Manajemen Perilaku - Motivasi Kerja

Organizational Behavior AP 13-B Midterm

Oleh :
Agus Indarto

Master of Management Faculty of Economics & Business Universitas Gadjah Mada

1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) 4. 7.2 Identifikasi Masalah 3.3 Penanganan Masalah 5.Manajemen Perilaku . Langkah dan rencana perubahan perilaku Implementasi 4. Pendahuluan Latar Belakang 2. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Penutup Daftar Pustaka 1 2 2 2 2 4 6 7 7 9 11 13 14 1 .2 Teori Keadilan (Equity Theory) 4. 4. 2.Motivasi Kerja Page Daftar Isi 1. 6.1 Sejarah Perusahaan 2.

karena setiap kegiatan tersebut menggunakan sumber daya manusia yang kinerjanya sangat dipengaruhi oleh perilaku masing-masing. Disamping itu perlu waktu lama untuk membuat seorang karyawan atau teknisi menjadi ahli di bidang ini. Bidang usahanya adalah manufaktur (manufacturing) dan engineering. dan ditingkatkan setiap saat. dikontrol. tidak akan bisa memberikan hasil yang optimal. Sampai saat ini perusahaan telah beroperasi selama 16 tahun. Konsekuensi menjadi perusahaan terbuka salah satunya adalah transparansi dan terukur (measurable). kinerja individu dan perusahaan. perusahaan menghadapi masalah perilaku karyawan berupa penurunan motivasi.1 Sejarah Perusahaan. dievaluasi. perusahaan diambil alih oleh perusahaan terbuka (publicy owned company). sebagaimana manjemen kegiatan yang lain. Pada awalnya perusahaan adalah perusahan swasta keluarga (privately/closely held company) dan setelah beroperasi selama 14 tahun. Latar Belakang 2.2 Identifikasi Masalah. Hal ini terdeteksi 2 . Manajemen perilaku dalam suatu perusahaan atau organisasi harus merupakan kegiatan dan proses yang menggunakan metode-metode yang terstruktur. sumber daya manusia dan keuangan. baik secara teknis dan perilaku merupakan hal yang sangat penting untuk menciptakan kinerja perusahaan yang baik dan lingkungan kerja yang sehat. Produknya cukup spesial sehingga tidak banyak orang yang mempunyai keahlian dibidang ini. mempunyai perencanaan yang jelas dan kesinambungan. Sebaiknya manajemen perilaku ini. manajemen pemasaran. 2. merupakan aktivitas pokok yang dilakukan setiap saat. Perusahaan saat ini sedang berkembang dengan cepat (fast growing company) dengan peningkatan kapasitas dan pertumbuhan. 2. Manajemen perusahan yang meliputi. Manajemen perilaku pada khususnya akan memastikan setiap karyawan bisa memberikan kontribusi yang terbaik bagi kinerja usaha dan meminimalisasi hal-hal negative yang timbul dari perilaku karyawan. Pendahuluan Manajemen suatu organisasi.1. operasi. bukan hanya dilakukan pada saat dibutuhkan saja. yang berimbas pada etos kerja. tanpa adanya manajemen perilaku. Produk yang dihasilkan merupakan produk yang spesial dibutuhkan oleh pelanggan (customer driven product). dan dilaksanaan dengan menggunakan proses yang tepat sehingga proses dan hasilnya bisa dianalisa. terukur. Akhir-akhir ini.

4. mementingkan diri sendiri. peningkatan tingkat kegagalan produk dan semangat kerja yang menurun. karena ada yang lain tidak melakukannya. terutama departemen sumber daya manusia (fungsi departemen sumber daya manusia kurang maksimal) 3 . ketidakpeduliaan dan hilangnya rasa memiliki pekerjaannya atau perusahaan. suka menyalahkan orang lain dan keadaan. 5. Jadi ada golongan yang memang punya motivasi dari diri mereka sendiri. Kurangnya motivasi juga mengarah pada kenaikan tingkat stress dari karyawan. 2. Kekecewaan karyawan lama dan senior karena kurang diperhatikan. 3. Penurunan motivasi ini juga mengarah pada berkembangnya sikap individualitas. Beberapa penyebab yang berhasil diamati adalah sebagai berikut : 1. Kurangnya kejelasan indikator kinerja yang diinginkan dan ditargetkan. dan ada pula yang motivasi dari dalam dirinya sudah turun dan ditambah faktor luar yang kurang kondusif juga. Hal ini juga bisa menimbulkan perasaan terabaikan dan sia-sia bekerja keras dengan motivasi tinggi.dari ketidakhadiran. Pengembangan dan jalur karir kurang jelas dan pelatihan yang diperlukan sangat kurang. 2. defensif. karena karyawan yang bermotivasi tinggi pun akan terbebani karyawan lain yang tidak mempunyai motivasi yang baik. jalan sendiri-sendiri. Sebenarnya tidak semua karyawan mengalami penurunan motivasi. tim dan departemen seakan-akan berdiri sendiri. 4. Penurunan motivasi (de-motivation). pengunduran diri. yang mengakibatkan target yang tidak tercapai. Grup. tetapi tidak perlu semua karyawan turun motivasi untuk bisa mengganggu perilaku organisasi dan kinerja perusahaan. Kebanyakan hal ini terjadi pada karyawan lama (senior) dan berimbas pada karyawan yang lainnya. memikirkan dirinya sendiri dan sulit untuk bekerjasama. keinginan untuk mengundurkan diri dan ketidakhadiran. Struktur gaji dan kompensasi yang tidak jelas dan terdefinisi dengan baik. masalah-masalah yang ada dapat diuraikan sebagai berikut : 1. dan tidak begitu terpengaruh dengan faktor-faktor luar. dimana terdeteksi dari mudah marah. langsung ataupun tidak. Kurangnya arahan dari manajemen. 3. banyak konflik terutama saling lempar pekerjaan atau tanggung jawab. Secara khusus.

Langkah dan rencana perubahan perilaku. 7. Meningkatkan kembali motivasi yang turun dan memperbaiki perilaku karyawan menjadi lebih positif untuk mencegah penurunan motivasi yang lebih jauh yang akan mengganggu kinerja organisasi dan perusahaan. saling menghargai dan menghormati serta meningkatkan kepuasan individu dan organisasi. Dan juga berkembangnya isu bahwa kompensasi yang baik hanya diberikan bagi orang-orang yang dekat dengan manajemen perusahaan. dan penghargaan disetiap departemen 8. Melakukan program-program nyata yang bisa langsung mengenai akar masalah sesuai dengan metode yang telah ditentukan. Proses atau langkah yang diambil bertujuan untuk mengubah kondisi penurunan motivasi kerja menjadi etos kerja yang kuat dengan mendorong timbulnya motivasi kerja yang tinggi untuk pemenuhan target untuk mencapai misi dan visi perusahaan. 3. Menentukan metode atau cara yang tepat untuk menanggulangi permasalahan yang ada 3. yaitu 1. kompensasi. 4. 2. Mengubah perilaku individualistis menjadi perilaku bekerjasama (working in team) untuk mencapai tujuan bersama.6. Secara lebih detail dijabarkan sebagai berikut : 1. antara departemen-departemen dan antar grup. Menggali lebih dalam akar permasalahan. Proses dan langkah penanganannya dibagi menjadi 4 (empat) bagian pokok. Melakukan evaluasi dengan memberikan kesempatan pada karyawan untuk memberikan masukan (feedback) dan memonitor perilaku secara teratur dan terus menerus 4 . 2. Berkembangnya isu bahwa ada ketidakadilan antara karyawan lama dan karyawan baru. Terlalu lama pada posisi yang sama atau mengerjakan pekerjaan yang sama sehingga jenuh atau bosan. Ketidakseimbangan kinerja. keinginan-keinginan karyawan dan tingkat kepuasaan mereka. Sehingga berkembang menjadi perilaku organisasi yang kondusif.

masuk ke penggolongan mana mereka. maka dilakukan langkah sebagai berikut : 1. Penggolongan dan persentasinya dilakukan sebagai berikut : Masa kerja 0-6 tahun : 50% Masa kerja 6-12 tahun : 30% Masa kerja 12 tahun lebih : 20% Tentu saja ada sedikit masalah dengan karyawan baru yang memang sudah berpengalaman. Melakukan survei karyawan untuk mengetahui kondisi sesungguhnya dan sebagai tolok ukur (bencmark). Hal tersebut mungkin disebabkan oleh penghargaan yang berbeda. bahwa masalah motivasi terjadi pada karyawan yang memang sudah lama 5 . secara umum karyawan menyatakan ketidakpuasan terhadap gaji dan penghargaan terhadap kinerja. Disamping itu juga perlu mempelajari berbagai macam survei gaji yang telah ada karena karyawan pasti menjadikan survei gaji ini sebagai acuan pula. jabatan dan gaji. sumber penyebabnya. menjadi bentuk hubungan kerja antar tim. Melakukan survei perusahaan sejenis mengenai kompensasi. grup dan departemen. Melakukan pengelompokan karyawan berdasarkan lama waktu bekerja diperusahaan dengan maksud untuk melihat hal apa yang bisa memberikan motivasi lebih pada setiap golongan. dan keinginan-keinginan karyawan. terjadi indikasi ketidakpuasan. akrab dan mengasyikan. grup dan departemen yang baik dan harmonis pula 2. Hal ini mengindikasikan. 3.Agar lebih dalam menggali permasalahan yang ada. tetapi pada saat hubungan tersebut mengenai pekerjaan. bahkan rekan kerja merupakan salah satu pendorong positif terhadap kepuasaan. Jadi salah satu hal yang penting dan menjadi prioritas adalah menjadikan hubungan karyawan yang sudah baik dan harmonis secara pribadi. yaitu terbuka. Fenomena ini cukup menarik karena terjadi perubahan perilaku hubungan pada kondisi yang berbeda. masa kerja dan komunikasi antar tim. tidak feodalistik. adanya standar yang berbeda (ganda) dan titik perhatian yang berbeda yang menyebabkan timbulnya kecemburuan. karyawan tidak mempunyai masalah dengan rekan kerja. Hasilnya adalah. Tetapi kembali ke masalah awal. Tetapi dalam hubungan yang bersifat pekerjaan antar bagian kurang harmonis. sehingga diindikasikan yang menjadi masalah adalah ketidakadilan dan ketidakseimbangan antar bagian. Ada kepuasan terhadap hubungan antar karyawan dan atasan.

6 . Jadi tidak boleh ada ketimpangan dalam proses ini. Untuk merubah atau memperbaiki motivasi dan sekaligus perilaku karyawan. bertahan lama dan menjadi sebuah perilaku dan budaya organisasi yang baik. Hal ini dilakukan agar hasilnya lebih optimal. 4. Dan akan diambil cara untuk memotivasi karyawan dalam dalam diri mereka dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal. menyeluruh. Menentukan metode atau cara yang akan dipakai untuk menangani masalah. sekaligus mengembangkan budaya kerja dan organisasi yang lebih baik. Berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. Implementasi Motivasi adalah tenaga penggerak atau pendorong untuk melakukan atau menjadi sesuatu. 4. Dan karyawan baru yang berpengalaman ini biasanya sudah mempunyai kompensasi yang cukup baik. teori Maslow dan eeori Keadilan (Equity Theory) akan dipakai untuk mengatasi permasalahn yang ada. tujuan. artinya menyentuh semua lini. supaya efektif harus dilakukan dengan cara yang terstruktur melalui setiap individu dari dalam dirinya masing-masing dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal untuk bisa memperbaiki motivasi kerja untuk pencapaian yang lebih baik. mengarahkan atau menghentikan suatu perilaku dan menganalisa bagaimana perilaku digerakan. didorong atau dihentikan melalui faktor-faktor dari luar (eksternal).bekerja. Karyawan sangat penting dimotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tidak ada departemen yang diistimewakan atau dihargai berlebihan. selain motivasi individu. dan lamanya perilaku bekerja tadi. ketidakpedulian bahkan terbuka peluang melakukan perbuaan yang merugikan. akan dibangun juga motivasi secara grup. dapat membentuk perilaku bekerja dan juga dapat menentukan bentuk. departemen dan organisasi secara keseluruhan. intensitas. dan tidak ada individu dan grup yang diabaikan. Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati dan kecewa yang menjurus pada ketiadaan kontribusi. semuanya akan mendapatkan perhatian sesuai sengan porsinya masing-masing sesuai dengan beban dan resiko kerja masing-masing posisi agar bisa tercapai asas keadilan. agar hasilnya lebih menyeluruh. Berangkat dari sini. bukan yang berpengalaman tetapi baru masuk menjadi karyawan. Untuk membentuk motivasi. caranya dengan menfokuskan pada faktor-faktor dalam diri yang bisa menggerakan. Ciri-cirinya adalah berasal dari dalam maupun dari luar individu.

Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan. pelatihan dan bersenang-senang. kebanyakan masih lajang. Belongingness Needs) Kebutuhan harga diri dan rasa hormat dari yang lain (Esteem Needs). Jadi motivasi karyawan ditimbulkan oleh keinginan mendapatkan perlakuan yang adil pada pekerjaannya. usaha dan penghargaannya dengan yang lain pada kondisi pekerjaan atau posisi/jabatan yang sama. berinteraksi. jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terendah hingga yang tertinggi adalah. ketrampilan dan potensinya (Self-actualization Needs). kasih saying (Social. kebutuhannya lebih pada aktulisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan secara maksimal kemampuan. kebanggaan pada pekerjaan. jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Menurut Maslow. kebanyakan sudah menikah dengan 1-3 anak.4. didefinisikan kebutuhankebutuhannya.2 Teori Keadilan (Equity Theory) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. tunjangan dan perlindungan keluarga. Affiliation. kebutuhan dasarnya adalah makan. dari tingkat paling paling rendah ke tingkat paling tinggi. Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok (Physiological Needs) Kebutuhan akan rasa aman dan nyaman (Safety and Security Needs) Kebutuhan untuk bersosialisasi. Love. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. nyaman. kebutuhan-kebutuhannya adalah rasa aman. motivasi manusia adalah untuk memenuhi kebutuhannya. Kelompok 6-12 tahun. Biasanya seorang karyawan akan membandingkan kemampuan. secara berurutan. Sedangkan untuk masa kerja 12 tahun lebih. Misalnya untuk 0-6 tahun.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow. 4. setiap kelompok masa kerja. Dalam penerapan teori ini. penghormatan dan penghargaan. rekreasi dan kendaraan. tempat tinggal. persiapan menikah. dan menyatakan bahwa motivasi didasarkan kebutuhan manusia secara bertingkat. Ada 4 (empat) hal pokok dalam teori ini : 7 . Jadi.

surveisurvei yang dilakukan lembaga-lembaga konsultan. Orang cenderung akan membandingkan insentif atau reward yang diperolehnya dengan insentif yang diterima oleh orang lain yang mempunyai beban kerja yang serupa. Untuk menghindari hal tersebut. menuntut lebih banyak cuti. tunjangan. merubah inisiatif. maka bisa jadi akan ada kesamaan. pendidikan. Bila besarnya insentif antara dua orang itu sama. hubungan pribadi dengan manajemen. 3. Kadang-kadang seorang karyawan mendapat penghargaan atau promosi karena kedekatan dengan manajemen. Bila salah seorang menerima lebih banyak. keandalan. komunitas alumni. 2. dan lain sebagainya. Input : karakteristik individu (keterampilan. Hasil : semua yang diperoleh dari pekerjaan (gaji. atau penugasan yang lebih baik. biasanya akan dilakukan hal-hal sebagai berikut : 1. 5. keahlian). persyaratan dan langkah- 8 . Pembanding yang lain : individu atau grup yang digunakan sebagai pembanding/referensi. Merubah input : misalnya karyawan mengurangi waktu kerjanya. pengakuan. 4. Merubah referensi : Dengan merubah referensi yang dijadikan sebagai pembanding. mengurangi tanggung jawabnya. Merubah situasi atau kondisi yang ada . penghargaan). Manusia : Individu yang mengalami. Merubah input dan hasil dari referensi. Bila lebih kecil maka akan timbul rasa kecewa yang kemudian mengurangi motivasi-nya untuk bekerja dengan baik. yang akan menimbulkan rasa kecemburuan yang membuat penurunan motivasi. 4. Seperti telah disebutkan teori ini berkaitan dengan rasa keadilan. Sehingga mau tidak mau perusahaan harus terbuka dan mengikuti perkembangan yang ada. seperti dari komunitas profesi. setiap karyawan harus diberikan prosedur. maka dia akan termotivasi lebih kuat. 2. Merubah hasil : Karyawan akan menuntut maanajemen untuk menaikan gaji. maka akan muncul motivasi kerja. atau hal-hal yang tidak jelas atau kurang transparan. kompensasi. karena pada jaman sekarang informasi sangat mudah didapatkan.1. Biasanya mereka juga membandingkan dengan dunia yang lebih luas lagi. Untuk mendapatkan perlakuan yang adil. pengalaman. 3.

langkah yang jelas untuk dapat memperoleh penghargaan atau promosi jabatan. seperti memberikan tunjangan untuk fasilitas olahraga. pelatihan-pelatihan dan dilibatkan dalam tugas-tugas yang baru. rumah) dan tidak terlalu memikirkan masa yang lebih jauh. Mereka juga harus dilibatkan dalam proyek-proyek 9 . Keadilan prosedur (Procedural justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap proses yang digunakan untuk mendistribusikan penghargaan. Untuk karyawan dengan masa kerja 6-12 tahun. suka belajar hal baru. aplikasinya akan berbeda pada kelompok karyawan berdasarkan masa kerja tadi. Dengan mengikuti teori Maslow. Beberapa konsep yang berkaitan dengan teori ini adalah : 1. program kepemilikan kendaraan dan penambahan cuti setiap kelipatan 6 tahun. Disamping itu mereka juga membutuhkan rekreasi. dimana kebanyakan berusia muda (fresh graduate). Bila hal ini telah dilakukan maka tidak ada pihak yang kecewa dan merasa diperlakukan dengan tidak adil atau terabaikan. 4. mengejar kebutuhan pokok (makan. mempunyai karakter bersemangat tinggi. dimana kejenuhan mulai dirasakan. kebanggaan mempunyai pekerjaan. berpikir tentang masa depan karir dan keluarga. kebutuhan akan rasa aman dan nyaman. untuk karyawan dengan masa kerja 0-6 tahun. Keadilan organisasi (Organizational Justice) Tingkat perasaan karyawan bagiamana mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi dimana mereka bekerja 2. Perusahan mempersiapkan berbagai fasilitas. Sehingga akan menimbulkan iklim kerja yang kondusif dan menciptakan kerjasama yang harmonis. Untuk itu dipersiapkan tunjangan dan perlindungan yang cukup untuk diri dan keluarganya. Hal yang perlu disiapkan adalah kompensasi yang paling tidak sama dengan yang ada dipasaran. dan diberikan kesempatan dan fasilitas yang sama kepada semua karyawan. Keadilan distributif (Distributive Justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap sumber-sumber atau fasilitas yang ada dan penghargaan dalam sebuah organisasi 3. sosialisasi dan rasa penghargaan karena telah mengabdi cukup lama (loyalitas).3 Penanganan Masalah Untuk menerapkan teori atau metode ini.

Jadi ada dua hal yang ditekankan yaitu input dan output dari karyawan. karena pengalamannya dan merupakan pelaksana sehari-hari. target yang terukur untuk setiap lini karyawan dan mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui atasannya masingmasing. dan jika ada kekurangan maka dilakukan pelatihan yang diperlukan. dengan materi atau immaterial.yang penting. Inputnya adalah kompetensi dan pelatihan yang diperlukan dan outputnya berupa grading. manajemen meeting dan juga mendapatkan pendekatan pribadi. Peningkatan kompetensi secara terstruktur. tetapi penanganan kompetensi ini harus terprogram dengan baik. Loyalitas dan masa kerja mereka harus benar-benar dihargai. menjadi titik sentral atau titik awal berbagai aktifitas dan proyek yang ada. karena mereka adalah level menengah dari karyawan yang harus dijaga karena merupakan penerus berikutnya. dimana mereka adalah para senior yang sudah sangat lama mengabdi dan mengalami segala pahit getir perjalanan perusahaan. waktu dan target harus merupakan program reguler perusahaan 10 . tidak hanya memandang secara struktural. Untuk menerapkan teori keadilan (equity). Lebih lanjut dilihat kompetensinya. kompleksitas pekerjaan dan spesialisasi. bisa menahan kebosanan sekian lama. baik teknis atau non teknis. Menyusun deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. Karyawan dalam kelompok ini merupakan motor dan sangat berperan penting. misalnya dalam penentuan budget. disamping melakukan perbandingan antara karyawan di internal perusahaan. Meminimalkan pertentangan atau konflik karyawan senior dengan pembagian tugas yang jelas dan adil. Untuk melakukannya ada beberapa cara. Dari hasil yang didapatkan digunakan untuk menyusun kembali organisasi dan kompensasinya secara adil. Karena akan sangat berat dan penuh stres bagi karyawan yang sangat setia pada profesinya sehingga sangat spesialis. Untuk karyawan dengan masa kerja 12 tahun lebih. Langkah selanjutnya adalah meninjau kembali struktur dan deskripsi pekerjaan dan grading (penentuan posisi/jabatan). Atau memanfaatkan semaksimal mungkin pengalaman dan kapabilitas mereka setiap saat dengan terlebih dahulu meminta saran dan pendapat mereka pada setiap hal. jadi perlu dihargai. Pengakuan dan penghargaan merupakan hal yang sangat penting pada kelompok ini. tetapi harus juga memandang secara masa kerja pada posisi tersebut. sehingga tidak ada yang merasa dianak tirikan. yaitu memberikan posisi penting dan strategis. apabila butuh suatu kompetensi baru dilakukan pelatihan. artinya tidak secara sporadis. juga dilakukan dengan perusahaan sejenis yang ada. Disamping itu mereka juga merupakan mentor karyawan-karyawan baru. secara jumlah.

Mampu atau tidak manajemen untuk memenuhinya. juga membantu perusahaan untuk kaderisasi. kerjasama dan saling membantu. seminimal mungkin konflik. Menciptakan suasana kerja yang sehat. Dan juga syarat-syarat yang diperlukan untuk mencapai suatu grading/posisi tertentu. Bahkan segala komentar baik yang positif. 5. Melakukan transparansi posisi. Secara detail. dan memastikan perusahaan mempunyai karyawan yang kompeten untuk pertumbuhan dan tantangan yang semakin besar. Tinggal bagaimana mengelola dan menangani segala komentar dan masukan tersebut dengan bijaksana dan baik. Menyusun struktur. 4. Memberikan insentif untuk karyawan yang loyalitas. grading dan kompensasinya. Misalnya manajemen harus terbuka dan lebih banyak mendengar segala keluhan karyawan. tetapi itu sebagai bagian dari proses yang memang harus dilalui untuk mendapatkan hasil yang baik.untuk setiap karyawan. penyiapan sumber daya manusia untuk masa depan. karena adanya komentar tersebut menandakan karyawan mempunyai keinginan untuk berkembang. memperbaiki dan tetap bergabung dengan perusahaan. 5. tindakanyang harus diambil adalah : 1. hal yang penting adalah berkomunikasi dengan baik dengan karyawan sehingga kalaupun belum atau tidak bisa dipenuhi. Bahkan komentar-komentar yang negatif atau miring dan berbagai macam keluhan baik yang masuk akal maupun tidak masih juga timbul. menyenangkan. 2. Disamping memberikan motivasi bagi karyawan untuk maju. Membuat program perbaikan kompensasi dan perlakuan terhadap masing-masing kelompok karyawan. persaingan yang sehat. karyawan akan merasa 11 . 3. Bisa saja karyawan selama ini cuma kurang perhatian dari perusahan. negatif maupun skeptis harus diterima secara terbuka. berupa pemberian tambahan tunjangan setiap masa kerja kelipatan lima tahun. kompetensi dan masa kerjanya. Merancang kembali organisasi dan struktur yang mendorong pengembangan karir sehingga jalur karir lebih jelas untuk memotivasi karyawan 6. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Tentu saja tidak serta merta program yang dilaksanakan mendapat sambutan yang positif dan juga hasil yang langsung kelihatan. grading dan kompensasi yang sesuai dengan masing-masing karyawan sesuai pekerjaan.

disiplin karyawan dan etos kerja 4. Evaluasi tanggapan karyawan. Memonitor kinerja. Langkah evaluasi dilakukan sebagai berikut : 1. serta dikomunikasikan dengan baik. Perbandingan kompensasi dengan industri sejenis.diperhatikan. siapapun karyawan pasti akan berusaha mengerti. saran atau masukan dan berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan pengembangan diri dan perusahaan dan memberikan fasilitasnya. baik melalui survei dan juga pendekatan pribadi atasan ke bawahan masing-masing dengan berkomunikasi secara intensif. membangun rasa saling percaya. lebih tepat menggunakan metode Herzberg. Apapun kemampuan dan komitmen perusahaan. Sehingga penggunaan metode Maslow kurang efektif untuk menangani penurunan motivasi. apakah dibawah atau diatas ratarata 3. terutama melalui serikat pekerja karyawan. Menggali lebih jauh keinginan-keinginan karyawan dan mengkomunikasikan rencanarencana perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang beserta kesempatan dan peluang yang ada 5. kesempatan maju dan berkembang. Sehingga dapat diketahui tingkat kepuasan dan harapan dari karyawan 2. keluhan-keluhan dan harapan-harapan yang ada. langkah awal yang paling penting adalah membangun komunikasi. Berkaitan dengan kemampuan perusahaan. pengakuan dan tanggung jawab) dan ketidakpuasan 12 . ternyata karyawan tidak serta merta mengikuti hirarki yang ada. berkaitan dengan teori Maslow. selama itu merupakan hal yang sebenarnya. masukan-masukan. Berangkat dari sini. dimana kepuasan kerja diperoleh dari adanya motivasi dari dalam diri (pencapaian diri. Dari evaluasi. Secara khusus. membangun rasa saling menghargai dan menghormati. penanganan masalah menggunakan metode yang telah ditentukan. membangun iklim keterbukaan (kejujuran) dan membangun rasa saling memiliki antara karyawan dan perusahaan. Mendorong karyawan untuk mau memberikan keluhan. karena berkaitan dengan latar belakang karyawan dan telah berkembangnya dunia secara umum. Perhatian inilah yang kadang merupakan unsur yang paling penting bagi keberhasilan segala program dan rencana yang telah ditetapkan. secara umum ada hal positif yang berhasil dibangun yaitu ada niat baik dari pihak manajemen dan juga pihak karyawan untuk saling menghargai dan menghormati.

yaitu program yang dilakukan masih dirasakan kurang adil. Sebagai contoh masalah kejenuhan dan kebosanan merupakan masalah klasik penurunan motivasi yang cukup sulit juga untuk ditangani. status jabatan. Sedangkan berkaitan dengan teori keadilan. dengan segala kekurangan dan kelebihannya hanya merupakan alat yang akan memberikan hasil sesuai ketrampilan yang menggunakannya. Sedangkan teori atau metode. Jadi ke depan. Kedua metode atau teori yang diterapkan memang belum bisa menangani semua masalah yang ada. aturan dan prosedur harus didefinisikan secara jelas dan meminimalisasi bias. Dalam hal ini juga perusahaan membantu dirinya sendiri dengan membantu karyawannya berkembang. karena keterbatasannya. dalam arti membantu diri sendiri berkembang dengan cara membantu dan mendukung yang lain berkembang pula. kinerja akan meningkat. komunikasi. masalah timbul karena terjadi perbedaan persepsi mengenai antara karyawan dan manajemen (perusahaan). keterbukaan dan konsistensi. artinya bukan hanya mengenai motivasi dan menggunakan beberapa metode saja. pengelolaan perilaku harus lebih bersifat preventif daripada reaktif dengan menggunakan pendekatan yang lebih menyeluruh. Penutup Motivasi merupakan pendorong utama manusia dalam melakukan tindakan-tindakannya dan merupakan hal yang sangat penting untuk pencapaian individu maupun pencapaian organisasi. 6. motivasi yang dikembangkan adalah untuk membentuk budaya kerja bermotivasi tinggi. Untuk menghilangkan perbedaan persepsi ini. Dalam kasus yang dibahas. baik bersifat individu maupun organisasi. kondisi dan lingkungan kerja) yang menunjang. tetapi berkaitan dengan seluruh perilaku yang ada dalam organisasi. Dari uraian diatas. tergantung dari komitmen perusahaan atau organisasi. yang pada akhirnya membentuk suatu budaya kerja dan budaya perusahaan secara umum. keberhasilan program dan implementasi. sehingga 13 . Jadi karyawan lebih didorong ke arah kepuasan kerja. sehingga masih timbul berbagai keluhan. Motivasi merupakan salah satu unsur pembentuk perilaku kerja dan organisasi.kerja timbul karena tidak adanya faktor luar (gaji. yang pada akhirnya bisa menikmati pekerjaan masing-masing. yang saling membantu. tetapi hal ini sebagai awal untuk mengelola perilaku dan sebagai landasan untuk pengelolaan yang terstruktur dan berkesinambungan. dengan demikian secara otomatis.

Guaranteed Success Strategies 14 . Jr. James H Donnelly. McGraw-Hill Michael Bolduc. Angelo Kinicki. dan bisa tumbuh dan berkembang. Structure. 8/e. Jadi tujuannya adalah berkembang bersama yang menciptakan motivasi untuk bekerjasama antar karyawan. karyawan dan perusahaan untuk mencapai target kinerja perusahaan yang baik dan memuaskan. Organizations: Behavior. John M Ivancevich. 7. Daftar Pustaka Robert Kreitner.perusahaan akan mempunyai kinerja yang baik. McGraw-Hill James L Gibson. Robert Konopaske. Organizational Behavior. Power of Motivation. Processes.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful