BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar-belakang
Strategi adalah kerangka atau rencana yg mengintegrasikan tujuan-tujuan
kebijakan dan tindakan/program organisasi. Strategi adalah rencana tentang
apa yg ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa datang.
Strategi adalah pola tindakan dan alokasi sumberdaya yang dirancang untuk
mencapai tujuan. Strategi adalah pilihan tentang apa yg ingin dicapai dan
bagaimana cara mencapainya
Manajemen strategi adalah bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisnis
dengan lingkungan dan tekanan strategis. Meliputi: pengamatan lingkungan,
perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian
Tiga karakteristik keputusan strategi: rare, Consequential, dan Directive.
Manajemen strategic dianggap sebagai satu tipe spesifik dari suatu
perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi dengan
produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar
sebagai pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia
bisnis seringkali diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang
nantinya akan mempunyai kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh
pemerintah, maka minimal perusahaan tersebut menjadi perusahaan berstatus
pemimpin atau penentu harga (price setter atau price leader).
Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan
dan melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity) dan ancaman (threats) satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman
dari perusahaan pesaing akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan
diperbaiki agar tidak mudah diserang atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi
adalah memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha
memenangkan persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa
menganalisis diri dan memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan
pesaing.

Namun ada perusahaan yang menganggap strategi hanya merupakan lip

service saja. Perusahaan tersebut hanya mengandalkan intuisi saja bahkan
mungkin tidak mengerti bisnis yang mereka geluti. Tahun 1960-an
digambarkan sebagai tahun dimana terjadi merger dan akuisisi yang cepat,
sedangkan tahun 1970-an dan 1980-an ditandai dengan pemisahan. Mengapa
berubah? Perusahaan tidak mengerti bisnis mereka, bisnis baru yang
diperlukan mereka, ataupun bagaimana memenejnya, dan harus
memisahkannya untuk mengurangi hutang jangka panjang maupun hutang
jangka pendek.

B. Batasan masalah
1. Apa saja yang perlu diketahui dalam bisnis?
2. Bagaimana menentukan tujuan dan sasaran dalam bisnis?
3. Apa saja yang menjadi kesempatan dan ancaman dalam bisnis?
4. Bagaimana membuat Portfolio perencanaan dan evaluasi parameter?
5. Bagaimana mengidentifikasi dan mengklasifikasi variabel-variabel dalam
bisnis?

2
 BAB II
KAJIAN TEORI

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.

Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki
arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang
mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya,
mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang
lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan
mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin
mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals)
secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai
dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan
secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang
berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari
bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa
Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa
Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga
berasal dari bahasa Italia.[1] Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa
Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan
mengatur.

Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen.
Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan
sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia
mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari
pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-
tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti
sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing
melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang
lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri
menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu
menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja
dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan
kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam
pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat
menghemat tenaga kerja.

Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen

adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya
penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya
kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik.
Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori
yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya
persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan
kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai
dikembangkan oleh para ahli.

Di awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol

mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi,
memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian
mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada

4
pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang.

Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber
menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—
bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang
didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah
hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi
yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi
tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang
bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut
menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.

Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett

melahirlkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika
dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains
Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam
manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F.
Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah
satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept
of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari
General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

5
 BAB III
PEMBAHASAN MASALAH

3.1. Yang perlu diketahui dalam bisnis

Untuk mengetahui bisnis bisa kita bagi dalam dua bidang :
• Apa yang ingin kita lakukan?
• Apa yang bisa kita lakukan?
Pertanyaan pertama membutuhkan identifikasi kesempatan dan ancaman
dalam lingkungan makro dan lingkungan kompetitif. Hal ini bisa dilihat pada
gambar berikut

Gambaran tentang bisnis

Analisa situasional Analisa strategi

Keputusan
Mengidentifikasi tujuan dan Lingkungan Menentukan permasalahan
Strategi
sasaran Kompetisi Mengevaluasi alternative
Tujuan hasil
kapabilitas Analisa portfolio
 Analisa situasi

Analisa lingkungan Asumsi lingkungan

• Lingkungan makro
• Legal
• Ekonomi
• Politik
• Teknologi
Kesempatan dan
• Pasar/industry
ancaman
• Permintaan dan penawaran
• Penentuan Harga
• Ukuran/rata-rata pertumbuhan
• Segmentasi

Analisa persaingan Asumsi persaingan

• Entry barrier
• Exit barrier
Kesempatan dan
• Bargaining power of suppliers
ancaman
• Bargaining power of buyers
• Persaingan antar competitor

Analisa sumberdaya dan

kompetensi Asumsi sumberdaya

Kedua pertanyaan berhubungan dengan penentuan tujuan yang tepat, dan

seleksi dari kemungkinan alternative yang terbaik untuk mencapai tujuan.
Analisa yang tepat dan implementasi akan membuat bisnis lebih efektif, atau
mengidentifikasi cara pengembangan dan melanjutkan bisnis untuk
memperoleh keuntungan dalam kekuatan dan perubahan persaingan, atau
mengubah arah bisnis dengan mengidentifikasi keterbatasan.

3.2. Tujuan dan Sasaran

Langkah pertama dalam proses perencanaan adalah menentukan tujuan dan
sasaran bisnis saat ini dan yang akan datang. Tujuan dan sasaran bisa
digambarkan baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Urutannya sebagai-
berikut:

7
 • Profitability
• Keuntungan
• Return on sales
• Penggunaan sumberdaya
• Penggunaan kapasitas
• Return on investment
• Return on net assets
• Posisi pasar
• Market share
• Growth rate
• Penampilan
• Aliran kas
• Nilai untuk pelanggan
• Harga yang kompetitif
• Kualitas
• Pelayanan
• Reliabilitas
• Nilai tambah
• Pengurangan resiko
Para perancang strategi tidak selalu menggunakannya secara keseluruhan.
Oleh karena itu, ada criteria dalam pengukuran tujuan dan sasaran. Bisa
disusun sebagai-berikut:
• Kemungkinan
• Spesifik
• Tidak kompleks
• Bisa diukur
• Bisa dicapai (nyata)
• Bisa diverifikasi

8
 • Sesuai dengan level organisasi
• Realistis dan bisa dijangkau
• Cakupan sumberdaya spesifik
• Konsisten dengan sumberdaya yang tersedia atau diantisipasi.
• Konsisten dengan perencanaan organisasi, kebijakan dan prosedur
• Bisa diterima oleh manajemen.

3.3. Kesempatan dan ancaman

- Bagi Perusahaan
Semua bisnis memiliki kesempatan pasar yang bisa meningkatkan
pertumbuhan dan daya tahan perusahaan. Kesempatan ini bisa berasal dari
analisa trend, seperti analisa siklus produk, atau dari perubahan demografi
actual, jaringan distribusi, struktur pasar, dan posisi persaingan. Akibatnya
bisa menjadi produk baru, diversifikasi, integrasi ke depan, atau hanya posisi
pasar yang tidak terlayani. Kesempatan ini memberikan ide kepada
perusahaan tentang “apa yang akan dilakukan perusahaan.”
Namun adapula ancaman yang menghambat pertumbuhan perusahaan.
Identifikasi kesempatan dan ancaman menjadi evaluasi dasar dalam strategi
perencanaan tujuan dan sasaran, sedangkan kekuatan dan kelemahan
berhubungan dengan implementasi perencanaan untuk mencapai tujuan dan
sasaran.
Contoh kesempatan:
• Meningkatkan kapabilitas strategi perencanaan
• Reorganisasi kontrol harga dan kualitas
• Pengembangan dengan harga rendah
• Jaringan distribusi yang lebih baik
• Peningkatan penjualan
• Harga stock yang lebih rendah
• Dan lain-lain
Contoh ancaman:

9
 • Perusahaan kecil di tengah industry besar
• Kompetisi yang ketat
• Aturan yang mengikat
• Peningkatan harga minyak
• Konflik politik
• Dan lain-lain
Faktor yang dianalisa dalam menganalisis karakteristik industri

- Bagi industry
Entry barrier:
• Skala ekonomi
• Differensiasi produk
• Kebutuhan modal
• Perubahan harga
• Akses ke jaringan distribusi
• Kebijakan pemerinah dan lain-lain
Exit barrier:
• Asset tertentu
• Harga yang tetap, persetujuan dengan tenaga kerja, atau penetapan

10
 harga.
• Hubungan bisnis, asset yang dibagi
• Halangan emosional, ketakutan atau keberanian manajemen, image
perusahaan.
• Batasan dari pemerintah atau masyarakat.

3.4. Portfolio perencanaan dan parameter evaluasi

Ada tiga portfolio perencanaan/ parameter evaluasi:
- The experience curve
Elemen pertama dari perencanaan portofolio adalah kurva pengalaman,
yang menyatakan bahwa lebih banyak unit yang diproduksi, produktivitas
dan efisiensi akan meningkat sehingga biaya per unit akan menurun.
Kurva pengalaman tidak hanya berlaku untuk manufaktur, tetapi juga
untuk penjualan, pemasaran, teknik, dan sebagainya.
Kurva pengalaman menunjukkan bahwa setiap kali produksi akumulasi
ganda, total biaya rata-rata per unit berkurang dengan jumlah yang tetap.

- Growth share matrix

Growth share matrix adalah hasil pengembangan dari experience curve.
Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi umumnya mengumpulkan
pengalaman yang paling dan dengan demikian memiliki biaya total yang
lebih rendah. Akibatnya, perusahaan tersebut bisa menghasilkan uang
tunai yang diperlukan untuk membiayai pertumbuhan di daerah-daerah
lain melalui pabrik baru, peralatan, dan fasilitas.
Gambar 3 – 6 mengilustrasikan saham pertumbuhan matriks. Keempat
kuadran dapat dicirikan sebagai berikut:
• Cash Cows. Produk dengan tingkat pertumbuhan rendah dan market
share yang tinggi adalah cash cows. Produk ini menghasilkan arus kas
yang besar. Karena Produk atau pasar memiliki tingkat pertumbuhan
rendah, kas dapat digunakan untuk membiayai kegiatan lain daripada

11
 berinvestasi kembali untuk ekspansi atau mungkin kapasitas tidak
aktif.
• Stars. Produk dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi dan pangsa
pasar yang tinggi mungkin muncul menjadi cash cows, tetapi
membutuhkan investasi besar dalam rangka untuk mempertahankan
pertumbuhan. Produk-produk ini disebut sebagai stars dan bahkan
mungkin mengkonsumsi semua keuntungan mereka untuk membiayai
pertumbuhan. Berat investasi harus dibuat sehingga dapat menjaga
atau meningkatkan posisi pasar saat ini.
• Question marks. Produk dengan tingkat pertumbuhan tinggi tetapi
pangsa pasar yang rendah disebut Question marks, wildcatters, atau
problem children. Produk ini memiliki keuntungan marjinal di terbaik,
dan tidak menghasilkan uang banyak. Oleh karena itu, keputusan
penting bagi perusahaan seperti pada atau tidak untuk menanamkan
modal lain untuk meningkatkan pangsa pasar atau untuk mengambil
peran yang pasif. Pertanyaan tanda menjadi baik stars atau dogs.
Perusahaan mampu melakukan investasi besar hanya sejumlah tanda
tanya.
• Dogs. Produk dengan pertumbuhan rendah dan pangsa pasar yang
e)
rendah disebut Dogs.
us
t The star or rocket The question Mark (Problem Child)
uc • Higher growth rate • High growth
od • Higher market share • High cash use
pr High • High cash use • High asset growth
or • Higher asset growth • Lower market share
• High cash generation • Lower cash generation
h

• Must be actively • Potentially high cash outflow

as
promoted
C

• Constant attention to maintain

(
position.
h

• Must be price competitive

wt
ro
Low The cash generator (Fort Knox) The dog (Leaky boat or dilapidated house)
• Low growth • Low growth
G

• Low asset use • Low market share

t
ke
ar • Low cash use • Low asset growth
M • High cash generation • Low cash use

12
• High market share • Low cash generation
• Maintain R&D • Limited investment
(defensive) • Consider divestment.
• Maintain advertising
• Consider price increase

13
Keempat kuadran dapat dihubungkan dengan analisis siklus hidup produk
biasanya mencakup hampir dalam semua program pemasaran. Jelas disini
menyatakan, analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman harus terkait
dengan fase siklus produk untuk alternative-alternatif yang patut
dipertimbangkan.

Posisi Bisnis / Daya Tarik jaringan Industri

Posisi bisnis / daya tarik jaringan industry sama dengan berbagi pertumbuhan
matriks. Sumbu daya tarik industri pada dasarnya meliputi unsur-unsur yang sama
dengan kualitas, posisi teknologi, dan reputasi. Tabel 3-6 mengidentifikasi faktor-
faktor khusus yang berkontribusi terhadap daya tarik pasar dan posisi kompetitif.
jaringan yang ditunjukkan pada Gambar. 3-7. Sebagai hasil penempatan produk
dalam jaringan, strategi yang sesuai dapat dipilih seperti demikian untuk
membangun pangsa pasar yang, mempertahankan posisi sekarang, atau mendapatr
keuntungan. Hal ini dapat ditunjukkan seperti pada Gambar. 3 8.

Total portofolio matriks sekarang dapat dilihat seperti pada Gambar. 3 9. Angka
ini menunjukkan kekuatan hubungan antara, kelemahan, peluang, dan ancaman,
dan daya tarik / jaringan posisi kompetitif.

Tabel 3-6
Factor yang memberi kontribusi terhadap daya tarik pasar dan posisi persaingan
Sumber: Abell and Hammond, 1979

Daya tarik bisnis Kekuatan posisi persaingan

Faktor pasar
• Ukuran (dollar, unit)
• Ukuran produksi pasar
• Rata-rata pertumbuhan pasar
• Siklus pasar
• Elastisitas harga dll.
Posisi pasar
• Distribusi pasar relative
• Rata-rata perubahan distribusi
• Variabilitas distribusi pada segmen
pasar.
• Image perusahaan dll.

14
Factor ekonomi dan teknologi Posisi ekonomi dan teknologi
• Intensitas investasi • Posisi biaya relative
• Jenis investasi • Kapasitas penggunaan
• Kemampuan untuk melewati • Posisi teknologi
pengaruh inflasi • Teknologi perusahaan induk,
• Kapasitas industry dll. produksi atau proses.
Factor persaingan Kapabilitas
• Tipe pesaing • Kekuatan dan intensitas manajemen
• Struktur persaingan • Kekuatan pemasaran
• Ancaman subtitusi • System distribusi
• Mendapat pembedaan di antara • Hubungan dengan pekerja
pesaing. • Hubungan dengan penguasa
Faktor lingkungan
• Iklim regulasi
• Tingkat penerimaan social
• Factor manusia seperti membentuk
serikat pekerja.

Tabel 3-8

Posisi unit bisnis

Low Medium High

Build hold harvest

15
3.5. Klasifikasi Variabel
Identifikasi dan klasifikasi variabel strategis perusahaan perlu untuk
membentuk penekanan relatif, prioritas, dan selektivitas antara alternatif,
untuk mengantisipasi hal-hal tidak diinginkan, dan untuk menentukan
pengekangan dan pembatasan. Sistem Universal untuk proses klasifikasi tidak
ada karena sifat organisasi bervariasi, meskipun banyak profesor lebih
memilih kekuatan, peluang, veaknesses, dan kekuatan. Panduan umum,
bagaimana ¬ pernah, dapat dikembangkan untuk proses klasifikasi variabel.
Katz telah mengembangkan tujuh variabel untuk perencanaan strategis:
• Segmen pasar yang dicari (diinginkan).
• Produk dan jasa untuk dikembangkan, ditawarkan, atau dihentikan.
• Saluran distribusi dan promosi untuk digunakan.
• Kebijakan harga dan kualitas / pengorbanan harga mengikutinya.
• Kebijakan investasi dan belanja modal.
• Sarana pembiayaan dan batasan pengeluaran
• Orang kunci yang dibutuhkan dalam strategi.

Gambar 3 – 9 Portfolio klasifikasi matriks

Posisi persaingan
Kekuatan
dan Strong medium weak
kelemahan
medium High
Daya Tarik Pasar

Assesmen Isu-isu
situasi strategis
Low

Kekuatan
dan
kelemahan

16
Setiap variabel merupakan spektrum luas dari kemungkinan kasus. Untuk
menyederhanakan proses, kami hanya dapat mengklasifikasikan sebagai variable
intra dan variable ekstra perusahaan.
Variabel internal perusahaan seperti upah dan gaji, pembekuan pekerjaan oleh
pemerintah, mempekerjakan kelompok minoritas, dan pemutusan hubungan kerja.
Variabel eksternal perusahaan biasanya dikelompokkan dalam tiga kategori, yaitu:
1. Teknologi, misalnya di dalam komputer dan elektronik. Menjaga dengan
teknologi kompetisi adalah proses yang mahal, terutama jika penawaran
kompetitif disertakan.
2. Masalah sosial atau politik lingkungan. Perubahan di pemerintahan, baik
nasional maupun internasional, dapat menghasilkan perubahan sistem besar
karena impor bahan baku atau pelabuhan barang jadi. Serikat Buruh dan
tersedianya tenaga kerja juga harus dipertimbangkan.
3. Karakteristik ekonomi lingkungan. Hal ini termasuk pendapatan per kapita
dan output yang diukur dengan indikator nasional Produk Nasional Bruto,
indeks harga konsumen, dan suku bunga utama.

17
 BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

a. Kesimpulan
• Inti dari manajemen strategi adalah memenangkan persaingan.
Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan persaingan,
maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan
memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing.
• Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan,
dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya.

b. Saran
• Jangan menganggap strategi hanya merupakan lip service saja.
Jangan mengandalkan intuisi saja bahkan mungkin tidak harus mengerti
betul bisnis yang kita geluti.
• Pebisnis harus bias mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
menjadi evaluasi dasar dalam strategi perencanaan tujuan dan sasaran,
serta kekuatan dan kelemahan yang berhubungan dengan implementasi
perencanaan untuk mencapai tujuan dan sasaran.
 DAFTAR PUSTAKA

1. Adapted from Michael Porter, Competitive Strategy (The Free Press,

1980), p. 40.
2. Kathryn Rudie Harrigan, Strategy Flexibility (Lexington, MS: Lexington
Books, 1985), p. 179
3. Ibid
4. Howard H. Stevenson, “Defining Corporate Strengths and Weaknesses,”
Sloan Management Review, Spring 1976, p. 53.
5. Ibid, p. 55.
6. Ibid, p. 54
7. Robert L. Katz, Cases and Concepts in Corporate Strategy (Prentice Hall,
1970).

19