DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

Direktorat Jenderal Cipta Karya

MODUL KHUSUS FASILITATOR
Pelatihan Dasar 3

F21

Manajemen Konflik

PNPM Mandiri Perkotaan

Modul 1

Pengertian Konflik Memahami Konflik, Permainan Berebut Kursi Tukar Pengalaman, Penggolongan Konflik Diskusi Kelompok, Manfaat Konflik

1 2 3 4

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3

Modul 2

Penyebab Konflik Analisa Kasus , Pengalaman Konflik dalam P2KP Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik

15 16 16

Kegiatan 1 Kegiatan 2

Modul 3

Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik Analisa Cerita : Kisah Penjual Kambing Memahami Strategi Menangani Konflik Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan

24 25 26 27 27

Kegiatan 1 Kegiatan 2 Kegiatan 3 Kegiatan 4

Modul 1 Topik: Pengertian Konflik

1. Peserta memahami pengertian konflik dan penggolongannya 2. Peserta memahami adanya manfaat yang bisa diambil dari adanya suatu konflik

Kegiatan 1 : Memahami Konflik , Permainan berebut kursi Kegiatan 2 : Tukar pengalaman penggolongan konflik Kegiatan 3: Diskusi kelompok manfaat konflik

3 Jpl (135’)

1. Media bantu : gambar-gambar beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1 s/d 4) 2. Bahan bacaan : Pengertian dan penggolongan konflik 3. Bahan bacaan : Sengketa: Pertanda bencana atau peluang?

• Kertas Plano, Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan, Spidol, selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya

1

2) Sebagai pembukaan. dan kemudian sampaikan pembukaan bahwa modul/ sesi ini diadakan karena berdasarkan pengalaman. Sebelum sesi ini dimulai. hentikan permainan. dan memahami manfaat konflik 3) Ajak peserta berdiri membentuk lingkaran. 2 . yaitu agar peserta: memahami apa pengertian konflik yang digunakan dalam modul ini. pemandu harus sudah mempersiapkan kertas-kertas ukuran kecil yang berisi instruksi seperti di bawah ini: • • • Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat pintu masuk Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di dekat jendela Kumpulkan semua kursi membentuk lingkaran di tengah ruangan Setiap kertas berisi satu instruksi untuk satu peserta 4) Setelah satu menit. dan tidak memberi tahu siapapun. sampaikan kepada peserta tujuan dari sesi ini. Peserta diminta untuk membaca instruksi tersebut. dalam proses pendampingan tidak bisa dihindari merebaknya konflik di masyarakat. Kemudian ajak peserta untuk mendiskusikan pelajaran dari permainan tersebut. Sampaikan kepada peserta bahwa sesaat lagi pemandu akan membagikan instruksi yang harus dilaksanakan oleh masing-masing peserta. Pembahasan materi manajemen konflik dimaksudkan membantu fasilitator untuk bekerja dengan konflik atau sengketa. peserta dipersilakan segera melaksanakan instruksi tersebut hanya dalam waktu satu menit. Buatlah jarak antar mereka. Begitu pemandu memberi aba-aba untuk mulai.Memahami Konflik : Permainan Berebut Kursi 1) Bukalah pertemuan ini dengan salam.

atau gunakan media powerpoint slide. Sehingga pihak yang berusaha bekerjasama menjadi putus asa dan melupakan niat baik mereka. untuk sharing pengalaman tentang jenis konflik yang ada di wilayah kerjanya serta apa pengaruhnya terhadap kerja-kerja PNPMMP. Bisa terjadi ketika salah satu pihak berusaha bekerjasama. 3 . Berikan sedikit refleksi tentang pengelolaan konflik dengan menggunakan media bantu gambar-gambar (1 s/d 4) yang telah disalin ke dalam kertas plano. 2005. mintalah beberapa peserta untuk menyampaikan cerita sebagai refleksi. melawan. Kemudian berikan masukan kepada peserta tentang pengertian konflik/sengketa berdasarkan bahan bacaan 1. berargumentasi. dalam kekacauan karena merasa diburu-buru oleh suatu keharusan. Peserta akan terpecah ke dalam beberapa kelompok. tentang kejadian-kejadian yang ada di lapangan. 4) Catatlah hal-hal/temuan-temuan penting dari proses diskusi ini. dan bacakan sebagai kesimpulan dari sesi ini setelah diskusi selesai. membujuk. adakah jalan keluar yang menguntungkan buat semuanya? • • • Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. atau memberikannya? Apakah anda mengikuti perintah? Mengapa anda menginterprestasikan seperti itu? Bagaimana anda menangani persoalan ini jika dilakukan untuk kedua kalinya? Menurut anda. Beberapa pertanyaan yang bisa diajukan antara lain: • • Apakah anda merasa kursi yang anda duduki adalah milik anda. 3) Sebagai refleksi. 5) Tulislah point-point penting dari jawaban peserta. kemudian jelaskan tentang berbagai jenis konflik. WN dan KPMNT. 6) Tutup sesi ini dengan menyimpulkan pengertian konflik.Permainan ini diciptakan untuk menciptakan konflik (perbedaan kepentingan). 2) Tampilkan tabel penggolongan konflik yang terdapat pada bahan bacaan 1. Tukar Pengalaman Penggolongan Konflik 1) Sebagai pembuka sesi ini. sehingga anda boleh melakukan apa saja sesuka hati? Bagaimana cara anda berhubungan dengan orang lain yang menginginkan sesuatu? Apakah anda akan bekerjasama. sampaikan bahwa selanjutnya peserta akan diajak untuk mempelajari beberapa jenis dan penggolongan konflik. sebagian lagi berusaha mengumpulkan kursi dan mempertahankannya. Sesi ini bertujuan untuk membantu peserta memahami bahwa ada banyak macam konflik di masyarakat.

dan pandulah proses diskusi antar kelompok 3) Catatlah hal-hal penting dari diskusi ini. mintalah mereka untuk mendiskusikan: ”Hal-hal baik yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. dan bacakan sebagai kesimpulan di akhir sesi ini. Sedangkan kepada kelompok kedua. Beri waktu sekitar 5-10 menit untuk bekerja. untuk mendiskusikan: ”hal-hal buruk yang diakibatkan oleh sebuah konflik”. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok besar. persilakan perwakilan dari setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya. Kemudian tugaskan kepada kelompok pertama. bagaikan pisau bermata dua: dia bisa dimanfaatkan sebagai ’bahan bakar’ untuk memaksa para pihak agar mau bekerjasama. 4 .3 Diskusi Kelompok Manfaat Konflik 1) Bukalah sesi ini dengan penjelasan bahwa konflik. tetapi juga bisa menjadi sumber petaka jika tidak dikelola. Kemudian.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (1) Hal yang terpenting bukanlah terjadi atau tidaknya konflik. tetapi bagaimana konflik tersebut dihadapi dan dikelola untuk dapat diselesaikan 5 .

termasuk dalam penyelesaian konflik atau masalah bersama 6 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (2) Pendekatan kooperatif sangat membantu penyelesaian harapan bersama.

karena berupa kompromi (yang belum tentu mencerminkan penyelesaian yang sesungguhnya) 7 .Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (3) Cara tawar-menawar seringkali tidak menghasilkan penyelesaian konflik yang terbaik.

Beberapa hal penting tentang pengelolaan konflik (4) Parapihak yang berkonflik harus diajak melihat masalahnya secara obyektif dan menghadapinya bersama 8 .

Faktor Menurut aspek/bidang/pokok konflik Jenis • Konflik kebijakan pembangunan • Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan • Konflik dunia usaha • Konflik/sengketa hukum 2. unjuk rasa. PENGERTIAN DAN PENGGOLONGAN KONFLIK Kata konflik atau sengketa. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. 2003 9 . Konflik sebetulnya tidak terbatas pada kejadian-kejadian ‘bermusuhan’ seperti di atas. mendiamkan/boikot. berkelahi. dan bisa diklasifikasi ke dalam beberapa jenis atau golongan. memaki-maki. Dengan fakta-fakta seperti itu. seringkali membuat kita mengerutkan dahi. Nah. Mengapa? Sebab pembangunan adalah usaha-usaha yang secara sistematis terarah pada pengadaan perubahan. atau sekedar perbedaan arah yang membuat tidak ‘nyambung’ dan kesalahpahaman. pengaduan ke pengadilan. Karena pembangunan senantiasa menimbulkan konflik. sehingga kita bisa lebih fokus dalam menanganinya. kalau dalam dunia kedokteran. dll. dll. kekerasan. Hal yang dianggap positif semacam pembangunan pun bisa menimbulkan konflik. Berikut ini adalah tabel penggolongan konflik berdasarkan beberapa faktor. bahkan peperangan. Perlu disampaikan pula bahwa penggolongan ini hanyalah dimaksudkan agar kita bisa memahami mengapa suatu konflik bisa terjadi. Tetapi ada juga sikap seperti pembiaran/apatisme. Seringkali kata konflik juga membuat pikiran kita melayang ke sebuah ruang pengadilan. Menurut pokok sengketa (versi Chris Moore2) • Sengketa tentang tata nilai • Sengketa struktural • Sengketa tata-hubungan • Sengketa tentang data/informasi • Sengketa kepentingan 1 Disarikan dari Ilya Moeliono dkk. tumpang tindih kepentingan dan kehendak. perubahan senantiasa membawa konflik. Tabel Penggolongan Konflik/Sengketa1 No. Studio Driyamedia. Bandung. Perbedaan yang terjadi bisa saja sangat bertolak belakang/berlawanan sehingga menimbulkan bentrokan.1. konflik sebetulnya sangat luas. 1. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. maka semestinya setiap usaha pembangunan mencakup pula pengelolaan konflik. Beberapa wujud dari konflik yang dapat dilihat secara kasat mata antara lain: marah. Jadi konflik sebenarnya adalah suatu situasi yang terjadi manakala terjadi perbedaan. Terbayang terjadinya suatu pertengkaran. Sikap-sikap tersebut. disebut ‘gejala adanya penyakit konflik’.

The Mediation Process. Faktor Menurut parapihak yang terlibat Jenis • Konflik antar dinas pemerintahan • Konflik antar desa • Konflik antar LSM • Konflik antar kelompok masyarakat 4. Lebih rumit lagi. mereka membutuhkan hutan sebagai sarana produksi untuk dijual. 10 . Misalnya dalam pengelolaan kawasan hutan. Pemerintah. Contoh paling aktual dari konflik ini adalah ketidakpuasan banyak pihak terhadap kenaikan harga BBM. cq departemen kehutanan memiliki banyak definisi tentang hutan: kawasan hutan lindung (dimana tidak diperbolehkan adanya kegiatan ekstraksi sumberdaya hutan). hutan produksi. Namun pada sisi lain. sumber kayu bakar. Konflik pengelolaan sumberdaya alam dan lingkungan.No. yang berupaya keras mempertahankan kebijakan lokal dalam mengelola hutan. 1996. Menurut jumlah yang terlibat • Konflik antara dua pihak • Konflik antara multipihak 5. Pemerintah daerah lebih cenderung untuk menetapkan hutan sebagai kawasan produksi (untuk kepentingan PAD). seperti: militer atau polisi. dll. • • Konflik antara ketiga pihak itu biasanya akan menarik pihak lain. Jelas. Menurut aspek/bidang/pokok konflik Penggolongan ini berpedoman bahwa suatu konflik bisa dilihat dari bidang-bidang atau hal-hal yang menjadi pokok persoalan. Tetapi tidak sedikit pula akan terbawa ke kasus pidana. perguruan tinggi. atau cagar alam. Practical Strategies for Resolving Conflict (2nd edition). 2 Christopher W. 3. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Menurut tingkat kerumitannya • Konflik vertikal • Konflik horizontal • Konflik sederhana • Konflik yang rumit dan saling kait mengait 6. adalah konflik yang terjadi karena ketidakpuasan terhadap keputusan pengambil kebijakan (biasanya pemerintah). sedangkan pemerintah pusat berkepentingan memperluas hutan lindung atau cagar alam untuk memenuhi komitmen terhadap tekanan internasional misalnya. ada pula masyarakat adat. atau antara pengusaha dan kaum buruh. Konflik kebijakan pembangunan misalnya. Disini ada banyak kepentingan yang ‘bermain’ seperti: • Masyarakat sekitar hutan membutuhkan hutan sebagai sumber matapencahariannya. Bisa terjadi sengketa antar pengusaha dalam meperebutkan sesuatu produk. merupakan konflik yang biasanya melibatkan banyak pihak. Jossey-Bass Publisher. LSM. Moore. dalam era otonomi daerah. seringkali terjadi tumpang tindih kekuasaan antara pemerintah pusat dan daerah. misalnya pengusaha HPH. Konflik dunia usaha biasanya akan menyeret para pihak yang bersengketa ke dalam pengadilan kasus perdata. Pengusaha.

bagaimana masalah sepele. seperti perbedaan penafsiran agama. Misalnya konflik yang terbatas antara pemenang pemilihan kepala desa dengan pihak yang kalah. Menurut jumlah yang terlibat Konflik juga bisa digolongkan berdasarkan jumlah pihak yang terlibat. sehingga penggolongan lebih dilihat dari asal piahk-pihak tersebut • Konflik antar dinas pemerintahan. sering kita dengar. Atau yang melibatkan 11 . Sementara pada pihak lain ada pandangan yang melihat pemefrintah arogan. Perbedaan akses dan kontrol terhadap sumberdaya. Konflik tentang data/informasi. Hal yang perlu diingat dalam hal ini adalah bahwa pengadilan hanya bisa memenangkan salah satu pihak saja.Konflik/sengketa hukum bisa terjadi di semua sektor kehidupan masyarakat. misalnya dalam mempermasalahkan pola pendekatan terhadap masyarakat. atau justru saling lempar tanggungjawab. Jadi akan selalu ada pihak yang menang dan di sisi lain pihak yang kalah. misalnya konflik dalam memperebutkan tapal batas desa. seperti pertengkaran antar pemuda karena bersenggolan di konser dangdut. Konflik kepentingan.. adalah konflik yang banyak melibatkan stereotipe. menurut Moore. Jika tidak terjadi saling pemahaman. maka konfliklah yang terjadi. sok berkuasa. Misal perbedaan pandangan bahwa pemerintah berhasil mengurangi angka kemiskinan. DPR berpandangan data tersebut tidak valid. Perbedaan pandangan tentang hal-hal yang tabu. • • • • Menurut parapihak yang terlibat Penggolongan ini lebih menekankan untuk melihat berasal dari pihak manakah para pesengketa tersebut. Bisa jadi. Menurut pokok konflik Penggolongan menurut Chris Moore ini melihat bahwa konflik yang terjadi di masyarakat kebanyakan adalah mengenai: • Tata nilai. dll. Kadang-kadang pula dalam ’perebutan wilayah’ atau program yang saling bertumpuk sehingga membingungkan masyarakat. perbedaan ideologi. • Konflik antar kelompok masyarakat. Konflik tata-hubungan. Misalnya pandangan yang menganggap orang desa bodoh. menggambarkan konflik ini. adalah contoh klasik dari sengeketa macam ini. tidak berpendidikan. misalnya. apalagi jika sebetulnya kita berniat mencari solusi yang memuaskan semua pihak (win-win solution). Pertimbangan untuk maju ke pengadilan harus matang. sebaliknya. misalnya dalam memperebutkan wewenang atas suatu bidang pekerjaan. bisa dimasukkan ke dalam kategori ini. Pertentangan antara kalangan pro RUU pornoaksi dan anti pornoaksi. • Konflik antar LSM. karena faktanya kemiskinan semakin merebak di mana-mana. suci. Kita tahu bahwa semua pihak pasti punya kepentingan sendiri-sendiri. atau perbedaan penafsiran karena memiliki data yang berbeda. Konflik struktural. • Konflik antar desa. sehingga menimbulkan masalah dalam hubungan antar pihak. konflik ini disebabkan oleh perbedaan penafsiran atas data yang sama. Sengketa antara pemerintah dan masyarakat sekitar hutan. bisa menyebabkan kerusuhan masal. adalah konflik yang terjadi karena tabrakan berbagai kepentingan.

Seperti contoh konflik tata batas antar desa. Misalnya saja konflik antara pemerintah (yang memiliki kekuasaan untuk menetapkan sesuatu atas nama UU atau peraturan yang berlaku).banyak/macam-macam pihak. Menurut perimbangan kekuatan pihak-pihak yang terlibat Konflik horisontal adalah konflik antara pihak-pihak yang dianggap setara. dengan masyarakat (yang hanya bisa mengandalkan pengerahan massa untuk memprotes keputusan pemerintah). Seperti contoh perebutan hak atas pengelolaan sumberdaya alam di suatu wilayah. 12 . Sedangkan konflik vertikal. melibatkan pihak-pihak yang dianggap memiliki kekuatan berbeda.

3 Dikutip dari: Ilya Moeliono. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. Sebaliknya. manakala kelompok-kelompok masyarakat. maka barangkali sikap ‘a priori’ dan sikap saling menyalahkan yang sering terjadi antara parapihak dapat diatasi dan dasar-dasar kerjasama dapat dikembangkan. koordinasi. dan semakin sadar pula akan kemungkinan dampak keputusan-keputusan kita pada pihak lainnya. maka yang lebih baik untuk kita pikirkan adalah bagaimana menghadapi dan mengelola sengketa itu. Sengketa bisa membawa penyadaran akan keberadaan pihak lainnya Dengan munculnya sengketa. Untuk itu yang harus kita lihat adalah sisi baik dari sengketa yang dapat dihadapi dan dikelola. pemerintah dan lembaga-lembaga pelaksana pembangunan lainnya saling berhadapan sebagai lawan. Jika hal itu disadari bersama. Pejabat penentu kebijakan akan semakin sadar akan dampak kebijakan yang ditetapkannya di masyarakat. penyebab-penyebab dan akibat-akibat yang merugikan dari sengeketa itu.2. Bandung. Selain itu. kita dapat menyadari adanya masalah yang lebih serius itu. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam. dan dengan munculnya konflik. yang hidup dan berkembang tanpa terjadinya gangguan terhadap ketenangan masyarakat. Dan memang. Kurangnya komunikasi dan koordinasi antara berbagai lembaga pelaku pembangunan sudah menjadi masalah umum yang menahun. dan munculnya sengketa bisa menjadi ajang dan kesempatan bagi semua pihak untuk menata kembali atau mengembangkan hubungan kerjasama yang akan bermanfaat bagi semua pihak. dengan adanya sengketa. serta dukungan atau keberatan masyarakat terhadap kebijakan tersebut. maka semua pihak dapat mengetahui latar belakang. Dengan cara pandang positif. Demikianlah. kita bisa lebih mengenal pihak-pihak dengan siapa kita bersengketa. pada umumnya tidak ada seorangpun yang menyukai sengketa. ataupun kerjasama yang baik dengan pihak-pihak lainnya. Jika gejalagejala konfliknya tidak terlihat sehingga konfliknya tidak terkendali dan masalahnya diabaikan. bahkan kekerasan pun dapat dan seringkali memang terjadi. Studio Driyamedia. 2003 13 . Namun dengan menyadari bahwa sengketa itu tidak bisa dihindarkan. Sengketa merupakan peluang untuk mengembangkan hubungan yang konstruktif antara berbagai pihak yang kepentingannya berbeda Seringkali dalam suatu usaha pembangunan yang melibatkan banyak pihak. konflik yang merebak tidak terkendali bisa sangat merusak. kita bisa melihat adanya beberapa peluang untuk mendapatkan manfaat dari sengketa: Sengketa bisa merupakan penyadaran akan masalahnya Seringkali merebaknya suatu konflik merupakan ‘gejala’ dari suatu ‘penyakit’ yang lebih serius. Sengketa: Pertanda Bencana Atau Peluang? Oleh: Ilya Moeliono3 Kita sering mendengar bahwa suatu konflik adalah masalah yang sebisa-bisanya tidak terjadi. masing-masing pihak itu bekerja sendiri tanpa hubungan komunikasi. Banyak orang membayangkan suatu masyarakat yang ideal tanpa konflik. Sehingga bukan saja hubungan baik di antara mereka menjadi terancam. bisa jadi keadaan di masa depan akan berkembang menjadi lebih parah sehingga akan lebih sukar ‘disembuhkan’.

