AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

SAP

1. Karak teristik dan lingkungan sektor publik

2. Akuntansi manajemen sektor publik

3. Sistem pengendalian manajemen sektor publik

4. Penganggaran sektor publik

5. Teknik akuntansi keuangan

6. Laporan keuangan sektor publik

7. Sistem akuntansi pemerintah pusat

8. Otonomi daerah dan perimbangan keuangan pusat dan daerah

9. Akuntansi keuangan daerah sebagai bagian dari manajemen keuangan daerah

10. Akuntansi keuangan daerah

11. Akuntansi dalam rekening-rekening APBD dan laporan keuangan daerah

12. Akuntansi untuk BUMD

13. Akuntansi keuangan nirlaba (Yayasan)

Literatur :

Abdul Halim : Akuntansi sektor publik : Akuntansi keuangan daerah

Mardiasmo : Akuntansi sektor publik

Indra Bastian : Sistem Akuntansi sektor publik

I. KARAKTERISTIK DAN LINGKUNGAN SEKTOR PUBLIK

A. Pengertian dan ruang lingkup akuntansi sektor publik

Istilah sektor publik memiliki pengertian yang bermacam-macam, hal ini merupakan konsekuensi dari
luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu (politik, ekonomi hukum dan sosial) memiliki cara
pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ekonomi sektor publik dapat dipahami
sebagai suatu entitas (kesatuan) yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan
barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.

Sejalan dengan perkembangan maka di negara kita Akuntansi Sektor Publik didefinisikan sebagai
mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pengelolaan dana masyarakat di lembaga–
lembaga tinggi negara dan departemen dibawahnya, pemerintah daerah, BUMN,BUMD, LSM dan
yayasan sosial, maupun pada proyek-proyek kerjasama sektor publik dan suasta.

Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor suasta misalnya
untuk menghasilkan beberapa jenis pelayanan publik seperti layanan komunikasi, penarikan pajak,
pendidikan, transportasi publik dll, akan tetapi untuk tugastertentu tugas sekotr publik tidak dapat
digantikan oleh sektor suasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya
akuntansi sektor publik dalam beberapa hal bebeda dengan akuntansi padasektor suasta.

B. Tujuan Akuntansi Sektor Publik

· Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien dan ekonomis atas
alokasi suatu sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian
manajemen

· Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan

tanggungjawab secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumberdaya yang menjadi
wewenangnya dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil
operasi pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas.

C. Akuntabilitas Publik
Fenomena yang dapat diamati dalam perkembangan sektor publik adalah semakin meningkatnya
tuntutan pelaksanaan akuntabilitas publik oleh organisasi sektor publik seperti: pemerintah pusat dan
daerah, unit-unit kerja pemerintah, departemen dan lembaga negara) Tuntutan akuntabilitas ini terkait
dengan perlunya transparansi dan pemberian informasi kepada publik dalam rangka memenuhi hak-hak
publik.

Pengertian Akuntabilitas publik adalah kewajiaban pemegang amanah (agent) untuk memberikan
pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang
menjadi tanggungjawab kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewajiban
untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.

Akuntabilitas terdiri dari 2 macam yaitu : akuntabilitas vertikal dan akuntabilitas horizontal.
Akuntabilitas vertikal adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada otoritas yang lebih
tinggi, misalnya pertanggungjawaban unit-unit kerja dinas kepada pemerintah daerah,
pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada pemerintah pusat, pemerintah pusat kepada MPR.
Sedangkan akuntabilitas horizontal adalah pertanggungjawaban kepada masyarakat luas.

Akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh organisasi sektor publik terdiri atas beberapa dimensi :

1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum

Akuntabilitas kejujuran terkait dengan penghindaran penyalahgunaan jabatan, sedangkan akuntabilitas

hukum terkait dengan jaminan adanya kepatuhan terhadap hukum dan peraturan lain yang disyaratkan
dalam penggunaan sumber dana publik.

2. Akuntabilitas proses

Akuntabilitas proses terkait dengan apakah prosedur yang digunakan dalam melaksanakan tugas sudah
cukup baik dalam hal kecukupan informasi informasi akuntansi, sistem informasi manajemen dan
prosedur administrasi. Akuntabilitas proses termanifestasi melalui pemberian pelayanan publik yang
cepat, responsif dan biaya murah. Pengawasan dan pemeriksaan terhadap akuntabilitas proses dapat
dilakukan dengan ada tidaknya mark up dan pungutan yang lain diluar yang ditetapkan dan pemborosan
yang menyebabkan pemborosan sehingga menjadikan mahalnya biaya pelayanan publik dan
kelambanan pelayanan. Serta pengawasan dan pemeriksaan terhadap proyek-proyek tender untuk
melaksanakan proyek-proyek publik.

3. Akuntabilitas program

Akuntabilitas program terkait dengan pertimbangan apakah tujuan yang ditetapkan dapat dicapai atau
tidak dan apakah telah mempertimbangkan alternatif program yanng memberikan hasil yang optimal
dengan biaya yang minimal.

4. Akuntabilitas kebijakan

Akuntabilitas kebijakan terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah, baik pusat maupun daerah
atas kebijakan-kebijakan yang diambil pemerintah terhadap DPR/DPRD dan masyarakat luas.

Akuntansi sektor publik tidak bisa melepaskan diri dari pengaruh kecenderungan menguatnya tuntutan
akuntabilitas sektor publik tersebut. Akuntansi sektor publik dituntut dapat menjadi alat perencanaan
dan pengendalian organisasi sektor publik secara efektif dan efisien serta memfasilitasi tercapainya
akuntabilitas publik.

D. Privatisasi

Di Indonesia masih banyak BUMN dan BUMD yang dijalankan tidak secara efisien. Inefisiensi yang
dialami tersebut disebabkan adanya intervensi politik, sentralisasi dan manajemen yang buruk.
Di era globalisasi BUMN dan BUMD menghadapi beberapa tekanan dan tuntutan antara lain :

¨ Regulation & Political Pressure

¨ Social Pressure

¨ Rent Seeking Behaviaour

¨ Economic & Efficiency

Privatisasi merupakan salah satu upaya mereformasi perusahaan publik untuk meningkatkan efisiensi
dan efektifitas perusahaan-perusahaan publik. Privatisasi berarti pelibatan modal swasta dalam struktur
modal perusahaan publik sehingga kinerja finansial dapat dipengaruhi secara langsung oleh investor
melalui mekanisme pasar uang.

E. Otonomi daerah

Perkembangan akuntansi sektor publik khususnya di Indonesia semakin pesat seiring dengan adanya era
baru dalam pelaksanaan otonomi daerah dan desentaralisasi fiskal. Desentarlisasi tidak hanya berarti
pelimpahan wewenang dari pemerintah pusat ke daerah tetapi pelimpahan beberapa wewenang
pemerintah ke pihak swasta dalam bentuk privatisasi
II. AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

A. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi dan Pengendalian Organisasi

1. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi

Perencanaan merupakan cara organisasi menertapkan tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan
meliputi aktivitas yang sifatnya stategik, taktis dan melibatkan aspek operasional. Dalam hal
perencanaan oprganisasi akuntansi menejemen berperan dalam pemberian informasi historis dan
prospektif untuk menfasilitasi perencanaan.

Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen. Faktor politik dan
ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tangkat kestabilan organisasi. Informasi akuntansi
diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang
diakitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat ini.

Informasi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi 3 kelompok yaitu :

· Informasi yang sifatnya rutin ataukah ad hoc

· Informasi kuantitatif ataukah kualitatif

· Informasi disampaiakan melalui saluran formal ataukah informal

Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang reguler, misalnya laporan keuangan
bulanan, triwulanan, semesteran atau bulanan. Sementara itu organisasi sektor publik seringkali
menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan membutuhkan informasi yang sifatnya segera. Untuk
melakukan perencanaan temporer diperlukan informasi yang sifatnya temporer.

Informasi akuntansi utntuk perencanmaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara penyampaiannya.
Apakah disampaiakn secara formal atau informal. Mekanisme formalnya misalanya melaului rapat-rapat
dinas, rapat komisis dsb. Pada organisasi sektor publik, saluran informasi lebih banyak bersifat formal,
sedangkan informal relatif jarang dilakukan. Hal tsb disebabkan karena adanya batasan transparansi dan
akunbtabilitas publik yang harus dilakukan oleh lembaga-lembaga publik, sehingga perencanaan tidak
dapat dilakukan secara personal atau hanya melibatkan beberapa orang saja.

2. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi

Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara ekonomis, efisien
dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang efektif. Pola pengendalian tiap organisasi
berbeda-beda tyergantung pada jenis dan karakteristik organisasi. Pada organisasi bisnis yang sifatnya
berorientasi pada laba, amak alat pengendalinya lebih banyak bertumpu pada mekanisme negoisasi
(negotiated bargain), meskipun hal tersebut bervariasai untuk setiap organisasi dan tingkat manajemen.
Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas dan memaksa, sedangkan untuk
manajmen level atas bersifat normatif.

Untuk organisasi sektor publik karena sifatnya tidak mengejar laba serta adanya pengaruh politik yang
besar, amak alat pengendalinya lebih banyak berupa peraturan birokrasi. Terkait dengan pengukuran
kinerja terutama pengukuran ekonomi, efisiensi dan efektivitas (value for money), akuntansi
manajemen memiliki peran utama dalam pengendalian organisasi yaitu mengkuantifikasi keseluruhan
kinerja terutama dalam ukuran moneter.

Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi akuntansi merupakan
pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi memberikan informasi yang bersifat
kuantitatif. Informasi akunatnsi umumnya disampaiakan dalam bentuk ukuran finansial, sehingga
memungkinkan untuk dilakukan pengintgrasian informasi dari tiap-tiap unit organisasi yang pada
akhirnya membentuk gambaran kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih lanjut informasi akuntansi
memungkinkan bagi organisasi untuk mengintegrasikan aktivitas organisasi.
Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan informasi
akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) dengan akuntansi sebagai alat
pengendali organisasi (organization control). Pengendalian keuangan terkait dengan peraturan atau
sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan
solvabilitas yang baik. Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak
menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Pengendalian organisasi
memerlukan informasi yang lebih luas diandingkan pengendalian keuangan. Informasi yang dibutuhkan
lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja. Sebagai contoh dalam sebuah usulan investasi
publik, informasi yang dibutuhkan untuk pengendalian keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan
profitabilitas dari investasi tersebut. Sementara itu untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan
informasi yang lebih luas meliputi asapek ekonomi, sosial dan politik dari investasi yang diajukan.

B. Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik

Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan dua sisi mata uang yang sama, sehingga
keduanya harus dipertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa pengendalian perencanaan tidak akan
berarti karena tidak adanya tindak lanjut (follow up) untuk menidentifikasi apakah rencana organisasi
telah tercapoai. Sebaliknya tanpa pengendalian perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya
target atau rencana yang digunakan sebagai pembanfding. Perencanaan dan pengendalian merupalkan
suatu proses yang membentuk suatu siklus, sehingga satu tahap aklan terkait dengan tahap yang lainnya
dan terintegrasi dalam satu organisasi. Jones dan Pendlebury membagi p[roses perencanaan dan
pengendalian manajerial pada organisasi sektor publik menjadi lima tahap yaitu :

1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar

2. Perencanaan operasional

3. Penganggaran

4. Pengendalian dan pengukuran

5. Pelaporan, analisis dan umpan balik

A. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah memberikan informasi
akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan fungsi perencanaan dan
pengendalian organisasi. Inti akuntansi manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Peran
akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi :

1. Perencanaan strategik

2. Pemberian informasi biaya

3. Penilaian investasi

4. Penganggaran

5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan (charging for service)

6. Penilaian kinerja

Perencanaan Strategik
Akuntansi majamen dibutuhkan sejak tahap perencanaan strategik. Pada tahap perencanaan strategik,
manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program yang dapat mendukung strategi
organisasi. Program-program tsb diseleksi dan dipilih sesuai dengan skala prioritas sumber daya yang
dimiliki. Peran akuntansi manajmen adalah memberikan informasi untuk mementukan berapa biaya
program dan berapa biaya suatu aktivitas, sehingga berdasarkan informasi akuntansi tsb manajer dapat
menentukan anggaran yang dibutuhkan dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.

Untuk memberikan jaminan dialokasikannya sumber daya secara ekonomis, efisien dan efektif maka
diperlukan informasi akuntansi manajemen yang handal dan akurat, relevan untuk menghitung berapa
besarnya biaya program, aktivitas atau proyek. Sistem informasi akunatsni manajemen yang baik dapat
mengurangi peluang terjadinya pembororsan,kebocoran dana dan mendeteksi program-pprogram yang
tidak layak secara ekonomi. Akunatsni manajemen pada sektor publik dihadapkan pada tiga
permasalahan yaitu : efisiensi biaya, kualitas produk dan pelayanan ( cash, quality and service).

Untuk dapat menghasilkan kualitas pelayanan publik yang tinggi dengan biaya yang murah pemerintah
harus mengadopsi sistem informasi akantansi manajemen yang modern, yaitu dengan menerapkan
teknis akunatnsi manajemen yang diterapkan di sektor suasta. Terdapat perbedaan antara sektor suasta
dan sektor publik dalam hal penentuan biaya produk atau pelayanan, hal ini disebabkan bahwa sebagain
besar biaya pelayanan pada sektor suasta cenderung merupakan engineered cost yang memiliki
hubungan secara langsung dengan output yang dihasilkan, sementara biaya pada sektor publik
sebagaian besar merupakan discretionary cost yang ditetapkan di awal periode anggaran dan sering
tidak memiliki hubungan langsunmg dengan aktivitas yang dilakukan dengan output yang dihasilkan.
Kebanyakan output yang dihasilkan sektor publik merupakan intangible output yang sulit diukur, maka
peran manajer publik sangat penting dalam pengendalian biaya

Pemberian Informasi Biaya

Biaya (cost) dalam konteks organisasi sektor publik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok :

· Biaya input, adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan. Biaya input bisa
berupabiaya tenaga kerja dan biaya bahan baku

· Biaya output, adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk hingga samapai ke tangan
pelanggan. Pada organisasi sektor publik output dapat diukur dengan berbagai cara tergantung pada
pelayanan yang dihasilkan. Contoh pada perusahaan transportasi massa, biaya mungkin diukur
berdasarkan biaya per penumpang

· Biaya proses, biaya ini dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi, biaya dapat diukur dengan
mempertimbangkan fungsi organisasi, misalnya biaya departemen produksi, dep personalia, biaya dinas-
dinas dsb.

Proses penentuan biaya meliputi lima aktivitas, yaitu cost finding, cost recording, cost analizing, strategic
cost reduction dan cost reporting.

· Cost finding,

Pada tahap ini pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan
produk/ jasa layanan

· Cost recording,

Pada tahap ini yang dilakukan adalah kegiatan pencatatan data ke dalam sistem akuntansi organisasi

· Cost analizing,

Pada tahap ini dilakukan analisis biaya yaitu mengindentifikasi jenis dan perikalku biaya, perubahan
biaya dan volume kegiatan. Manajamen organisasi harus dapat menentukan pemicu biaya (cost driver)
agar dapat doilakukan strategi efisiensi biaya.
· Strategic cost reduction

Tahap ini adalah menentukan strategi penghematan biaya agar tercapai value for money. Pendekatan
strategik dalam pengurangan biaya memiliki karakteristik sbb :

1. Berjangka panjang. Manajemen biaya strategik merupakan usaha jangka paanjang yang membentuk
kultur organisasi agar penurunan biaya menjadi budaya yang mampu bertahan lama

2. Berdasarkan kultur perbaiakan berkelanjutan dan berfokus pada pelayanan kepada masyarakat

3. Manajemen harus bersifat proaktif dalam melakukan penghematan biaya

4. Keseriusan manajemen puncak (top manager) merupakan penentu efektifitas program pengurangan
biaya karena pada dasarnya manajemen biaya strategik merupakan tone form the top

· Cost reporting.

Tahap terakhir adalah memeberikan informasi baiay secara lengkap kepada pimpinan dalam bentuk
internal report yang kemudian diintegrasikan ke dalam suatu laporan yang akan disampaikan kepada
pihak eksternal. Informasi manajemen hendaknya dapat mendeteksi adanya pemborosan yanbg masih
berpotensi untuk diefisiensikan serta mencari metode atau teknik untuk penghematan biaya. Akuntansi
manajemen hendaknya dapat mendukung dan memperkuat pelaksanaan prinsip value for money dan
public accountability organisasi sektor publik

Penilaian Investasi
Akuntansi manajemen dibutuhkan pada saat organisasi sektor publik handak melakukan investasi, yaitu
untuk menilai kelayakan investasi secara ekonomi dan finansial. Akuntansi manajemen diperlukan dalam
penilaian investasi karena untuk dapat menilai investasi diperlukan identifikasi baiya, resiko dan manfaat
atau keuntungan dari suatu investasi. Dalam penilaian suatu investasi, faktor yang harus fdiperhatikan
oleh akuntansi manajemen adalah tingkat diskonto, tingkat inflasi, tingkat resiko dan ketidakpastian
serta sumber pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.

Penilaian invesatasi pada organisasi sektor publik dilakukan dengan menggunakan analisis biaya –
manfaat (cost benefit analysis). Dalam praktek ini sulit dilakukan karena biaya yang diukur tidak hanya
dari sisi finansial tetapi juga dari sisi biaya sosial dan manfaat sosial yang akan diperoleh dari investasi
yang diajukan. Menentukan biaya dan manfaat sosial dalam satuan moneter sanbgat silut dilakukan.
Kemudian untuk memudahkan digunakan analisis efektifitas biaya (cost effectiveness analysis), yaitu
menekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek atau investasi dengan biaya
tertentu

Penganggaran

Akuntansi menajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik yang efektif. Terkait
dengan 3 fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi sumber daya publik, alat distribusi dan stabilisasi
maka akuntansi manajemen merupakan alat yang vital untuk proses mengalokasikan an
mendistribusikan sumber adana publik secara ekonomis, efisien dan efektif adil dan merata. Untuk
mencapai hal tersebut dibutuhkan sumber daya manusia yang handal, jika tidak akuntansi manajemen
tidak akan banyak bermanfaat karena hanya akan berfungsi sebagai alat perencanaan dan
pengendalian.

Penentuan Cost of Service dan Charging for Service

Tuntutan agar pemerintah meningkatkan mutu pelayanan dan keluhan masyarakat akan besarnya biaya
pelayanan merupakan suatu indikasi perlunya perbaikan sistem akuntansi manajemen di sektor publik.
Masyarakat menghendaki pemerintah memberikan pelayanan secara cepat, berkualitas dan murah.
Pemerintah yang berorientasi pada pelayanan publik harus merespon keluhan, tuntutan dan keinginan
masyarakat tersebut agar kualitas hidup masyarakat menjadi semakin meningkat dan kesejahteraan
akan semakin meningkat pula.

Penentuan biaya pelayanan (Cost of Service) dan penentuan tarif (Charging for Service) merupakan satu
rangakaian dimana keduanya membutuhkan informasi akuntansi. Sebagai contoh pemerintah harus
dapat menentukan berapa biaya untuk membangaun terminal bus atau stasiun kereta api yang tertib
aman dan nyaman serta biaya operasioalnya. Bedasarkan informasi ini pemerintah dapat menentukan
berapa besarnya biaya tarif pelayanan yang akan dibebankan kepada para pemakai jasa pelayanan
terminal atau stasiun tsb, demikian juga untuk PDAM dsb.

Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian, ini untuk mengetahui tingkat efisiensi dan
efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Disini peran akuntansi manajemen adalah
dalam pembuatan indikator kinerja kunci dan satuan ukur untuk masing-masing aktifitas.
I. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

A. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannnya

strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian
manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu : (1) perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian
dalam organisasi (3) Komunikasi informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam
organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja

Kegagalan dalam organiasai mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya
kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajenen.
Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara
efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajmenen tersebut
harus didukung dengan adanya perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe
pengendalian manajemen yang digunakan, MSDM dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen karena sistem
pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-
pusat petanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan pengendalian, penilaian kinerja.
MSDM harus dilalakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi
hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial,
keamanan dsb. Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.

B. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :

1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait
dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait
dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.
Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian

3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja
berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

C. Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang baik . Struktur
organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusaat
pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertangungjawab
terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan
dari suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit organisai yang
dipimpinnya

2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence

4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi
beban tugas manajer pusat

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien

7. Sebagai alat pengendali anggaran

Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
suberdaya input yang digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan sdentgan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk
atau output yang dihasilkan.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :

· Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang
telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai
berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak
dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur
atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep.
produksi, Dinas Sosial dan DPU

· Pusat pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai berdasarkan
pendapatan yang dihasilkan. Contahnya Dinas Pendapatan Daerah dan dep. pemanasaran

· Pusat laba ( profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses) dan output
( revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contah :
BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.

· Pusat incestasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba
yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Contah : Dep Riset dan Pengembangan dan Balitbang

Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipeca-pecah lagi menjadi
pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya dinas-
dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk
perencanaan dan pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran.
Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dsbnya yang
dengan input tsb diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada
kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke
pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan.
Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang dilakukan
dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran
kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas
terjadinya perbedaan tersebut, sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tsb biasa
dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan
sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan
program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan proram-program dari
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tsb seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban
pada level yang leih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja (pengeluaran) yang telah
dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke
setiap level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang
dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date
(terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya yang tidak
dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban berfunmgsi sebagai pengemban budget holder, maka proses penyiapan dan
pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan
depatemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk
membentu terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh bagian
departemen anggaran. Depatemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut :

1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran

2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat inflasi, nilai
tukar, harga migas)

3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi

4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter dan manajer pusat
pertanggungjawaban

5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan menyiapkan ikhtisar
laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban

6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.

Komite anggran biasanya teddiri dari para pimpinan puncak seperti kepala depatemen, kepala dinas,
kepala biro dsb. Komite anggaran ujuga memiliki peran yang vital. Komite anggran bertugas menuyusun
anggran untuk tiap-tiap unitoperasi. Depaemen anggran dan komite anggran merupakan perangkat
yanmg berad pada pusat pertanggungjawaban., Karenanya pusat pertanggungjawaban merupakan alat
yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran selain itu juga merupakan basis
pengukuran kinerja yaitu membendingkan apa yang telah dicapai oleh pusat pertanggungjawaban
dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.

D. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan cara komunikasi
formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri
dari : (1) perumusan strategi (2) perencanaan strategi (3) penganggran (4) opersional (5) evaluasi
kinerja. Saluran informasi informal dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan
informal, diskusi dll.

Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam
organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Prengendalian organisasi dapat
berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang
dirancang secara formal.

Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person. Untuk menyingkapi ini perlu
adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya
keselarasan antara tujuan individu dan tuuan oraganisasi.Dalam hal ini hendaknya pengendalian
manajemen dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran
antara tujuan individu dan tujuan organisasi.

Faktir yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2 kelompok yaitu faktor
pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya : sistem pengendalian
manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan internal. Yang
bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal sebagi
abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat internal : kulktur organisasi, gaya
manajemen dan gaya komunikasi.
v Perumusan Strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasran, target,arah dan kebijakan
serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak.
Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya
berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.

Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4,5, 10 bahkan 20 tahun.
Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu
pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan
yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan
yang berupa ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat
mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan
budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong
pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang
baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus
kaku.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah
satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan
dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan
faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat
menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaann dapat berubah
atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan
kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau perubahan
lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.

Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan disektor swasta.
Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah perencnaan.
Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan
strategi terdiri dari 5 komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif organisasi
dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai

2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran faktor-faktor
eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimangkan pada saat merumuskan
strategi organisasi

3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan
strategik

4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi

5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Menurut Bryson Jm model 8 langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi yaitu:

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi

2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi

3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi

4. Menilai lingkungan eksternal

5. Menilai lingkungan internal

6. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi

7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu

8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.

v Perencanaan Strategi (strategic planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik. Perencanaan strategik adalah
proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksdankan suatu
organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan

Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi merupakan proses untuk
menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik.
Dalam proses perumusan strategi , manajemen memutuskan visi,misi dan tujuan oganisasi. Perencanaan
strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu prosedru dan skedul yang
jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik akan mengalaami
masalah da;lam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang terlalu berat, alokasi
sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab dilakukannya pilihan startyegi yang salah. Orientasi
dilakukannya manajemen strategik pada organisasi

manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership
dan strategic organization.

Manfaat Perencanaan Strategik

· Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

· Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan

· Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal

· Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek

· Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas

· Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak
dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak
dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang
ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.

Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan arah
perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada perencanaan
strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam
bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

· Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

· Proses dan praktek implementasi di lapangan

· Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem pengendalian
manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang
telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya
perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem pengendalian
manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip

1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk mencapai strategi yang
efektif

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga
level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota
organisasi

3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi
alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.

Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Prencanaan strategik
tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan
wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh
regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan.
Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh
perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif
dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan
strategi organisasi.
v Penganggaran

Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang pang
dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggraan pada sektor swasta.
Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik dalam proses penganggaran.

v Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan
sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan
dengana menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian penghargaan dan
hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan
punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi
merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi.
Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif negatinya disebut sebagai punishment.
Peran peting adanya penghargaan dalam suatu organisasi akan mendorong tercapainya tujuan
oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan setiap individu.

Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial misalnya kenaikan
gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat berupa promosi jabatan,
penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan
pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi
orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.