Professional Documents
Culture Documents
JANGKA PANJANG
BAB I
Ringkasan
I. Pendahuluan
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk
atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan
strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan
berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan.
1
penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi,
seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung
jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak
keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu
dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian,
meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam
mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
2
strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan
dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana
umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus
dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap
harus diselesaikan.
d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan
penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita
berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat
dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal
beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada
kita.
3
• 3. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)
4
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target
pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat
perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa
pasar dari pesaing.
5
perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah
sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang
melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan
pelanggan.
6
kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja strategi perusahaan yang unggul pada
aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak positif yang substansial terhadap
keberhasilan pasar.
Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya saat ini
tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka
memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat :
pengembangan pasar dan pembangunan produk.
• 4. Pengembangan Pasar
Industri obat-obatan juga merupakan contoh lain dari pasar baru untuk
produk yang sudah ada. National Institutes of Health melaporkan suatu studi
yang menunjukan bahwa penggunaan aspirin dapat mengurangi kemungkinan
akan terjadinya serangan jantung. Laporan ini diperkirakan akan meningkatkan
penjualan dipasar obat penghilang rasa sakit. Diperkirakan bahwa bahwa
ekspansi pasar ini diperkirakan akan menurunkan pangsa pasar dari merek-
merek non aspirin.
7
• 5. Pengembangan Prodak
• 6. Inovasi
8
siklus hidup dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam
industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi
pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen komponen
semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak.
Mikroprosesor Pentium dari Intel memberikan kemampuan mainframe pada
komputer meja.
• 7. Integrasi Horisontal
• 8. Integrasi Vartikal
9
dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi vartikel ke hilir-akuisisi
perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.
• 9. Diversifikasi Konsentris
10
Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami
penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi,
inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam
banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat
bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode
beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini
dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui
salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau
secara bersamaan :
11
eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru
yang kreatif.
• 12. Divestasi
• 13. Likuidasi
• 14. Kepailitan
12
Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam
perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat
mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut setuju
untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing
hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada
perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai
kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup.
Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan.
Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa
sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah
terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif
telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif
untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami
Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor
harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan
selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi
keberhasilan.
Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah
kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-
pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.
13
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan
karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada
Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung
selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan
keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu
menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua
menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk
karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna
menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu
berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para
sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain
perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas
sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli
lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau
pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu
tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna
menghindari bea masuk maupun kuota inpor.
Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin
meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah.
Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk)
membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang
merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang
bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan
dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu
dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko
kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.
• II. Kesimpulan
Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa
pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi.
Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting
14
untuk memahami dua komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu,
tujuan jangka panjang dan strategi utama.
BAB II
I. PENDAHULUAN
Reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi
seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Kedua
metode ini sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Tidak hanya dalam
dunia kerja, dalam dunia penidikan pun kedua ini kerap kali digunakan. Namun
selalu terjadi perbedaan pandangan, mana yang lebih diprioritaskan antara
reward dengan punishment?
Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep
manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para
pegawai. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang
dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka
melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi,
reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk
memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya.
Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward
merupakan bentuk reinforcement yang positif; maka punishment sebagai bentuk
15
reinforcement yang negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa
menjadi alat motivasi. Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak
senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat.
Jadi, hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies, yaitu untuk
memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik.
Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang,
termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya.
Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan
produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman untuk
perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu,
seolah keduanya berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan
agar seseorang menjadi lebih baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai
dalam bekerja.
16
gagal dalam meningkatkan mutu pendidikan di wilayahnya.
Jadi, siapa pun yang dinilai gagal dalam pelaksanaan UN nanti harus dihukum,
sebaliknya siapa pun yang berhasil dalam UN nanti harus diberi penghargaan.
Manajemen ‘’reward and punishment’’ harus ditegakkan dan dijalankan tanpa
pilih kasih, tidak hanya kepada pihak sekolah, tetapi kepada semua lembaga
pendidikan yang terkait dengan pelaksanaan UN.
17
dalam menyususn norma, standard dan procedure kerja mengelola informasi,
mereview, menganalisa, merumuskan dan menetapkan indikator kinerja,
mensosialisasikan SOP itu sendiri, dan peningkatan kompetensi SDM dan
penerapan reward dan punishment yang konsisten.
Ketiga, terdapat perbedaan tajam antara penghargaan atas profesionalisme
antara yang terjadi di pemerintahan dengan di swasta dibandingkan yang terjadi
dikalangan swasta. Untuk itu perlu adanya regulasi standar kinerja professional,
memperkuat kelembagaan kepegawaian dalam pembinaan professionalitas yang
sesuai standar hidup layak serta penegakan reward dan punishment.
Keempat, Meningkatkan disiplin SDM aparatur yang masih rendah dengan
perubahan perilaku yang mendasar. Hal itu terjadi melalui revitalisasi pembinaan
kepegawaian dan proses pembelajaran dengan membangun komitmen kuat
dalam mengemban tugas sebagai PNS, disertai pengembangan system reward
dan punishment yang tepat dan efektif.
Kelima, perubahan dalam membangun pola perilaku aparatur yang berorientasi
pada pelayanan, membangun kemitraan antara pemerintah dan masyarakat
yang dilayani dalam penyelenggaraan pelayanan serta membangun organisasi
pemerintah berdasarkan pada kepercayaan dan mengembangkan system yang
berorientasi pada kepuasan pelanggan.
Dan Keenam, perlunya standar pelayanan yang jelas, meliputi procedur, jangka
waktu dan kalau perlu biaya yang jelas, guna mendorong terciptanya lembaga
pelayanan yang standard dan teratur. Dengan membangun system standarisasi
pelayanan mulai dari input, proses, output pelayanan yang selanjutnya
dituangkan dalam SOP yang transparan.
18
hukuman tidak lagi memotivasi seseorang berbuat baik, melainkan membuatnya
merasa takut dan benci sehingga bisa menimbulkan pemberontakan batin. Di
sinilah dibutuhkan skill dari para pimpinan atau si pemberi punishment sehingga
tujuan yang diinginkan dapat tercapai secara efektif.
BAB III
Sistem Manajemen Strategis
19
dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat
diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik
menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan
membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam
menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang
digunakan, dll.
20
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset
Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an.
Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun
1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton
dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy
into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced
scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin
mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa,
Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy
Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business
Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah
lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan
balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur
Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk
memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan
Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced
scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced
scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.
21
PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai
dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara
bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan
perumusan strategi itu sendiri.
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan
dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
22
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu
kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di
mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan
kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi
meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan
produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh
pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba
terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi
dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how,
perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
23
untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi
hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and
satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall
provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA
Co.)
Perumusan Strategi
24
masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif,
fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap
lingkungan eksternal.1
2. Perencanaan Strategis
TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur
terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja
(lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator
kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis
dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang
akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor
1
Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain:
memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi,
downsizing.
25
yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat
yang memungkinkan.
3. Penyusunan Program
4. Penyusunan Anggaran
26
menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun
rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk
memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan
sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang
lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
27
dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan
bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas
setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan
membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk
menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah
dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis
(atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran &
target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan
masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis
atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga
(community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi
(economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi
(restructuring government).
28
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu
memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada
delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan
Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5. Melindungi lingkungan
6. Memperluas aneka pilihan transportasi
7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil
yang diinginkan
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya.
Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga
ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan
29
antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan
panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-
akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan
yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka
organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan
mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi
Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
KESIMPULAN
30
instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan
balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang
terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang
terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪
31