Manajemen Perilaku - Motivasi Kerja

Organizational Behavior AP 13-B Midterm

Oleh :
Agus Indarto

Master of Management Faculty of Economics & Business Universitas Gadjah Mada

Langkah dan rencana perubahan perilaku Implementasi 4.Manajemen Perilaku . Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Penutup Daftar Pustaka 1 2 2 2 2 4 6 7 7 9 11 13 14 1 . 6.1 Sejarah Perusahaan 2.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) 4. 2. Pendahuluan Latar Belakang 2.3 Penanganan Masalah 5.2 Teori Keadilan (Equity Theory) 4. 7.Motivasi Kerja Page Daftar Isi 1. 4.2 Identifikasi Masalah 3.

merupakan aktivitas pokok yang dilakukan setiap saat.1 Sejarah Perusahaan. bukan hanya dilakukan pada saat dibutuhkan saja. Produknya cukup spesial sehingga tidak banyak orang yang mempunyai keahlian dibidang ini. karena setiap kegiatan tersebut menggunakan sumber daya manusia yang kinerjanya sangat dipengaruhi oleh perilaku masing-masing. Disamping itu perlu waktu lama untuk membuat seorang karyawan atau teknisi menjadi ahli di bidang ini. sebagaimana manjemen kegiatan yang lain. operasi. mempunyai perencanaan yang jelas dan kesinambungan. Perusahaan saat ini sedang berkembang dengan cepat (fast growing company) dengan peningkatan kapasitas dan pertumbuhan. sumber daya manusia dan keuangan. terukur. tanpa adanya manajemen perilaku. Akhir-akhir ini. Sebaiknya manajemen perilaku ini. Manajemen perilaku dalam suatu perusahaan atau organisasi harus merupakan kegiatan dan proses yang menggunakan metode-metode yang terstruktur. dievaluasi. Hal ini terdeteksi 2 . Sampai saat ini perusahaan telah beroperasi selama 16 tahun. Manajemen perilaku pada khususnya akan memastikan setiap karyawan bisa memberikan kontribusi yang terbaik bagi kinerja usaha dan meminimalisasi hal-hal negative yang timbul dari perilaku karyawan. kinerja individu dan perusahaan. Pendahuluan Manajemen suatu organisasi. 2. Bidang usahanya adalah manufaktur (manufacturing) dan engineering. dan ditingkatkan setiap saat. yang berimbas pada etos kerja. manajemen pemasaran. dikontrol. dan dilaksanaan dengan menggunakan proses yang tepat sehingga proses dan hasilnya bisa dianalisa.1. Manajemen perusahan yang meliputi. perusahaan diambil alih oleh perusahaan terbuka (publicy owned company). tidak akan bisa memberikan hasil yang optimal. Pada awalnya perusahaan adalah perusahan swasta keluarga (privately/closely held company) dan setelah beroperasi selama 14 tahun. baik secara teknis dan perilaku merupakan hal yang sangat penting untuk menciptakan kinerja perusahaan yang baik dan lingkungan kerja yang sehat. 2. Konsekuensi menjadi perusahaan terbuka salah satunya adalah transparansi dan terukur (measurable). Produk yang dihasilkan merupakan produk yang spesial dibutuhkan oleh pelanggan (customer driven product). Latar Belakang 2. perusahaan menghadapi masalah perilaku karyawan berupa penurunan motivasi.2 Identifikasi Masalah.

