BAB I PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.1 Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak, bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, menunjukkan bahwa ROI (Return On Investment) mengandung memaksa berbagai praktisi kelemahan. Kelemahan yang ini lebih bagaimanapun memikirkan ukuran

komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program tersebut diyakini
1. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

1

telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2 Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran.3 Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan, perusahaan menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald menyatakan bahwa Pengukuran Kinerja memegang peranan penting dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan. Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced

2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010
3. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.

2

Sorecard sebagai alat pengukur kinerja merupakan solusi yang paling tepat. Pada dasarnya ada beberapa teori dalam menganalisis kinerja pada perusahaan atau organisasi, antara lain yang akan diuraikan pada pembahasan dalam makalah ini adalah teori pada Balanced Score Card, dan teori analisis SWOT, karena menurut penulis dua hal ini bisa dijadikan sebagai alternatif dalam mengukur kinerja suatu perusahaan ataupun organisasi. B. Rumusan Masalah Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penunjang keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat diabaikan begitu saja. Dengan mengetahui kinerja perusahaan kita akan mengetahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuranukuran yang terfokus pada aspek keuangan. Namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non keuangan. Untuk itu penggunaan Balanced scorecard dan Analisis SWOT sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard dan Analisis SWOT tidak hanya melakukan penilaian kinerja dari aspek keuangan saja melainkan dari aspek non keuangan. Dari situ maka dapat diuraian suatu permasalahan yaitu : Bagaimana Balanced Score Card dan Analisis SWOT dapat menjadi Alternatif dalam mengukuran kinerja suatu organisasai ataupun perusahaan ?

3

Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk mengelola kebutuhan pemegang sahamnya. Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. BSC adalah alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana strategisnya. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Pengertian Balance Score Card Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. organisasi Metode mencapai ini kemajuan lewat sasaran-sasaran aset intangible menjelaskan bagaimana dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul. sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. Sejarah Awal 1992. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam 4 .BAB II ANALISIS LITERATUR A. Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan. a.

perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. baik secara langsung maupun tidak langsung. menetapkan definisi pengukuran strategis.5 4. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Norton. 4 Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Perspektif organizational development akhirnya mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi. Purwanto. intranet. Balanced scorecard. S. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan. R. Erlangga. Tri. 1996. Dalam istilah manajemen berbasis pasar. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan.perusahaan. Asumsi dasar penerapan BSC adalah bahwa organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan. P. dan integrasi strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan. Akhirnya penerapan BSC akan mampu memperbaiki system manajemen perusahaan yang ada saat ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju. Karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan. Andie. majalah. Hotel Borobudur Jakarta) 5 Kaplan. dst). 184 5 . disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. Untuk itu mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan leaflet. Dalam dimensi internal processes. Jakarta. dan D.Hal. dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan dengan keperluan pasar. Menerapkan Strategi Menjadi aksi. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup.

Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance). jangka pendek dan jangka panjang. Pada awal perkembangannya. dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. 6 Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard. 2003 6 . serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan.b. produktifitas. Purwanto. Andie. Tri. BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki system pengukuran kinerja eksekutif. perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan. antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa 6 Ibid. Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan. sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan. dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. kinerja jangka pendek dan jangka panjang. intern dan ekstern. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan. Pengertian Umum Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang).

proses bisnis. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar.”7 Sedangkan Chow et al. artikel manajemen. dan pembelajaran). menyebutkan definisi Balanced Scorecard 7 2GC Active Management. 7 . Januari 2001. Konsep Teoritis Balance Score Card Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC. diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan. Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management system) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. hal. sebuah perusahaan konsultan. B. disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financialmeasures with nonfinancial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing. proses bisnis/intern. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer. dan pembelajaran-pertumbuhan.untuk mengukur kinerja masa depan. 3. Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem”. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic Focus and Alignment. academic dan journal ekonomi seluruh dunia.. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. customer.

maka perusahaan akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik. 9 http://magussudrajat. 1998). hal. Balanced Scorecard Theory memiliki konsep penting antara lain :9 1.diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 8 .sebagai berikut: “Essentially. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja 8 Chee W. the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors.com/2010/05/penerapan-balanced-scorecard. 3. proses internal. 11. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Hubungan sebab-akibat. (IFAC. pelanggan. Chow. Williamson. Haddad. Applying the Balanced Scorecard to Small Companies.blogspot. proses internal. 2. What is innovative about that concept is that components of thescorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating boththe current and future prospects of the company. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. dan pembelajaran dan pertumbuhan. perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada. karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Kamal M. Prinsip dasarnya adalah memfokuskan pada pelanggan. dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek. and James E.”8 Balanced Score card Theory Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri.

SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka member sumbangan pada target perusahaan. Empat Perspektif Dalam Balance Score Card Dalam Balanced Score Card Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. 4. target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis seperti pada gambar di bawah ini: 1. ukuran (measures) dari tujuan. C.yang baik di masa depan dari indikator yang lain. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Perspektif Finansial 9 . maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat.

Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa diukur berdasarkan laba operasi. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan.Perspektif Finansial dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. profitabilitas pelanggan. Bertahan (Sustain Stage) c. akuisisi pelanggan baru. Kelompok ukuran pertama merupakan Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan. Berkembang (Growth) b. organisasi mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi 10 Veithzal Rivai dkk. Performance Appraisal. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap berikut:10 a. kepuasan pelanggan. Panen (Harvest) 2. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Dalam perspektif finansial organisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang. return on equity (ROE). return on asset (ROA). Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. dan lainnya. Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi. dan lainnya. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta 2004 10 . market share.

waktu penyerahan produk ke pasar. pelanggan. waktu proses produksi yang lebih pendek. dan lainnya 2) proses operasional.organisasi. dan lainnya 3) proses pelayanan. manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi. agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Jakarta 2004 11 . dan lainnya. Perspektif Operasi Internal Menurut Kaplan dan Norton.11 4. Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi. yang diukur dengan peningkatan kualitas produk. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial. akuisisi. Performance Appraisal. meningkatkan kapabilitas sistem informasi. retensi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan 11 Veithzal Rivai dkk. PT Raja Grafindo Persada. 3. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan. dan proses bisnis internal. Perpektif proses Operasi internal mengidentifikasikan proses-proses yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). dalam proses bisnis internal. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan. yang diukur dengan pelayanan purna jual. dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan.

retensi karyawan. strategi dan kebijaksanaan perusahaan. pemasaran. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai. Dalam analisa SWOT perusahaan harus mengidentifikasikan 4 buah elemen. Dalam analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur. H. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi. keuangan.karyawan. tujuan. dan peluang (opportunities). yaitu: • Strengths (kekuatan). proses bisnis internal. politik. peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. namum secara dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats). dan lainnya. kelemahan. banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan. kompetisi. Analisis ini memaksimalkan kekuatan bersamaan (strengths). artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan. motivasi dan komunikasi yang efektif. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi.12 D. a. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis didasarkan untuk pada merumuskan logika yang strategi dapat perusahaan. dan Selto. ekonomi. A. dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan suatu matriks strategi.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”. Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat. 2004. Frank. maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. Mary. 12 Malina. 12 . dan dapat menciptakan proses pembelajaran. Teori Analisa SWOT Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai.

seperti • : prosedur/operasi yang tidak efektif. Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk berbagai keadaan (Strength-Opportunity. seperti kekuatan modal. Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang ada/yang mungkin akan datang. tetapi setiap perusahaan harus menyadari bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan harus bersiap menghadapinya. • Weaknesses (kelemahan). dll.Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki. Strength-Threats. Dengan analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah nasabahnya Tujuan fundamental analisis SWOT untuk 13 . pangsa pasar. Contoh ancaman adalah : perubahan permintaan. dll. Perusahaan harus mengidentifikasikan peluangpeluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang seperti : trend baru. Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah faktor peluang. brand image. Identifikasi kelemahan ini tidak hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan pelanggan. perkembangan teknologi. dll. Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan kelemahan yang dimilikinya. dll. • Threats (ancaman). Tidak ada yang menyukai adanya ancaman. kekuatan teknologi. produktifitas karyawan. Analisis SWOT sendiri membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Opportunities (peluang). WeaknessOpportunity dan Weakness-Threats).

Teknologi mencakup inovasi produk. atau surplus neraca tingkat perdagangan. tingkat perusahaan dan produk domestik bruto. Rahmat Dwi. 30 14 . dan distribusi pendapatan. 5. defisit. Ekonomi. mencakup hukum perpajakan. filosofi. struktur usia. setiap perubahan dalam lingkungan eksternal bisa menimbulkan dampak serius pada perusahaan. fokus yang didukung komunikasi baru. mencakup besarnya polusi. Membentuk suatu komite yang melibatkan wakil-wakil manejer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang ada di dalam organisasi/ perusahaan dan dilibatkan untuk 13 Jatmiko. perilaku atas kualitas kerja. distribusi. Edisi Pertama. Demografis. Sosial budaya mencakup mengenai wanita dalam angkatan kerja.mengidentifikasi trend. mencakup tingkat inflasi. komposisi etnis. manajemen stratejik. hukum pelatihan tenaga kerja. simpanan defisit atau surplus simpanan anggaran. 2. 4. dalam variasi dalam angkatan kerja. 3. Hal. Pertama. pada biaya penelitian pengembangan pemerintah maupun swasta. Ini merupakan langkah paling penting atas dasar dua alasan. 2003. geografis. Malang : UMM Press. langkah ini memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk dievaluasi. Menurut Jatmiko. tingkat bunga. pribadi. Kedua. kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan. inovasi proses. Analisis Lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa fakfor yaitu: 13 1. aplikasi pegetahuan. pergeseran prepensi mengenai karakteristik-9 produk dan jasa. kebijakan dan filisofi pendidikan. dan teknologi Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. pertimbangan lingkungan. Politik/hukum.

Aspek mempunyai utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing.melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan organisasi/perusahaan. Rintangan masuk yaitu skala ekonomis. diferensiasi. 3. Alat yang dipakai untuk menyususun faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan. peluang dan ancaman) adalah Matriks SWOT. Membandingkan dengan peluang hasil analisis lingkungan untuk eksternal. Tekanan dari produk pengganti 14 Porter. Kesimpulan dan keputusan. 33-35 15 . lebih Proses analisis lingkungan internal memberikan para anggota organisasi banyak memahami bagaimana tentang pekerjaannya. Hal. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing.k einginan masuknya pada rintangan merebut yang bagian dalam ada pendatang masuk dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. 2. kebutuhan modal. industri digabung baru. 2. Struktur industri p engaruh yang kuat dalam menetukan aturan permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. departemennya dalam organisasi secara keseluruhan. Michael E. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. akses saluran industri dan kebijakan pemerintah. kelemahan. Strategi Bersaing. 2001. Ancaman pendatang baru Pendatang kapasitas Ancaman tergantung baru pada untuk suatu baru industri ke membawa pasar. Menurut Porter Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok yaitu :14 1. Jakarta : Eirlangga.

Semua dalam adalah arti perusahaan yang luas dalam suatu industri bersaing yang dapat dengan produk industri-industri lain yang menghasilkan produk pengganti. kekuasaan perusahaan. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk yamg mempunyai kecendrugan utuk memiliki harga atau prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 3. Kekuatan tawar –menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar- menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atu menurunkan mutu produk atau jasa ynag akan dibeli. Kekuatan tawar. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan defensif guna menciptakan posisi yang aman terhadap kelima kekuatan pesaing. diluar Kondisi yang menentukan kekuatan Perushaan pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering kali berada dapat 5. memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi balik. Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian. b. Empat Kuadran 16 . 4. tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya.menawar pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun. Mengenali produk pengganti persoalan mencari menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri.

positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.• Kuadran I (positif. • Kuadran III (negatif. negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. memperbesar maksimal. artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi. Rekomendasi strategi diberikan adalah Progresif. Oleh karenya. organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya. • Kuadran II (positif. positif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah pertumbuhan dan meraih kemajuan secara 17 .

Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan. 2) Strategi ST Yaitu strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.Ubah Strategi. kelemahan serta c. negatif) Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Perspektif Dalam Analisis SWOT 18 . Sebab. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri. strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. Keterangan kombinasi strategi dari Matrik SWOT adalah sebagai berikut: 1) Strategi SO Yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 4) Strategi WT Yaitu strategi yang bersifat yang defensif ada dan berusaha menghindari meminimalkan ancaman. • Kuadran IV (negatif. artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. 3) Strategi WO Strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.

•Ketiga O. atau kas organisasi yang banyak. sumber dana ada bila diminta. Misalnya. yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan। Misalnya. yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam hal ini. •Kedua W.tersebut. dana yang tak ada.•Pertama S. dll. yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal ini. Misalnya. banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. atau sebaliknya. kondisi anggota yang tidak aktif. •Keempat T. kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi.tersebut. BAB III ANALISIS KINERJA 19 . kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi. pengurus yang setia terhadap organisasi. Misalnya. dll. yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan.

Komponen Kinerja Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu: 15 Veithzal Rivai dkk. merupakan hasil atau prestasi dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. Kata ini sering disandingkan dengan kata lain. PT Raja Grafindo Persada. Performance Appraisal. bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran. kinerja kelompok. Jakarta 2004 16 Mulyadi dan Johny Setyawan. kelompok maupun organisasi perusahaan. 20 . Yogyakarta: Aditya Media. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. dengan dasar efisiensi. kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti “suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat Kinerja yang diartikan adalah sebagai prestasi kinerja oleh individu utuh atas dalam perusahaan. 1999. pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi.15 Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biayabiaya masa lalu atau yang diproyeksikan. seperti kinerja individu. Pengertian Kinerja Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu. suatu tampilan keadaan secara perusahaan selama periode waktu tertentu.16 B.A. maupun kinerja organisasi.

pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (out-come). berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya. ketrampilan. Kompetensi. maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya.blogspot. • Faktor psikologis: persepsi. b. kepribadian. sistem penghargaan (reward system). kepemimpinan. Produktifitas: kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (out-come). a. Tujuan Kinerja  Meningkatkan prestasi kerja staf.html diakses pada tanggal 26 Desember 2010 21 . Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu. pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang. desain pekerjaan. Faktor Kinerja Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang antara lain :17 • Faktor individu: kemampuan. latar belakang keluarga. bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. peran. Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang mengolah in-put menjadi out-put (hasil kerja). baik secara individu maupun dalam kelompok setinggi tingginya. 2. motivasi dan kepuasan kerja • Faktor organisasi : struktur organisasi. 17 http://subektiheru. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi dan produktifitas hasil.1. sikap.com/2008/03/indikator-kinerja. Dari berbagai pengertian tersebut diatas.

• Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya tentang pekerjaan. melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut (Donelly Gibson dan Irnacevich: 1994) adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut Pngukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan. Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. kinerja itu sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan 18 Ibid prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat 22 . sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan staf.  Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi. baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.18 C. Dengan adanya pengukuran kinerja.Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf.

4. Menetapkan tujuan. Feedback Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi manajemen atau pengelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya. Evaluasi kinerja akan mmberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masingmasing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. 3. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain: 1. Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan: a. penilaian kemajuan organisasi 23 . Mengukur tingkat ketercapaian tujuan. dan strategi organisasi. Evaluasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran 2.pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. maka pengukuran kinerja bias diimplementasikan. b. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Bisa dijadikan landasan pemberian reward and punishment terhadap manajer dana anggota organisasi. Merumuskan indicator dan ukuran kinerja. sasaran.

Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang elah dicapai organisasi. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain. maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.http://liamanalu. No 03. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan). Maret. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders.blogspot. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan 19 . Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.19 Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif : 20 1. Usahawan. Ukuran kinerja beragam. 36-41 24 . Ukuran kinerja gabungan. yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. Hal. Tahun XXVIII. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Ukuran Kinerja unggul. c. karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 20 Mulyadi. 3. 1999.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-kinerja. 2.

karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. dan sebagainya. misalnya depresiasi. 25 . Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan. Dalam manajemen tradisional. yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang. pengakuan kas.dua unsur. ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. pengukuran. metode penentuan laba. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak. dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi.

(1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut: “Performance measurement is perhaps the most important. dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Aneffective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from the customer’s perspective. Management Accounting. dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. and (4) provide feed-back to help organization members identity problems and opportunities for improvement”. therefore. and most difficult task in management accounting. 21 Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting. (1995). Al. 26 . (3) consider all facets of activity performance that affect customers and. Atkinson. are comprehensive. et al. Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc.BAB IV SISTEM KERJA APLIKASI BALANCE SCORE CARD DAN SISTEM KERJA ANALISIS SWOT DALAM PENGUKURAN KINERJA Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini. most misunderstood. Disini pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholders. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja. (2) evaluate each activity using customer –validated measure of performance. International Edition. yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada 21 Anthony. New Jersey. sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba. kemungkinan memiliki salah pengertian. Atkinson. et. maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan.

Perusahaan harus dapat mencapai kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal suatu pasar untuk dapat mengembangkan strateginya. tingkat inflasi. serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan acaman. Untuk mencapi tujuan ini. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan. siklus bisnis.perspektif pelanggan. (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan. peraturan. dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. (b) perbaikan proses. Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain. 1) Analisis Lingkungan Internal Menurut Pearce dan Robinson analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Banker. Proses “perencanaan proses . Lingkungan 27 . yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam control manajemen perusahaan serta lingkungan ekternal yang meliputi variable peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. keinginan dan harapan konsumen.evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai. maka penilaian balik kinerja untuk mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat sehingga menghasilkan informasi umpan melakukan perbaikan organisasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaanproses-evaluasi” selanjutnya. Dalam analisis SWOT Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua. Merujuk organisasi pada konsep tersebut. perusahaan harus melakukan analisis lingkungan pemasaran yang kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati pada persaingan. Lebih jauh Atkinson. (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan. dan (c) perbaikan evaluasi.

Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton. karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. 2) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. Akan tetapi. misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif. akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi. dapat terlihat bahwa kaitan masingmasing perspektif dengan strategi sangat kuat. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata. ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. lingkungan makro dan lingkungan industri. berikut. dimaksudkan untuk evaluasi. fisik. Analisis lingkungan eksternal menganalisis lingkungan mikro.internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia. Dalam hal ini peluang dan ancaman diidentifikasikan sebagai acuan dalam perumusan pengembangan perusahaan. menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi. finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur organisasi. bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi. 28 . Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui. akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. jauh dari posisi strategis. Dari perkembangan awal dapat digaris bawahi bahwa peran BSC dan analisis SWOT adalah sebagai alat ukur hasil. permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. Dalam penerapan BSC. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1.

Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami. pertumbuhan penjualan dalam target market.misi dan strategi korporasi. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. perbaikan terus-menerus. Falah. setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. skala global. implementasi dan keputusannya sudah memberikan prosentase perbaikan rata-rata yang pengukuran keseluruhannya dan melalui rata-rata pertumbuhan pendapatan. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang).24-25 29 . Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :22 1) Bertumbuh (growth) 22 Ahmad. Rusdianto. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Lebih dari penjelasan itu. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi. hal. Perspektif Keuangan Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang telah dilakukan. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Adapun kaitan masingmasing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. pelanggan. BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang.

Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (givens /exogenous). Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap berikutnya. membangun kemampuan operasi. bukan perluasan atau 30 .Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Untuk memanfaatkan potensi ini. mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. perusahaan akan berada dalam tahap bertahan. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. kelompok pelanggan dan wilayah. tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang. dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran. ukuran seperti pengembalian investasi. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. 3) Tahap Penuaian ( harvest ) Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya. 2) Tahap Bertahan (Sustain) Setelah melalui tahap pertumbuhan. return on capital employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang ditanamkan. membangun dan memperluas fasilitas produksi.

jikalau pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada pemasok. Pangsa Pasar Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. 2. Dan suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini dapat menurun. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan – perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang telah di berikan oleh perusahaanperusahaan ini di dalam periode tertentu. Penerbit Erlangga.pembangunan berbagai kapabilitas baru. Jakarta. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif konsumen yaitu : 23 1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen a. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Maksudnya. 31 . Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. 2001. Perspektif Pelanggan Suatu pengorbanan produk yang atau jasa dikatakan oleh mempunyai nilai bagi untuk pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada dikeluarkan pelanggan tersebut mendapatkan produk atau jasa itu. Oleh Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan. 23 Kaplan Robert S dan Norton David P.

Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya pengalaman barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. umpan Ukuran kepuasan pelanggan baik yang memberikan perusahaan memuaskan balik mengenai sebagai seberapa melakukan bisnis. c. dalam Kemampuan mempertahankan pelanggan segmen riset pelanggan pada rantai sasaran diawali dengan telah Selain Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. dimana berbagai usaha akuisisi masih 32 . Tingkat Profitabilitas pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan keuntungan .b. Kemampuan meraih konsumen baru. Penemuan keuntungan banyak jasa menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. d. mempertahankan pelanggan. Hal ini terutama mungkin terjadi dengan pelanggan baru. Tingkat Kepuasan konsumen Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. e. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran.

2) Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama Atribut ini di bagi dalam tiga kategori yaitu : a. Atribut Produk / Jasa Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa. 3. Hubungan Pelanggan Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk jasa kepada pelanggan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Citra dan Reputasi Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. 33 . bentuk dan jasa yang khusus. c. karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham. harga dan mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan pemasok yang menerapkan produk. yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan. Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam perspektif proses internal bisnis. mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud. perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya.harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru. b. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan.

perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien.Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Balanced Scorecard: Ibid 34 . Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. 2001. 2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan. 3) Layanan purna jual 24 Kaplan Robert S dan Norton David P. Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen. pelanggan baru. konsisten dan tepat waktu. serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Secara umum Kaplan dan Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 24 1) Inovasi Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru. perusahaan mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan.

dan organizational procedure. Proses ini secara historis telah menjadi focus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Oleh sebab itu. Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu : people. dalam pengukuran strategi perusahaan. langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik. Proses operasi . apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki. penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu : 1) Tingkat Kepuasan Karyawan 35 . unit binis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih bersembunyi. Dalam proses inovasi.Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan. adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. 4. system. dan barangkali bukanlah yang paling menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan. People Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Tetapi rantai nilai generik menunjukkan bahwa kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen. salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai. a.

dan tingkat kepuasan pelanggan. 3) Produktivitas Karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan keahlian dan semangat. 2) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan). Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. inovasi.Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan karyawannya 36 . kualitas pelayanan kepada konsumen. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat. perbaikan proses internal. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan untuk sia-sia terus apabila berada tidak dalam mempertahankan perusahaannya. dan akurat sebagai umpan balik. c. tepat waktu. Organizational Procedure Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. b. dan kecepatan bereaksi. Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.

Manajemen hendaknya mulai mempertimbangkan aspek kinerja non keuangan.memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. maka untuk menjawab rumusan masalah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut : Dalam menilai kinerja suatu perusahaan. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya. Tidak mampu mempresentasikan kinerja yang merupakan bagian struktur perusahaan. Saran Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh. Kesimpulan Berdasarkan berbagai pembahasan. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : 1) bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Balanced scorecard dan analisis SWOT dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. B. 37 . 2) Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional bukan kepada manajemen strategis. saransaran yang diajukan adalah : 1.

2003. DAFTAR PUSTAKA Ahmad. 1996. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang. mengingat angka prosentase yang semakin menurun. Kementrian Lingkungan Hidup. Penerbit Erlangga. Rahmat Dwi. Balanced Score Card dan Analisis SWOT seharusnya bukan hanya dijadikan sebagai alternative saja. Kaplan Robert S dan Norton David P. 38 . kondisi fisik perusahaan. Balanced scorecard. Falah. Atkinson. Management Accounting. (1995). melainkan sebagai pondasi awal dalam hal mengukur knerja suatu manajemen perusahaan ataupun organisasi. Edisi 8. Malang : UMM Press. 1996. P. Andie. dan D. et al. Erich. Helfert. Jakarta. Edisi Pertama. Rusdianto. Menerapkan Strategi Menjadi aksi. Erlangga. A. serta tingkat retensi pelanggan. 2001. Kaplan.2. (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. Manajemen hendaknya harus memperhatikan ROI. S. Erlangga : Jakarta. 2005. Purwanto. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. International Edition. (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang). Hotel Borobudur Jakarta) Anonim. R. Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan). Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc. Tri. Anthony. Norton. Program Penilaian Kinerja Perusahaan. 2003. New Jersey. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup. 3. manajemen stratejik. Jatmiko.

No 03. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen. No 02.com/penerapan-balancedscorecard. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Jakarta : Eirlangga.html pada tanggal 26 Desember 2010 http://liamanalu. Michael E. Frank.blogspot. 2001.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 2010 http://magussudrajat. Tahun XXVIII. 1999. H. 2004. diakses pada tanggal 26 Desember 2010 diakses 39 .blogspot. Mary. Strategi Bersaing. dan Selto.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukurankinerja.ac. Porter.com/2008/03/indikator-kinerja. Usahawan. Tahun XXVIII. Mulyadi.stie-stikubank. http://www.Malina. 1999. Teknik Analisis Industri Dan Pesaing. 1999. ----------. Yogyakarta: Aditya Media. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan). Februari. Mulyadi dan Johny Setyawan. diakses pada tanggal 27 Agustus 2010 http://subektiheru. Usahawan. A.blogspot.”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful