You are on page 1of 32

Tantangan Ilmu Administrasi

Publik: Paradigma Baru


Kepemimpinan Aparatur Negara

The greatest challenge of leaders in 21st century is how to be


effective leaders. The era of which leaders are expected to make a
change with new paradigm in public administration and
management, have capability in managing information,
productive, and science and technology basis. The new paradigm
of leadership of government apparatus is transformational,
transactional, resonant, serve public, and have vision. The most
important is leader with self-esteem who respects to values for
achieving successful and prosperity.

Key words: Public administration, new paradigm, leadership,


public apparatus.

Oleh Johanes Basuki

Kepemimpinan bukan sesuatu negara menjadi sangat penting,


yang baru namun tetap relevan dan karena diyakini sebagai faktor
penting dikaji oleh para teoritisi, penentu arah perjalan suatu bangsa.
praktisi, politisi dan bahkan oleh Selain stratejik dan perannya
masyarakat pada umumnya. Banyak- tersebut, beberapa pertimbangan
nya perhatian terhadap kepemimpin- lainnya adalah:
an, mengingat peran stratejik dalam Pertama, pada dasarnya, proses
tatanan organisasi baik negara/ transformasi dalam berbagai bidang
pemerintah, dunia usaha maupun kehidupan yang multidimensional
organisasi masyarakat. Dalam berlangsung dalam sistem dan
konteks sistem administrasi negara, melalui proses administrasi publik.
peran kepemimpinan aparatur Oleh sebab itu, adalah beralasan dan

1
merupakan tanggungjawab intelek- kecil orang-orang istimewa yang
tual dan moral segenap teoritisi dan tampil kedepan membawa kelompok
praktisi administrasi pada organisasi atau bangsanya kearah suatu tujuan
manapun untuk memberikan jawab- yang hendak dicapai. Orang-orang
an atas berbagai permasalahan dan ini adalah perintis, pelopor, ahli-ahli
tantangan pembangunan yang pikir, pencipta dan ahli organisasi.
dihadapi bangsa dan negara kita. Sekelompok orang-orang istimewa
Kedua, bahwa reformasi admini- inilah yang disebut ”pemimpin”.
strasi publik yang selama ini Ketiga, dilihat dari perspektif
dilakukan hanya diarahkan pada administrasi publik, bahwa
masalah sumber daya manusia tantangan Abad ke-21 menuntut
aparatur, kelembagaan dan sistem paradigma baru manajemen, pemim-
serta tatalaksana ternyata belum pin perubahan dan kemampuan
mampu memberikan sumbangan mengelola informasi serta produkti-
yang signifikan. Model pelayanan vitas pegawai berbasis ilmu
yang hanya menekankan pada sistem pengetahuan. Tuntutan ini sebagai
dan aspek teknis pelayanan dengan konsekuensi logis tuntutan masyara-
sasaran pada para petugas kat terhadap pemerintah yang
pelayanan, juga belum memberikan cenderung makin tinggi baik
hasil yang memuaskan. Apabila kuantitas maupun kualitasnya.
ditelusuri penyebabnya, salah Kecenderungan ini harus diikuti
satunya karena kurangnya perhatian suatu pelayanan aparatur negara
terhadap reformasi terhadap aspek yang makin berkualitas. Paradigma
kepemimpinan aparatur negara. lama yang menempatkan masyarakat
Disebut demikian, menurut kaidah yang melayani aparatur negara harus
para pemimpin adalah manusia- dilakukan perubahan secara
manusia super yang memiliki mendasar dan tuntas. Para pemimpin
kelebihan dari yang lain, kuat, gigih, di lingkungan aparatur negara yang
bersemangat dan tahu segalanya. hakikatnya merupakan aktor utama
Para pemimpin juga merupakan dan panutan harus melakukan
manusia-manusia yang jumlahnya perubahan-perubahan khususnya
sedikit, namun perannya dalam dalam mindset-nya.
organisasi merupakan penentu
keberhasilan dan suksesnya tujuan
organisasi yang hendak dicapai. A. Tantangan Administrasi Publik
Dalam sejarah peradaban
manusia, gerak hidup dan dinamika Apabila diidentifikasi secara
organisasi sedikit banyak tergantung cermat, berdasarkan perkembangan
pada sekelompok kecil manusia keadaan, cukup banyak tantangan
penyelenggara organisasi. Bahkan yang dihadapi administrasi publik,
dapat dikatakan kemajuan umat saya mencatat paling tidak terdapat
manusia datangnya dari sejumlah 21 tantangan yang dihadapi

2
administrasi publik, yakni, (1) tah; (4) primordialisme, kronisme,
globalisasi ekonomi, (2) pendidikan, dan nepotisme; (5) sikap meng-
(3) pengangguran, (4) tanggung abaikan norma-norma moral dan
jawab sosial, (5) pelestarian etika; (6) tidak taat azas (7) perilaku
lingkungan hidup, (6) peningkatan disfungsional para birokrasi, dan (8)
kualitas hidup, (7) penerapan norma- budaya organisasi yang tidak
norma moral dan etika, (8) kondusif dalam penciptaan, penum-
keanekaragaman tenaga kerja, (9) buhan, dan pemeliharaan etos kerja
pergeseran konfigurasi demografi, yang tercermin dalam loyalitas
(10) penguasaan dan pemanfaatan kepada negara, disiplin kerja,
IPTEK, (11) tantangan di bidang kepatuhan, dan ketekunan, serta (9)
politik, (12) bencana alam (tsunami, inkonsistensi kebijakan yang
gempa, banjir-(disaster management), berdampak pada makin menurunnya
(13) pemanasan global, (14) tingkat kepercayaan masyarakat dan
kesenjangan sosial, (15) manajemen dunia usaha terhadap pemerintah.
multikultural, (16) paperless bureaucra- Sebagai ilmu yang bersifat
cy, (17) global competition, (18) interdisiplin, tantangan administrasi
customer loyalty problem, (19) publik menunjukkan menyentuh
knowledge base economy; (20) time to hampir semua aspek kehidupan
market, dan (21) kualitas kepemim- organisasional yakni ekonomi, sosial,
pinan. Adapun menurut Ginandjar budaya, politik dan etika serta moral.
Kartasamita (Orasi Ilmiah: 2007), Mengingat luas wilayah permasalah-
tantangan besar yang dihadapi an yang dihadapi, pada kesempatan
administrasi publik dihampir semua ini hanya beberapa yang diungkap
negara, adalah, prevalensi dari patologi utamanya yang yang relevan dengan
birokrasi, yaitu kecenderungan fokus bahasan.
mengutamakan kepentingan sendiri Terkait dengan hal tersebut,
(self-serving), mempertahankan sta- berdasarkan hasil kajian B. Guy
tus-quo dan resisten terhadap Peters (2003: 2), menemukan bahwa
perubahan, cenderung terpusat reformasi dan peningkatan kinerja
(centralized), dan dengan kewena- organisasi memiliki korelasi yang
ngannya yang besar, sering kali signifikan dengan kepemimpinan
memanfaatkan kewenangan itu dan kompetensi para pemimpin
untuk kepentingan sendiri. organisasi pemerintah dan dunia
Dari patologi birokrasi tersebut, usaha. Anderson (http.//www.
dapat ditambahkan 9 (sembilan) quesia.publicadmin.com, 2007),
patologi birokrasi, yakni; (1) mengingatkan bahwa tantangan
kekurangmampuan pimpinan mene- administrasi publik sebagai dampak
rapkan gaya kepemimpinan yang globalisasi adalah terjadinya bentur-
tepat; (2) orientasi kekuasaan dan an budaya dan menurunnya nilai-
bukan pada pelayanan (3) rendahnya nilai lokal yang mengakibatkan para
profesionalisme birokrasi pemerin- pimpinan administrasi publik

3
dituntut harus mampu secara terus bidang kesehatan, pendidikan, dan
menerus menyesuaikan diri terhadap pelayanan bagi kelompok masya-
perubahan yang terjadi. Berdasarkan rakat lanjut usia. Ketiga, administrasi
hasil analisisnya, konsekuensi dari publik berperan melestarikan nilai-
perubahan-perubahan yang terjadi, nilai tradisi masyarakat yang sangat
harus diikuti pergeseran paradigma bervariasi itu dari satu generasi ke
dalam penyelenggaraan pemerintah- generasi berikutnya, serta memberi-
an negara, termasuk di dalamnya kan jaminan dan dukungan sumber-
perubahan ”mindset” nya. sumber sehingga nilai-nilai tersebut
John Gray, dalam bukunya mampu tumbuh dan berkembang
Limited Government: A Positive Agenda sesuai tuntutan perubahan zaman,
(1989: 11-15), menyimpulkan bahwa serta dapat terus hidup bersama
dalam arena perubahan yang secara damai, serasi dan selaras
dinamis, perdebatan mengenai dengan budaya lain di lingku-
peranan administrasi publik dalam ngannya.
sistem ekonomi tampaknya memang Apabila kita simak, dari beberapa
cenderung mengarah kepada upaya pemikiran dan pendapat di atas,
untuk memberikan agenda positif tampaknya masih cukup relevan
bagi pemerintah untuk memainkan dengan kondisi perkembangan para-
peranan yang kondusif. Gray digma pembangunan di negara-
menawarkan, meskipun dewasa ini negara dunia ketiga termasuk
beban kerja dan aktivitas pemerintah Indonesia. Namun demikian, kecen-
telah begitu besar, yang dibutuhkan derungan yang jelas adalah
bukanlah pemerintahan minimum, pemerintahan nasional suatu bangsa
akan tetapi suatu kerangka peme- terutama negara berkembang dalam
rintahan yang terbatas dengan era globalisasi, tantangannya tidak
agenda tanggungjawab yang positif akan pernah terhindarkan dari
atau yang disebut dengan ”a limited kondisi ketergantungannya kepada
or framework of government with negara-negara lain, ataupun institusi
significant positive responsibilities”. global lainnya yang berkepentingan
Dari hasil analisisnya, peranan terhadap keseimbangan dan ketahan-
administrasi publik dalam masyara- an sistem ekonomi global.
kat, adalah: Pertama, administrasi Tantangan administrasi publik
publik berperan menjamin pemerata- yang juga perlu mendapat perhatian
an distribusi pendapatan nasional adalah terkait dengan daya saing
kepada kelompok masyarakat. Kedua, bangsa. Indikator daya saing dapat
administrasi publik berperan melin- dilihat dari pendidikan, kesehatan
dungi hak-hak pribadi masyarakat dan kesejahteraan. Berdasarkan
atas pemilikan kekayaan, serta indikator utama (BPS: Indikator Kunci
menjamin kebebasan bagi masyara- Utama, Edisi khusus, 2007), menun-
kat untuk melaksanakan tanggung- jukkan bahwa jumlah penduduk
jawab atas diri mereka sendiri dalam miskin tahun 2005 sebesar 35.1 juta

4
dan pada tahun 2006 meningkat Dampak masih rendahnya
menjadi 39.3 juta manusia. Angka ini pendidikan maupun ketenagakerja-
diikuti angka pengangguran terbuka an, menjadi tantangan yang cukup
dan setengah mengangggur 39.38% serius ditinjau dari administrasi
dari 222.192 juta penduduk. Di sektor publik. Berbagai upaya pemerintah
pendidikan, persentase penduduk melalui kebijakan publik telah
berumur 5 tahun ke atas pada tahun diberlakukan, namun dalam imple-
2005, total di perkotaan (urban), 7% mentasinya belum banyak menyen-
tidak/belum sekolah, 25,60% masih tuh secara substansial. Bahkan
sekolah, dan 67,40% tidak sekolah lagi. program BLT (Bantuan Langsung
Sedangkan di pedesaan (rural), Tunai) dalam kenyataannya menjadi
13,42% tidak/belum sekolah, 23,64% ”Bantuan Langsung Telas (habis)”. Di
masih sekolah dan 62,94% tidak sekolah sisi lain, usaha kecil dan menengah
lagi. Indikator pendidikan menjadi yang mencapai angka 99,9 persen
penting dalam konteks pembahasan belum mampu menggerakkan
kepemimpinan, sebab pada dasarnya ekonomi kerakyatan, penyebabnya
pendidikan merupakan instrumen antara lain sulitnya mendapatkan
utama dalam kerangka kaderisasi pinjaman dari Bank dan kemampuan
kepemimpinan suatu bangsa. Di manajemen usaha (Kementerian
beberapa negara maju seperti Negara Koperasi dan UKM, 2007)
Singapura misalnya, para pemimpin Perkembangan administrasi
yang sekarang memegang tampuk publik juga berpengaruh terhadap
pemerintahan adalah hasil kaderisasi pemerintahan wilayah (provinsi,
tahun 1960-dan 1970-an. kabupaten dan kotamadya) dalam
Selanjutnya, dilihat dari terbatas- bentuk peluang untuk membangun
nya kesempatan kerja, menyebabkan hubungan ekonomi langsung dengan
angka pengangguran makin mening- perekonomian global. Sebagai
kat. Pada tahun 2005, angka gambaran, sejak diberlakukannya
pengangguran mencapai 10,26 otonomi daerah, wilayah admini-
persen dari total jumlah penduduk. stratif Republik Indonesia bertambah
Tampaknya pemerintah perlu upaya menjadi 33 provinsi baru. Akibat
lebih serius dalam menangani pemekaran wilayah ini, jumlah
masalah pengangguran. Kegagalan wilayah administratif pada tingkat
dalam penanganannya akan meng- yang lebih rendah juga meningkat,
akibatkan angka pengangguran masing-masing menjadi 349
makin meningkat dan dampak kabupaten, 91 kotamadya, 5.641
negatif sosial kemasyarakatan. kecamatan dan 71.555 desa (BPS,
Persoalan lain yang dihadapi dalam Statistik Indonesia, 2005/2006: xiii).
angkatan kerja adalah upah yang Namun tambahan daerah admini-
relatif kecil serta produktivitas yang stratif belum mampu mengurangi
rendah. masalah sosial ekonomi dan

5
peningkatan kualitas pelayanan peluang yang berkembang dalam
kepada masyarakat. tatanan ekonomi dunia di Abad ke-
Ulasan tersebut di atas 21. Namun sayangnya, pada awal
menggambarkan bahwa tantangan abad ini, berdasarkan hasil kajian
administrasi publik menjadi sangat dan data-data statistik sebagaimana
kompleks, dan tentunya memerlukan secara sampel telah dikemukakan,
suatu terobosan apabila kita Indonesia masih terpuruk dalam
menginginkan secepatnya keluar dari krisis multi dimensi. Penyebab
krisis multidimensi. Ditinjau dari kondisi tersebut juga dipengaruhi
perspektif administrasi publik, pada oleh perkembangan internasional,
hakikatnya keberadaan suatu negara namun cukup banyak faktor
bangsa adalah demi peningkatan penyebab mendasar bersumber dari
kesejahteraan seluruh warganya. dalam organisasi itu sendiri.
Dikatakan demikian, oleh karena Di antara faktor penyebab
negara-negara di dunia pada terjadinya krisis multi dimensi,
umumnya didirikan sebagai ”welfare masalah yang sangat mendasar
state” terlepas dari ideologi dan adalah terletak pada kelemahan
sistem politik yang dianut. Untuk dalam pengembangan “sistem dan
mencapai tujuan yang mulia proses administrasi publik”. Salah
tersebut, diperlukan berbagai jenis satunya adalah rendahnya komitmen
organisasi, yang tangguh dan handal, kepemimpinan aparatur negara,
baik didalam maupun di luar antara lain berupa penyimpangan
lingkungan pemerintahan untuk terhadap berbagai dimensi nilai yang
menghadapi tantangan dengan seharusnya menjadi acuan perilaku
intensitas yang berbeda-beda, yang individu dan institusi yang berperan
pasti akan dihadapi di masa datang. dalam penyelenggaraan negara.
Inkonsistensi perilaku individu dan
kebijakan, menyebabkan nilai dan
B. Arah Perkembangan prinsip kepemerintahan yang baik
Administrasi Publik dan sesungguhnya melekat atau
merupakan bagian dari karakteristik
Dari uraian secara sekilas tentang sistem administrasi negara menjadi
tantangan administrasi publik, terabaikan atau tidak sepenuhnya
pertanyaan yang kemudian muncul mendapatkan perhatian, sehingga
adalah kemana arah perkembangan sistem kelembagaan negara, dunia
administrasi publik? Pada hakikat- usaha, dan masyarakat bangsa
nya, setiap negara bangsa dalam menjadi rapuh.
Abad ke-21 dihadapkan pada kondisi Pernyataan tersebut di atas
lingkungan stratejik yang berbeda memunculkan pertanyaan yang
dengan Abad 20. Harapan-harapan sangat mendasar, benarkah bahwa
besar terentang bagi setiap bangsa Sistem Administrasi Negara yang
untuk memanfaatkan peluang- merupakan bagian penting Ilmu

6
Administrasi Publik terkandung nilai antara negara (the state) dengan pasar
dan prinsip kepemerintahan yang (market). Pembangunan di banyak
baik (amanah)? Apabila jawabannya negara-negara dunia ketiga tidak lagi
“ya” mengapa kepemerintahan yang bersifat state led development, akan
baik tidak pernah terwujud secara tetapi menjadi bersifat market driven
semestinya sepanjang sejarah development. Hal ini mendorong teori-
pemerintahan Indonesia Merdeka, teori tentang birokrasi yang
padahal “Sistem Administrasi Negara merefleksikan enterprenuerial bureauc-
Republik Indonesia” telah berkembang racy (Mulyarto, 2003). Dari berbagai
sejak Indonesia Merdeka. Berbagai pendapat dan kajian para pakar,
permasalahan dan pertanyaan dapat dapat disimpulkan bahwa entre-
muncul dan terus berkembang prenuerial bureaucracy dimaksud
seiring dengan kompleksitas dan memiliki ciri-ciri, sebagai berikut; (1)
dinamika perkembangan permasa- bersifat sensisitf dan responsif
lahan negara dan bangsa. Dalam terhadap peluang baru yang timbul
hubungan itu, valid untuk mem- di dalam pasar, khususnya sebagai
pertanyakan apakah peran dan akibat dari proses globalisasi,
manfaat Ilmu Administrasi Publik liberalisasi dan regionalisasi perda-
dalam menghadapi masalah-masalah gangan; (2) mampu melepaskan diri
bangsa tersebut. Pertanyaan yang dari rutinitas kerja yang terkait
kemudian berkembang adalah dengan fungsi instrumental birokrasi
kembali pada validitas ke ilmuan dan mampu melakukan terobosan
dari Ilmu Administrasi Publik. (breakthrough) melalui pemikiran
Dengan kata lain, dalam paradigma yang kreatif dan inovatif dalam
baru Ilmu Administrasi Publik rangka mengatasi sifat-sifat inertia/
dituntut untuk mengembangkan kelambanan birokrasi; (3) mempu-
teorinya agar Ilmu Administrasi nyai wawasan jauh ke depan
Publik dapat mempertahankan (futuristic) dan melihat sesuatu
scientific validity dan policy relevance- persoalan dalam kaitannya dengan
nya. Secara lebih spesifik, perubahan variabel-variabel yang lain (systemic);
konfigurasi tadi seharusnya memicu (4) jeli dan cermat terhadap adanya
perkembangan teori-teori dalam sumber-sumber potensial baik yang
Ilmu Administrasi Publik. Tetapi berasal dari dalam negeri maupun
karena fenomena globalisasi dan sumber eksternal (outsourcing); (5).
Abad Ke-21 merupakan fenomena Memiliki kemampuan mengkom-
multifacet, maka varian teori binasikan berbagai sumber menjadi
administrasi publik yang berkem- resource mix yang mempunyai efek
bang untuk menjawab tantangan sinergis yang berproduktivitas tinggi,
juga beraneka ragam. Sebagai contoh, dan (6) memiliki kemampuan untuk
dapat dikemukakan: memanfaatkan sumber secara
1. Pada dimensi ekonomi politik, optimal dan menggeser pemanfaatan
globalisasi telah merubah hubungan sumber bagi kegiatan yang

7
berproduktivitas tinggi. Birokrasi bang dengan cepat dan dinamis
yang enterpreneurial menurut sehingga ketidakmampuan seorang
(Propenko, 1991: 45) tidak puas administrator mengantisipasi per-
dengan kondisi statis dan seringkali kembangan yang akan terjadi
harus menciptakan destabilizing forces mengakibatkan ketertinggalan dari
dalam rangka creative contructive dinamika perubahan konfigurasi
equilibrium. tadi. Oleh karena itu, wawasan
2. Dari segi dimensi sosial kultural, futuristic merupakan salah satu
globalisasi mendorong terjadinya kualitas yang dituntut oleh proses
arus tenaga kerja yang melintasi globalisasi tadi. Karenanya proses
batas-batas negara (cross-border administrasi tidak seharusnya dilihat
human resource flow) yang mau tidak semata-mata dari perspektif waktu
mau akan menimbulkan perbenturan masa sekarang, akan tetapi harus
budaya. Perusahaan-perusahaan joint mengantisipasi proses perubahan
venture akan makin bermunculan yang terjadi di masa depan. Hal ini
sebagai akibat proses globalisasi ini. mendorong kelahiran teori-teori
Kenyataan ini mendorong pemikiran administrasi publik yang berwa-
teoritis tentang manajemen di dalam wasan jauh ke depan.
organisasi multikultural karena Salah satu manifestasi dari
proses globalisasi tidak akan perkembangan dimaksud, adalah
sepenuhnya menimbulkan homoge- dikembangkannya teori-teori tentang
nitas global baik secara kultural forward focused organization (Harper,
maupun secara filsafati. Karenanya 2001: 291). Asumsi yang mendasari
teori tentang cross-cultural mana- adalah perubahan-perubahan prin-
gement dan multicultural leadership sipil yang seringkali terjadi secara
merupakan salah satu tuntutan cepat memerlukan kepemimpinan yang
sebagai konsekwensi logis dari visioner, yang mampu melihat
proses globalisasi ini. Keane- perubahan sebagai peluang dan
karagaman latar belakang budaya, bukan ancaman, mampu melihat
baik domestik maupun international, kebutuhan akan perubahan pada saat
akan menjadi motor penggerak posisinya di dalam dimensi temporal
kreativitas dari organisasi-organisasi masih berada di dalam kekinian, dan
multikultural yang timbul sebagai mampu menciptakan iklim di mana
akibat proses globalisasi ini. Teori- bawahannya akan dapat menerima
teori administrasi yang perubahan sebagai sesuatu yang
memfokuskan perhatiannya pada wajar. Dengan kata lain, teori ini
multi-cultural administration atau berpendapat bahwa diperlukan
multi-cultural management ini belum sosok kepemimpinan yang dapat
banyak berkembang. membawa organisasi kepada peru-
3. Dilihat dari dimensi temporal, bahan, yang mampu menciptakan
globalisasi mengakibatkan konfi- masa depan (future) bagi organisasi
gurasi administrasi publik berkem- yang dipimpinnya. Meskipun teori-