tim dan departemen seakan-akan berdiri sendiri. Penurunan motivasi ini juga mengarah pada berkembangnya sikap individualitas. 5. Penurunan motivasi (de-motivation). dimana terdeteksi dari mudah marah. pengunduran diri. Beberapa penyebab yang berhasil diamati adalah sebagai berikut : 1. ketidakpeduliaan dan hilangnya rasa memiliki pekerjaannya atau perusahaan. 4. Jadi ada golongan yang memang punya motivasi dari diri mereka sendiri. 4. Sebenarnya tidak semua karyawan mengalami penurunan motivasi. dan tidak begitu terpengaruh dengan faktor-faktor luar. suka menyalahkan orang lain dan keadaan. Secara khusus. yang mengakibatkan target yang tidak tercapai. Kurangnya kejelasan indikator kinerja yang diinginkan dan ditargetkan. Grup. dan ada pula yang motivasi dari dalam dirinya sudah turun dan ditambah faktor luar yang kurang kondusif juga. Kekecewaan karyawan lama dan senior karena kurang diperhatikan. Kebanyakan hal ini terjadi pada karyawan lama (senior) dan berimbas pada karyawan yang lainnya. peningkatan tingkat kegagalan produk dan semangat kerja yang menurun. jalan sendiri-sendiri.dari ketidakhadiran. masalah-masalah yang ada dapat diuraikan sebagai berikut : 1. karena karyawan yang bermotivasi tinggi pun akan terbebani karyawan lain yang tidak mempunyai motivasi yang baik. Kurangnya arahan dari manajemen. Hal ini juga bisa menimbulkan perasaan terabaikan dan sia-sia bekerja keras dengan motivasi tinggi. karena ada yang lain tidak melakukannya. 3. defensif. Struktur gaji dan kompensasi yang tidak jelas dan terdefinisi dengan baik. mementingkan diri sendiri. terutama departemen sumber daya manusia (fungsi departemen sumber daya manusia kurang maksimal) 3 . tetapi tidak perlu semua karyawan turun motivasi untuk bisa mengganggu perilaku organisasi dan kinerja perusahaan. 2. 2. Pengembangan dan jalur karir kurang jelas dan pelatihan yang diperlukan sangat kurang. memikirkan dirinya sendiri dan sulit untuk bekerjasama. keinginan untuk mengundurkan diri dan ketidakhadiran. Kurangnya motivasi juga mengarah pada kenaikan tingkat stress dari karyawan. banyak konflik terutama saling lempar pekerjaan atau tanggung jawab. 3. langsung ataupun tidak.

Mengubah perilaku individualistis menjadi perilaku bekerjasama (working in team) untuk mencapai tujuan bersama. 4. Ketidakseimbangan kinerja. Langkah dan rencana perubahan perilaku. 3. 7. Menentukan metode atau cara yang tepat untuk menanggulangi permasalahan yang ada 3. yaitu 1. Melakukan program-program nyata yang bisa langsung mengenai akar masalah sesuai dengan metode yang telah ditentukan. keinginan-keinginan karyawan dan tingkat kepuasaan mereka. Meningkatkan kembali motivasi yang turun dan memperbaiki perilaku karyawan menjadi lebih positif untuk mencegah penurunan motivasi yang lebih jauh yang akan mengganggu kinerja organisasi dan perusahaan.6. Proses dan langkah penanganannya dibagi menjadi 4 (empat) bagian pokok. saling menghargai dan menghormati serta meningkatkan kepuasan individu dan organisasi. Sehingga berkembang menjadi perilaku organisasi yang kondusif. kompensasi. dan penghargaan disetiap departemen 8. Terlalu lama pada posisi yang sama atau mengerjakan pekerjaan yang sama sehingga jenuh atau bosan. Menggali lebih dalam akar permasalahan. 2. Berkembangnya isu bahwa ada ketidakadilan antara karyawan lama dan karyawan baru. Secara lebih detail dijabarkan sebagai berikut : 1. Proses atau langkah yang diambil bertujuan untuk mengubah kondisi penurunan motivasi kerja menjadi etos kerja yang kuat dengan mendorong timbulnya motivasi kerja yang tinggi untuk pemenuhan target untuk mencapai misi dan visi perusahaan. Melakukan evaluasi dengan memberikan kesempatan pada karyawan untuk memberikan masukan (feedback) dan memonitor perilaku secara teratur dan terus menerus 4 . antara departemen-departemen dan antar grup. 2. Dan juga berkembangnya isu bahwa kompensasi yang baik hanya diberikan bagi orang-orang yang dekat dengan manajemen perusahaan.

Melakukan survei perusahaan sejenis mengenai kompensasi. bahwa masalah motivasi terjadi pada karyawan yang memang sudah lama 5 . yaitu terbuka. Hasilnya adalah. tetapi pada saat hubungan tersebut mengenai pekerjaan.Agar lebih dalam menggali permasalahan yang ada. menjadi bentuk hubungan kerja antar tim. secara umum karyawan menyatakan ketidakpuasan terhadap gaji dan penghargaan terhadap kinerja. Melakukan survei karyawan untuk mengetahui kondisi sesungguhnya dan sebagai tolok ukur (bencmark). Melakukan pengelompokan karyawan berdasarkan lama waktu bekerja diperusahaan dengan maksud untuk melihat hal apa yang bisa memberikan motivasi lebih pada setiap golongan. grup dan departemen. jabatan dan gaji. Ada kepuasan terhadap hubungan antar karyawan dan atasan. masa kerja dan komunikasi antar tim. sehingga diindikasikan yang menjadi masalah adalah ketidakadilan dan ketidakseimbangan antar bagian. maka dilakukan langkah sebagai berikut : 1. sumber penyebabnya. Tetapi kembali ke masalah awal. Penggolongan dan persentasinya dilakukan sebagai berikut : Masa kerja 0-6 tahun : 50% Masa kerja 6-12 tahun : 30% Masa kerja 12 tahun lebih : 20% Tentu saja ada sedikit masalah dengan karyawan baru yang memang sudah berpengalaman. akrab dan mengasyikan. bahkan rekan kerja merupakan salah satu pendorong positif terhadap kepuasaan. grup dan departemen yang baik dan harmonis pula 2. Hal tersebut mungkin disebabkan oleh penghargaan yang berbeda. Disamping itu juga perlu mempelajari berbagai macam survei gaji yang telah ada karena karyawan pasti menjadikan survei gaji ini sebagai acuan pula. karyawan tidak mempunyai masalah dengan rekan kerja. tidak feodalistik. Jadi salah satu hal yang penting dan menjadi prioritas adalah menjadikan hubungan karyawan yang sudah baik dan harmonis secara pribadi. 3. adanya standar yang berbeda (ganda) dan titik perhatian yang berbeda yang menyebabkan timbulnya kecemburuan. terjadi indikasi ketidakpuasan. dan keinginan-keinginan karyawan. Hal ini mengindikasikan. Fenomena ini cukup menarik karena terjadi perubahan perilaku hubungan pada kondisi yang berbeda. Tetapi dalam hubungan yang bersifat pekerjaan antar bagian kurang harmonis. masuk ke penggolongan mana mereka.

ketidakpedulian bahkan terbuka peluang melakukan perbuaan yang merugikan. Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati dan kecewa yang menjurus pada ketiadaan kontribusi. dan lamanya perilaku bekerja tadi. akan dibangun juga motivasi secara grup. semuanya akan mendapatkan perhatian sesuai sengan porsinya masing-masing sesuai dengan beban dan resiko kerja masing-masing posisi agar bisa tercapai asas keadilan. agar hasilnya lebih menyeluruh. Hal ini dilakukan agar hasilnya lebih optimal. selain motivasi individu. Karyawan sangat penting dimotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi. bertahan lama dan menjadi sebuah perilaku dan budaya organisasi yang baik. Implementasi Motivasi adalah tenaga penggerak atau pendorong untuk melakukan atau menjadi sesuatu. Untuk membentuk motivasi. teori Maslow dan eeori Keadilan (Equity Theory) akan dipakai untuk mengatasi permasalahn yang ada. 4.bekerja. departemen dan organisasi secara keseluruhan. supaya efektif harus dilakukan dengan cara yang terstruktur melalui setiap individu dari dalam dirinya masing-masing dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal untuk bisa memperbaiki motivasi kerja untuk pencapaian yang lebih baik. sekaligus mengembangkan budaya kerja dan organisasi yang lebih baik. Dan karyawan baru yang berpengalaman ini biasanya sudah mempunyai kompensasi yang cukup baik. dapat membentuk perilaku bekerja dan juga dapat menentukan bentuk. Menentukan metode atau cara yang akan dipakai untuk menangani masalah. mengarahkan atau menghentikan suatu perilaku dan menganalisa bagaimana perilaku digerakan. bukan yang berpengalaman tetapi baru masuk menjadi karyawan. Ciri-cirinya adalah berasal dari dalam maupun dari luar individu. 6 . dan tidak ada individu dan grup yang diabaikan. Jadi tidak boleh ada ketimpangan dalam proses ini. Dan akan diambil cara untuk memotivasi karyawan dalam dalam diri mereka dan juga menggunakan faktor-faktor eksternal. tujuan. Berangkat dari sini. menyeluruh. Tidak ada departemen yang diistimewakan atau dihargai berlebihan. 4. intensitas. artinya menyentuh semua lini. didorong atau dihentikan melalui faktor-faktor dari luar (eksternal). caranya dengan menfokuskan pada faktor-faktor dalam diri yang bisa menggerakan. Untuk merubah atau memperbaiki motivasi dan sekaligus perilaku karyawan.

Kelompok 6-12 tahun. pelatihan dan bersenang-senang. nyaman. Ada 4 (empat) hal pokok dalam teori ini : 7 . Menurut Maslow. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. tempat tinggal. rekreasi dan kendaraan. tunjangan dan perlindungan keluarga. didefinisikan kebutuhankebutuhannya. 4.2 Teori Keadilan (Equity Theory) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan secara maksimal kemampuan. dari tingkat paling paling rendah ke tingkat paling tinggi. kasih saying (Social. penghormatan dan penghargaan. kebutuhannya lebih pada aktulisasi diri. motivasi manusia adalah untuk memenuhi kebutuhannya. Biasanya seorang karyawan akan membandingkan kemampuan. dan menyatakan bahwa motivasi didasarkan kebutuhan manusia secara bertingkat. Jadi. kebanyakan masih lajang. Misalnya untuk 0-6 tahun.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow. kebutuhan dasarnya adalah makan. berinteraksi. secara berurutan. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan. Love. usaha dan penghargaannya dengan yang lain pada kondisi pekerjaan atau posisi/jabatan yang sama. setiap kelompok masa kerja. jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. persiapan menikah.4. ketrampilan dan potensinya (Self-actualization Needs). kebanggaan pada pekerjaan. Jadi motivasi karyawan ditimbulkan oleh keinginan mendapatkan perlakuan yang adil pada pekerjaannya. Dalam penerapan teori ini. Affiliation. kebutuhan-kebutuhannya adalah rasa aman. Belongingness Needs) Kebutuhan harga diri dan rasa hormat dari yang lain (Esteem Needs). jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terendah hingga yang tertinggi adalah. Sedangkan untuk masa kerja 12 tahun lebih. Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok (Physiological Needs) Kebutuhan akan rasa aman dan nyaman (Safety and Security Needs) Kebutuhan untuk bersosialisasi. kebanyakan sudah menikah dengan 1-3 anak.

tunjangan. atau penugasan yang lebih baik. atau hal-hal yang tidak jelas atau kurang transparan. 2. biasanya akan dilakukan hal-hal sebagai berikut : 1. merubah inisiatif. Sehingga mau tidak mau perusahaan harus terbuka dan mengikuti perkembangan yang ada. 3. penghargaan). komunitas alumni. mengurangi tanggung jawabnya. maka bisa jadi akan ada kesamaan. Untuk mendapatkan perlakuan yang adil. Merubah input dan hasil dari referensi. seperti dari komunitas profesi. Manusia : Individu yang mengalami. Bila lebih kecil maka akan timbul rasa kecewa yang kemudian mengurangi motivasi-nya untuk bekerja dengan baik. Hasil : semua yang diperoleh dari pekerjaan (gaji. Merubah situasi atau kondisi yang ada . 4. 4. 5. surveisurvei yang dilakukan lembaga-lembaga konsultan. Bila besarnya insentif antara dua orang itu sama. Merubah hasil : Karyawan akan menuntut maanajemen untuk menaikan gaji. yang akan menimbulkan rasa kecemburuan yang membuat penurunan motivasi. menuntut lebih banyak cuti. Bila salah seorang menerima lebih banyak. Seperti telah disebutkan teori ini berkaitan dengan rasa keadilan. Untuk menghindari hal tersebut. pendidikan. keahlian). kompensasi. dan lain sebagainya. Orang cenderung akan membandingkan insentif atau reward yang diperolehnya dengan insentif yang diterima oleh orang lain yang mempunyai beban kerja yang serupa. pengakuan. 3.1. Kadang-kadang seorang karyawan mendapat penghargaan atau promosi karena kedekatan dengan manajemen. 2. Merubah input : misalnya karyawan mengurangi waktu kerjanya. Input : karakteristik individu (keterampilan. Merubah referensi : Dengan merubah referensi yang dijadikan sebagai pembanding. karena pada jaman sekarang informasi sangat mudah didapatkan. setiap karyawan harus diberikan prosedur. keandalan. maka akan muncul motivasi kerja. hubungan pribadi dengan manajemen. maka dia akan termotivasi lebih kuat. Pembanding yang lain : individu atau grup yang digunakan sebagai pembanding/referensi. pengalaman. persyaratan dan langkah- 8 . Biasanya mereka juga membandingkan dengan dunia yang lebih luas lagi.

dimana kejenuhan mulai dirasakan. Sehingga akan menimbulkan iklim kerja yang kondusif dan menciptakan kerjasama yang harmonis. Bila hal ini telah dilakukan maka tidak ada pihak yang kecewa dan merasa diperlakukan dengan tidak adil atau terabaikan. Dengan mengikuti teori Maslow.3 Penanganan Masalah Untuk menerapkan teori atau metode ini. suka belajar hal baru. aplikasinya akan berbeda pada kelompok karyawan berdasarkan masa kerja tadi. mempunyai karakter bersemangat tinggi. Perusahan mempersiapkan berbagai fasilitas. Untuk karyawan dengan masa kerja 6-12 tahun. Mereka juga harus dilibatkan dalam proyek-proyek 9 . Keadilan prosedur (Procedural justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap proses yang digunakan untuk mendistribusikan penghargaan. kebutuhan akan rasa aman dan nyaman. berpikir tentang masa depan karir dan keluarga. Keadilan distributif (Distributive Justice) Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap sumber-sumber atau fasilitas yang ada dan penghargaan dalam sebuah organisasi 3. sosialisasi dan rasa penghargaan karena telah mengabdi cukup lama (loyalitas). untuk karyawan dengan masa kerja 0-6 tahun. seperti memberikan tunjangan untuk fasilitas olahraga. dimana kebanyakan berusia muda (fresh graduate). program kepemilikan kendaraan dan penambahan cuti setiap kelipatan 6 tahun. Disamping itu mereka juga membutuhkan rekreasi. rumah) dan tidak terlalu memikirkan masa yang lebih jauh. Beberapa konsep yang berkaitan dengan teori ini adalah : 1. 4. pelatihan-pelatihan dan dilibatkan dalam tugas-tugas yang baru. mengejar kebutuhan pokok (makan. Untuk itu dipersiapkan tunjangan dan perlindungan yang cukup untuk diri dan keluarganya. dan diberikan kesempatan dan fasilitas yang sama kepada semua karyawan. Hal yang perlu disiapkan adalah kompensasi yang paling tidak sama dengan yang ada dipasaran.langkah yang jelas untuk dapat memperoleh penghargaan atau promosi jabatan. Keadilan organisasi (Organizational Justice) Tingkat perasaan karyawan bagiamana mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi dimana mereka bekerja 2. kebanggaan mempunyai pekerjaan.

menjadi titik sentral atau titik awal berbagai aktifitas dan proyek yang ada. Disamping itu mereka juga merupakan mentor karyawan-karyawan baru. apabila butuh suatu kompetensi baru dilakukan pelatihan. Karena akan sangat berat dan penuh stres bagi karyawan yang sangat setia pada profesinya sehingga sangat spesialis. Peningkatan kompetensi secara terstruktur. artinya tidak secara sporadis. dan jika ada kekurangan maka dilakukan pelatihan yang diperlukan. disamping melakukan perbandingan antara karyawan di internal perusahaan. baik teknis atau non teknis. Inputnya adalah kompetensi dan pelatihan yang diperlukan dan outputnya berupa grading. Karyawan dalam kelompok ini merupakan motor dan sangat berperan penting. waktu dan target harus merupakan program reguler perusahaan 10 . dimana mereka adalah para senior yang sudah sangat lama mengabdi dan mengalami segala pahit getir perjalanan perusahaan. tetapi harus juga memandang secara masa kerja pada posisi tersebut. kompleksitas pekerjaan dan spesialisasi. jadi perlu dihargai. Meminimalkan pertentangan atau konflik karyawan senior dengan pembagian tugas yang jelas dan adil. karena pengalamannya dan merupakan pelaksana sehari-hari. Untuk menerapkan teori keadilan (equity). Untuk karyawan dengan masa kerja 12 tahun lebih. Untuk melakukannya ada beberapa cara. Lebih lanjut dilihat kompetensinya. tidak hanya memandang secara struktural. misalnya dalam penentuan budget. dengan materi atau immaterial. Loyalitas dan masa kerja mereka harus benar-benar dihargai. Atau memanfaatkan semaksimal mungkin pengalaman dan kapabilitas mereka setiap saat dengan terlebih dahulu meminta saran dan pendapat mereka pada setiap hal. bisa menahan kebosanan sekian lama.yang penting. Menyusun deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. tetapi penanganan kompetensi ini harus terprogram dengan baik. secara jumlah. manajemen meeting dan juga mendapatkan pendekatan pribadi. Pengakuan dan penghargaan merupakan hal yang sangat penting pada kelompok ini. karena mereka adalah level menengah dari karyawan yang harus dijaga karena merupakan penerus berikutnya. Langkah selanjutnya adalah meninjau kembali struktur dan deskripsi pekerjaan dan grading (penentuan posisi/jabatan). target yang terukur untuk setiap lini karyawan dan mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui atasannya masingmasing. juga dilakukan dengan perusahaan sejenis yang ada. yaitu memberikan posisi penting dan strategis. Dari hasil yang didapatkan digunakan untuk menyusun kembali organisasi dan kompensasinya secara adil. Jadi ada dua hal yang ditekankan yaitu input dan output dari karyawan. sehingga tidak ada yang merasa dianak tirikan.

karena adanya komentar tersebut menandakan karyawan mempunyai keinginan untuk berkembang. Tinggal bagaimana mengelola dan menangani segala komentar dan masukan tersebut dengan bijaksana dan baik. Misalnya manajemen harus terbuka dan lebih banyak mendengar segala keluhan karyawan. kerjasama dan saling membantu. dan memastikan perusahaan mempunyai karyawan yang kompeten untuk pertumbuhan dan tantangan yang semakin besar. 3. menyenangkan. Membuat program perbaikan kompensasi dan perlakuan terhadap masing-masing kelompok karyawan. Bahkan komentar-komentar yang negatif atau miring dan berbagai macam keluhan baik yang masuk akal maupun tidak masih juga timbul. hal yang penting adalah berkomunikasi dengan baik dengan karyawan sehingga kalaupun belum atau tidak bisa dipenuhi. Memberikan insentif untuk karyawan yang loyalitas. kompetensi dan masa kerjanya. karyawan akan merasa 11 . memperbaiki dan tetap bergabung dengan perusahaan. juga membantu perusahaan untuk kaderisasi. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut Tentu saja tidak serta merta program yang dilaksanakan mendapat sambutan yang positif dan juga hasil yang langsung kelihatan. tetapi itu sebagai bagian dari proses yang memang harus dilalui untuk mendapatkan hasil yang baik. negatif maupun skeptis harus diterima secara terbuka. 2. 4. berupa pemberian tambahan tunjangan setiap masa kerja kelipatan lima tahun.untuk setiap karyawan. Merancang kembali organisasi dan struktur yang mendorong pengembangan karir sehingga jalur karir lebih jelas untuk memotivasi karyawan 6. Mampu atau tidak manajemen untuk memenuhinya. Secara detail. penyiapan sumber daya manusia untuk masa depan. persaingan yang sehat. Disamping memberikan motivasi bagi karyawan untuk maju. grading dan kompensasinya. Dan juga syarat-syarat yang diperlukan untuk mencapai suatu grading/posisi tertentu. Menciptakan suasana kerja yang sehat. Melakukan transparansi posisi. Bisa saja karyawan selama ini cuma kurang perhatian dari perusahan. tindakanyang harus diambil adalah : 1. 5. 5. Menyusun struktur. seminimal mungkin konflik. Bahkan segala komentar baik yang positif. grading dan kompensasi yang sesuai dengan masing-masing karyawan sesuai pekerjaan.

serta dikomunikasikan dengan baik. Mendorong karyawan untuk mau memberikan keluhan. kesempatan maju dan berkembang. berkaitan dengan teori Maslow. membangun rasa saling percaya. Dari evaluasi. pengakuan dan tanggung jawab) dan ketidakpuasan 12 .diperhatikan. lebih tepat menggunakan metode Herzberg. Perbandingan kompensasi dengan industri sejenis. membangun rasa saling menghargai dan menghormati. apakah dibawah atau diatas ratarata 3. siapapun karyawan pasti akan berusaha mengerti. terutama melalui serikat pekerja karyawan. baik melalui survei dan juga pendekatan pribadi atasan ke bawahan masing-masing dengan berkomunikasi secara intensif. disiplin karyawan dan etos kerja 4. Berkaitan dengan kemampuan perusahaan. karena berkaitan dengan latar belakang karyawan dan telah berkembangnya dunia secara umum. langkah awal yang paling penting adalah membangun komunikasi. dimana kepuasan kerja diperoleh dari adanya motivasi dari dalam diri (pencapaian diri. saran atau masukan dan berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan pengembangan diri dan perusahaan dan memberikan fasilitasnya. Sehingga dapat diketahui tingkat kepuasan dan harapan dari karyawan 2. masukan-masukan. Evaluasi tanggapan karyawan. keluhan-keluhan dan harapan-harapan yang ada. Sehingga penggunaan metode Maslow kurang efektif untuk menangani penurunan motivasi. Berangkat dari sini. Perhatian inilah yang kadang merupakan unsur yang paling penting bagi keberhasilan segala program dan rencana yang telah ditetapkan. secara umum ada hal positif yang berhasil dibangun yaitu ada niat baik dari pihak manajemen dan juga pihak karyawan untuk saling menghargai dan menghormati. membangun iklim keterbukaan (kejujuran) dan membangun rasa saling memiliki antara karyawan dan perusahaan. Memonitor kinerja. selama itu merupakan hal yang sebenarnya. Menggali lebih jauh keinginan-keinginan karyawan dan mengkomunikasikan rencanarencana perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang beserta kesempatan dan peluang yang ada 5. Secara khusus. Langkah evaluasi dilakukan sebagai berikut : 1. penanganan masalah menggunakan metode yang telah ditentukan. Apapun kemampuan dan komitmen perusahaan. ternyata karyawan tidak serta merta mengikuti hirarki yang ada.

dalam arti membantu diri sendiri berkembang dengan cara membantu dan mendukung yang lain berkembang pula. dengan segala kekurangan dan kelebihannya hanya merupakan alat yang akan memberikan hasil sesuai ketrampilan yang menggunakannya. Dari uraian diatas. Dalam hal ini juga perusahaan membantu dirinya sendiri dengan membantu karyawannya berkembang. tetapi hal ini sebagai awal untuk mengelola perilaku dan sebagai landasan untuk pengelolaan yang terstruktur dan berkesinambungan. tetapi berkaitan dengan seluruh perilaku yang ada dalam organisasi. keterbukaan dan konsistensi. sehingga masih timbul berbagai keluhan. Sedangkan teori atau metode. masalah timbul karena terjadi perbedaan persepsi mengenai antara karyawan dan manajemen (perusahaan). kondisi dan lingkungan kerja) yang menunjang. Sebagai contoh masalah kejenuhan dan kebosanan merupakan masalah klasik penurunan motivasi yang cukup sulit juga untuk ditangani. dengan demikian secara otomatis. keberhasilan program dan implementasi. sehingga 13 . komunikasi. pengelolaan perilaku harus lebih bersifat preventif daripada reaktif dengan menggunakan pendekatan yang lebih menyeluruh. Dalam kasus yang dibahas. baik bersifat individu maupun organisasi. Sedangkan berkaitan dengan teori keadilan. kinerja akan meningkat. motivasi yang dikembangkan adalah untuk membentuk budaya kerja bermotivasi tinggi. yang pada akhirnya bisa menikmati pekerjaan masing-masing. Kedua metode atau teori yang diterapkan memang belum bisa menangani semua masalah yang ada. karena keterbatasannya. Motivasi merupakan salah satu unsur pembentuk perilaku kerja dan organisasi. artinya bukan hanya mengenai motivasi dan menggunakan beberapa metode saja.kerja timbul karena tidak adanya faktor luar (gaji. Untuk menghilangkan perbedaan persepsi ini. yang pada akhirnya membentuk suatu budaya kerja dan budaya perusahaan secara umum. status jabatan. yang saling membantu. Jadi ke depan. Jadi karyawan lebih didorong ke arah kepuasan kerja. 6. aturan dan prosedur harus didefinisikan secara jelas dan meminimalisasi bias. Penutup Motivasi merupakan pendorong utama manusia dalam melakukan tindakan-tindakannya dan merupakan hal yang sangat penting untuk pencapaian individu maupun pencapaian organisasi. yaitu program yang dilakukan masih dirasakan kurang adil. tergantung dari komitmen perusahaan atau organisasi.

Guaranteed Success Strategies 14 . James H Donnelly.perusahaan akan mempunyai kinerja yang baik. Processes. Jadi tujuannya adalah berkembang bersama yang menciptakan motivasi untuk bekerjasama antar karyawan. Structure. Organizational Behavior. Organizations: Behavior. McGraw-Hill Michael Bolduc. karyawan dan perusahaan untuk mencapai target kinerja perusahaan yang baik dan memuaskan. Jr. Power of Motivation. John M Ivancevich. dan bisa tumbuh dan berkembang. 7. Daftar Pustaka Robert Kreitner. Robert Konopaske. 8/e. McGraw-Hill James L Gibson. Angelo Kinicki.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful