P. 1
Jurnal

Jurnal

|Views: 392|Likes:
Published by fajri
Penelitian ini
akan melihat kinerja Bulog untuk supply chain Raskin dengan potensial alat pengukuran yang
pertama untuk manajemen PSC yaitu Public Supply Chain-Balanced Scorecard (PSC-BS).
Penelitian ini
akan melihat kinerja Bulog untuk supply chain Raskin dengan potensial alat pengukuran yang
pertama untuk manajemen PSC yaitu Public Supply Chain-Balanced Scorecard (PSC-BS).

More info:

Published by: fajri on Feb 08, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/05/2014

pdf

text

original

ANALISIS KINERJA SUPPLY CHAIN RASKIN DI BULOG SUB DIVISI REGIONAL BANDUNG MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

ABSTRACT Tugas pokok Bulog adalah melaksanakan tugas pemerintah di bidang manajemen logistik melalui kegiatan pengadaan, pengelolaan persediaan, distribusi dan pengendalian harga beras, serta usaha jasa logistik. Bulog melaksanakan empat program untuk penyaluran, satu diantaranya yaitu program Beras untuk rumah tangga miskin (Raskin). Penelitian ini akan melihat kinerja Bulog untuk supply chain Raskin dengan potensial alat pengukuran yang pertama untuk manajemen PSC yaitu Public Supply Chain-Balanced Scorecard (PSC-BS). Dari hasil pengukuran teridentifikasi masalah pada perspektif masyarakat untuk ukuran ketepatan sasaran, perspektif proses internal dalam ukuran indeks waktu pelayan kepada mitra kerja dan ukuran rasio keterlambatan, serta perspektif pembelajaran dan inovasi untuk ukuran FGD penerima manfaat. Dengan teridentifikasinya masalah tersebut dirumuskan suatu strategi atas usulan solusi yaitu kategori rumah tangga sasaran harus didefinisikan secara jelas dengan cara penerima memiliki kartu identitas. Meningkatkan jumlah karyawan dengan cara pembukaan lowongan. Merencanakan dan memenuhi persediaan jauh-jauh hari dengan cara perencanaan persediaan. Bulog menyalurkan langsung di titik penyaluran kepada masyarakat dengan cara pembukaan Warung desa.

1. PENDAHULUAN Beras merupakan komoditas dengan permintaan yang inelastis di mana perubahan harga hampir tidak menyebabkan perubahan jumlah permintaan konsumen. Jika ketersediaan kurang, harga langsung naik karena konsumen tidak melakukan penyesuaian atas konsumsinya. Ketersediaan beras yang cukup menjadi sangat penting, baik untuk memenuhi kebutuhan maupun untuk menjaga agar harganya tidak melonjak tinggi sehingga tidak terjangkau oleh konsumen. Terutama, konsumen berpendapatan tetap dan rendah (Khrisnamurthi, 2006). Agar harga terjangkau oleh konsumen, instrumen yang digunakan pemerintah adalah program raskin dan pengendalian harga. Bulog bertugas menstabilkan harga melalui operasi pasar murni, yakni dengan menambah pasokan beras ke pasar dengan harga tertentu. Beras untuk rumah tangga miskin (Raskin) merupakan program nasional yang bertujuan membantu memenuhi kecukupan pangan dan mengurangi beban finansial Rumah Tangga Miskin (RTM) melalui penyediaan beras bersubsidi. Untuk penyaluran beras, Badan Urusan Logistik (Bulog) bertanggung jawab menyalurkan beras hingga titik distribusi, dan pemerintah daerah bertanggung jawab menyalurkan beras dari titik distribusi kepada RTM. Dari sisi penyaluran hingga titik distribusi, Bulog telah melaksanakan tugasnya dengan relatif baik dan sesuai dengan pedoman program. Namun, penilaian keberhasilan program tidak dapat dilakukan secara parsial karena Raskin merupakan sebuah kesatuan program untuk menyampaikan beras bersubsidi kepada rumah tangga miskin. Permasalahan pelaksanaan Raskin banyak terjadi dari titik distribusi hingga rumah tangga penerima. efektivitas program masih relatif lemah. Hal ini ditandai oleh sosialisasi dan transparansi yang kurang; target penerima, harga, jumlah, dan frekuensi penerimaan beras yang kurang tepat; biaya pengelolaan program yang tinggi; pelaksanaan monitoring yang belum optimal; dan mekanisme pengaduan yang kurang berfungsi.

Selama ini lebih dari 80% beras pengadaan Bulog disalurkan melalui Program Raskin. Berdasarkan permasalahan tersebut, maka usaha pertama kali yang perlu dilakukan adalah mengetahui bagaimana kinerja supply chain program Raskin agar dapat dilakukan perbaikan pada bidang-bidang yang kinerjanya masih buruk. Metode yang akan digunakan untuk mengidentifikasikan indikator-indikator kinerja supply chain dalam penelitian ini adalah menggunakan Public Supply chain Balanced scorecard (PSC-BSC) (Essig dan Dorobek, 2006). Jika memang kinerjanya tidak sesuai tujuan maka Program Raskin dihentikan dan perlu dilakukan kajian mendalam. Dengan melihat permasalahan di atas dan untuk menjawab pertanyaan pada perumusan masalah di atas sehingga dalam penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengukur kinerja supply chain program Raskin di Bulog Sub Divre Bandung, (2) Mengusulkan solusi yang perlu dilakukan dari permasalahan ada pada supply chain program Raskin di Bulog Sub Divre Bandung, (3) Menyusun strategi yang sesuai dari usulan solusi berdasarkan permasalahan. 2. PUBLIC SUPPLY CHAIN BALANCED SCORECARD Dalam makalah Essig dan Dorobek (2006) diperkenalkan suatu alat ukur pertama untuk Public Supply Chain Management - Balanced Scorecard (PSC-BSC) dalam rangka membantu keseluruhan konsep SCM Publik dengan beberapa pertimbangan konseptual. BSC adalah suatu alat pengendalian yang telah digunakan secara luas seperti yang dikemukakan di dalam literatur (Karathanos, dkk., 2005). Pada mulanya dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk sebuah perusahaan swasta (Kaplan dan Norton, 1996), sementara itu konsepnya ini telah disesuaikan untuk jaringan-jaringan perusahaan swasta dalam kaitannya dengan supply chain (sebagai contoh lihat Brewer dan Speh, 2000) dan sebagai contoh untuk sebuah institusi non-profit dalam sektor publik (Pfeffer dan Martin, 2008). Bagaimanapun juga, konsep ini belum dikembangkan kedalam jaringan perusahaan dalam sektor publik (PSC), lihat Gambar 1. yang didasarkan pada suatu studi kasus dalam kooperasi dengan perusahaan dan institusi publik sebagai bagian dari suatu PSC klasik pada sektor pertahanan, untuk menutup celah ini ditujukan dengan memadukan BSC dari Kaplan/Norton untuk pokok-pokok PSC. Penelitian dengan studi kasus sangat cocok untuk menggali ilmu jika ‘pertanyaan bagaimana’ (bagaimana cara suatu PSC dalam sektor ketahanan pangan) dan diajukan ‘pertanyaan mengapa’ (kenapa PSC memerlukan suatu adopsi sebuah BSC). Maka, diusulkan pertimbangan umum untuk suatu model yang teoritis dalam PSC-BS, dimana dikembangkan dari sebuah kasus. Dimulai dengan penggambaran karakteristik SCM Publik yang penting dalam menyimpulkan keperluan pengendalian. Sebagaimana SCM publik mengombinasikan sebuah konsep dari SCM-swasta dan Manajemen publik, akan dicapai melalui tiga kebutuhan pengendalian khusus dengan mempertimbangkan argumen-argumen secara berurutan untuk mengendalikan kedua buah konsep. Keperluan ini akan diperluas kedalam perspektif lain yang berlabel perspektif hubungan swasta publik. Nantinya akan digambarkan bagaimana hubungan dari perspektif PSC-BS dengan hasil empiris dalam studi kasus. Konsep terkini memerlukan perbaikan lebih lanjut dan pengujian terhadap kasuskasus lain. BSC sebagai alat manajemen yang menggunakan sistem manajemen perencanaan dan pengendalian tradisional dengan memperluas pandangan dari pihak manajer mulai dari ukuran finansial kepada sebuah seperangkat ukuran yang lebih bervariasi mencakup aspek non-finansial (Pandey, 2005).

Jenis Perusahaan

Sektor Publik

Balanced Scorecard untuk sebuah Organisasi Non-Profit

Balanced Scorecard untuk SCM publik

Sektor Swasta

Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1996)

Balanced Scorecard untuk SCM

Fokus pada Perusahaan Fokus pada Seperangkat Tingkat Perusahaan yang Tunggal Perusahaan (Jaringan) Dipertimbangkan

Gambar 1 Empat Ukuran Konsep Balanced Scorecard Sumber: Essig and Dorobek, 2006

Empat perspektif yang berbeda (pelanggan, bisnis proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan (inovasi), dan elemen-elemen finansial) dipertimbangkan dengan sebuah scorecard (Kaplan dan Norton, 1996). Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masingmasing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis. Proses menerjemahkan visi dan strategi dapat dilihat pada Gambar 2. Gambaran penggunaan untuk perspektif-perspektif ini sebaiknya dihubungkan dengan relasi kausal pada sasaran perspektif finansial. Walaupun perspektif finansial dari BSC memegang tingkat terpenting untuk perusahaan swasta berkenaan dengan supply chain swasta, perspektif pelanggan lebih diutamakan untuk sektor publik.
Visi & Strategi

Finansial

Pelanggan

Proses

Infrastruktur

Objektif Ukuran Target Inisiatif

Gambar 2 Strategy - Translation Process Sumber: Hansen and Mowen, 2003

Karena alasan ini, BSC berada pada kasus umum yang ditambahkan dengan sebuah tambahan, contoh: perspektif sektor yang spesifik ketika disesuaikan untuk sektor publik. Membuat BSC untuk PSC, diperlukan perubahan dalam struktur dan isi dari BSC Norton/Kaplan yang orisinal. Perspektif-perspektif yang diusulkan untuk PSC-BSC dipilih pada kebutuhan dasar dalam pengendalian yang telah dibahas sebelumnya. Ini dihubungkan untuk membangun perspektif-perspektif BSC dan ditambahkan dengan perspektif tambahan (perluasan struktur). Untuk PSC-BSC diusulkan lima struktur perspektif berikut: (1) perspektif masyarakat, (2) perspektif finansial, (3) perspektif hubungan swasta publik, (4) perspektif proses internal dan (5) perspektif pembelajaran dan inovasi (Gambar 3). Penyesuaian isi akan dilanjutkan kedalam lima perspektif dengan objektif-objektifnya masing-masing dan ukuran-ukurannya disesuaikan untuk konsep PSC. Perspektif Masyarakat: perspektif ini dalam gambaran pelaksanaannya berfokus pada sebuah perusahaan komersial dengan tujuan strategis dari segmen-segmen tersebut, dimana dapat memasuki persaingan dengan perusahaan lain untuk pelanggan dan Market share. Sebagai tujuan-tujuan yang memungkinkan, contohnya, Brewer/Speh mengusulkan tinjauan pelanggan untuk produk, loyalitas pelanggan, atau fleksibilitas pelanggan (Brewer dan Speh, 2000). Sebuah kesesuaian ukuran untuk tujuan-tujuan tersebut kemudian akan menjadi waktu pelayanan perusahaan per permintaan pelanggan. Pemindahan tujuan-tujuan dan ukuranukuran yang diusulkan oleh Brewer/Speh untuk PSC-BS dibatasi sebagai tingkat jaringan kuasa politik maupun tingkat administratif menghadapi persaingan untuk pelangganpelanggan sebagaimana perusahaan swasta (menjadi bagian dalam supply chain swasta). SCM publik memusatkan pada pelanggan-pelanggan menurut permintaan masyarakat. Bagaimanapun, sejauh ini seringnya pelanggan-pelanggan yang harus, ukuran seperti loyalitas pelanggan tidak bisa digunakan untuk menunjukkan strategi yang bermanfaat. Selama SCM publik bermaksud pada orientasi pelanggan dan diiringi dengan peningkatan ‘hasil’, diusulkan kepuasan masyarakat dengan kebijakan politik dan administratif sebagai
Masyarakat
Tujuan Kepuasan Pelanggan melalui kebijakan secara langsung maupun administratif
· ·

Ukuran
Pengiriman keseluruhan dalam negeri Waktu tunggu rata-rata dalam kantor publik

Hubungan Swasta Publik
Tujuan
Persediaan barang yang optimal dan pelayanan oleh supplier atas permintaan masyarakat

Keuangan

Ukuran · · Nilai retensi supplier Tingkat kepuasan suplier

Visi & Strategi

Tujuan Menyesuaikan · Sumberdaya atas Kebutuhan Masyarakat

Ukuran Biaya administrasi pertahun dan keagenan

Pembelajaran & Inovasi
Tujuan
Menyediakan Pelayanan yang efisien (Tingkat politik) pelatihan untuk anggota staf (tingkat administratif)

Proses Internal
Tujuan Efisiensi maksimum dari administrasi struktur politik serta proses
· · ·

Ukuran · · Kepuasan karyawan Nilai retensi supplier

Ukuran
Waktu tunggu rata-rata perorang atas ketersediaan jam pelayanan publik Jumlah website Pengurangan biaya dengan pengurangan personil

Gambar 3 Public Supply Chain Balanced Scorecard Sumber: Essig and Dorobek, 2006

sebuah objektif dalam PSC-BS. Pada tingkatan politik, ukuran dibedakan menurut hasil yang menunjukkan pada hasil. Menyajikan kemauan masyarakat untuk pembayaran langsung (serah-terima dalam negeri), sebuah ukuran akan hasil yaitu pembayaran serah-terima dalam negeri (input-nya bisa berupa pembayaran pajak keseluruhan untuk kasus ini). Lebih dari itu, masyarakat tertarik akan pesanan dalam negeri untuk ditopang melalui pembayaran serahterima dalam negeri. Pesanan dalam negeri bisa menjadi hasil yang disebabkan oleh pembayaran serah-terima sebagai output politik. Bagaimanapun, hal tersebut sulit untuk menempatkan ukuran yang tak dapat dihindari atas pesanan dalam negeri. Pada tingkat administratif, ukurannya, sebagai contoh, waktu tunggu rata-rata di kantor publik atau angka kebutuhan perbaikan oleh supplier untuk barang-barang dan jasa publik. Perspektif masyarakat menetapkan apakah implementasi dari strategi peningkatan kinerja PSC. Ukuran untuk perspektif ini menyajikan keseluruhan tujuan-tujuan untuk perspektif-perspektif lainnya dari PSC-BS. Perspektif Keuangan: Perspektif keuangan ini mengarah pada efisiensi penggunaan sumber daya yang dibutuhkan oleh masyarakat. Inisiatif yang dilakukan dalam konteks perspektif ini harus ditambah untuk tujuan ini sebagai langkah kearah tujuan keseluruhan dari kepuasan masyarakat. Inisiatif yang mungkin termasuk kedalam eksploitasi tingkat administratif melalui penyebaran kerja sama yang efektif dari personil atau pemilihan supplier terbaik dan keterlibatannya dalam proses perencanaan pada tahap awal, atau perbaikan pada proses internal. Ukuran yang mungkin untuk keoptimisan proses internal dapat ditemukan dalam biaya administratif pertahun dan kepegawaian. Perspektif Hubungan Swasta-Publik: Perspektif ini mengarah pada ketetapan barang dan jasa dari pemasok berdasarkan tuntutan masyarakat. Tingkat administratif berjalan sebagai hubungan antara permintaan dan penawaran dengan cara mengurutkan. Persediaan barang dan jasa publik dapat dioptimalkan dengan meningkatkan koordinasi antara para pemasok dan para pegawai administratif sebagai contoh dengan melibatkan para pemasok pada tahap awal dalam proses keputusan administratif. Untuk ukuran yang dapat diusulkan yaitu nilai retensi supplier. Nilai retensi supplier ini merupakan sebuah alat yang tepat untuk mencakup keseluruhan proses untuk menetapkan nilai hubungan. Nilai retensi supplier didasarkan pada metode pemotongan cash flow. Satisfaction Index of Supplier (SIS) Tingkat kepuasan supplier menambahkan ukuran selanjutnya untuk perspektif ini. SIS merupakan sebuah pendekatan baru yang menawarkan peluang untuk menetapkan kepuasan supplier berdasarkan sistem indeks hubungan pemasaran yang ada. Perspektif Proses Internal: Sangatlah penting untuk mengoptimalkan struktur internal dan proses politik sebagaimana pada tingkat administratif yang mempengaruhi keseluruhan tujuan dari kepuasan masyarakat. Pada tingkat politik, sebagai contoh ini termasuk penyebaran yang ditingkatkan dari petunjuk strategis untuk tingkat administratif. Tingkat administratif, membutuhkan bentuk komunikasi yang dirumuskan dengan baik kepada tingkat subordinat dari supplier publik. Pengoptimalan proses pada tingkat administrasi dapat dibedakan berdasarkan dengan cara apakah masyarakat mengalami ini secara langsung atau tidak. Sebagai contoh, masyarakat secara langsung mengalami sebuah penambahan jam kantor publik yang memperpendek waktu tunggu perorangan atau tersedianya informasi yang relevan pada situs badan publik. Ukuran yang bisa digunakan yaitu waktu tunggu rata-rata perorang hanya dengan jangka panjang, seperti penurunan biaya yang pada saatnya meningkatkan ketersediaan sumber daya untuk berbagai proyeksi. Pengoptimalan dari penyebaran personel menghasilkan pengurangan biaya personel sebagai contohnya.

Perspektif Pembelajaran dan Inovasi: Perspektif ini mengarah dalam penyediaan jasa konsultan yang efisien pada tingkat politik dan pelatihan profesional lanjut untuk anggota staf dalam tingkat administratif. Personil yang mempunyai keahlian adalah kondisi dasar untuk mencapai tujuan lebih lanjut yang dipaparkan dalam perspektif yang telah diuraikan diatas. Dengan alasan ini diusulkan kepuasan/motivasi karyawan sebagai sebuah urutan ukuran, pada tingkat supplier dengan SIS yang dipaparkan diatas. 3. PEMBAHASAN 3.1 Data Raskin di Bulog Data-data yang diperlukan dalam melakukan pengukuran kinerja antara lain seperti dalam Tabel 1. Data-data ini merupakan data kuantitatif yang diperoleh dengan cara wawancara, survei, dan studi literatur di Bulog Sub Divre Bandung. 3.2 Pengukuran Kinerja Supply Chain Raskin Pengukuran kinerja ini akan dilakukan sesuai dengan hasil perumusan PSC-BSC yang didasarkan dari tema tujuan yang dikembangkan oleh Essig dan Dorobek (2006) dan disesuaikan dengan kondisi Raskin melalui strategi-strategi yang berkaitan. Untuk indikatorindikatornya dilakukan beberapa penyesuaian sesuai dengan irisan indikator kinerja untuk kasus ini terlihat di Tabel 2. Indikator kinerja pelaksanaan Raskin adalah Tepat Sasaran, Tepat Jumlah, Tepat Harga, Tepat Waktu, Tepat Kualitas dan Tepat Administrasi.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Tabel 1 Data Kuantitatif Posisi 31 Desember 2008 Uraian Satuan Jumlah Rumah Tangga Miskin (RTM) Realisasi RTM penerima Penerima BLT Total Pengadaan Pagu penyaluran Realisasi penyaluran Total penyaluran yang terlambat Harga Pembelian Beras oleh Pemerintah (HPP) Harga jual beras subsidi Harga penjualan rata-rata Tunggakan Penjualan Total anggaran Mitra kerja tetap Mitra kerja baru Jumlah jam kerja setahun Realisasi rata-rata selama setahun Jumlah karyawan Bulog Sub Divre Bandung Keluarga Keluarga Keluarga kg kg kg kg Rp/kg Rp/kg Rp/kg Rp Rp Rp Unit Unit Jam Jam Orang Orang Jumlah 469.572 456.528 279.692 109.566.800 84.522.960 82.175.100 3.423.972 5500 1600 2000 4.597.709.500 130.280.736.000 451.963.050.000 18 12 1589 1135 51 7

19 Jumlah karyawan yang ikut pelatihan Sumber: Bulog Sub Divre Bandung

No. 1 2 3 4 5 6

Tabel 2 Pemetaan Strategi ke dalam Empat Perspektif BSC Indikator BSC Tepat Sasaran Perspektif Masyarakat Tepat Jumlah Perspektif Masyarakat Tepat Harga Perspektif Finansial Tepat Waktu Perspektif Proses Internal Tepat Kualitas Perspektif Pembelajaran dan Inovasi Tepat Administratif Perspektif Pembelajaran dan Inovasi

Proses pengembangan indikator kinerja didasarkan pada pencapaian tujuan dalam konteks public supply chain, di mana dalam proses pemetaan lima perspektif. Seperti yang terlihat dalam Tabel 3 tujuan utama dari pelaksanaan Raskin adalah untuk pengentasan kemiskinan, sehingga dari keenam indikator semuanya adalah indikator untuk memenuhi kepuasan masyarakat. Dengan mengacu pada 6T maka untuk perspektif masyarakat di usulkan ukuran: Penerimaan beras dan Ketepatan sasaran. Oleh karena program Raskin tidak berorientasi profit melainkan untuk mengentaskan kemiskinan maka pada perspektif finansial di usulkan tiga ukuran, yaitu: Aspek permodalan, efektivitas penagihan dan harga.Sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan inovasi pada ukuran nilai retensi supplier diganti dengan Tingkat kepuasan penerima. Untuk perspektif lainnya hampir sesuai dengan perspektif yang di usulkan oleh Essig dan Dorobek (2006) dengan studi kasus sektor pertahanan di Jerman. Berikut ini adalah pengelompokan indikator hasil rancangan indikator kinerja ke dalam lima perspektif.
Tabel 3 Perbandingan Ukuran Kinerja Sektor Pertahanan dengan Raskin Tujuan Ukuran Sektor Pertahanan Ukuran Raskin Kepuasan masyarakat · Pengiriman keseluruhan melalui kebijakan secara dalam negeri · Penerimaan beras Masyarakat langsung maupun · Waktu tunggu rata-rata · Ketepatan sasaran administratif dalam kantor publik Menjamin penggunaan · Aspek permodalan sumberdaya secara efisien · Biaya administrasi Finansial · Efektivitas Penagihan sesuai keinginan pertahun dan keagenan · Harga masyarakat Persediaan barang yang · Nilai retensi mitra kerja · Nilai Retensi supplier Hubungan swasta optimal dan pelayanan · Peningkatan mitra kerja oleh supplier sesuai publik · Tingkat kepuasan supplier permintaan masyarakat · Waktu tunggu rata-rata perorang atas ketersediaan Efisiensi maksimum dari · Indeks waktu pelayanan jam pelayanan publik administrasi struktur mitra kerja Proses Internal politik · Jumlah website · Rasio keterlambatan serta proses · Pengurangan biaya dengan pengurangan personil Memberikan pelayanan yang efisien (Tingkat · Kepuasan karyawan · Pelatihan Karyawan Pembelajaran politik) dan pelatihan · Nilai Retensi supplier · Tingkat kepuasan dan Inovasi lanjut untuk anggota staf penerima (tingkat administratif) Perspektif

1. Masyarakat Penerimaan beras, mengukur seberapa besar kemampuan Bulog dalam memenuhi kebutuhan beras bagi RTM pada tahun 2008. Nilai ideal dinilai jika Bulog mampu memenuhi keseluruhan dari jumlah RTM (Bulog, 2006). Penerimaan Beras =
Realisasi Penyaluran Pagu penyaluran

× 100% = 84.522.960 × 100% = 97,22%

82.175.100

Ketepatan sasaran, mengukur seberapa besar sasaran untuk RTM yang seharusnya terhadap realisasi penyaluran pada tahun 2008, miskin didefinisikan sebagai penerima Bantuan Langsung Tunai (BLT) dan tidak miskin sebagai bukan penerima BLT (SMERU, 2007): Ketepatan sasaran= Realisasi RTM penerima × 100% = 456.528 × 100% = 61,26% Kedua hasil pengukuran kinerja pada perspektif masyarakat dapat diringkas dalam hasil pengukuran dan penilaiannya dengan mengacu pada nilai ideal yang telah ditetapkan dari masing-masing ukuran seperti pada Tabel 4. 2. Finansial Perspektif finansial dalam SCM Publik memiliki tujuan untuk Menjamin penggunaan sumber daya secara efisien sesuai keinginan masyarakat, sesuai dengan hal tersebut pihak Bulog berusaha mengoptimalkan anggaran yang dimiliki, di samping itu juga efisiensi terhadap biaya operasional Bulog. Indikator efektivitas dan efisiensi penggunaan dana antara lain mencakup kesesuaian jenis penggunaan, biaya unit kegiatan, dan hasil kegiatan. Dalam perspektif keuangan teknik analisis data yang digunakan pada tahun 2008 adalah Analisis Rasio yang terdiri atas: Aspek Permodalan, Tarif subsidi beras bersubsidi bagi masyarakat berpenghasilan rendah adalah selisih antara Harga Pembelian Pemerintah (HPP) sebesar Rp 5.500 per kg dengan harga jual beras subsidi sebesar Rp 1.600 per kg. Kecukupan modal dinilai dengan perbandingan total anggaran terhadap transfer subsidi (SMERU,2007). Transfer Subsidi = (HPP – Harga penjualan beras bersubsidi) × Realisasi Penyaluran Transfer Subsidi = (5500 - 1600) × 82.175.100 = Rp320.482.890.000,Permodalan =
Total Anggaran Transfer Subsidi Penerima BLT 279.692

×100% =

Rp451.963.050.000,Rp320.482.890.000,-

×100% = 141,02%

Efektivitas penagihan (Ep), merupakan tolak ukur untuk menilai efektivitas dari upaya manajemen dalam pengendalian piutang, yaitu menilai berapa persen piutang tertagih dalam kas. Keberhasilan dalam pengendalian piutang ini akan mendukung ketersediaan likuiditas perusahaan untuk membiayai kegiatan operasional dan kewajiban-kewajiban yang jatuh tempo (Bulog, 2006).
Tabel 4 Hasil Pengukuran Kinerja Pada Perspektif Masyarakat Tujuan Kepuasan masyarakat melalui kebijakan secara langsung maupun administratif Ukuran Penerimaan beras Ketepatan sasaran Nilai 97,22% 61,26% Nilai Ideal 100% 100%

Terbayar = Penjualan - Tunggakan Terbayar = Rp130.280.736.000,- - Rp4.597.709.500,- = Rp125.683.026.500,Ep =
Terbayar Penjualan

×100% =

Rp125.683.026.500,Rp130.280.736.000,-

×100% = 96,47%

Harga, mengukur seberapa tepatnya harga jual terhadap harga ketentuan untuk RTM yang merupakan harga yang seharusnya (ideal) (Bulog, 2006). Harga= Harga penjualan rata-rata × 100% = Rp2000,- × 100% = 80% Ketiga hasil pengukuran kinerja pada perspektif finansial dapat diringkas dalam hasil pengukuran dan penilaiannya dengan mengacu pada nilai ideal yang telah ditetapkan dari masing-masing ukuran seperti pada Tabel 5. 3. Hubungan Swasta Publik Indikator kinerja hubungan swasta publik ini diukur pada tahun 2008 dengan: Nilai retensi mitra kerja, mengukur bertahannya mitra kerja tetap terhadap total mitra kerja keseluruhan (Essig, 2006). Mitra kerja tetap 18 Nilai retensi = Total mitra kerja ×100% = 30 ×100% = 60% Peningkatan mitra kerja, mengukur seberapa besar angka mitra kerja baru terhadap mitra kerja yang pernah ada (Essig, 2006). Peningkatan =
Mitra kerja baru Total Mitra kerja Harga ketentuan Rp1600,-

×100% =

12 30

×100% = 40%

Kedua hasil pengukuran kinerja pada perspektif hubungan swasta publik dapat diringkas dalam hasil pengukuran dan penilaiannya dengan mengacu pada nilai ideal yang telah ditetapkan dari masing-masing ukuran seperti pada Tabel 6. 4. Proses Internal Indikator kinerja proses internal diukur pada tahun 2008 dengan: Indeks waktu pelayanan, menunjukkan kemampuan Satgas dalam melayani mitra kerja, menunjukkan kapabilitas Satgas dan sekaligus berpengaruh terhadap kepuasan mitra kerja yang dapat dilihat total waktu yang dihabiskan untuk melayani mitra kerja.
Tabel 5 Hasil Penilaian Kinerja Pada Perspektif Finansial Ukuran Nilai Aspek permodalan 141,02% Menjamin penggunaan sumber daya Tujuan secara efisien sesuai keinginan masyarakat Efektivitas penagihan Harga 96,47% 80% Nilai Ideal 100% 100% 100%

Tabel 6 Hasil Penilaian Kinerja Pada Perspektif Hubungan Swasta Publik Tujuan Ukuran Nilai Nilai Ideal Persediaan barang yang optimal dan pelayanan oleh supplier sesuai permintaan masyarakat Nilai retensi mitra kerja Peningkatan mitra kerja 60% 40% 70% 50%

Indeks waktu pelayanan=

Jumlah jam kerja setahun Realisasi rata-rata selama setahun

×100% = 1589 ×100% = 71,42%

1135

Rasio keterlambatan, yaitu rasio jumlah kiriman yang terlambat terhadap realisasi penyaluran bertujuan untuk mengetahui ketepatan waktu dalam memenuhi kesepakatan. Jumlah penyaluran yang terlambat 3.423.972 Rasio keterlambatan = ×100% = 82.175.100 ×100% = 4,17% Realisasi penyaluran Kedua hasil pengukuran kinerja pada perspektif proses internal dapat diringkas dalam hasil pengukuran dan penilaiannya dengan mengacu pada nilai ideal yang telah ditetapkan dari masing-masing ukuran seperti pada Tabel 7. 5. Pembelajaran dan Inovasi Indikator kinerja pembelajaran dan inovasi diukur pada tahun 2008 dengan: Indeks pelatihan karyawan, Karyawan yang ikut pada acara pelatihan baik yang dilaksanakan oleh internal perusahaan ataupun kegiatan pelatihan yang dilakukan di luar perusahaan Rasio pegawai yang telah ikut pelatihan. Nilai ideal dari ukuran ini yaitu 20% yaitu sesuai dengan kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat. Indeks pelatihan karyawan =
Jumlah karawan yang ikut pelatihan Jumlah karyawan

×100% =

7 51

×100% = 13,73%

Tingkat kepuasan, diukur melalui FGD penerima manfaat yang mencakup aspek sosialisasi, penargetan, penyaluran, jumlah beras, kualitas beras, cara pembayaran, harga beras, pengaduan dan pemantauan yang diukur dengan skala 0–10. Nilai 0 berarti paling tidak puas, sedangkan nilai 10 berarti paling puas sehingga memperoleh hasil ukuran rata-rata untuk ukuran ini seperti dalam Tabel 8. Kedua hasil pengukuran kinerja pada pembelajaran dan inovasi dapat diringkas dalam hasil pengukuran dan penilaiannya dengan mengacu pada nilai ideal yang telah ditetapkan dari masing-masing ukuran seperti pada Tabel 9.
Tabel 7 Hasil Penilaian Kinerja Pada Perspektif Proses Internal Tujuan Ukuran Nilai Efisiensi maksimum dari Indeks waktu pelayanan 71,42% administrasi struktur politik Rasio keterlambatan 4,17% serta proses Nilai Ideal 100% 0%

4. ANALISIS Analisis permasalahan bertujuan untuk mengidentifikasi sebab utama yang membuat permasalahan terjadi. Dalam rangka mengidentifikasi akar permasalahan di dalam keseluruhan proses, langkah awal adalah untuk mengenali gejala yang terjadi guna mengidentifikasi proses-proses pembelian, pengolahan, pengadaan, penyimpanan dan penyaluran. Tujuan Program Raskin berdasarkan Pedum adalah mengurangi beban pengeluaran rumah tangga miskin melalui pemberian bantuan pemenuhan sebagian kebutuhan pangan dalam bentuk beras. Jika rumah tangga miskin memperoleh secara penuh 15 kg per bulan, tujuan pengurangan beban mencapai sekitar 37,5% dari kebutuhan beras karena rata-rata rumah tangga mengonsumsi beras sekitar 40 kg per bulan.

Tabel 8 Tingkat Kepuasan Penerima terhadap Pelaksanaan Raskin Tingkat Kepuasan Aspek Perempuan Laki-laki Rata-rata Sosialisasi 7,5 6 6,8 Penargetan Penyaluran Jumlah beras Kualitas beras Cara pembayaran Harga beras Pengaduan Pemantauan 8,8 8,5 6 7,8 8,4 8,9 5,1 6 Rata-rata 7,2 8 5,9 7,8 8,5 8 5,3 3,9 8,0 8,3 6,0 7,8 8,5 8,5 5,2 5,0 7,1

Tabel 9 Hasil Penilaian Kinerja Pada Perspektif Pembelajaran dan Inovasi Tujuan Ukuran Nilai Nilai Ideal Memberikan pelayanan yang efisien Pelatihan karyawan 13,73% 15% (Tingkat politik) dan pelatihan lanjut untuk anggota staf (tingkat Tingkat kepuasan 7,1 10 administratif)

Berdasarkan hasil tinjauan dokumen, analisis data sekunder, dan studi lapangan, pelaksanaan Raskin belum dapat mencapai tujuannya. Pada perspektif masyarakat untuk penerimaan beras memang jika ditinjau dari segi realisasi penyaluran sudah cukup baik karena mendekati nilai ideal 100% dengan hasil 97,22%. Akan tetapi, untuk ketepatan sasaran dinilai masih kurang yaitu sebesar 61,26% (Tabel 4) dari nilai ideal sebesar 100% hal ini dikarenakan banyak penerima yang bukan benar-benar miskin sementara kategori miskin menurut lembaga penelitian SMERU (2007) ialah yang mendapatkan BLT. Pada sisi internal untuk program Raskin ini tidak terdapat banyak masalah. Dengan melihat dari perspektif finansial (Tabel 5) yaitu untuk aspek permodalan sudah dinilai tergolong mencukupi karena subsidi yang diberikan pemerintah cukup untuk membiayai program dimana dari hasil pengukuran sebesar 141,02% dari nilai ideal sebesar 100% hal ini membuktikan keseriusan pemerintah terhadap program pengentasan kemiskinan. Dalam sistem penagihan dari pembayaran beras Raskin sudah dinilai cukup baik dengan hasil pengukuran dari efektivitas penagihan sebesar 96,47% dari nilai ideal sebesar 100%. Selanjutnya untuk sisi eksternal, meskipun sebagian besar penerima manfaat membayar beras lebih dari Rp1.600 per kg, tetapi mereka tidak keberatan dan menilai wajar karena harga tersebut masih sangat murah bila dibandingkan dengan harga pasar yang sekitar Rp5.500 per kg. Apalagi mereka mengerti bahwa harga yang mereka bayar tersebut termasuk biaya transportasi dari titik distribusi ke titik bagi. Cara pembayaran dinilai cukup memuaskan karena tidak memberatkan bagi rumah tangga penerima manfaat (Tabel 4.8). Untuk perspektif hubungan swasta publik tidak terdapat masalah, karena banyak sekali mitra kerja yang berdatangan untuk menawarkan kontrak kerja sama dalam memenuhi persediaan dengan hasil pengukuran nilai retensi mitra kerja sebesar 60% dari nilai ideal sebesar 70% sedang ukuran peningkatan mitra kerja sebesar 40% dari nilai ideal sebesar 50% (Tabel 6). Sementara untuk perspektif proses internal terdapat masalah dalam ukuran indeks waktu pelayanan dengan mitra kerja dengan hasil pengukuran sebesar 71,42% dengan nilai ideal sebesar 100% masalahnya adalah kurangnya sistem penanganan yang baik dalam

pelayanan mitra kerja. Sementara untuk ukuran rasio keterlambatan sebesar 4,17% ini biasanya dipengaruhi karena faktor transportasi dari nilai ideal sebesar 0% yang artinya tidak terjadi keterlambatan sama sekali. Untuk perspektif pembelajaran dan inovasi dari segi pelatihan karyawan sudah dinilai cukup baik dengan ukuran sebesar 13,73% dari nilai ideal sebesar 15%. Sementara itu dari ukuran tingkat kepuasan penerima yang diperoleh melalui FGD yaitu aspek yang dinilai paling kritis adalah sistem pengaduan, sosialisasi dan jumlah beras. Karena, selama ini tidak pernah ada kegiatan aspek pengaduan bahkan penerima manfaat tidak mengetahui keberadaan dan mekanismenya. Sementara itu, jumlah beras yang diterima dikarenakan jumlahnya masih jauh dibandingkan dengan kebutuhan rumah tangga sehingga belum memberikan pengaruh manfaat yang signifikan terhadap penerima manfaat. Sebagai contoh, jika mereka menerima beras secara penuh 15 kg, jumlah tersebut hanya cukup untuk konsumsi satu minggu (Tabel 8). Seluruh hasil pengukuran kinerja serta identifikasi masalahnya dapat diperlihatkan dalam Tabel 10. Dari hasil pengukuran dan dengan dilakukannya identifikasi masalah seperti terlihat pada Tabel 10 maka diusulkan solusi seperti terlihat pada Tabel 11.. Pertama akan dilihat permasalahan dari perspektif masyarakat yaitu banyak penerima yang bukan benar-benar miskin. Untuk masalah ini diusulkan bahwa untuk kategori penerima manfaat harus didefinisikan secara jelas. Untuk itu diperlukan suatu strategi sebagai aksi dari solusi. Dengan penerima memiliki kartu identitas, ini akan mempermudah pembagian Raskin. Perolehan kartu identitas haruslah dilakukan oleh pihak Bulog sendiri. Pada perspektif finansial masalahnya adalah sistem penagihan yang kurang baik untuk itu Bulog harus membuat aturan baru supaya uang diterima setelah pengiriman beras ke titik penyaluran. Pada perspektif proses internal masalah yang dinilai kurang yaitu pada jumlah karyawan dan diusulkan solusi untuk meningkatkan jumlah karyawan yang kompeten dengan cara pembukaan lowongan. Masalah yang kedua pada perspektif ini yaitu terjadinya keterlambatan karena faktor transportasi sehingga diusulkan supaya persediaan dilakukan jauh-jauh hari sebelumnya dengan melakukan perencanaan persediaan.
Tabel 10 Rekapitulasi Hasil Pengukuran Kinerja Serta Identifikasi Masalah Nilai Perspektif Ukuran Score Identifikasi Masalah Ideal Penerimaan beras 97,22% 100% Tidak ada masalah Masyarakat Banyak penerima yang bukan benarKetepatan Sasaran 61,26% 100% benar miskin Aspek permodalan Finansial Efektivitas penagihan Harga Hubungan swasta publik Nilai retensi mitra kerja Peningkatan mitra kerja Indeks waktu pelayanan mitra kerja Rasio keterlambatan Pelatihan karyawan Pembelajaran dan Inovasi Tingkat kepuasan penerima 141,02% 96,47% 80% 60% 40% 71,42% 4,17% 13,73% 7,1 100% 100% 100% 70% 50% 100% 0% 15% 10 Tidak ada masalah Tidak ada masalah Tidak ada masalah Tidak ada masalah Tidak ada masalah Karyawan kurang memadai Penyebab keterlambatan biasanya karena faktor transportasi Tidak ada masalah Angka yang terendah yaitu pada: Jumlah, pengaduan dan rendahnya sosialisasi

Proses Internal

Perspektif Masyarakat

Proses Internal

Pembelajaran dan Inovasi

Tabel 11 Usulan Solusi Beserta Strategi Identifikasi Masalah Usulan Solusi Kategori rumah tangga Banyak penerima yang sasaran harus didefinisikan bukan benar-benar miskin secara jelas Meningkatkan jumlah Karyawan kurang memadai karyawan Penyebab keterlambatan Merencanakan dan memenuhi biasanya karena faktor persediaan jauh-jauh hari transportasi Angka yang terendah yaitu Bulog menyalurkan langsung pada: Jumlah, pengaduan di titik penyaluran kepada dan rendahnya sosialisasi masyarakat

Strategi Penerima memiliki kartu identitas Pembukaan lowongan Perencanaan Persediaan

Pembukaan warung desa

Selanjutnya identifikasi masalah yang kedua yang diperoleh melalui FGD, untuk angka yang terendah yaitu pada aspek jumlah, karena biasanya ada penerima manfaat yang tidak memperoleh jatah sehingga satu pihak harus mengalah dan hanya mendapat 10kg. Untuk masalah pengaduan dan pemantauan dinilai kurang karena selama ini masyarakat penerima belum tahu dan tidak mengetahui keberadaannya. Untuk masalah ini diusulkan solusi bahwa Bulog harus menyalurkan langsung di titik distribusi untuk penyaluran ke masyarakat karena selama ini mekanismenya adalah melalui kantor kelurahan dan dilakukan oleh Pemda setempat. Sehingga Bulog haruslah membuka suatu rumah penyaluran yang juga berfungsi sebagai tempat penyimpanan yang dinamakan dengan Warung desa (Wardes). 5. KESIMPULAN Sebagai penutup pada tugas akhir ini, berikut ini merupakan hasil penelitian yang telah dilakukan berkaitan dengan Analisis kinerja pada Perum Bulog Divre Bandung, berdasarkan data-data yang diperoleh, kemudian hasil pengukuran kinerja berbasiskan BSC yang dilakukan beserta analisis terhadap hasil pengukuran tersebut maka pada Bab ini akan ditarik kesimpulan dan akan diajukan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan oleh pihak Bulog dalam mengembangkan program Raskin. 1. Pada pengukuran kinerja yang telah dilakukan mengacu kepada makalah Essig (2006), Pedum, hasil diskusi dengan pihak Bulog, dan FGD dimana Indikator yang digunakan dalam pengukuran disesuaikan dengan tujuan dan strategi perusahaan yang akan dicapai dalam pengukuran tersebut terdapat 5 perspektif dan 11 ukuran kinerja. 2. Pada pengidentifikasian masalah yang ditemukan sesuai hasil pengukuran yaitu: pada perspektif masyarakat dengan nilai terendah yaitu hasil untuk ukuran ketepatan sasaran sebesar 61,26% dari nilai ideal 100%. Hal tersebut mengidentifikasikan bahwa pada kenyataannya banyak penerima yang bukan benar-benar miskin, pada perspektif finansial nilai terendah hasil pengukuran pada ukuran efektivitas penagihan sebesar 96,47% dari nilai ideal 100%, hal tersebut menunjukkan bahwa tidak ada masalah. Untuk perspektif proses internal diperoleh nilai terkecil dalam ukuran indeks waktu pelayan kepada mitra kerja sebesar 71,42% dari nilai ideal 100%. Hal tersebut mengidentifikasikan bahwa karyawan kurang memadai. Kemudian untuk ukuran rasio keterlambatan sebesar 4,17% dari nilai ideal 0%. Dari nilai tersebut teridentifikasi bahwa penyebab keterlambatan biasanya karena faktor transportasi. Untuk ukuran pembelajaran dan inovasi dari aspek internal yaitu pelatihan karyawan sebesar 13,73% dari nilai ideal 15%, dari hasil tersebut menunjukkan bahwa tidak ada masalah. kemudian ukuran aspek eksternal ukuran FGD penerima manfaat diperoleh hasil serta identifikasi bahwa angka yang terendah yaitu pada segi jumlah, pengaduan dan rendahnya sosialisasi dengan nilai keseluruhan ukuran 7,1 dari nilai ideal 10.

3. Dari pengidentifikasian masalah dirumuskan serangkaian strategi atas usulan solusi yaitu kategori rumah tangga sasaran harus didefinisikan secara jelas dengan cara penerima memiliki kartu identitas, meningkatkan jumlah karyawan dengan cara pembukaan lowongan, Merencanakan dan memenuhi persediaan jauh-jauh hari dengan cara perencanaan persediaan serta Bulog menyalurkan langsung di titik penyaluran kepada masyarakat dengan cara pembukaan Wardes. DAFTAR PUSTAKA Brewer, P. dan T. Speh, 2000, Adapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, 21 (1), 75-93. Bulog, 2006, Pedoman Umum Program RASKIN Tahun 2006, Jakarta: Direktur Utama Perum Bulog. Bulog, 2007, Pedoman Umum Pengadaan Gabah Dan Beras Dalam Negeri Tahun 2008, Surat Keputusan Direksi Perum Bulog Nomor: KD- 110/DO201/04/2008. Bulog, 2008, Badan Urusan Logistik, 11 Mei 2008. URL: http://www.bulog.co.id/ Essig, M. and S. Dorobek, 2006, Adapting the Balanced Scorecard to Public Supply chain Management, The Working Paper for the 15 Annual IPSERA Conference, San Diego, CA, 104 (1), 1-11. Hansen, D.R and M.M Mowen, 2003, Management Accounting, sixth edition, South-Western, America. Kaplan, R.S. dan D.P. Norton, 1996, Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Harvard Business School Press, Boston. Karathanos, D. and P. Karathanos, 2005, Applying the Balanced Scorecard to Education, Journal of Education for Business, 80 (4), 222-230. Perum Bulog. 2007. Standar Operasional Prosedur tentang Satgas pengadaan dalam negeri serta seleksi dan evaluasi mitra kerja di lingkungan Perum Bulog. Jakarta: Divisi Pengadaan Perum Bulog. Pandey, I. M., 2005, Balanced Scorecard: Myth and Reality, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, 30 (1), 51-66. SMERU, 2007, Laporan Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Program Raskin Tahun Anggaran 2007, Lembaga Penelitian SMERU 2007, Jakarta.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->