P. 1
makalah_manajemen_strategik

makalah_manajemen_strategik

|Views: 363|Likes:
Published by monteknegro

More info:

Published by: monteknegro on Jan 07, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/05/2014

pdf

text

original

BAB I PENDAHULUAN A.

Latar-belakang Strategi adalah kerangka atau rencana yg mengintegrasikan tujuan-tujuan kebijakan dan tindakan/program organisasi. Strategi adalah rencana tentang apa yg ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa datang. Strategi adalah pola tindakan dan alokasi sumberdaya yang dirancang untuk mencapai tujuan. Strategi adalah pilihan tentang apa yg ingin dicapai dan bagaimana cara mencapainya Manajemen strategi adalah bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan dan tekanan strategis. Meliputi: pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian Tiga karakteristik keputusan strategi: rare, Consequential, dan Directive.
Manajemen strategic dianggap sebagai satu tipe spesifik dari suatu perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi dengan produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar sebagai pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia bisnis seringkali diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang nantinya akan mempunyai kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh pemerintah, maka minimal perusahaan tersebut menjadi perusahaan berstatus pemimpin atau penentu harga (price setter atau price leader). Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan dan melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threats) satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa

menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing.

Namun ada perusahaan yang menganggap strategi hanya merupakan lip service saja. Perusahaan tersebut hanya mengandalkan intuisi saja bahkan mungkin tidak mengerti bisnis yang mereka geluti. Tahun 1960-an digambarkan sebagai tahun dimana terjadi merger dan akuisisi yang cepat, sedangkan tahun 1970-an dan 1980-an ditandai dengan pemisahan. Mengapa berubah? Perusahaan tidak mengerti bisnis mereka, bisnis baru yang diperlukan mereka, ataupun bagaimana memenejnya, dan harus memisahkannya untuk mengurangi hutang jangka panjang maupun hutang jangka pendek. B. Batasan masalah 1. Apa saja yang perlu diketahui dalam bisnis? 2. Bagaimana menentukan tujuan dan sasaran dalam bisnis? 3. Apa saja yang menjadi kesempatan dan ancaman dalam bisnis? 4. Bagaimana membuat Portfolio perencanaan dan evaluasi parameter? 5. Bagaimana mengidentifikasi dan mengklasifikasi variabel-variabel dalam bisnis?

2

BAB II KAJIAN TEORI Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia.[1] Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa

Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugastugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja. Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli. Di awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada

4

pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi— bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini. Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirlkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

5

BAB III PEMBAHASAN MASALAH 3.1. Yang perlu diketahui dalam bisnis Untuk mengetahui bisnis bisa kita bagi dalam dua bidang : • • Apa yang ingin kita lakukan? Apa yang bisa kita lakukan?

Pertanyaan pertama membutuhkan identifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan makro dan lingkungan kompetitif. Hal ini bisa dilihat pada gambar berikut
Gambaran tentang bisnis

Mengidentifikasi tujuan dan sasaran

Analisa situasional Lingkungan Kompetisi kapabilitas

Analisa strategi Menentukan permasalahan Mengevaluasi alternative Analisa portfolio

Keputusan Strategi Tujuan hasil

Analisa situasi

Analisa lingkungan • Lingkungan makro • Legal • Ekonomi • Politik • Teknologi Pasar/industry • Permintaan dan penawaran • Penentuan Harga • Ukuran/rata-rata pertumbuhan • Segmentasi

Asumsi lingkungan

Kesempatan dan ancaman

Analisa persaingan • • • • • Entry barrier Exit barrier Bargaining power of suppliers Bargaining power of buyers Persaingan antar competitor

Asumsi persaingan

Kesempatan dan ancaman

Analisa sumberdaya dan kompetensi

Asumsi sumberdaya

Kedua pertanyaan berhubungan dengan penentuan tujuan yang tepat, dan seleksi dari kemungkinan alternative yang terbaik untuk mencapai tujuan. Analisa yang tepat dan implementasi akan membuat bisnis lebih efektif, atau mengidentifikasi cara pengembangan dan melanjutkan bisnis untuk memperoleh keuntungan dalam kekuatan dan perubahan persaingan, atau mengubah arah bisnis dengan mengidentifikasi keterbatasan. 3.2. Tujuan dan Sasaran Langkah pertama dalam proses perencanaan adalah menentukan tujuan dan sasaran bisnis saat ini dan yang akan datang. Tujuan dan sasaran bisa digambarkan baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Urutannya sebagaiberikut:

7

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Profitability Keuntungan Return on sales Penggunaan sumberdaya Penggunaan kapasitas Return on investment Return on net assets Posisi pasar Market share Growth rate Penampilan Aliran kas Nilai untuk pelanggan Harga yang kompetitif Kualitas Pelayanan Reliabilitas Nilai tambah Pengurangan resiko

Para perancang strategi tidak selalu menggunakannya secara keseluruhan. Oleh karena itu, ada criteria dalam pengukuran tujuan dan sasaran. Bisa disusun sebagai-berikut: • • • • • • Kemungkinan Spesifik Tidak kompleks Bisa diukur Bisa dicapai (nyata) Bisa diverifikasi 8

• • • • • •

Sesuai dengan level organisasi Realistis dan bisa dijangkau Cakupan sumberdaya spesifik Konsisten dengan sumberdaya yang tersedia atau diantisipasi. Konsisten dengan perencanaan organisasi, kebijakan dan prosedur Bisa diterima oleh manajemen.

3.3. Kesempatan dan ancaman - Bagi Perusahaan Semua bisnis memiliki kesempatan pasar yang bisa meningkatkan pertumbuhan dan daya tahan perusahaan. Kesempatan ini bisa berasal dari analisa trend, seperti analisa siklus produk, atau dari perubahan demografi actual, jaringan distribusi, struktur pasar, dan posisi persaingan. Akibatnya bisa menjadi produk baru, diversifikasi, integrasi ke depan, atau hanya posisi pasar yang tidak terlayani. Kesempatan ini memberikan ide kepada perusahaan tentang “apa yang akan dilakukan perusahaan.” Namun adapula ancaman yang menghambat pertumbuhan perusahaan. Identifikasi kesempatan dan ancaman menjadi evaluasi dasar dalam strategi perencanaan tujuan dan sasaran, sedangkan kekuatan dan kelemahan berhubungan dengan implementasi perencanaan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Contoh kesempatan: • • • • • • • Meningkatkan kapabilitas strategi perencanaan Reorganisasi kontrol harga dan kualitas Pengembangan dengan harga rendah Jaringan distribusi yang lebih baik Peningkatan penjualan Harga stock yang lebih rendah Dan lain-lain

Contoh ancaman: 9

• • • • • •

Perusahaan kecil di tengah industry besar Kompetisi yang ketat Aturan yang mengikat Peningkatan harga minyak Konflik politik Dan lain-lain Faktor yang dianalisa dalam menganalisis karakteristik industri

- Bagi industry Entry barrier: • • • • • • • • Skala ekonomi Differensiasi produk Kebutuhan modal Perubahan harga Akses ke jaringan distribusi Kebijakan pemerinah dan lain-lain Asset tertentu Harga yang tetap, persetujuan dengan tenaga kerja, atau penetapan 10

Exit barrier:

harga. • Hubungan bisnis, asset yang dibagi • Halangan emosional, ketakutan atau keberanian manajemen, image perusahaan. • Batasan dari pemerintah atau masyarakat. 3.4. Portfolio perencanaan dan parameter evaluasi Ada tiga portfolio perencanaan/ parameter evaluasi: - The experience curve Elemen pertama dari perencanaan portofolio adalah kurva pengalaman, yang menyatakan bahwa lebih banyak unit yang diproduksi, produktivitas dan efisiensi akan meningkat sehingga biaya per unit akan menurun. Kurva pengalaman tidak hanya berlaku untuk manufaktur, tetapi juga untuk penjualan, pemasaran, teknik, dan sebagainya. Kurva pengalaman menunjukkan bahwa setiap kali produksi akumulasi ganda, total biaya rata-rata per unit berkurang dengan jumlah yang tetap. - Growth share matrix Growth share matrix adalah hasil pengembangan dari experience curve. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi umumnya mengumpulkan pengalaman yang paling dan dengan demikian memiliki biaya total yang lebih rendah. Akibatnya, perusahaan tersebut bisa menghasilkan uang tunai yang diperlukan untuk membiayai pertumbuhan di daerah-daerah lain melalui pabrik baru, peralatan, dan fasilitas. Gambar 3 – 6 mengilustrasikan saham pertumbuhan matriks. Keempat kuadran dapat dicirikan sebagai berikut: • Cash Cows. Produk dengan tingkat pertumbuhan rendah dan market share yang tinggi adalah cash cows. Produk ini menghasilkan arus kas yang besar. Karena Produk atau pasar memiliki tingkat pertumbuhan rendah, kas dapat digunakan untuk membiayai kegiatan lain daripada

11

berinvestasi kembali untuk ekspansi atau mungkin kapasitas tidak aktif. • Stars. Produk dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan pangsa pasar yang tinggi mungkin muncul menjadi cash cows, tetapi membutuhkan investasi besar dalam rangka untuk mempertahankan pertumbuhan. Produk-produk ini disebut sebagai stars dan bahkan mungkin mengkonsumsi semua keuntungan mereka untuk membiayai pertumbuhan. Berat investasi harus dibuat sehingga dapat menjaga atau meningkatkan posisi pasar saat ini. • Question marks. Produk dengan tingkat pertumbuhan tinggi tetapi pangsa pasar yang rendah disebut Question marks, wildcatters, atau problem children. Produk ini memiliki keuntungan marjinal di terbaik, dan tidak menghasilkan uang banyak. Oleh karena itu, keputusan penting bagi perusahaan seperti pada atau tidak untuk menanamkan modal lain untuk meningkatkan pangsa pasar atau untuk mengambil peran yang pasif. Pertanyaan tanda menjadi baik stars atau dogs. Perusahaan mampu melakukan investasi besar hanya sejumlah tanda tanya. •
M ar ke t G ro wt h ( C as h or pr od uc t us e)

Dogs. Produk dengan pertumbuhan rendah dan pangsa pasar yang rendah disebut Dogs.
The star or rocket • Higher growth rate • Higher market share • High cash use • Higher asset growth • High cash generation • Must be actively promoted • Constant attention to maintain position. • Must be price competitive The cash generator (Fort Knox) • Low growth • Low asset use • Low cash use • High cash generation The question Mark (Problem Child) • High growth • High cash use • High asset growth • Lower market share • Lower cash generation • Potentially high cash outflow

High

Low

The dog (Leaky boat or dilapidated house) • Low growth • Low market share • Low asset growth • Low cash use

12

• •

High market share Maintain R&D (defensive) • Maintain advertising • Consider price increase

• Low cash generation • Limited investment • Consider divestment.

13

Keempat kuadran dapat dihubungkan dengan analisis siklus hidup produk biasanya mencakup hampir dalam semua program pemasaran. Jelas disini menyatakan, analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman harus terkait dengan fase siklus produk untuk alternative-alternatif yang patut dipertimbangkan. Posisi Bisnis / Daya Tarik jaringan Industri Posisi bisnis / daya tarik jaringan industry sama dengan berbagi pertumbuhan matriks. Sumbu daya tarik industri pada dasarnya meliputi unsur-unsur yang sama dengan kualitas, posisi teknologi, dan reputasi. Tabel 3-6 mengidentifikasi faktorfaktor khusus yang berkontribusi terhadap daya tarik pasar dan posisi kompetitif. jaringan yang ditunjukkan pada Gambar. 3-7. Sebagai hasil penempatan produk dalam jaringan, strategi yang sesuai dapat dipilih seperti demikian untuk membangun pangsa pasar yang, mempertahankan posisi sekarang, atau mendapatr keuntungan. Hal ini dapat ditunjukkan seperti pada Gambar. 3 8. Total portofolio matriks sekarang dapat dilihat seperti pada Gambar. 3 9. Angka ini menunjukkan kekuatan hubungan antara, kelemahan, peluang, dan ancaman, dan daya tarik / jaringan posisi kompetitif. Tabel 3-6 Factor yang memberi kontribusi terhadap daya tarik pasar dan posisi persaingan Sumber: Abell and Hammond, 1979 Daya tarik bisnis Faktor pasar • Ukuran (dollar, unit) • Ukuran produksi pasar • Rata-rata pertumbuhan pasar • Siklus pasar • Elastisitas harga dll. Kekuatan posisi persaingan Posisi pasar • Distribusi pasar relative • Rata-rata perubahan distribusi • Variabilitas distribusi pada segmen pasar. • Image perusahaan dll.

