BALANCE SCORE CARD DAN ANALISIS SWOT SEBAGAI ALTERNATIF UNTUK MENGUKUR KINERJA (2) (1)

BAB I PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.1 Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak, bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, menunjukkan bahwa ROI (Return On Investment) mengandung memaksa berbagai praktisi kelemahan. Kelemahan yang ini lebih bagaimanapun memikirkan ukuran

komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program tersebut diyakini
1. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

1

telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2 Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran.3 Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan, perusahaan menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald menyatakan bahwa Pengukuran Kinerja memegang peranan penting dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced

2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010
3. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.

2

Sorecard sebagai alat pengukur kinerja merupakan solusi yang paling tepat. Pada dasarnya ada beberapa teori dalam menganalisis kinerja pada perusahaan atau organisasi, antara lain yang akan diuraikan pada pembahasan dalam makalah ini adalah teori pada Balanced Score Card, dan teori analisis SWOT, karena menurut penulis dua hal ini bisa dijadikan sebagai alternatif dalam mengukur kinerja suatu perusahaan ataupun organisasi. B. Rumusan Masalah Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja. Dengan mengetahui kinerja perusahaan kita akan mengetahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuranukuran yang terfokus pada aspek keuangan. Namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan. Untuk itu penggunaan Balanced scorecard dan Analisis SWOT sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard dan Analisis SWOT tidak hanya melakukan penilaian kinerja dari aspek keuangan saja melainkan dari aspek non keuangan. Dari situ maka dapat diuraian suatu permasalahan yaitu : Bagaimana Balanced Score Card dan Analisis SWOT dapat menjadi Alternatif dalam mengukuran kinerja suatu organisasai ataupun perusahaan ?

3

Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang sahamnya. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana strategisnya. mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam 4 . Sejarah Awal 1992. organisasi Metode mencapai ini kemajuan lewat sasaran-sasaran aset intangible menjelaskan bagaimana dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul. Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan. Pengertian Balance Score Card Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.BAB II ANALISIS LITERATUR A. a.

dan integrasi strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan. R. Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan leaflet. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. menetapkan definisi pengukuran strategis. Purwanto. dst). Balanced scorecard. 184 5 . S. Karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan. 1996. Andie. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan.perusahaan. Asumsi dasar penerapan BSC adalah bahwa organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan. Akhirnya penerapan BSC akan mampu memperbaiki system manajemen perusahaan yang ada saat ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju. baik secara langsung maupun tidak langsung.5 4. Erlangga. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen berbasis pasar. 4 Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Dalam dimensi internal processes. perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi. Menerapkan Strategi Menjadi aksi.Hal. P. Norton. Jakarta. dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar. Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan. intranet. 2003. majalah. Hotel Borobudur Jakarta) 5 Kaplan. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Tri. disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. dan D.

Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance). perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Tri. Purwanto. dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. Pada awal perkembangannya. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan. Andie. sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan. produktifitas. kinerja jangka pendek dan jangka panjang. BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki system pengukuran kinerja eksekutif. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan. Pengertian Umum Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. intern dan ekstern. personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan. antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa 6 Ibid. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan. jangka pendek dan jangka panjang. serta dapat digunakan sebagai evaluasi. 2003 6 . 6 Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard. serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).b.

”7 Sedangkan Chow et al. disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financialmeasures with nonfinancial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing. diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan. artikel manajemen. Januari 2001. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.untuk mengukur kinerja masa depan. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar. Konsep Teoritis Balance Score Card Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC. B. academic dan journal ekonomi seluruh dunia. dan pembelajaran). hal. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer. proses bisnis/intern. Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management system) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. dan pembelajaran-pertumbuhan. menyebutkan definisi Balanced Scorecard 7 2GC Active Management. sebuah perusahaan konsultan. Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem”. proses bisnis. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. 3. Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic Focus and Alignment. customer.. 7 .

Kamal M. 11. proses internal. Chow. hal.”8 Balanced Score card Theory Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial. Hubungan sebab-akibat. 3. Prinsip dasarnya adalah memfokuskan pada pelanggan. and James E.sebagai berikut: “Essentially. pelanggan. dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang. maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik. perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Applying the Balanced Scorecard to Small Companies. Haddad. Williamson. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. 2. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya.diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 8 . 9 http://magussudrajat. Balanced Scorecard Theory memiliki konsep penting antara lain :9 1. What is innovative about that concept is that components of thescorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating boththe current and future prospects of the company. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. dan pembelajaran dan pertumbuhan. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja 8 Chee W. the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. proses internal.blogspot. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging.com/2010/05/penerapan-balanced-scorecard. karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. (IFAC. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. 1998).

yang baik di masa depan dari indikator yang lain. Perspektif Finansial 9 . Empat Perspektif Dalam Balance Score Card Dalam Balanced Score Card Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka member sumbangan pada target perusahaan. C. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis seperti pada gambar di bawah ini: 1. maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. ukuran (measures) dari tujuan. 4.

Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. dan lainnya. Berkembang (Growth) b. PT Raja Grafindo Persada. profitabilitas pelanggan. Jakarta 2004 10 . return on equity (ROE). Performance Appraisal. akuisisi pelanggan baru. Panen (Harvest) 2. Bertahan (Sustain Stage) c. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap berikut:10 a. Dalam perspektif finansial organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi. market share. organisasi mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing.Perspektif Finansial dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. return on asset (ROA). Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. dan lainnya. Kelompok ukuran pertama merupakan Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa diukur berdasarkan laba operasi. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi 10 Veithzal Rivai dkk. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. kepuasan pelanggan.

retensi. waktu proses produksi yang lebih pendek. dan lainnya 2) proses operasional. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan 11 Veithzal Rivai dkk. waktu penyerahan produk ke pasar. dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan. Perspektif Operasi Internal Menurut Kaplan dan Norton. dan proses bisnis internal. 3. yang diukur dengan pelayanan purna jual. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial. dan lainnya. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan. agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. pelanggan. yang diukur dengan peningkatan kualitas produk. Performance Appraisal. Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi.11 4. yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta 2004 11 . Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. dan peningkatan keselarasan dan motivasi. waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. dalam proses bisnis internal.organisasi. akuisisi. meningkatkan kapabilitas sistem informasi. dan lainnya 3) proses pelayanan. Perpektif proses Operasi internal mengidentifikasikan proses-proses yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial).

Dalam analisa SWOT perusahaan harus mengidentifikasikan 4 buah elemen. dan Selto. dan peluang (opportunities). 12 . dan dapat menciptakan proses pembelajaran.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”. strategi dan kebijaksanaan perusahaan. ekonomi. a. Dalam analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur. artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan. Analisis ini memaksimalkan kekuatan bersamaan (strengths). 12 Malina. peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. retensi karyawan. keuangan. A. proses bisnis internal.12 D. Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi. Teori Analisa SWOT Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. tujuan. banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai. pemasaran. motivasi dan komunikasi yang efektif. Frank. 2004. kelemahan. dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis didasarkan untuk pada merumuskan logika yang strategi dapat perusahaan. yaitu: • Strengths (kekuatan). dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai. Mary. dan lainnya. H. kompetisi. namum secara dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan suatu matriks strategi.karyawan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. politik.

tetapi setiap perusahaan harus menyadari bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan harus bersiap menghadapinya. seperti kekuatan modal.Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki. dll. • Weaknesses (kelemahan). Dengan analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah nasabahnya Tujuan fundamental analisis SWOT untuk 13 . dll. dll. Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah faktor peluang. Tidak ada yang menyukai adanya ancaman. WeaknessOpportunity dan Weakness-Threats). dll. Strength-Threats. brand image. perkembangan teknologi. Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang ada/yang mungkin akan datang. Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan kelemahan yang dimilikinya. produktifitas karyawan. Analisis SWOT sendiri membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. kekuatan teknologi. pangsa pasar. Opportunities (peluang). • Threats (ancaman). seperti • : prosedur/operasi yang tidak efektif. Identifikasi kelemahan ini tidak hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan pelanggan. Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk berbagai keadaan (Strength-Opportunity. Perusahaan harus mengidentifikasikan peluangpeluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang seperti : trend baru. Contoh ancaman adalah : perubahan permintaan.

inovasi proses. Ini merupakan langkah paling penting atas dasar dua alasan. Demografis. tingkat perusahaan dan produk domestik bruto. 4. pada biaya penelitian pengembangan pemerintah maupun swasta. distribusi. komposisi etnis. pribadi.mengidentifikasi trend. filosofi. dan distribusi pendapatan. Kedua. defisit. pergeseran prepensi mengenai karakteristik-9 produk dan jasa. 2. Malang : UMM Press. mencakup besarnya polusi. manajemen stratejik. aplikasi pegetahuan. mencakup hukum perpajakan. Menurut Jatmiko. 3. geografis. hukum pelatihan tenaga kerja. kebijakan dan filisofi pendidikan. 5. simpanan defisit atau surplus simpanan anggaran. Membentuk suatu komite yang melibatkan wakil-wakil manejer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang ada di dalam organisasi/ perusahaan dan dilibatkan untuk 13 Jatmiko. Rahmat Dwi. Politik/hukum. Teknologi mencakup inovasi produk. 30 14 . kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan. langkah ini memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk dievaluasi. Pertama. pertimbangan lingkungan. atau surplus neraca tingkat perdagangan. Edisi Pertama. Analisis Lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa fakfor yaitu: 13 1. setiap perubahan dalam lingkungan eksternal bisa menimbulkan dampak serius pada perusahaan. Ekonomi. dalam variasi dalam angkatan kerja. Sosial budaya mencakup mengenai wanita dalam angkatan kerja. perilaku atas kualitas kerja. mencakup tingkat inflasi. Hal. dan teknologi Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. fokus yang didukung komunikasi baru. 2003. tingkat bunga. struktur usia.

Alat yang dipakai untuk menyususun faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. Menurut Porter Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu :14 1. 3. kelemahan. kebutuhan modal. Michael E. industri digabung baru. Kesimpulan dan keputusan. diferensiasi. Tekanan dari produk pengganti 14 Porter. lebih Proses analisis lingkungan internal memberikan para anggota organisasi banyak memahami bagaimana tentang pekerjaannya.melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi/perusahaan. peluang dan ancaman) adalah Matriks SWOT. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing. 2. 2. Hal. Ancaman pendatang baru Pendatang kapasitas Ancaman tergantung baru pada untuk suatu baru industri ke membawa pasar. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis. 33-35 15 . Strategi Bersaing. Struktur industri p engaruh yang kuat dalam menetukan aturan permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. departemennya dalam organisasi secara keseluruhan. akses saluran industri dan kebijakan pemerintah. Aspek mempunyai utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. 2001. Jakarta : Eirlangga. Membandingkan dengan peluang hasil analisis lingkungan untuk eksternal.k einginan masuknya pada rintangan merebut yang bagian dalam ada pendatang masuk dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru.

menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun. b. mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya.Semua dalam adalah arti perusahaan yang luas dalam suatu industri bersaing yang dapat dengan produk industri-industri lain yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yamg mempunyai kecendrugan utuk memiliki harga atau prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Empat Kuadran 16 . memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik. 3. Mengenali produk pengganti persoalan mencari menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian. Kekuatan tawar. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan defensif guna menciptakan posisi yang aman terhadap kelima kekuatan pesaing. kekuasaan perusahaan. 4. Kekuatan tawar –menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar- menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atu menurunkan mutu produk atau jasa ynag akan dibeli. tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. diluar Kondisi yang menentukan kekuatan Perushaan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada dapat 5.

positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang yang kuat dan berpeluang. memperbesar maksimal. positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang. artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi. • Kuadran III (negatif. Rekomendasi strategi diberikan adalah Progresif.• Kuadran I (positif. artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi. organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya. Oleh karenya. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah pertumbuhan dan meraih kemajuan secara 17 . • Kuadran II (positif. negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar.

Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan. • Kuadran IV (negatif. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan. 2) Strategi ST Yaitu strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman. 3) Strategi WO Strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. kelemahan serta c. Keterangan kombinasi strategi dari Matrik SWOT adalah sebagai berikut: 1) Strategi SO Yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. 4) Strategi WT Yaitu strategi yang bersifat yang defensif ada dan berusaha menghindari meminimalkan ancaman. artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri. Sebab. Perspektif Dalam Analisis SWOT 18 .Ubah Strategi. strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

atau kas organisasi yang banyak. sumber dana ada bila diminta. kondisi anggota yang tidak aktif. kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi. yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini. •Kedua W. yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini. atau sebaliknya. •Keempat T. yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan. banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan। Misalnya. BAB III ANALISIS KINERJA 19 . dll. kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi.•Pertama S. pengurus yang setia terhadap organisasi. Misalnya.tersebut.tersebut. Misalnya. •Ketiga O. Misalnya. dana yang tak ada. dll.

merupakan hasil atau prestasi dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. kinerja kelompok. 20 . Jakarta 2004 16 Mulyadi dan Johny Setyawan. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. suatu tampilan keadaan secara perusahaan selama periode waktu tertentu. kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti “suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat Kinerja yang diartikan adalah sebagai prestasi kinerja oleh individu utuh atas dalam perusahaan. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran.15 Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biayabiaya masa lalu atau yang diproyeksikan. PT Raja Grafindo Persada. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. kelompok maupun organisasi perusahaan. Kata ini sering disandingkan dengan kata lain. seperti kinerja individu. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. 1999. Performance Appraisal. Yogyakarta: Aditya Media. Komponen Kinerja Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu: 15 Veithzal Rivai dkk. maupun kinerja organisasi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. dengan dasar efisiensi. Pengertian Kinerja Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu.A.16 B. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah in-put menjadi out-put (hasil kerja). ketrampilan.blogspot. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis.1. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. motivasi dan kepuasan kerja • Faktor organisasi : struktur organisasi. • Faktor psikologis: persepsi. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. kepemimpinan. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. sistem penghargaan (reward system).com/2008/03/indikator-kinerja. Produktifitas: kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (out-come). Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil. peran. latar belakang keluarga. sikap. Kompetensi. Dari berbagai pengertian tersebut diatas.html diakses pada tanggal 26 Desember 2010 21 . 2. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (out-come). desain pekerjaan. Tujuan Kinerja  Meningkatkan prestasi kerja staf. baik secara individu maupun dalam kelompok setinggi tingginya. a. Faktor Kinerja Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain :17 • Faktor individu: kemampuan. berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. b. 17 http://subektiheru. kepribadian.

Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf. • Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya tentang pekerjaan. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. kinerja itu sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik.  Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut (Donelly Gibson dan Irnacevich: 1994) adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan 18 Ibid prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat 22 . baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.18 C. Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Dengan adanya pengukuran kinerja. sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan staf. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut Pngukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan.

maka pengukuran kinerja bias diimplementasikan. penilaian kemajuan organisasi 23 . Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja.pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain: 1. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung. sasaran. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran 2. Menetapkan tujuan. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Merumuskan indicator dan ukuran kinerja. Feedback Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi manajemen atau pengelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. b. 3. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan: a. 4. Evaluasi kinerja. Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai organisasi. dan strategi organisasi. Bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dana anggota organisasi. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas. Evaluasi kinerja akan mmberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masingmasing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan.

36-41 24 . c. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. No 03. 1999. Ukuran kinerja beragam. Tahun XXVIII. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 20 Mulyadi. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders.http://liamanalu.blogspot. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan).Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang elah dicapai organisasi. 2. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Ukuran kinerja gabungan. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. Usahawan. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. 3. Hal. Ukuran Kinerja unggul. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja.19 Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : 20 1. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Maret.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-kinerja. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan 19 .

misalnya depresiasi. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. pengakuan kas. metode penentuan laba. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. pengukuran. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. dan sebagainya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.dua unsur. 25 . dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi. Dalam manajemen tradisional.

yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada 21 Anthony. International Edition. (1995). Atkinson. Management Accounting. et. dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Disini pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholders. (3) consider all facets of activity performance that affect customers and. 21 Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting. Al. are comprehensive. and (4) provide feed-back to help organization members identity problems and opportunities for improvement”. therefore. New Jersey. maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. kemungkinan memiliki salah pengertian. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja. most misunderstood. (2) evaluate each activity using customer –validated measure of performance. and most difficult task in management accounting. sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba. Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. et al. Atkinson.BAB IV SISTEM KERJA APLIKASI BALANCE SCORE CARD DAN SISTEM KERJA ANALISIS SWOT DALAM PENGUKURAN KINERJA Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini. Aneffective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from the customer’s perspective. 26 . (1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut: “Performance measurement is perhaps the most important.

dan (c) perbaikan evaluasi. Dalam analisis SWOT Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua. (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan.evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai. serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan acaman. Lingkungan 27 . maka penilaian balik kinerja untuk mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat sehingga menghasilkan informasi umpan melakukan perbaikan organisasi. yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam control manajemen perusahaan serta lingkungan ekternal yang meliputi variable peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan. Banker. Perusahaan harus dapat mencapai kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal suatu pasar untuk dapat mengembangkan strateginya. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan. Merujuk organisasi pada konsep tersebut.perspektif pelanggan. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaanproses-evaluasi” selanjutnya. 1) Analisis Lingkungan Internal Menurut Pearce dan Robinson analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. tingkat inflasi. siklus bisnis. Lebih jauh Atkinson. Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain. keinginan dan harapan konsumen. Proses “perencanaan proses . peraturan. Untuk mencapi tujuan ini. perusahaan harus melakukan analisis lingkungan pemasaran yang kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati pada persaingan. (b) perbaikan proses.

berikut. Dalam penerapan BSC. bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi. Akan tetapi. Dalam hal ini peluang dan ancaman diidentifikasikan sebagai acuan dalam perumusan pengembangan perusahaan. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton. lingkungan makro dan lingkungan industri. akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi. misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. 28 . Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi. karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Dari perkembangan awal dapat digaris bawahi bahwa peran BSC dan analisis SWOT adalah sebagai alat ukur hasil. permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. Analisis lingkungan eksternal menganalisis lingkungan mikro. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata. jauh dari posisi strategis. menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi. dapat terlihat bahwa kaitan masingmasing perspektif dengan strategi sangat kuat. 2) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. dimaksudkan untuk evaluasi.internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia. fisik. akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur organisasi. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :22 1) Bertumbuh (growth) 22 Ahmad. tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi. skala global. pelanggan. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami. Adapun kaitan masingmasing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. pertumbuhan penjualan dalam target market. Lebih dari penjelasan itu. hal. perbaikan terus-menerus.misi dan strategi korporasi. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan.24-25 29 . Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Rusdianto. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang). Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang. implementasi dan keputusannya sudah memberikan prosentase perbaikan rata-rata yang pengukuran keseluruhannya dan melalui rata-rata pertumbuhan pendapatan. Falah. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan.

Untuk memanfaatkan potensi ini. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang ditanamkan. ukuran seperti pengembalian investasi. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas. 2) Tahap Bertahan (Sustain) Setelah melalui tahap pertumbuhan. mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. membangun kemampuan operasi. return on capital employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini.Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. 3) Tahap Penuaian ( harvest ) Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya. tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (givens /exogenous). situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang. perusahaan akan berada dalam tahap bertahan. tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. membangun dan memperluas fasilitas produksi. kelompok pelanggan dan wilayah. bukan perluasan atau 30 . Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas.

Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu : 23 1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen a. Penerbit Erlangga. 31 . Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan – perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan oleh perusahaanperusahaan ini di dalam periode tertentu.pembangunan berbagai kapabilitas baru. 2. 23 Kaplan Robert S dan Norton David P. pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini dapat menurun. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Pangsa Pasar Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Maksudnya. Jakarta. Perspektif Pelanggan Suatu pengorbanan produk yang atau jasa dikatakan oleh mempunyai nilai bagi untuk pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada dikeluarkan pelanggan tersebut mendapatkan produk atau jasa itu. Dan suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. 2001. Oleh Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada pemasok.

perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. c. d. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. mempertahankan pelanggan. e. Kemampuan meraih konsumen baru. Tingkat Profitabilitas pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan keuntungan .b. umpan Ukuran kepuasan pelanggan baik yang memberikan perusahaan memuaskan balik mengenai sebagai seberapa melakukan bisnis. Tingkat Kepuasan konsumen Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Penemuan keuntungan banyak jasa menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. dalam Kemampuan mempertahankan pelanggan segmen riset pelanggan pada rantai sasaran diawali dengan telah Selain Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya pengalaman barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. dimana berbagai usaha akuisisi masih 32 . Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran.

b. mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud.harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. Citra dan Reputasi Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. 33 . yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan. Hubungan Pelanggan Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk jasa kepada pelanggan. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. bentuk dan jasa yang khusus. Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif proses internal bisnis. 3. perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya. harga dan mutu. 2) Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama Atribut ini di bagi dalam tiga kategori yaitu : a. c. Atribut Produk / Jasa Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan.

Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen. konsisten dan tepat waktu. Balanced Scorecard: Ibid 34 . serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. 2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. perusahaan mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai. pelanggan baru. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien. 3) Layanan purna jual 24 Kaplan Robert S dan Norton David P. Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. 2001. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 24 1) Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru. perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.

dan barangkali bukanlah yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi focus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Proses operasi . Dalam proses inovasi. Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu : people.Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan. unit binis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih bersembunyi. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik. dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. system. Tetapi rantai nilai generik menunjukkan bahwa kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : 1) Tingkat Kepuasan Karyawan 35 . a. apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai. dalam pengukuran strategi perusahaan. dan organizational procedure. 4. Oleh sebab itu.

System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat. c. Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. kualitas pelayanan kepada konsumen. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan karyawannya 36 . Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. perbaikan proses internal.Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan untuk sia-sia terus apabila berada tidak dalam mempertahankan perusahaannya. tepat waktu. 3) Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat. inovasi. b. dan tingkat kepuasan pelanggan. dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 2) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan). dan akurat sebagai umpan balik. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Balanced scorecard dan analisis SWOT dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Tidak mampu mempresentasikan kinerja yang merupakan bagian struktur perusahaan. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : 1) bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. 2) Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional bukan kepada manajemen strategis. Saran Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh. 37 . saransaran yang diajukan adalah : 1. B. Manajemen hendaknya mulai mempertimbangkan aspek kinerja non keuangan. Kesimpulan Berdasarkan berbagai pembahasan. maka untuk menjawab rumusan masalah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut : Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A.

Erlangga. Management Accounting. A. New Jersey. Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. (1995). DAFTAR PUSTAKA Ahmad. Menerapkan Strategi Menjadi aksi. Program Penilaian Kinerja Perusahaan. Helfert. Atkinson. Edisi Pertama. Purwanto. 38 . et al. Anthony. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang. Manajemen hendaknya harus memperhatikan ROI. Falah. Kaplan Robert S dan Norton David P. dan D. Andie. Jatmiko. Erlangga : Jakarta. Norton. serta tingkat retensi pelanggan. 3. manajemen stratejik. 2001. kondisi fisik perusahaan. Rahmat Dwi. S. 2003. Balanced Score Card dan Analisis SWOT seharusnya bukan hanya dijadikan sebagai alternative saja. 1996. Tri. Jakarta. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Malang : UMM Press. R. 1996. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. mengingat angka prosentase yang semakin menurun. Erich. Hotel Borobudur Jakarta) Anonim. Penerbit Erlangga. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Edisi 8. P. Kementrian Lingkungan Hidup. 2003. Kaplan. 2005. International Edition.2. melainkan sebagai pondasi awal dalam hal mengukur knerja suatu manajemen perusahaan ataupun organisasi. Balanced scorecard. Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan). Rusdianto. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang).

Mulyadi dan Johny Setyawan.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010 http://magussudrajat. 1999. ----------. Usahawan. Michael E. 1999. 2001. Strategi Bersaing. 2004.blogspot.blogspot. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 diakses 39 . Yogyakarta: Aditya Media. Mulyadi.stie-stikubank. No 02. Tahun XXVIII. Tahun XXVIII. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan). Frank.html pada tanggal 26 Desember 2010 http://liamanalu.com/penerapan-balancedscorecard. dan Selto. 1999. H. Usahawan. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”. http://www. Jakarta : Eirlangga. No 03.Malina. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan).blogspot.ac. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. A. Mary. diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 http://subektiheru.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukurankinerja. Februari. Porter.com/2008/03/indikator-kinerja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful