P. 1
Menjadi kepala sekolah yang baik

Menjadi kepala sekolah yang baik

|Views: 1,168|Likes:
Published by K-conk Azis

More info:

Published by: K-conk Azis on Jan 26, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF or read online from Scribd
See more
See less

03/25/2013

A. MENJADI KEPALA SEKOLAH YANG BAIK. 1.

Memiliki staf yang sesuai atau sesuatu yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pemimpin. Pemimpin sekolah yang baik percaya bahwa mereka memiliki apa yang diperlukan untuk menciptakan perbedaan di sekolahnya. Pemimpin sekolah yang memiliki keinginan untuk menciptakan sebuah perbedaan berarti ia memiliki satu tujuan utama yakni keberhasilan untuk semua siswa. 2. Menyukai siswa dan guru Kepala sekolah harus bisa bekerja sama dengan gura dan siswa untuk mencapai yujuan dengan efektif, kepala sekolah harus bias bekerja sama dengan seluruh stakeholder untuk mencapai tujuan dari proses belajar. Kepala sekolah tidak hanya berkewajiban memberdayakan seluruh guru dan staf, tetapi juga harus meningkatkan kemampuan mereka untuk mencapai kesuksesan siswa disekolah mereka. 3. Mempunyai etika kerja yang kuat dan menyukai tantangan. Menjadi kepala sekolah membutuhkan kometmen waktu yang baik. Kepala sekolah bekerja disaat proses belajar mengajar yaitu dari jam 07.00 s/d 13.00, namun diluar jam tersebut kepala sekolah harus juga meluangkan waktunya untuk kepentingan sekolah. 4. Mengusahakan dan mendorong adanya perubahan yang berkelanjutan. Kepala sekolah efektif mampu merefleksikan pekerjaan mereka dan berusaha untuk terus belajar dari pengalaman sebelumnya dan meningkatkan kinerja mereka secara profesional. Tidak hanya mencari cara untuk memperbaiki apa yang mereka lakukan, tetapi juga mendorong orang lain untuk meningkatkan kinerjanya. 5. Memiliki kemampuan menangani konflik. Konflik merupakan sesuatu yang wajar dalam organisasi, dan konflik tidak selamanya buruk, konflik yang ikelola dengan baik akan mampu meningkatkan
Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 1

kinerja untuk mencapai tujuan. Munculnya konflik bisa diakibatkan oleh berbagai hal, diantaranya adalah; latar belakang pendidikanyang berbeda, latar belakan social ekonomi, motivasi, nilai, ideologi, dan bahkan keyakinan. Seornag pemimpin harus sadar akan hal ini dan dapat mengelola perbedaan dengan tetap menjaga hubungan kerja yang baik diantara setiap pihak yang terlibat. Oleh sebab itu kepala sekolah harus mempraktikan kemampuan mendengar dengan baik, memapuan untuk berkompromi, dan fleksibelitas dalam berpikir sebelum mengambil keputusan sehingga penyebab konflik dapat teratasi dengan baik dan setiap pihak yang terlibat dalam konflik dapat merasa puas. 6. Memiliki kometmen terhadap masyarakat. Kepala sekolah yang efektif adalah kepala sekolah yang mampu membangun jembatan penghubung antara sekolah dan masyarakat. Kepala harus mampu menjalin hubungan baik dengan masyarakat dengan menggunakan setiap kesempatan untuk berinteraksi dan berkomuniakasi serta mendorong mereka untuk terlibat aktif dalam mencapai tujuan sekolah yakni kesuksesan para siswa. 7. Memiliki keterampilan menejerial dan organisasional untuk menciptakan budaya sekolah yang positif yang menjadi nilai dari belajar mengajar. Pimpinan sekolah efektif menciptakan budaya yang sesuai dengan nilai-nilai pengajaran dan pembelajaran. Untuk menerapkan budaya tersebut, pemimpin harus memiliki keterampilan-keterampilan yang mendukung kesuksesan orang lain. Dukungan untuk guru tidak hanya membutuhkan sumbeerdaya yang sesuai dengan proses pengajaran serta penelitian tindakan kelas, namun guru juga membutuhkan pujian, pengakuan serta motivasi yang kuat. Sedangkan siswa membutuhkan yang sangat luas yang diperlukan untuk dapat membantu mereka mengembangkan disiplin diri, sikap belajar seumur hidup yang berarti. 8. Memiliki rasa humor.

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 2

Kepala sekolah tidak hanya berkewajiban mengembangkan profesionalisme stafnya, tetapi juga harus mempu membuat oranglain tersenyum dan merasa rilek dengan pekerjaan mereka karena hal itu akan menghilangkan frustasi dan membantu organisasi bertahan ditengah-tengah krisis.

B. KEPEMIMPINAN PEREMPUAN. Penelitian tentang kepala sekolah perempuan mengindikasikan bahwa mereka cenderung berperilaku transformatif dan partisipatif. Sebagian besar (sekitar 85%) kepala sekolah perempuan sekolah menengah di Inggris dan Wales (Coleman, 2000) menganggap dirinya memiliki model manajemen kolaboratif dan people-centered. Persepsi ini berkembang di tengah-tengah kelompok usia muda di bawah 50 Tahun. Model ini juga didukung oleh hasil penelitian tentang pemimpin perempuan dalam bisnis di Hongkong dan China (Chow dan Luk, 1996, hal. 35). Studi ini menemukan bahwa perempuan menempati rating atas sebagai motovator yang dikaitkan dengan hubungan personal seperti penghargaan yang baik terhadap kerja dan mempunyai hubungan yang baik dengan atasan atau koleganya. Temuan dalam model kepemimpinan kolaboratif perempuan konsisten dengan temuan sebelumnya. Penelitian tentang kepala-kepala sekolah perempuan di Amerika Serikat, Inggris Raya, Australia, Selandia Baru, dan Kanada menunjukkan bahwa para pemimpin perempuan tampil bekerja secara kooperatif dan memberdayakan koleganya serta memfungsikan team work secara efektif (Blackmore, 1989; Hall, 1996; Jirashinge dan Lyons, 1996). Dalam penelitian yang lebih luas lagi tentang kepala-kepala sekolah dasar dan menengah di Inggris, Jirashinge dan Lyons (1996) mengelola suatu variasi tes
Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 3

kepribadian pekerjaan, kuesioner model tim Belbin dan kuesioner model kepemimpinan yang dikutip dari penelitian Bass (1981). Dalam dimensi kuesioner kepribadian, kepalakepala sekolah perempuan (sekolah dasar dan menengah) mendeskripsikan dirinya sebagai sosok yang lebih: a. Supel b. Demokratis c. Perhatian d. Artistic e. Bersikap baik f. Cermat dan teliti g. Berperasaan dan berhati-hati Menurut kuesioner tim Belbin, mereka cenderung menjadi sosok: a. Pekerja tim b. Lengkap dan sempurna Mereka mengidentifikasi diri mereka sendiri sebagai pemimpin yang partisipatif dan konsultatif. Kepala-kepala sekolah perempuan mempersepsi dirinya sebagai sosok yang lebih: a. Rasional b. Relaks c. Keras hati d. Aktif e. Kompetitif Mereka tidak menunjukkan suatu preferensi khusus dalam peran-peran tim, mereka mengidentifikasi diri mereka sebagai para pemimpin delegatif. Adapun para pemimpin yang partisipatif, konsultatif, dan delegatif biaa dikatakan sebagai sosok yang tidak otokratis. Terdapat perbedaan penting antara kepala-kepala sekolah laki-laki dan perempuan dalam mempersepsi diri mereka sendiri: “para kepala
Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 4

sekolah perempuan mengklaim dirinya bersikap dengan model kepemimpinan yang berdasarkan pada keputusan consensus; melibatkan seluruh anggota kolega yang relevan dalam semua kegiatan, sehingga dengan demikian bias menjaga komitmen dan motivasi; dan berperilaku dengan menjaga kepemimpinan yang hangat dan bersahabat” (Jirasinghe dan Lyons, 1996, hal. 61). Pilihan kepala-kepala sekolah laki-laki terhadap kepemimpinan delegatif tidak sampai pada level pemberdayaan dan melibatkan staf: “para pemimpian percaya terhadap delegasi tugas dan tanggung jawab. Mereka cenderung kurang berkomunikasi dengan para stafnya dan mereka cenderung tidak secara jelas memberikan instruksi atau kurang jelas dalam merencanakan tugas atau kerja staf yang diawasinya. Para pemimpin semacam itu cenderungtidak meminta pandangan staf tentang bagaimana seharusnya proyek dilaksanakan, tapi mereka cenderung simplistic dalam menjalankan tugas dan kerja” (ibid). Shakeshaft (1989) meninjau ulang penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat dengan beberapa perbedaan antara laki-laki dan perempuan dalam manajemen: 1. Perempuan cenderung memiliki lebih banyak melakukan kontak dengan atasan dan bawahan, guru dan murid. 2. Perempuan menghabiskan banyak waktu dengan para anggota komunitas dan dengan koleganya, walaupun mereka bukanlah perempuan. 3. Mereka lebih informal 4. Mereka concern terhadap perbedaan-perbedaan individual antara murid 5. Mereka lebih memandang posisinya sebagai seorang pemimpin pendidikan daripada seorang manajer, dan melihat kerja sebagai suatu pelayanan terhadap komunitas. 6. Terdapat suatu sikap kurang menerima terhadap para pemimpin perempuan daripada laki-laki; oleh karenanya, para pemimpin perempuan hidup dalam suatu dunia yang terpendam dan gelisah (ibid., hal 175).

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 5

7. Mereka bisa mendapatkan kepuasan yang banyak dari instruksi supervisi, dan sementara laki-laki dari administrasi. 8. Dalam komunikasi, mereka dapat tampil lebih sopan dan tentative daripada lakilaki, yang cenderung sederhana dalam memberikan statemen. Bahasa tubuh bisa juga berbeda, yang menunjukkan bahwa perempuan lebih rendah daripada lakilaki. 9. Perempuan cenderung lebih mengutamakan model manajemen partisipatori; dan menggunakan strategi-strategi kolaboratif dalam menyelesaikan konflik.

C. FEMINIM DAN MASKULIN Terkait dengan persoalan laki-laki dan perempuan, terma “gender” (jika diaplikasikan dalam peran-peran sosial) relatif bisa menjadi bebas nilai. Dalam hal ini, “maskulin” tidak secara eksklusif digunakan untuk laki-laki begitu pula dengan “feminin” juga tidak secara eksklusif digunakan untuk perempuan: “maskulin” dan “feminin” merepresentasikan suatu koherensi, yaitu “tipe ideal” yang konsisiten. Gender tidak didefinisikan secara seks fisik. Oleh karena itu, seorang individu bisa memiliki identitas yang sangat jelas sebagai seorang laki-laki (maskulin) dan sekaligus memiliki sikap perempuan (feminin). (Gray, 1989, hal. 43). Gray (1993) telah mengidentifikasikan dua paradigma yang bisa digunakan sebagai alat untuk menguji isu-isu gender, yang mencakup bidang manajemen, di dalam sekolah (lihat Coleman, 1994, hal. 189). Tipe-tipe mutu sebagaimana disusun oleh Gray tidak harus menjadi eksklusif; setiap orang bisa mengakui mutu laki-laki dan perempuan dari dua daftar yang disusun Gray. Bem Sex Role Inventory yang dikembangkan untuk kegunaan psikologi (Bem, 1974) juga mengidentifikasi kelompok-kelompok perangkat yang berkaitan dengan sikap maskulin dan feminin. Penelitian yang dilakukan oleh Bem (1974)

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 6

dan didukung oleh Ferrario (1994), mengindikasikan bahwa pemimpin yang sangat efektif adalah mereka yang memiliki banyak mutu daru dua daftar tersebut. Paradigm laki-laki dan perempuan yang dibangun oleh Gray digunakan dalam interview dengan lima kepala guru perempuan dari beberapa sekolah menengah dalam sebuah Negara (Coleman, 1996) dan dalam sebuah survey tentang seluruh kepala guru perempuan sekolah menengah Inggris dan Wales (Coleman, 2000). Hasil dari dua kasus tersebut menunjukkan keunggulan mutu “feminin” di antara para kepala guru perempuan, tapi pilihan tersebut sangat didukung dan diperkuat oleh keterlibatan mutu “maskulin”. Mutu-mutu yang terdapat dalam table 4.1 menyampaikan suatu alternative yang didasarkan pada data empiric tentang paradigm feminin yang diidentifikasi oleh Gray (1993). Table 4.1 Mutu yang teridentifikasi dari 50% kepala guru atau lebih

Mutu Sadar terhadap perbedaan Individu (f) Perhatian (f) Intuitif (f) Toleran (f) Kreatif (f) Evaluatif (m) Disiplin (m) Informal (f) Kompetitif (m) Obyektif (m) Total = 470; (f) = feminin, (m) = maskulin. Sumber : Gray (1993)

% 86.0 79.4 76.2 68.7 68.0 31.1 60.4 59.4 50.6 50.6

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 7

Secara umum, ia menunjukkan bahwa terdapat suatu identifikasi yang kuat tentang ciri-ciri feminin pada sebagian kepala guru, dan juga terdapat suatu identifikasi yang lemah tentang kebanyakan ciri-ciri maskulin. Walaupun demikian, ada sejumlah ciri-ciri maskulin, khususnya “evaluative”, “disiplin”, “kompetitif” dan “obyektif”, yang teridentifikasi dari 50% responden atau lebih. Di samping itu, terdapat dua ciri-ciri feminin yang teridentifikasi dari responden yang sangat sedikit” “subyektif” dan “non-subyektif”. Defiasi ini bersumber pada stereotip-stereotip yang memperkuat gambaran tentang suatu paradigm model manajemen feminin murni di antara pada kepala sekolah menengah perempuan di Inggris dan Wales dan menunjukkan suatu model manajemen yang lebih netral (tidak memihak gender).

D. KONTRIBUSI PEREMPUAN TERHADAP KEPEMIMPINAN Disamping mengakui kurangnya kesempatan bagi perempuan, ada juga pengakuan terhadap beberapa aspek mutu yang dimiliki perempuan di bidang kepemimpinan dan manajemen. Ozga 91993, hal. 15) pernah melakukan refleksi tentang perempuan dalam manajemen pendidikan. Ia menyimpulkan: “kami tidak menyatakan bahwa perempuan mempunyai kapasitas natural untuk me-manage secara lebih baik, tapi kami menyatakan bahwa model-model komunikasi dan organisasi yang cukup familiar bagi perempuan merupakan model-model manajemen yang efektif, yang bisa diterapkan dalam pendidikan”. Shakeshaft (1989, hal. 186) menyimpulkan dari reviewnya tentang studi-studi empiris bahwa: “model-model komunikasi perempuan yang tradisional dan stereotip masih lebih baik daripada model-model stereotip laki-laki”. Hal ini menunjukkan bahwa ada suatu model manajemen yang bisa dianggap “feminim” dan bahwa model manajemen ini mudah ditemukan pada perempuan. Pemikiran penting tentang kepemimpinan akan cenderung mengidentifikasi beberapa aspek model

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 8

feminin yang efektif dalam pendidikan. Beberapa pemimpin perempuan tampil dengan mengadopsi suatu model yang bisa dikatakan sebagai model transformative dan edukatif. Stereotip-stereotip dan teori-teori tentang kepemimpinan masih didominasi oleh laki-laki. Walaupun demikian, ada suatu penelitian yang menunjukkan bahwa pengalaman dan sifat perempuan berbeda dari laki-laki, dab bahwa model kepemimpinan pendidikan laki-laki saja tidak cukup. Di samping itu, bukti penelitian tersebut menunjukkan bahwa perempuan mampu tampil dengan kuat dalam kepemimpinan dan manajemen, sehingga efektifitas kepemimpinan pendidikan saat ini meningkat.

Abdul Azis, M.Pd Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Negeri Yogyakarta azisyamhari@gmail.com Page 9

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->