14

Factor ekonomi dan teknologi • Intensitas investasi • Jenis investasi • Kemampuan untuk melewati pengaruh inflasi • Kapasitas industry dll. Factor persaingan • Tipe pesaing • Struktur persaingan • Ancaman subtitusi • Mendapat pembedaan di antara pesaing. Faktor lingkungan • Iklim regulasi • Tingkat penerimaan social • Factor manusia seperti membentuk serikat pekerja. Tabel 3-8 Posisi unit bisnis Low Medium High

Posisi ekonomi dan teknologi • Posisi biaya relative • Kapasitas penggunaan • Posisi teknologi • Teknologi perusahaan induk, produksi atau proses. Kapabilitas • Kekuatan dan intensitas manajemen • Kekuatan pemasaran • System distribusi • Hubungan dengan pekerja • Hubungan dengan penguasa

Build

hold

harvest

15

3.5. Klasifikasi Variabel Identifikasi dan klasifikasi variabel strategis perusahaan perlu untuk membentuk penekanan relatif, prioritas, dan selektivitas antara alternatif, untuk mengantisipasi hal-hal tidak diinginkan, dan untuk menentukan pengekangan dan pembatasan. Sistem Universal untuk proses klasifikasi tidak ada karena sifat organisasi bervariasi, meskipun banyak profesor lebih memilih kekuatan, peluang, veaknesses, dan kekuatan. Panduan umum, bagaimana ¬ pernah, dapat dikembangkan untuk proses klasifikasi variabel. Katz telah mengembangkan tujuh variabel untuk perencanaan strategis: • Segmen pasar yang dicari (diinginkan). • Produk dan jasa untuk dikembangkan, ditawarkan, atau dihentikan. • Saluran distribusi dan promosi untuk digunakan. • Kebijakan harga dan kualitas / pengorbanan harga mengikutinya. • Kebijakan investasi dan belanja modal. • Sarana pembiayaan dan batasan pengeluaran • Orang kunci yang dibutuhkan dalam strategi. Gambar 3 – 9 Portfolio klasifikasi matriks

Assesmen situasi

Isu-isu strategis

Daya Tarik Pasar

Kekuatan dan kelemahan

Low

medium High

Kekuatan dan kelemahan

Posisi persaingan
Strong medium weak

16

Setiap variabel merupakan spektrum luas dari kemungkinan kasus. Untuk menyederhanakan proses, kami hanya dapat mengklasifikasikan sebagai variable intra dan variable ekstra perusahaan. Variabel internal perusahaan seperti upah dan gaji, pembekuan pekerjaan oleh pemerintah, mempekerjakan kelompok minoritas, dan pemutusan hubungan kerja. Variabel eksternal perusahaan biasanya dikelompokkan dalam tiga kategori, yaitu: 1. Teknologi, misalnya di dalam komputer dan elektronik. Menjaga dengan teknologi kompetisi adalah proses yang mahal, terutama jika penawaran kompetitif disertakan. 2. Masalah sosial atau politik lingkungan. Perubahan di pemerintahan, baik nasional maupun internasional, dapat menghasilkan perubahan sistem besar karena impor bahan baku atau pelabuhan barang jadi. Serikat Buruh dan tersedianya tenaga kerja juga harus dipertimbangkan. 3. Karakteristik ekonomi lingkungan. Hal ini termasuk pendapatan per kapita dan output yang diukur dengan indikator nasional Produk Nasional Bruto, indeks harga konsumen, dan suku bunga utama.

17

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN a. Kesimpulan • Inti dari manajemen strategi adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing. • Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. b. Saran • Jangan menganggap strategi hanya merupakan lip service saja. Jangan mengandalkan intuisi saja bahkan mungkin tidak harus mengerti betul bisnis yang kita geluti. • Pebisnis harus bias mengidentifikasi kesempatan dan ancaman menjadi evaluasi dasar dalam strategi perencanaan tujuan dan sasaran, serta kekuatan dan kelemahan yang berhubungan dengan implementasi perencanaan untuk mencapai tujuan dan sasaran.

DAFTAR PUSTAKA 1. Adapted from Michael Porter, Competitive Strategy (The Free Press, 1980), p. 40. 2. Kathryn Rudie Harrigan, Strategy Flexibility (Lexington, MS: Lexington Books, 1985), p. 179 3. Ibid 4. Howard H. Stevenson, “Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review, Spring 1976, p. 53. 5. Ibid, p. 55. 6. Ibid, p. 54 7. Robert L. Katz, Cases and Concepts in Corporate Strategy (Prentice Hall, 1970).

19

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->