8
teori tentang future focused bagi masyarakat sipil agar mereka
organization ini belum sepenuhnya dapat melakukan pemberdayaan diri
berkembang, namun hal ini (self-empowering). Teori-teori admini-
merupakan tuntutan organisasi di strasi publik yang konvensional
dalam menyongsong proses globa- mungkin sekali belum mengakomo-
lisasi. dasikan perkembangan konfiguratif
Dengan demikian, proses ini. Hal lain yang perlu diperhatikan,
globalisasi tidak seharusnya bahwa proses globalisasi menuntut
diartikan secara sempit hanya dilihat perubahan mindset dan kemampuan
dari segi ekonomi, akan tetapi juga yang oleh Moran dan Riesenberger
mencakup penyebaran nilai-nilai (2003: 66), disebut sebagai global
politik yang dipandang berlaku competencies. Menurut Bintoro
universal, seperti penghormatan Tjokroamidjojo (2006: 34), ketidak
terhadap hak-hak azazi manusia, mampuan birokrat dan pilar-pilar
demokratisasi, nilai-nilai kepemerin- kepemerintahan yang baik (good
tahan yang baik, dan sebagainya. Hal governance) untuk memahami konfi-
ini merubah hubungan kekuasaan gurasi baru tersebut akan
antara negara dan masyarakat sipil menimbulkan capacity gap yang dapat
menuju hubungan yang lebih mengakibatkan masing-masing pilar
simetris antara negara dan menjadi dysfunctional.
masyarakat sipil. Lahirlah teori-teori
yang bertujuan mencari kese-
imbangan baru (rebalance) diantara C. Paradigma Baru Kepemimpinan
struktur kekuasaan yang ada di
dalam masyarakat dengan menja- Berdasarkan alur pemikiran, latar
dikan tindakan dan kebijakan belakang tantangan dan arah
birokrasi lebih akuntabel, partisipatif perkembangan administrasi publik
dan transparan, dengan meningkatkan nampak talitemali (trace) antar
kekuasaan masyarakat sipil di dalam fenomena, salah satu inti perma-
me-manage kepentingan mereka dan salahannya adalah faktor ”paradigma
dengan menjadikan pasar/swasta baru kepemimpinan” yang diharapkan
(corporate bussiness) lebih mempunyai memiliki kemampuan memimpin
tanggung jawab sosial. organisasi Abad ke-21. Dari pers-
Dalam teori tersebut, fungsi pektif teoretis, para pakar
birokrasi harus mampu menjembata- administrasi publik sepakat bahwa
ni antara civil society yang kepemimpinan merupakan inti
merepresentasikan kepentingan- administrasi dan manajemen.
kepentingan khusus di dalam Sebagai inti yang memiliki peran
masyarakat, dengan the state yang sentral, menunjukkan bahwa
merupakan representasi kepentingan kepemimpinan didudukan pada
umum. Tugas birokrasi adalah tataran organisasi di posisi yang
menciptakan enabling social setting sangat stratejik. Para pemimpin

9
dipercaya, mampu memandu Untuk itu setiap pemimpin tidak
perjalanan organisasi kearah tujuan hanya memenuhi kompetensi dan
yang telah ditentukan sebelumnya. kualifikasi tertentu, lebih dari itu
Dalam berbagai kajian dan harus menjadi agen perubahan yang
pengalaman empirik, membuktikan handal.
bahwa peran kepemimpinan Jika konfigurasi kepemimpinan
organisasi menjadi penggerak, terbangun dari tiga unsur yang
pengungkit, pendorong, pelindung, interdependensial, yaitu pemimpin,
pelayan dan penanggungjawab kondisi masyarakat dan perkembangan
berbagai aktivitas organisasional. lingkungan nasional dan internasional
Bahkan seperti telah dikemukakan, yang senantiasa mengalami peru-
para pemimpin adalah manusia- bahan, maka valid jika kita
manusia yang memiliki kekuatan, mempertanyakan kualifikasi dan
kecerdasan dan jumlahnya sedikit kompetensi kepemimpinan sebagai
dan menentukan arah perjalanan persyaratan kepemimpinan yang
sejarah suatu organisasi. Dengan kata efektif, khusunya dalam menghadapi
lain, peranan tradisional pemimpin kompleksitas perkembangan dan
yang mencakup; pengendali, pemberi dinamika perubahan Abad ke-21.
perintah, bertindak sebagai hakim, dan Dalam hubungan itu, kita pun perlu
menjaga, sudah tidak sesuai lagi mempertanyakan paradigma dan
dengan tuntutan lingkungan internal sistem administrasi publik yang
maupun eksternal organisasi. relevan dan diperlukan untuk
Atas dasar hal tersebut, menghadapi berbagai permasalahan
pemikiran mengenai paradigma baru dan tantangan, baik internal maupun
kepemimpinan aparatur negara pada eksternal, ataupun untuk mewadahi
hakikatnya beranjak dari pandangan interplay dan interdependensi yang
bahwa pemimpin publik harus terjadi dalam proses kepemimpinan
mengenali secara tepat dan utuh baik dan perubahan.
mengenai dirinya maupun kondisi Seorang pemimpin publik harus
dan aspirasi masyarakat yang mampu melihat kehadiran dirinya
dipimpinnya, perkembangan dan dalam konteks yang luas dan dasar
permasalahan lingkungan stratejik nilai-nilai yang dianut serta
yang dihadapi dalam berbagai merupakan acuan hidup dan
bidang kehidupan serta paradigma kehidupan masyarakat bangsanya.
dan sistem administrasi di mana ia Pada tataran tertentu, ia harus dapat
berperan. Tanggungjawab pemimpin menangkap makna kehadirannya
adalah memberikan jawaban secara sebagai bagian dari sistem
arief dan bijak, efisien, dan produktif administrasi negara yang mendeter-
atas berbagai permasalahan dan minasikan kompleksitas struktur dan
tantangan yang dihadapi zamannya, dinamika proses kelembagaan
yang dilakukan bersama dengan masyarakat negara dan bangsa serta
orang-orang yang dipimpinnya. dalam hubungan antar bangsa, yang

10
hakikinya merupakan wahana rikan inspirasi menjadi sangat
perjuangan bangsa dalam mewu- penting. Peran kepemimpinan dalam
judkan cita-cita dan tujuan negara. menghadapi tantangan Abad ke-21,
Kompleksitas dan dinamika tidak hanya berada di puncak
perkembangan lingkungan stratejik, organisasi tetapi juga berada di
pada tataran nasional ditandai oleh bawah bersama-sama seluruh
permasalahan dan tantangan yang sumber daya organisasi bergerak
multi dimensional, di bidang sosial, maju. Sejalan dengan hal ini, Ann
ekonomi, politik, kelembagaan, serta Howard (2006: 57) seorang Presiden
pertahanan dan keamanan, yang Leadership Research Institute dan
ditandai antara lain oleh lemahnya Konsultan Senior dari International
struktur dan daya saing pereko- Development Dimensions menge-
nomian, penegakkan hukum, mukakan, seorang pemimpin harus
pelaksanaan otonomi dan memiliki keterlibatan tinggi. Peranan
desentralisasi, besarnya hutang luar yang membantu kepemimpinan
negeri, tingkat kemiskinan dan dengan keterlibatan tinggi dirancang
pengangguran, demokratisasi, anca- untuk suatu organisasi, dibangun
man disintegrasi, serta daya saing untuk kecepatan, keluwesan, mutu,
kepemimpinan. Pada tataran dan pelayanan, yang penting bagi
internasional, terdapat perkiraan persaingan global.
bahwa perkembangan lingkungan Dilihat dari perspektif kepe-
global ditandai situasi, kondisi, mimpinan, ada sejumlah kiat yang
tantangan dan tuntutan yang makin ditawarkan para pakar, untuk
kompleks, selalu berubah, penuh menjawab tantangan administrasi
ketidakpastian, dan bahkan sering publik bila kemauan untuk
tidak ramah. mengadakan perubahan didasari
Perkembangan lingkungan strate- pada pikiran-pikiran yang men-
jik tersebut, menuntut pemimpin dan dukung prinsip gradual and peaceful
kepemimpinan yang solid, handal, changes, maka cara-cara transformasi
mampu mengantisipasi perkembang- dan penggantian (transplacement)
an ke depan, membangun visi, misi, harus dilakukan.
dan strateji serta mengembangkan Secara kultural, peran dan teladan
langkah-langkah kebijakan, sistem pemimpin masih sangat menentukan
kelembagaan dan manajemen peme- dalam proses perubahan. Dimana-
rintahan yang relevan dengan pun masyarakat kita masih sangat
kompleksitas perkembangan, perma- menghargai esensi seorang pe-
salahan dan tantangan yang mimpin. Pepatah ”Raja adil raja
dihadapi, baik pada tataran nasional disembah, Raja lalim raja disanggah”,
maupun global. nampaknya tetap dapat dijadikan
Dalam kaitan hal tersebut, peran rujukan para pemimpin kita.
para pemimpin dalam memotivasi, Kemudian, konsistensi dalam
menggerakkan, mendorong, membe- melakukan perubahan juga harus

11
ditunjukkan oleh mereka (para Namun demikian, dalam beberapa
pemimpin). kasus kinerja para pemimpin belum
Sesuai dengan norma-norma sesuai harapan. Penyebabnya, tidak
demokratis, transparansi dan semua pemimpin yang mencalonkan
kompetensi hendaknya dijadikan memiliki standar kualifikasi dan
pegangan juga di dalam melakukan kompetensi yang dipersyaratkan,
fungsi yang terakhir ini. Unsur like tetapi lebih pada dukungan politik.
and dislike harus dibuang jauh-jauh Pada tataran aktor negara,
bila ingin melakukan pembaharuan. pemerintah harus sungguh-sungguh
Dengan cara ini, political supports dan melaksanakan ”amanat penderitaan
legitimasi seorang pemimpin akan rakyat baru”, yakni kesulitan ekonomi
terus dipertahankan. dan pemerataan pendapatan, kese-
Selain itu, pada tataran pemimpin hatan serta pendidikan. Sementara
negara (kepemimpinan aparatur negara), para anggota lembaga perwakilan
tingkah laku para pemimpin rakyatnya harus berpikiran ke depan,
diharapkan menghargai prinsip- tidak hanya membahas persoalan-
prinsip administrasi publik modern. persoalan politik kekinian (baca:
Bila pada era Orde Baru stabilitas kekuasaan), melainkan mengembang-
dijadikan paradigma dalam kan fungsi representasi, budgeting dan
memerintah, tapi sekarang kemaje- legislasi dalam arti yang luas.
mukan dan pelaksanaan check and Siapapun yang duduk pada posisi
balances harus dikembangkan di yudikatif, sudah sepantasnya untuk
antara ketiga cabang kekuasaan yang secara obyektif dan jujur melakukan
ada (legislatif, eksekutif dan terobosan hukum yang mendukung
yudikatif). Hal ini mengandung penegakkan keadilan dan sistem
konsekuensi perlunya membuat hukum nasional yang lebih
sebuah lembaga perwakilan rakyat demokratis yang pada gilirannya
yang lebih jelas fungsinya. akan mendorong terwujudnya
Kecenderungan untuk membentuk kepemerintahan yang baik (good
sistem dua kamar (bikameral) dalam governance).
lembaga perwakilan rakyat yang Bagi pemimpin masyarakat,
mewakili suara pemilih wilayah berbagai rekayasa sosial hendaknya
akhirnya terwujud dengan ditingkatkan untuk membangun
dibentuknya Dewan Perwakilan sebuah masyarakat madani yang
Daerah (DPD). lebih mandiri dan tidak tergantung
Selanjutnya untuk mengurangi kepada negara. Partai politik dan
kekuasaan Presiden yang kerapkali berbagai kelompok penekan,
dipersoalkan, dan tidak dipandang hendaknya dapat menjadi fasilitator
sebagai puncak piramida kekuasaan bagi pengembangan masyarakat
telah diwujudkan lewat pemilihan madani. Partai politik mestinya tidak
presiden secara langsung, demikian semata-mata dijadikan medium bagi
juga dengan pemimpin daerahnya. mobilitas vertikal para aktivisnya,

12
melainkan sungguh didorong untuk diringkaskan tiga kata; kontrol,
mengembangkan dua fungsi perintah dan ramalkan. Hal ini dapat
utamanya, yaitu inputs berupa berjalan di lingkungan yang stabil, di
artikulasi dan agregasi kepentingan, mana dalam banyak hal kita dapat
sosialisasi dan pendidikan politik mengontrol, memerintah dan mera-
rakyat, dan fungsi outputs-nya malkan. Namun apabila dihadapkan
berupa keterlibatan dalam pembuat- pada situasi yang terus berubah, pola
an keputusan serta pengawasan tidak dapat berjalan.
pelaksanaan kebijakan. Sejauh ini, Menurut Joy McFarland (2002:
nampaknya peran partai politik 34-35), pada era sekarang kepemim-
masih jauh dari fungsi tersebut, dan pinan diibaratkan sebagai mata uang.
tertinggal di belakang ketimbang Pertanyaannya adalah bagaimana
Kelompok Penekan ataupun organisasi menginvestasikan? Untuk itu, kini
kepentingan yang ada dalam saatnya berinvestasi dalam mem-
masyarakat. bangun masyarakat baru Abad ke-21.
Terkait dengan hal-hal dimaksud, Kita perlu memulai suatu kampanye
menurut Warren Bennis (1997: 251), kepe-mimpinan dalam rangka
tantangan pemimpin publik adalah pember-dayaan orang-orang dalam
kemampuannya untuk mengem- rangka membuat perbedaan. Dalam
bangkan arsitektur sosial organisasi masa sekarang, administrasi publik
mereka, sehingga memiliki kemam- juga dihadapkan pada kebutuhan
puan menciptakan modal intelektual. yang mendesak akan berbagai
Apa yang harus dipelajari untuk strategi yang jelas, karena kalau tidak
dilakukan oleh para pemimpin memiliki visi yang jelas mengenai
adalah mendorong orang-orang yang cara kita menampilkan diri secara
amat cerdas dan kebanyakan unik dan berbeda dari yang lain, kita
memiliki ego serta motivasi tinggi akan ditelan hidup-hidup oleh
untuk bekerja bersama dengan persaingan yang makin sengit.
berhasil, dan memanfaatkan kreati- Peringatan ini ternyata benar dan
vitas mereka sendiri. kenyataan menunjukkan bahwa
Dibandingkan dengan Abad ke- cukup banyak organisasi bisnis
21, bagi para pemimpin abad ke-20 bahkan pemerintah mengalami
dunia lebih linear, dimana berbagai kemunduran yang signifikan dan
organisasi bersifat hierarkhis dan mengalami krisis multidimensi yang
birokratis. Dalam arti tertentu itu berkepanjangan.
mirip dengan pemahaman awal Walaupun demikian, kepemim-
mengenai komputer, di mana kita pinan tidak hanya dibutuhkan dalam
tinggal memasukkan semua infor- kondisi krisis yang dialami oleh
masi ke dalam sistem, lalu sebuah organisasi, tetapi dalam
membiarkan komputer mengolah kondisi apapun. Hal ini membuk-
sendiri dan memberi pemecahan tikan, keberadaan seorang pemimpin
masalah. Pola pikir kuno dapat dalam setiap organisasi sangatlah

13
penting. Lebih penting lagi pada era semua tingkat. Pada Abad ke-21, juga
yang penuh ketidakpastian dan dibutuhkan para pemimpin super
bergejolak, menuntut seorang (superleaders) yang membantu para
pemimpin yang tidak hanya pengikutnya menjadi pemim-pin
memiliki kapabilitas manajerial bagi dirinya sendiri, dan bukan
tetapi juga seorang pemimpin yang mereka yang memerintah, karisma-
mampu mengarah-kan orang lain tis, dan penguat tunggal.
untuk memimpin dirinya sendiri. Ronald R. Fogleman (dalam
Tuntutannya adalah, tipe pemim- Shelton, 2002: 12) percaya, bahwa
pin yang dibutuhkan adalah karena para pemimpin bekerja
pemimpin yang dapat memberda- dengan sumber daya dasar yang
yakan (empower) orang lain. sama, pemimpin yang baik dan atau
Pemimpin menjadi “super”, karena buruk dibedakan oleh keberanian
memiliki kekuatan dan kearifan dan keteguhan mereka, kerangka
terhadap semua orang dengan kerja mereka dalam mengambil
membantu para anak buahnya untuk keputusan, kesetiaan dan komitmen
mampu melepaskan diri dari mereka terhadap pengikutnya
belenggu ketidakmampuan menya- (rakyatnya), yang memiliki karakter
lurkan seluruh kemampuan dari dan kepemimpinan yang memiliki
pengikut dengan baik. resonansi.
Dengan demikian, para pemim- Dalam arena kepemimpinan,
pin yang dapat bertahan di abad karakter memiliki nilai. Misi mulia
sekarang ini, adalah jika mereka seorang pemimpin tidak boleh
berkembang seiring perubahan dijadikan alasan untuk menghalal-
waktu. Abad ini menuntut paradig- kan segala cara. Oleh karena itu
ma baru kepemimpinan, mengikuti menurut Bennis (200: 23), pemimpin
puncak perubahan, bukan terom- harus memiliki integritas. Ada tiga
bang-ambing dalam perubahan itu. hal integritas yaitu; pengenalan diri,
Para pakar memandang peru- ketulusan, dan kedewasaan. Adapun
bahan merupakan akibat dari kepemimpinan yang memiliki
globalisasi, persaingan, dan menu- resonansi menurut Goleman, R.
runnya tingkat hierarki. Mereka Boyatzis dan Annie McKee (2006: 4-
melihat bahwa para pemimpin 5) adalah kepemimpinan yang cerdas
bukan saja berada di puncak, secara emosi yang mampu
melainkan juga berada di semua menguatkan dan memperpanjang
lapisan organisasi. Setiap orang gema nada dan dampak emosi
dalam organisasi perlu menyum- kepemimpinannya masuk dalam
bangkan kreativitasnya dalam upaya seluruh kalbu anggota organisasi.
pengembangan diri dan organisasi. Paradigma baru kepemimpinan
Kepemimpinan harus bersifat dengan demikian, menuntut trans-
luas dan mendalam, menyebar ke formasi yang menyentuh berbagai
setiap fungsi dan departemen di dimensi kepemimpinan. Dalam

14
kaitan ini, Warren Bennis (dalam Ken tugas yang lebih penting dan tajam.
Shelton, 2002: 11), menyatakan Dalam organisasi pembelajar,
bahwa para pemimpin hanya pemimpin adalah pembuat rancang
mungkin dapat bertahan di era bangun, pelayan dan guru. Mereka
sekarang ini, jika mereka bertanggung jawab untuk mem-
berkembang seiring perubahan bangun organisasi, dimana orang
waktu. Abad ke-21, menuntut secara berkesinambungan mening-
paradigma kepemimpinan baru, katkan kemampuannya untuk
yang mengikuti puncak perubahan, mengetahui kompleksitas, mempe-
bukan terombang-ambing dalam roleh visi yang jernih, memperbaiki
perubahan. Manz dan P. Sims, Jr (J. model mental bersama, dan berarti
Basuki, 2006: 14), menambahkan mereka bertanggungjawab untuk
bahwa kepemimpinan super belajar. Pandangan baru ini sangat
(Superleadership) bukanlah tipe vital dan penting untuk membangun
mereka yang ”memerintah, karismatis, paradigma baru kepemimpinan.
dan penguat tunggal”, mereka adalah Kemudian dikemukakan, bahwa
para pemimpin yang membantu para fungsi paling kritis dari kepe-
pengikutnya menjadi pemimpin bagi mimpinan adalah membuat desain.
diri sendiri. Sebab pekerjaan mendesain meru-
Kepemimpinan dengan paradig- pakan sebuah tugas yang
ma baru adalah pemimpin yang terus menyeluruh. Hal ini berarti seorang
belajar, memaksimalkan energi dan pemimpin dari organisasi belajar
menguasai perasaan yang terdalam, adalah mengintegrasikan visi, sistem,
kesederhanaan dan multi fokus. Oleh nilai, berpikir sistem, dan model
karena itu, dinyatakan bahwa mental atau lebih luas lagi
kualitas menjadi penting dan mengintegrasikan keseluruhan disip-
kuantitas tidak lagi menjadi lin belajar. Selain sebagai pendesain
keunggulan bersaing. Penekanan pemimpin juga penolong dan sebagai
paling utama untuk pemimpin masa guru, serta harus kreatif. Dengan
depan adalah pemimpin yang selalu demikian, berpikir sistem, keahlian
belajar baik melalui pendidikan pribadi, model mental, visi dan
formal maupun dari pengalaman organisasi pembelajar, kesemuanya
dalam pekerjaan. Mencari dikenal sebagai disiplin kepemim-
pengetahuan dan menggali ilmu pinan. Kesemua orang yang terlibat
terus dilakukan bagi pemimpin masa dari area ini akan menjadi pemimpin
depan, hal ini sangat penting sebab netral dari organisasi yang belajar.
ilmu pengetahuan merupakan energi Dalam kaitan masalah sosial
vital bagi setiap organisasi.. kemasyarakatan dengan kepemim-
Peter M. Senge, dalam bukunya pinan, salah satu prestasi yang cukup
”Fifth Discipline” (1995: 76) menge- menonjol dari sosiologi modern
mukakan, kepemimpinan dalam adalah perkembangan dari teori
organisasi pembelajar berpusat pada peran (role theory). Dikemukakan,

15
setiap anggota suatu masyarakat Perkembangan selanjutnya, bebe-
menempati status posisi tertentu, rapa ahli teori mengembangkan
demikian juga halnya dengan pandangan kemunculan pemimpin
individu diharapkan memainkan besar adalah hasil dari waktu, tempat
peran tertentu. Dengan demikian dan situasi sesaat. Dua hipotesis
kepemimpinan dapat dipandang yang dikembangkan tentang kepe-
sebagai suatu aspek dalam dife- mimpinan, yaitu (1) kualitas
rensiasi peran. Ini berarti bahwa pemimpin dan kepemimpinan yang
kepemimpinan dapat dikonsepsikan tergantung kepada situasi kelompok,
sebagai suatu interaksi antara dan (2) kualitas individu dalam
individu dengan anggota mengatasi situasi sesaat merupakan
kelompoknya. hasil kepemimpinan terdahulu yang
Apabila dicermati secara seksa- berhasil dalam mengatasi situasi
ma, dari sisi teori kepemimpinan apa yang sama (Hocking dan Boggardus,
yang dikemukakan para pakar, 1994: 313-334).
bahwa teori-teori kepemimpinan Dua teori yaitu Teori Orang-Orang
mencoba menerangkan dua hal yaitu, Terkemuka dan Teori Situasional,
faktor-faktor yang terlibat dalam berusaha menerangkan kepemim-
pemunculan kepemimpinan dan sifat pinan sebagai efek dari kekuatan
dasar dari kepemimpinan. Penelitian tunggal. Efek interaktif antara faktor
tentang dua masalah ini lebih individu dengan faktor situasi
memuaskan daripada teorinya itu tampaknya kurang mendapat
sendiri. Namun bagaimanapun teori- perhatian. Untuk itu, penelitian
teori kepemimpinan cukup menarik, tentang kepemimpinan harus juga
karena teori banyak membantu termasuk: (1) sifat-sifat efektif,
dalam mendefinisikan dan menen- intelektual dan tindakan individu,
tukan masalah-masalah penelitian. dan (2) kondisi khusus individu
Dari penelusuran literatur tentang didalam pelaksanaannya. Pendapat
kepemimpinan, teori kepemimpinan lain mengemukakan, untuk mengerti
banyak dipengaruhi oleh penelitian kepemimpinan perhatian harus
Galton (1879) tentang latar belakang diarahkan kepada (1) sifat dan motif
tokoh terkemuka yang mencoba pemimpin sebagai manusia biasa, (2)
menerangkan kepemimpinan berda- membayangkan bahwa terdapat
sarkan warisan. Beberapa penelitian sekelompok orang yang dia pimpin
lanjutan, mengemukakan individu- dan motifnya mengikutinya, (3)
individu dalam setiap masyarakat penampilan peran harus dimainkan
memiliki tingkatan yang berbeda sebagai pemimpin, dan (4) kaitan
dalam inteligensi, energi, dan kelembagaan melibatkan pemimpin
kekuatan moral serta mereka selalu dan pengikutnya.
dipimpin oleh individu yang benar- Pendapat tersebut apabila
benar superior. diperhatikan dapat dikategorikan
sebagai teori kepemimpinan dengan

16
sudut pandang "Personal-Situasional". anggota kelompok yang terjadi,
Hal ini karena, pandangannya tidak dimaksudkan untuk mendapatkan
hanya pada masalah situasi yang hadiah atas kinerjanya. Dengan
ada, tetapi juga dilihat interaksi antar demikian, nilai seorang pemimpin
individu maupun antar pimpinan atau manajer tergantung dari
dengan kelompoknya. kemampuannya menciptakan hara-
Teori kepemimpinan yang pan akan pujian atau hadiah.
dikembangkan mengikuti tiga teori Atas dasar teori diatas, House
di atas, adalah Teori Interaksi Harapan. pada tahun 1970 mengembangkan
Teori ini mengembangkan tentang Teori Kepemimpinan yang Motivasional.
peran kepemimpinan dengan Fungsi motivasi menurut teori ini
menggunakan tiga variabel dasar untuk meningkatkan asosiasi antara
yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen. cara-cara tertentu yang bernilai
Asumsinya, bahwa peningkatan positif dalam mencapai tujuan
frekuensi interaksi dan partisipasi dengan tingkahlaku yang diharap-
sangat berkaitan dengan peningkatan kan dan meningkatkan penghargaan
sentimen atau perasaan senang dan bawahan akan pekerjaan yang
kejelasan dari norma kelompok. mengarah pada tujuan. Pada tahun
Makin tinggi kedudukan individu yang sama Fiedler mengembangkan
dalam kelompok, maka aktivitasnya Teori Kepemimpinan yang Efektif.
lebih sesuai dengan norma Dikemukakan, efektivitas pola
kelompok, interaksinya meluas, dan tingkahlaku pemimpin tergantung
banyak anggota kelompok yang dari hasil yang ditentukan oleh
berhasil diajak berinteraksi. situasi tertentu. Pemimpin yang
Pada tahun 1957 Stogdill memiliki orientasi kerja cenderung
mengembangkan Teori Harapan- lebih efektif dalam berbagai situasi.
Reinforcement untuk mencapai peran. Makin sosiabel interaksi kesesuaian
Dikemukakan, interaksi antar pemimpin, tingkat efektivitas
anggota dalam pelaksanaan tugas kepemimpinan makin tinggi.
akan lebih menguatkan harapan Teori kepemimpinan berikutnya
untuk tetap berinteraksi. Jadi, peran adalah Teori Humanistik dengan para
individu ditentukan oleh harapan pelopor Argryris, Blake dan Mouton,
bersama yang dikaitkan dengan Rensis Likert, dan Douglas
penampilan dan interaksi yang McGregor. Teori ini secara umum
dilakukan. berpendapat, secara alamiah manusia
Inti kepemimpinan dapat dilihat merupakan "motivated organism".
dari usaha anggota untuk merubah Organisasi memiliki struktur dan
motivasi anggota lain agar sistem kontrol tertentu. Kepemim-
perilakunya ikut berubah. Motivasi pinan berfungsi memodi-fikasi
dirubah dengan melalui perubahan organisasi agar individu bebas untuk
harapan tentang hadiah dan merealisasikan potensi motivasinya
hukuman. Perubahan tingkahlaku dalam memenuhi kebutuhannya dan

17
pada waktu yang sama sejalan dari suatu proses belajar. Hasil
dengan arah tujuan kelompok. penelitian penulis tahun 2002 yang
Apabila dicermati, didalam Teori melibatkan 500 manajer madya
Humanistik, terdapat tiga variabel dilingkungan aparatur pemerintah
pokok, yaitu (1) kepemimpinan yang pusat dan daerah yang telah
sesuai dan memperhatikan hati mengikuti pendidikan dan pelatihan
nurani anggota dengan segenap kepemimpinan, membuktikan bahwa
harapan, kebutuhan, dan kemam- terjadi perubahan perilaku yang
puannya, (2) organisasi yang disusun cukup signifikan sebagai pengaruh
dengan baik agar tetap relevan dari variabel pendidikan dan
dengan kepentingan anggota pelatihan (J. Basuki, Disertasi, 2002:
disamping kepentingan organisasi 238).
secara keseluruhan, dan (3) interaksi Selain teori-teori kepemimpinan
yang akrab dan harmonis antara yang telah dikemukakan, dalam
pimpinan dengan anggota untuk perkembangan yang akhir-akhir ini
menggalang persatuan dan kesatuan mendapat perhatian para pakar
serta hidup damai bersama-sama. maupun praktisi, yaitu, pola kepe-
Blanchard, Zigarmi, dan Drea (2001: mimpinan transformasional, kepemim-
138), bahkan menyatakan, kepemim- pinan transaksional, dan kepemimpinan
pinan bukanlah sesuatu yang Anda primal. Pola kepemimpinan trasforma-
lakukan terhadap orang lain, sional dan transaksional, adalah
melainkan sesuatu yang Anda berdasarkan hasil kajian seorang
lakukan bersama dengan orang lain. ilmuwan di bidang politik yang
Teori kepemimpinan lain, yang bernama James McGregor Burns
perlu dikemukakan adalah Teori (1978) dalam bukunya yang berjudul
Perilaku Kepemimpinan. Teori ini “Leadership”. Selanjutnya Bass (1985)
menekankan pada apa yang meneliti dan mengkaji lebih dalam,
dilakukan oleh seorang pemimpin. mengenai kedua pola kepemimpinan
Dikemukakan, terdapat perilaku dan kemudian mengumumkan
yang membedakan pemimpin dari secara resmi sebagai teori, lengkap
yang bukan pemimpin. Jika suatu dengan model dan pengukurannya.
penelitian berhasil menemukan Kepemimpinan primal dikembang-
perilaku khas yang menunjukkan kan oleh Goleman, Boyatzis dan
keberhasilan seorang pemimpin, McKee (2002) dalam karyanya
maka implikasinya ialah seseorang ”Primal Leadership: Realizing the Power
pada dasarnya dapat dididik dan of Emotional Intelligence”, yang ide
dilatih untuk menjadi seorang dasarnya dari David McClelland.
pemimpin yang efektif. Teori ini
sekaligus menjawab pendapat, 1. Kepemimpinan Transformasional
pemimpin itu ada bukan hanya
dilahirkan untuk menjadi pemimpin Kepemimpinan transformasional
tetapi juga dapat muncul sebagai hasil hakikatnya, menunjuk pada proses

18
membangun komitmen terhadap dan meningkatkan kebutuhan yang
sasaran organisasi dan memberi melampaui minat pribadi serta
kepercayaan kepada para pengikut mendorong perubahan tersebut ke
untuk mencapai sasaran-sasaran arah kepentingan bersama termasuk
tersebut. Beberapa teori kepemim- kepentingan organisasi
pinan transformasional mempelajari Dengan cara demikian, antar
juga bagaimana para pemimpin pimpinan dan bawahan terjadi
mengubah budaya dan struktur kesamaan persepsi dengan tujuan
organisasi agar lebih konsisten dapat mengoptimalkan usaha
dengan strategi manajemen untuk mereka ke arah tujuan yang ingin
mencapai sasaran organisasional. dicapai organisasi. Dengan cara ini,
Seperti telah dikemukakan, diharapkan akan tumbuh keperca-
konsep awal tentang kepemimpinan yaan, kebanggaan, komitmen, rasa
transformasional telah diformulasi hormat, dan loyal kepada atasan
oleh Burns (1978) dari penelitian sehingga mereka mampu mengop-
deskriptif mengenai pemimpin- timalkan usaha dan kinerja mereka
pemimpin politik. Burns, menjelas- lebih baik dari biasanya. Ringkasnya,
kan bahwa kepemimpinan transfor- pemimpin transforma-sional berupa-
masional sebagai proses “para ya melakukan transforming of
pemimpin dan pengikut saling visionary menjadi visi bersama
menaikkan diri ke tingkat moralitas dan sehingga mereka (bawahan plus
motivasi yang lebih tinggi”, seperti pemimpin) bekerja untuk
kemerdekaan, keadilan, dan mewujudkan visi menjadi kenyata-
kemanusiaan, dan bukan di dasarkan an. Dengan kata lain, proses
atas emosi, seperti keserakahan, transformasional dapat terlihat
kecemburuan sosial, atau kebencian. melalui sejumlah perilaku kepe-
(James McGregor Burns, 1978: 20) mimpinan seperti ; attributed
Secara konsep, kepemimpinan charisma, idealized influence, inspi-
transformasional di definisikan (Bass, rational motivation, intelectual
1985, 1993: 541-554), sebagai stimulation, dan individualized
kemampuan pemimpin mengubah consideration.
lingkungan kerja, motivasi kerja, dan Attributed charisma. Bahwa kha-
pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang risma secara tradisional dipandang
dipersepsikan bawahan sehingga sebagai hal yang bersifat inheren dan
mereka lebih mampu mengopti- hanya dimiliki oleh pemimpin-
malkan kinerja untuk mencapai pemimpin kelas dunia. Penelitian
tujuan organisasi. Ini berarti bahwa membuktikan, bahwa kharisma bisa
sebuah proses transformasional saja dimiliki oleh pimpinan di level
terjadi dalam hubungan kepemim- bawah dari sebuah organisasi.
pinan manakala pemimpin mem- Pemimpin yang memiliki ciri
bangun kesadaran bawahan tentang tersebut, memperlihatkan visi,
pentingnya nilai kerja, memperluas kemampuan, dan keahliannya serta

19
tindakan yang lebih mendahulukan menjanjikan harapan yang jelas dan
kepen-tingan organisasi dan transparan. Pengaruhnya diharapkan
kepentingan orang lain (masyarakat) dapat meningkatkan semangat
daripada kepentingan pribadi. kelompok, antusiasisme dan optimis-
Karena itu, pemimpin kharismatik me dikobarkan sehingga harapan-
dijadikan suri tauladan, idola, dan harapan itu menjadi penting dan
model panutan oleh bawahannya. bernilai bagi mereka dan perlu di
Idealized influence. Pemimpin tipe realisasikan melalui komitmen yang
ini berupaya mempengaruhi bawa- tinggi.
hannya melalui komunikasi Intellectual stimulation. Bahwa
langsung dengan menekankan pemimpin mendorong bawahan
pentingnya nilai-nilai, asumsi- untuk memikirkan kembali cara kerja
asumsi, komitmen dan keyakinan, dan mencari cara-cara kerja baru
serta memiliki tekad untuk mencapai dalam menyelesaikan tugasnya.
tujuan dengan senantiasa memper- Pengaruhnya diharapkan, bawahan
timbangkan akibat-akibat moral dan merasa pimpinan menerima dan
etik dari setiap keputusan yang mendukung mereka untuk memikir-
dibuat. Ia memperlihatkan keperca- kan cara-cara kerja mereka, mencari
yaan pada cita-cita, keyakinan, dan cara-cara baru dalam menyelesaikan
nilai-nilai hidupnya. Dampaknya tugas, dan merasa menemukan cara-
adalah dikagumi, dipercaya, cara kerja baru dalam mempercepat
dihargai, dan bawahan berusaha tugas-tugas mereka. Pengaruh positif
mengidentikkan diri dengannya. Hal lebih jauh adalah menimbulkan
ini disebabkan perilaku yang semangat belajar yang tinggi (oleh
menomor satukan kebutuhan Peter Senge, hal ini disebut sebagai
bawahan, membagi resiko dengan “learning organization”.
bawahan secara konsisten, dan Individualized consideration. Pim-
menghindari peng-gunaan kuasa pinan memberikan perhatian pribadi
untuk kepentingan pribadi. Dengan kepada bawahannya, seperti mem-
demikian, bawahan bertekad dan perlakukan mereka sebagai pribadi
termotivasi untuk mengoptimalkan yang utuh dan menghargai sikap
usaha dan bekerja ke tujuan bersama. peduli mereka terhadap organisasi.
Inspirational motivation. Pemim- Pengaruh terhadap bawahan antara
pin transformasional bertindak lain, merasa diperhatian dan
dengan cara memotivasi dan diperlakukan manusiawi dari
memberikan inspirasi kepada atasannya.
bawahan melalui pemberian arti dan Kelima perilaku tersebut
tantangan terhadap tugas bawahan. diharapkan mampu berinteraksi
Bawahan diberi untuk berpartisipasi mempengaruhi terjadinya peruba-
secara optimal dalam hal gagasan- han perilaku bawahan untuk
gagasan, memberi visi mengenai mengoptimalkan usaha dan
keadaan organisasi masa depan yang performance kerja yang lebih

20
memuaskan ke arah tercapainya visi untuk memenuhi kebutuhan
dan misi organisasi. fisiologis dan psikologis sesuai
Meskipun masih banyak yang dengan kontrak yang telah mereka
harus dikaji tentang kepemimpinan setujui bersama.
transformasional, namun terdapat Menurut Bass (1985), sejumlah
cukup bukti dari hasil-hasil berbagai langkah dalam proses transaksional
jenis penelitian empiris untuk yakni; memperkenalkan apa yang
mengusulkan beberapa pedoman diinginkan bawahan dari
sementara bagi para pemimpin yang pekerjaannya dan mencoba
mencoba untuk mentransformasikan memikirkan apa yang akan diperoleh
organisasinya serta budayanya, dan bawahan jika hasil kerjanya sesuai
bagi para pemimpin yang ingin dengan transaksi. Pemimpin
memperkuat budaya yang ada dari menjanjikan imbalan bagi usaha
suatu organisasi. yang dicapai, dan pemimpin tanggap
terhadap minat pribadi bawahan bila
2. Kepemimpinan Transaksional ia merasa puas dengan kinerjanya.
Dengan demikian, proses kepemim-
Pengertian kepemimpinan tran- pinan transaksional dapat
saksional merupakan salah satu gaya ditunjukkan melalui sejumlah
kepemimpinan yang intinya dimensi perilaku kepemimpinan,
menekankan transaksi di antara yakni; contingent reward, active
pemimpin dan bawahan. Kepemim- management by exception, dan passive
pinan transaksional memungkinkan management by exception. Perilaku
pemimpin memotivasi dan contingent reward terjadi apabila
mempengaruhi bawahan dengan pimpinan menawarkan dan
cara mempertukarkan reward dengan menyediakan sejumlah imbalan jika
kinerja tertentu. Artinya, dalam hasil kerja bawahan memenuhi
sebuah transaksi bawahan dijanjikan kesepakatan. Active management by
untuk diberi reward bila bawahan exception, terjadi jika pimpinan
mampu menyelesaikan tugasnya menetapkan sejumlah aturan yang
sesuai dengan kesepakatan yang perlu ditaati dan secara ketat ia
telah dibuat bersama. melakukan kontrol agar bawahan
Alasan tersebut mendorong Burns terhindar dari berbagai kesalahan,
untuk mendefinisikan kepe- kegagalan, dan melakukan intervensi
mimpinan transaksional sebagai dan koreksi untuk perbaikan.
bentuk hubungan yang memper- Sebaliknya, passive management by
tukarkan jabatan atau tugas tertentu exception, memung-kinkan pemimpin
jika bawahan mampu menye- hanya dapat melakukan intervensi
lesaikan dengan baik tugas tersebut. dan koreksi apabila masalahnya
Jadi, kepemimpinan transaksional makin memburuk atau bertambah
menekankan proses hubungan serius.
pertukaran yang bernilai ekonomis

21
3. Kepemimpinan Primal resonansi terjadi secara alamiah.
Gairah dan energi antusias mereka
Pada dasarnya, kepemimpinan akan menggema atau beresonansi
primal atau yang utama adalah keseluruh kelompok.
kepemimpinan yang memiliki Meskipun demikian, jika perlu
resonansi. Menurut Goleman dkk. pemimpin seperti ini kadang-kadang
(2006: 67). Resonansi adalah bisa memproyeksikan suatu suasana
penguatan atau pemanjangan suara hati yang serius dengan suasana
melalui pemantulan atau melalui emosi yang dirasakan oleh orang-
getaran yang selaras. Analogi getaran orang yang dipimpinnya. Dibawah
yang selaras untuk manusia terjadi bimbingan pemimpin yang cerdas
apabila dua orang secara emosional secara emosi, anggota organisasi
berada di panjang gelombang yang akan merasakan tingkat kenyamanan
sama. Salah satu tanda pemimpin yang saling menguntungkan. Mereka
yang resonan adalah adanya saling membagi ide, dan saling
sekelompok pengikut yang belajar satu sama lain, membuat
bervibrasi dengan energi semangat keputusan bersama dan menyelesai-
dan antusiasisme pemimpin. Ciri kan tugas bersama. Mereka
primal leadership adalah kepemim- membentuk ikatan emosi yang
pinan yang memiliki resonansi yang membantu mereka untuk tetap
berfungsi menguatkan dan mem- terfokus, bahkan di tengah-tengah
perpanjang nada dampak emosi perubahan besar dan ketidakpastian.
kepemimpinan. Makin tinggi tingkat Keterikatan emosi juga membuat
resonansi, makin sedikit suara gerak pekerjaan terasa lebih bermakna.
statis di dalam interaksi mereka. Disisi lain, jika pemimpin tidak
Resonansi pada dasarnya dapat ber-resonansi bisa saja orang-
mengurangi gangguan suara pada orang/pegawai hanya melakukan
suatu sistem. pekerjaan “cukup baik” tetapi tidak
Suatu mantra bisnis menyatakan, memberikan ”yang terbaik”. Tanpa
“suatu tim berarti lebih banyak hati yang memadai seorang
sinyal, lebih sedikit gangguan suara”. pemimpin mampu “mengelola” tetapi
Perekat yang melekatkan orang- tidak memimpin. Dengan demikian
orang di dalam sebuah tim dan yang resonansi bukan hanya berakar pada
mengikat orang kepada sebuah suasana hati yang baik atau
organisasi adalah emosi yang mereka kemampuan pemimpin untuk
rasakan. Seberapa baik pemimpin mengatakan sesuatu hal dengan
mengelola dan mengarahkan perasa- benar, tetapi juga pada sekumpulan
an-perasaan itu, untuk membantu kegiatan terkordinasi yang tercakup
kelompok mencapai tujuannya akan dalam gaya kepemimpinan tertentu.
sangat tergantung pada tingkat Secara tipikal pemimpin terbaik dan
kecerdasan emosinya. Bagi pemim- terefektif dan bertindak berdasarkan
pin yang cerdas secara emosi, salah satu dari enam pendekatan

22
kepemimpinan dan dengan terampil terhadap bad governance akan dapat
mengganti gaya. Enam gaya ini, dihentikan.
yaitu visioner, pembimbing, afiliatif, Kedua, bahwa salah satu makna
demokratis, penentu kecepatan, dan penting dari governance yang
gaya memerintah. membedakan dengan government
adalah keterlibatan aktor-aktor di
luar negara dalam merespon
4. Kepemimpinan Berbasis masalah-masalah publik. Governance
Pelayanan lebih luas government karena dalam
praktik governance melibatkan unsur-
Dalam konteks administrasi unsur masyarakat sipil dan
publik, paradigma baru kepemim- mekanisme pasar. Selain itu,
pinan aparatur negara yang perlu mewujudkan nilai-nilai yang selama
dikembangkan adalah kepemim- ini mencirikan praktik good
pinan berdasarkan pelayanan. governance seperti efisien, non-
Mengapa pelayanan yang menjadi diskriminatif, berkeadilan, berdaya
pertimbangan sebagai dasar paradig- tanggap tinggi, dan memiliki
ma baru kepemimpinan aparatur akuntabilitas tinggi dengan mudah
negara? Ada beberapa pertimbangan, dikembangkan parameternya di
yaitu: dalam ranah pelayanan publik.
Pertama, bahwa pelayanan publik Ketiga, pelayanan publik
selama ini menjadi ranah dimana melibatkan kepentingan semua
negara yang diwakili oleh unsur governance. Pemerintah sebagai
pemerintah berinteraksi dengan representasi Negara, masyarakat
lembaga-lembaga non-pemerintah. sipil, dan mekanisme pasar memiliki
Maknanya, buruknya praktik gover- kepentingan dan keterlibatan yang
nance sebagai akibat kepemimpinan tinggi dalam ranah ini. Pelayanan
aparatur negara dalam penyeleng- publik memiliki high stake dan
garaan pelayanan publik, sangat menjadi pertaruhan yang penting
dirasakan oleh warga dan bagi ketiga unsur governance, karena
masyarakat luas. Ini berarti, jika baik buruknya praktik pelayanan
terjadi perubahan yang signifikan publik sangat berpengaruh terhadap
pada ranah kepemimpinan yang ketiganya.
berbasis pelayanan publik dengan Nasib sebuah pemerintahan, baik
sendirinya dapat dirasakan pusat maupun daerah, akan sangat
manfaatnya secara langsung oleh dipengaruhi oleh keberha-silan para
warga dan masyarakat luas. Dengan pemimpin dalam mewujudkan
menjadikan pelayanan publik pelayanan publik. Keberhasilan
sebagai nilai dan jiwa kepemim- sebuah rezim dan penguasa dalam
pinan aparatur negara, maka membangun legitimasi kekuasaan
diharapkan good governance akan sering dipengaruhi oleh kemampuan
secepatnya terwujud dan toleransi mereka dalam menyelenggarakan

23
pelayan-an publik yang baik dan lain (masyarakat yang dilayani)
memuaskan masyarakat. dibandingkan dengan kepentingan
Dengan memperhatikan berba-gai pribadi atau golongan/ kelom-
hal di atas, para pimpinan di jajaran poknya.
aparatur negara memiliki kepenting- Selain nilai-nilai dasar tersebut,
an untuk melakukan pembaharuan nilai-nilai kepemimpinan transfor-
dalam praktik penyelenggaraan masional, transaksasional dan
pelayanan publik. Nasib mereka, kepemimpinan primal yang berbasis
apakah dapat mempertahankan resonansi, juga merupakan indika-
jabatannya atau tidak dipengaruhi tor-indikator yang dimasuk-kan
kualitas pelayan-an publik yang dalam mengukur kepemim-pinan
diberikan. Pertimbangan tersebut berbasis pelayanan. Berda-sarkan
memperkuat niat membangun hasil kajian dan pengalaman empirik,
paradigma baru kepemimpinan yang membuktikan bahwa organisasi-
berbasis pelayanan. Pelayanan organisasi yang menda-sarkan diri
sebagai sebuah konsep dasar pada konsep pelayanan akan lebih
paradigma baru kepemimpin, langgeng dibandingkan dengan
berangkat dari pemikiran bahwa, pendekatan lain.
nilai dasar dari ajaran administrasi Pasaruraman, Heskett, Groon-ros,
publik adalah ”memberikan Normann dan para pakar service
pelayanan kepada masyarakat tanpa management lainnya, yang mengem-
membedakan siapa yang dilayani”. bangkan model kualitas pelayanan
Melayani bermakna memberikan (dalam Jan Hendrik Peters, 2006),
sesuatu jasa atau dalam bentuk lain menemukan bahwa faktor kepemim-
secara ikhlas kepada orang lain pinan merupakan faktor yang sangat
(masyarakat) atau pelayanan dominan dalam manajemen
berdasarkan hati nurani. Sikap ikhlas pelayanan. Dari konsep-konsep yang
menuntut suatu komitmen yang kuat dikembangkan, keterlibatan para
terhadap diri sendiri, institusi dan pemimpin sangat tinggi dan
masyarakat yang dilayani serta menentukan keberhasilan pelayanan
pengorbanan. Komitmen bermakna yang dilakukan organisasi. Bahkan
sikap keberpihakan yang tinggi dalam model pelayanan yang
terhadap masyarakat yang dilayani. dikembangkannya, secara tegas
Sebagai sebuah proses, komitmen menempatkan kepemimpinan seba-
menuntut konsistensi dari para gai faktor utama dalam kualitas
pemimpin. Sikap ini menjadi manajemen pela-yanan. Kajian Pusat
penting, karena konsistensi akan Studi Kependudukan dan Kebijakan
memberikan kenyamanan dan UGM (2000), dan hasil kajian Lembaga
ketenangan serta keamanan bagi Administrasi Negara (2005, 2006),
masyarakat. Sedangkan sikap walaupun secara eksplisit tidak
pengorbanan menunjuk pada sikap dikemukakan namun hasilnya me-
menempatkan kepen-tingan orang nunjukkan bahwa faktor kepemim-

24
pinan aparatur pemerintah menjadi sikap ikhlas berkorban untuk
variabel yang perlu diperhitungkan kepentingan yang lebih besar.
dalam pelayanan. Demikian juga kepemimpinan orde
Pada tingkat lokal daerah, berikutnya yang dengan kelebihan-
memperlihatkan bahwa daerah- nya telah membawa perubahan besar
daerah yang unggul dan berkem- kemajuan bangsa Indonesia. Hanya
bang pesat, karena daerah tersebut memang disayangkan, antar periode
dipimpin oleh pemimpin yang kepemimpinan sering ditemukan
memiliki kecerdasan pelayanan yang inkonsistensi kebijakan, sehingga
prima. Beberapa daerah yang dapat rakyatlah yang harus menanggung
dikemukakan antara lain, Provinsi akibatnya. Kerusakan sumber daya
Gorontalo, Kabupaten Sragen, Kabupa- alam, rendahnya daya saing sumber
ten Solok, Kabupaten Karangayar, daya manusia Indonesia lebih
Kotamadya Tarakan, dan Kabupaten sebagai akibat inkosistensi kebija-
Jembrana, dan daerah lainnya dengan kan, dan lebih dari itu masih
ciri khas jenis pelayanan masing- rendahnya kepemimpinan berbasis
masing daerah. Kemajuan yang pelayanan yang dimiliki para
dicapai masing-masing daerah pemimpin. Kepemimpinan berbasis
apabila dicermati lebih disebabkan pelayanan hakikatnya adalah sikap
peran kepemim-pinan pelayanan. kepemimpinan yang selalu berpihak
Pertanyaan yang kemudian kepada kepentingan masyarakat.
muncul adalah bagaimana kalau Kemenangan beberapa Gubernur
terjadi penggantian kepemimpinan? atau Bupati yang mencalonkan
Apakah pemimpin berikutnya kembali dan mendapat kemenangan
minimal sama atau lebih baik masih mutlak, lebih disebabkan kualitas
belum dapat dijawab. Hal ini oleh kepemimpinan pelayanan yang
karena sistem politik kita dinilai sangat baik oleh masya-
menghendaki hanya paling banyak 2 rakatnya.
(dua) kali masa jabatan untuk Konsep kepemimpinan berbasis
Bupati/Walikota dan Gubernur. pelayanan menjadi sangat penting,
Padahal untuk membangun suatu sebagai konsekuensi logis dalam
daerah tidak cukup dalam 10 tahun. sistem demokrasi, dimana rakyat
Lebih dari itu, pendekatan yang atau masyarakat adalah yang
digunakan dalam memilih pimpinan berkuasa. Dalam konsep demokrasi,
daerah adalah pada pendekatan masyarakat bukan didudukan
kekuasaan. sebagai obyek kekuasaan tetapi
Pada tingkat nasional, kepemim- sebagai subyek dan sekaligus obyek
pinan Bung Karno dan Bung Hatta penyelenggaraan pemerintahan
dan para pemimpin nasional lainnya negara. Hal ini bermakna sumber
mampu memotivasi, menggerakkan kekuasaan berada di tangan masya-
seluruh kekuatan bangsa Indonesia rakat. Kepemimpinan dalam sistem
untuk merdeka, karena dilandasi politik demokratis, hakikat-nya

25
adalah kepemimpinan yang memiliki Singapura yang tidak memiliki
kemampuan partisipatif, kecerdasan sumber daya alam yang melimpah
multikultural dan sosial dan bahkan dapat survive dan memiliki daya
kecerdasan spiritual. Kemampuan saing tinggi, hal ini oleh karena para
partisipatif dimaknai, sebagai sikap pemimpin aparatur negaranya
kepemimpinan yang selalu mende- memiliki daya saing tinggi di bidang
ngar keluhan dan kebutuhan kepemimpinan berbasis pelayanan.
masyarakat dan bukan hanya mau Dengan demikian, model kepe-
didengar saja. Kecerdasan multi- mimpinan yang melayani membu-
kultural sebagai konsep dasar tuhkan suatu perubahan dalam sikap
kepemimpinan pela-yanan, dengan mental lebih daripada sekedar
asumsi dasar bahwa kepemimpinan perubahan struktural. Untuk
yang berhasil adalah kepemimpinan beroperasi di dalam model ini, para
yang mengenal, memahami, pemimpin harus menyisihkan ego
mendalami dan menghargai nilai- mereka dan merangkul secara
nilai budaya yang tumbuh dan mendalam keyakinan bahwa orang-
berkembang di dalam masyarakat. orang akan melakukan kinerja
Selanjutnya, konsep kecerdasan terbaik mereka dalam suatu atmosfer
sosial sebagai konsep kepemim- kebebasan dan kepercayaan.
pinan pelayanan menunjuk pada
suatu kemampuan seorang pemim-
pin terhadap aspirasi masyarakat D. Kesimpulan
yang dilayani. Adapun kecerdasan
spiritual sebagai dasar dan landasan Suatu negara bangsa tetap
kepemimpinan pelayanan, bahwa mampu bersaing, para pemimpinnya
dipercaya sentuhan spiritual akan (aparatur negara) harus menciptakan
lebih efektif dibandingkan pende- suatu bangunan sosial yang mampu
katan lain. menghasilkan modal intelektual atau
Sentuhan spiritual bukan kekuatan pikiran. Kepemimpinan
permasalahan agama, tetapi lebih aparatur negara akan menjadi mata
pada suatu model pelayanan yang uang Abad ke-21. Kita harus
selalu dikaitkan hubungannya menginvestasikannya dengan bijak
dengan kekuasaan Tuhan Yang bagi generasi sekarang dan masa
Maha Melayani. Semua konsep dasar datang. Para pemimpin harus
dari kepemimpinan berbasis bersedia berbagi semangat dan
pelayanan, menunjukkan bahwa keahlian yang dimiliki dalam
diperlukan suatu proses yang cukup memberdayakan orang lain, supaya
panjang untuk mempersiapkannya. menjadi pemimpin yang efektif. Para
Seperti telah dikemukakan, negara pemimpin aparatur negara, sebaik-
Singapura memerlukan waktu 40 nya dapat menjadi inspirasi bagi
tahun lebih untuk menghasilkan anak buahnya khususnya dan
kepemimpinan berbasis pelayanan. masyarakat pada umumnya,

26
sehingga mampu memicu dan untuk mengukur apa yang disebut
memacu potensi manusiawi mereka sebagai modal intelektual. Tetapi,
yang besar, menantang gagasan apabila kita menanyakan orang-
konvensional, mengambil resiko orang di berbagai organisasi
dalam upaya mengejar sasaran dan mengenai seberapa besar pikiran
impian, menciptakan antusiasme mereka dimanfaatkan dalam tugas-
kesempurnaan, dan memfokuskan tugasnya, jawaban standarnya kira-
diri pada visi yang memimpin kira 20 persen. Karena itu, apabila
organisasi maupun negara kita serta kita menambahkan 10 persen saja
merangkul umat manusia. kepadanya, coba bayangkan akan
Kunci paradigma baru kepe- seperti apa organisasi-organisasi kita.
mimpinan aparatur negara adalah, Apa yang harus dipelajari untuk
kepemimpinan yang transformasio- dilakukan oleh para pemimpin
nal, transaksional, resonan dan adalah mengembangkan arsitektur
memiliki jiwa pelayanan kepada sosial yang mendorong orang-orang
masyarakat serta keberanian untuk yang amat cerdas, yang kebanyakan
hidup berdasarkan visi yang kuat. memiliki ego yang besar untuk
Salah satu tema visi yang paling bekerja bersama dengan berhasil, dan
sering dijumpai, yaitu membuat memanfaatkan kreativitas mereka
perbedaan. Hal lain yang tidak kalah sendiri. Karena itu, tantangan besar
penting adalah serangkaian harga bagi para pemimpin di Abad ke-21
diri, nilai-nilai yang di dasarkan pada adalah bagaimana membebaskan
standar kesempurnaan tertinggi yang kekuatan pikiran dari organisasi
mungkin diraih. Sebagian nilai yang mereka. Saya kira, ini merupakan
paling memiliki sifat pemberdayaan tantangan yang mendasar dan cukup
diri adalah integritas, kejujuran, berbeda dari tantangan yang
kepercayaan, sikap optimis, tang- dihadapi oleh para pemimpin Abad
gung jawab pribadi, menghormati ke-21.
semua orang, dan terbuka terhadap Lebih dari itu, mengingat untuk
perubahan. Nilai-nilai ini membawa membangun kepemimpinan yang
dampak mendalam terhadap berbasis pelayanan selain menuntut
kesehatan, kemakmuran, dan cukup banyak persyaratan, juga
kesuksesan hidup kita. melalui suatu proses panjang.
Masalah yang menghadang Paradigma lama yang ingin cepat-
hampir semua pemimpin di masa cepat mendudukan seseorang
mendatang adalah bagaimana menjadi pimpinan, tetapi tidak
mengembangkan arsitektur social mempertimbangkan kualifikasi dan
organisasi mereka, sehingga dia kompetensinya, hanya akan meng-
sungguh mampu menciptakan modal hasilkan para pemimpin yang tidak
intelektual. Pada kebanyakan memiliki kepemimpinan yang
organisasi termasuk organisasi dibutuhkan organisasi. Masa
pemerintah, tidak memiliki cara sekarang cukup banyak pemimpin

27
tetapi sulit mencari sosok pemimpin Kita harus yakin bahwa bangsa
yang memiliki kepemimpinan Indonesia yang telah teruji melalui
dengan persyaratan sebagai telah masa perjuangan melawan penjajah
dikemukakan (transformasi, tran- dan krisis yang lain, harus mampu
saksional, resonan/primal, dan juga membangun paradigma baru
berhati pelayanan). Dengan kata lain, kepemimpinan aparatur negara demi
kita sedang menghadapi krisis bangsa dan negara yang aman,
kepemimpinan aparatur negara yang makmur dan berkeadilan. Dengan
sudah pada tingkat membahayakan. demikian paradigma baru
Belajar dari pengalaman negara kepemimpinan aparatur negara
dan bangsa lain yang telah berhasil adalah, kombinasi dari konsep
dan maju berkembang, maka sudah kepemimpinan transformasional,
saatnya kita menyiapkan kader transaksional, resonan, memiliki jiwa
bangsa untuk pemimpin masa pelayanan kepada masyarakat serta
depan. Masalah pemimpin tidak keberanian untuk hidup berdasarkan
hanya sekedar melalui pilkada dan visi yang kuat yang dilengkapi
sejenisnya, yang perlu dilakukan keunggulan prima (superleadership)
adalah apakah para pemimpin yang dan mampu mengelola beragam
mengikuti kontes tersebut sudah budaya (multicultural leadership), yang
dipersiapkan dengan baik. Sudah diharapkan mampu hidup dan
cukup lama masyarakat mengalami berkembang serta eksis dalam
penderitaan sebagai akibat para lingkungan yang hiperkompetisi.
pemimpin yang tidak memiliki hati Untuk dapat berada dalam
memberikan pelayanan dan kasih barisan kader pimpinan bangsa yang
kepada masyarakat. handal dan terpercaya, terdapat
Mengingat membentuk sosok sejumlah persyaratan lain
kepemimpinan yang kita harapkan, kompetensi kepemimpinan aparatur
memerlukan suatu proses maka negara disamping berbagai
penyiapannya harus benar-benar kemampuan profesional berupa
baik dan direncanakan dengan knowledge, technical know-how, dan
mantap. Salah satu instrumen yang managerial know-how, yaitu konsis-
handal adalah melalui jalur tensi perilaku berupa komitmen dan
pendidikan, yang didukung oleh kemampuan menerjemahkan falsa-
tingkat kesejahteraan, ekonomi, fah hidup negara bangsa menjadi
kesehatan, kenyamanan serta sikap hidup dan cara hidup indi-
keamanan yang mantap. Dengan vidual, serta kebijakan-kebijakan
kata lain, membangun ke institusional dalam sistem, proses,
pemimpinan nasional menuntut dan kebijakan-kebijakan pemerin-
komitmen pribadi, organisasional tahan dan pembangunan, dalam
dan sosial yang tinggi dari semua perjuangan mewujudkan cita-cita
pihak. dan tujuan berbangsa dan bernegara.

28
Prof. Dr. J. Basuki, M. Psi adalah Blanchard, Ken, Patricia Zigarmi,
Guru Besar Tetap STIA LAN Jakarta, dan Drea Zigarmi. 2001.
Ketua STIA LAN Jakarta, dan Ketua V Leadership and The One Minute
Pimpinan Pusat Persadi. Manager dalam Ken Blanchard,
Email: j_basuki07@yahoo.com Hati Seorang Pemimpin
(Terjemahan oleh Arvin Saputra).
Batam Centre: Interaksara.
Chaffee, Paul. 1997. Accountable
Daftar Pustaka Leadership: A Resource Guide for
Sustaining Legal, Financial, and
Albrow, M. 1990. Introduction.
Ethical Integrity in Today's
Dalam M. Albrow dan E. King
Congregations (Revised and
(Eds.) Globallization, Knowledge,
Updated). San Francisco: Jossey-
and Society. London: SAGE.
Bass Inc., Publisher.
Archer, Margareth S. 1999. Sociology
Cherrington, David J. 1995. The
for One World: Unity and
Management of Human Resource. 4th
Diversity. International Sociology,
Edition. New Jersey: Prentice-Hall
(6) 2.
Englewood.
Barber, Bernard. 1952. Science and
Correctional Quality Managerial
Social Order. New York: Free
Leadership. 2001. http://www.
Press.
de.state.fl.us/pub/annual/9697/
Bass, B. M. 1993. Leadership and
cqml.html:
Performance Beyond Expectation.
Cooper, Robert K. and Ayman Sawaf.
New York: Free Press.
1998. Executive EQ; Emotional
Bennis, Warren & Michael Mische.
Intelligence in Leadership and
1995. The 21st Century Organization:
Organization (Terjemahan oleh
Reinventing Through Reengeneering.
San Diego: Published by Pfieffer & Alex Tri Kantjono Widodo).
Company. Jakarta: PT Gramedia.
Bennis, Warren & Robert Townsend. Cooper, Cary L. and Peter Makin. 1995.
1998. Reinventing Leadership Psychology for Managers. Cetakan
((Terjemahan oleh Clara Pertama. (Terjemahan oleh Lilian
Yuwono). Jakarta : Penerbit Arean.
Suwendo. Menciptakan Kembali
Drucker, Peter F. 1999. The
Kepemimpinan). Batam Centre:
Management Chalenges for 21st
Interaksara.
Century. New York: McGraw-Hill
Bethel, Sheila Murray. 1994. Making
Inc.
A Diference (Terjemahan oleh
Dwiyanto, Agus (ed.). 2006.
Meitasari Tjandrasa). Jakarta:
Mewujudkan Good Governance
Binarupa Aksara.
Melalui Pelayanan Publik. JICA-
Blanchard, Ken. 2001. The Heart of A
Gajah Mada University Press.
Leader (Terjemahan oleh Arvin
Feldman, Robert S. 1992. Element of
Saputra. Hati Seorang Pemimpin).
Psychology. New York: McGraw-
Batam Centre : Interaksara.
Hill, Inc.

29
Gardiner, Gareth S. 1996. 21st Company’s Future. New York:
Century Manager : Meeting The AMACOM.
Challenges And Opportunities of The Henry, Nicholas. 1992. Public
New Corporate Age. New Jersey: Administration and Public Affairs,
Peterson/Pacesetter Books. Englewood Cliffs. New Jersey:
Gaefield, Charles A. 1991. Quality: Prentice Hall.
The Art and Science of Business Hesselbein, Frances. 2007. Change; How
Management Leadership. Dale To Be A Leader for The Future
Timpe (ed.). New York : KEND (Terjemahan oleh Emmy Nur
Publishing, Inc. Hamid). Jakarta: Pustaka Pelajar.
Gibson, Ivancevich, and Donnely. Hocking dan Boggardus. 1994.
1993. Organization and “Leadership” (dalam John R.
Management: Behavior, Structure, Schermerhorn, Jr., James G. Hunt,
Process. 4th Edition. (Terjemahan and Richard N. Osborn).
oleh Djoerban Wahid, Cetakan Organizational Behavior). New
Kedelapan). Jakarta: PT Gelora York: John Willey & Sons, Inc.
Aksara Pratama. 1994.
Gibson, Rowan. 1998. Rethinking The Holland, Ian, Jenny Fleming. 2003.
Future: Rethinking Business, Government Reforming: Values and
Principles, Competition, Control, New Political Institutions. England:
Leadership, Markets, and the World Ashagate Publishing Limited.
(Terjemahan oleh Wandi S. Brata James McGregor Burns. 1978.
dan Hikmat Kusumaningrat). Leadership. New York: Harper &
Jakarta: PT Gramedia. Row.
Goleman, Daniel, Richard Boyatzis, Joiner, Brian. 1994. The Fourth
Annie McKee. 2006. Primal Generation of Management. New
Leadership; Realizing the Power of York: McGraw-Hill.
Emotional Intelligence. New Jersey: Juran, J. M. 1989. Juran on Leadership
John Wiley & Sons. Inc. for Quality. MacMillan: Free Press,
Gunterz, Judith P. 1997. Reinventing Inc.
Human Resource Development. Kouzes, James M. and Barry Z.
Guam: College of Business and Posner. 1995. The Leadership
Public Administration. Challenge: How to Keep Getting
Hamel, Gary & C. K. Prahalad. 1994. Extraordinary things done in
Competing for the Future Organization. San Francisco:
(Terjemahan oleh Agus Maulana). Josssey-Bass Inc.
Cetakan Pertama. Jakarta : Kotter, John P. 1998. “What Leaders
Binarupa Aksara. Really Do". Harvard Business
Harper, Stephen C. 2001.The Forward Review on Leadership. Harvard
Focused Organizations: Visionary Business School Press, 1998.
Thinking and Breakthrough Levine, Charles H., B. Guy Peters &
Leadership to Create Your Frank J. Thompson. 1990. Public
Administration:Challenges,Choices,

30
Consequences. USA: Scott, Interlinked Economy (Management
Foresman and Company. Lessons in the New Logic of the
Manz, Charles C. & Henry P. Sims, Global Marketplace). New York:
Jr. 1990. Super-Leadership: Leading McKensy & Company.
Others To Lead Themselves. New Osborne, David dan Ted Gaebler.
York: Berkley Books. 1994. Reinventing Government:
Mayo, Elton. 1933. The Human How the Entrepreneurial Spirit is
Problems of Industrial Civilization. Transforming the Public Sector.
New York. New York: Penguin Books.
Mintzberg, Henry. 1998. "The Osborne, David dan Peter Plastrik.
Manager's Job: Folklore and Fact". 1993. Banishing the
Harvard Business Review on Bureaucracy. New York: Addison
Leadership. Harvard Business Wesley.
School Press. O’Toole, James. 2003. Leadership A to
Moestopadidjaja. 1997. "Transformasi Z; A Guide for the Appropriately
Manajemen Menghadapi Globalisasi Ambitious. Jossey-Bass,Inc.
Ekonomi." Jurnal Administrasi dan Parsons, Talcott. 1958.“Suggestion for
Pembangunan, Vol. 1 No. 1. PP. a Sociological Approach to the
PERSADI. Theory of Organizations”,
Moran, Robert T. John R. Administrative Science Quarterly
Riesenberger. 1993.The Global (I): 63-85.
Challnge: Building the New Pegg, Mike. 1994. Positive Leadership
Worldwide Enterprise. London: Mc (Terjemahan oleh Arif Suyoko).
Graw Hill Book Company. Cetakan Pertama. Jakarta:
Morgan, Howard, Phil Harkins & Pustaka Binaman Pressindo.
Marshall Goldsmith. 2005. The Art Peters, B. Guy. 2001. The Future of
& Practice of Leadership Coaching. Governing. Second Ed (Revised).
New Jersey: John Wiley & Sons. Kansas: University Press of
Inc. Kansas.
Mouzelis, Nicos P. 1975. Organization Peter, Jan Hendrik. 2000. Service
and Bureaucracy. Chicago: Aldine Management: Managing the Image.
Publishing Company. Jakarta:Trisakti University Press.
Murphy, Emmet C. 1996. Leadership Pierce, Jon L. & John W. Newstrom.
IQ. John Wiley & Sons, Inc. 2006. Leaders & The Leadership
Ohmae, Kenichi. 1999. The Borderless Process. New York: McGraw-Hill
World: Power and Strategy in the
International Edition.
Interlinked Economy (Management
Lessons in the New Logic of The Propenko, Joseph M. dan Igor Pavin
Global Marketplace). Revised (eds). 1991. Enterpreneurship
Edition. New York: McKensey & Development in Public Enterprise.
Company, Inc. Geneva: ILO.
Ohmae, Kenichi. 1999. The Borderless Rhinesmith, Stephen H. 1996. A
World: Power and Strategy in the Management Guide to Globalization:

31
Six Skills for Success in a Changing Yukl, Gary A. 2002. Leadership in
World. Chicago: ASTD & Irwin. Organization. 3rd Edition. New
Robbins, Stephen P. dan Mary York: Prentice-Hall, Englewood.
Coulter. 1999. Management. 6th
Edition. New Jersey: Englewood
Cliffs Prentice-Hall, Inc.
Savage, Charles. 1997. The Fifth
Generation of Management. New
York: McGraw-Hill, Inc.
Stoner, James A. F. dan Charles
Wankel. 1996. Management. New
Jersey: Simon & Shuster Prentice-
Hall.
Shafritz, Jay M., E. W. Russel,
Christopher P. Borick. 2007.
Introducing Public Administration.
Pearson Education, Inc.
Shelton, Ken (ed.). 2002. A New
Paradigm of Leadership
(Terjemahan oleh Oka). Jakarta:
PT Elex Media Komputindo.
Smith, Gregory P. 1997. The New
Leader: Bringing Creativity and
Innovation to the Workplace.
Danvers: St. Lucie Press.
Stogdill, R. M. 1974. Handbook of
Leadership. New York: The Free
Press.
Tjokrowinoto, Mulyarto. 2003.
“Prospek dan Tantangan Ilmu
Administrasi di Era Globalisasi.”
(Makalah).
Vroom, H. Victor & G. Arthur Jago.
1988. The New Leadership:
Managing Participation in
Organization. New York: Prentice-
Hall, Englewood.
White, Randall P., Philip Hodgson &
Stuart Crainer. 1997. The Future of
The Leadership (Terjemahan oleh
Hari Suminto). Batam Center:
Interaksara.

32

You might also like