Professional Documents
Culture Documents
CHAPTER I
The Toyota Way:
Menggunakan Keunggulan Operasional Sebagai Sebuah
Senjata Strategis
“Kami menempatkan nilai tertinggi pada implementasi aktual dan pelaksanaan
aksi perbaikan. Begitu banyak hal yang tidak dimengerti dan bahkan, kami
tanyakan kepada mereka kenapa tidak kamu lakukan perbaikan, coba lakukan
sesuatu? Kamu menyadari seberapa sedikit yang kamu tahu dan kamu
menghadapi kesalahan-kesalahan sendiri dan kamu sebenarnya dengan mudah
dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan tersebut dan memperbaiki lagi dan pada
percobaan kedua kamu menyadari kesalahan lain atau hal lain yang kamu tidak
suka sehingga kamu dapat memperbaikinya sekali lagi. Jadi dengan perbaikan
yang terus menerus, atau, dapat saya katakan perbaikan berdasarkan aksi
perbaikan, dapat meningkatkannya ke level yang lebih tinggi dalam praktek dan
pengetahuan.”
Toyota pertama kali merebut perhatian dunia pada 1980an, ketika jelas terbukti
bahwa ada sesuatu yang spesial mengenai kualitas dan efisiensi yang dimunculkan
oleh orang-orang Jepang. Terbukti kemudian bahwa mobil buatan Jepang lebih
tahan lama dan membutuhkan lebih sedikit perawatan.
Kekuatannya pada konsistensi yang luar biasa, performansi yang dihasilkan dari
operasional yang excellent. Operational Excellent diterapkan pada alat dan
metode perbaikan kualitas seperti just-in time, kaizen, one-piece flow, jidoka, dan
heijunka. Teknik-teknik ini membantu dalam menghasilkan revolusi “Lean
Manufacturing”.Namun, alat dan teknik ini bukan merupakan rahasia sukses
Toyota, kesuksesan Toyota yang berlanjut terus ini merupakan hasil implementasi
Tugas 1 – Toyota Production System 3
Muhammad Adha Ilhami/23408041
alat dan teknik ini disertai pemahaman filosofi bisnis yang dalam mengenai
pemahaman akan sifat manusia dan motivasi manusia.
chi
u
buts
Gen
Gen
Tea
Grow Them)
Kaiz
Filosofi
C ha
Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada tools seperti 5S’s dan just-in-time,
tanpa memahami lean sebagai keseluruhan sistem yang memiliki kultur
organisasi. Dalam banyak perusahaan, dimana lean diimplementasikan, senior
management tidak terlibat dalam kegiatan operasional sehari-hari dan dalam
kegiatan continuous improvement, sementara implementasi pada pendekatan
Toyota sangatlah berbeda.
Flexibility
Kondisi saat ini masih banyak perusahaan yang masih menggunakan teknik
produksi masal, dimana fleksibilitas dan pilihan konsumen belum begitu penting.
Produksi masal fokus pada efisiensi dari individual proses dimana masih
menganut tata cara yang dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor dengan
scientific management-nya. Sebenarnya Taylor sama dengan Toyota Production
System dimana upayanya adalah mengeliminasi waste dari proses produksi,
namun lama setelahnya para penganut produksi masal baru memahami bahwa
mesin yang rusak/berhenti beroperasi meski karena perawatan juga merupakan
waste.
Berikut beberapa hal yang merupakan non-value added bagi Toyota Production
System:
Akan terlihat seolah-olah solusi yang diutarakan TSP seperti menambah waste
daripada mengeliminirnya. Jadi prinsipnya adalah bagaimana mengidentifikasikan
aktivitas yang memberikan nilai tambah, dan mengeliminir segala hal yang tidak.
Implementasi TPS sudah berlangsung lebih dari 2 dekade, dan selama itu konsep
dasar dan tools tidak ada yang baru atau berubah. Masalahnya, diyakini bahwa
perusahaan di US telah merasa mengimplementasikan lean tools namun tidak
mengerti kekuatan apa yang mendasarinya. Dibutuhkan budaya continuous
improvement untuk memastikan prinsip Toyota berjalan dengan baik. Jika dilihat
dari model 4P banyak perusahaan terjebak mengimplementasikan TPS hanya pada
satu level saja yaitu Process. Tanpa mengadopsi 3P lainnya maka tidak dapat
didapat “hati” dan “kecerdasan” yang nantinya mampu menjaga kelangsungan
perusahaan.
Yang perlu diingat adalah Mr. Fujio Cho (Presiden Toyota) mengatakan bahwa
“dari eksekutif “sampai dengan” pekerja shop floor mampu memberikan nilai
tambah, Toyota mengajak pekerja untuk menggunakan inisiatif dan kreativitasnya
untuk bereksperimen dan belajar. Bertahun-tahun pembela pekerja dan kaum
humanis merasa bahwa pekerjaan perakitan sebagai pekerjaan yang tidak adil dan
tidak cerdas, karena merampok aktivitas mental para pekerja. Namun Toyota
dalam hal ini menantang para pekerja terbaiknya untuk berkembang di pekerjaan
perakitan tersebut dengan secara kontinue memperbaiki cara kerjanya. Begitu juga
untuk pekerja lainnya Toyota memberikan arahan kepada pekerjanya untuk terus
memperbaiki proses yang dikerjakannya dan menemukan cara inovatif yang pada
akhirnya mampu memuaskan kebutuhan konsumen. Toyota dapat dikatakan
Tugas 1 – Toyota Production System 6
Muhammad Adha Ilhami/23408041
sebagai organisasi yang belajar serta terus tumbuh dan belajar untuk lebih dari
satu abad ini.
Bagi perusahaan yang masih tradisional langkah rekrutmen yang sering dilakukan
Toyota merupakan langkah yang mengerikan karena mereka hanya fokus pada
produksi dan lebih memilih “membeli” pemimpin setiap tahunnya.
CHAPTER II
Bagaimana Toyota Menjadi Perusahaan Manufaktur
Terbaik di Dunia:
Sejarah Keluarga Toyoda dan Toyota Production System
“Saya merencanakan pemotongan slack time pada proses pekerjaan dan shipping
material semaksimum mungkin. Sebagai prinsip dasar merealisasikan rencana
ini, saya akan menggunakan pendekatan just-in-time. Aturannya adalah tidak
membuat produk datang lebih cepat atau datang terlambat”.
“Mistake Proof” loom menjadi model paling populer, lalu pada tahun 1929
Sakichi mengirim putranya, Kiichiro, ke Inggris untuk menegosiasikan penjualan
hak paten “Mistake Proof” kepada Platt Brothers, pembuat peralatan pemintalan
Tugas 1 – Toyota Production System 8
Muhammad Adha Ilhami/23408041
Setelah Perang Dunia II dimana Jepang kalah, Kiichiro khawatir perusahaannya akan Kondisi ini membuat Toyota Automotive
tutup, padahal sebenarnya Amerika membutuhkan truk untuk membangun Jepang Company terbangun kembali
Padahal masa setelah perang dunia II adalah masa sulit, dimana orang tidak
Setelah WW II Eiji Toyoda memberikan tugas pada
punya uang, supply terbatas dan berbagai masalah lainnya.
Taiichi Ohno (Plant Manager) untuk meningkatkan
Mass Production prinsipnya adalah memproduksi kuantitas yang tinggi dengan
proses manufaktur sehingga setara dengan Ford.
variasi produk kecil.
Bahwa customer bukan hanya pembeli namun juga setiap step dalam produksi
Toyota juga mengambil filosofi pioner kualitas
dapat disebut sebagai customer, yang artinya setiap step harus disuplai pada
US (Edward Deming)
saat dibutuhkan, dan pada saat yang tepat.
“The Next Process is The Customer”
ATOKATEI WA O-KYAKUSAMA
1990an - Lean Production - Toyota Production Mengurangi lead time dengan mengeliminasi waste pada setiap langkah proses
System diimplementasikan hampir di seluruh akan menghasilkan kualitas terbaik dan biaya lebih murah, dan pada saat yang
penjuru dunia bersamaan meningkatkan keselamatan dan moral.