnya: Fulan. karena ini menyangkut sejumlah uang yang begitu luar biasa banyaknya. Awalnya saya tidak percaya dengan pernyataan Fulan. BKM Jambu dan BKM Pepaya). karena saya pernah tergusur dari posisi tersebut dengan adanya kebijakan yang terkait latar belakang pendidikan. BKM Bengkoang. Manajemen. BKM Nanas. Tapi. Bahkan sepertinya laporan saya didiamkan saja. termasuk menyamarkan nama-nama orang dan wilayah kerja. BKM Singkong. dengan beberapa perubahan kecil pada kalimat-kalimat tertentu. ternyata pendidikan saya tidak memenuhi untuk menempati posisi tersebut. dan meringkasnya. tentu dia tidak akan berani melakukannya. sering terjadi pertentangan saya dan anggota Tim A dan juga dengan si Fulan. Di akhir tulisan. saya diangkat menjadi Faskel di suatu tim. dan saya menyatakan akan melaporkan perbuatannya ke Korkot dan KMW. BKM Mangga. tampaknya memang benar. Saya sempat berbantahan dengan Fulan. TA Monev KMW. Jumlahnya setelah saya hitung-hitung.p2kp. Sehingga dia mendapat ’perlindungan’ dari KMW berkat setoran-setoran yang dilakukannya. Fulan ternyata melanjutkan “pengkondisian” kepada BKM-BKM tersebut untuk BLM Tahap II. karena menurut dia. mengenai setoran yang dilakukannya. Karena. guna melakukan identifikasi lapang. dijelaskan tindakan yang diambil untuk mengatasi masalah ini. Catatan akhir: Penyelesaian oleh PPM Usai menerima pengaduan tersebut. Untuk itu. Saya sebut mantan. Jika tidak ada dukungan dan perlindungan dari KMW. Padahal. Saya adalah seorang mantan asisten di salah satu Korkot.org. diduga telah melakukan penyimpangan etika program dengan melakukan penarikan-penarikan dana BLM I dari delapan BKM (Sebut saja. tidak ada tanggapan dari Korkot dan KMW. sebut saja Tim A. Dengan judul yang sama. Fulan menjawab. saya terpaksa mengundurkan diri dari jabatan baru tersebut akibat suatu kasus. Dalam masa tugas saya di Tim A. dirinya tidak takut. segera diturunkan Tim Investigasi yang terdiri dari Team Leader KMW setempat. Dengan adanya kebijakan ini. mencapai puluhan juta rupiah. Kasus itu secara rinci adalah sebagai berikut: Saya bergabung dengan Tim A. Sebagai gantinya. Kisah Sang Pencari Keadilan Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practise pengaduan P2KP di website www. Dia juga menyatakan telah “menyetorkan” jumlah tertentu kepada para pejabat. bukan lagi wilayah dampingannya. BKM Salak. saya tetap menyampaikan perbuatan dan tindakan Fulan ini ke Korkot dan KMW dalam bentuk pengaduan internal. Fulan sudah ’naik pangkat’ menjadi askot di kabupaten lain. kedelapan BKM tersebut bernama BKM Ubi. Sedangkan kabupaten tempat Tim A bekerja. Tim A semakin gencar mendapat tekanan dan ancaman dari Fulan. Isinya adalah sebuah surat dari seorang mantan pelaku P2KP yang mengadukan adanya ketidakberesan di wilayah kerjanya dulu. Saya berkesimpulan. Namun tiga bulan kemudian.1. 19 . hal ini sudah biasa dilakukan sebelumnya (ketika masih di KMW tempat Tim A bernaung). Justru.

memohon kepada Kepala Satker Provinsi agar Fulan harus mengembalikan dana yang diterimanya dari BKM Singkong. maka Tim Investigasi memberikan rekomendasi kepada Kepala Satker Provinsi. tanggapan dan klarifikasi dari Korkot. hasil rekonfirmasi dari para pelaku lapang terkait kasus dengan Fulan. penanganan yang sudah dilakukan adalah melakukan monitoring evaluasi dan menurunkan Tim Investigasi terhadap kasus ini. Sekaligus menggali permasalahan lapang yang berkembang selama permasalahan belum selesai. Yaitu. pertama. sesuai bukti kuitansi sebesar Rp 1 juta secara tunai. Kedua. rekaman wawancara. dan dikembalikan kepada masyarakat BKM Singkong. PNPM Mandiri Perkotaan. mengetahui sampai seberapa jauh permasalahan yang ada di lapang dan pengaruhnya terhadap tim faskel baru. Dalam kasus pengutipan dana BLM I yang dilakukan Fulan. baik berupa tulisan. untuk melakukan pemutusan hubungan kerja/kontrak secara sepihak kepada Fulan dari tanggung jawabnya selaku Askot. maupun sebagai personel KMW. Firstavina) 20 .Tujuannya. Berdasarkan bukti-bukti yang berhasil didapat. (PPM PMT 2008.

Kami pun merasa bersemangat. Hanya ada sedikit perubahan yang dilakukan. dan sebagainya. yaitu jujur. terutama warga miskin. Di sisi lain. pada 18 Maret 2003. waktu itu 21 . hingga akhirnya saya turut antusias mengikuti tahapan siklus P2KP. pukul 19. Faskel menjawab dengan tegas bahwa P2KP berbeda dengan program lain. pada tahun 2003. ikhlas. Akhir dari Penantian Panjang Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practises pengaduan P2KP yang terdapat di website www.org. Saat itu Desa Kembar sudah bisa dipastikan akan mendapatkan BLM sesuai informasi dari Faskel. transparan. Konsep inilah yang sangat menarik. yang mendambakan pencairan dana Bantuan Langsung Masyarakat (BLM) setelah melalui proses siklus program yang panjang.00 Wita. tanpa memandang strata sosial dan strata pendidikannya. dimana masyarakat adalah pembuat program atau konsepnya. Sungguh sangat menakjubkan. dengan lebih mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan. tapi sisanya sesuai aslinya. Korkot datang menjenguk kami dan mereka berjanji akan terus memperjuangkan desa kami atas nama warga masyarakat Desa Kembar. Segala bentuk kegiatan P2KP akan dikembalikan pada hasil masyarakat warga. Masih terbayang di ingatanku.p2kp. pengurus P2KP dalam bentuk Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) akan dipilih langsung oleh masyarkat mulai dari tingkat RT. Kedua faskel itu masih sangat saya kenali. apalagi saat itu tim RM. Semangatpun bertambah. Saya ingat. Meski saat itu belum ada kepastian bahwa Desa Kembar (nama samaran) akan mendapatkan BLM. yang selama ini tidak pernah dilibatkan dalam program-program pemerintah sejenis.2. Kisah ini ditulis oleh warga masyarakat di suatu tempat di wilayah Indonesia bagian timur. hadiri para tokoh masyarakat dan salah seorang anggota DPRD Kabupaten ABC (begitulah tempat itu disebut). saya bersedia menjadi relawan P2KP Desa Kembar bersama 24 teman lainnya. adil. ketika dua orang fasilitator datang memperkenalkan P2KP di desa kami. Hal yang paling menarik adalah saat itu saya bertanya tentang program yang ditawarkan P2KP. Apalagi proses belajarnya memang sangat menarik. karena P2KP lebih berorientasi pada proses belajar masyarakat. karena mereka datang dengan wajah berseri-seri dan penuh semangat saat mensosialisasikan P2KP di rumah kepala desa. tapi gaya bicara faskel sangat menyakinkan dan menumbuhkan harapan besar di dalam dada warga masyarakat Desa Kembar. khususnya masyarakat miskin yg sangat membutuhkan bantuan. P2KP hadir dengan konsep yang jauh berbeda dibanding programprogram kemiskinan lainnya. Waktu itu. apalagi memang Desa Kembar masih termasuk salah satu dalam daftar pemerintah Kabupaten ABC sebagai desa terbelakang. Desa Kembar adalah desa tertinggal dengan jumlah penduduk miskin mencapai 40%. KMW. Karena keinginan yang begitu kuat untuk membantu masyarakat lepas dari kemiskinan. akhirnya atas bimbingan faskel dan dorongan warga. Lebih jauh dijelaskan.

Salah satu diantara anggota BKM itu adalah saya. dengan penuh semangat “berita gembira” itu saya sampaikan kepada masyarakat. Dana BLM yg ditunggu-tunggu tak kunjung datang. sayang sungguh sayang. Sungguh malang. mungkin saja. mungkin ada hikmahnya. kami bersabar. masyarakat berharap akan menjadi pedoman dalam membantu mereka keluar dari kemiskinan. karena kami sadar bahwa orang seperti itulah yang harus diberikan pemahaman. bangkit lagi. Ada apa ya? Mungkin harus bersabar sedikit. Siklus P2KP terus berjalan. kami lakukan dengan penuh semangat. saat itu kami membawa harapan yang begitu besar. jangan kuatir. Korkot dan Faskel yang telah berjanji kepada kami. akhirnya masyarakat menerima konsep P2KP dan tinggal menunggu waktu cairnya BLM. warga Desa Kembar hanya menonton desa lain. bahkan informasi terkini mengabarkan Desa Kembar tidak bakalan dapat BLM. Konsep berpikir. persoalan itu kami serahkan pada KMW. Ternyata. Untuk saya. Yang jelas. dan menganalisa kebutuhannya. Rasa sabar yang selama ini tertanam. sabar. di sisi lain proses belajar di P2KP memberikan pengalaman yang sangat berharga dan mungkin tak akan ternilai dengan materi. karena sampai pada saat pencairan BLM tahap dua. Malang sungguh malang. dalam mimpi! Namun. Berbagai cercaan dan hujatan dari kelompok masyarakat tertentu menghujam kami. Tapi. Semangat yg mulai kendor. Mungkinkah program itu terwujud tanpa dukungan dana? Yah. Dengan adanya “izin” untuk membentuk BKM.bulan Ramadhan tahun 2003. selain tak berbuah durian juga tak berbuah “rambutan”. tugas sebagai anggota BKM adalah tugas relawan yang sebenarnya. Sosialisasi. Oke deh. Karena. semua itu tak menyurutkan semangat seorang relawan. ketika kami mempertanyakan status kami. karena setelah pengusulan pencairan dana BLM tahap ketiga. Korkot dan Faskel akan terus memperjuangkan. Bahkan. dan untuk sementara waktu. Tapi. akan kami laksanakan . Meski saya seorang anggota BKM. “KMW. tim RM memberikan masukan dan berjanji akan memperjuangkan jika semua kekurangan telah diperbaiki. Tetapi. ternyata sabar tak berbuah “durian”. Saya sebagai seorang relawan tanpa kenal lelah berjalan di sepanjang jalan guna mensosialisasikan P2KP agar masyarakat paham dan mengerti konsep P2KP yang sebenarnya. Tapi. rasa lapar dan haus kami tahan untuk menunggu “sang penolong” datang di desa kami. yang dianggap memenuhi kriteria dengan prinsip-prinsip kemanusiaan. Tatkala BLM cair. Kedatangan tim RM untuk kedua kalinya memberi semangat baru. Saya ikhlas membantu mereka lepas dari kemiskinan dan mengubah pola pikir “kurang menarik” yang selama ini membelenggu mereka. perjuangan begitu panjang ternyata harus berakhir dengan kekecewaan dan celaan dari masyarakat. Karena. harapan demi harapan terus tertanam untuk keluar dari kemiskinan. PJM “diparkir” dulu. yang akhirnya dituangkan dalam bentuk Perencanaan Jangka Menengah program penanggulangan kemiskinan (PJM Pronangkis). Sebagai pengurus BKM yang merupakan pilihan masyarakat. setelah melihat kami. tinggal menunggu hasil perjuangan RM. Makanya. Dengan PJM Pronangkis ini. Namun. tidak berarti bahwa status saya sebagai relawan akan lepas. saat itu tidak terpikirkan lagi apakah ada kepastian akan adanya BLM atau tidak. dan bertanggungjawab mulai dimengerti oleh masyarakat. Untuk sementara belajar dulu dari desa lain. Desa Kembar harus gigit jari. kita pasti dapat BLM!” Begitu kalimat yang sering berdering di telinga. proses demi proses kami lalui dengan penuh semangat. Baiklah. malah 22 . warga Desa Kembar kembali harus “menonton”. berbuat. BLM yang ditunggu-tunggu tidak kunjung datang. dan semuanya pun sudah beres. Mereka belajar menganalisis penyebab kemiskinannya. Berkat usaha keras. refleksi kemiskinan sampai pada pemetaan swadaya. menambah keyakinan kami bahwa BLM akan didapatkan oleh Desa Kembar dan semakin mantap disosialisasikan kepada masyarakat. rembug warga.

Syukur alhamdulillah. yang berisi pemanfaatan BLM tahap 1 dan tahap 2 untuk BKM “I” di Desa Kembar. Penantian panjang dan sabar itu akhirnya berbuah “pepaya”.mendapatkan celaan dari masyarakat. Pada 11 Januari 2007. terbit surat dari Kepala SNVT P2KP Pusat. saya harus kehilangan kepercayaan di tengah masyarakat. harapan itu sirna sebelum bersinar. Sebagai seorang relawan. saya berinisiatif mengirimkan masalah ini ke Pusat. gayung bersambut. (PPM PMT 2008. Pada akhir Agustus 2006. Kenyataan yg sangat menyakitkan! Harapan masyarakat pun akhirnya harus pupus tanpa alasan jelas. Dalam surat itu saya ceritakan dari awal sampai akhir mengenai kendala pencairan dana BLM di Desa Kembar. Firstavina) 23 . Permasalahan kami ditanggapi. Siapakah yang harus disalahkan? Inikah yang dimaksud penanggulangan kemiskinan? Yang jelas.

Metaplan.Tabel Jenis Konflik. Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi • Kertas Plano. 3.Modul 3 Topik: Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik 1. Papan Tulis dengan perlengkapannya 24 . Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik. Penyebab. Peserta memahami beberapa teori tentang alternatif intervensi terhadap konflik Kegiatan 1 : Analisa cerita ‘Kisah Penjual Kambing’ Kegiatan 2 : Penjelasan mengenai strategi mengelola konflik Kegiatan 3 : Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Kegiatan 4 : Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 5 Jpl (225’) Media Bantu : 1. Peserta memahami beberapa strategi umum dalam manajemen konflik di Indonesia 2. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia. Spidol. 3. dan Kemungkinan Intervensinya Bahan Bacaan : 1. 4.Mengelola konflik dalam suatu organisasi. Kuda-kuda untuk Flip-chart. Strategi umum penyelesaian konflik di Indonesia. Kisah seorang Penjual kambing . 2. 2. selotip kertas dan jepitan besar • LCD.

atau impas? Apa alasan kelompok anda? 4) Beri waktu kepada peserta untuk bekerja. atau waktu habis. yang akan dibacakan. persilakan setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • Apakah yang dialami oleh si penjual kambing? Untung. 2) Awali sesi ini dengan meminta peserta untuk membentu beberapa kelompok. 25 . Kemudian mintalah peserta untuk mendengarkan baik-baik sebuah cerita: ”Kisah penjual Kambing”. manfaatnya. sampaikan kepada para peserta. 5) Akhiri sesi ini ketika seluruh peserta telah berhasil mencapai kesepakatan. Kemudian persilakan perwakilan setiap kelompok untuk menyampaikan kesepakatan kelompoknya. maka pada sesi ini peserta akan diajak untuk membahas strategi untuk mengatasi konflik. bahwa setelah pada sesi-sesi sebelumnya dijelaskan tentang pengertian konflik. jenis-jenisnya. Pandulah proses penyepakatan pleno tentang kesimpulan tersebut. dan penyebabnya.Analisa Cerita: ‘Kisah Penjual Kambing’ 1) Sebagai pembukaan. rugi. Perhatikan apa yang dilakukan masing-masing kelompok: Selama proses diskusi. 3) Setelah cerita tersebut tersampaikan. pemandu harus memperhatikan: • • • • • Apakah dasar yang digunakan untuk penghitungan kerugian/keuntungan sama di masingmasing kelompok? Adakah kelompok yang mengalah/memilih untuk berkompromi? Adakah kelompok yang ngotot? Adakah yang mencoba bernegosiasi/mencarai jalan tengah? Atau adakah yang tidak peduli? Gunakan kasus/hasil pengamatan pemandu untuk mengilustrasikan penjelasan mengenai strategistrategi umum menangani konflik.

semakin menuju arah panah. karena pendekatan partisipatif bisa digunakan untuk mencegah terjadinya konflik atau bisa juga untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. bahwa salah satu pelajaran yang kita peroleh dari diskusi sebelumnya adalah ada banyak cara yang digunakan suatu kelompok untuk menangani konflik. Jelaskan bahwa Kolom sebelah kiri adalah strategi untuk mencegah konflik Kolom kanan adalah strategi untuk menyelesaikan konflik yang sudah terlanjur terjadi. Dalam skema tersebut. dengan fenomena hasil pengamatan pemandu terhadap apa yang terjadi (dilakukan oleh kelompok-kelompok) dalam proses diskusi ” Kisah Penjual Kambing” pada sesi sebelumnya. 3) Tambahkan penjelasan menggunakan tabel pada media bantu 3 yang juga sudah disalin ke dalam dua lembar kertas plano (atau power point) . pengabaian.6) Jelaskan bahwa tujuan dari diskusi ini adalah menciptakan suasana ’konflik’ antar peserta dan menunjukkan bagaimana suatu kelompok berupaya mengatasi konflik tersebut (dalam kasus ini adalah perbedaan pendapat). agar bisa terlihat dari jarak jauh. Pandulah proses sharing pendapat (ingat. Catat beberapa hal penting dari diskusi. 26 . 5) Tutup sesi ini dengan membacakan beberapa temuan penting dari diskusi pleno ini. Memahami Strategi Menangani Konflik 1) Tampilkan skema strategi umum pada media bantu 2 yang sudah disalin ke dalam satu atau dua lembar kertas plano. Kolom penggunaan pendekatan partisipatif diberi arsir. dan konfrontasi. Sabotase dan kekerasan adalah pengelolaan konflik yang paling konfrontatif. Secara garis besar ada tiga pendekatan yang umum dalam penanganan konflik yaitu : kooperatif. pemandu tidak harus selalu menjadi narasumber!). 4) Persilahkan peserta untuk mengajukan pertanyaan. Beri penjelasan kepada peserta. 2) Hubungkan strategi-strategi tersebut. artinya semakin kooperatif/konfrontatif/mengabaikan. Ketiga cara penyelesaian konflik tersebut masing – masing mempunyai jenis penyelesaian yang bermacam – macam seperti yang tertera pada skema media bantu 2. reformasi politik dan pengorganosasian masyarakat adalah cara yang paling kooperatif.

2) Bagilah peserta ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kepada Tim Fasilitator. dari sesi sebelumnya. penyebabnya. pandulah proses diskusi ini. dan tuliskan halhal penting di papan tulis. dan kemungkinan intervensinya. 4) Buka sesi tanya jawab dan sharing pengalaman. solusi macam apa yang akan anda tawarkan? Mengapa? Gunakan tabel untuk mempermudah Jenis Konflik Penyebab Kemungkinan Intervensi 3) Mintalah beberapa orang menyampaikan pendapatnya. Kemudian ajak peserta untuk membuka kembali bahan bacaan sesi sebelumnya tentang ’Kisah sang pencari keadilan’ dan ’Akhir dari penantian panjang’. Jelaskan bahwa kita akan mecoba untuk menyusun strategi penanganan konflik yang dihadapi tersebut di lapangan. mengenai konflik yang dihadapi dalam pendampingan selama ini di lapangan.3 Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik 1) Awali sesi ini dengan menampilkan kembali kertas plano yang berisi tabel: beberapa jenis konflik dan penyebabnya. kemudian tugaskan kepada setiap kelompok untuk merumuskan : Apa jenis konflik yang terjadi ? Siapa para pihak yang berkonflik? Upaya penyelesaian konflik yang sudah dilakukan? Bagaimana hasilnya Rencana penyelesaian konflik yang akan dilakukan. beri masukan berdasarkan bahan bacaan. 2) Review kembali hasil analisa peserta terhadap kasus-kasus tersebut. Kemudian jelaskan berdasarkan tabel tersebut. Kemudian. 5) Pada akhir sesi. bacakan kembali catatan-catatan penting diskusi. tampilkan kolom ’kemungkinan intervensi’ sebagaimana tabel di media bantu 4: Beberapa jenis konflik. 27 . Kegiatan 4 Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 1) Ingatkan kembali peserta kepada hasil diskusi pada modul 1 kegiatan 2 (penggolongan konflik). dan tutup sesi. Kemudian ajak mereka mendiskusikan: Jika anda yang harus berurusan dengan kasus tersebut.

dan: Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi. 4) Berikan penegasan–penegasan yang diperlukan. 28 . bagikanlah bahan bacaan: Mengelola konflik dalam suatu organisasi. perkembangan ilmu manajemen konflik di kalangan perguruan tinggi di Indonesia.3) Setelah diskusi kelompok selesai. diskusikan dalam pleno kelas : Tandai jenis konflik yang sama dari hasil diskusi setiap Tim. Sebagai bahan pengayaan wawasan. kemudian bahas bersama upaya – upaya yang sudah masing – masing lakukan dan berhasil Upaya – upaya ke depan yang harus dilakukan untuk konflik yang belum terselesaikan.

”Hah? Begitukah? Memangnya berapa harga yang tepat untuk kambing saya?” ”Minimal sembilanratus ribu rupiah. Kisah Seorang Penjual Kambing Seorang penjual kambing bermaksud menjual seekor kambingnya untuk memperoleh sejumlah uang. menjual kambing” jawabnya. si penjual kambing tidak jadi pulang. dan menjajakan kambing tersebut. ”Berapa harga kambing ini pak?” ”Sembilan ratus ribu rupiah” ”Kambing sekecil ini harganya semahal itu?” Karena sudah lelah menjajakan kambing seharian. Berikut potongan diskusi antara mereka: ”Hai. seseorang tertarik untuk menawar kambing miliknya.00.000.000.” Mendengar hal tersebut. Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia.00. WN dan KPMNT. Akhirnya ia kembali menuju pasar. Hatinya gundah. Uang yang tersisa. habis dibelikan makanan dan minuman. namun tidak ada orang yang mau membeli. 900. Karena tidak tahu harga pasaran untuk kambing seperti yang dimilikinya. 2005. darimana kamu?”. si penjual mempersilakan orang tersebut untuk menawar hingga tercapai kesepakatan pada harga Rp. Ia pergi ke pasar. tanya rekannya.00. Seharian ia menjajakan kambing tersebut di pasar. 750. ia bertemu dengan seorang kawannya. ia melepas kambing tersebut seharga Rp.1. ”Berapa kau jual kambing tersebut?” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah? Murah sekali! Wah kau ini tertipu rupanya” kata sang rekan. ”Dari pasar. dan membeli seekor kambing yang sedikit lebih kecil dari kambing miliknya seharga enamratus ribu rupiah. Dalam perjalanan pulang.000. 750. 29 . dan rencananya akan ia jual seharga Rp. Menjelang petang.

KOOPERASI 30 . Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy.2.

bodoh • Penyelesaian sepihak 31 .3. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa.

dsb. ideologi atau agama 32 . dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur.4. pertemuanpertemuan kecil. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. Penyebab. ’aturan main’. Tabel Jenis Konflik.

lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol.Jenis Konflik Konflik kepentingan Sumber Penyebab Konflik • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis Kemungkinan Intervensi • Memfokuskan pada kepentingan. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu 33 . bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan.

Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa. pengalaman bangsa ini dalam mengelola konflik dapat dilihat pada tabel ini. Bagi seorang pelaku PNPMMP. bisa dipastikan konflikpun akan menjadi bagian yang harus dihadapi. Konflik yang rumit seperti telah dicontohkan pada bahan-bahan bacaan dalam modul ini. Sehingga jika kita mengharapkan adanya suatu ilmu yang bisa membuat kita ’bebas dari konflik’ rasanya hampir tidak ada. Sehingga ada pihak yang lebih suka memperkenalkan ilmu mengelola konflik (conflict management) atau hidup bersama konflik.Strategi Umum Penyelesaian Konflik di Indonesia Hampir setiap hari kita mendengar munculnya konflik di tanah air ini. Perkembangan ilmu pengelolaan konflik bahkan sudah sampai pada taraf penemuan bahwa konflik sendiri bermanfaat bagi kita. Caranya antara lain dengan belajar dari pengalaman-pengalaman yang sudah ada. Intinya adalah jangan takut untuk hidup bersama konflik. hanyalah sekelumit contoh. Konflik sudah bisa disebut menjadi bagian dari hidup manusia. konflik bisa terjadi mulai dari level keluarga (seperti kasus perceraian) sampai tingkat internasional (misalnya konflik Irak). Ya. dan memperbaharui pendekatannya. Yang penting adalah membekali diri dengan pengetahuan bagaimana baiknya kita mengelola konflik tersebut. Kita juga sudah sering mendengar kisah-kisah romantis mengenai bagaimana suatu pasangan bisa menjadi rukun. Secara umum. justru setelah terjadinya suatu konflik antar mereka. Konflik bisa membuat para pihak mau melakukan instropeksi. bahkan merasakan peningkatan kualitas kasih sayang antar mereka. termasuk pengalaman bangsa ini dalam menghadapi konflik yang terjadi.bodoh • Penyelesaian sepihak 34 .

yakni pengalaman dalam mencegah konflik untuk membesar. Di tengah-tengah keduanya. Kemudian. KOOPERASI 35 . bangsa Indonesia juga telah memiliki pengalaman dalam mengelola konflik secara partisipatif. maka berbagai pengalaman tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy. dan pengalaman dalam mengatasi konflik yang telah terjadi.Ada tiga golongan besar pengalaman. jika dilihat dari ‘derajat’ strategi-strategi tersebut.

Oleh karena itu. Dengar pendapat umum. dimana berbagai konflik seperti kerusuhan Maluku.Skema tersebut menggambarkan bahwa upaya-upaya yang telah dilakukan dapat digolongkan ke dalam tiga kategori. dan Penyelesaian sepihak. sebagai penyebar paradigma berpikir kritis di masyarakat. Faktor kekuasaan pemerintah yang begitu dominan di masa lalu. perlu diingat pula. Termasuk yang dilakukan oleh P2KP/PNPMMP dengan siklusnya. Cara-cara pengabaian atau apatisme. Dampaknya bisa kita lihat pada era reformasi ini. Penerimaan secara pasif. Penggunaan media-media. adalah sikap yang paling apatis. Namun era pasca orde baru baru membuka fakta kepada kita. ternyata banyak pihak yang sudah habis kesabarannya dan memilih jalan konfrontasi. Namun. kreatifitas harus senantiasa kita kembangkan. konfrontatif. yang pada masa orde baru didorong dengan semangat musyawarah untuk mufakat seperti melakukan penelitian. dalam tabel di bawah ini diberikan beberapa alternatif jika kita harus melakukan intervensi terhadap suatu konflik. dan justru akan memelihara konflik tersebut agar terus tumbuh dan membesar untuk kemudian meledak di suatu saat. membuat pihak-pihak lain sebetulnya pasrah dan putus asa untuk bisa berdiskusi secara setara dengan pemerintah. Temu wicara. 36 . bahwa upaya-upaya seperti penggunaan metode partisipatif untuk mengatasi konflik sudah mulai dilakukan. bisa digunakan untuk mengidentifikasi konflik-konflik yang terjadi di suatu wilayah. sebagai bekal untuk bekerja bersama konflik di masyarakat. diagram Venn. Sebagai dampak dari ditekannya kehidupan demokrasi di masa lalu. Tindakan-tindakan seperti: Menghindari konflik. sebetulnya tidak bisa digolongkan ke dalam upaya mengatasi konflik. bahwa pendekatan-pendekatan tersbut ternyata tidak dilakukan dengan tulus. juga dilakukan oleh beberapa pihak. yakni kooperatif. Survei. merupakan bom waktu peninggalan masa lalu yang meledak. Kerusuhan Mei di Jakarta. Tindakan-tindakan ini tidak akan menghasilkan energi baru untuk menata hubungan antara pihak. Sikap putus asa dan pasrah. seharusnya memang bisa menghasilkan penyelesaian yang memuaskan semua pihak. mendadak begitu ramai dilakukan pada era sekarang ini. Akhirnya. Pengabaian/ bersikap masa-bodoh. maupun penyelesaian. dll. untuk berkonfrontasi pun sudah semakin biasa terjadi. Tabel ini hanya menggambarkan alternatif yang selama ini sudah ada. Sedangkan upaya-upaya yang dianggap ‘konvensional’ di masyarakat kita. Beberapa teknik yang digunakan. didasari hasil kajian yang baik pula. misalnya. Tentu saja keputusan untuk memilih salah satu intervensi harus didasari oleh pengkajian sebelumnya dengan memanfaat kan berbagai informasi yang diperoleh dari siklus PNPMMP. bisa dibilang tidak mengandung unsur pengelolaan konflik. Hal ini juga jelas tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut para pelaku PNPMMP. dan pengabaian. maka PJM pronangkis yang dihasilkan pun bisa diharapkan menghasilkan suatu solusi untuk mengatasi konflik yang terjadi di masyarakat. Jika semua tahapan siklus dilakukan sesuai metodenya. Jajak pendapat. seperti pemetaan partisipatif dan analisa sejarah. Berbagai bentuk konfrontasi yang nyaris tidak pernah terdengar di era orde baru. terutama media massa. Koordinasi kebijakan. Bahkan kita bisa lihat adanya penggunaan cara-cara yang paling konfrontatif seperti penggunaan kekerasan dan sabotase. dan belum tentu sesuai dengan kebutuhan kita. Pengkajian.

Tabel Jenis Konflik. bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. ’aturan main’. dsb. Penyebab. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi • Memfokuskan pada kepentingan. pertemuanpertemuan kecil. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis 37 . dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur.

Jenis Konflik Sumber Penyebab Konflik Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu 38 . fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Kemungkinan Intervensi seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi.

Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya satu yang mungkin mendapatkannya.Kes. Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan. Oleh karena konflik bersumber pada keinginan. terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia. Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan.MENGELOLA KONFLIK DALAM SUATU ORGANISASI Oleh: JUANITA. Fakultas Kesehatan Masyarakat Jurusan Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan Universitas Sumatera Utara Pendahuluan Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. maka perbedaan pendapat tidak selalu berarti konflik. dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Permusuhan bukanlah konflik karena orang yang 39 . kompleksitas kedudukan dan status. M. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat. kompleksitas komunikasi. kompleksitas pembuat keputusan. harus memahami faktorfaktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik. kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. kompleksitas tugas. maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif. SE. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatanikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu. terutuma bila ada persaingan yang menggunakan cara-cara yang bertentangan dengan aturan yang disepakati. Persaingan tidak sama dengan konflik namun mudah menjurus kearah konflik. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. Pengertian Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. persaingan dan permusuhan.

konflik interpersonal. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut: • • • • Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhankebutuhan itu terlahirkan. bidang kerja dan lain-lain. jabatan. konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu : • • • Konflik pendekatan-pendekatan. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal.terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa permusuhan. Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali menimbulkan konflik. Jenis-jenis Konflik Menurut James A. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada. Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat maupun bagi organisasi. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif akibatnya. yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status. Konflik Intrapersonal Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan Konflik penghindaran-penghindaran. 40 . contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik Konflik pendekatan – penghindaran. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan yang diinginkan. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak berada dalam keadaan konflik.F. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan. konflik antar individu dan kelompok. contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus Konflik Interpersonal Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan.

Peranan Konflik Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. 41 . hal itu tidak menjadi masalah”. Dijelaskan bahwa konflik itu adalah hal yang alamiah dan selalu akan terjadi. karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan Konflik ditimbulkan karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi Sedangkan pandangan yang lebih maju menganggap bahwa konflik dapat berakibat baik maupun buruk. Apakah itu menjadi persoalan bagi dirinya ? “Bagi saya hal itu menjadi hal yang positif. sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring. Konflik antar organisasi Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik. Seorang pimpinan suatu organisasi pernah menerapkan apa yang disebutnya dengan “mitra tinju” Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi yang dipimpinnya ia mencoba untuk mencari “mitra yang beroposisi dengannya”. harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien. Hal ini sejalan dengan pendapat yang ditulis oleh Robbins (1996) yang membahas konflik dari segi human relations and interactionist perspective. karena saya dapat melihat kebijakan yang dibuat tersebut dari sisi lain. sehingga dapat bermanfaat dan dapat menciptakan perbedaan serta pembaharuan ke arah yang lebih baik dalam organisasi. Kadang konflik pun terjadi. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat. Usaha penanganannya harus berupaya untuk menarik hal-hal yang baik dan mengurangi hal-hal yang buruk. ujarnya. Karena itu bisa dihindari maka sebaiknya konflik dikelola dengan efektif. Selama kita masih bisa mentolerir dan dapat mengendalikan konflik tersebut ke arah yang baik. dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • Konflik hanya merugikan organisasi.Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik merupakan bagian dari pengalaman hubungan antar pribadi (interpersonal experience). teknologi baru dan servis baru. Saya dapat mengidentifikasi kemungkinan kelemahan yang ada dari situ.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru. Pandangan ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • • Konflik adalah suatu akibat yang tidak dapat dihindarkan dari interaksi organisasional dan dapat diatasi dengan mengenali sumber-sumber konflik Konflik pada umumnya adalah hasil dari kemajemukan sistem organisasi Konflik diselesaikan dengan cara pengenalan sebab dan pemecahan masalah Konflik dapat merupakan kekuatan untuk pengubahan positif di dalam suatu organisasi Dalam padangan modern ini konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga perlu dilenyapkan. Konflik antar lini dan staf. pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok.

mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain. Pola interaksi dengan pihak lain Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai lain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri. Kemantapan organisasi Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Derajat ketergantungan dengan pihak lain Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi. 2. Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal : 1. 4. buruk. Penanganan Konflik Untuk menangani konflik dengan efektif. Sistem lain dalam organisasi Seperti sistem komunikasi. 3. Tujuan Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya.Kesimpulannya konflik tidak selalu merugikan organisasi selama bisa ditangani dengan baik sehingga dapat : mengarah ke inovasi dan perubahan memberi tenaga kepada orang bertindak menyumbangkan perlindungan untuk hal-hal dalam organisasi merupakan unsur penting dalam analisis sistem organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi Konflik Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan faktor ekstern. 3. sistem pengambilan keputusan. 4. Ada beberapa cara untuk menangani konflik antara lain : 42 . 2. kita harus mengetahui kemampuan diri sendiri dan juga pihak-pihak yang mempunyai konflik. Keterbatasan sumber daya Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik. Sistem nilai Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas. Kekaburan aturan/norma di masyarakat Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak. salah atau benar. sisitem imbalan dan lain-lain. sistem kepemimpinan. apakah sesuatu itu baik. Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah. Sedangkan faktor ekstern meliputi : 1.

Introspeksi diri Bagaimana kita biasanya menghadapi konflik ? Gaya pa yang biasanya digunakan? Apa saja yang menjadi dasar dan persepsi kita. dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentingan organisasi) di atas kepentingan bawahan. Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kurang tepat konflik meletus kembali. Disebut juga sebagai self sacrifying behaviour. Mengetahui pilihan penyelesaian atau penanganan konflik yang ada dan memilih yang tepat Spiegel (1994) menjelaskan ada lima tindakan yang dapat kita lakukan dalam penanganan konflik : a. Kesempatan kita untuk sukses dalam menangani konflik semakin besar jika kita meliha konflik yang terjadi dari semua sudut pandang. Masing-masing pihak akan ’mengorbankan’ sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang (winwin solution) 43 . 2. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak tersebut. 3. Kita dapat mengidentifikasi kepentingan apa saja yang mereka miliki. Berkompetisi Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas kepentingan pihak lain. konflik tidak muncul begitu saja. ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stres karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut. d. Sumber konflik sebaiknya dapat teridentifikasi sehingga sasaran penanganannya lebih terarah kepada sebab konflik. Menghindari konflik Tindakan ini dilakukan jika salah satu pihak menghindari dari situsasi tersebut secara fisik ataupun psikologis. Sifat tindakan ini hanyalah menunda konflik yang terjadi. Pihak yang kalah akan merasa dirugikan dan dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. Situasi menangkalah terjadi lagi disini. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang utama di sini. 4. Hal ini penting untuk dilakukan sehingga kita dapat mengukur kekuatan kita. c. Mengevaluasi pihak-pihak yang terlibat Sangat penting bagi kita untuk mengetahui pihak-pihak yang terlibat. bagaimana nilai dan sikap mereka atas konflik tersebut dan apa perasaan mereka atas terjadinya konflik. Identifikasi sumber konflik Seperti dituliskan di atas. Akomodasi Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar pihak lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. Kompromi Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal tersebut sama – sama penting dan hubungan baik menjadi yang utama. mebekukan konflik untuk sementara. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi saat itu membutuhkan keputusan yang cepat. kepentingan salah satu pihak lebih utama dan pilihan kita sangat vital. Hanya perlu diperhatikan situasi menang – kalah (win-win solution) akan terjadi disini. Tindakan ini bisa dilakukan dalam hubungan atasan –bawahan.1. b. Menghindari konflik bisa dilakukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana.

1994. Jakarta. 1979. Dengan pengembalian yang cukup senang. Jakarta. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya sendiri. 2002) 44 . Penutup Kemampuan menangani konflik tentang terutama yang menduduki jabatan pimpinan. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU Digital Library. pimpinan dapat cepat mengenal. Pilihan tindakan ada pada diri kita sendiri dengan konsekuensi dari masing-masing tindakan. SP. kepentingan dan hubungan antar pribadi menjadi hal yang harus kita pertimbangkan. Berkolaborasi Menciptakan situasi menang-menag dengan saling bekerja sama.e. Mandar Maju. seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan & Pengembangan). 1987. Kepemimpinan dalam Manajemen. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. dalam Seminar Strategi Pengendalian Konflik dalam Organisasi.Raja Grafindo Persada. Winardi. 1981. dan bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota organisasi yang dipimpinnya. Manajemen Konflik dalam Organisasi . Singapore. Mc Graw Hill. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik. Robbins. karena peran konflik yang tidak selalu negatif terhadap organisasi. Prentice Hall. Jika terjadi konflik pada lingkungan kerja. Organizational Behavior. Organizational Behaviour. mengidentifikasi dan mengukur besarnya konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpianannya. Miftah Thoha. Munandar AS. Siding. Kepustakaan • • • • • Luthans F. PT. 1993.

komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. DALIMUNTHE. maupun penyusun strategi. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. cara-cara untuk me-manage dan menyelesaikan konflik yang disebut juga manajemen konflik. CD Jurusan Manajemen. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Paper ini akan membahas apa yang dimaksud dengan konflik itu sendiri. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi. SE. manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Demikian pula sebaliknya. Fakultas Ekonomi. juru bicara. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. Ketrampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. Universitas Sumatera Utara PENDAHULUAN Dalam sebuah organisasi. bagaimana konflik muncul dalam suatu organisasi. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut.PERANAN MANAJEMEN KONFLIK PADA SUATU ORGANISASI RITHA F. Msi. 45 . Dalam hal ini. Dalam hal me-manage bawahannya. Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yag dilakukannya. demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. yang perannya tidak lain dari menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya. pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. dan yang paling penting.

dikutip dari tulisan Thomas V. adanya ketegangan (the presence of tension). dan konflik ini menyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan.KONFLIK DAN DEFINISINYA Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement). atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. 4. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. tidak simpati. pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. 3. yaitu situasi dimana seseorang harus memilih salah satu di antara beberapa alternatif yang sama baiknya. Multiple aproach-avoidance conflict. serta adanya pertentangan antar pribadi • TINGKAT KONFLIK Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: Konflik dalam diri individu itu sendiri Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload . yaitu suatu situasi dimana seseorang terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. takut dan penolakan. Ada dua definisi konflik: • Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan dengan isu yang lebih besar lagi. hubungan intergrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensi disfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. contohnya 46 . 2. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. Konflik interpersonal Merupakan konflik antara satu individual dengan individual yang lain. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1. tidak percaya. Appriach-approach conflict. dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak. Dalam setiap kasus. bahkan merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri. dan pembagian jabatan pekerjaan Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. tetapi di sisi lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu sendiri. sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. merupakan suatu situasi dimana seseorang terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan. Approach-avoidance conflict. Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaan-perusahaan swasta. Avoidance-avoidance conflict. Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun. Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional. yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. distribusi kebijaksanaan dan prosedur.

Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. bukannya kondisi statis. 3. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. ketegangan. rasa takut. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan. 5. 47 . dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. rasa marah. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. Sebagai contoh. namun tidak disadari sebagai ancaman. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. 4. Tanpa rasa terancam ini. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain. atau mengawali sebuah episode konflik. Manifest Conflict Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. Dalam setiap kasus. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. tidak begitu jelas di permukaan. bukan hanya subunit internal atau grup. argumentasi. 2. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut : 1. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. tindakan agresif. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak.perselisihan antara serikat buruh dengan perusahaan. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. Tetapi terkadang terjadi pengacuhan (suppression) dari konflik itu sendiri. bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES Konflik merupakan proses yang dinamis. Namun demikian. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. Konflik memiliki awal. yaitu berpotensi untuk muncul. frustasi. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. Seperti dalam kasus dia atas. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial.

yaitu: Karakterisitik individual Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik: • Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. Kurangnya informasi dan 48 . Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat meminimalisir konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan keteganganketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. atau malah semakin jauh akibat terjadinya konflik. sedangkan di sisi yang lain manajer memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Sebagai contoh. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan. • Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi. PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor penyebabnya diubah. Dalam organisasi birokrat. Attitude. tetap ada perasaan yang tertinggal. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. individualisme. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. Conflict Alternative Ketika konflik terselesaikan. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. dan nilai-nilai profesional. ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilai-nilai yang berbeda dengan para manajer. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori besar. ia juga menganggap kita tidak bersahabat.6. Di satu sisi. kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. sehingga potensi terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Perbedaan perseptual sering muncul di dalam situasi yang samar. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting. • Perbedaan Persepsi (Perceptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Misalnya saja. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama.

• Jurisdictions) Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous tesponsibilites and Orang-orang dengan jabatan dan tanggungjawab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi. semakin meningkat pula terjadinya konflik. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi. • Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya. hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. hilangnya pelanggan. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. Sebagai contoh. Sebagai contoh. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. • Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. • Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another) Dalam kasus seperti ini. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. Faktor situasi • Kesempatan dan Kebutuhan Berinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. konflik dapat muncul. tetapi disisi lain. Hal ini dapat memulai konflik.pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. pihak yang lain juga terkena akibatnya. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). banyak kesulitan yang akan muncul. • Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena mereka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. 49 . proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. sehingga konflik lebih sering muncul. bahkan mogok kerja. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi.

Managing Organizational Behaviour. Rizzo. sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang dihadapi. Terlatihnya seorang manajer dalam komunikasi dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan. manajer harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU digital library. John R. 2003) 50 . Untuk dapat mencapai hal ini.. Schermerhom. Ballinger Publishing Company. Hunt and Richard N.lnc.and Stephen J. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. 1986. Seorang manajer dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik. Osborn. Orang menangani konflik dengan berbagai cara. Massachusetts. tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. DAFTAR PUSTAKA • • Behavior. Cambridge. Jr.PENUTUP Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajer sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. New York. Henry L.. 1985. Carrol. Berbagai strategi manajemen konflik harus diketahui oleh seorang manajer. John Wiley & Sons. Managing Organizational Tosi. mendiagnosis situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebab sebab dari perbedaan ini. hubungan interpersonal seorang manajer menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam menangani konflik. James G. John R. Pada akhirnya.

Perkotaan DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM Direktorat Jenderal Cipta Karya .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful