DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Direktorat Jenderal Cipta Karya

MODUL KHUSUS FASILITATOR
Pelatihan Dasar 3

F21

Manajemen Konflik

PNPM Mandiri Perkotaan

Modul 1

Pengertian Konflik Memahami Konflik, Permainan Berebut Kursi Tukar Pengalaman, Penggolongan Konflik Diskusi Kelompok, Manfaat Konflik

1 2 3 4

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3

Modul 2

Penyebab Konflik Analisa Kasus , Pengalaman Konflik dalam P2KP Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik

15 16 16

Kegiatan 1 Kegiatan 2

Modul 3

Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik Analisa Cerita : Kisah Penjual Kambing Memahami Strategi Menangani Konflik Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan

24 25 26 27 27

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3 Kegiatan 4

Modul 1 Topik: Pengertian Konflik

1. Peserta memahami pengertian konflik dan penggolongannya 2. Peserta memahami adanya manfaat yang bisa diambil dari adanya suatu konflik

Kegiatan 1 : Memahami Konflik , Permainan berebut kursi Kegiatan 2 : Tukar pengalaman penggolongan konflik Kegiatan 3: Diskusi kelompok manfaat konflik

3 Jpl (135’)

1. Media bantu : gambar-gambar beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1 s/d 4) 2. Bahan bacaan : Pengertian dan penggolongan konflik 3. Bahan bacaan : Sengketa: Pertanda bencana atau peluang?

• Kertas Plano, Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan, Spidol, selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya

1

peserta dipersilakan segera melaksanakan instruksi tersebut hanya dalam waktu satu menit. yaitu agar peserta: memahami apa pengertian konflik yang digunakan dalam modul ini. Begitu pemandu memberi aba-aba untuk mulai. Pembahasan materi manajemen konflik dimaksudkan membantu fasilitator untuk bekerja dengan konflik atau sengketa. Buatlah jarak antar mereka. pemandu harus sudah mempersiapkan kertas-kertas ukuran kecil yang berisi instruksi seperti di bawah ini: • • • Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat pintu masuk Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat jendela Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di tengah ruangan Setiap kertas berisi satu instruksi untuk satu peserta 4) Setelah satu menit. Sebelum sesi ini dimulai. dan tidak memberi tahu siapapun. sampaikan kepada peserta tujuan dari sesi ini. Peserta diminta untuk membaca instruksi tersebut. dalam proses pendampingan tidak bisa dihindari merebaknya konflik di masyarakat. Sampaikan kepada peserta bahwa sesaat lagi pemandu akan membagikan instruksi yang harus dilaksanakan oleh masing-masing peserta. 2) Sebagai pembukaan. dan kemudian sampaikan pembukaan bahwa modul/ sesi ini diadakan karena berdasarkan pengalaman. 2 . Kemudian ajak peserta untuk mendiskusikan pelajaran dari permainan tersebut. hentikan permainan.Memahami Konflik : Permainan Berebut Kursi 1) Bukalah pertemuan ini dengan salam. dan memahami manfaat konflik 3) Ajak peserta berdiri membentuk lingkaran.

mintalah beberapa peserta untuk menyampaikan cerita sebagai refleksi. Berikan sedikit refleksi tentang pengelolaan konflik dengan menggunakan media bantu gambar-gambar (1 s/d 4) yang telah disalin ke dalam kertas plano. Beberapa pertanyaan yang bisa diajukan antara lain: • • Apakah anda merasa kursi yang anda duduki adalah milik anda. 4) Catatlah hal-hal/temuan-temuan penting dari proses diskusi ini. dalam kekacauan karena merasa diburu-buru oleh suatu keharusan. sampaikan bahwa selanjutnya peserta akan diajak untuk mempelajari beberapa jenis dan penggolongan konflik. melawan. 2005. membujuk. Sehingga pihak yang berusaha bekerjasama menjadi putus asa dan melupakan niat baik mereka. sehingga anda boleh melakukan apa saja sesuka hati? Bagaimana cara anda berhubungan dengan orang lain yang menginginkan sesuatu? Apakah anda akan bekerjasama.Permainan ini diciptakan untuk menciptakan konflik (perbedaan kepentingan). untuk sharing pengalaman tentang jenis konflik yang ada di wilayah kerjanya serta apa pengaruhnya terhadap kerja-kerja PNPMMP. 3 . kemudian jelaskan tentang berbagai jenis konflik. atau gunakan media powerpoint slide. Sesi ini bertujuan untuk membantu peserta memahami bahwa ada banyak macam konflik di masyarakat. Bisa terjadi ketika salah satu pihak berusaha bekerjasama. berargumentasi. atau memberikannya? Apakah anda mengikuti perintah? Mengapa anda menginterprestasikan seperti itu? Bagaimana anda menangani persoalan ini jika dilakukan untuk kedua kalinya? Menurut anda. 3) Sebagai refleksi. adakah jalan keluar yang menguntungkan buat semuanya? • • • Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. sebagian lagi berusaha mengumpulkan kursi dan mempertahankannya. tentang kejadian-kejadian yang ada di lapangan. dan bacakan sebagai kesimpulan dari sesi ini setelah diskusi selesai. 5) Tulislah point-point penting dari jawaban peserta. WN dan KPMNT. Kemudian berikan masukan kepada peserta tentang pengertian konflik/sengketa berdasarkan bahan bacaan 1. 6) Tutup sesi ini dengan menyimpulkan pengertian konflik. Peserta akan terpecah ke dalam beberapa kelompok. Tukar Pengalaman Penggolongan Konflik 1) Sebagai pembuka sesi ini. 2) Tampilkan tabel penggolongan konflik yang terdapat pada bahan bacaan 1.

untuk mendiskusikan: ”hal-hal buruk yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. tetapi juga bisa menjadi sumber petaka jika tidak dikelola. persilakan perwakilan dari setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya. Kemudian. mintalah mereka untuk mendiskusikan: ”Hal-hal baik yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. Beri waktu sekitar 5-10 menit untuk bekerja. dan pandulah proses diskusi antar kelompok 3) Catatlah hal-hal penting dari diskusi ini. bagaikan pisau bermata dua: dia bisa dimanfaatkan sebagai ’bahan bakar’ untuk memaksa para pihak agar mau bekerjasama.3 Diskusi Kelompok Manfaat Konflik 1) Bukalah sesi ini dengan penjelasan bahwa konflik. dan bacakan sebagai kesimpulan di akhir sesi ini. Sedangkan kepada kelompok kedua. 4 . Kemudian tugaskan kepada kelompok pertama. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok besar.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1) Hal yang terpenting bukanlah terjadi atau tidaknya konflik. tetapi bagaimana konflik tersebut dihadapi dan dikelola untuk dapat diselesaikan 5 .

termasuk dalam penyelesaian konflik atau masalah bersama 6 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (2) Pendekatan kooperatif sangat membantu penyelesaian harapan bersama.

karena berupa kompromi (yang belum tentu mencerminkan penyelesaian yang sesungguhnya) 7 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (3) Cara tawar-menawar seringkali tidak menghasilkan penyelesaian konflik yang terbaik.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (4) Parapihak yang berkonflik harus diajak melihat masalahnya secara obyektif dan menghadapinya bersama 8 .

dan bisa diklasifikasi ke dalam beberapa jenis atau golongan. sehingga kita bisa lebih fokus dalam menanganinya. Nah. atau sekedar perbedaan arah yang membuat tidak ‘nyambung’ dan kesalahpahaman. Berikut ini adalah tabel penggolongan konflik berdasarkan beberapa faktor. Faktor Menurut aspek/bidang/pokok konflik Jenis • Konflik kebijakan pembangunan • Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan • Konflik dunia usaha • Konflik/sengketa hukum 2. pengaduan ke pengadilan. perubahan senantiasa membawa konflik. memaki-maki. Jadi konflik sebenarnya adalah suatu situasi yang terjadi manakala terjadi perbedaan. PENGERTIAN DAN PENGGOLONGAN KONFLIK Kata konflik atau sengketa. Tabel Penggolongan Konflik/Sengketa1 No.1. kalau dalam dunia kedokteran. 1. Perbedaan yang terjadi bisa saja sangat bertolak belakang/berlawanan sehingga menimbulkan bentrokan. seringkali membuat kita mengerutkan dahi. Perlu disampaikan pula bahwa penggolongan ini hanyalah dimaksudkan agar kita bisa memahami mengapa suatu konflik bisa terjadi. Konflik sebetulnya tidak terbatas pada kejadian-kejadian ‘bermusuhan’ seperti di atas. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. unjuk rasa. berkelahi. Mengapa? Sebab pembangunan adalah usaha-usaha yang secara sistematis terarah pada pengadaan perubahan. Seringkali kata konflik juga membuat pikiran kita melayang ke sebuah ruang pengadilan. Hal yang dianggap positif semacam pembangunan pun bisa menimbulkan konflik. Dengan fakta-fakta seperti itu. maka semestinya setiap usaha pembangunan mencakup pula pengelolaan konflik. mendiamkan/boikot. 2003 9 . Tetapi ada juga sikap seperti pembiaran/apatisme. kekerasan. disebut ‘gejala adanya penyakit konflik’. bahkan peperangan. Studio Driyamedia. dll. Menurut pokok sengketa (versi Chris Moore2) • Sengketa tentang tata nilai • Sengketa struktural • Sengketa tata-hubungan • Sengketa tentang data/informasi • Sengketa kepentingan 1 Disarikan dari Ilya Moeliono dkk. dll. Bandung. tumpang tindih kepentingan dan kehendak. Sikap-sikap tersebut. konflik sebetulnya sangat luas. Terbayang terjadinya suatu pertengkaran. Beberapa wujud dari konflik yang dapat dilihat secara kasat mata antara lain: marah. Karena pembangunan senantiasa menimbulkan konflik. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan.

mereka membutuhkan hutan sebagai sarana produksi untuk dijual.No. atau antara pengusaha dan kaum buruh. Tetapi tidak sedikit pula akan terbawa ke kasus pidana. yang berupaya keras mempertahankan kebijakan lokal dalam mengelola hutan. Contoh paling aktual dari konflik ini adalah ketidakpuasan banyak pihak terhadap kenaikan harga BBM. The Mediation Process. Menurut aspek/bidang/pokok konflik Penggolongan ini berpedoman bahwa suatu konflik bisa dilihat dari bidang-bidang atau hal-hal yang menjadi pokok persoalan. Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan. sumber kayu bakar. dll. sedangkan pemerintah pusat berkepentingan memperluas hutan lindung atau cagar alam untuk memenuhi komitmen terhadap tekanan internasional misalnya. Bisa terjadi sengketa antar pengusaha dalam meperebutkan sesuatu produk. • • Konflik antara ketiga pihak itu biasanya akan menarik pihak lain. Jelas. LSM. cq departemen kehutanan memiliki banyak definisi tentang hutan: kawasan hutan lindung (dimana tidak diperbolehkan adanya kegiatan ekstraksi sumberdaya hutan). Jossey-Bass Publisher. seperti: militer atau polisi. 2 Christopher W. Disini ada banyak kepentingan yang ‘bermain’ seperti: • Masyarakat sekitar hutan membutuhkan hutan sebagai sumber matapencahariannya. Faktor Menurut parapihak yang terlibat Jenis • Konflik antar dinas pemerintahan • Konflik antar desa • Konflik antar LSM • Konflik antar kelompok masyarakat 4. Misalnya dalam pengelolaan kawasan hutan. 1996. atau cagar alam. Menurut jumlah yang terlibat • Konflik antara dua pihak • Konflik antara multipihak 5. perguruan tinggi. seringkali terjadi tumpang tindih kekuasaan antara pemerintah pusat dan daerah. Practical Strategies for Resolving Conflict (2nd edition). misalnya pengusaha HPH. ada pula masyarakat adat. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Menurut tingkat kerumitannya • Konflik vertikal • Konflik horizontal • Konflik sederhana • Konflik yang rumit dan saling kait mengait 6. Pemerintah daerah lebih cenderung untuk menetapkan hutan sebagai kawasan produksi (untuk kepentingan PAD). dalam era otonomi daerah. Lebih rumit lagi. Pemerintah. Pengusaha. 10 . Konflik dunia usaha biasanya akan menyeret para pihak yang bersengketa ke dalam pengadilan kasus perdata. Konflik kebijakan pembangunan misalnya. adalah konflik yang terjadi karena ketidakpuasan terhadap keputusan pengambil kebijakan (biasanya pemerintah). 3. hutan produksi. Moore. merupakan konflik yang biasanya melibatkan banyak pihak. Namun pada sisi lain.

Menurut jumlah yang terlibat Konflik juga bisa digolongkan berdasarkan jumlah pihak yang terlibat. • Konflik antar desa. misalnya konflik dalam memperebutkan tapal batas desa. Bisa jadi. adalah konflik yang banyak melibatkan stereotipe. Menurut pokok konflik Penggolongan menurut Chris Moore ini melihat bahwa konflik yang terjadi di masyarakat kebanyakan adalah mengenai: • Tata nilai. misalnya dalam mempermasalahkan pola pendekatan terhadap masyarakat. Sengketa antara pemerintah dan masyarakat sekitar hutan. • Konflik antar LSM. perbedaan ideologi. Misal perbedaan pandangan bahwa pemerintah berhasil mengurangi angka kemiskinan. Konflik struktural. bagaimana masalah sepele. • Konflik antar kelompok masyarakat. sehingga menimbulkan masalah dalam hubungan antar pihak. Jika tidak terjadi saling pemahaman. adalah contoh klasik dari sengeketa macam ini. maka konfliklah yang terjadi. Perbedaan pandangan tentang hal-hal yang tabu. Atau yang melibatkan 11 . atau perbedaan penafsiran karena memiliki data yang berbeda. • • • • Menurut parapihak yang terlibat Penggolongan ini lebih menekankan untuk melihat berasal dari pihak manakah para pesengketa tersebut. dll. sok berkuasa. konflik ini disebabkan oleh perbedaan penafsiran atas data yang sama.. Misalnya pandangan yang menganggap orang desa bodoh. misalnya dalam memperebutkan wewenang atas suatu bidang pekerjaan.Konflik/sengketa hukum bisa terjadi di semua sektor kehidupan masyarakat. Konflik tentang data/informasi. Konflik tata-hubungan. Kadang-kadang pula dalam ’perebutan wilayah’ atau program yang saling bertumpuk sehingga membingungkan masyarakat. Misalnya konflik yang terbatas antara pemenang pemilihan kepala desa dengan pihak yang kalah. Kita tahu bahwa semua pihak pasti punya kepentingan sendiri-sendiri. tidak berpendidikan. Sementara pada pihak lain ada pandangan yang melihat pemefrintah arogan. seperti perbedaan penafsiran agama. Hal yang perlu diingat dalam hal ini adalah bahwa pengadilan hanya bisa memenangkan salah satu pihak saja. menggambarkan konflik ini. misalnya. DPR berpandangan data tersebut tidak valid. Pertentangan antara kalangan pro RUU pornoaksi dan anti pornoaksi. karena faktanya kemiskinan semakin merebak di mana-mana. suci. adalah konflik yang terjadi karena tabrakan berbagai kepentingan. seperti pertengkaran antar pemuda karena bersenggolan di konser dangdut. menurut Moore. apalagi jika sebetulnya kita berniat mencari solusi yang memuaskan semua pihak (win-win solution). sering kita dengar. bisa dimasukkan ke dalam kategori ini. atau justru saling lempar tanggungjawab. sebaliknya. Jadi akan selalu ada pihak yang menang dan di sisi lain pihak yang kalah. sehingga penggolongan lebih dilihat dari asal piahk-pihak tersebut • Konflik antar dinas pemerintahan. bisa menyebabkan kerusuhan masal. Perbedaan akses dan kontrol terhadap sumberdaya. Konflik kepentingan. Pertimbangan untuk maju ke pengadilan harus matang.

Seperti contoh perebutan hak atas pengelolaan sumberdaya alam di suatu wilayah. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Konflik horisontal adalah konflik antara pihak-pihak yang dianggap setara. Seperti contoh konflik tata batas antar desa. melibatkan pihak-pihak yang dianggap memiliki kekuatan berbeda.banyak/macam-macam pihak. Sedangkan konflik vertikal. dengan masyarakat (yang hanya bisa mengandalkan pengerahan massa untuk memprotes keputusan pemerintah). 12 . Misalnya saja konflik antara pemerintah (yang memiliki kekuasaan untuk menetapkan sesuatu atas nama UU atau peraturan yang berlaku).

maka semua pihak dapat mengetahui latar belakang. serta dukungan atau keberatan masyarakat terhadap kebijakan tersebut. bisa jadi keadaan di masa depan akan berkembang menjadi lebih parah sehingga akan lebih sukar ‘disembuhkan’. Dan memang. Sengketa bisa membawa penyadaran akan keberadaan pihak lainnya Dengan munculnya sengketa. masing-masing pihak itu bekerja sendiri tanpa hubungan komunikasi. Sengketa: Pertanda Bencana Atau Peluang? Oleh: Ilya Moeliono3 Kita sering mendengar bahwa suatu konflik adalah masalah yang sebisa-bisanya tidak terjadi. pemerintah dan lembaga-lembaga pelaksana pembangunan lainnya saling berhadapan sebagai lawan. Untuk itu yang harus kita lihat adalah sisi baik dari sengketa yang dapat dihadapi dan dikelola. ataupun kerjasama yang baik dengan pihak-pihak lainnya. Sengketa merupakan peluang untuk mengembangkan hubungan yang konstruktif antara berbagai pihak yang kepentingannya berbeda Seringkali dalam suatu usaha pembangunan yang melibatkan banyak pihak.2. dan semakin sadar pula akan kemungkinan dampak keputusan-keputusan kita pada pihak lainnya. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. Selain itu. Bandung. koordinasi. Sebaliknya. penyebab-penyebab dan akibat-akibat yang merugikan dari sengeketa itu. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. pada umumnya tidak ada seorangpun yang menyukai sengketa. Dengan cara pandang positif. maka yang lebih baik untuk kita pikirkan adalah bagaimana menghadapi dan mengelola sengketa itu. Pejabat penentu kebijakan akan semakin sadar akan dampak kebijakan yang ditetapkannya di masyarakat. kita bisa lebih mengenal pihak-pihak dengan siapa kita bersengketa. Sehingga bukan saja hubungan baik di antara mereka menjadi terancam. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antara berbagai lembaga pelaku pembangunan sudah menjadi masalah umum yang menahun. 3 Dikutip dari: Ilya Moeliono. dengan adanya sengketa. Studio Driyamedia. Jika gejalagejala konfliknya tidak terlihat sehingga konfliknya tidak terkendali dan masalahnya diabaikan. kita dapat menyadari adanya masalah yang lebih serius itu. Jika hal itu disadari bersama. konflik yang merebak tidak terkendali bisa sangat merusak. maka barangkali sikap ‘a priori’ dan sikap saling menyalahkan yang sering terjadi antara parapihak dapat diatasi dan dasar-dasar kerjasama dapat dikembangkan. Namun dengan menyadari bahwa sengketa itu tidak bisa dihindarkan. dan munculnya sengketa bisa menjadi ajang dan kesempatan bagi semua pihak untuk menata kembali atau mengembangkan hubungan kerjasama yang akan bermanfaat bagi semua pihak. Banyak orang membayangkan suatu masyarakat yang ideal tanpa konflik. manakala kelompok-kelompok masyarakat. kita bisa melihat adanya beberapa peluang untuk mendapatkan manfaat dari sengketa: Sengketa bisa merupakan penyadaran akan masalahnya Seringkali merebaknya suatu konflik merupakan ‘gejala’ dari suatu ‘penyakit’ yang lebih serius. Demikianlah. bahkan kekerasan pun dapat dan seringkali memang terjadi. 2003 13 . yang hidup dan berkembang tanpa terjadinya gangguan terhadap ketenangan masyarakat. dan dengan munculnya konflik.

Sengketa bisa menjadi ajang pemberdayaan Melalui interaksi dalam usaha-usaha penyelesaian sengketa. Tentu saja manfaat-manfaat tersebut hanya bisa dipetik jika dalam perkembangannya. sikap. Perdebatan dan diskusi seperti itu dapat menghasilkan analisa yang lebih dalam dan lebih luas. produktivitas yang lebih tinggi. dan perilaku itu bermanfaat bukan saja untuk penyelesaian sengketasengketa. daya-cipta. Sengketa bisa membawa keuntungan sosial ekonomi Dengan menyadari adanya sengketa dan menanganinya dengan baik. atau Bapedal untuk menangani masalah lingkungan dan mencegah konflik-konflik yang mungkin terjadi karena pencemaran lingkungan. dan lembaga-lembaga yang berfungsi dengan baik tentu akan membawa keuntungan sosial-ekonomi bagi semua pihak di sekitar pokok permasalahan yang bersangkutan. tidak akan bekerja sepenuh hati. yang pada akhirnya akan melahirkan pemecahan masalah yang lebih arif dan dapat diterima oleh kalangan yang lebih luas. selain menghindarkan kerugian sosial dan ekonomi yang mungkin dibawa sengketa itu. tetapi juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan tentang berbagai hal lain. semua pihak yang terlibat belajar dan berkembang pengetahuan. walaupun belum tentu menyetujuinya. Sengketa bisa membawa pemecahan masalah yang lebih baik Suatu sengketa seringkali memicu terjadinya perdebatan antara berbagai pandangan yang berbeda dan diskusi dengan berbagai pihak tentang berbagai hal yang patut dipertimbangkan serta berbagai alternatif pemecahan masalah yang dapat memenuhi kepentingan berbagai kelompok. Perkembangan pengetahuan. kemampuan.masyarakatpun akan makin memahami kebijakan pemerintah dan alasan-alasannya. 14 . serta kedewasaannya. Produktivitas kerja buruh yang mempunyai sengketa upah dengan majikannya tidak bisa diharapkan maksimal. Sengketa bisa merangsang pengembangan kelembagaan Munculnya konflik seringkali menantang tata hubungan di dalam dan di antara para pihak dan tata kerja yang ada. Sengketa bisa meningkatkan produktivitas Seringkali semangat dan produktivitas parapelaku suatu proyek yang dilatarbelakangi oleh suatu sengketa yang mengendap di bawah permukaan sangat kendor. Konflik seringkali pula memunculkan lembaga-lembaga baru seperti panitia irigasi untuk mengatur tata air dan mencegah sengketa atas air irigasi. Demikian pula seorang petani yang tidak menyetujui penerapan suatu proyek dinas pertanian pada lahannya. kerjasama yang lebih baik. Konflik itu dapat merangsang mereka untuk menata kembali atau mengembangkan tata hubungan dan tata kerja baru yang lebih baik dan dengan memperbaiki dan mengembangkan organisasi lembaganya. sengketa itu tetap terkendali sehingga tidak merusak dan dapat diselesaikan dengan baik. Pemahaman akan pihak lainnya juga diharapkan bisa menjadi dasar terbukanya komunikasi yang lebih baik antara semua pihak yang berkepentingan terhadap suatu pokok sengketa.

Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan.Modul 2 Topik: Penyebab Konflik Peserta memahami teori-teori tentang penyebab-penyebab konflik Kegiatan 1 : Analisa kasus. Pengalaman Konflik dalam P2KP Kegiatan 2 : Penjelasan beberapa teori penyebab konflik 3 Jpl (135’) Media Bantu : Tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya Bahan Bacaan 1 : Kisah sang pencari keadilan Bahan Bacaan 2 : Akhir dari penantian panjang • Kertas Plano. selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya 15 . Spidol.

agar dapat dilihat jelas oleh semua peserta. Kemudian tampilkan di depan peserta dan jelaskan. dan bahan bacaan 2 : Akhir dari Penantian Panjang .Analisa Kasus . dan pada akhirnya akan memudahkan peserta untuk mengambil keputusan mengenai cara menanganinya. apa jenis konflik yang terjadi? Siapa saja pihak/pelaku yang berkonflik dalam bacaan tersebut? Apa penyebab konflik tersebut? Mengapa kelompok anda berpendapat demikian? 3) Beri waktu kepada peserta untuk berdiskusi sekitar 30 menit. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok. yaitu agar peserta memahami beberapa faktor penyebab konflik. pada satu atau dua lembar kertas plano ( atau dipersiapakan dalam bentuk power point) . Kemudian bagikan bahan bacaan 1 : Kisah Sang Pencari Keadilan kepada salah satu kelompok. Pengalaman Konflik di P2KP 1) Awali sesi ini dengan menjelaskan tujuan sesi ini. Mintalah masingmasing kelompok untuk membacanya. Kaitkan penjelasan ini dengan kasus-kasus 16 . Kemudian mintalah salah seorang perwakilan untuk menyampaikan hasil diskusi kelompok kepada kelompok lain. Tuliskan hal-hal penting dari diskusi tersebut pada papan tulis/kertas plano untuk dibacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. Dengan pemahaman tentang hal ini. diharapkan dapat membantu peserta untuk memahami konflik macam apa yang sedang dihadapinya. dan mendiskusikan jawaban kelompok terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • • Menurut kelompok anda. jelaskan bahwa kita akan mencoba menganalisa kasus konflik yang ditemukan di lokasi P2KP dari bahan bacaan yang ada di website. 4) Pandulah proses diskusi untuk mengomentari hasil diskusi tersebut. Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik 1) Pada sesi ini (yang merupakan lanjutan dari sesi diskusi di atas). pada kelompok lainnya. giliran pemandu menyampaikan penjelasan tentang penyebab konflik. 2) Salinlah tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya.

dan bacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. apa penyebab konflik di bahan bacaan 1 dan bahan bacaan 2? 3) Pandulah proses sharing pengalaman antara peserta (dan pemandu) tentang beberapa kasus kejadian nyata di wilayah masing-masing yang sesuai dengan penyebab-penyebab yang tertulis pada tabel yang sudah dibahas. ajukan pertanyaan: jadi. berdasarkan teori ini. 4) Tuliskan beberapa hal penting dari tanya-jawab ini. 17 .bacaan tersebut.

fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Catatan: Materi ini tidak dapat dipisahkan dengan materi pada bahan bacaan pengertian dan penggolongan konflik 4 Dikutip dari: Ilya Moeliono. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara/prosedur • Kepentingan psikologis Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif/merusak • Kontrol.Beberapa Jenis Konflik dan Penyebabnya4 Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe (gambaran yang digeneralisir dan tercipta karena prasangka terhadap suatu kelompok tertentu terlalu disederhanakan. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. sehingga seseorang memandang seluruh anggota kelompok itu memiliki sifat tertentu yang biasanya negatif) • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ide-ide/perilaku • Perbedaan cara hidup. Bandung. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. Studio Driyamedia. 2003 18 . Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan.

mencapai puluhan juta rupiah. tidak ada tanggapan dari Korkot dan KMW. Catatan akhir: Penyelesaian oleh PPM Usai menerima pengaduan tersebut. Dia juga menyatakan telah “menyetorkan” jumlah tertentu kepada para pejabat. Saya berkesimpulan. Tapi. Tim A semakin gencar mendapat tekanan dan ancaman dari Fulan. Fulan ternyata melanjutkan “pengkondisian” kepada BKM-BKM tersebut untuk BLM Tahap II. Kasus itu secara rinci adalah sebagai berikut: Saya bergabung dengan Tim A. Saya sempat berbantahan dengan Fulan. Awalnya saya tidak percaya dengan pernyataan Fulan. Dengan adanya kebijakan ini. TA Monev KMW. yang ternyata sedang bermasalah karena senior fasilitator mereka sebelumnya: Fulan. bukan lagi wilayah dampingannya. BKM Singkong. Sebagai gantinya. 19 . Dengan judul yang sama. saya diangkat menjadi Faskel di suatu tim. karena saya pernah tergusur dari posisi tersebut dengan adanya kebijakan yang terkait latar belakang pendidikan. karena menurut dia. sering terjadi pertentangan saya dan anggota Tim A dan juga dengan si Fulan. Saya adalah seorang mantan asisten di salah satu Korkot. Saya sebut mantan. Padahal. saya tetap menyampaikan perbuatan dan tindakan Fulan ini ke Korkot dan KMW dalam bentuk pengaduan internal. Jumlahnya setelah saya hitung-hitung. karena ini menyangkut sejumlah uang yang begitu luar biasa banyaknya. Fulan menjawab. Sedangkan kabupaten tempat Tim A bekerja.1. Jika tidak ada dukungan dan perlindungan dari KMW. Namun tiga bulan kemudian. Manajemen. termasuk menyamarkan nama-nama orang dan wilayah kerja.p2kp. Fulan sudah ’naik pangkat’ menjadi askot di kabupaten lain. hal ini sudah biasa dilakukan sebelumnya (ketika masih di KMW tempat Tim A bernaung). dengan beberapa perubahan kecil pada kalimat-kalimat tertentu. Karena. BKM Bengkoang. segera diturunkan Tim Investigasi yang terdiri dari Team Leader KMW setempat. Kisah Sang Pencari Keadilan Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practise pengaduan P2KP di website www. khususnya kepada Tim Faskel yang bertugas di wilayah desa yang bermasalah. Di akhir tulisan. BKM Mangga. dijelaskan tindakan yang diambil untuk mengatasi masalah ini.org. Untuk itu. BKM Nanas. saya terpaksa mengundurkan diri dari jabatan baru tersebut akibat suatu kasus. ternyata pendidikan saya tidak memenuhi untuk menempati posisi tersebut. BKM Jambu dan BKM Pepaya). apa yang pernah dinyatakan Fulan kepada saya. Bahkan sepertinya laporan saya didiamkan saja. Dalam masa tugas saya di Tim A. guna melakukan identifikasi lapang. sebut saja Tim A. BKM Salak. Sehingga dia mendapat ’perlindungan’ dari KMW berkat setoran-setoran yang dilakukannya. TA Sarana dan Prasarana. dirinya tidak takut. dan saya menyatakan akan melaporkan perbuatannya ke Korkot dan KMW. tampaknya memang benar. mengenai setoran yang dilakukannya. dan meringkasnya. Isinya adalah sebuah surat dari seorang mantan pelaku P2KP yang mengadukan adanya ketidakberesan di wilayah kerjanya dulu. tentu dia tidak akan berani melakukannya. diduga telah melakukan penyimpangan etika program dengan melakukan penarikan-penarikan dana BLM I dari delapan BKM (Sebut saja. kedelapan BKM tersebut bernama BKM Ubi. Justru.

maupun sebagai personel KMW. Sekaligus menggali permasalahan lapang yang berkembang selama permasalahan belum selesai. pertama.Tujuannya. sesuai bukti kuitansi sebesar Rp 1 juta secara tunai. Berdasarkan bukti-bukti yang berhasil didapat. PNPM Mandiri Perkotaan. maka Tim Investigasi memberikan rekomendasi kepada Kepala Satker Provinsi. untuk melakukan pemutusan hubungan kerja/kontrak secara sepihak kepada Fulan dari tanggung jawabnya selaku Askot. tanggapan dan klarifikasi dari Korkot. memohon kepada Kepala Satker Provinsi agar Fulan harus mengembalikan dana yang diterimanya dari BKM Singkong. Dalam kasus pengutipan dana BLM I yang dilakukan Fulan. Yaitu. Firstavina) 20 . Kedua. dan dikembalikan kepada masyarakat BKM Singkong. rekaman wawancara. baik berupa tulisan. (PPM PMT 2008. hasil rekonfirmasi dari para pelaku lapang terkait kasus dengan Fulan. penanganan yang sudah dilakukan adalah melakukan monitoring evaluasi dan menurunkan Tim Investigasi terhadap kasus ini. mengetahui sampai seberapa jauh permasalahan yang ada di lapang dan pengaruhnya terhadap tim faskel baru.

Saya ingat. Desa Kembar adalah desa tertinggal dengan jumlah penduduk miskin mencapai 40%. Karena keinginan yang begitu kuat untuk membantu masyarakat lepas dari kemiskinan. dengan lebih mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan. Kami pun merasa bersemangat. karena mereka datang dengan wajah berseri-seri dan penuh semangat saat mensosialisasikan P2KP di rumah kepala desa. KMW. tapi sisanya sesuai aslinya. Akhir dari Penantian Panjang Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practises pengaduan P2KP yang terdapat di website www. pengurus P2KP dalam bentuk Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) akan dipilih langsung oleh masyarkat mulai dari tingkat RT. apalagi saat itu tim RM. Di sisi lain. Masih terbayang di ingatanku. yaitu jujur. terutama warga miskin. Sungguh sangat menakjubkan. Segala bentuk kegiatan P2KP akan dikembalikan pada hasil masyarakat warga. ketika dua orang fasilitator datang memperkenalkan P2KP di desa kami.00 Wita. Korkot datang menjenguk kami dan mereka berjanji akan terus memperjuangkan desa kami atas nama warga masyarakat Desa Kembar. Hanya ada sedikit perubahan yang dilakukan. dimana masyarakat adalah pembuat program atau konsepnya. Semangatpun bertambah. pada tahun 2003. karena P2KP lebih berorientasi pada proses belajar masyarakat. Hal yang paling menarik adalah saat itu saya bertanya tentang program yang ditawarkan P2KP. apalagi memang Desa Kembar masih termasuk salah satu dalam daftar pemerintah Kabupaten ABC sebagai desa terbelakang. hingga akhirnya saya turut antusias mengikuti tahapan siklus P2KP. P2KP hadir dengan konsep yang jauh berbeda dibanding programprogram kemiskinan lainnya. akhirnya atas bimbingan faskel dan dorongan warga. Konsep inilah yang sangat menarik. Kisah ini ditulis oleh warga masyarakat di suatu tempat di wilayah Indonesia bagian timur. adil. yang mendambakan pencairan dana Bantuan Langsung Masyarakat (BLM) setelah melalui proses siklus program yang panjang.org. hadiri para tokoh masyarakat dan salah seorang anggota DPRD Kabupaten ABC (begitulah tempat itu disebut). Faskel menjawab dengan tegas bahwa P2KP berbeda dengan program lain. Apalagi proses belajarnya memang sangat menarik. khususnya masyarakat miskin yg sangat membutuhkan bantuan. tapi gaya bicara faskel sangat menyakinkan dan menumbuhkan harapan besar di dalam dada warga masyarakat Desa Kembar. Meski saat itu belum ada kepastian bahwa Desa Kembar (nama samaran) akan mendapatkan BLM. waktu itu 21 . Saat itu Desa Kembar sudah bisa dipastikan akan mendapatkan BLM sesuai informasi dari Faskel. Kedua faskel itu masih sangat saya kenali. tanpa memandang strata sosial dan strata pendidikannya. Waktu itu. ikhlas. transparan. yang selama ini tidak pernah dilibatkan dalam program-program pemerintah sejenis. saya bersedia menjadi relawan P2KP Desa Kembar bersama 24 teman lainnya.2. Lebih jauh dijelaskan. pukul 19. pada 18 Maret 2003.p2kp. dan sebagainya.

Tapi. Malang sungguh malang. Kedatangan tim RM untuk kedua kalinya memberi semangat baru. dan untuk sementara waktu. Namun. Yang jelas. BLM yang ditunggu-tunggu tidak kunjung datang. tugas sebagai anggota BKM adalah tugas relawan yang sebenarnya. Meski saya seorang anggota BKM. ternyata sabar tak berbuah “durian”. perjuangan begitu panjang ternyata harus berakhir dengan kekecewaan dan celaan dari masyarakat. dengan penuh semangat “berita gembira” itu saya sampaikan kepada masyarakat. Tapi. mungkin ada hikmahnya. Tetapi. Salah satu diantara anggota BKM itu adalah saya. rembug warga. Bahkan. di sisi lain proses belajar di P2KP memberikan pengalaman yang sangat berharga dan mungkin tak akan ternilai dengan materi. Ternyata. PJM “diparkir” dulu. karena sampai pada saat pencairan BLM tahap dua. bangkit lagi. Saya sebagai seorang relawan tanpa kenal lelah berjalan di sepanjang jalan guna mensosialisasikan P2KP agar masyarakat paham dan mengerti konsep P2KP yang sebenarnya. Karena. tinggal menunggu hasil perjuangan RM. yang akhirnya dituangkan dalam bentuk Perencanaan Jangka Menengah program penanggulangan kemiskinan (PJM Pronangkis). kami bersabar. Ada apa ya? Mungkin harus bersabar sedikit. ketika kami mempertanyakan status kami. selain tak berbuah durian juga tak berbuah “rambutan”. tim RM memberikan masukan dan berjanji akan memperjuangkan jika semua kekurangan telah diperbaiki. Sosialisasi. tidak berarti bahwa status saya sebagai relawan akan lepas. akan kami laksanakan . refleksi kemiskinan sampai pada pemetaan swadaya. Sungguh malang. harapan demi harapan terus tertanam untuk keluar dari kemiskinan. proses demi proses kami lalui dengan penuh semangat. warga Desa Kembar kembali harus “menonton”. Dana BLM yg ditunggu-tunggu tak kunjung datang. Mungkinkah program itu terwujud tanpa dukungan dana? Yah. masyarakat berharap akan menjadi pedoman dalam membantu mereka keluar dari kemiskinan. Oke deh. Tapi. menambah keyakinan kami bahwa BLM akan didapatkan oleh Desa Kembar dan semakin mantap disosialisasikan kepada masyarakat. saat itu kami membawa harapan yang begitu besar. karena kami sadar bahwa orang seperti itulah yang harus diberikan pemahaman. mungkin saja. Saya ikhlas membantu mereka lepas dari kemiskinan dan mengubah pola pikir “kurang menarik” yang selama ini membelenggu mereka. Rasa sabar yang selama ini tertanam. Berbagai cercaan dan hujatan dari kelompok masyarakat tertentu menghujam kami. sayang sungguh sayang. sabar. dan bertanggungjawab mulai dimengerti oleh masyarakat. Dengan PJM Pronangkis ini. rasa lapar dan haus kami tahan untuk menunggu “sang penolong” datang di desa kami. Korkot dan Faskel akan terus memperjuangkan. Konsep berpikir. Baiklah. yang dianggap memenuhi kriteria dengan prinsip-prinsip kemanusiaan. Sebagai pengurus BKM yang merupakan pilihan masyarakat.bulan Ramadhan tahun 2003. Dengan adanya “izin” untuk membentuk BKM. saat itu tidak terpikirkan lagi apakah ada kepastian akan adanya BLM atau tidak. bahkan informasi terkini mengabarkan Desa Kembar tidak bakalan dapat BLM. kita pasti dapat BLM!” Begitu kalimat yang sering berdering di telinga. Makanya. Mereka belajar menganalisis penyebab kemiskinannya. Untuk saya. Berkat usaha keras. Karena. setelah melihat kami. dan menganalisa kebutuhannya. persoalan itu kami serahkan pada KMW. warga Desa Kembar hanya menonton desa lain. jangan kuatir. Tatkala BLM cair. Untuk sementara belajar dulu dari desa lain. berbuat. dalam mimpi! Namun. Siklus P2KP terus berjalan. kami lakukan dengan penuh semangat. malah 22 . karena setelah pengusulan pencairan dana BLM tahap ketiga. Desa Kembar harus gigit jari. “KMW. Semangat yg mulai kendor. Korkot dan Faskel yang telah berjanji kepada kami. dan semuanya pun sudah beres. akhirnya masyarakat menerima konsep P2KP dan tinggal menunggu waktu cairnya BLM. semua itu tak menyurutkan semangat seorang relawan.

Pada 11 Januari 2007. saya harus kehilangan kepercayaan di tengah masyarakat. Sebagai seorang relawan. Permasalahan kami ditanggapi. (PPM PMT 2008.mendapatkan celaan dari masyarakat. Kenyataan yg sangat menyakitkan! Harapan masyarakat pun akhirnya harus pupus tanpa alasan jelas. terbit surat dari Kepala SNVT P2KP Pusat. gayung bersambut. yang berisi pemanfaatan BLM tahap 1 dan tahap 2 untuk BKM “I” di Desa Kembar. Penantian panjang dan sabar itu akhirnya berbuah “pepaya”. Syukur alhamdulillah. saya berinisiatif mengirimkan masalah ini ke Pusat. Siapakah yang harus disalahkan? Inikah yang dimaksud penanggulangan kemiskinan? Yang jelas. harapan itu sirna sebelum bersinar. Pada akhir Agustus 2006. Firstavina) 23 . Dalam surat itu saya ceritakan dari awal sampai akhir mengenai kendala pencairan dana BLM di Desa Kembar.

selotip kertas dan jepitan besar • LCD. Strategi umum penyelesaian konflik di Indonesia. 3. dan Kemungkinan Intervensinya Bahan Bacaan : 1. Penyebab. Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi • Kertas Plano. Peserta memahami beberapa strategi umum dalam manajemen konflik di Indonesia 2. Kuda-kuda untuk Flip-chart. Kisah seorang Penjual kambing .Modul 3 Topik: Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik 1. Papan Tulis dengan perlengkapannya 24 .Tabel Jenis Konflik. 3. 2. Metaplan. Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia. 4.Mengelola konflik dalam suatu organisasi. 2. Spidol. Peserta memahami beberapa teori tentang alternatif intervensi terhadap konflik Kegiatan 1 : Analisa cerita ‘Kisah Penjual Kambing’ Kegiatan 2 : Penjelasan mengenai strategi mengelola konflik Kegiatan 3 : Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Kegiatan 4 : Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 5 Jpl (225’) Media Bantu : 1.

5) Akhiri sesi ini ketika seluruh peserta telah berhasil mencapai kesepakatan. Kemudian mintalah peserta untuk mendengarkan baik-baik sebuah cerita: ”Kisah penjual Kambing”.Analisa Cerita: ‘Kisah Penjual Kambing’ 1) Sebagai pembukaan. 3) Setelah cerita tersebut tersampaikan. Kemudian persilakan perwakilan setiap kelompok untuk menyampaikan kesepakatan kelompoknya. atau impas? Apa alasan kelompok anda? 4) Beri waktu kepada peserta untuk bekerja. atau waktu habis. Pandulah proses penyepakatan pleno tentang kesimpulan tersebut. dan penyebabnya. maka pada sesi ini peserta akan diajak untuk membahas strategi untuk mengatasi konflik. jenis-jenisnya. rugi. 25 . persilakan setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • Apakah yang dialami oleh si penjual kambing? Untung. yang akan dibacakan. sampaikan kepada para peserta. 2) Awali sesi ini dengan meminta peserta untuk membentu beberapa kelompok. pemandu harus memperhatikan: • • • • • Apakah dasar yang digunakan untuk penghitungan kerugian/keuntungan sama di masingmasing kelompok? Adakah kelompok yang mengalah/memilih untuk berkompromi? Adakah kelompok yang ngotot? Adakah yang mencoba bernegosiasi/mencarai jalan tengah? Atau adakah yang tidak peduli? Gunakan kasus/hasil pengamatan pemandu untuk mengilustrasikan penjelasan mengenai strategistrategi umum menangani konflik. bahwa setelah pada sesi-sesi sebelumnya dijelaskan tentang pengertian konflik. Perhatikan apa yang dilakukan masing-masing kelompok: Selama proses diskusi. manfaatnya.

Memahami Strategi Menangani Konflik 1) Tampilkan skema strategi umum pada media bantu 2 yang sudah disalin ke dalam satu atau dua lembar kertas plano. Beri penjelasan kepada peserta. 5) Tutup sesi ini dengan membacakan beberapa temuan penting dari diskusi pleno ini. 26 . semakin menuju arah panah. Pandulah proses sharing pendapat (ingat. Catat beberapa hal penting dari diskusi. agar bisa terlihat dari jarak jauh. Kolom penggunaan pendekatan partisipatif diberi arsir. artinya semakin kooperatif/konfrontatif/mengabaikan. pemandu tidak harus selalu menjadi narasumber!). 3) Tambahkan penjelasan menggunakan tabel pada media bantu 3 yang juga sudah disalin ke dalam dua lembar kertas plano (atau power point) . dengan fenomena hasil pengamatan pemandu terhadap apa yang terjadi (dilakukan oleh kelompok-kelompok) dalam proses diskusi ” Kisah Penjual Kambing” pada sesi sebelumnya. Sabotase dan kekerasan adalah pengelolaan konflik yang paling konfrontatif. Jelaskan bahwa Kolom sebelah kiri adalah strategi untuk mencegah konflik Kolom kanan adalah strategi untuk menyelesaikan konflik yang sudah terlanjur terjadi. bahwa salah satu pelajaran yang kita peroleh dari diskusi sebelumnya adalah ada banyak cara yang digunakan suatu kelompok untuk menangani konflik. Dalam skema tersebut. 2) Hubungkan strategi-strategi tersebut. karena pendekatan partisipatif bisa digunakan untuk mencegah terjadinya konflik atau bisa juga untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. Secara garis besar ada tiga pendekatan yang umum dalam penanganan konflik yaitu : kooperatif. pengabaian. reformasi politik dan pengorganosasian masyarakat adalah cara yang paling kooperatif. 4) Persilahkan peserta untuk mengajukan pertanyaan.6) Jelaskan bahwa tujuan dari diskusi ini adalah menciptakan suasana ’konflik’ antar peserta dan menunjukkan bagaimana suatu kelompok berupaya mengatasi konflik tersebut (dalam kasus ini adalah perbedaan pendapat). Ketiga cara penyelesaian konflik tersebut masing – masing mempunyai jenis penyelesaian yang bermacam – macam seperti yang tertera pada skema media bantu 2. dan konfrontasi.

mengenai konflik yang dihadapi dalam pendampingan selama ini di lapangan. dan tutup sesi. 4) Buka sesi tanya jawab dan sharing pengalaman. Kemudian jelaskan berdasarkan tabel tersebut. 27 . dan kemungkinan intervensinya. 2) Bagilah peserta ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kepada Tim Fasilitator. dari sesi sebelumnya. tampilkan kolom ’kemungkinan intervensi’ sebagaimana tabel di media bantu 4: Beberapa jenis konflik. dan tuliskan halhal penting di papan tulis. Kegiatan 4 Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 1) Ingatkan kembali peserta kepada hasil diskusi pada modul 1 kegiatan 2 (penggolongan konflik).3 Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik 1) Awali sesi ini dengan menampilkan kembali kertas plano yang berisi tabel: beberapa jenis konflik dan penyebabnya. kemudian tugaskan kepada setiap kelompok untuk merumuskan : Apa jenis konflik yang terjadi ? Siapa para pihak yang berkonflik? Upaya penyelesaian konflik yang sudah dilakukan? Bagaimana hasilnya Rencana penyelesaian konflik yang akan dilakukan. Kemudian ajak mereka mendiskusikan: Jika anda yang harus berurusan dengan kasus tersebut. 5) Pada akhir sesi. bacakan kembali catatan-catatan penting diskusi. penyebabnya. beri masukan berdasarkan bahan bacaan. 2) Review kembali hasil analisa peserta terhadap kasus-kasus tersebut. Kemudian. solusi macam apa yang akan anda tawarkan? Mengapa? Gunakan tabel untuk mempermudah Jenis Konflik Penyebab Kemungkinan Intervensi 3) Mintalah beberapa orang menyampaikan pendapatnya. pandulah proses diskusi ini. Kemudian ajak peserta untuk membuka kembali bahan bacaan sesi sebelumnya tentang ’Kisah sang pencari keadilan’ dan ’Akhir dari penantian panjang’. Jelaskan bahwa kita akan mecoba untuk menyusun strategi penanganan konflik yang dihadapi tersebut di lapangan.

28 . bagikanlah bahan bacaan: Mengelola konflik dalam suatu organisasi. diskusikan dalam pleno kelas : Tandai jenis konflik yang sama dari hasil diskusi setiap Tim.3) Setelah diskusi kelompok selesai. kemudian bahas bersama upaya – upaya yang sudah masing – masing lakukan dan berhasil Upaya – upaya ke depan yang harus dilakukan untuk konflik yang belum terselesaikan. Sebagai bahan pengayaan wawasan. dan: Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi. 4) Berikan penegasan–penegasan yang diperlukan. perkembangan ilmu manajemen konflik di kalangan perguruan tinggi di Indonesia.

” Mendengar hal tersebut. dan rencananya akan ia jual seharga Rp.1. Karena tidak tahu harga pasaran untuk kambing seperti yang dimilikinya. Berikut potongan diskusi antara mereka: ”Hai.00. ”Hah? Begitukah? Memangnya berapa harga yang tepat untuk kambing saya?” ”Minimal sembilanratus ribu rupiah. 2005. Kisah Seorang Penjual Kambing Seorang penjual kambing bermaksud menjual seekor kambingnya untuk memperoleh sejumlah uang. ia melepas kambing tersebut seharga Rp. Dalam perjalanan pulang. habis dibelikan makanan dan minuman. darimana kamu?”. Uang yang tersisa.00. seseorang tertarik untuk menawar kambing miliknya. 29 . ia bertemu dengan seorang kawannya. menjual kambing” jawabnya. ”Dari pasar. dan membeli seekor kambing yang sedikit lebih kecil dari kambing miliknya seharga enamratus ribu rupiah. Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. ”Berapa harga kambing ini pak?” ”Sembilan ratus ribu rupiah” ”Kambing sekecil ini harganya semahal itu?” Karena sudah lelah menjajakan kambing seharian.000. Hatinya gundah. Seharian ia menjajakan kambing tersebut di pasar. si penjual kambing tidak jadi pulang. Ia pergi ke pasar. si penjual mempersilakan orang tersebut untuk menawar hingga tercapai kesepakatan pada harga Rp. dan menjajakan kambing tersebut. Menjelang petang.000. WN dan KPMNT.000. tanya rekannya. 750. ”Berapa kau jual kambing tersebut?” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah? Murah sekali! Wah kau ini tertipu rupanya” kata sang rekan. 750. 900. Akhirnya ia kembali menuju pasar.00. namun tidak ada orang yang mau membeli.

Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy.2. KOOPERASI 30 .

Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa.3.bodoh • Penyelesaian sepihak 31 .

Penyebab. pertemuanpertemuan kecil.4. ’aturan main’. ideologi atau agama 32 . Tabel Jenis Konflik. dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. dsb.

kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu 33 .Jenis Konflik Konflik kepentingan Sumber Penyebab Konflik • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis Kemungkinan Intervensi • Memfokuskan pada kepentingan.

Konflik bisa membuat para pihak mau melakukan instropeksi. Bagi seorang pelaku PNPMMP. hanyalah sekelumit contoh. Ya.bodoh • Penyelesaian sepihak 34 . Konflik yang rumit seperti telah dicontohkan pada bahan-bahan bacaan dalam modul ini. Konflik sudah bisa disebut menjadi bagian dari hidup manusia.Strategi Umum Penyelesaian Konflik di Indonesia Hampir setiap hari kita mendengar munculnya konflik di tanah air ini. Secara umum. Intinya adalah jangan takut untuk hidup bersama konflik. Sehingga ada pihak yang lebih suka memperkenalkan ilmu mengelola konflik (conflict management) atau hidup bersama konflik. Perkembangan ilmu pengelolaan konflik bahkan sudah sampai pada taraf penemuan bahwa konflik sendiri bermanfaat bagi kita. bisa dipastikan konflikpun akan menjadi bagian yang harus dihadapi. Caranya antara lain dengan belajar dari pengalaman-pengalaman yang sudah ada. termasuk pengalaman bangsa ini dalam menghadapi konflik yang terjadi. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa. pengalaman bangsa ini dalam mengelola konflik dapat dilihat pada tabel ini. justru setelah terjadinya suatu konflik antar mereka. Yang penting adalah membekali diri dengan pengetahuan bagaimana baiknya kita mengelola konflik tersebut. konflik bisa terjadi mulai dari level keluarga (seperti kasus perceraian) sampai tingkat internasional (misalnya konflik Irak). dan memperbaharui pendekatannya. Sehingga jika kita mengharapkan adanya suatu ilmu yang bisa membuat kita ’bebas dari konflik’ rasanya hampir tidak ada. Kita juga sudah sering mendengar kisah-kisah romantis mengenai bagaimana suatu pasangan bisa menjadi rukun. bahkan merasakan peningkatan kualitas kasih sayang antar mereka.

Ada tiga golongan besar pengalaman. dan pengalaman dalam mengatasi konflik yang telah terjadi. Di tengah-tengah keduanya. jika dilihat dari ‘derajat’ strategi-strategi tersebut. bangsa Indonesia juga telah memiliki pengalaman dalam mengelola konflik secara partisipatif. KOOPERASI 35 . Kemudian. maka berbagai pengalaman tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy. yakni pengalaman dalam mencegah konflik untuk membesar.

Survei. Berbagai bentuk konfrontasi yang nyaris tidak pernah terdengar di era orde baru. Termasuk yang dilakukan oleh P2KP/PNPMMP dengan siklusnya. 36 . Sikap putus asa dan pasrah. dan belum tentu sesuai dengan kebutuhan kita. kreatifitas harus senantiasa kita kembangkan. Tindakan-tindakan ini tidak akan menghasilkan energi baru untuk menata hubungan antara pihak. Faktor kekuasaan pemerintah yang begitu dominan di masa lalu. Pengabaian/ bersikap masa-bodoh. Tabel ini hanya menggambarkan alternatif yang selama ini sudah ada. Oleh karena itu. misalnya. sebagai penyebar paradigma berpikir kritis di masyarakat. merupakan bom waktu peninggalan masa lalu yang meledak. adalah sikap yang paling apatis. Kerusuhan Mei di Jakarta. yakni kooperatif. dan pengabaian. Beberapa teknik yang digunakan. Koordinasi kebijakan. didasari hasil kajian yang baik pula. bisa dibilang tidak mengandung unsur pengelolaan konflik. dan justru akan memelihara konflik tersebut agar terus tumbuh dan membesar untuk kemudian meledak di suatu saat. dalam tabel di bawah ini diberikan beberapa alternatif jika kita harus melakukan intervensi terhadap suatu konflik. Namun era pasca orde baru baru membuka fakta kepada kita. Dampaknya bisa kita lihat pada era reformasi ini. membuat pihak-pihak lain sebetulnya pasrah dan putus asa untuk bisa berdiskusi secara setara dengan pemerintah. maka PJM pronangkis yang dihasilkan pun bisa diharapkan menghasilkan suatu solusi untuk mengatasi konflik yang terjadi di masyarakat. bahwa upaya-upaya seperti penggunaan metode partisipatif untuk mengatasi konflik sudah mulai dilakukan. mendadak begitu ramai dilakukan pada era sekarang ini. konfrontatif. Bahkan kita bisa lihat adanya penggunaan cara-cara yang paling konfrontatif seperti penggunaan kekerasan dan sabotase. dimana berbagai konflik seperti kerusuhan Maluku. sebetulnya tidak bisa digolongkan ke dalam upaya mengatasi konflik. perlu diingat pula. Cara-cara pengabaian atau apatisme. Temu wicara. terutama media massa. seperti pemetaan partisipatif dan analisa sejarah. dan Penyelesaian sepihak.Skema tersebut menggambarkan bahwa upaya-upaya yang telah dilakukan dapat digolongkan ke dalam tiga kategori. Sedangkan upaya-upaya yang dianggap ‘konvensional’ di masyarakat kita. Hal ini juga jelas tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut para pelaku PNPMMP. seharusnya memang bisa menghasilkan penyelesaian yang memuaskan semua pihak. diagram Venn. dll. Tentu saja keputusan untuk memilih salah satu intervensi harus didasari oleh pengkajian sebelumnya dengan memanfaat kan berbagai informasi yang diperoleh dari siklus PNPMMP. untuk berkonfrontasi pun sudah semakin biasa terjadi. bisa digunakan untuk mengidentifikasi konflik-konflik yang terjadi di suatu wilayah. yang pada masa orde baru didorong dengan semangat musyawarah untuk mufakat seperti melakukan penelitian. Namun. Jika semua tahapan siklus dilakukan sesuai metodenya. Sebagai dampak dari ditekannya kehidupan demokrasi di masa lalu. ternyata banyak pihak yang sudah habis kesabarannya dan memilih jalan konfrontasi. Jajak pendapat. Pengkajian. Dengar pendapat umum. juga dilakukan oleh beberapa pihak. Penggunaan media-media. bahwa pendekatan-pendekatan tersbut ternyata tidak dilakukan dengan tulus. Penerimaan secara pasif. maupun penyelesaian. Akhirnya. Tindakan-tindakan seperti: Menghindari konflik. sebagai bekal untuk bekerja bersama konflik di masyarakat.

pertemuanpertemuan kecil. ’aturan main’. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi • Memfokuskan pada kepentingan.Tabel Jenis Konflik. dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. dsb. Penyebab. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis 37 . bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup.

lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu 38 .Jenis Konflik Sumber Penyebab Konflik Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Kemungkinan Intervensi seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan.

Oleh karena konflik bersumber pada keinginan. Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan. Pengertian Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat. M. Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif. Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatanikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja. terutuma bila ada persaingan yang menggunakan cara-cara yang bertentangan dengan aturan yang disepakati. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya. Persaingan tidak sama dengan konflik namun mudah menjurus kearah konflik. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi.MENGELOLA KONFLIK DALAM SUATU ORGANISASI Oleh: JUANITA.Kes. harus memahami faktorfaktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik. kompleksitas tugas. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Fakultas Kesehatan Masyarakat Jurusan Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan Universitas Sumatera Utara Pendahuluan Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. maka perbedaan pendapat tidak selalu berarti konflik. kompleksitas kedudukan dan status. Permusuhan bukanlah konflik karena orang yang 39 . kompleksitas pembuat keputusan. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. persaingan dan permusuhan. SE. kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya satu yang mungkin mendapatkannya. kompleksitas komunikasi.

contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan Konflik penghindaran-penghindaran. yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. 40 . Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal. Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat maupun bagi organisasi. Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif akibatnya. contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus Konflik Interpersonal Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan. konflik antar individu dan kelompok. konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi. konflik interpersonal. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik Konflik pendekatan – penghindaran.F. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan yang diinginkan. Konflik Intrapersonal Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas. Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali menimbulkan konflik. jabatan. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Jenis-jenis Konflik Menurut James A. bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut: • • • • Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhankebutuhan itu terlahirkan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu : • • • Konflik pendekatan-pendekatan. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak berada dalam keadaan konflik.terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa permusuhan.

hal itu tidak menjadi masalah”. Dijelaskan bahwa konflik itu adalah hal yang alamiah dan selalu akan terjadi. Seorang pimpinan suatu organisasi pernah menerapkan apa yang disebutnya dengan “mitra tinju” Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi yang dipimpinnya ia mencoba untuk mencari “mitra yang beroposisi dengannya”. Saya dapat mengidentifikasi kemungkinan kelemahan yang ada dari situ. Karena itu bisa dihindari maka sebaiknya konflik dikelola dengan efektif.Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. sehingga dapat bermanfaat dan dapat menciptakan perbedaan serta pembaharuan ke arah yang lebih baik dalam organisasi. Peranan Konflik Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. 41 . ujarnya. Konflik antar organisasi Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik. sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga perlu dilenyapkan. Usaha penanganannya harus berupaya untuk menarik hal-hal yang baik dan mengurangi hal-hal yang buruk. karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan Konflik ditimbulkan karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi Sedangkan pandangan yang lebih maju menganggap bahwa konflik dapat berakibat baik maupun buruk. Hal ini sejalan dengan pendapat yang ditulis oleh Robbins (1996) yang membahas konflik dari segi human relations and interactionist perspective. harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien. Pandangan ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • • Konflik adalah suatu akibat yang tidak dapat dihindarkan dari interaksi organisasional dan dapat diatasi dengan mengenali sumber-sumber konflik Konflik pada umumnya adalah hasil dari kemajemukan sistem organisasi Konflik diselesaikan dengan cara pengenalan sebab dan pemecahan masalah Konflik dapat merupakan kekuatan untuk pengubahan positif di dalam suatu organisasi Dalam padangan modern ini konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi. pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok. karena saya dapat melihat kebijakan yang dibuat tersebut dari sisi lain.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru. dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan. Kadang konflik pun terjadi. Konflik antar lini dan staf. Selama kita masih bisa mentolerir dan dapat mengendalikan konflik tersebut ke arah yang baik. teknologi baru dan servis baru. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • Konflik hanya merugikan organisasi. Konflik merupakan bagian dari pengalaman hubungan antar pribadi (interpersonal experience). Apakah itu menjadi persoalan bagi dirinya ? “Bagi saya hal itu menjadi hal yang positif.

Sedangkan faktor ekstern meliputi : 1. Derajat ketergantungan dengan pihak lain Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi. 4. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas. Tujuan Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya. 4. 3. Kemantapan organisasi Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Pola interaksi dengan pihak lain Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai lain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri. sistem kepemimpinan. apakah sesuatu itu baik. mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain. 2. Penanganan Konflik Untuk menangani konflik dengan efektif. Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal : 1. Kekaburan aturan/norma di masyarakat Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak. sisitem imbalan dan lain-lain. Keterbatasan sumber daya Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik. Ada beberapa cara untuk menangani konflik antara lain : 42 . buruk. Sistem nilai Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi. 2. sistem pengambilan keputusan. Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah. kita harus mengetahui kemampuan diri sendiri dan juga pihak-pihak yang mempunyai konflik. Sistem lain dalam organisasi Seperti sistem komunikasi.Kesimpulannya konflik tidak selalu merugikan organisasi selama bisa ditangani dengan baik sehingga dapat : mengarah ke inovasi dan perubahan memberi tenaga kepada orang bertindak menyumbangkan perlindungan untuk hal-hal dalam organisasi merupakan unsur penting dalam analisis sistem organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi Konflik Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan faktor ekstern. salah atau benar. 3.

Introspeksi diri Bagaimana kita biasanya menghadapi konflik ? Gaya pa yang biasanya digunakan? Apa saja yang menjadi dasar dan persepsi kita. ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stres karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut. d. c. Hanya perlu diperhatikan situasi menang – kalah (win-win solution) akan terjadi disini. 3. Kompromi Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal tersebut sama – sama penting dan hubungan baik menjadi yang utama. Identifikasi sumber konflik Seperti dituliskan di atas. Masing-masing pihak akan ’mengorbankan’ sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang (winwin solution) 43 . Pihak yang kalah akan merasa dirugikan dan dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang utama di sini. 2. Hal ini penting untuk dilakukan sehingga kita dapat mengukur kekuatan kita. Situasi menangkalah terjadi lagi disini. Sifat tindakan ini hanyalah menunda konflik yang terjadi. Menghindari konflik bisa dilakukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana. b. 4. Akomodasi Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar pihak lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentingan organisasi) di atas kepentingan bawahan. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi saat itu membutuhkan keputusan yang cepat. Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kurang tepat konflik meletus kembali. Kesempatan kita untuk sukses dalam menangani konflik semakin besar jika kita meliha konflik yang terjadi dari semua sudut pandang. konflik tidak muncul begitu saja.1. mebekukan konflik untuk sementara. Tindakan ini bisa dilakukan dalam hubungan atasan –bawahan. Disebut juga sebagai self sacrifying behaviour. Berkompetisi Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas kepentingan pihak lain. Mengevaluasi pihak-pihak yang terlibat Sangat penting bagi kita untuk mengetahui pihak-pihak yang terlibat. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak tersebut. Mengetahui pilihan penyelesaian atau penanganan konflik yang ada dan memilih yang tepat Spiegel (1994) menjelaskan ada lima tindakan yang dapat kita lakukan dalam penanganan konflik : a. kepentingan salah satu pihak lebih utama dan pilihan kita sangat vital. bagaimana nilai dan sikap mereka atas konflik tersebut dan apa perasaan mereka atas terjadinya konflik. Kita dapat mengidentifikasi kepentingan apa saja yang mereka miliki. Sumber konflik sebaiknya dapat teridentifikasi sehingga sasaran penanganannya lebih terarah kepada sebab konflik. Menghindari konflik Tindakan ini dilakukan jika salah satu pihak menghindari dari situsasi tersebut secara fisik ataupun psikologis.

dalam Seminar Strategi Pengendalian Konflik dalam Organisasi. 2002) 44 . Miftah Thoha. dan bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota organisasi yang dipimpinnya. Pilihan tindakan ada pada diri kita sendiri dengan konsekuensi dari masing-masing tindakan. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya sendiri. Singapore. Winardi. 1993. Berkolaborasi Menciptakan situasi menang-menag dengan saling bekerja sama. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan & Pengembangan). Organizational Behavior. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU Digital Library. Kepemimpinan dalam Manajemen. Dengan pengembalian yang cukup senang. karena peran konflik yang tidak selalu negatif terhadap organisasi.e. Kepustakaan • • • • • Luthans F. Siding. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. PT.Raja Grafindo Persada. Penutup Kemampuan menangani konflik tentang terutama yang menduduki jabatan pimpinan. Prentice Hall. kepentingan dan hubungan antar pribadi menjadi hal yang harus kita pertimbangkan. Mc Graw Hill. 1981. seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada. Organizational Behaviour. Mandar Maju. mengidentifikasi dan mengukur besarnya konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpianannya. Manajemen Konflik dalam Organisasi . Munandar AS. Jika terjadi konflik pada lingkungan kerja. Jakarta. SP. 1979. Robbins. pimpinan dapat cepat mengenal. 1994. 1987. Jakarta.

PERANAN MANAJEMEN KONFLIK PADA SUATU ORGANISASI RITHA F. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Universitas Sumatera Utara PENDAHULUAN Dalam sebuah organisasi. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. dan yang paling penting. komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yag dilakukannya. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. Demikian pula sebaliknya. bagaimana konflik muncul dalam suatu organisasi. manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Ketrampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. 45 . demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. yang perannya tidak lain dari menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi. Dalam hal ini. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. juru bicara. Paper ini akan membahas apa yang dimaksud dengan konflik itu sendiri. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. SE. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. DALIMUNTHE. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. Dalam hal me-manage bawahannya. CD Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Msi. cara-cara untuk me-manage dan menyelesaikan konflik yang disebut juga manajemen konflik. maupun penyusun strategi. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi.

merupakan suatu situasi dimana seseorang terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan. pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. takut dan penolakan. Avoidance-avoidance conflict. Dalam setiap kasus. Appriach-approach conflict. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik. tidak percaya. yaitu suatu situasi dimana seseorang terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan dengan isu yang lebih besar lagi. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1. dan pembagian jabatan pekerjaan Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. yaitu situasi dimana seseorang harus memilih salah satu di antara beberapa alternatif yang sama baiknya. tidak simpati. Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaan-perusahaan swasta. Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional. dikutip dari tulisan Thomas V. Konflik interpersonal Merupakan konflik antara satu individual dengan individual yang lain. Approach-avoidance conflict. dan konflik ini menyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. 4. hubungan intergrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensi disfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. 3. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. Ada dua definisi konflik: • Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. contohnya 46 . serta adanya pertentangan antar pribadi • TINGKAT KONFLIK Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: Konflik dalam diri individu itu sendiri Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload . tetapi di sisi lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu sendiri. 2.KONFLIK DAN DEFINISINYA Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement). yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. bahkan merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri. Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun. sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak. adanya ketegangan (the presence of tension). distribusi kebijaksanaan dan prosedur. Multiple aproach-avoidance conflict.

dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. namun tidak disadari sebagai ancaman. 5. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. tindakan agresif. Tanpa rasa terancam ini. atau mengawali sebuah episode konflik. frustasi. tidak begitu jelas di permukaan. bukan hanya subunit internal atau grup. Seperti dalam kasus dia atas. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. Dalam setiap kasus. KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES Konflik merupakan proses yang dinamis. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut : 1. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. Tetapi terkadang terjadi pengacuhan (suppression) dari konflik itu sendiri. yaitu berpotensi untuk muncul. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. argumentasi. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan. 4. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. rasa marah. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain.perselisihan antara serikat buruh dengan perusahaan. Sebagai contoh. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut. Namun demikian. 47 . maupun kegusaran akan bertambah. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. bukannya kondisi statis. Manifest Conflict Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. 3. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. 2. ketegangan. bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. Konflik memiliki awal. rasa takut.

Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilai-nilai yang berbeda dengan para manajer. Misalnya saja. sehingga potensi terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi. • Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang. • Perbedaan Persepsi (Perceptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan keteganganketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. individualisme. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat meminimalisir konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Kurangnya informasi dan 48 . kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Conflict Alternative Ketika konflik terselesaikan. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori besar. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. tetap ada perasaan yang tertinggal. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting. yaitu: Karakterisitik individual Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik: • Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. sedangkan di sisi yang lain manajer memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Perbedaan perseptual sering muncul di dalam situasi yang samar. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. dan nilai-nilai profesional. ia juga menganggap kita tidak bersahabat. hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Sebagai contoh. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. Di satu sisi.6. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. Dalam organisasi birokrat. PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor penyebabnya diubah. atau malah semakin jauh akibat terjadinya konflik. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. Attitude.

komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. semakin meningkat pula terjadinya konflik. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju. pihak yang lain juga terkena akibatnya. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama. • Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi. sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Sebagai contoh. • Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. 49 . hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena mereka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. konflik dapat muncul. Sebagai contoh. tetapi disisi lain. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. banyak kesulitan yang akan muncul. • Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. hilangnya pelanggan. bahkan mogok kerja. • Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another) Dalam kasus seperti ini. Hal ini dapat memulai konflik. sehingga konflik lebih sering muncul.pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. Faktor situasi • Kesempatan dan Kebutuhan Berinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. • Jurisdictions) Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous tesponsibilites and Orang-orang dengan jabatan dan tanggungjawab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi.

1985. Managing Organizational Tosi. Pada akhirnya.PENUTUP Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajer sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Osborn. Managing Organizational Behaviour. Henry L. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. 1986.. John R.lnc. tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. Carrol. John Wiley & Sons. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU digital library. Jr. Cambridge. Orang menangani konflik dengan berbagai cara. manajer harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Ballinger Publishing Company. Terlatihnya seorang manajer dalam komunikasi dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan. Hunt and Richard N. Rizzo. Seorang manajer dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik. Massachusetts. New York. Berbagai strategi manajemen konflik harus diketahui oleh seorang manajer. mendiagnosis situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebab sebab dari perbedaan ini. 2003) 50 . James G. Schermerhom. DAFTAR PUSTAKA • • Behavior. sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang dihadapi. Untuk dapat mencapai hal ini.. John R.and Stephen J. hubungan interpersonal seorang manajer menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam menangani konflik.

Perkotaan DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM Direktorat Jenderal Cipta Karya .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful