DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Direktorat Jenderal Cipta Karya

MODUL KHUSUS FASILITATOR
Pelatihan Dasar 3

F21

Manajemen Konflik

PNPM Mandiri Perkotaan

Modul 1

Pengertian Konflik Memahami Konflik, Permainan Berebut Kursi Tukar Pengalaman, Penggolongan Konflik Diskusi Kelompok, Manfaat Konflik

1 2 3 4

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3

Modul 2

Penyebab Konflik Analisa Kasus , Pengalaman Konflik dalam P2KP Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik

15 16 16

Kegiatan 1 Kegiatan 2

Modul 3

Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik Analisa Cerita : Kisah Penjual Kambing Memahami Strategi Menangani Konflik Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan

24 25 26 27 27

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3 Kegiatan 4

Modul 1 Topik: Pengertian Konflik

1. Peserta memahami pengertian konflik dan penggolongannya 2. Peserta memahami adanya manfaat yang bisa diambil dari adanya suatu konflik

Kegiatan 1 : Memahami Konflik , Permainan berebut kursi Kegiatan 2 : Tukar pengalaman penggolongan konflik Kegiatan 3: Diskusi kelompok manfaat konflik

3 Jpl (135’)

1. Media bantu : gambar-gambar beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1 s/d 4) 2. Bahan bacaan : Pengertian dan penggolongan konflik 3. Bahan bacaan : Sengketa: Pertanda bencana atau peluang?

• Kertas Plano, Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan, Spidol, selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya

1

dan kemudian sampaikan pembukaan bahwa modul/ sesi ini diadakan karena berdasarkan pengalaman. pemandu harus sudah mempersiapkan kertas-kertas ukuran kecil yang berisi instruksi seperti di bawah ini: • • • Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat pintu masuk Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat jendela Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di tengah ruangan Setiap kertas berisi satu instruksi untuk satu peserta 4) Setelah satu menit. Begitu pemandu memberi aba-aba untuk mulai. dan memahami manfaat konflik 3) Ajak peserta berdiri membentuk lingkaran. Pembahasan materi manajemen konflik dimaksudkan membantu fasilitator untuk bekerja dengan konflik atau sengketa. 2) Sebagai pembukaan. peserta dipersilakan segera melaksanakan instruksi tersebut hanya dalam waktu satu menit. Buatlah jarak antar mereka. Sebelum sesi ini dimulai. 2 . Sampaikan kepada peserta bahwa sesaat lagi pemandu akan membagikan instruksi yang harus dilaksanakan oleh masing-masing peserta. hentikan permainan. sampaikan kepada peserta tujuan dari sesi ini. yaitu agar peserta: memahami apa pengertian konflik yang digunakan dalam modul ini. dan tidak memberi tahu siapapun. Peserta diminta untuk membaca instruksi tersebut.Memahami Konflik : Permainan Berebut Kursi 1) Bukalah pertemuan ini dengan salam. Kemudian ajak peserta untuk mendiskusikan pelajaran dari permainan tersebut. dalam proses pendampingan tidak bisa dihindari merebaknya konflik di masyarakat.

Permainan ini diciptakan untuk menciptakan konflik (perbedaan kepentingan). kemudian jelaskan tentang berbagai jenis konflik. sebagian lagi berusaha mengumpulkan kursi dan mempertahankannya. atau memberikannya? Apakah anda mengikuti perintah? Mengapa anda menginterprestasikan seperti itu? Bagaimana anda menangani persoalan ini jika dilakukan untuk kedua kalinya? Menurut anda. 2005. adakah jalan keluar yang menguntungkan buat semuanya? • • • Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. tentang kejadian-kejadian yang ada di lapangan. untuk sharing pengalaman tentang jenis konflik yang ada di wilayah kerjanya serta apa pengaruhnya terhadap kerja-kerja PNPMMP. Tukar Pengalaman Penggolongan Konflik 1) Sebagai pembuka sesi ini. 2) Tampilkan tabel penggolongan konflik yang terdapat pada bahan bacaan 1. sehingga anda boleh melakukan apa saja sesuka hati? Bagaimana cara anda berhubungan dengan orang lain yang menginginkan sesuatu? Apakah anda akan bekerjasama. dalam kekacauan karena merasa diburu-buru oleh suatu keharusan. Kemudian berikan masukan kepada peserta tentang pengertian konflik/sengketa berdasarkan bahan bacaan 1. Bisa terjadi ketika salah satu pihak berusaha bekerjasama. dan bacakan sebagai kesimpulan dari sesi ini setelah diskusi selesai. Sesi ini bertujuan untuk membantu peserta memahami bahwa ada banyak macam konflik di masyarakat. 3 . Berikan sedikit refleksi tentang pengelolaan konflik dengan menggunakan media bantu gambar-gambar (1 s/d 4) yang telah disalin ke dalam kertas plano. Beberapa pertanyaan yang bisa diajukan antara lain: • • Apakah anda merasa kursi yang anda duduki adalah milik anda. mintalah beberapa peserta untuk menyampaikan cerita sebagai refleksi. berargumentasi. 4) Catatlah hal-hal/temuan-temuan penting dari proses diskusi ini. sampaikan bahwa selanjutnya peserta akan diajak untuk mempelajari beberapa jenis dan penggolongan konflik. 6) Tutup sesi ini dengan menyimpulkan pengertian konflik. Peserta akan terpecah ke dalam beberapa kelompok. WN dan KPMNT. melawan. 5) Tulislah point-point penting dari jawaban peserta. membujuk. Sehingga pihak yang berusaha bekerjasama menjadi putus asa dan melupakan niat baik mereka. 3) Sebagai refleksi. atau gunakan media powerpoint slide.

persilakan perwakilan dari setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya. 4 . Kemudian tugaskan kepada kelompok pertama.3 Diskusi Kelompok Manfaat Konflik 1) Bukalah sesi ini dengan penjelasan bahwa konflik. Beri waktu sekitar 5-10 menit untuk bekerja. Sedangkan kepada kelompok kedua. untuk mendiskusikan: ”hal-hal buruk yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. dan pandulah proses diskusi antar kelompok 3) Catatlah hal-hal penting dari diskusi ini. dan bacakan sebagai kesimpulan di akhir sesi ini. tetapi juga bisa menjadi sumber petaka jika tidak dikelola. bagaikan pisau bermata dua: dia bisa dimanfaatkan sebagai ’bahan bakar’ untuk memaksa para pihak agar mau bekerjasama. Kemudian. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok besar. mintalah mereka untuk mendiskusikan: ”Hal-hal baik yang diakibatkan oleh sebuah konflik”.

tetapi bagaimana konflik tersebut dihadapi dan dikelola untuk dapat diselesaikan 5 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1) Hal yang terpenting bukanlah terjadi atau tidaknya konflik.

termasuk dalam penyelesaian konflik atau masalah bersama 6 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (2) Pendekatan kooperatif sangat membantu penyelesaian harapan bersama.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (3) Cara tawar-menawar seringkali tidak menghasilkan penyelesaian konflik yang terbaik. karena berupa kompromi (yang belum tentu mencerminkan penyelesaian yang sesungguhnya) 7 .

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (4) Parapihak yang berkonflik harus diajak melihat masalahnya secara obyektif dan menghadapinya bersama 8 .

memaki-maki. disebut ‘gejala adanya penyakit konflik’. Beberapa wujud dari konflik yang dapat dilihat secara kasat mata antara lain: marah. seringkali membuat kita mengerutkan dahi. 2003 9 . dll. Seringkali kata konflik juga membuat pikiran kita melayang ke sebuah ruang pengadilan. unjuk rasa. Mengapa? Sebab pembangunan adalah usaha-usaha yang secara sistematis terarah pada pengadaan perubahan. sehingga kita bisa lebih fokus dalam menanganinya. Konflik sebetulnya tidak terbatas pada kejadian-kejadian ‘bermusuhan’ seperti di atas. Nah. Tabel Penggolongan Konflik/Sengketa1 No. konflik sebetulnya sangat luas. tumpang tindih kepentingan dan kehendak. Tetapi ada juga sikap seperti pembiaran/apatisme. kalau dalam dunia kedokteran. Terbayang terjadinya suatu pertengkaran. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. Karena pembangunan senantiasa menimbulkan konflik. Bandung. pengaduan ke pengadilan. bahkan peperangan. Hal yang dianggap positif semacam pembangunan pun bisa menimbulkan konflik.1. berkelahi. dan bisa diklasifikasi ke dalam beberapa jenis atau golongan. 1. maka semestinya setiap usaha pembangunan mencakup pula pengelolaan konflik. atau sekedar perbedaan arah yang membuat tidak ‘nyambung’ dan kesalahpahaman. Studio Driyamedia. mendiamkan/boikot. PENGERTIAN DAN PENGGOLONGAN KONFLIK Kata konflik atau sengketa. Berikut ini adalah tabel penggolongan konflik berdasarkan beberapa faktor. dll. Jadi konflik sebenarnya adalah suatu situasi yang terjadi manakala terjadi perbedaan. Faktor Menurut aspek/bidang/pokok konflik Jenis • Konflik kebijakan pembangunan • Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan • Konflik dunia usaha • Konflik/sengketa hukum 2. Sikap-sikap tersebut. Menurut pokok sengketa (versi Chris Moore2) • Sengketa tentang tata nilai • Sengketa struktural • Sengketa tata-hubungan • Sengketa tentang data/informasi • Sengketa kepentingan 1 Disarikan dari Ilya Moeliono dkk. Dengan fakta-fakta seperti itu. Perlu disampaikan pula bahwa penggolongan ini hanyalah dimaksudkan agar kita bisa memahami mengapa suatu konflik bisa terjadi. Perbedaan yang terjadi bisa saja sangat bertolak belakang/berlawanan sehingga menimbulkan bentrokan. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. kekerasan. perubahan senantiasa membawa konflik.

cq departemen kehutanan memiliki banyak definisi tentang hutan: kawasan hutan lindung (dimana tidak diperbolehkan adanya kegiatan ekstraksi sumberdaya hutan). dalam era otonomi daerah. Contoh paling aktual dari konflik ini adalah ketidakpuasan banyak pihak terhadap kenaikan harga BBM. Moore. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Menurut tingkat kerumitannya • Konflik vertikal • Konflik horizontal • Konflik sederhana • Konflik yang rumit dan saling kait mengait 6. Bisa terjadi sengketa antar pengusaha dalam meperebutkan sesuatu produk. • • Konflik antara ketiga pihak itu biasanya akan menarik pihak lain. Disini ada banyak kepentingan yang ‘bermain’ seperti: • Masyarakat sekitar hutan membutuhkan hutan sebagai sumber matapencahariannya. Menurut aspek/bidang/pokok konflik Penggolongan ini berpedoman bahwa suatu konflik bisa dilihat dari bidang-bidang atau hal-hal yang menjadi pokok persoalan. Menurut jumlah yang terlibat • Konflik antara dua pihak • Konflik antara multipihak 5. sumber kayu bakar. 10 . yang berupaya keras mempertahankan kebijakan lokal dalam mengelola hutan. 1996. Lebih rumit lagi. LSM. Pengusaha. atau cagar alam. Pemerintah. perguruan tinggi. seperti: militer atau polisi. merupakan konflik yang biasanya melibatkan banyak pihak. hutan produksi. dll.No. 3. sedangkan pemerintah pusat berkepentingan memperluas hutan lindung atau cagar alam untuk memenuhi komitmen terhadap tekanan internasional misalnya. seringkali terjadi tumpang tindih kekuasaan antara pemerintah pusat dan daerah. Pemerintah daerah lebih cenderung untuk menetapkan hutan sebagai kawasan produksi (untuk kepentingan PAD). Namun pada sisi lain. Jelas. atau antara pengusaha dan kaum buruh. Jossey-Bass Publisher. Practical Strategies for Resolving Conflict (2nd edition). Tetapi tidak sedikit pula akan terbawa ke kasus pidana. Misalnya dalam pengelolaan kawasan hutan. Konflik dunia usaha biasanya akan menyeret para pihak yang bersengketa ke dalam pengadilan kasus perdata. Faktor Menurut parapihak yang terlibat Jenis • Konflik antar dinas pemerintahan • Konflik antar desa • Konflik antar LSM • Konflik antar kelompok masyarakat 4. Konflik kebijakan pembangunan misalnya. mereka membutuhkan hutan sebagai sarana produksi untuk dijual. Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan. ada pula masyarakat adat. 2 Christopher W. The Mediation Process. adalah konflik yang terjadi karena ketidakpuasan terhadap keputusan pengambil kebijakan (biasanya pemerintah). misalnya pengusaha HPH.

sok berkuasa. Menurut jumlah yang terlibat Konflik juga bisa digolongkan berdasarkan jumlah pihak yang terlibat. maka konfliklah yang terjadi. Kita tahu bahwa semua pihak pasti punya kepentingan sendiri-sendiri. Perbedaan pandangan tentang hal-hal yang tabu. menggambarkan konflik ini. adalah konflik yang banyak melibatkan stereotipe. dll. atau justru saling lempar tanggungjawab. suci. Menurut pokok konflik Penggolongan menurut Chris Moore ini melihat bahwa konflik yang terjadi di masyarakat kebanyakan adalah mengenai: • Tata nilai. adalah contoh klasik dari sengeketa macam ini. Sengketa antara pemerintah dan masyarakat sekitar hutan. sehingga menimbulkan masalah dalam hubungan antar pihak. Jika tidak terjadi saling pemahaman. Konflik kepentingan. Jadi akan selalu ada pihak yang menang dan di sisi lain pihak yang kalah. bisa dimasukkan ke dalam kategori ini. menurut Moore. Konflik tata-hubungan. Misal perbedaan pandangan bahwa pemerintah berhasil mengurangi angka kemiskinan. Pertentangan antara kalangan pro RUU pornoaksi dan anti pornoaksi. seperti perbedaan penafsiran agama. Misalnya pandangan yang menganggap orang desa bodoh. Pertimbangan untuk maju ke pengadilan harus matang. Hal yang perlu diingat dalam hal ini adalah bahwa pengadilan hanya bisa memenangkan salah satu pihak saja. seperti pertengkaran antar pemuda karena bersenggolan di konser dangdut. Kadang-kadang pula dalam ’perebutan wilayah’ atau program yang saling bertumpuk sehingga membingungkan masyarakat. • • • • Menurut parapihak yang terlibat Penggolongan ini lebih menekankan untuk melihat berasal dari pihak manakah para pesengketa tersebut. Perbedaan akses dan kontrol terhadap sumberdaya.. adalah konflik yang terjadi karena tabrakan berbagai kepentingan. Misalnya konflik yang terbatas antara pemenang pemilihan kepala desa dengan pihak yang kalah. Konflik struktural. atau perbedaan penafsiran karena memiliki data yang berbeda. sering kita dengar. • Konflik antar kelompok masyarakat. sebaliknya. misalnya. Sementara pada pihak lain ada pandangan yang melihat pemefrintah arogan. misalnya konflik dalam memperebutkan tapal batas desa. Bisa jadi. perbedaan ideologi. sehingga penggolongan lebih dilihat dari asal piahk-pihak tersebut • Konflik antar dinas pemerintahan. misalnya dalam memperebutkan wewenang atas suatu bidang pekerjaan. karena faktanya kemiskinan semakin merebak di mana-mana. konflik ini disebabkan oleh perbedaan penafsiran atas data yang sama.Konflik/sengketa hukum bisa terjadi di semua sektor kehidupan masyarakat. • Konflik antar LSM. bisa menyebabkan kerusuhan masal. Atau yang melibatkan 11 . bagaimana masalah sepele. DPR berpandangan data tersebut tidak valid. misalnya dalam mempermasalahkan pola pendekatan terhadap masyarakat. tidak berpendidikan. apalagi jika sebetulnya kita berniat mencari solusi yang memuaskan semua pihak (win-win solution). Konflik tentang data/informasi. • Konflik antar desa.

banyak/macam-macam pihak. 12 . Seperti contoh perebutan hak atas pengelolaan sumberdaya alam di suatu wilayah. dengan masyarakat (yang hanya bisa mengandalkan pengerahan massa untuk memprotes keputusan pemerintah). Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Konflik horisontal adalah konflik antara pihak-pihak yang dianggap setara. Seperti contoh konflik tata batas antar desa. Sedangkan konflik vertikal. melibatkan pihak-pihak yang dianggap memiliki kekuatan berbeda. Misalnya saja konflik antara pemerintah (yang memiliki kekuasaan untuk menetapkan sesuatu atas nama UU atau peraturan yang berlaku).

Sengketa merupakan peluang untuk mengembangkan hubungan yang konstruktif antara berbagai pihak yang kepentingannya berbeda Seringkali dalam suatu usaha pembangunan yang melibatkan banyak pihak. Selain itu. Sengketa bisa membawa penyadaran akan keberadaan pihak lainnya Dengan munculnya sengketa. Demikianlah. 3 Dikutip dari: Ilya Moeliono. kita dapat menyadari adanya masalah yang lebih serius itu. Banyak orang membayangkan suatu masyarakat yang ideal tanpa konflik. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. Studio Driyamedia. kita bisa melihat adanya beberapa peluang untuk mendapatkan manfaat dari sengketa: Sengketa bisa merupakan penyadaran akan masalahnya Seringkali merebaknya suatu konflik merupakan ‘gejala’ dari suatu ‘penyakit’ yang lebih serius. Untuk itu yang harus kita lihat adalah sisi baik dari sengketa yang dapat dihadapi dan dikelola. bahkan kekerasan pun dapat dan seringkali memang terjadi. Jika hal itu disadari bersama. pemerintah dan lembaga-lembaga pelaksana pembangunan lainnya saling berhadapan sebagai lawan. Namun dengan menyadari bahwa sengketa itu tidak bisa dihindarkan. yang hidup dan berkembang tanpa terjadinya gangguan terhadap ketenangan masyarakat. kita bisa lebih mengenal pihak-pihak dengan siapa kita bersengketa. manakala kelompok-kelompok masyarakat. serta dukungan atau keberatan masyarakat terhadap kebijakan tersebut. dengan adanya sengketa. Dengan cara pandang positif. penyebab-penyebab dan akibat-akibat yang merugikan dari sengeketa itu. maka yang lebih baik untuk kita pikirkan adalah bagaimana menghadapi dan mengelola sengketa itu.2. maka barangkali sikap ‘a priori’ dan sikap saling menyalahkan yang sering terjadi antara parapihak dapat diatasi dan dasar-dasar kerjasama dapat dikembangkan. konflik yang merebak tidak terkendali bisa sangat merusak. Sebaliknya. bisa jadi keadaan di masa depan akan berkembang menjadi lebih parah sehingga akan lebih sukar ‘disembuhkan’. maka semua pihak dapat mengetahui latar belakang. Bandung. Jika gejalagejala konfliknya tidak terlihat sehingga konfliknya tidak terkendali dan masalahnya diabaikan. dan dengan munculnya konflik. Sehingga bukan saja hubungan baik di antara mereka menjadi terancam. Dan memang. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. dan semakin sadar pula akan kemungkinan dampak keputusan-keputusan kita pada pihak lainnya. koordinasi. dan munculnya sengketa bisa menjadi ajang dan kesempatan bagi semua pihak untuk menata kembali atau mengembangkan hubungan kerjasama yang akan bermanfaat bagi semua pihak. 2003 13 . masing-masing pihak itu bekerja sendiri tanpa hubungan komunikasi. pada umumnya tidak ada seorangpun yang menyukai sengketa. Pejabat penentu kebijakan akan semakin sadar akan dampak kebijakan yang ditetapkannya di masyarakat. ataupun kerjasama yang baik dengan pihak-pihak lainnya. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antara berbagai lembaga pelaku pembangunan sudah menjadi masalah umum yang menahun. Sengketa: Pertanda Bencana Atau Peluang? Oleh: Ilya Moeliono3 Kita sering mendengar bahwa suatu konflik adalah masalah yang sebisa-bisanya tidak terjadi.

Sengketa bisa menjadi ajang pemberdayaan Melalui interaksi dalam usaha-usaha penyelesaian sengketa. dan perilaku itu bermanfaat bukan saja untuk penyelesaian sengketasengketa. kemampuan. Pemahaman akan pihak lainnya juga diharapkan bisa menjadi dasar terbukanya komunikasi yang lebih baik antara semua pihak yang berkepentingan terhadap suatu pokok sengketa. dan lembaga-lembaga yang berfungsi dengan baik tentu akan membawa keuntungan sosial-ekonomi bagi semua pihak di sekitar pokok permasalahan yang bersangkutan. Tentu saja manfaat-manfaat tersebut hanya bisa dipetik jika dalam perkembangannya. tidak akan bekerja sepenuh hati. Sengketa bisa merangsang pengembangan kelembagaan Munculnya konflik seringkali menantang tata hubungan di dalam dan di antara para pihak dan tata kerja yang ada. Perdebatan dan diskusi seperti itu dapat menghasilkan analisa yang lebih dalam dan lebih luas. produktivitas yang lebih tinggi. Sengketa bisa meningkatkan produktivitas Seringkali semangat dan produktivitas parapelaku suatu proyek yang dilatarbelakangi oleh suatu sengketa yang mengendap di bawah permukaan sangat kendor. selain menghindarkan kerugian sosial dan ekonomi yang mungkin dibawa sengketa itu. sikap. sengketa itu tetap terkendali sehingga tidak merusak dan dapat diselesaikan dengan baik. Demikian pula seorang petani yang tidak menyetujui penerapan suatu proyek dinas pertanian pada lahannya. walaupun belum tentu menyetujuinya. Sengketa bisa membawa keuntungan sosial ekonomi Dengan menyadari adanya sengketa dan menanganinya dengan baik. Konflik itu dapat merangsang mereka untuk menata kembali atau mengembangkan tata hubungan dan tata kerja baru yang lebih baik dan dengan memperbaiki dan mengembangkan organisasi lembaganya. daya-cipta. Perkembangan pengetahuan. Konflik seringkali pula memunculkan lembaga-lembaga baru seperti panitia irigasi untuk mengatur tata air dan mencegah sengketa atas air irigasi. yang pada akhirnya akan melahirkan pemecahan masalah yang lebih arif dan dapat diterima oleh kalangan yang lebih luas. Produktivitas kerja buruh yang mempunyai sengketa upah dengan majikannya tidak bisa diharapkan maksimal. tetapi juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan tentang berbagai hal lain. semua pihak yang terlibat belajar dan berkembang pengetahuan. atau Bapedal untuk menangani masalah lingkungan dan mencegah konflik-konflik yang mungkin terjadi karena pencemaran lingkungan. kerjasama yang lebih baik.masyarakatpun akan makin memahami kebijakan pemerintah dan alasan-alasannya. 14 . serta kedewasaannya. Sengketa bisa membawa pemecahan masalah yang lebih baik Suatu sengketa seringkali memicu terjadinya perdebatan antara berbagai pandangan yang berbeda dan diskusi dengan berbagai pihak tentang berbagai hal yang patut dipertimbangkan serta berbagai alternatif pemecahan masalah yang dapat memenuhi kepentingan berbagai kelompok.

Pengalaman Konflik dalam P2KP Kegiatan 2 : Penjelasan beberapa teori penyebab konflik 3 Jpl (135’) Media Bantu : Tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya Bahan Bacaan 1 : Kisah sang pencari keadilan Bahan Bacaan 2 : Akhir dari penantian panjang • Kertas Plano. Spidol. selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya 15 . Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan.Modul 2 Topik: Penyebab Konflik Peserta memahami teori-teori tentang penyebab-penyebab konflik Kegiatan 1 : Analisa kasus.

pada kelompok lainnya. agar dapat dilihat jelas oleh semua peserta. Dengan pemahaman tentang hal ini. apa jenis konflik yang terjadi? Siapa saja pihak/pelaku yang berkonflik dalam bacaan tersebut? Apa penyebab konflik tersebut? Mengapa kelompok anda berpendapat demikian? 3) Beri waktu kepada peserta untuk berdiskusi sekitar 30 menit. dan mendiskusikan jawaban kelompok terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • • Menurut kelompok anda. Kemudian mintalah salah seorang perwakilan untuk menyampaikan hasil diskusi kelompok kepada kelompok lain. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok. dan bahan bacaan 2 : Akhir dari Penantian Panjang . Kaitkan penjelasan ini dengan kasus-kasus 16 . Tuliskan hal-hal penting dari diskusi tersebut pada papan tulis/kertas plano untuk dibacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi.Analisa Kasus . pada satu atau dua lembar kertas plano ( atau dipersiapakan dalam bentuk power point) . diharapkan dapat membantu peserta untuk memahami konflik macam apa yang sedang dihadapinya. giliran pemandu menyampaikan penjelasan tentang penyebab konflik. dan pada akhirnya akan memudahkan peserta untuk mengambil keputusan mengenai cara menanganinya. 4) Pandulah proses diskusi untuk mengomentari hasil diskusi tersebut. 2) Salinlah tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya. Kemudian bagikan bahan bacaan 1 : Kisah Sang Pencari Keadilan kepada salah satu kelompok. Pengalaman Konflik di P2KP 1) Awali sesi ini dengan menjelaskan tujuan sesi ini. yaitu agar peserta memahami beberapa faktor penyebab konflik. Mintalah masingmasing kelompok untuk membacanya. Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik 1) Pada sesi ini (yang merupakan lanjutan dari sesi diskusi di atas). Kemudian tampilkan di depan peserta dan jelaskan. jelaskan bahwa kita akan mencoba menganalisa kasus konflik yang ditemukan di lokasi P2KP dari bahan bacaan yang ada di website.

4) Tuliskan beberapa hal penting dari tanya-jawab ini. 17 . berdasarkan teori ini. apa penyebab konflik di bahan bacaan 1 dan bahan bacaan 2? 3) Pandulah proses sharing pengalaman antara peserta (dan pemandu) tentang beberapa kasus kejadian nyata di wilayah masing-masing yang sesuai dengan penyebab-penyebab yang tertulis pada tabel yang sudah dibahas. dan bacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. ajukan pertanyaan: jadi.bacaan tersebut.

Bandung. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Catatan: Materi ini tidak dapat dipisahkan dengan materi pada bahan bacaan pengertian dan penggolongan konflik 4 Dikutip dari: Ilya Moeliono. Studio Driyamedia. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. sehingga seseorang memandang seluruh anggota kelompok itu memiliki sifat tertentu yang biasanya negatif) • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ide-ide/perilaku • Perbedaan cara hidup. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara/prosedur • Kepentingan psikologis Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif/merusak • Kontrol. 2003 18 . Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan.Beberapa Jenis Konflik dan Penyebabnya4 Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe (gambaran yang digeneralisir dan tercipta karena prasangka terhadap suatu kelompok tertentu terlalu disederhanakan.

tidak ada tanggapan dari Korkot dan KMW.1. Saya berkesimpulan. termasuk menyamarkan nama-nama orang dan wilayah kerja.p2kp. kedelapan BKM tersebut bernama BKM Ubi. Tim A semakin gencar mendapat tekanan dan ancaman dari Fulan. mengenai setoran yang dilakukannya. BKM Nanas. Tapi. Padahal. diduga telah melakukan penyimpangan etika program dengan melakukan penarikan-penarikan dana BLM I dari delapan BKM (Sebut saja. Sebagai gantinya. tampaknya memang benar. Sehingga dia mendapat ’perlindungan’ dari KMW berkat setoran-setoran yang dilakukannya. Justru. dijelaskan tindakan yang diambil untuk mengatasi masalah ini. Dengan adanya kebijakan ini. Bahkan sepertinya laporan saya didiamkan saja. BKM Salak. Kisah Sang Pencari Keadilan Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practise pengaduan P2KP di website www. mencapai puluhan juta rupiah. Namun tiga bulan kemudian. Catatan akhir: Penyelesaian oleh PPM Usai menerima pengaduan tersebut. Awalnya saya tidak percaya dengan pernyataan Fulan. dan saya menyatakan akan melaporkan perbuatannya ke Korkot dan KMW. Fulan ternyata melanjutkan “pengkondisian” kepada BKM-BKM tersebut untuk BLM Tahap II. Kasus itu secara rinci adalah sebagai berikut: Saya bergabung dengan Tim A. saya terpaksa mengundurkan diri dari jabatan baru tersebut akibat suatu kasus. karena ini menyangkut sejumlah uang yang begitu luar biasa banyaknya. BKM Bengkoang. Saya sempat berbantahan dengan Fulan. saya tetap menyampaikan perbuatan dan tindakan Fulan ini ke Korkot dan KMW dalam bentuk pengaduan internal. Karena. khususnya kepada Tim Faskel yang bertugas di wilayah desa yang bermasalah. yang ternyata sedang bermasalah karena senior fasilitator mereka sebelumnya: Fulan. bukan lagi wilayah dampingannya. hal ini sudah biasa dilakukan sebelumnya (ketika masih di KMW tempat Tim A bernaung).org. Dia juga menyatakan telah “menyetorkan” jumlah tertentu kepada para pejabat. dirinya tidak takut. tentu dia tidak akan berani melakukannya. Jumlahnya setelah saya hitung-hitung. sebut saja Tim A. karena saya pernah tergusur dari posisi tersebut dengan adanya kebijakan yang terkait latar belakang pendidikan. dan meringkasnya. Sedangkan kabupaten tempat Tim A bekerja. Fulan menjawab. Saya sebut mantan. Isinya adalah sebuah surat dari seorang mantan pelaku P2KP yang mengadukan adanya ketidakberesan di wilayah kerjanya dulu. Di akhir tulisan. segera diturunkan Tim Investigasi yang terdiri dari Team Leader KMW setempat. Dalam masa tugas saya di Tim A. dengan beberapa perubahan kecil pada kalimat-kalimat tertentu. Manajemen. Saya adalah seorang mantan asisten di salah satu Korkot. TA Monev KMW. BKM Singkong. Jika tidak ada dukungan dan perlindungan dari KMW. guna melakukan identifikasi lapang. 19 . apa yang pernah dinyatakan Fulan kepada saya. saya diangkat menjadi Faskel di suatu tim. Fulan sudah ’naik pangkat’ menjadi askot di kabupaten lain. sering terjadi pertentangan saya dan anggota Tim A dan juga dengan si Fulan. Untuk itu. karena menurut dia. TA Sarana dan Prasarana. BKM Mangga. Dengan judul yang sama. ternyata pendidikan saya tidak memenuhi untuk menempati posisi tersebut. BKM Jambu dan BKM Pepaya).

dan dikembalikan kepada masyarakat BKM Singkong. tanggapan dan klarifikasi dari Korkot. sesuai bukti kuitansi sebesar Rp 1 juta secara tunai. Dalam kasus pengutipan dana BLM I yang dilakukan Fulan. penanganan yang sudah dilakukan adalah melakukan monitoring evaluasi dan menurunkan Tim Investigasi terhadap kasus ini. Berdasarkan bukti-bukti yang berhasil didapat. Yaitu. Sekaligus menggali permasalahan lapang yang berkembang selama permasalahan belum selesai. untuk melakukan pemutusan hubungan kerja/kontrak secara sepihak kepada Fulan dari tanggung jawabnya selaku Askot. Kedua. rekaman wawancara. (PPM PMT 2008. baik berupa tulisan. Firstavina) 20 . mengetahui sampai seberapa jauh permasalahan yang ada di lapang dan pengaruhnya terhadap tim faskel baru.Tujuannya. pertama. hasil rekonfirmasi dari para pelaku lapang terkait kasus dengan Fulan. PNPM Mandiri Perkotaan. maupun sebagai personel KMW. memohon kepada Kepala Satker Provinsi agar Fulan harus mengembalikan dana yang diterimanya dari BKM Singkong. maka Tim Investigasi memberikan rekomendasi kepada Kepala Satker Provinsi.

waktu itu 21 .p2kp. transparan. Korkot datang menjenguk kami dan mereka berjanji akan terus memperjuangkan desa kami atas nama warga masyarakat Desa Kembar. dan sebagainya. P2KP hadir dengan konsep yang jauh berbeda dibanding programprogram kemiskinan lainnya. Meski saat itu belum ada kepastian bahwa Desa Kembar (nama samaran) akan mendapatkan BLM. yaitu jujur. Akhir dari Penantian Panjang Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practises pengaduan P2KP yang terdapat di website www. Semangatpun bertambah. Faskel menjawab dengan tegas bahwa P2KP berbeda dengan program lain. tanpa memandang strata sosial dan strata pendidikannya. pengurus P2KP dalam bentuk Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) akan dipilih langsung oleh masyarkat mulai dari tingkat RT. ikhlas. adil.2. Saya ingat.00 Wita. Kedua faskel itu masih sangat saya kenali. Kisah ini ditulis oleh warga masyarakat di suatu tempat di wilayah Indonesia bagian timur. Hal yang paling menarik adalah saat itu saya bertanya tentang program yang ditawarkan P2KP. Hanya ada sedikit perubahan yang dilakukan. Di sisi lain. khususnya masyarakat miskin yg sangat membutuhkan bantuan. yang mendambakan pencairan dana Bantuan Langsung Masyarakat (BLM) setelah melalui proses siklus program yang panjang. karena mereka datang dengan wajah berseri-seri dan penuh semangat saat mensosialisasikan P2KP di rumah kepala desa. Apalagi proses belajarnya memang sangat menarik. saya bersedia menjadi relawan P2KP Desa Kembar bersama 24 teman lainnya. Sungguh sangat menakjubkan. terutama warga miskin. Lebih jauh dijelaskan. Konsep inilah yang sangat menarik. Segala bentuk kegiatan P2KP akan dikembalikan pada hasil masyarakat warga. Waktu itu. dengan lebih mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan.org. apalagi memang Desa Kembar masih termasuk salah satu dalam daftar pemerintah Kabupaten ABC sebagai desa terbelakang. hadiri para tokoh masyarakat dan salah seorang anggota DPRD Kabupaten ABC (begitulah tempat itu disebut). tapi gaya bicara faskel sangat menyakinkan dan menumbuhkan harapan besar di dalam dada warga masyarakat Desa Kembar. Kami pun merasa bersemangat. ketika dua orang fasilitator datang memperkenalkan P2KP di desa kami. pukul 19. yang selama ini tidak pernah dilibatkan dalam program-program pemerintah sejenis. KMW. dimana masyarakat adalah pembuat program atau konsepnya. karena P2KP lebih berorientasi pada proses belajar masyarakat. pada tahun 2003. Desa Kembar adalah desa tertinggal dengan jumlah penduduk miskin mencapai 40%. tapi sisanya sesuai aslinya. Masih terbayang di ingatanku. Karena keinginan yang begitu kuat untuk membantu masyarakat lepas dari kemiskinan. akhirnya atas bimbingan faskel dan dorongan warga. pada 18 Maret 2003. Saat itu Desa Kembar sudah bisa dipastikan akan mendapatkan BLM sesuai informasi dari Faskel. apalagi saat itu tim RM. hingga akhirnya saya turut antusias mengikuti tahapan siklus P2KP.

Berbagai cercaan dan hujatan dari kelompok masyarakat tertentu menghujam kami. tugas sebagai anggota BKM adalah tugas relawan yang sebenarnya. sabar. Untuk sementara belajar dulu dari desa lain. Dengan PJM Pronangkis ini. Yang jelas. Salah satu diantara anggota BKM itu adalah saya. BLM yang ditunggu-tunggu tidak kunjung datang. warga Desa Kembar hanya menonton desa lain. dan bertanggungjawab mulai dimengerti oleh masyarakat. Mereka belajar menganalisis penyebab kemiskinannya. dengan penuh semangat “berita gembira” itu saya sampaikan kepada masyarakat. masyarakat berharap akan menjadi pedoman dalam membantu mereka keluar dari kemiskinan. saat itu kami membawa harapan yang begitu besar. Baiklah. refleksi kemiskinan sampai pada pemetaan swadaya. karena sampai pada saat pencairan BLM tahap dua. Malang sungguh malang. di sisi lain proses belajar di P2KP memberikan pengalaman yang sangat berharga dan mungkin tak akan ternilai dengan materi. rasa lapar dan haus kami tahan untuk menunggu “sang penolong” datang di desa kami. selain tak berbuah durian juga tak berbuah “rambutan”. Rasa sabar yang selama ini tertanam. Kedatangan tim RM untuk kedua kalinya memberi semangat baru. setelah melihat kami. Siklus P2KP terus berjalan. saat itu tidak terpikirkan lagi apakah ada kepastian akan adanya BLM atau tidak. Tatkala BLM cair. Tapi.bulan Ramadhan tahun 2003. harapan demi harapan terus tertanam untuk keluar dari kemiskinan. Berkat usaha keras. Sungguh malang. sayang sungguh sayang. mungkin saja. kita pasti dapat BLM!” Begitu kalimat yang sering berdering di telinga. Ada apa ya? Mungkin harus bersabar sedikit. Ternyata. Oke deh. persoalan itu kami serahkan pada KMW. dan untuk sementara waktu. Dengan adanya “izin” untuk membentuk BKM. Tapi. akhirnya masyarakat menerima konsep P2KP dan tinggal menunggu waktu cairnya BLM. Korkot dan Faskel akan terus memperjuangkan. karena setelah pengusulan pencairan dana BLM tahap ketiga. PJM “diparkir” dulu. Makanya. dalam mimpi! Namun. menambah keyakinan kami bahwa BLM akan didapatkan oleh Desa Kembar dan semakin mantap disosialisasikan kepada masyarakat. akan kami laksanakan . jangan kuatir. Sebagai pengurus BKM yang merupakan pilihan masyarakat. malah 22 . Konsep berpikir. Dana BLM yg ditunggu-tunggu tak kunjung datang. Sosialisasi. Saya ikhlas membantu mereka lepas dari kemiskinan dan mengubah pola pikir “kurang menarik” yang selama ini membelenggu mereka. dan semuanya pun sudah beres. Korkot dan Faskel yang telah berjanji kepada kami. Tapi. rembug warga. semua itu tak menyurutkan semangat seorang relawan. tinggal menunggu hasil perjuangan RM. Karena. kami lakukan dengan penuh semangat. tim RM memberikan masukan dan berjanji akan memperjuangkan jika semua kekurangan telah diperbaiki. Karena. Mungkinkah program itu terwujud tanpa dukungan dana? Yah. tidak berarti bahwa status saya sebagai relawan akan lepas. Saya sebagai seorang relawan tanpa kenal lelah berjalan di sepanjang jalan guna mensosialisasikan P2KP agar masyarakat paham dan mengerti konsep P2KP yang sebenarnya. kami bersabar. warga Desa Kembar kembali harus “menonton”. bahkan informasi terkini mengabarkan Desa Kembar tidak bakalan dapat BLM. Bahkan. Tetapi. Desa Kembar harus gigit jari. proses demi proses kami lalui dengan penuh semangat. Namun. mungkin ada hikmahnya. karena kami sadar bahwa orang seperti itulah yang harus diberikan pemahaman. bangkit lagi. Untuk saya. “KMW. berbuat. Meski saya seorang anggota BKM. ternyata sabar tak berbuah “durian”. yang akhirnya dituangkan dalam bentuk Perencanaan Jangka Menengah program penanggulangan kemiskinan (PJM Pronangkis). perjuangan begitu panjang ternyata harus berakhir dengan kekecewaan dan celaan dari masyarakat. dan menganalisa kebutuhannya. ketika kami mempertanyakan status kami. Semangat yg mulai kendor. yang dianggap memenuhi kriteria dengan prinsip-prinsip kemanusiaan.

Permasalahan kami ditanggapi. Penantian panjang dan sabar itu akhirnya berbuah “pepaya”. harapan itu sirna sebelum bersinar. terbit surat dari Kepala SNVT P2KP Pusat. (PPM PMT 2008. Siapakah yang harus disalahkan? Inikah yang dimaksud penanggulangan kemiskinan? Yang jelas. Pada akhir Agustus 2006.mendapatkan celaan dari masyarakat. Pada 11 Januari 2007. Kenyataan yg sangat menyakitkan! Harapan masyarakat pun akhirnya harus pupus tanpa alasan jelas. Dalam surat itu saya ceritakan dari awal sampai akhir mengenai kendala pencairan dana BLM di Desa Kembar. gayung bersambut. saya harus kehilangan kepercayaan di tengah masyarakat. Syukur alhamdulillah. yang berisi pemanfaatan BLM tahap 1 dan tahap 2 untuk BKM “I” di Desa Kembar. Sebagai seorang relawan. Firstavina) 23 . saya berinisiatif mengirimkan masalah ini ke Pusat.

2.Mengelola konflik dalam suatu organisasi. Spidol. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia. 3. Strategi umum penyelesaian konflik di Indonesia.Modul 3 Topik: Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik 1. Peserta memahami beberapa strategi umum dalam manajemen konflik di Indonesia 2.Tabel Jenis Konflik. Peserta memahami beberapa teori tentang alternatif intervensi terhadap konflik Kegiatan 1 : Analisa cerita ‘Kisah Penjual Kambing’ Kegiatan 2 : Penjelasan mengenai strategi mengelola konflik Kegiatan 3 : Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Kegiatan 4 : Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 5 Jpl (225’) Media Bantu : 1. Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik. Papan Tulis dengan perlengkapannya 24 . Penyebab. Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi • Kertas Plano. dan Kemungkinan Intervensinya Bahan Bacaan : 1. 4. Kuda-kuda untuk Flip-chart. 3. selotip kertas dan jepitan besar • LCD. 2. Metaplan. Kisah seorang Penjual kambing .

5) Akhiri sesi ini ketika seluruh peserta telah berhasil mencapai kesepakatan. pemandu harus memperhatikan: • • • • • Apakah dasar yang digunakan untuk penghitungan kerugian/keuntungan sama di masingmasing kelompok? Adakah kelompok yang mengalah/memilih untuk berkompromi? Adakah kelompok yang ngotot? Adakah yang mencoba bernegosiasi/mencarai jalan tengah? Atau adakah yang tidak peduli? Gunakan kasus/hasil pengamatan pemandu untuk mengilustrasikan penjelasan mengenai strategistrategi umum menangani konflik. persilakan setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • Apakah yang dialami oleh si penjual kambing? Untung. maka pada sesi ini peserta akan diajak untuk membahas strategi untuk mengatasi konflik. 3) Setelah cerita tersebut tersampaikan. Kemudian mintalah peserta untuk mendengarkan baik-baik sebuah cerita: ”Kisah penjual Kambing”. manfaatnya. atau waktu habis. rugi. yang akan dibacakan. sampaikan kepada para peserta. Kemudian persilakan perwakilan setiap kelompok untuk menyampaikan kesepakatan kelompoknya. dan penyebabnya. 25 .Analisa Cerita: ‘Kisah Penjual Kambing’ 1) Sebagai pembukaan. 2) Awali sesi ini dengan meminta peserta untuk membentu beberapa kelompok. atau impas? Apa alasan kelompok anda? 4) Beri waktu kepada peserta untuk bekerja. Perhatikan apa yang dilakukan masing-masing kelompok: Selama proses diskusi. bahwa setelah pada sesi-sesi sebelumnya dijelaskan tentang pengertian konflik. jenis-jenisnya. Pandulah proses penyepakatan pleno tentang kesimpulan tersebut.

5) Tutup sesi ini dengan membacakan beberapa temuan penting dari diskusi pleno ini. Catat beberapa hal penting dari diskusi. 2) Hubungkan strategi-strategi tersebut. dengan fenomena hasil pengamatan pemandu terhadap apa yang terjadi (dilakukan oleh kelompok-kelompok) dalam proses diskusi ” Kisah Penjual Kambing” pada sesi sebelumnya. Beri penjelasan kepada peserta. Jelaskan bahwa Kolom sebelah kiri adalah strategi untuk mencegah konflik Kolom kanan adalah strategi untuk menyelesaikan konflik yang sudah terlanjur terjadi. Dalam skema tersebut. 3) Tambahkan penjelasan menggunakan tabel pada media bantu 3 yang juga sudah disalin ke dalam dua lembar kertas plano (atau power point) . Memahami Strategi Menangani Konflik 1) Tampilkan skema strategi umum pada media bantu 2 yang sudah disalin ke dalam satu atau dua lembar kertas plano.6) Jelaskan bahwa tujuan dari diskusi ini adalah menciptakan suasana ’konflik’ antar peserta dan menunjukkan bagaimana suatu kelompok berupaya mengatasi konflik tersebut (dalam kasus ini adalah perbedaan pendapat). reformasi politik dan pengorganosasian masyarakat adalah cara yang paling kooperatif. dan konfrontasi. Kolom penggunaan pendekatan partisipatif diberi arsir. pemandu tidak harus selalu menjadi narasumber!). pengabaian. Pandulah proses sharing pendapat (ingat. karena pendekatan partisipatif bisa digunakan untuk mencegah terjadinya konflik atau bisa juga untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. semakin menuju arah panah. Sabotase dan kekerasan adalah pengelolaan konflik yang paling konfrontatif. 26 . Secara garis besar ada tiga pendekatan yang umum dalam penanganan konflik yaitu : kooperatif. artinya semakin kooperatif/konfrontatif/mengabaikan. 4) Persilahkan peserta untuk mengajukan pertanyaan. agar bisa terlihat dari jarak jauh. Ketiga cara penyelesaian konflik tersebut masing – masing mempunyai jenis penyelesaian yang bermacam – macam seperti yang tertera pada skema media bantu 2. bahwa salah satu pelajaran yang kita peroleh dari diskusi sebelumnya adalah ada banyak cara yang digunakan suatu kelompok untuk menangani konflik.

Kegiatan 4 Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 1) Ingatkan kembali peserta kepada hasil diskusi pada modul 1 kegiatan 2 (penggolongan konflik). solusi macam apa yang akan anda tawarkan? Mengapa? Gunakan tabel untuk mempermudah Jenis Konflik Penyebab Kemungkinan Intervensi 3) Mintalah beberapa orang menyampaikan pendapatnya. dan tuliskan halhal penting di papan tulis. kemudian tugaskan kepada setiap kelompok untuk merumuskan : Apa jenis konflik yang terjadi ? Siapa para pihak yang berkonflik? Upaya penyelesaian konflik yang sudah dilakukan? Bagaimana hasilnya Rencana penyelesaian konflik yang akan dilakukan. 2) Bagilah peserta ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kepada Tim Fasilitator.3 Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik 1) Awali sesi ini dengan menampilkan kembali kertas plano yang berisi tabel: beberapa jenis konflik dan penyebabnya. Kemudian jelaskan berdasarkan tabel tersebut. beri masukan berdasarkan bahan bacaan. 2) Review kembali hasil analisa peserta terhadap kasus-kasus tersebut. Kemudian. 4) Buka sesi tanya jawab dan sharing pengalaman. 5) Pada akhir sesi. dari sesi sebelumnya. penyebabnya. Kemudian ajak mereka mendiskusikan: Jika anda yang harus berurusan dengan kasus tersebut. pandulah proses diskusi ini. mengenai konflik yang dihadapi dalam pendampingan selama ini di lapangan. Kemudian ajak peserta untuk membuka kembali bahan bacaan sesi sebelumnya tentang ’Kisah sang pencari keadilan’ dan ’Akhir dari penantian panjang’. bacakan kembali catatan-catatan penting diskusi. tampilkan kolom ’kemungkinan intervensi’ sebagaimana tabel di media bantu 4: Beberapa jenis konflik. dan kemungkinan intervensinya. dan tutup sesi. Jelaskan bahwa kita akan mecoba untuk menyusun strategi penanganan konflik yang dihadapi tersebut di lapangan. 27 .

Sebagai bahan pengayaan wawasan. diskusikan dalam pleno kelas : Tandai jenis konflik yang sama dari hasil diskusi setiap Tim. bagikanlah bahan bacaan: Mengelola konflik dalam suatu organisasi. 28 . perkembangan ilmu manajemen konflik di kalangan perguruan tinggi di Indonesia. dan: Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi.3) Setelah diskusi kelompok selesai. 4) Berikan penegasan–penegasan yang diperlukan. kemudian bahas bersama upaya – upaya yang sudah masing – masing lakukan dan berhasil Upaya – upaya ke depan yang harus dilakukan untuk konflik yang belum terselesaikan.

750. Karena tidak tahu harga pasaran untuk kambing seperti yang dimilikinya. 29 . namun tidak ada orang yang mau membeli.000.000. Seharian ia menjajakan kambing tersebut di pasar. ”Berapa kau jual kambing tersebut?” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah? Murah sekali! Wah kau ini tertipu rupanya” kata sang rekan. Hatinya gundah. dan rencananya akan ia jual seharga Rp. ia melepas kambing tersebut seharga Rp. Uang yang tersisa. Menjelang petang. Akhirnya ia kembali menuju pasar. 900. Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. dan menjajakan kambing tersebut.00. Ia pergi ke pasar.” Mendengar hal tersebut. ”Hah? Begitukah? Memangnya berapa harga yang tepat untuk kambing saya?” ”Minimal sembilanratus ribu rupiah. Dalam perjalanan pulang. darimana kamu?”.00.1. habis dibelikan makanan dan minuman. menjual kambing” jawabnya. ”Dari pasar. ”Berapa harga kambing ini pak?” ”Sembilan ratus ribu rupiah” ”Kambing sekecil ini harganya semahal itu?” Karena sudah lelah menjajakan kambing seharian. seseorang tertarik untuk menawar kambing miliknya. 750. si penjual kambing tidak jadi pulang. Berikut potongan diskusi antara mereka: ”Hai. tanya rekannya. Kisah Seorang Penjual Kambing Seorang penjual kambing bermaksud menjual seekor kambingnya untuk memperoleh sejumlah uang. dan membeli seekor kambing yang sedikit lebih kecil dari kambing miliknya seharga enamratus ribu rupiah.00.000. WN dan KPMNT. 2005. si penjual mempersilakan orang tersebut untuk menawar hingga tercapai kesepakatan pada harga Rp. ia bertemu dengan seorang kawannya.

Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy.2. KOOPERASI 30 .

Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa.bodoh • Penyelesaian sepihak 31 .3.

dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. pertemuanpertemuan kecil.4. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. ’aturan main’. Tabel Jenis Konflik. Penyebab. ideologi atau agama 32 . dsb. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi.

lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu 33 . kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi.Jenis Konflik Konflik kepentingan Sumber Penyebab Konflik • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis Kemungkinan Intervensi • Memfokuskan pada kepentingan.

Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa. bahkan merasakan peningkatan kualitas kasih sayang antar mereka. Secara umum. bisa dipastikan konflikpun akan menjadi bagian yang harus dihadapi. Konflik yang rumit seperti telah dicontohkan pada bahan-bahan bacaan dalam modul ini. Sehingga jika kita mengharapkan adanya suatu ilmu yang bisa membuat kita ’bebas dari konflik’ rasanya hampir tidak ada.bodoh • Penyelesaian sepihak 34 . Caranya antara lain dengan belajar dari pengalaman-pengalaman yang sudah ada. Ya. Yang penting adalah membekali diri dengan pengetahuan bagaimana baiknya kita mengelola konflik tersebut. Perkembangan ilmu pengelolaan konflik bahkan sudah sampai pada taraf penemuan bahwa konflik sendiri bermanfaat bagi kita. Sehingga ada pihak yang lebih suka memperkenalkan ilmu mengelola konflik (conflict management) atau hidup bersama konflik. dan memperbaharui pendekatannya. justru setelah terjadinya suatu konflik antar mereka. Konflik bisa membuat para pihak mau melakukan instropeksi. Intinya adalah jangan takut untuk hidup bersama konflik. pengalaman bangsa ini dalam mengelola konflik dapat dilihat pada tabel ini.Strategi Umum Penyelesaian Konflik di Indonesia Hampir setiap hari kita mendengar munculnya konflik di tanah air ini. termasuk pengalaman bangsa ini dalam menghadapi konflik yang terjadi. Konflik sudah bisa disebut menjadi bagian dari hidup manusia. Kita juga sudah sering mendengar kisah-kisah romantis mengenai bagaimana suatu pasangan bisa menjadi rukun. hanyalah sekelumit contoh. Bagi seorang pelaku PNPMMP. konflik bisa terjadi mulai dari level keluarga (seperti kasus perceraian) sampai tingkat internasional (misalnya konflik Irak).

maka berbagai pengalaman tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy. yakni pengalaman dalam mencegah konflik untuk membesar. KOOPERASI 35 . Kemudian.Ada tiga golongan besar pengalaman. bangsa Indonesia juga telah memiliki pengalaman dalam mengelola konflik secara partisipatif. Di tengah-tengah keduanya. dan pengalaman dalam mengatasi konflik yang telah terjadi. jika dilihat dari ‘derajat’ strategi-strategi tersebut.

dll. Sikap putus asa dan pasrah. Dampaknya bisa kita lihat pada era reformasi ini. mendadak begitu ramai dilakukan pada era sekarang ini. Pengkajian. Jajak pendapat. Hal ini juga jelas tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut para pelaku PNPMMP. dan belum tentu sesuai dengan kebutuhan kita. membuat pihak-pihak lain sebetulnya pasrah dan putus asa untuk bisa berdiskusi secara setara dengan pemerintah. konfrontatif. Bahkan kita bisa lihat adanya penggunaan cara-cara yang paling konfrontatif seperti penggunaan kekerasan dan sabotase. bisa digunakan untuk mengidentifikasi konflik-konflik yang terjadi di suatu wilayah. Penggunaan media-media. Sebagai dampak dari ditekannya kehidupan demokrasi di masa lalu. diagram Venn. Jika semua tahapan siklus dilakukan sesuai metodenya. Namun. Tindakan-tindakan seperti: Menghindari konflik. sebetulnya tidak bisa digolongkan ke dalam upaya mengatasi konflik. didasari hasil kajian yang baik pula. kreatifitas harus senantiasa kita kembangkan. bisa dibilang tidak mengandung unsur pengelolaan konflik.Skema tersebut menggambarkan bahwa upaya-upaya yang telah dilakukan dapat digolongkan ke dalam tiga kategori. bahwa pendekatan-pendekatan tersbut ternyata tidak dilakukan dengan tulus. bahwa upaya-upaya seperti penggunaan metode partisipatif untuk mengatasi konflik sudah mulai dilakukan. Akhirnya. Pengabaian/ bersikap masa-bodoh. Namun era pasca orde baru baru membuka fakta kepada kita. dalam tabel di bawah ini diberikan beberapa alternatif jika kita harus melakukan intervensi terhadap suatu konflik. ternyata banyak pihak yang sudah habis kesabarannya dan memilih jalan konfrontasi. Sedangkan upaya-upaya yang dianggap ‘konvensional’ di masyarakat kita. Faktor kekuasaan pemerintah yang begitu dominan di masa lalu. Temu wicara. yakni kooperatif. adalah sikap yang paling apatis. Penerimaan secara pasif. Tabel ini hanya menggambarkan alternatif yang selama ini sudah ada. perlu diingat pula. dan pengabaian. sebagai bekal untuk bekerja bersama konflik di masyarakat. Dengar pendapat umum. Termasuk yang dilakukan oleh P2KP/PNPMMP dengan siklusnya. maka PJM pronangkis yang dihasilkan pun bisa diharapkan menghasilkan suatu solusi untuk mengatasi konflik yang terjadi di masyarakat. merupakan bom waktu peninggalan masa lalu yang meledak. untuk berkonfrontasi pun sudah semakin biasa terjadi. Tentu saja keputusan untuk memilih salah satu intervensi harus didasari oleh pengkajian sebelumnya dengan memanfaat kan berbagai informasi yang diperoleh dari siklus PNPMMP. misalnya. Koordinasi kebijakan. Beberapa teknik yang digunakan. maupun penyelesaian. sebagai penyebar paradigma berpikir kritis di masyarakat. seharusnya memang bisa menghasilkan penyelesaian yang memuaskan semua pihak. dan justru akan memelihara konflik tersebut agar terus tumbuh dan membesar untuk kemudian meledak di suatu saat. Oleh karena itu. Tindakan-tindakan ini tidak akan menghasilkan energi baru untuk menata hubungan antara pihak. Survei. 36 . Berbagai bentuk konfrontasi yang nyaris tidak pernah terdengar di era orde baru. seperti pemetaan partisipatif dan analisa sejarah. juga dilakukan oleh beberapa pihak. Cara-cara pengabaian atau apatisme. dan Penyelesaian sepihak. Kerusuhan Mei di Jakarta. dimana berbagai konflik seperti kerusuhan Maluku. yang pada masa orde baru didorong dengan semangat musyawarah untuk mufakat seperti melakukan penelitian. terutama media massa.

Tabel Jenis Konflik. dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis 37 . ’aturan main’. Penyebab. dsb. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi • Memfokuskan pada kepentingan. pertemuanpertemuan kecil.

kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu 38 .Jenis Konflik Sumber Penyebab Konflik Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Kemungkinan Intervensi seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan.

kompleksitas komunikasi. Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya satu yang mungkin mendapatkannya. kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi. Pengertian Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. persaingan dan permusuhan. Fakultas Kesehatan Masyarakat Jurusan Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan Universitas Sumatera Utara Pendahuluan Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif. Permusuhan bukanlah konflik karena orang yang 39 . Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. kompleksitas pembuat keputusan. harus memahami faktorfaktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik. dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja. Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan. maka perbedaan pendapat tidak selalu berarti konflik. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas.MENGELOLA KONFLIK DALAM SUATU ORGANISASI Oleh: JUANITA. kompleksitas kedudukan dan status. kompleksitas tugas. terutuma bila ada persaingan yang menggunakan cara-cara yang bertentangan dengan aturan yang disepakati. terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. M. Persaingan tidak sama dengan konflik namun mudah menjurus kearah konflik. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. SE. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatanikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu. Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan.Kes. Oleh karena konflik bersumber pada keinginan.

Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan Konflik penghindaran-penghindaran. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal. konflik interpersonal. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu : • • • Konflik pendekatan-pendekatan. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada. Jenis-jenis Konflik Menurut James A. 40 . Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.F.terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa permusuhan. yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat maupun bagi organisasi. Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali menimbulkan konflik. jabatan. Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif akibatnya. bidang kerja dan lain-lain. Konflik Intrapersonal Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan yang diinginkan. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan. contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus Konflik Interpersonal Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut: • • • • Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhankebutuhan itu terlahirkan. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik Konflik pendekatan – penghindaran. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak berada dalam keadaan konflik. konflik antar individu dan kelompok. konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.

ujarnya. karena saya dapat melihat kebijakan yang dibuat tersebut dari sisi lain.Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. teknologi baru dan servis baru. Karena itu bisa dihindari maka sebaiknya konflik dikelola dengan efektif. dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru. harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • Konflik hanya merugikan organisasi. hal itu tidak menjadi masalah”. Hal ini sejalan dengan pendapat yang ditulis oleh Robbins (1996) yang membahas konflik dari segi human relations and interactionist perspective. Usaha penanganannya harus berupaya untuk menarik hal-hal yang baik dan mengurangi hal-hal yang buruk. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat. pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok. Peranan Konflik Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring. Konflik antar organisasi Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik. karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan Konflik ditimbulkan karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi Sedangkan pandangan yang lebih maju menganggap bahwa konflik dapat berakibat baik maupun buruk. Saya dapat mengidentifikasi kemungkinan kelemahan yang ada dari situ. 41 . Dijelaskan bahwa konflik itu adalah hal yang alamiah dan selalu akan terjadi. Kadang konflik pun terjadi. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga perlu dilenyapkan. sehingga dapat bermanfaat dan dapat menciptakan perbedaan serta pembaharuan ke arah yang lebih baik dalam organisasi. Konflik antar lini dan staf. Konflik merupakan bagian dari pengalaman hubungan antar pribadi (interpersonal experience). Apakah itu menjadi persoalan bagi dirinya ? “Bagi saya hal itu menjadi hal yang positif. Selama kita masih bisa mentolerir dan dapat mengendalikan konflik tersebut ke arah yang baik. Seorang pimpinan suatu organisasi pernah menerapkan apa yang disebutnya dengan “mitra tinju” Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi yang dipimpinnya ia mencoba untuk mencari “mitra yang beroposisi dengannya”. Pandangan ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • • Konflik adalah suatu akibat yang tidak dapat dihindarkan dari interaksi organisasional dan dapat diatasi dengan mengenali sumber-sumber konflik Konflik pada umumnya adalah hasil dari kemajemukan sistem organisasi Konflik diselesaikan dengan cara pengenalan sebab dan pemecahan masalah Konflik dapat merupakan kekuatan untuk pengubahan positif di dalam suatu organisasi Dalam padangan modern ini konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi.

Sistem lain dalam organisasi Seperti sistem komunikasi. 3. sistem kepemimpinan. Derajat ketergantungan dengan pihak lain Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi. Keterbatasan sumber daya Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik. 2.Kesimpulannya konflik tidak selalu merugikan organisasi selama bisa ditangani dengan baik sehingga dapat : mengarah ke inovasi dan perubahan memberi tenaga kepada orang bertindak menyumbangkan perlindungan untuk hal-hal dalam organisasi merupakan unsur penting dalam analisis sistem organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi Konflik Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan faktor ekstern. Ada beberapa cara untuk menangani konflik antara lain : 42 . Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal : 1. sistem pengambilan keputusan. Sistem nilai Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi. 3. buruk. apakah sesuatu itu baik. Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah. 2. Penanganan Konflik Untuk menangani konflik dengan efektif. sisitem imbalan dan lain-lain. Tujuan Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya. kita harus mengetahui kemampuan diri sendiri dan juga pihak-pihak yang mempunyai konflik. Kekaburan aturan/norma di masyarakat Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak. 4. mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain. Kemantapan organisasi Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. 4. Pola interaksi dengan pihak lain Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai lain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri. Sedangkan faktor ekstern meliputi : 1. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas. salah atau benar.

Menghindari konflik bisa dilakukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana. Mengetahui pilihan penyelesaian atau penanganan konflik yang ada dan memilih yang tepat Spiegel (1994) menjelaskan ada lima tindakan yang dapat kita lakukan dalam penanganan konflik : a. Hanya perlu diperhatikan situasi menang – kalah (win-win solution) akan terjadi disini. Masing-masing pihak akan ’mengorbankan’ sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang (winwin solution) 43 . mebekukan konflik untuk sementara. Introspeksi diri Bagaimana kita biasanya menghadapi konflik ? Gaya pa yang biasanya digunakan? Apa saja yang menjadi dasar dan persepsi kita. Sifat tindakan ini hanyalah menunda konflik yang terjadi. Disebut juga sebagai self sacrifying behaviour. Berkompetisi Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas kepentingan pihak lain. c. konflik tidak muncul begitu saja. b. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi saat itu membutuhkan keputusan yang cepat. bagaimana nilai dan sikap mereka atas konflik tersebut dan apa perasaan mereka atas terjadinya konflik. dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentingan organisasi) di atas kepentingan bawahan. Situasi menangkalah terjadi lagi disini. Kita dapat mengidentifikasi kepentingan apa saja yang mereka miliki. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang utama di sini. Sumber konflik sebaiknya dapat teridentifikasi sehingga sasaran penanganannya lebih terarah kepada sebab konflik. Kompromi Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal tersebut sama – sama penting dan hubungan baik menjadi yang utama. Hal ini penting untuk dilakukan sehingga kita dapat mengukur kekuatan kita. Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kurang tepat konflik meletus kembali.1. Pihak yang kalah akan merasa dirugikan dan dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. 3. Mengevaluasi pihak-pihak yang terlibat Sangat penting bagi kita untuk mengetahui pihak-pihak yang terlibat. Menghindari konflik Tindakan ini dilakukan jika salah satu pihak menghindari dari situsasi tersebut secara fisik ataupun psikologis. Akomodasi Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar pihak lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. Identifikasi sumber konflik Seperti dituliskan di atas. d. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak tersebut. 4. Kesempatan kita untuk sukses dalam menangani konflik semakin besar jika kita meliha konflik yang terjadi dari semua sudut pandang. kepentingan salah satu pihak lebih utama dan pilihan kita sangat vital. Tindakan ini bisa dilakukan dalam hubungan atasan –bawahan. ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stres karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut. 2.

1981. Mandar Maju. Miftah Thoha. mengidentifikasi dan mengukur besarnya konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpianannya. 1987. dan bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota organisasi yang dipimpinnya. Mc Graw Hill. Berkolaborasi Menciptakan situasi menang-menag dengan saling bekerja sama. Penutup Kemampuan menangani konflik tentang terutama yang menduduki jabatan pimpinan. Kepemimpinan dalam Manajemen. Pilihan tindakan ada pada diri kita sendiri dengan konsekuensi dari masing-masing tindakan. 1993. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik. 1994. SP. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya sendiri. PT. kepentingan dan hubungan antar pribadi menjadi hal yang harus kita pertimbangkan.Raja Grafindo Persada. Organizational Behavior. pimpinan dapat cepat mengenal. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Prentice Hall. Jika terjadi konflik pada lingkungan kerja. Dengan pengembalian yang cukup senang. Organizational Behaviour. 1979. seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada. 2002) 44 . karena peran konflik yang tidak selalu negatif terhadap organisasi. Kepustakaan • • • • • Luthans F. Singapore. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU Digital Library. Winardi. Jakarta. dalam Seminar Strategi Pengendalian Konflik dalam Organisasi. Jakarta. Robbins.e. Munandar AS. Manajemen Konflik dalam Organisasi . Siding. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan & Pengembangan).

Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi. Dalam hal me-manage bawahannya. komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. SE. Msi. CD Jurusan Manajemen. Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yag dilakukannya. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. dan yang paling penting.PERANAN MANAJEMEN KONFLIK PADA SUATU ORGANISASI RITHA F. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. juru bicara. bagaimana konflik muncul dalam suatu organisasi. Fakultas Ekonomi. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. Paper ini akan membahas apa yang dimaksud dengan konflik itu sendiri. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Universitas Sumatera Utara PENDAHULUAN Dalam sebuah organisasi. pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. Dalam hal ini. 45 . manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. cara-cara untuk me-manage dan menyelesaikan konflik yang disebut juga manajemen konflik. Demikian pula sebaliknya. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. yang perannya tidak lain dari menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. DALIMUNTHE. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi. Ketrampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. maupun penyusun strategi.

Konflik interpersonal Merupakan konflik antara satu individual dengan individual yang lain. tetapi di sisi lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu sendiri. dan konflik ini menyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan dengan isu yang lebih besar lagi. dan pembagian jabatan pekerjaan Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. merupakan suatu situasi dimana seseorang terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan. dikutip dari tulisan Thomas V. Dalam setiap kasus. Ada dua definisi konflik: • Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. 2. contohnya 46 . Approach-avoidance conflict. bahkan merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak. Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik. tidak simpati. 4. 3. distribusi kebijaksanaan dan prosedur. yaitu situasi dimana seseorang harus memilih salah satu di antara beberapa alternatif yang sama baiknya. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional. Avoidance-avoidance conflict. Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun. Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaan-perusahaan swasta. yaitu suatu situasi dimana seseorang terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1. hubungan intergrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensi disfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. serta adanya pertentangan antar pribadi • TINGKAT KONFLIK Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: Konflik dalam diri individu itu sendiri Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload . tidak percaya.KONFLIK DAN DEFINISINYA Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement). sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. Appriach-approach conflict. yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. adanya ketegangan (the presence of tension). takut dan penolakan. Multiple aproach-avoidance conflict.

bukan hanya subunit internal atau grup. ketegangan. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut : 1. Namun demikian. tindakan agresif. 47 . bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. maupun kegusaran akan bertambah. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. Konflik memiliki awal. 3. 2. 5. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. Sebagai contoh. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. Tetapi terkadang terjadi pengacuhan (suppression) dari konflik itu sendiri. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. bukannya kondisi statis. Tanpa rasa terancam ini. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. rasa marah. 4. yaitu berpotensi untuk muncul. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial. Seperti dalam kasus dia atas. atau mengawali sebuah episode konflik. rasa takut. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. Manifest Conflict Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. argumentasi. Dalam setiap kasus. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES Konflik merupakan proses yang dinamis. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. namun tidak disadari sebagai ancaman. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. tidak begitu jelas di permukaan.perselisihan antara serikat buruh dengan perusahaan. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. frustasi. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut.

6. PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor penyebabnya diubah. • Perbedaan Persepsi (Perceptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan. Attitude. sehingga potensi terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori besar. tetap ada perasaan yang tertinggal. yaitu: Karakterisitik individual Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik: • Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. Di satu sisi. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. dan nilai-nilai profesional. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat meminimalisir konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting. individualisme. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama. Sebagai contoh. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan keteganganketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. Misalnya saja. kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut. Kurangnya informasi dan 48 . Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. ia juga menganggap kita tidak bersahabat. Conflict Alternative Ketika konflik terselesaikan. Perbedaan perseptual sering muncul di dalam situasi yang samar. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilai-nilai yang berbeda dengan para manajer. sedangkan di sisi yang lain manajer memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Dalam organisasi birokrat. atau malah semakin jauh akibat terjadinya konflik. • Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang.

hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. sehingga konflik lebih sering muncul. • Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. semakin meningkat pula terjadinya konflik. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). banyak kesulitan yang akan muncul. proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. tetapi disisi lain. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. • Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another) Dalam kasus seperti ini. pihak yang lain juga terkena akibatnya. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena mereka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. • Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya. • Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. • Jurisdictions) Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous tesponsibilites and Orang-orang dengan jabatan dan tanggungjawab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. Sebagai contoh. sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. Hal ini dapat memulai konflik.pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. konflik dapat muncul. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. bahkan mogok kerja. Faktor situasi • Kesempatan dan Kebutuhan Berinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. hilangnya pelanggan. komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. Sebagai contoh. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama. 49 .

John R. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang dihadapi. 2003) 50 . John R. Managing Organizational Behaviour. John Wiley & Sons. Orang menangani konflik dengan berbagai cara. Jr. Managing Organizational Tosi. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU digital library. Pada akhirnya. manajer harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Rizzo. Carrol. Osborn.PENUTUP Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajer sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Massachusetts.. Hunt and Richard N. New York. Henry L. James G. Terlatihnya seorang manajer dalam komunikasi dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan. tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. Ballinger Publishing Company.. Seorang manajer dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik. Cambridge. Schermerhom. Berbagai strategi manajemen konflik harus diketahui oleh seorang manajer. DAFTAR PUSTAKA • • Behavior. 1985. mendiagnosis situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebab sebab dari perbedaan ini. Untuk dapat mencapai hal ini.and Stephen J.lnc. hubungan interpersonal seorang manajer menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam menangani konflik. 1986.

Perkotaan DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM Direktorat Jenderal Cipta Karya .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful