P. 1
Motivasi dalam Bekerja

Motivasi dalam Bekerja

|Views: 310|Likes:
Published by haidarazmi

More info:

Published by: haidarazmi on Feb 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/06/2013

pdf

text

original

Manajemen Perilaku - Motivasi Kerja

Organizational Behavior AP 13-B Midterm

Oleh :
Agus Indarto

Master of Management Faculty of Economics & Business Universitas Gadjah Mada

Manajemen Perilaku .1 Sejarah Perusahaan 2.2 Identifikasi Masalah 3. 2. 7.Motivasi Kerja Page Daftar Isi 1.2 Teori Keadilan (Equity Theory) 4.3 Penanganan Masalah 5. Pendahuluan Latar Belakang 2. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Penutup Daftar Pustaka 1 2 2 2 2 4 6 7 7 9 11 13 14 1 . 6.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) 4. 4. Langkah dan rencana perubahan perilaku Implementasi 4.

2. Hal ini terdeteksi 2 . Akhir-akhir ini. dan dilaksanaan dengan menggunakan proses yang tepat sehingga proses dan hasilnya bisa dianalisa. Manajemen perusahan yang meliputi. mempunyai perencanaan yang jelas dan kesinambungan. merupakan aktivitas pokok yang dilakukan setiap saat. dikontrol. Pada awalnya perusahaan adalah perusahan swasta keluarga (privately/closely held company) dan setelah beroperasi selama 14 tahun. 2. dievaluasi. sumber daya manusia dan keuangan. sebagaimana manjemen kegiatan yang lain. Manajemen perilaku dalam suatu perusahaan atau organisasi harus merupakan kegiatan dan proses yang menggunakan metode-metode yang terstruktur.1. Pendahuluan Manajemen suatu organisasi. Produknya cukup spesial sehingga tidak banyak orang yang mempunyai keahlian dibidang ini. Disamping itu perlu waktu lama untuk membuat seorang karyawan atau teknisi menjadi ahli di bidang ini. terukur. Manajemen perilaku pada khususnya akan memastikan setiap karyawan bisa memberikan kontribusi yang terbaik bagi kinerja usaha dan meminimalisasi hal-hal negative yang timbul dari perilaku karyawan. dan ditingkatkan setiap saat. Sampai saat ini perusahaan telah beroperasi selama 16 tahun. Produk yang dihasilkan merupakan produk yang spesial dibutuhkan oleh pelanggan (customer driven product). Perusahaan saat ini sedang berkembang dengan cepat (fast growing company) dengan peningkatan kapasitas dan pertumbuhan.2 Identifikasi Masalah. Konsekuensi menjadi perusahaan terbuka salah satunya adalah transparansi dan terukur (measurable). bukan hanya dilakukan pada saat dibutuhkan saja. kinerja individu dan perusahaan. tidak akan bisa memberikan hasil yang optimal. tanpa adanya manajemen perilaku. perusahaan diambil alih oleh perusahaan terbuka (publicy owned company). operasi. perusahaan menghadapi masalah perilaku karyawan berupa penurunan motivasi. Bidang usahanya adalah manufaktur (manufacturing) dan engineering. Sebaiknya manajemen perilaku ini. baik secara teknis dan perilaku merupakan hal yang sangat penting untuk menciptakan kinerja perusahaan yang baik dan lingkungan kerja yang sehat. manajemen pemasaran. karena setiap kegiatan tersebut menggunakan sumber daya manusia yang kinerjanya sangat dipengaruhi oleh perilaku masing-masing. Latar Belakang 2.1 Sejarah Perusahaan. yang berimbas pada etos kerja.

dari ketidakhadiran. suka menyalahkan orang lain dan keadaan. banyak konflik terutama saling lempar pekerjaan atau tanggung jawab. dan ada pula yang motivasi dari dalam dirinya sudah turun dan ditambah faktor luar yang kurang kondusif juga. Kurangnya arahan dari manajemen. Kekecewaan karyawan lama dan senior karena kurang diperhatikan. Penurunan motivasi (de-motivation). ketidakpeduliaan dan hilangnya rasa memiliki pekerjaannya atau perusahaan. tetapi tidak perlu semua karyawan turun motivasi untuk bisa mengganggu perilaku organisasi dan kinerja perusahaan. jalan sendiri-sendiri. Secara khusus. yang mengakibatkan target yang tidak tercapai. keinginan untuk mengundurkan diri dan ketidakhadiran. dimana terdeteksi dari mudah marah. 2. karena ada yang lain tidak melakukannya. langsung ataupun tidak. dan tidak begitu terpengaruh dengan faktor-faktor luar. mementingkan diri sendiri. 4. defensif. peningkatan tingkat kegagalan produk dan semangat kerja yang menurun. memikirkan dirinya sendiri dan sulit untuk bekerjasama. karena karyawan yang bermotivasi tinggi pun akan terbebani karyawan lain yang tidak mempunyai motivasi yang baik. pengunduran diri. 2. Sebenarnya tidak semua karyawan mengalami penurunan motivasi. Struktur gaji dan kompensasi yang tidak jelas dan terdefinisi dengan baik. tim dan departemen seakan-akan berdiri sendiri. Jadi ada golongan yang memang punya motivasi dari diri mereka sendiri. Kurangnya motivasi juga mengarah pada kenaikan tingkat stress dari karyawan. terutama departemen sumber daya manusia (fungsi departemen sumber daya manusia kurang maksimal) 3 . masalah-masalah yang ada dapat diuraikan sebagai berikut : 1. 3. 4. Grup. Hal ini juga bisa menimbulkan perasaan terabaikan dan sia-sia bekerja keras dengan motivasi tinggi. 3. Pengembangan dan jalur karir kurang jelas dan pelatihan yang diperlukan sangat kurang. Penurunan motivasi ini juga mengarah pada berkembangnya sikap individualitas. 5. Beberapa penyebab yang berhasil diamati adalah sebagai berikut : 1. Kurangnya kejelasan indikator kinerja yang diinginkan dan ditargetkan. Kebanyakan hal ini terjadi pada karyawan lama (senior) dan berimbas pada karyawan yang lainnya.

Dan juga berkembangnya isu bahwa kompensasi yang baik hanya diberikan bagi orang-orang yang dekat dengan manajemen perusahaan. Secara lebih detail dijabarkan sebagai berikut : 1. Meningkatkan kembali motivasi yang turun dan memperbaiki perilaku karyawan menjadi lebih positif untuk mencegah penurunan motivasi yang lebih jauh yang akan mengganggu kinerja organisasi dan perusahaan. Berkembangnya isu bahwa ada ketidakadilan antara karyawan lama dan karyawan baru. 3. dan penghargaan disetiap departemen 8. Menentukan metode atau cara yang tepat untuk menanggulangi permasalahan yang ada 3. yaitu 1. Proses dan langkah penanganannya dibagi menjadi 4 (empat) bagian pokok.6. Melakukan program-program nyata yang bisa langsung mengenai akar masalah sesuai dengan metode yang telah ditentukan. 7. kompensasi. Menggali lebih dalam akar permasalahan. Ketidakseimbangan kinerja. keinginan-keinginan karyawan dan tingkat kepuasaan mereka. Sehingga berkembang menjadi perilaku organisasi yang kondusif. Terlalu lama pada posisi yang sama atau mengerjakan pekerjaan yang sama sehingga jenuh atau bosan. saling menghargai dan menghormati serta meningkatkan kepuasan individu dan organisasi. Proses atau langkah yang diambil bertujuan untuk mengubah kondisi penurunan motivasi kerja menjadi etos kerja yang kuat dengan mendorong timbulnya motivasi kerja yang tinggi untuk pemenuhan target untuk mencapai misi dan visi perusahaan. Mengubah perilaku individualistis menjadi perilaku bekerjasama (working in team) untuk mencapai tujuan bersama. Langkah dan rencana perubahan perilaku. 2. antara departemen-departemen dan antar grup. Melakukan evaluasi dengan memberikan kesempatan pada karyawan untuk memberikan masukan (feedback) dan memonitor perilaku secara teratur dan terus menerus 4 . 2. 4.

grup dan departemen. sehingga diindikasikan yang menjadi masalah adalah ketidakadilan dan ketidakseimbangan antar bagian. sumber penyebabnya. masuk ke penggolongan mana mereka.Agar lebih dalam menggali permasalahan yang ada. Tetapi kembali ke masalah awal. maka dilakukan langkah sebagai berikut : 1. menjadi bentuk hubungan kerja antar tim. yaitu terbuka. Melakukan pengelompokan karyawan berdasarkan lama waktu bekerja diperusahaan dengan maksud untuk melihat hal apa yang bisa memberikan motivasi lebih pada setiap golongan. Melakukan survei perusahaan sejenis mengenai kompensasi. Tetapi dalam hubungan yang bersifat pekerjaan antar bagian kurang harmonis. Penggolongan dan persentasinya dilakukan sebagai berikut : Masa kerja 0-6 tahun : 50% Masa kerja 6-12 tahun : 30% Masa kerja 12 tahun lebih : 20% Tentu saja ada sedikit masalah dengan karyawan baru yang memang sudah berpengalaman. Disamping itu juga perlu mempelajari berbagai macam survei gaji yang telah ada karena karyawan pasti menjadikan survei gaji ini sebagai acuan pula. Jadi salah satu hal yang penting dan menjadi prioritas adalah menjadikan hubungan karyawan yang sudah baik dan harmonis secara pribadi. tidak feodalistik. akrab dan mengasyikan. Hal ini mengindikasikan. Fenomena ini cukup menarik karena terjadi perubahan perilaku hubungan pada kondisi yang berbeda. karyawan tidak mempunyai masalah dengan rekan kerja. Hasilnya adalah. jabatan dan gaji. secara umum karyawan menyatakan ketidakpuasan terhadap gaji dan penghargaan terhadap kinerja. tetapi pada saat hubungan tersebut mengenai pekerjaan. masa kerja dan komunikasi antar tim. Hal tersebut mungkin disebabkan oleh penghargaan yang berbeda. Melakukan survei karyawan untuk mengetahui kondisi sesungguhnya dan sebagai tolok ukur (bencmark). terjadi indikasi ketidakpuasan. grup dan departemen yang baik dan harmonis pula 2. dan keinginan-keinginan karyawan. 3. Ada kepuasan terhadap hubungan antar karyawan dan atasan. bahwa masalah motivasi terjadi pada karyawan yang memang sudah lama 5 . bahkan rekan kerja merupakan salah satu pendorong positif terhadap kepuasaan. adanya standar yang berbeda (ganda) dan titik perhatian yang berbeda yang menyebabkan timbulnya kecemburuan.

Dan karyawan baru yang berpengalaman ini biasanya sudah mempunyai kompensasi yang cukup baik. didorong atau dihentikan melalui faktor-faktor dari luar (eksternal). Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati dan kecewa yang menjurus pada ketiadaan kontribusi. Ciri-cirinya adalah berasal dari dalam maupun dari luar individu. departemen dan organisasi secara keseluruhan. ketidakpedulian bahkan terbuka peluang melakukan perbuaan yang merugikan. 4. tujuan. agar hasilnya lebih menyeluruh.bekerja. mengarahkan atau menghentikan suatu perilaku dan menganalisa bagaimana perilaku digerakan. caranya dengan menfokuskan pada faktor-faktor dalam diri yang bisa menggerakan. bertahan lama dan menjadi sebuah perilaku dan budaya organisasi yang baik. selain motivasi individu. bukan yang berpengalaman tetapi baru masuk menjadi karyawan. menyeluruh. Untuk membentuk motivasi. supaya efektif harus dilakukan dengan cara yang terstruktur melalui setiap individu dari dalam dirinya masing-masing dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal untuk bisa memperbaiki motivasi kerja untuk pencapaian yang lebih baik. artinya menyentuh semua lini. Untuk merubah atau memperbaiki motivasi dan sekaligus perilaku karyawan. semuanya akan mendapatkan perhatian sesuai sengan porsinya masing-masing sesuai dengan beban dan resiko kerja masing-masing posisi agar bisa tercapai asas keadilan. intensitas. Menentukan metode atau cara yang akan dipakai untuk menangani masalah. dapat membentuk perilaku bekerja dan juga dapat menentukan bentuk. Karyawan sangat penting dimotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi Motivasi adalah tenaga penggerak atau pendorong untuk melakukan atau menjadi sesuatu. akan dibangun juga motivasi secara grup. dan tidak ada individu dan grup yang diabaikan. teori Maslow dan eeori Keadilan (Equity Theory) akan dipakai untuk mengatasi permasalahn yang ada. Tidak ada departemen yang diistimewakan atau dihargai berlebihan. 6 . Hal ini dilakukan agar hasilnya lebih optimal. 4. Berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. Berangkat dari sini. dan lamanya perilaku bekerja tadi. Dan akan diambil cara untuk memotivasi karyawan dalam dalam diri mereka dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal. Jadi tidak boleh ada ketimpangan dalam proses ini. sekaligus mengembangkan budaya kerja dan organisasi yang lebih baik.

2 Teori Keadilan (Equity Theory) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan. persiapan menikah. kebutuhannya lebih pada aktulisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan secara maksimal kemampuan. didefinisikan kebutuhankebutuhannya. kebanyakan masih lajang. tunjangan dan perlindungan keluarga. dari tingkat paling paling rendah ke tingkat paling tinggi. usaha dan penghargaannya dengan yang lain pada kondisi pekerjaan atau posisi/jabatan yang sama. Misalnya untuk 0-6 tahun. Jadi motivasi karyawan ditimbulkan oleh keinginan mendapatkan perlakuan yang adil pada pekerjaannya. kebutuhan-kebutuhannya adalah rasa aman. Biasanya seorang karyawan akan membandingkan kemampuan. ketrampilan dan potensinya (Self-actualization Needs). Jadi. 4.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow. dan menyatakan bahwa motivasi didasarkan kebutuhan manusia secara bertingkat. penghormatan dan penghargaan.4. Sedangkan untuk masa kerja 12 tahun lebih. pelatihan dan bersenang-senang. Ada 4 (empat) hal pokok dalam teori ini : 7 . Menurut Maslow. nyaman. kasih saying (Social. Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok (Physiological Needs) Kebutuhan akan rasa aman dan nyaman (Safety and Security Needs) Kebutuhan untuk bersosialisasi. Affiliation. berinteraksi. kebutuhan dasarnya adalah makan. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. tempat tinggal. jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Dalam penerapan teori ini. setiap kelompok masa kerja. Kelompok 6-12 tahun. secara berurutan. jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terendah hingga yang tertinggi adalah. kebanyakan sudah menikah dengan 1-3 anak. Belongingness Needs) Kebutuhan harga diri dan rasa hormat dari yang lain (Esteem Needs). motivasi manusia adalah untuk memenuhi kebutuhannya. kebanggaan pada pekerjaan. rekreasi dan kendaraan. Love.

Merubah situasi atau kondisi yang ada . pendidikan. Merubah input : misalnya karyawan mengurangi waktu kerjanya. hubungan pribadi dengan manajemen. Pembanding yang lain : individu atau grup yang digunakan sebagai pembanding/referensi. Merubah referensi : Dengan merubah referensi yang dijadikan sebagai pembanding.1. Seperti telah disebutkan teori ini berkaitan dengan rasa keadilan. Orang cenderung akan membandingkan insentif atau reward yang diperolehnya dengan insentif yang diterima oleh orang lain yang mempunyai beban kerja yang serupa. biasanya akan dilakukan hal-hal sebagai berikut : 1. kompensasi. atau hal-hal yang tidak jelas atau kurang transparan. 2. Bila besarnya insentif antara dua orang itu sama. 4. Kadang-kadang seorang karyawan mendapat penghargaan atau promosi karena kedekatan dengan manajemen. setiap karyawan harus diberikan prosedur. penghargaan). keahlian). 3. Merubah hasil : Karyawan akan menuntut maanajemen untuk menaikan gaji. Untuk mendapatkan perlakuan yang adil. maka bisa jadi akan ada kesamaan. keandalan. 5. Hasil : semua yang diperoleh dari pekerjaan (gaji. maka dia akan termotivasi lebih kuat. surveisurvei yang dilakukan lembaga-lembaga konsultan. Biasanya mereka juga membandingkan dengan dunia yang lebih luas lagi. Input : karakteristik individu (keterampilan. mengurangi tanggung jawabnya. Merubah input dan hasil dari referensi. karena pada jaman sekarang informasi sangat mudah didapatkan. menuntut lebih banyak cuti. atau penugasan yang lebih baik. Manusia : Individu yang mengalami. 4. seperti dari komunitas profesi. Bila salah seorang menerima lebih banyak. pengakuan. maka akan muncul motivasi kerja. yang akan menimbulkan rasa kecemburuan yang membuat penurunan motivasi. komunitas alumni. persyaratan dan langkah- 8 . Bila lebih kecil maka akan timbul rasa kecewa yang kemudian mengurangi motivasi-nya untuk bekerja dengan baik. Sehingga mau tidak mau perusahaan harus terbuka dan mengikuti perkembangan yang ada. tunjangan. 3. dan lain sebagainya. 2. pengalaman. Untuk menghindari hal tersebut. merubah inisiatif.

untuk karyawan dengan masa kerja 0-6 tahun. Beberapa konsep yang berkaitan dengan teori ini adalah : 1. Keadilan organisasi (Organizational Justice) Tingkat perasaan karyawan bagiamana mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi dimana mereka bekerja 2. pelatihan-pelatihan dan dilibatkan dalam tugas-tugas yang baru. Untuk karyawan dengan masa kerja 6-12 tahun. Hal yang perlu disiapkan adalah kompensasi yang paling tidak sama dengan yang ada dipasaran. suka belajar hal baru. mengejar kebutuhan pokok (makan.3 Penanganan Masalah Untuk menerapkan teori atau metode ini. rumah) dan tidak terlalu memikirkan masa yang lebih jauh. Sehingga akan menimbulkan iklim kerja yang kondusif dan menciptakan kerjasama yang harmonis. kebanggaan mempunyai pekerjaan. dimana kebanyakan berusia muda (fresh graduate). sosialisasi dan rasa penghargaan karena telah mengabdi cukup lama (loyalitas). Bila hal ini telah dilakukan maka tidak ada pihak yang kecewa dan merasa diperlakukan dengan tidak adil atau terabaikan. dimana kejenuhan mulai dirasakan. Mereka juga harus dilibatkan dalam proyek-proyek 9 . Disamping itu mereka juga membutuhkan rekreasi. Untuk itu dipersiapkan tunjangan dan perlindungan yang cukup untuk diri dan keluarganya. aplikasinya akan berbeda pada kelompok karyawan berdasarkan masa kerja tadi. berpikir tentang masa depan karir dan keluarga. program kepemilikan kendaraan dan penambahan cuti setiap kelipatan 6 tahun. mempunyai karakter bersemangat tinggi. 4. Keadilan prosedur (Procedural justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap proses yang digunakan untuk mendistribusikan penghargaan. dan diberikan kesempatan dan fasilitas yang sama kepada semua karyawan. Perusahan mempersiapkan berbagai fasilitas. kebutuhan akan rasa aman dan nyaman. Dengan mengikuti teori Maslow. Keadilan distributif (Distributive Justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap sumber-sumber atau fasilitas yang ada dan penghargaan dalam sebuah organisasi 3.langkah yang jelas untuk dapat memperoleh penghargaan atau promosi jabatan. seperti memberikan tunjangan untuk fasilitas olahraga.

tetapi harus juga memandang secara masa kerja pada posisi tersebut. juga dilakukan dengan perusahaan sejenis yang ada. Peningkatan kompetensi secara terstruktur. Meminimalkan pertentangan atau konflik karyawan senior dengan pembagian tugas yang jelas dan adil. karena pengalamannya dan merupakan pelaksana sehari-hari. Untuk menerapkan teori keadilan (equity). tidak hanya memandang secara struktural. Disamping itu mereka juga merupakan mentor karyawan-karyawan baru. Inputnya adalah kompetensi dan pelatihan yang diperlukan dan outputnya berupa grading. dengan materi atau immaterial. Karena akan sangat berat dan penuh stres bagi karyawan yang sangat setia pada profesinya sehingga sangat spesialis. dimana mereka adalah para senior yang sudah sangat lama mengabdi dan mengalami segala pahit getir perjalanan perusahaan. Untuk melakukannya ada beberapa cara.yang penting. menjadi titik sentral atau titik awal berbagai aktifitas dan proyek yang ada. Untuk karyawan dengan masa kerja 12 tahun lebih. Menyusun deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. tetapi penanganan kompetensi ini harus terprogram dengan baik. Jadi ada dua hal yang ditekankan yaitu input dan output dari karyawan. waktu dan target harus merupakan program reguler perusahaan 10 . Langkah selanjutnya adalah meninjau kembali struktur dan deskripsi pekerjaan dan grading (penentuan posisi/jabatan). jadi perlu dihargai. bisa menahan kebosanan sekian lama. target yang terukur untuk setiap lini karyawan dan mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui atasannya masingmasing. Pengakuan dan penghargaan merupakan hal yang sangat penting pada kelompok ini. sehingga tidak ada yang merasa dianak tirikan. karena mereka adalah level menengah dari karyawan yang harus dijaga karena merupakan penerus berikutnya. kompleksitas pekerjaan dan spesialisasi. Loyalitas dan masa kerja mereka harus benar-benar dihargai. secara jumlah. Karyawan dalam kelompok ini merupakan motor dan sangat berperan penting. Atau memanfaatkan semaksimal mungkin pengalaman dan kapabilitas mereka setiap saat dengan terlebih dahulu meminta saran dan pendapat mereka pada setiap hal. dan jika ada kekurangan maka dilakukan pelatihan yang diperlukan. misalnya dalam penentuan budget. disamping melakukan perbandingan antara karyawan di internal perusahaan. Dari hasil yang didapatkan digunakan untuk menyusun kembali organisasi dan kompensasinya secara adil. baik teknis atau non teknis. manajemen meeting dan juga mendapatkan pendekatan pribadi. apabila butuh suatu kompetensi baru dilakukan pelatihan. artinya tidak secara sporadis. yaitu memberikan posisi penting dan strategis. Lebih lanjut dilihat kompetensinya.

seminimal mungkin konflik. persaingan yang sehat. menyenangkan. Bisa saja karyawan selama ini cuma kurang perhatian dari perusahan. Merancang kembali organisasi dan struktur yang mendorong pengembangan karir sehingga jalur karir lebih jelas untuk memotivasi karyawan 6.untuk setiap karyawan. tetapi itu sebagai bagian dari proses yang memang harus dilalui untuk mendapatkan hasil yang baik. karyawan akan merasa 11 . hal yang penting adalah berkomunikasi dengan baik dengan karyawan sehingga kalaupun belum atau tidak bisa dipenuhi. 2. Tinggal bagaimana mengelola dan menangani segala komentar dan masukan tersebut dengan bijaksana dan baik. Bahkan segala komentar baik yang positif. Memberikan insentif untuk karyawan yang loyalitas. Menyusun struktur. 4. 3. Melakukan transparansi posisi. Secara detail. negatif maupun skeptis harus diterima secara terbuka. Mampu atau tidak manajemen untuk memenuhinya. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Tentu saja tidak serta merta program yang dilaksanakan mendapat sambutan yang positif dan juga hasil yang langsung kelihatan. tindakanyang harus diambil adalah : 1. grading dan kompensasi yang sesuai dengan masing-masing karyawan sesuai pekerjaan. Misalnya manajemen harus terbuka dan lebih banyak mendengar segala keluhan karyawan. Membuat program perbaikan kompensasi dan perlakuan terhadap masing-masing kelompok karyawan. karena adanya komentar tersebut menandakan karyawan mempunyai keinginan untuk berkembang. dan memastikan perusahaan mempunyai karyawan yang kompeten untuk pertumbuhan dan tantangan yang semakin besar. juga membantu perusahaan untuk kaderisasi. kompetensi dan masa kerjanya. grading dan kompensasinya. Bahkan komentar-komentar yang negatif atau miring dan berbagai macam keluhan baik yang masuk akal maupun tidak masih juga timbul. 5. Menciptakan suasana kerja yang sehat. Dan juga syarat-syarat yang diperlukan untuk mencapai suatu grading/posisi tertentu. 5. memperbaiki dan tetap bergabung dengan perusahaan. berupa pemberian tambahan tunjangan setiap masa kerja kelipatan lima tahun. penyiapan sumber daya manusia untuk masa depan. kerjasama dan saling membantu. Disamping memberikan motivasi bagi karyawan untuk maju.

diperhatikan. lebih tepat menggunakan metode Herzberg. membangun iklim keterbukaan (kejujuran) dan membangun rasa saling memiliki antara karyawan dan perusahaan. selama itu merupakan hal yang sebenarnya. baik melalui survei dan juga pendekatan pribadi atasan ke bawahan masing-masing dengan berkomunikasi secara intensif. Perhatian inilah yang kadang merupakan unsur yang paling penting bagi keberhasilan segala program dan rencana yang telah ditetapkan. terutama melalui serikat pekerja karyawan. pengakuan dan tanggung jawab) dan ketidakpuasan 12 . Evaluasi tanggapan karyawan. Memonitor kinerja. Apapun kemampuan dan komitmen perusahaan. siapapun karyawan pasti akan berusaha mengerti. membangun rasa saling menghargai dan menghormati. Berangkat dari sini. Dari evaluasi. Langkah evaluasi dilakukan sebagai berikut : 1. langkah awal yang paling penting adalah membangun komunikasi. Menggali lebih jauh keinginan-keinginan karyawan dan mengkomunikasikan rencanarencana perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang beserta kesempatan dan peluang yang ada 5. Secara khusus. kesempatan maju dan berkembang. Perbandingan kompensasi dengan industri sejenis. Sehingga penggunaan metode Maslow kurang efektif untuk menangani penurunan motivasi. Berkaitan dengan kemampuan perusahaan. keluhan-keluhan dan harapan-harapan yang ada. saran atau masukan dan berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan pengembangan diri dan perusahaan dan memberikan fasilitasnya. Mendorong karyawan untuk mau memberikan keluhan. penanganan masalah menggunakan metode yang telah ditentukan. dimana kepuasan kerja diperoleh dari adanya motivasi dari dalam diri (pencapaian diri. membangun rasa saling percaya. ternyata karyawan tidak serta merta mengikuti hirarki yang ada. apakah dibawah atau diatas ratarata 3. Sehingga dapat diketahui tingkat kepuasan dan harapan dari karyawan 2. secara umum ada hal positif yang berhasil dibangun yaitu ada niat baik dari pihak manajemen dan juga pihak karyawan untuk saling menghargai dan menghormati. disiplin karyawan dan etos kerja 4. berkaitan dengan teori Maslow. serta dikomunikasikan dengan baik. karena berkaitan dengan latar belakang karyawan dan telah berkembangnya dunia secara umum. masukan-masukan.

Jadi ke depan. dengan demikian secara otomatis. tetapi hal ini sebagai awal untuk mengelola perilaku dan sebagai landasan untuk pengelolaan yang terstruktur dan berkesinambungan. artinya bukan hanya mengenai motivasi dan menggunakan beberapa metode saja. yang saling membantu. dalam arti membantu diri sendiri berkembang dengan cara membantu dan mendukung yang lain berkembang pula. sehingga 13 . keberhasilan program dan implementasi. aturan dan prosedur harus didefinisikan secara jelas dan meminimalisasi bias. Kedua metode atau teori yang diterapkan memang belum bisa menangani semua masalah yang ada. Untuk menghilangkan perbedaan persepsi ini. pengelolaan perilaku harus lebih bersifat preventif daripada reaktif dengan menggunakan pendekatan yang lebih menyeluruh.kerja timbul karena tidak adanya faktor luar (gaji. masalah timbul karena terjadi perbedaan persepsi mengenai antara karyawan dan manajemen (perusahaan). kondisi dan lingkungan kerja) yang menunjang. Dalam kasus yang dibahas. kinerja akan meningkat. motivasi yang dikembangkan adalah untuk membentuk budaya kerja bermotivasi tinggi. Jadi karyawan lebih didorong ke arah kepuasan kerja. yang pada akhirnya membentuk suatu budaya kerja dan budaya perusahaan secara umum. baik bersifat individu maupun organisasi. 6. tergantung dari komitmen perusahaan atau organisasi. tetapi berkaitan dengan seluruh perilaku yang ada dalam organisasi. Sebagai contoh masalah kejenuhan dan kebosanan merupakan masalah klasik penurunan motivasi yang cukup sulit juga untuk ditangani. yang pada akhirnya bisa menikmati pekerjaan masing-masing. keterbukaan dan konsistensi. Sedangkan teori atau metode. Dalam hal ini juga perusahaan membantu dirinya sendiri dengan membantu karyawannya berkembang. karena keterbatasannya. Motivasi merupakan salah satu unsur pembentuk perilaku kerja dan organisasi. komunikasi. yaitu program yang dilakukan masih dirasakan kurang adil. dengan segala kekurangan dan kelebihannya hanya merupakan alat yang akan memberikan hasil sesuai ketrampilan yang menggunakannya. Sedangkan berkaitan dengan teori keadilan. Penutup Motivasi merupakan pendorong utama manusia dalam melakukan tindakan-tindakannya dan merupakan hal yang sangat penting untuk pencapaian individu maupun pencapaian organisasi. status jabatan. sehingga masih timbul berbagai keluhan. Dari uraian diatas.

James H Donnelly. 8/e. McGraw-Hill Michael Bolduc. Structure. Guaranteed Success Strategies 14 . John M Ivancevich. Organizations: Behavior.perusahaan akan mempunyai kinerja yang baik. Processes. Jr. McGraw-Hill James L Gibson. Power of Motivation. Organizational Behavior. 7. Angelo Kinicki. Robert Konopaske. Daftar Pustaka Robert Kreitner. karyawan dan perusahaan untuk mencapai target kinerja perusahaan yang baik dan memuaskan. Jadi tujuannya adalah berkembang bersama yang menciptakan motivasi untuk bekerjasama antar karyawan. dan bisa tumbuh dan berkembang.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->