serta kedewasaannya. sengketa itu tetap terkendali sehingga tidak merusak dan dapat diselesaikan dengan baik. atau Bapedal untuk menangani masalah lingkungan dan mencegah konflik-konflik yang mungkin terjadi karena pencemaran lingkungan. Tentu saja manfaat-manfaat tersebut hanya bisa dipetik jika dalam perkembangannya. Konflik itu dapat merangsang mereka untuk menata kembali atau mengembangkan tata hubungan dan tata kerja baru yang lebih baik dan dengan memperbaiki dan mengembangkan organisasi lembaganya. sikap. tetapi juga dalam perencanaan dan pengambilan keputusan tentang berbagai hal lain. Sengketa bisa menjadi ajang pemberdayaan Melalui interaksi dalam usaha-usaha penyelesaian sengketa. kerjasama yang lebih baik. Sengketa bisa meningkatkan produktivitas Seringkali semangat dan produktivitas parapelaku suatu proyek yang dilatarbelakangi oleh suatu sengketa yang mengendap di bawah permukaan sangat kendor. 14 . Produktivitas kerja buruh yang mempunyai sengketa upah dengan majikannya tidak bisa diharapkan maksimal. tidak akan bekerja sepenuh hati. produktivitas yang lebih tinggi. Perdebatan dan diskusi seperti itu dapat menghasilkan analisa yang lebih dalam dan lebih luas. selain menghindarkan kerugian sosial dan ekonomi yang mungkin dibawa sengketa itu. Sengketa bisa membawa keuntungan sosial ekonomi Dengan menyadari adanya sengketa dan menanganinya dengan baik. yang pada akhirnya akan melahirkan pemecahan masalah yang lebih arif dan dapat diterima oleh kalangan yang lebih luas. semua pihak yang terlibat belajar dan berkembang pengetahuan. Demikian pula seorang petani yang tidak menyetujui penerapan suatu proyek dinas pertanian pada lahannya. daya-cipta. dan lembaga-lembaga yang berfungsi dengan baik tentu akan membawa keuntungan sosial-ekonomi bagi semua pihak di sekitar pokok permasalahan yang bersangkutan. walaupun belum tentu menyetujuinya. Sengketa bisa merangsang pengembangan kelembagaan Munculnya konflik seringkali menantang tata hubungan di dalam dan di antara para pihak dan tata kerja yang ada. Konflik seringkali pula memunculkan lembaga-lembaga baru seperti panitia irigasi untuk mengatur tata air dan mencegah sengketa atas air irigasi. dan perilaku itu bermanfaat bukan saja untuk penyelesaian sengketasengketa. Pemahaman akan pihak lainnya juga diharapkan bisa menjadi dasar terbukanya komunikasi yang lebih baik antara semua pihak yang berkepentingan terhadap suatu pokok sengketa. Sengketa bisa membawa pemecahan masalah yang lebih baik Suatu sengketa seringkali memicu terjadinya perdebatan antara berbagai pandangan yang berbeda dan diskusi dengan berbagai pihak tentang berbagai hal yang patut dipertimbangkan serta berbagai alternatif pemecahan masalah yang dapat memenuhi kepentingan berbagai kelompok. kemampuan. Perkembangan pengetahuan.masyarakatpun akan makin memahami kebijakan pemerintah dan alasan-alasannya.

Kuda-kuda untuk Flip-chart • LCD • Metaplan. Pengalaman Konflik dalam P2KP Kegiatan 2 : Penjelasan beberapa teori penyebab konflik 3 Jpl (135’) Media Bantu : Tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya Bahan Bacaan 1 : Kisah sang pencari keadilan Bahan Bacaan 2 : Akhir dari penantian panjang • Kertas Plano. selotip kertas dan jepitan besar • Papan Tulis dengan perlengkapannya 15 .Modul 2 Topik: Penyebab Konflik Peserta memahami teori-teori tentang penyebab-penyebab konflik Kegiatan 1 : Analisa kasus. Spidol.

dan pada akhirnya akan memudahkan peserta untuk mengambil keputusan mengenai cara menanganinya. Kemudian tampilkan di depan peserta dan jelaskan. pada satu atau dua lembar kertas plano ( atau dipersiapakan dalam bentuk power point) . yaitu agar peserta memahami beberapa faktor penyebab konflik. Pengalaman Konflik di P2KP 1) Awali sesi ini dengan menjelaskan tujuan sesi ini. Penjelasan Beberapa Teori Penyebab Konflik 1) Pada sesi ini (yang merupakan lanjutan dari sesi diskusi di atas). giliran pemandu menyampaikan penjelasan tentang penyebab konflik. jelaskan bahwa kita akan mencoba menganalisa kasus konflik yang ditemukan di lokasi P2KP dari bahan bacaan yang ada di website. Kemudian mintalah salah seorang perwakilan untuk menyampaikan hasil diskusi kelompok kepada kelompok lain.Analisa Kasus . Mintalah masingmasing kelompok untuk membacanya. dan mendiskusikan jawaban kelompok terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • • Menurut kelompok anda. 4) Pandulah proses diskusi untuk mengomentari hasil diskusi tersebut. Dengan pemahaman tentang hal ini. 2) Salinlah tabel beberapa jenis konflik dan penyebabnya. apa jenis konflik yang terjadi? Siapa saja pihak/pelaku yang berkonflik dalam bacaan tersebut? Apa penyebab konflik tersebut? Mengapa kelompok anda berpendapat demikian? 3) Beri waktu kepada peserta untuk berdiskusi sekitar 30 menit. agar dapat dilihat jelas oleh semua peserta. Tuliskan hal-hal penting dari diskusi tersebut pada papan tulis/kertas plano untuk dibacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. dan bahan bacaan 2 : Akhir dari Penantian Panjang . Kaitkan penjelasan ini dengan kasus-kasus 16 . Kemudian bagikan bahan bacaan 1 : Kisah Sang Pencari Keadilan kepada salah satu kelompok. diharapkan dapat membantu peserta untuk memahami konflik macam apa yang sedang dihadapinya. pada kelompok lainnya. 2) Bagilah peserta menjadi dua kelompok.

apa penyebab konflik di bahan bacaan 1 dan bahan bacaan 2? 3) Pandulah proses sharing pengalaman antara peserta (dan pemandu) tentang beberapa kasus kejadian nyata di wilayah masing-masing yang sesuai dengan penyebab-penyebab yang tertulis pada tabel yang sudah dibahas.bacaan tersebut. 17 . 4) Tuliskan beberapa hal penting dari tanya-jawab ini. ajukan pertanyaan: jadi. dan bacakan kembali di akhir sesi sebagai kesimpulan diskusi. berdasarkan teori ini.

sehingga seseorang memandang seluruh anggota kelompok itu memiliki sifat tertentu yang biasanya negatif) • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ide-ide/perilaku • Perbedaan cara hidup.Beberapa Jenis Konflik dan Penyebabnya4 Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe (gambaran yang digeneralisir dan tercipta karena prasangka terhadap suatu kelompok tertentu terlalu disederhanakan. Memadukan Kepentingan Memenangkan Kehidupan. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara/prosedur • Kepentingan psikologis Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif/merusak • Kontrol. Studio Driyamedia. kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. Bandung. 2003 18 . fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Catatan: Materi ini tidak dapat dipisahkan dengan materi pada bahan bacaan pengertian dan penggolongan konflik 4 Dikutip dari: Ilya Moeliono. buku acuan metodologi pengelolaan sengketa sumberdaya alam.

dan saya menyatakan akan melaporkan perbuatannya ke Korkot dan KMW. dirinya tidak takut. Bahkan sepertinya laporan saya didiamkan saja. Isinya adalah sebuah surat dari seorang mantan pelaku P2KP yang mengadukan adanya ketidakberesan di wilayah kerjanya dulu. Sehingga dia mendapat ’perlindungan’ dari KMW berkat setoran-setoran yang dilakukannya. mengenai setoran yang dilakukannya. Saya sebut mantan. Awalnya saya tidak percaya dengan pernyataan Fulan. saya terpaksa mengundurkan diri dari jabatan baru tersebut akibat suatu kasus. BKM Jambu dan BKM Pepaya). Tim A semakin gencar mendapat tekanan dan ancaman dari Fulan. yang ternyata sedang bermasalah karena senior fasilitator mereka sebelumnya: Fulan. hal ini sudah biasa dilakukan sebelumnya (ketika masih di KMW tempat Tim A bernaung). dengan beberapa perubahan kecil pada kalimat-kalimat tertentu. BKM Mangga. kedelapan BKM tersebut bernama BKM Ubi. Padahal. BKM Salak. Sebagai gantinya. saya diangkat menjadi Faskel di suatu tim. BKM Nanas. Fulan ternyata melanjutkan “pengkondisian” kepada BKM-BKM tersebut untuk BLM Tahap II. khususnya kepada Tim Faskel yang bertugas di wilayah desa yang bermasalah. Saya sempat berbantahan dengan Fulan. karena saya pernah tergusur dari posisi tersebut dengan adanya kebijakan yang terkait latar belakang pendidikan. apa yang pernah dinyatakan Fulan kepada saya. 19 . mencapai puluhan juta rupiah. Saya adalah seorang mantan asisten di salah satu Korkot. termasuk menyamarkan nama-nama orang dan wilayah kerja. Dengan adanya kebijakan ini. Tapi. tentu dia tidak akan berani melakukannya. Untuk itu. TA Monev KMW. Saya berkesimpulan. Fulan sudah ’naik pangkat’ menjadi askot di kabupaten lain. Dia juga menyatakan telah “menyetorkan” jumlah tertentu kepada para pejabat. BKM Singkong. Justru. ternyata pendidikan saya tidak memenuhi untuk menempati posisi tersebut.p2kp. tidak ada tanggapan dari Korkot dan KMW. Dengan judul yang sama. karena menurut dia. Sedangkan kabupaten tempat Tim A bekerja. guna melakukan identifikasi lapang. Dalam masa tugas saya di Tim A. BKM Bengkoang. saya tetap menyampaikan perbuatan dan tindakan Fulan ini ke Korkot dan KMW dalam bentuk pengaduan internal. Kisah Sang Pencari Keadilan Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practise pengaduan P2KP di website www. diduga telah melakukan penyimpangan etika program dengan melakukan penarikan-penarikan dana BLM I dari delapan BKM (Sebut saja. sering terjadi pertentangan saya dan anggota Tim A dan juga dengan si Fulan. Catatan akhir: Penyelesaian oleh PPM Usai menerima pengaduan tersebut. Jumlahnya setelah saya hitung-hitung. sebut saja Tim A. Jika tidak ada dukungan dan perlindungan dari KMW. segera diturunkan Tim Investigasi yang terdiri dari Team Leader KMW setempat. tampaknya memang benar. Kasus itu secara rinci adalah sebagai berikut: Saya bergabung dengan Tim A.1. Karena. bukan lagi wilayah dampingannya. Fulan menjawab.org. dan meringkasnya. Di akhir tulisan. karena ini menyangkut sejumlah uang yang begitu luar biasa banyaknya. dijelaskan tindakan yang diambil untuk mengatasi masalah ini. Namun tiga bulan kemudian. TA Sarana dan Prasarana. Manajemen.

Berdasarkan bukti-bukti yang berhasil didapat. (PPM PMT 2008. Kedua. Yaitu. memohon kepada Kepala Satker Provinsi agar Fulan harus mengembalikan dana yang diterimanya dari BKM Singkong. sesuai bukti kuitansi sebesar Rp 1 juta secara tunai. Firstavina) 20 . pertama. mengetahui sampai seberapa jauh permasalahan yang ada di lapang dan pengaruhnya terhadap tim faskel baru. PNPM Mandiri Perkotaan. untuk melakukan pemutusan hubungan kerja/kontrak secara sepihak kepada Fulan dari tanggung jawabnya selaku Askot. rekaman wawancara. maupun sebagai personel KMW. Dalam kasus pengutipan dana BLM I yang dilakukan Fulan. Sekaligus menggali permasalahan lapang yang berkembang selama permasalahan belum selesai.Tujuannya. maka Tim Investigasi memberikan rekomendasi kepada Kepala Satker Provinsi. hasil rekonfirmasi dari para pelaku lapang terkait kasus dengan Fulan. baik berupa tulisan. penanganan yang sudah dilakukan adalah melakukan monitoring evaluasi dan menurunkan Tim Investigasi terhadap kasus ini. tanggapan dan klarifikasi dari Korkot. dan dikembalikan kepada masyarakat BKM Singkong.

Desa Kembar adalah desa tertinggal dengan jumlah penduduk miskin mencapai 40%. ketika dua orang fasilitator datang memperkenalkan P2KP di desa kami. Faskel menjawab dengan tegas bahwa P2KP berbeda dengan program lain. hingga akhirnya saya turut antusias mengikuti tahapan siklus P2KP. Apalagi proses belajarnya memang sangat menarik. Konsep inilah yang sangat menarik. Segala bentuk kegiatan P2KP akan dikembalikan pada hasil masyarakat warga. Meski saat itu belum ada kepastian bahwa Desa Kembar (nama samaran) akan mendapatkan BLM. saya bersedia menjadi relawan P2KP Desa Kembar bersama 24 teman lainnya. dan sebagainya. tapi sisanya sesuai aslinya. Sungguh sangat menakjubkan. Saya ingat. dimana masyarakat adalah pembuat program atau konsepnya. Hanya ada sedikit perubahan yang dilakukan.2. pada 18 Maret 2003. pengurus P2KP dalam bentuk Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) akan dipilih langsung oleh masyarkat mulai dari tingkat RT. hadiri para tokoh masyarakat dan salah seorang anggota DPRD Kabupaten ABC (begitulah tempat itu disebut). karena P2KP lebih berorientasi pada proses belajar masyarakat. dengan lebih mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan. Semangatpun bertambah. Lebih jauh dijelaskan. yang mendambakan pencairan dana Bantuan Langsung Masyarakat (BLM) setelah melalui proses siklus program yang panjang. yaitu jujur. apalagi memang Desa Kembar masih termasuk salah satu dalam daftar pemerintah Kabupaten ABC sebagai desa terbelakang. Kami pun merasa bersemangat. waktu itu 21 . karena mereka datang dengan wajah berseri-seri dan penuh semangat saat mensosialisasikan P2KP di rumah kepala desa. Karena keinginan yang begitu kuat untuk membantu masyarakat lepas dari kemiskinan. Kisah ini ditulis oleh warga masyarakat di suatu tempat di wilayah Indonesia bagian timur. transparan. pukul 19. Korkot datang menjenguk kami dan mereka berjanji akan terus memperjuangkan desa kami atas nama warga masyarakat Desa Kembar. apalagi saat itu tim RM. KMW. tapi gaya bicara faskel sangat menyakinkan dan menumbuhkan harapan besar di dalam dada warga masyarakat Desa Kembar. khususnya masyarakat miskin yg sangat membutuhkan bantuan. Masih terbayang di ingatanku. yang selama ini tidak pernah dilibatkan dalam program-program pemerintah sejenis.00 Wita.p2kp.org. Di sisi lain. pada tahun 2003. akhirnya atas bimbingan faskel dan dorongan warga. Hal yang paling menarik adalah saat itu saya bertanya tentang program yang ditawarkan P2KP. Akhir dari Penantian Panjang Pengantar: Tulisan ini diambil dari best practises pengaduan P2KP yang terdapat di website www. ikhlas. P2KP hadir dengan konsep yang jauh berbeda dibanding programprogram kemiskinan lainnya. Waktu itu. adil. terutama warga miskin. tanpa memandang strata sosial dan strata pendidikannya. Saat itu Desa Kembar sudah bisa dipastikan akan mendapatkan BLM sesuai informasi dari Faskel. Kedua faskel itu masih sangat saya kenali.

BLM yang ditunggu-tunggu tidak kunjung datang.bulan Ramadhan tahun 2003. Konsep berpikir. tinggal menunggu hasil perjuangan RM. saat itu tidak terpikirkan lagi apakah ada kepastian akan adanya BLM atau tidak. Karena. sayang sungguh sayang. Tatkala BLM cair. “KMW. perjuangan begitu panjang ternyata harus berakhir dengan kekecewaan dan celaan dari masyarakat. Desa Kembar harus gigit jari. Siklus P2KP terus berjalan. Dengan PJM Pronangkis ini. kami bersabar. Sungguh malang. Malang sungguh malang. kita pasti dapat BLM!” Begitu kalimat yang sering berdering di telinga. Namun. malah 22 . selain tak berbuah durian juga tak berbuah “rambutan”. dan semuanya pun sudah beres. Tapi. dan bertanggungjawab mulai dimengerti oleh masyarakat. Untuk sementara belajar dulu dari desa lain. proses demi proses kami lalui dengan penuh semangat. Semangat yg mulai kendor. kami lakukan dengan penuh semangat. Korkot dan Faskel akan terus memperjuangkan. saat itu kami membawa harapan yang begitu besar. yang dianggap memenuhi kriteria dengan prinsip-prinsip kemanusiaan. tim RM memberikan masukan dan berjanji akan memperjuangkan jika semua kekurangan telah diperbaiki. Ada apa ya? Mungkin harus bersabar sedikit. Saya ikhlas membantu mereka lepas dari kemiskinan dan mengubah pola pikir “kurang menarik” yang selama ini membelenggu mereka. sabar. akan kami laksanakan . tidak berarti bahwa status saya sebagai relawan akan lepas. tugas sebagai anggota BKM adalah tugas relawan yang sebenarnya. Untuk saya. akhirnya masyarakat menerima konsep P2KP dan tinggal menunggu waktu cairnya BLM. Bahkan. bangkit lagi. Berbagai cercaan dan hujatan dari kelompok masyarakat tertentu menghujam kami. dan menganalisa kebutuhannya. Korkot dan Faskel yang telah berjanji kepada kami. Sebagai pengurus BKM yang merupakan pilihan masyarakat. Karena. warga Desa Kembar hanya menonton desa lain. harapan demi harapan terus tertanam untuk keluar dari kemiskinan. berbuat. Dana BLM yg ditunggu-tunggu tak kunjung datang. Salah satu diantara anggota BKM itu adalah saya. masyarakat berharap akan menjadi pedoman dalam membantu mereka keluar dari kemiskinan. Oke deh. Meski saya seorang anggota BKM. warga Desa Kembar kembali harus “menonton”. di sisi lain proses belajar di P2KP memberikan pengalaman yang sangat berharga dan mungkin tak akan ternilai dengan materi. Makanya. ternyata sabar tak berbuah “durian”. bahkan informasi terkini mengabarkan Desa Kembar tidak bakalan dapat BLM. PJM “diparkir” dulu. Mereka belajar menganalisis penyebab kemiskinannya. persoalan itu kami serahkan pada KMW. refleksi kemiskinan sampai pada pemetaan swadaya. rembug warga. Yang jelas. Sosialisasi. mungkin ada hikmahnya. Kedatangan tim RM untuk kedua kalinya memberi semangat baru. karena kami sadar bahwa orang seperti itulah yang harus diberikan pemahaman. dengan penuh semangat “berita gembira” itu saya sampaikan kepada masyarakat. Mungkinkah program itu terwujud tanpa dukungan dana? Yah. rasa lapar dan haus kami tahan untuk menunggu “sang penolong” datang di desa kami. dalam mimpi! Namun. mungkin saja. karena sampai pada saat pencairan BLM tahap dua. ketika kami mempertanyakan status kami. yang akhirnya dituangkan dalam bentuk Perencanaan Jangka Menengah program penanggulangan kemiskinan (PJM Pronangkis). setelah melihat kami. Rasa sabar yang selama ini tertanam. Saya sebagai seorang relawan tanpa kenal lelah berjalan di sepanjang jalan guna mensosialisasikan P2KP agar masyarakat paham dan mengerti konsep P2KP yang sebenarnya. Ternyata. dan untuk sementara waktu. karena setelah pengusulan pencairan dana BLM tahap ketiga. Berkat usaha keras. Dengan adanya “izin” untuk membentuk BKM. Tapi. menambah keyakinan kami bahwa BLM akan didapatkan oleh Desa Kembar dan semakin mantap disosialisasikan kepada masyarakat. Baiklah. Tetapi. semua itu tak menyurutkan semangat seorang relawan. jangan kuatir. Tapi.

saya harus kehilangan kepercayaan di tengah masyarakat. Firstavina) 23 . Siapakah yang harus disalahkan? Inikah yang dimaksud penanggulangan kemiskinan? Yang jelas. saya berinisiatif mengirimkan masalah ini ke Pusat. yang berisi pemanfaatan BLM tahap 1 dan tahap 2 untuk BKM “I” di Desa Kembar. Permasalahan kami ditanggapi. harapan itu sirna sebelum bersinar.mendapatkan celaan dari masyarakat. Kenyataan yg sangat menyakitkan! Harapan masyarakat pun akhirnya harus pupus tanpa alasan jelas. Pada 11 Januari 2007. gayung bersambut. Pada akhir Agustus 2006. terbit surat dari Kepala SNVT P2KP Pusat. Dalam surat itu saya ceritakan dari awal sampai akhir mengenai kendala pencairan dana BLM di Desa Kembar. (PPM PMT 2008. Syukur alhamdulillah. Penantian panjang dan sabar itu akhirnya berbuah “pepaya”. Sebagai seorang relawan.

Papan Tulis dengan perlengkapannya 24 . Kisah seorang Penjual kambing . Penyebab. 4. Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi • Kertas Plano. selotip kertas dan jepitan besar • LCD. 2.Tabel Jenis Konflik.Mengelola konflik dalam suatu organisasi. Metaplan. dan Kemungkinan Intervensinya Bahan Bacaan : 1. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia. Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik.Modul 3 Topik: Strategi dan Pendekatan Penyelesaian Konflik 1. 3. Peserta memahami beberapa teori tentang alternatif intervensi terhadap konflik Kegiatan 1 : Analisa cerita ‘Kisah Penjual Kambing’ Kegiatan 2 : Penjelasan mengenai strategi mengelola konflik Kegiatan 3 : Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik Kegiatan 4 : Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 5 Jpl (225’) Media Bantu : 1. Strategi umum penyelesaian konflik di Indonesia. 2. Kuda-kuda untuk Flip-chart. Spidol. 3. Peserta memahami beberapa strategi umum dalam manajemen konflik di Indonesia 2.

Pandulah proses penyepakatan pleno tentang kesimpulan tersebut. Perhatikan apa yang dilakukan masing-masing kelompok: Selama proses diskusi. atau waktu habis. rugi.Analisa Cerita: ‘Kisah Penjual Kambing’ 1) Sebagai pembukaan. 2) Awali sesi ini dengan meminta peserta untuk membentu beberapa kelompok. manfaatnya. pemandu harus memperhatikan: • • • • • Apakah dasar yang digunakan untuk penghitungan kerugian/keuntungan sama di masingmasing kelompok? Adakah kelompok yang mengalah/memilih untuk berkompromi? Adakah kelompok yang ngotot? Adakah yang mencoba bernegosiasi/mencarai jalan tengah? Atau adakah yang tidak peduli? Gunakan kasus/hasil pengamatan pemandu untuk mengilustrasikan penjelasan mengenai strategistrategi umum menangani konflik. 3) Setelah cerita tersebut tersampaikan. Kemudian mintalah peserta untuk mendengarkan baik-baik sebuah cerita: ”Kisah penjual Kambing”. jenis-jenisnya. persilakan setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan berikut ini: • • Apakah yang dialami oleh si penjual kambing? Untung. 5) Akhiri sesi ini ketika seluruh peserta telah berhasil mencapai kesepakatan. maka pada sesi ini peserta akan diajak untuk membahas strategi untuk mengatasi konflik. bahwa setelah pada sesi-sesi sebelumnya dijelaskan tentang pengertian konflik. yang akan dibacakan. dan penyebabnya. atau impas? Apa alasan kelompok anda? 4) Beri waktu kepada peserta untuk bekerja. sampaikan kepada para peserta. Kemudian persilakan perwakilan setiap kelompok untuk menyampaikan kesepakatan kelompoknya. 25 .

Dalam skema tersebut. 3) Tambahkan penjelasan menggunakan tabel pada media bantu 3 yang juga sudah disalin ke dalam dua lembar kertas plano (atau power point) . agar bisa terlihat dari jarak jauh. 4) Persilahkan peserta untuk mengajukan pertanyaan. karena pendekatan partisipatif bisa digunakan untuk mencegah terjadinya konflik atau bisa juga untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. Beri penjelasan kepada peserta. dengan fenomena hasil pengamatan pemandu terhadap apa yang terjadi (dilakukan oleh kelompok-kelompok) dalam proses diskusi ” Kisah Penjual Kambing” pada sesi sebelumnya. 2) Hubungkan strategi-strategi tersebut. bahwa salah satu pelajaran yang kita peroleh dari diskusi sebelumnya adalah ada banyak cara yang digunakan suatu kelompok untuk menangani konflik. Kolom penggunaan pendekatan partisipatif diberi arsir.6) Jelaskan bahwa tujuan dari diskusi ini adalah menciptakan suasana ’konflik’ antar peserta dan menunjukkan bagaimana suatu kelompok berupaya mengatasi konflik tersebut (dalam kasus ini adalah perbedaan pendapat). Pandulah proses sharing pendapat (ingat. pemandu tidak harus selalu menjadi narasumber!). dan konfrontasi. Sabotase dan kekerasan adalah pengelolaan konflik yang paling konfrontatif. reformasi politik dan pengorganosasian masyarakat adalah cara yang paling kooperatif. semakin menuju arah panah. Ketiga cara penyelesaian konflik tersebut masing – masing mempunyai jenis penyelesaian yang bermacam – macam seperti yang tertera pada skema media bantu 2. pengabaian. Secara garis besar ada tiga pendekatan yang umum dalam penanganan konflik yaitu : kooperatif. artinya semakin kooperatif/konfrontatif/mengabaikan. Catat beberapa hal penting dari diskusi. 26 . Jelaskan bahwa Kolom sebelah kiri adalah strategi untuk mencegah konflik Kolom kanan adalah strategi untuk menyelesaikan konflik yang sudah terlanjur terjadi. 5) Tutup sesi ini dengan membacakan beberapa temuan penting dari diskusi pleno ini. Memahami Strategi Menangani Konflik 1) Tampilkan skema strategi umum pada media bantu 2 yang sudah disalin ke dalam satu atau dua lembar kertas plano.

Kemudian ajak mereka mendiskusikan: Jika anda yang harus berurusan dengan kasus tersebut. Kemudian ajak peserta untuk membuka kembali bahan bacaan sesi sebelumnya tentang ’Kisah sang pencari keadilan’ dan ’Akhir dari penantian panjang’. 27 . mengenai konflik yang dihadapi dalam pendampingan selama ini di lapangan. dari sesi sebelumnya.3 Diskusi Intervensi Penyelesaian Konflik 1) Awali sesi ini dengan menampilkan kembali kertas plano yang berisi tabel: beberapa jenis konflik dan penyebabnya. bacakan kembali catatan-catatan penting diskusi. penyebabnya. Kemudian jelaskan berdasarkan tabel tersebut. 4) Buka sesi tanya jawab dan sharing pengalaman. solusi macam apa yang akan anda tawarkan? Mengapa? Gunakan tabel untuk mempermudah Jenis Konflik Penyebab Kemungkinan Intervensi 3) Mintalah beberapa orang menyampaikan pendapatnya. Kegiatan 4 Strategi Penyelesaian Konflik : Kasus Lapangan 1) Ingatkan kembali peserta kepada hasil diskusi pada modul 1 kegiatan 2 (penggolongan konflik). 2) Review kembali hasil analisa peserta terhadap kasus-kasus tersebut. Kemudian. Jelaskan bahwa kita akan mecoba untuk menyusun strategi penanganan konflik yang dihadapi tersebut di lapangan. dan kemungkinan intervensinya. dan tuliskan halhal penting di papan tulis. kemudian tugaskan kepada setiap kelompok untuk merumuskan : Apa jenis konflik yang terjadi ? Siapa para pihak yang berkonflik? Upaya penyelesaian konflik yang sudah dilakukan? Bagaimana hasilnya Rencana penyelesaian konflik yang akan dilakukan. beri masukan berdasarkan bahan bacaan. dan tutup sesi. pandulah proses diskusi ini. 5) Pada akhir sesi. tampilkan kolom ’kemungkinan intervensi’ sebagaimana tabel di media bantu 4: Beberapa jenis konflik. 2) Bagilah peserta ke dalam beberapa kelompok berdasarkan kepada Tim Fasilitator.

Sebagai bahan pengayaan wawasan. dan: Peranan manajemen konflik dalam suatu organisasi. 28 . diskusikan dalam pleno kelas : Tandai jenis konflik yang sama dari hasil diskusi setiap Tim. bagikanlah bahan bacaan: Mengelola konflik dalam suatu organisasi. 4) Berikan penegasan–penegasan yang diperlukan. kemudian bahas bersama upaya – upaya yang sudah masing – masing lakukan dan berhasil Upaya – upaya ke depan yang harus dilakukan untuk konflik yang belum terselesaikan.3) Setelah diskusi kelompok selesai. perkembangan ilmu manajemen konflik di kalangan perguruan tinggi di Indonesia.

750. darimana kamu?”. dan rencananya akan ia jual seharga Rp.000. Menjelang petang. 29 . ”Dari pasar. Berikut potongan diskusi antara mereka: ”Hai. dan menjajakan kambing tersebut. Karena tidak tahu harga pasaran untuk kambing seperti yang dimilikinya. Ia pergi ke pasar.1. 750.00. Uang yang tersisa. menjual kambing” jawabnya. Kisah Seorang Penjual Kambing Seorang penjual kambing bermaksud menjual seekor kambingnya untuk memperoleh sejumlah uang. Akhirnya ia kembali menuju pasar.00. namun tidak ada orang yang mau membeli. ”Berapa kau jual kambing tersebut?” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah” ”Tujuh ratus limapuluh ribu rupiah? Murah sekali! Wah kau ini tertipu rupanya” kata sang rekan. WN dan KPMNT. ia melepas kambing tersebut seharga Rp. ”Berapa harga kambing ini pak?” ”Sembilan ratus ribu rupiah” ”Kambing sekecil ini harganya semahal itu?” Karena sudah lelah menjajakan kambing seharian. 900. si penjual kambing tidak jadi pulang. ia bertemu dengan seorang kawannya. dan membeli seekor kambing yang sedikit lebih kecil dari kambing miliknya seharga enamratus ribu rupiah. Sumber: Kumpulan Permainan untuk lokakarya/pelatihan “Demokratisasi Pengelolaan Sumber daya Alam: Konsep dan tantangan PSABM” Studio driyamedia. habis dibelikan makanan dan minuman. si penjual mempersilakan orang tersebut untuk menawar hingga tercapai kesepakatan pada harga Rp. Dalam perjalanan pulang. seseorang tertarik untuk menawar kambing miliknya. 2005.000. Hatinya gundah.000. ”Hah? Begitukah? Memangnya berapa harga yang tepat untuk kambing saya?” ”Minimal sembilanratus ribu rupiah.00. tanya rekannya.” Mendengar hal tersebut. Seharian ia menjajakan kambing tersebut di pasar.

KOOPERASI 30 .2. Skema Strategi yang Biasa Dilakukan di Indonesia Dalam Menghadapi Konflik PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy.

3.bodoh • Penyelesaian sepihak 31 . Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa.

ideologi atau agama 32 . • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. pertemuanpertemuan kecil. Penyebab. ’aturan main’.4. Tabel Jenis Konflik. dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup. dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. dsb.

bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan. fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu 33 . kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi. lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol.Jenis Konflik Konflik kepentingan Sumber Penyebab Konflik • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis Kemungkinan Intervensi • Memfokuskan pada kepentingan.

justru setelah terjadinya suatu konflik antar mereka. bisa dipastikan konflikpun akan menjadi bagian yang harus dihadapi. Konflik sudah bisa disebut menjadi bagian dari hidup manusia. Perkembangan ilmu pengelolaan konflik bahkan sudah sampai pada taraf penemuan bahwa konflik sendiri bermanfaat bagi kita. bahkan merasakan peningkatan kualitas kasih sayang antar mereka. Caranya antara lain dengan belajar dari pengalaman-pengalaman yang sudah ada. Secara umum. pengalaman bangsa ini dalam mengelola konflik dapat dilihat pada tabel ini. Kita juga sudah sering mendengar kisah-kisah romantis mengenai bagaimana suatu pasangan bisa menjadi rukun. konflik bisa terjadi mulai dari level keluarga (seperti kasus perceraian) sampai tingkat internasional (misalnya konflik Irak). dan memperbaharui pendekatannya. Intinya adalah jangan takut untuk hidup bersama konflik. Konflik bisa membuat para pihak mau melakukan instropeksi. termasuk pengalaman bangsa ini dalam menghadapi konflik yang terjadi. Sehingga ada pihak yang lebih suka memperkenalkan ilmu mengelola konflik (conflict management) atau hidup bersama konflik.bodoh • Penyelesaian sepihak 34 . Yang penting adalah membekali diri dengan pengetahuan bagaimana baiknya kita mengelola konflik tersebut. Bagi seorang pelaku PNPMMP. Konflik yang rumit seperti telah dicontohkan pada bahan-bahan bacaan dalam modul ini. Sehingga jika kita mengharapkan adanya suatu ilmu yang bisa membuat kita ’bebas dari konflik’ rasanya hampir tidak ada. Tabel Rangkuman Berbagai Pendekatan Dalam Penyelesaian Sengketa di Indonesia Usaha-usaha mencegah konflik terbuka Cara-cara konvensional • Penelitian • Pengkajian • Survei • Dengar pendapat umum • Temu wicara • Jajak pendapat • Koordinasi kebijakan Cara sepihak pasif/ Cara-cara partisipatif • Perencanaan partisipatif • Pemecahan masalah secara partisipatif • Diskusi kelompok terfokus • Perencanaan strategis Usaha-usaha penyelesaian sengketa Cara-cara kooperatif • Tawar menawar • Arbitrase • Perundingan • Perundingan dengan mediasi Cara-cara konfrontatif • Advokasi • Demonstrasi • Pengorganisasian masyarakat • Sabotase • Kekerasan • Penggunaan media massa • Litigasi • Aksi legislatif • Menghindari konflik • Penerimaan secara pasif • Pengabaian/ bersikap masa.Strategi Umum Penyelesaian Konflik di Indonesia Hampir setiap hari kita mendengar munculnya konflik di tanah air ini. hanyalah sekelumit contoh. Ya.

Di tengah-tengah keduanya. jika dilihat dari ‘derajat’ strategi-strategi tersebut. KOOPERASI 35 .Ada tiga golongan besar pengalaman. maka berbagai pengalaman tersebut dapat digambarkan sebagai berikut: PENGABAIAN KONFRONTASI Pengingkaran Putus asa/ pasrah Menghindar Litigasi Tidak peduli Sabotase Menggunakan media Kekerasan Mengancam Demonstrasi/ protes Advokasi KONFLIK Persuasi Tawar – menawar Musyawarah/ berunding Penelitian/ pencarian fakta Berjaringan & membangun koalisi Reformasi politik Sogok/suap Arbitrasi Fasilitasi Berunding dengan mediasi Pengorganisasian masy. dan pengalaman dalam mengatasi konflik yang telah terjadi. bangsa Indonesia juga telah memiliki pengalaman dalam mengelola konflik secara partisipatif. yakni pengalaman dalam mencegah konflik untuk membesar. Kemudian.

juga dilakukan oleh beberapa pihak. sebagai penyebar paradigma berpikir kritis di masyarakat. dalam tabel di bawah ini diberikan beberapa alternatif jika kita harus melakukan intervensi terhadap suatu konflik. Cara-cara pengabaian atau apatisme. Sebagai dampak dari ditekannya kehidupan demokrasi di masa lalu. misalnya. terutama media massa. dan Penyelesaian sepihak. mendadak begitu ramai dilakukan pada era sekarang ini. perlu diingat pula. dll. merupakan bom waktu peninggalan masa lalu yang meledak. kreatifitas harus senantiasa kita kembangkan. yakni kooperatif. seharusnya memang bisa menghasilkan penyelesaian yang memuaskan semua pihak. seperti pemetaan partisipatif dan analisa sejarah. untuk berkonfrontasi pun sudah semakin biasa terjadi. didasari hasil kajian yang baik pula. sebetulnya tidak bisa digolongkan ke dalam upaya mengatasi konflik. ternyata banyak pihak yang sudah habis kesabarannya dan memilih jalan konfrontasi. Dampaknya bisa kita lihat pada era reformasi ini. bisa dibilang tidak mengandung unsur pengelolaan konflik. Penerimaan secara pasif. Namun era pasca orde baru baru membuka fakta kepada kita. bisa digunakan untuk mengidentifikasi konflik-konflik yang terjadi di suatu wilayah. sebagai bekal untuk bekerja bersama konflik di masyarakat. dan belum tentu sesuai dengan kebutuhan kita.Skema tersebut menggambarkan bahwa upaya-upaya yang telah dilakukan dapat digolongkan ke dalam tiga kategori. Beberapa teknik yang digunakan. Penggunaan media-media. 36 . Sikap putus asa dan pasrah. Pengkajian. Temu wicara. Namun. Jika semua tahapan siklus dilakukan sesuai metodenya. membuat pihak-pihak lain sebetulnya pasrah dan putus asa untuk bisa berdiskusi secara setara dengan pemerintah. Tindakan-tindakan ini tidak akan menghasilkan energi baru untuk menata hubungan antara pihak. diagram Venn. adalah sikap yang paling apatis. Sedangkan upaya-upaya yang dianggap ‘konvensional’ di masyarakat kita. Pengabaian/ bersikap masa-bodoh. Termasuk yang dilakukan oleh P2KP/PNPMMP dengan siklusnya. dimana berbagai konflik seperti kerusuhan Maluku. Oleh karena itu. Hal ini juga jelas tidak sesuai dengan nilai-nilai yang dianut para pelaku PNPMMP. Dengar pendapat umum. Bahkan kita bisa lihat adanya penggunaan cara-cara yang paling konfrontatif seperti penggunaan kekerasan dan sabotase. Koordinasi kebijakan. dan pengabaian. Tabel ini hanya menggambarkan alternatif yang selama ini sudah ada. dan justru akan memelihara konflik tersebut agar terus tumbuh dan membesar untuk kemudian meledak di suatu saat. Tindakan-tindakan seperti: Menghindari konflik. bahwa upaya-upaya seperti penggunaan metode partisipatif untuk mengatasi konflik sudah mulai dilakukan. maupun penyelesaian. Akhirnya. Jajak pendapat. Kerusuhan Mei di Jakarta. Faktor kekuasaan pemerintah yang begitu dominan di masa lalu. Tentu saja keputusan untuk memilih salah satu intervensi harus didasari oleh pengkajian sebelumnya dengan memanfaat kan berbagai informasi yang diperoleh dari siklus PNPMMP. konfrontatif. yang pada masa orde baru didorong dengan semangat musyawarah untuk mufakat seperti melakukan penelitian. Berbagai bentuk konfrontasi yang nyaris tidak pernah terdengar di era orde baru. bahwa pendekatan-pendekatan tersbut ternyata tidak dilakukan dengan tulus. maka PJM pronangkis yang dihasilkan pun bisa diharapkan menghasilkan suatu solusi untuk mengatasi konflik yang terjadi di masyarakat. Survei.

’aturan main’. • Mendukung aktualisasi emosi melalui legitimasi perasaan dan penyediaan suatu proses • Mengklarifikasi persepsi dan membangun persepsi yang positif • Memperbaiki kualitas dan kuantitas komunikasi • Mencegah perilaku negatif yang berulang-ulang melalui perubahan struktur • Mendorong perilaku penyelesaian masalah secara positif • Mencapai kesepakatan tentang data apa yang penting • Menyetujui tentang proses pengumpulan data • Mengembangkan kriteria bersama untuk menilai data • Menggunakan ahli dari pihak ketiga untuk mendapatkan opini dari luar atau memecahkan kemacetan • Menghindari pembatasan problem dalam istilah-istilah nilai • Mengijinkan parapihak untuk setuju dan tidak setuju • Menciptakan lingkungan yang mempengaruhi. ideologi atau agama Konflik kepentingan • Kompetisi yang dirasakan/nyata atas kepentingan substansi (isi) • Kepentingan tatacara • Kepentingan psikologis 37 . dimana satu perangkat nilai mendominasi • Mencari tujuan yang lebih tinggi yang seluruh pihak dapat berkontribusi • Memfokuskan pada kepentingan. dan Kemungkinan Intervensinya Jenis Konflik Konflik hubungan antar manusia Sumber Penyebab Konflik • Emosi-emosi yang kuat • Salah persepsi atau stereotipe • Kurang/salah komunikasi • Perilaku negatif yang berulang-ulang Kemungkinan Intervensi • Mengendalikan emosi melalui prosedur. pertemuanpertemuan kecil. bukan posisi • Mencari kriteria yang obyektif • Mengembangkan solusi yang integratif yang memenuhi kebutuhan Konflik data/informasi • Kurang/salah informasi • Perbedaan pandangan tentang apa yang relevan • Perbedaan interprestasi atas data • Perbedaan prosedur penilaian Konflik nilai • Perbedaan kriteria dalam mengevaluasi ideide/perilaku • Tujuan yang paling intrinsik paling bernilai dan bersifat eksklusif • Perbedaan cara hidup.Tabel Jenis Konflik. dsb. Penyebab.

fisik atau lingkungan yang menghalangi kerjasama • Kendala waktu Kemungkinan Intervensi seluruh pihak • Mencari cara memperluas pilihan-pilihan atau sumberdaya • Mengembangkan trade-off untuk memuaskan kepentingan yang berbeda secara kuat • Memperjelas batasan dan peran perubahan • Menggantikan pola-pola perilaku destruktif • Mengalokasikan kembali kepemilikan atau kontrol terhadap sumberdaya • Menetapkan proses pembuatan keputusan yang dapat diterima secara adil dan saling menguntungkan • Mengubah proses negosiasi dari tawar menawar berdasarkan posisi pada berdasarkan kepentingan • Modifikasi cara-cara mempengaruhi yang digunakan oleh para pihak (mengurangi kekerasan/pemaksaan.Jenis Konflik Sumber Penyebab Konflik Konflik struktural • Pola perilaku atau interaksi yang destruktif • Kontrol. lebih persuasif) • Mengubah hubungan fisik dan lingkungan parapihak (ketertutupan dan jarak) • Memodifikasitekanantekanan ekstrenal parapihak • Mengubah kendala-kendala waktu 38 . kepemilikan atau distribusi atas sumberdaya yang timpang • Kekuasaan dan kewenangan yang tidak setara • Faktor-faktor geografi.

maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. Persaingan sangat erat hubungannya denga konflik karena dalam persaingan beberapa pihak menginginkan hal yang sama tetapi hanya satu yang mungkin mendapatkannya. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. SE. harus memahami faktorfaktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. kompleksitas pembuat keputusan. kompleksitas kedudukan dan status. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatanikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat.Kes. terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia. Persaingan tidak sama dengan konflik namun mudah menjurus kearah konflik. dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja. Fakultas Kesehatan Masyarakat Jurusan Administrasi Dan Kebijakan Kesehatan Universitas Sumatera Utara Pendahuluan Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif. kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. kompleksitas tugas. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. Pengertian Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. Permusuhan bukanlah konflik karena orang yang 39 .MENGELOLA KONFLIK DALAM SUATU ORGANISASI Oleh: JUANITA. terutuma bila ada persaingan yang menggunakan cara-cara yang bertentangan dengan aturan yang disepakati. Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan. M. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya. maka perbedaan pendapat tidak selalu berarti konflik. kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Oleh karena konflik bersumber pada keinginan. kompleksitas komunikasi. Perbedaan pendapat tidak selalu berarti perbedaan keinginan. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi. persaingan dan permusuhan.

Jenis-jenis Konflik Menurut James A. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal. Sebaliknya orang yang saling bermusuhan bisa saja tidak berada dalam keadaan konflik. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut: • • • • Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhankebutuhan itu terlahirkan. Konflik sendiri tidak selalu harus dihindari karena tidak selalu negatif akibatnya. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik Konflik pendekatan – penghindaran. contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan Konflik penghindaran-penghindaran. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. konflik antar individu dan kelompok. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu : • • • Konflik pendekatan-pendekatan.terlibat konflik bisa saja tidak memiliki rasa permusuhan. 40 . Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada. Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali menimbulkan konflik. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan yang diinginkan. Konflik Intrapersonal Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Berbagai konflik yang ringan dan dapat dikendalikan (dikenal dan ditanggulangi) dapat berakibat positif bagi mereka yang terlibat maupun bagi organisasi. konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi. konflik interpersonal. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas.F. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status. bidang kerja dan lain-lain. contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus Konflik Interpersonal Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan. jabatan.

sehingga dapat bermanfaat dan dapat menciptakan perbedaan serta pembaharuan ke arah yang lebih baik dalam organisasi. Apakah itu menjadi persoalan bagi dirinya ? “Bagi saya hal itu menjadi hal yang positif.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru.Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar organisasi Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik. harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien. Usaha penanganannya harus berupaya untuk menarik hal-hal yang baik dan mengurangi hal-hal yang buruk. Hal ini sejalan dengan pendapat yang ditulis oleh Robbins (1996) yang membahas konflik dari segi human relations and interactionist perspective. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • Konflik hanya merugikan organisasi. Konflik merupakan bagian dari pengalaman hubungan antar pribadi (interpersonal experience). Dijelaskan bahwa konflik itu adalah hal yang alamiah dan selalu akan terjadi. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negatif sehingga perlu dilenyapkan. Pandangan ini dapat diuraikan sebagai berikut : • • • • Konflik adalah suatu akibat yang tidak dapat dihindarkan dari interaksi organisasional dan dapat diatasi dengan mengenali sumber-sumber konflik Konflik pada umumnya adalah hasil dari kemajemukan sistem organisasi Konflik diselesaikan dengan cara pengenalan sebab dan pemecahan masalah Konflik dapat merupakan kekuatan untuk pengubahan positif di dalam suatu organisasi Dalam padangan modern ini konflik sebenarnya dapat memberikan manfaat yang banyak bagi organisasi. karena saya dapat melihat kebijakan yang dibuat tersebut dari sisi lain. karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan Konflik ditimbulkan karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi Sedangkan pandangan yang lebih maju menganggap bahwa konflik dapat berakibat baik maupun buruk. Sebagai contoh pengembangan konflik yang positif dapat digunakan sebagai ajang adu pendapat. pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok. Saya dapat mengidentifikasi kemungkinan kelemahan yang ada dari situ. Peranan Konflik Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. Karena itu bisa dihindari maka sebaiknya konflik dikelola dengan efektif. dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan. hal itu tidak menjadi masalah”. Selama kita masih bisa mentolerir dan dapat mengendalikan konflik tersebut ke arah yang baik. ujarnya. 41 . Konflik antar lini dan staf. Kadang konflik pun terjadi. teknologi baru dan servis baru. Seorang pimpinan suatu organisasi pernah menerapkan apa yang disebutnya dengan “mitra tinju” Pada saat ada suatu kebijakan yang hendak diterapkannya di organisasi yang dipimpinnya ia mencoba untuk mencari “mitra yang beroposisi dengannya”. sehingga organisasi bisa memperoleh pendapat-pendapat yang sudah tersaring.

Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah. 3. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas. sistem pengambilan keputusan.Kesimpulannya konflik tidak selalu merugikan organisasi selama bisa ditangani dengan baik sehingga dapat : mengarah ke inovasi dan perubahan memberi tenaga kepada orang bertindak menyumbangkan perlindungan untuk hal-hal dalam organisasi merupakan unsur penting dalam analisis sistem organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi Konflik Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan faktor ekstern. Tujuan Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya. Kemantapan organisasi Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. sisitem imbalan dan lain-lain. Sistem nilai Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi. Penanganan Konflik Untuk menangani konflik dengan efektif. 4. Sistem lain dalam organisasi Seperti sistem komunikasi. Sedangkan faktor ekstern meliputi : 1. 3. Pola interaksi dengan pihak lain Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai lain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri. 2. Ada beberapa cara untuk menangani konflik antara lain : 42 . 4. sistem kepemimpinan. Derajat ketergantungan dengan pihak lain Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi. buruk. 2. Keterbatasan sumber daya Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik. apakah sesuatu itu baik. mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain. Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal : 1. Kekaburan aturan/norma di masyarakat Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak. kita harus mengetahui kemampuan diri sendiri dan juga pihak-pihak yang mempunyai konflik. salah atau benar.

Dampak kurang baik bisa terjadi jika pada saat yang kurang tepat konflik meletus kembali. Hal ini dilakukan jika kita merasa bahwa kepentingan pihak lain lebih utama atau kita ingin tetap menjaga hubungan baik dengan pihak tersebut. Pihak yang kalah akan merasa dirugikan dan dapat menjadi konflik yang berkepanjangan. b. Tindakan ini bisa dilakukan dalam hubungan atasan –bawahan. c. dimana atasan menempatkan kepentingannya (kepentingan organisasi) di atas kepentingan bawahan. Menghindari konflik Tindakan ini dilakukan jika salah satu pihak menghindari dari situsasi tersebut secara fisik ataupun psikologis. Introspeksi diri Bagaimana kita biasanya menghadapi konflik ? Gaya pa yang biasanya digunakan? Apa saja yang menjadi dasar dan persepsi kita. Menghindari konflik bisa dilakukan jika masing-masing pihak mencoba untuk mendinginkan suasana. Disebut juga sebagai self sacrifying behaviour. mebekukan konflik untuk sementara. d. bagaimana nilai dan sikap mereka atas konflik tersebut dan apa perasaan mereka atas terjadinya konflik. Akomodasi Yaitu jika kita mengalah dan mengorbankan beberapa kepentingan sendiri agar pihak lain mendapat keuntungan dari situasi konflik itu. Pertimbangan antara kepentingan pribadi dan hubungan baik menjadi hal yang utama di sini. 2. Pilihan tindakan ini bisa sukses dilakukan jika situasi saat itu membutuhkan keputusan yang cepat. Identifikasi sumber konflik Seperti dituliskan di atas. Mengevaluasi pihak-pihak yang terlibat Sangat penting bagi kita untuk mengetahui pihak-pihak yang terlibat. Berkompetisi Tindakan ini dilakukan jika kita mencoba memaksakan kepentingan sendiri di atas kepentingan pihak lain. Hanya perlu diperhatikan situasi menang – kalah (win-win solution) akan terjadi disini. Situasi menangkalah terjadi lagi disini. Mengetahui pilihan penyelesaian atau penanganan konflik yang ada dan memilih yang tepat Spiegel (1994) menjelaskan ada lima tindakan yang dapat kita lakukan dalam penanganan konflik : a. kepentingan salah satu pihak lebih utama dan pilihan kita sangat vital. Sifat tindakan ini hanyalah menunda konflik yang terjadi. ditambah lagi jika salah satu pihak menjadi stres karena merasa masih memiliki hutang menyelesaikan persoalan tersebut. Masing-masing pihak akan ’mengorbankan’ sebagian kepentingannya untuk mendapatkan situasi menang-menang (winwin solution) 43 . Kesempatan kita untuk sukses dalam menangani konflik semakin besar jika kita meliha konflik yang terjadi dari semua sudut pandang. 3.1. Kita dapat mengidentifikasi kepentingan apa saja yang mereka miliki. 4. Hal ini penting untuk dilakukan sehingga kita dapat mengukur kekuatan kita. Sumber konflik sebaiknya dapat teridentifikasi sehingga sasaran penanganannya lebih terarah kepada sebab konflik. Kompromi Tindakan ini dapat dilakukan jika ke dua belah pihak merasa bahwa kedua hal tersebut sama – sama penting dan hubungan baik menjadi yang utama. konflik tidak muncul begitu saja.

Pilihan tindakan ada pada diri kita sendiri dengan konsekuensi dari masing-masing tindakan. Penutup Kemampuan menangani konflik tentang terutama yang menduduki jabatan pimpinan. seorang pimpinan akan dapat mengendalikan konflik yang akan selalu ada. pimpinan dapat cepat mengenal. Mandar Maju. Kepemimpinan dalam Manajemen. Manajemen Konflik dalam Organisasi . Organizational Behavior. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan & Pengembangan). mengidentifikasi dan mengukur besarnya konflik serta akibatnya dengan sikap positif dan kemampuan kepemimpianannya. Winardi. karena peran konflik yang tidak selalu negatif terhadap organisasi. dalam Seminar Strategi Pengendalian Konflik dalam Organisasi. 1979.Raja Grafindo Persada. 1981. Tentu manfaatnya pun dapat dirasakan oleh dirinya sendiri. Berkolaborasi Menciptakan situasi menang-menag dengan saling bekerja sama. Siding. Mc Graw Hill. 1987. Robbins. Yang terpenting adalah mengembangkan pengetahuan yang cukup dan sikap yang positif terhadap konflik. Jakarta. Prentice Hall. SP. 1993. Singapore. Jakarta. Dengan pengembalian yang cukup senang.e. Jika terjadi konflik pada lingkungan kerja. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU Digital Library. Munandar AS. Kepustakaan • • • • • Luthans F. 2002) 44 . Organizational Behaviour. Miftah Thoha. PT. Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. kepentingan dan hubungan antar pribadi menjadi hal yang harus kita pertimbangkan. 1994. dan bila mungkin menggunakannya untuk keterbukaan organisasi dan anggota organisasi yang dipimpinnya.

Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. Dalam hal me-manage bawahannya. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan. 45 . SE. CD Jurusan Manajemen. Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yag dilakukannya. bagaimana konflik muncul dalam suatu organisasi. dan yang paling penting. yang perannya tidak lain dari menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya. penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan. komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. juru bicara. Demikian pula sebaliknya. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntutan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi. DALIMUNTHE. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya. Dalam hal ini. Ketrampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi. Paper ini akan membahas apa yang dimaksud dengan konflik itu sendiri.PERANAN MANAJEMEN KONFLIK PADA SUATU ORGANISASI RITHA F. Universitas Sumatera Utara PENDAHULUAN Dalam sebuah organisasi. Fakultas Ekonomi. dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga. maupun penyusun strategi. manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut. pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. Msi. cara-cara untuk me-manage dan menyelesaikan konflik yang disebut juga manajemen konflik. demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik.

Konflik interorganisasi Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara perusahaan-perusahaan swasta. dan dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik. atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. dikutip dari tulisan Thomas V. 2. contohnya 46 . Avoidance-avoidance conflict. Konflik interpersonal Merupakan konflik antara satu individual dengan individual yang lain. Dalam setiap kasus. Multiple aproach-avoidance conflict. hubungan intergrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensi disfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul. 4. adanya ketegangan (the presence of tension). dan pembagian jabatan pekerjaan Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah. bahkan merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri. 3. dan konflik ini menyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. tidak simpati. Appriach-approach conflict. dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak. Konflik intergrup Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for Management: 1.KONFLIK DAN DEFINISINYA Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement). sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. tetapi di sisi lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu sendiri. Ada dua definisi konflik: • Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan kelompok. yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya. Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik. yaitu situasi dimana seseorang harus memilih salah satu di antara beberapa alternatif yang sama baiknya. serta adanya pertentangan antar pribadi • TINGKAT KONFLIK Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan: Konflik dalam diri individu itu sendiri Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload . distribusi kebijaksanaan dan prosedur. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan dengan isu yang lebih besar lagi. pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi. takut dan penolakan. Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional. Approach-avoidance conflict. yaitu suatu situasi dimana seseorang terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict. tidak percaya. merupakan suatu situasi dimana seseorang terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan.

Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut. Tanpa rasa terancam ini. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak berhasil mengalahkan pihak yang lain. proses konflik itu akan cenderung berlanjut. Seperti dalam kasus dia atas. potensi terjadinya konflik melibatkan individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan. tidak begitu jelas di permukaan. KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES Konflik merupakan proses yang dinamis. Antecedent Conditions or latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan. Konflik memiliki awal. Namun demikian. rasa marah. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut : 1. bukan hanya subunit internal atau grup. Dalam setiap kasus. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan. frustasi. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik. bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak. dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. 2. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain. tindakan agresif. 47 . ketegangan. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten. yaitu berpotensi untuk muncul. atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. 4. rasa takut. sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman. kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. 5. Sebagai contoh. konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. maupun kegusaran akan bertambah. argumentasi. Tetapi terkadang terjadi pengacuhan (suppression) dari konflik itu sendiri. Manifest Conflict Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. Atecedent conditions dapat tidak terlihat. bukannya kondisi statis. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. atau mencoba mengacuhkan begitu saja ketika terjadi perselisihan. atau mengawali sebuah episode konflik. bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. 3. tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain. namun tidak disadari sebagai ancaman.perselisihan antara serikat buruh dengan perusahaan.

Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. Attitude. Perbedaan perseptual sering muncul di dalam situasi yang samar. PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor penyebabnya diubah. ia juga menganggap kita tidak bersahabat. jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman. Kurangnya informasi dan 48 . seperti ketika kebijaksanaan baru yang dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat meminimalisir konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain. Misalnya saja. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja. kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah. yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori besar. dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi. sedangkan di sisi yang lain manajer memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama.6. Sebagai contoh. and Beliefs) Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah. atau malah semakin jauh akibat terjadinya konflik. karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi. • Perbedaan Persepsi (Perceptual Differences) Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilai-nilai yang berbeda dengan para manajer. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan. individualisme. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama. dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian. Di satu sisi. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan keteganganketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. tetap ada perasaan yang tertinggal. dan nilai-nilai profesional. sehingga potensi terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Conflict Alternative Ketika konflik terselesaikan. hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. Terkadang perasaan lega dan harmoni yang terjadi. Dalam organisasi birokrat. • Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality) Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang. yaitu: Karakterisitik individual Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik: • Nilai sikap dan Kepercayaan (Values. sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut.

Sebagai contoh. kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya. sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. pihak yang lain juga terkena akibatnya. bahkan mogok kerja. sehingga konflik lebih sering muncul. banyak kesulitan yang akan muncul. departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat. proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. Sebagai contoh. hilangnya pelanggan. para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena mereka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making). Faktor situasi • Kesempatan dan Kebutuhan Berinteraksi (Opportunity and Need to Interact) Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. tetapi disisi lain. sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi. • Rintangan Komunikasi (Communication Barriers) Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. 49 . semakin meningkat pula terjadinya konflik. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat. konflik dapat muncul. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus bersama. • Perbedaan Status (Status Differences) Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju.pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar. • Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus) Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama. • Jurisdictions) Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous tesponsibilites and Orang-orang dengan jabatan dan tanggungjawab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. • Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another) Dalam kasus seperti ini. informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini. Hal ini dapat memulai konflik. sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit.

hubungan interpersonal seorang manajer menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam menangani konflik. New York. Seorang manajer dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik. tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organisasi. Cambridge. (Di-download dari: Universitas Sumatera Utara/USU digital library. Berbagai strategi manajemen konflik harus diketahui oleh seorang manajer. Terlatihnya seorang manajer dalam komunikasi dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan. Managing Organizational Tosi. Pada akhirnya. DAFTAR PUSTAKA • • Behavior. John Wiley & Sons. Managing Organizational Behaviour. Osborn.PENUTUP Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajer sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. manajer harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. James G. Schermerhom.. Massachusetts. 2003) 50 . mendiagnosis situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebab sebab dari perbedaan ini. John R. sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang dihadapi. Ballinger Publishing Company. Rizzo. Jr.lnc. Henry L. Hunt and Richard N.. John R.and Stephen J. 1986. Untuk dapat mencapai hal ini. 1985. Carrol. Orang menangani konflik dengan berbagai cara.

Perkotaan DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM Direktorat Jenderal Cipta Karya .