BAB I PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.1 Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak, bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, menunjukkan bahwa ROI (Return On Investment) mengandung memaksa berbagai praktisi kelemahan. Kelemahan yang ini lebih bagaimanapun memikirkan ukuran

komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program tersebut diyakini
1. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

1

telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2 Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran.3 Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan, perusahaan menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald menyatakan bahwa Pengukuran Kinerja memegang peranan penting dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced

2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010
3. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.

2

Sorecard sebagai alat pengukur kinerja merupakan solusi yang paling tepat. Pada dasarnya ada beberapa teori dalam menganalisis kinerja pada perusahaan atau organisasi, antara lain yang akan diuraikan pada pembahasan dalam makalah ini adalah teori pada Balanced Score Card, dan teori analisis SWOT, karena menurut penulis dua hal ini bisa dijadikan sebagai alternatif dalam mengukur kinerja suatu perusahaan ataupun organisasi. B. Rumusan Masalah Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja. Dengan mengetahui kinerja perusahaan kita akan mengetahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuranukuran yang terfokus pada aspek keuangan. Namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan. Untuk itu penggunaan Balanced scorecard dan Analisis SWOT sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard dan Analisis SWOT tidak hanya melakukan penilaian kinerja dari aspek keuangan saja melainkan dari aspek non keuangan. Dari situ maka dapat diuraian suatu permasalahan yaitu : Bagaimana Balanced Score Card dan Analisis SWOT dapat menjadi Alternatif dalam mengukuran kinerja suatu organisasai ataupun perusahaan ?

3

Pengertian Balance Score Card Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam 4 . Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.BAB II ANALISIS LITERATUR A. a. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana strategisnya. organisasi Metode mencapai ini kemajuan lewat sasaran-sasaran aset intangible menjelaskan bagaimana dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul. Sejarah Awal 1992. Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang sahamnya. Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan.

Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran finansial. dan integrasi strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Andie.Hal. S. majalah. Akhirnya penerapan BSC akan mampu memperbaiki system manajemen perusahaan yang ada saat ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi.perusahaan. 184 5 . dst). Erlangga. dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar. Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan leaflet. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan. Jakarta. Dalam istilah manajemen berbasis pasar. Menerapkan Strategi Menjadi aksi. intranet. 4 Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Tri. menetapkan definisi pengukuran strategis. Dalam dimensi internal processes. Norton. perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Hotel Borobudur Jakarta) 5 Kaplan. Balanced scorecard. P. disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi. dan D. 2003. Asumsi dasar penerapan BSC adalah bahwa organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan. Karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan.5 4. 1996. Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Purwanto. baik secara langsung maupun tidak langsung. R.

Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. Purwanto. Pada awal perkembangannya. serta dapat digunakan sebagai evaluasi. intern dan ekstern. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan.b. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa 6 Ibid. 6 Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard. Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance). sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan. Pengertian Umum Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki system pengukuran kinerja eksekutif. produktifitas. 2003 6 . personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Andie. Tri. dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. jangka pendek dan jangka panjang. Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan. kinerja jangka pendek dan jangka panjang. antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan. serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).

proses bisnis/intern. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. sebuah perusahaan konsultan. proses bisnis. dan pembelajaran). academic dan journal ekonomi seluruh dunia. Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem”. 7 . dan pembelajaran-pertumbuhan.untuk mengukur kinerja masa depan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar. hal. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. customer. disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financialmeasures with nonfinancial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing. Januari 2001.”7 Sedangkan Chow et al. B.. 3. Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic Focus and Alignment. Konsep Teoritis Balance Score Card Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC. Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management system) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. artikel manajemen. menyebutkan definisi Balanced Scorecard 7 2GC Active Management. diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan.

Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek. (IFAC.blogspot.diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 8 . maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.”8 Balanced Score card Theory Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial. Kamal M. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. 11. Prinsip dasarnya adalah memfokuskan pada pelanggan. karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. 1998). Chow. pelanggan. and James E. 2. Williamson. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. dan pembelajaran dan pertumbuhan. What is innovative about that concept is that components of thescorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating boththe current and future prospects of the company. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. proses internal. proses internal.com/2010/05/penerapan-balanced-scorecard. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja 8 Chee W. perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang. hal. the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Hubungan sebab-akibat. 3.sebagai berikut: “Essentially. Applying the Balanced Scorecard to Small Companies. 9 http://magussudrajat. Haddad. Balanced Scorecard Theory memiliki konsep penting antara lain :9 1.

Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. 4. Perspektif Finansial 9 . maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat. Empat Perspektif Dalam Balance Score Card Dalam Balanced Score Card Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis seperti pada gambar di bawah ini: 1. C. ukuran (measures) dari tujuan. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka member sumbangan pada target perusahaan.yang baik di masa depan dari indikator yang lain.

Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa diukur berdasarkan laba operasi. market share. Bertahan (Sustain Stage) c. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. dan lainnya. Jakarta 2004 10 . akuisisi pelanggan baru. Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi. Kelompok ukuran pertama merupakan Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan. return on equity (ROE). Panen (Harvest) 2. return on asset (ROA). organisasi mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. profitabilitas pelanggan. Performance Appraisal. Dalam perspektif finansial organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. Berkembang (Growth) b. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. PT Raja Grafindo Persada. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap berikut:10 a. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi 10 Veithzal Rivai dkk. kepuasan pelanggan.Perspektif Finansial dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. dan lainnya.

yang diukur dengan peningkatan kualitas produk. Performance Appraisal. Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi. Perpektif proses Operasi internal mengidentifikasikan proses-proses yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan. retensi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan. dan peningkatan keselarasan dan motivasi. dalam proses bisnis internal. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial. dan lainnya 2) proses operasional. pelanggan. meningkatkan kapabilitas sistem informasi. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. dan proses bisnis internal. agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi. dan lainnya 3) proses pelayanan. Jakarta 2004 11 .organisasi.11 4. waktu penyerahan produk ke pasar. yang diukur dengan pelayanan purna jual. 3. PT Raja Grafindo Persada. akuisisi. dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan 11 Veithzal Rivai dkk. waktu proses produksi yang lebih pendek. Perspektif Operasi Internal Menurut Kaplan dan Norton. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan. dan lainnya.

A. artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan. 12 . Frank. Mary. ekonomi. 12 Malina. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis didasarkan untuk pada merumuskan logika yang strategi dapat perusahaan. kelemahan. keuangan. retensi karyawan. politik. Analisis ini memaksimalkan kekuatan bersamaan (strengths). motivasi dan komunikasi yang efektif. dan dapat menciptakan proses pembelajaran. H. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai. Dalam analisa SWOT perusahaan harus mengidentifikasikan 4 buah elemen.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”. dan lainnya. strategi dan kebijaksanaan perusahaan. namum secara dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan. proses bisnis internal.karyawan. Dalam analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur. tujuan. Teori Analisa SWOT Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. pemasaran. yaitu: • Strengths (kekuatan). dan peluang (opportunities). dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan suatu matriks strategi.12 D. a. kompetisi. peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. 2004. Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat. dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi. dan Selto. maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai.

dll. dll. dll. Opportunities (peluang). Perusahaan harus mengidentifikasikan peluangpeluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang seperti : trend baru. perkembangan teknologi.Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki. seperti kekuatan modal. Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk berbagai keadaan (Strength-Opportunity. produktifitas karyawan. Dengan analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah nasabahnya Tujuan fundamental analisis SWOT untuk 13 . tetapi setiap perusahaan harus menyadari bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan harus bersiap menghadapinya. Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan kelemahan yang dimilikinya. Strength-Threats. seperti • : prosedur/operasi yang tidak efektif. • Weaknesses (kelemahan). Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang ada/yang mungkin akan datang. Analisis SWOT sendiri membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah faktor peluang. Tidak ada yang menyukai adanya ancaman. WeaknessOpportunity dan Weakness-Threats). kekuatan teknologi. • Threats (ancaman). brand image. dll. Contoh ancaman adalah : perubahan permintaan. Identifikasi kelemahan ini tidak hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan pelanggan. pangsa pasar.

tingkat bunga. setiap perubahan dalam lingkungan eksternal bisa menimbulkan dampak serius pada perusahaan. 3. simpanan defisit atau surplus simpanan anggaran. 5. Analisis Lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa fakfor yaitu: 13 1. 2. 2003.mengidentifikasi trend. tingkat perusahaan dan produk domestik bruto. dalam variasi dalam angkatan kerja. Kedua. atau surplus neraca tingkat perdagangan. hukum pelatihan tenaga kerja. mencakup besarnya polusi. defisit. distribusi. Pertama. struktur usia. manajemen stratejik. Edisi Pertama. Ini merupakan langkah paling penting atas dasar dua alasan. pergeseran prepensi mengenai karakteristik-9 produk dan jasa. pribadi. perilaku atas kualitas kerja. mencakup hukum perpajakan. Sosial budaya mencakup mengenai wanita dalam angkatan kerja. pertimbangan lingkungan. filosofi. Malang : UMM Press. pada biaya penelitian pengembangan pemerintah maupun swasta. Teknologi mencakup inovasi produk. 30 14 . 4. dan teknologi Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. langkah ini memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk dievaluasi. Menurut Jatmiko. inovasi proses. Demografis. fokus yang didukung komunikasi baru. Rahmat Dwi. Ekonomi. Membentuk suatu komite yang melibatkan wakil-wakil manejer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang ada di dalam organisasi/ perusahaan dan dilibatkan untuk 13 Jatmiko. mencakup tingkat inflasi. kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan. kebijakan dan filisofi pendidikan. geografis. aplikasi pegetahuan. dan distribusi pendapatan. komposisi etnis. Hal. Politik/hukum.

Kesimpulan dan keputusan. industri digabung baru. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing. kebutuhan modal. Struktur industri p engaruh yang kuat dalam menetukan aturan permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. kelemahan.melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi/perusahaan.k einginan masuknya pada rintangan merebut yang bagian dalam ada pendatang masuk dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Alat yang dipakai untuk menyususun faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. departemennya dalam organisasi secara keseluruhan. lebih Proses analisis lingkungan internal memberikan para anggota organisasi banyak memahami bagaimana tentang pekerjaannya. Membandingkan dengan peluang hasil analisis lingkungan untuk eksternal. 2. Jakarta : Eirlangga. 33-35 15 . diferensiasi. 2. Ancaman pendatang baru Pendatang kapasitas Ancaman tergantung baru pada untuk suatu baru industri ke membawa pasar. Strategi Bersaing. Tekanan dari produk pengganti 14 Porter. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Menurut Porter Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu :14 1. akses saluran industri dan kebijakan pemerintah. 2001. 3. Aspek mempunyai utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. peluang dan ancaman) adalah Matriks SWOT. Hal. Michael E. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis.

menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun. memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik. tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yamg mempunyai kecendrugan utuk memiliki harga atau prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. kekuasaan perusahaan. Mengenali produk pengganti persoalan mencari menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian. Empat Kuadran 16 . diluar Kondisi yang menentukan kekuatan Perushaan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada dapat 5. b. Kekuatan tawar. 4. 3. mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya. Kekuatan tawar –menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar- menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atu menurunkan mutu produk atau jasa ynag akan dibeli.Semua dalam adalah arti perusahaan yang luas dalam suatu industri bersaing yang dapat dengan produk industri-industri lain yang menghasilkan produk pengganti. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan defensif guna menciptakan posisi yang aman terhadap kelima kekuatan pesaing.

negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah pertumbuhan dan meraih kemajuan secara 17 . • Kuadran III (negatif. Oleh karenya. artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Rekomendasi strategi diberikan adalah Progresif.• Kuadran I (positif. • Kuadran II (positif. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi. memperbesar maksimal. positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang yang kuat dan berpeluang. organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya. artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi. positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.

negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Keterangan kombinasi strategi dari Matrik SWOT adalah sebagai berikut: 1) Strategi SO Yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Sebab. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri. strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.Ubah Strategi. 3) Strategi WO Strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan. Perspektif Dalam Analisis SWOT 18 . kelemahan serta c. 4) Strategi WT Yaitu strategi yang bersifat yang defensif ada dan berusaha menghindari meminimalkan ancaman. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan. • Kuadran IV (negatif. 2) Strategi ST Yaitu strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman. artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis.

dll. •Ketiga O. yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini. •Kedua W. sumber dana ada bila diminta. yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan. dana yang tak ada. pengurus yang setia terhadap organisasi.tersebut. banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. Misalnya. kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi. •Keempat T. yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan। Misalnya. kondisi anggota yang tidak aktif. Misalnya. BAB III ANALISIS KINERJA 19 .tersebut. atau sebaliknya. yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini. Misalnya.•Pertama S. kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi. atau kas organisasi yang banyak. dll.

kinerja kelompok. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. merupakan hasil atau prestasi dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. PT Raja Grafindo Persada. kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti “suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat Kinerja yang diartikan adalah sebagai prestasi kinerja oleh individu utuh atas dalam perusahaan. Yogyakarta: Aditya Media. seperti kinerja individu. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Jakarta 2004 16 Mulyadi dan Johny Setyawan. Pengertian Kinerja Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu. kelompok maupun organisasi perusahaan.15 Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biayabiaya masa lalu atau yang diproyeksikan. dengan dasar efisiensi. Komponen Kinerja Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu: 15 Veithzal Rivai dkk.A. Performance Appraisal. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi. suatu tampilan keadaan secara perusahaan selama periode waktu tertentu. 20 . bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. maupun kinerja organisasi. Kata ini sering disandingkan dengan kata lain.16 B. 1999.

berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. a. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah in-put menjadi out-put (hasil kerja). sikap. Produktifitas: kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (out-come). peran. Faktor Kinerja Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain :17 • Faktor individu: kemampuan. kepemimpinan. Tujuan Kinerja  Meningkatkan prestasi kerja staf. desain pekerjaan. Dari berbagai pengertian tersebut diatas. Kompetensi. 2. pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (out-come).html diakses pada tanggal 26 Desember 2010 21 .com/2008/03/indikator-kinerja. Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. 17 http://subektiheru. • Faktor psikologis: persepsi.1. sistem penghargaan (reward system).blogspot. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. b. ketrampilan. latar belakang keluarga. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. motivasi dan kepuasan kerja • Faktor organisasi : struktur organisasi. kepribadian. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. baik secara individu maupun dalam kelompok setinggi tingginya.

sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan staf.Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya pengukuran kinerja. Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. • Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya tentang pekerjaan.18 C. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut Pngukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut (Donelly Gibson dan Irnacevich: 1994) adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan 18 Ibid prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat 22 .  Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi. kinerja itu sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik.

Evaluasi kinerja. 4. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan. Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain: 1. 3. b. Merumuskan indicator dan ukuran kinerja. Feedback Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi manajemen atau pengelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. dan strategi organisasi. Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas. Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran 2. penilaian kemajuan organisasi 23 . sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. maka pengukuran kinerja bias diimplementasikan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masingmasing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dana anggota organisasi. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan: a. Evaluasi kinerja akan mmberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. sasaran. Menetapkan tujuan. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.

Ukuran kinerja gabungan. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. Tahun XXVIII. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan). No 03.blogspot. Maret. c. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Ukuran kinerja beragam. 2. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja.19 Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : 20 1. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. 1999. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders. Usahawan. 36-41 24 . Ukuran Kinerja unggul. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. 3. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Hal. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-kinerja.Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang elah dicapai organisasi. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 20 Mulyadi.http://liamanalu. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan 19 .

hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4.dua unsur. karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. pengakuan kas. metode penentuan laba. 25 . Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. dan sebagainya. misalnya depresiasi. dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi. pengukuran. Dalam manajemen tradisional. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan.

Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. most misunderstood. (2) evaluate each activity using customer –validated measure of performance. kemungkinan memiliki salah pengertian. et. Management Accounting. Aneffective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from the customer’s perspective. (3) consider all facets of activity performance that affect customers and. Atkinson. dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba. and most difficult task in management accounting. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja. and (4) provide feed-back to help organization members identity problems and opportunities for improvement”. International Edition. Al. are comprehensive. yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada 21 Anthony. Atkinson. 26 . 21 Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting. (1995). therefore.BAB IV SISTEM KERJA APLIKASI BALANCE SCORE CARD DAN SISTEM KERJA ANALISIS SWOT DALAM PENGUKURAN KINERJA Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini. maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. New Jersey. et al. Disini pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholders. (1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut: “Performance measurement is perhaps the most important.

dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Merujuk organisasi pada konsep tersebut.perspektif pelanggan. tingkat inflasi. Untuk mencapi tujuan ini. Proses “perencanaan proses . Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain. peraturan. perusahaan harus melakukan analisis lingkungan pemasaran yang kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati pada persaingan. siklus bisnis. Dalam analisis SWOT Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua. Lingkungan 27 . (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan. dan (c) perbaikan evaluasi. Lebih jauh Atkinson. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaanproses-evaluasi” selanjutnya. 1) Analisis Lingkungan Internal Menurut Pearce dan Robinson analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. maka penilaian balik kinerja untuk mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat sehingga menghasilkan informasi umpan melakukan perbaikan organisasi. yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam control manajemen perusahaan serta lingkungan ekternal yang meliputi variable peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. (b) perbaikan proses.evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai. (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan. keinginan dan harapan konsumen. Perusahaan harus dapat mencapai kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal suatu pasar untuk dapat mengembangkan strateginya. Banker. serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan acaman.

finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur organisasi. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui. dimaksudkan untuk evaluasi. menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi. lingkungan makro dan lingkungan industri. ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Dari perkembangan awal dapat digaris bawahi bahwa peran BSC dan analisis SWOT adalah sebagai alat ukur hasil. akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi. karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. 28 .internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia. dapat terlihat bahwa kaitan masingmasing perspektif dengan strategi sangat kuat. Dalam hal ini peluang dan ancaman diidentifikasikan sebagai acuan dalam perumusan pengembangan perusahaan. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi. fisik. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi. permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif. Dalam penerapan BSC. 2) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. Analisis lingkungan eksternal menganalisis lingkungan mikro. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton. berikut. Akan tetapi. jauh dari posisi strategis.

Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. hal. setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi. skala global. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. perbaikan terus-menerus. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang). Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Lebih dari penjelasan itu. Rusdianto.misi dan strategi korporasi. pelanggan. implementasi dan keputusannya sudah memberikan prosentase perbaikan rata-rata yang pengukuran keseluruhannya dan melalui rata-rata pertumbuhan pendapatan. Adapun kaitan masingmasing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :22 1) Bertumbuh (growth) 22 Ahmad. tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. pertumbuhan penjualan dalam target market. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami. Falah.24-25 29 . proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang.

Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang ditanamkan. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas. bukan perluasan atau 30 . return on capital employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Untuk memanfaatkan potensi ini. 2) Tahap Bertahan (Sustain) Setelah melalui tahap pertumbuhan. dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran. kelompok pelanggan dan wilayah. tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (givens /exogenous). situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang. 3) Tahap Penuaian ( harvest ) Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya. ukuran seperti pengembalian investasi. mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. membangun dan memperluas fasilitas produksi. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. perusahaan akan berada dalam tahap bertahan. membangun kemampuan operasi. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan.

jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada pemasok. Maksudnya. Jakarta.pembangunan berbagai kapabilitas baru. 2. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga. pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini dapat menurun. sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu : 23 1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen a. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Dan suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. Perspektif Pelanggan Suatu pengorbanan produk yang atau jasa dikatakan oleh mempunyai nilai bagi untuk pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada dikeluarkan pelanggan tersebut mendapatkan produk atau jasa itu. 2001. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. 31 . Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. 23 Kaplan Robert S dan Norton David P. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan – perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan oleh perusahaanperusahaan ini di dalam periode tertentu. Oleh Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan. Pangsa Pasar Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan.

e. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya pengalaman barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. mempertahankan pelanggan. Tingkat Kepuasan konsumen Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru. Kemampuan meraih konsumen baru. dimana berbagai usaha akuisisi masih 32 . c. dalam Kemampuan mempertahankan pelanggan segmen riset pelanggan pada rantai sasaran diawali dengan telah Selain Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini.b. d. Penemuan keuntungan banyak jasa menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Tingkat Profitabilitas pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan keuntungan . umpan Ukuran kepuasan pelanggan baik yang memberikan perusahaan memuaskan balik mengenai sebagai seberapa melakukan bisnis.

33 .harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. harga dan mutu. bentuk dan jasa yang khusus. perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya. Atribut Produk / Jasa Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa. 3. yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan. karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. Citra dan Reputasi Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c. Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif proses internal bisnis. Hubungan Pelanggan Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk jasa kepada pelanggan. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk. 2) Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama Atribut ini di bagi dalam tiga kategori yaitu : a. b. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan.

perusahaan mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). 2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai. 2001. Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan.Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Balanced Scorecard: Ibid 34 . serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. konsisten dan tepat waktu. pelanggan baru. perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. 3) Layanan purna jual 24 Kaplan Robert S dan Norton David P. Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 24 1) Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien. Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen.

Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu : people. a. Proses operasi . dalam pengukuran strategi perusahaan. salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai. 4. Proses ini secara historis telah menjadi focus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. dan organizational procedure. Dalam proses inovasi. Tetapi rantai nilai generik menunjukkan bahwa kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen. dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : 1) Tingkat Kepuasan Karyawan 35 . langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik. unit binis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih bersembunyi. system. dan barangkali bukanlah yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan.

kualitas pelayanan kepada konsumen. 3) Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat. 2) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan). b. c. tepat waktu. inovasi. dan akurat sebagai umpan balik. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan karyawannya 36 . dan tingkat kepuasan pelanggan. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan untuk sia-sia terus apabila berada tidak dalam mempertahankan perusahaannya. Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. perbaikan proses internal. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. dan kecepatan bereaksi. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat.Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas.

B. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : 1) bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Balanced scorecard dan analisis SWOT dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja.memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. 2) Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional bukan kepada manajemen strategis. Manajemen hendaknya mulai mempertimbangkan aspek kinerja non keuangan. Tidak mampu mempresentasikan kinerja yang merupakan bagian struktur perusahaan. Kesimpulan Berdasarkan berbagai pembahasan. maka untuk menjawab rumusan masalah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut : Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Saran Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. 37 . saransaran yang diajukan adalah : 1.

Menerapkan Strategi Menjadi aksi. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Erlangga : Jakarta. New Jersey. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang). Atkinson. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang. Balanced scorecard.2. Erlangga. S. Erich. Program Penilaian Kinerja Perusahaan. International Edition. Falah. Rahmat Dwi. Norton. Balanced Score Card dan Analisis SWOT seharusnya bukan hanya dijadikan sebagai alternative saja. 2001. dan D. Kaplan. Purwanto. serta tingkat retensi pelanggan. A. 1996. kondisi fisik perusahaan. 3. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Andie. P. et al. mengingat angka prosentase yang semakin menurun. Edisi Pertama. Manajemen hendaknya harus memperhatikan ROI. 1996. Jakarta. Management Accounting. Hotel Borobudur Jakarta) Anonim. (1995). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. 2005. R. Penerbit Erlangga. Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan). Helfert. DAFTAR PUSTAKA Ahmad. Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. manajemen stratejik. 2003. Malang : UMM Press. melainkan sebagai pondasi awal dalam hal mengukur knerja suatu manajemen perusahaan ataupun organisasi. 38 . Tri. Anthony. Kaplan Robert S dan Norton David P. Edisi 8. 2003. Kementrian Lingkungan Hidup. Jatmiko. Rusdianto.

H. No 02.com/penerapan-balancedscorecard. 1999. 1999. dan Selto. Mulyadi dan Johny Setyawan. 2001.ac. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. No 03. Usahawan. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing. http://www. Tahun XXVIII.blogspot.html pada tanggal 26 Desember 2010 http://liamanalu.blogspot. diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 http://subektiheru.blogspot. ----------.stie-stikubank.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010 http://magussudrajat.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”. Mary. 2004. Usahawan. Porter. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 diakses 39 . Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan). Frank.com/2008/03/indikator-kinerja. Mulyadi. 1999.Malina.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukurankinerja. Februari. Yogyakarta: Aditya Media. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Jakarta : Eirlangga. Strategi Bersaing. Michael E. Tahun XXVIII. A.