P. 1
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

|Views: 742|Likes:
Published by sham1927

More info:

Published by: sham1927 on Feb 20, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/18/2012

pdf

text

original

8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 0 Ŵ Nombot Mottlk ť


UNIT PENGAJIAN LUAR KAMPUS
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

TUGASAN 2


BPMN 1013
PENGANTAR PENGURUSAN



DISEDIAKAN UNTUK:
MOHD. FAISAL b. HJ ABAS





DISEDIAKAN OLEH :

NAMA
NO MATRIK :
PUSAT : KUALA LUMPUR

8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 1 Ŵ Nombot Mottlk ť

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DALAM
1ABATAN POLIS DIRA1A MALAYSIA

1.0 PENGENALAN
Secara amnya, kita mengetahui bahawa sumber tenaga manusia merupakan satu komponen
yang paling penting di dalam memastikan keiayaan pencapaian matlamat sesebuah
organisasi. Sebaliknya, deIinisi perancangan sumber manusia pula ialah "suatu usaha untuk
meniangkakan permintaan perniagaan dan persekitaran masa hadapan terhadap sesebuah
organisasi dan untuk menyediakan personel untuk memenuhi perniagaan itu dan
memuaskan permintaan tersebut. Ianya merupakan satu pendekatan ke arah pengurusan
personel yang bertuiuan untuk menambah satu dimensi ke arah pengurusan manusia di
dalam sesebuah organisasi. Perancangan sumber manusia menggalakkan pengurus
personel menimbang isu tenaga manusia secara menyeluruh lagi strategik. Namun begitu,
perancangan sumber manusia bukanlah satu aktiviti yang serba lengkap kerana keputusan
personel dibuat dalam aspek hubungan perusahaan, latihan, pembangunan serta
pengambilan pekeria, dan sering dibuat seolah-olah aktiviti tersebut terpisah-pisah.
Dalam membincangkan perancangan sumber manusia kita menggunapakai teori Douglas
McGregor . Beliau memperkenalkan Teori X dan Y yang membezakan dua ienis manusia
dalam organisasi (Robbins, 1990). Teori X secara umumnya memerihalkan tentang
individu yang negatiI, manakala yang positiI diklasiIikasikan sebagai Teori Y. Setelah
mengkaii tentang bagaimana para pengurus berurusan dengan pekeria mereka, McGregor
menyimpulkan bahawa pandangan pengurus terhadap seseorang pekeria adalah berasaskan
kepada sebilangan andaian tentang mereka. Seterusnya, para pengurus cuba untuk
membentuk subordinat mereka mengikut beberapa tret positiI yang ada dalam diri
pengurus tersebut.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 2 Ŵ Nombot Mottlk ť

2.0 ASAL-USUL KEMUNCULAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Perancangan sumber manusia muncul kerana kos pekeriaan, iaitu kos latihan dan kos upah
meningkat. Dalam keadaan tertentu, kos ini boleh meningkat dengan cepat apabila tekanan
yang dihasilkan oleh tenaga pekeria digabungkan dengan tekanan dari luar. Tekanan ini
boleh dimaniIestasikan dalam pelbagai cara, biasanya dalam bentuk kekurangan, lebihan
atau kos tenaga manusia. Ia kerap kali wuiud kerana adanya perubahan teknologi di peiabat
atau di kilang. Ini disebabkan pada asasnya berlaku perubahan pesat sosial dan politik yang
dirangsangkan oleh masalah sumber dan tenaga. Secara dasarnya, sarikat kerap kali
teriebak dengan masalah perhubungan perusahan yang kian buruk kerana pengurus gagal
memuiuk para pekeria untuk menerima perubahan yang perlu dilakukan terutama ketika
menghadapi prestasi ekonomi yang lembap dan daya saing yang semakin lemah.

3.0 TAKRIF DAN TUJUAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Mengikut Jabatan Pekeriaan, perancangan sumber manusia bolehlah ditakriIkan sebagai
satu strategi pengambilan, penggunaan, pembaikan dan pengekalan sumber tenaga manusia
sesebuah organisasi. Menurut Cascio (1995), perancangan sumber manusia ialah satu
analisis keria dasar untuk meramal keperluan terhadap sumber manusia dan iuga terhadap
rancangan untuk aktiviti seperti latihan, pertukaran, atau kenaikan. Kerap kali maklumat
analisis keria digabungkan ke dalam sistem maklumat sumber manusia.
Tuiuan perancangan sumber manusia ialah untuk memastikan wuiudnya kesesuaian dalam
suasana yang tidak menentu, dengan tugas pembangunan dasar dan membuat keputusan
semasa yang akan membawa kesan kepada tenaga keria pada masa akan datang. Amalan
perancangan sumber manusia boleh dibahagikan kepada tiga aspek umum, iaitu :-
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 3 Ŵ Nombot Mottlk ť

3.1 Perancangan Sumber Manusia Di Peringkat Makro.
Perancangan sumber manusia di peringkat makro dilaksanakan di peringkat kebangsaan. Ia
meliputi keseluruhan pengurusan ekonomi yang berkaitan dengan pekeriaan serta pelaiaran
dan kerap kali melibatkan isu politik. Biasanya ia hanya menyentuh secara ringkas perkara
tersebut setakat ia dapat memberi kesan kepada syarikat. Sebaliknya kepercayaan bahawa
keraiaan, dengan perancangan yang terperinci dapat berbuat sesuatu melebih daripada
sekadar penyediaan rangka keria untuk organisasi itu beroperasi pasti meleset.

3.2 Perancangan Sumber Manusia Syarikat (Di Peringkat Mikro).

Perancangan sumber manusia di peringkat syarikat meniadi tumpuan utama. Bidang ini
memerlukan penglibatan dan meniadi tanggungiawab serta tindakan pengurusan atasan.
Walaubagaimanapun, pengurusan bawahan yang tidak diberi tanggungiawab keseluruhan
yang strategik perlu memahami betapa pentingnya dihubungkan pelbagai kegiatan personel
dengan keseluruhan rangka dasar.
3.3 Teknik Perancangan Sumber Manusia.
Aspek kegiatan ketiga berkaitan dengan teknik perancangan sumber manusia. Ia meliputi
aspek terperinci dan cuba memperkenalkan beberapa teknik yang ada.
Ketiga-tiga aspek berbeza antara satu sama lain kerana "perancangan sumber manusia"
yang digunakan dalam aktiviti boleh mendatangkan kekeliruan. Contohnya, walaupun
terdapat sedikit persamaan antara tugas satu Suruhaniaya Perkhidmatan Sumber Manusia
dengan seorang pegawai personel yang ditugaskan untuk menganalisis pusingan tenaga
buruh, namun kedua-duanya dapat dianggap melaksanakan tugas perancangan sumber
manusia.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 4 Ŵ Nombot Mottlk ť


4.0 MASALAH-MASALAH UTAMA DALAM PERANCANGAN SUMBER
MANUSIA
Perancangan sumber manusia merupakan suatu proses yang sistematik dan dirancang.
Proses perancangan sumber manusia adalah lebih kompleks daripada lain-lain sumber
seperti kewangan kerana ianya bukan berlaku secara tidak sengaia. Ia perlu dilakukan
secara berterusan kerana setiap organisasi itu sentiasa ingin melakukan perubahan bagi
mencapai obiektiI yang telah ditetapkan kerana persekitaran di mana proses tersebut
berlaku sentiasa berubah.
Pengurusan sumber manusia meniadi unik dan kompleks kerana sesebuah organisasi itu
berurusan dengan manusia yang dipanggil pekeria. Keadaan in teriadi kerana beberapa
sebab:-
i) Manusia adalah sukar untuk diramal serta diiangka. Mereka mudah untuk
melakukan sesuatu diluar iangkaan serta perancangan seperti perletakan iawatan,
sakit, enggan melakukan tugas yang diamanahkan dan sebagainya.
ii) Setiap manusia mempunyai pandangan dan citarasa yang berbeza. Sehubungan
dengan itu adalah sukar untuk menghasilkan polisi dan pendekatan yang sama rata
yang dapat disesuaikan untuk semua dan dapat memuaskan hati semua pekeria.
iii) Keperluan sesuatu organisasi bukan hanya melibatkan suatu bahagian keria sahaia
tetapi ianya berhadapan dengan pelbagai masalah dan kerenah yang terdiri daripada
pelbagai iawatan yang paling rendah seperti operator mesin, penyelia hinggalah ke
peringkat eksekutiI termasuklah pihak pengurusan sendiri.
iv) Keperluan manusia di pelbagai tempat dan keadaan masa akan melibatkan berlaku
perpindahan tenaga keria yang boleh menimbulkan masalah seperti pekeria sukar
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 3 Ŵ Nombot Mottlk ť

untuk menyesuaikan diri di tempat baru. Satu sebab Iaktor perpindahan ini teriadi
kerana penawaran gaii yang lebih menarik.
v) Lebihan dan kekurangan pekeria adalah sukar untuk diuruskan. Bilangan staI atau
pekeria tidak boleh ditambah atau dibuang begitu sahaia kerana ianya melibatkan
masa dan kos.
vi) Selalunya manusia memerlukan perhatian dan pemeliharaan yang sewaiarnya
terutama yang berkaitan dengan nilai-nilai sensitiI. Bagi menguruskan manusia kita
memerlukan perhatian yang bersungguh-sungguh dan berdiplomasi. Ini adalah
tugas dan tanggungiawab pihak pengurusan sesuatu organisasi itu.
Selain daripada Iaktor kos yang diambil kira dalam membuat sesuatu keputusan, beberapa
Iaktor persekitaran yang berkaitan dengan manusia iuga perlu diberi perhatian yang
bersangkutan dengan keselesaan seperti keperluan menyediakan ruang peiabat, tempat
letak kereta, kantin, bilik bacaan dan sebagainya bagi mewuiudkan persekitaran yang
menarik.
Antara Iaktor-Iaktor luaran yang boleh memberi kesan dan mempunyai pengaruh terhadap
sesebuah perancangan sumber manusia termasuklah tenaga buruh, pertimbangan
perundangan, persaingan ekonomi, teknologi dan kesatuan sekeria.
4.1 Faktor Persekitaran Luaran
Tenaga buruh merupakan sekumpulan individu di luar sesebuah organisasi di mana
organisasi boleh mendapatkan pekeria mereka. Tenaga buruh ini sentiasa berubah dan ini
boleh menimbulkan masalah tenaga keria bagi sesebuah organisasi. Perubahan terhadap
diri individu dalam sesebuah organisasi iuga boleh mempengaruhi dan memberi kesan
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 6 Ŵ Nombot Mottlk ť

terhadap cara bagaimana pihak pengurusan berurusan dalam menyelesaikan masalah
tenaga keria mereka.
Sistem perundangan dan peraturan berkaitan dengan sumber manusia di sesebuah negara
mempunyai kesan yang besar terhadap perancangan sumber manusia. Pertimbangan
perundangan sesebuah negara menpengaruhi penetapan polisi berhubung sumber manusia.
Contohnya sebuah organisasi yang terlibat dalam bidang pembinaan sering menghadapi
masalah tenaga pekeria binaan. Sumber manusia tempatan tidak berminat dan bagi
mengatasi masalah ini ialah mendapatkan buruh binaan dari negara luar. Di negara kita
perlaksanaan strategi ini tidaklah semudah yang disangkakan kerana negara kita
mempunyai undang-undang dan peraturan khusus berhubung hal tersebut.
Sesebuah organisasi perlu mampu mengekalkan penawaran buruh yang berkebolehan dan
berkemahiran bagi membolehkannya berkembang dan berdaya saing. Organisasi yang
mampu menyediakan peluang dan masa hadapan yang cerah kepada pekeria, menyediakan
kemudahan dan Iaedah yang menarik akan lebih mudah untuk menarik minat dan perhatian
pekeria untuk menyertai organisasi tersebut. Masalah untuk mendapatkan tenaga keria
yang berkebolehan dan berkemahiran tinggi sudah pasti senang untuk diatasi dan
pengurusan sumber manusia tidaklah meniadi terlalu rumit.
Kedudukan ekonomi sesebuah negara itu iuga akan memberi kesan dan masalah yang
besar kepada perancangan sumber manusia bagi sesebuah organisasi. Pada masa negara
mengalami pertumbuhan ekonomi yang menggalakkan dan lebih banyak peluang
pekeriaan diwuiudkan, organisasi akan menghadapi kesukaran untuk mendapatkan tenaga
keria. Tetapi sebaliknya iika negara mengalami kemerosotan ekonomi, kadar
pengangguran akan meningkat. Ini membolehkan organisasi mendapatkan tenaga keria
dengan lebih mudah tetapi pada masa itu peluang pekeriaan tidak banyak diwuiudkan.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 7 Ŵ Nombot Mottlk ť

Perubahan dan perkembangan teknologi moden yang pesat turut memberikan kesan kepada
perancangan sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Dengan penemuan kaedah-
kaedah dan penggunaan teknologi banyak keria yang selama ini dilakukan secara manual
dapat dikendalikan dengan mesin. Ini lebih meniimatkan masa dan kos. Masalah yang
timbul ialah untuk mendapatkan atau mencari pekeria yang mahir mengendalikan mesin
serta peralatan. Para pengurus sumber manusia perlu mengubah suai keperluan sumber
manusia ini dari perancangan asal samada melatih kakitangan sedia ada atau mendapatkan
staI yang baru.
Kewuiudan kesatuan sekeria dalam sesebuah organisasi boleh memberikan masalah
kepada pihak pengurusan sumber manusia. Ini kerana apabila para pekeria bersatu, ia
mampu membentuk satu kumpulan yang kuat dan mampu mendesak organisasi dalam hal-
hal berkaitan dengan kepentingan mereka. Oleh itu sumber manusia ini perlu diurus
dengan perancangan yang teliti bagi mengelakkan masalah yang boleh mengugat operasi
sesebuah organisasi.
4.2 Faktor Persekitaran Dalaman
Selain daripada Iaktor-Iaktor luaran, Iaktor persekitaran dalaman iuga mempengaruhi
keberkesanan dan kecekapan penyediaan perancangan sumber manusia dalam sesebuah
organisasi. Segala masalah perlu ditangani dengan biiak dan bersistematik bagi meniamin
kelancaran operasi.
Penyediaan sesebuah perancangan sumber manusia adalah berasaskan kepada tahap atau
tingkat pengeluaran yang diiangkakan. Adalah diandaikan bahawa masalah terhadap
keperluan sumber manusia akan meningkat seiaiar dengan peningkatan di dalam
pengeluaran sesebuah organisasi.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 8 Ŵ Nombot Mottlk ť

Kewangan merupakan elemen yang dititikberatkan di dalam penyediaan perancangan
sumber manusia. Kedudukan kewangan yang stabil dan kukuh dilihat sebagai satu
kemudahan dalam proses menyelesaikan masalah perancangan sumber manusia ini. Jika
wuiud masalah kewangan yang ketara dalam sesebuah organisasi maka masalah seperti
pengambilan dan latihan para pekeria tidak dapat dilaksanakan dengan cekap dan berkesan
kerana proses ini memerlukan kos biaya yang tinggi di samping peruntukan masa yang
agak lama dan bersesuaian.
Bagi sesebuah organisasi yang merancang untuk melaksanakan strategi pemasaran yang
aktiI, sudah pasti ianya memerlukan lebih ramai tenaga keria khusus yang mempunyai
kemahiran dan pengetahuan dalam bidang tersebut. Sumber manusia yang ramai ini perlu
diurus dengan cekap supaya ianya memberikan kesan yang optimum kepada organisasi
tersebut. Ketidakcekapan pihak yang mengurus akan menimbulkan pelbagai masalah
kepada organisasi tersebut. Dengan itu proses perancangan perlu dibuat secara yang
bersistematik dan berterusan mengikut keperluan organisasi tersebut.

5.0 PROSES PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Rangka dasar untuk perancangan sumber manusia membentukkan empat Iasa yang utama
di dalam proses perancangan sumber manusia iaitu :-
5.1 Penyiasatan - Apabila Kesedaran Ditimbulkan.
Fasa penyiasatan melihat sumber manusia semasa dalam organisasi, peluang-peluang dan
masalah-masalahnya, sekitaran luaran, produktiviti dan amalan bekeria, akhirnya, tuiuan
pemasaran dan kewangan bagi organisasi.

8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 9 Ŵ Nombot Mottlk ť

Sebelum membuat sebarang uniuran, atau pelan dan dasar hendak dicapai, perlulah ada
satu gambaran yang ielas tentang organisasi. Keberkesanan perancangan sebenarnya
bergantung pada perincian dan ketepatan maklumat yang digunakan. Sebarang kegagalan
untuk memahami masalah tersebut di peringkat ini akan melemahkan keseluruhan proses
perancangan. Maka amat penting diIahami pelbagai Iaktor yang mempengaruhi organisasi
dari kedua-dua sudut iaitu peluang atau kekangan, dan masalah tentang dasar semasa dan
kaedah dihadapi. Ini tidak bermakna perubahan akan dibuat, tetapi ia akan dikenalpasti
sebagai kekuatan atau kelemahan.

5.2 Uniuran - Apabila Ramalan Masa Hadapan Dibuat.
Uniuran pula melibatkan permintaan, iaitu keperluan sumber manusia, dan penawaran,
iaitu yang menyediakan sumber manusia.
Setelah mengenal pasti satu sumber pengetahuan tentang semua aspek perniagaan Iirma,
bolehlah kita melihat pada percubaan untuk memastikan arah manakah yang sedang dituiu
oleh sumber manusia dan arah manakah yang sepatutnya dituiu sebelum obiektiI organisasi
dapat dicapai. Perbezaan ini penting ditekankan. Uniuran sebenarnya bukanlah satu proses
sekadar untuk meramal masa akan datang. Ia mesti berasaskan tuiuan yang ielas tentang
arah mana yang patut dituiu oleh sesuatu organisasi itu.
Walaupun dalam bidang-bidang secara perbandingannya telah maiu seperti pemasaran,
iualan, kewangan dan ekonomi, uniuran tidak memiliki nilai meramal yang khas.
Pokoknya ialah proses ramalan memberi kita gambaran tentang masalah yang boleh wuiud
nanti. Ia dapat memperlihatkan di manakah wuiudnya kelemahan organisasi atau di
manakah kegagalan yang menimpa organisasi sehingga mengakibatkan kos yang tinggi.
Tuiuan perancangan dibuat adalah untuk menyediakan strategi yang ielas untuk pelbagai
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 10 Ŵ Nombot Mottlk ť

aktiviti. Dengan cara ini pencapaian uniuran dapat diawasi, dan masalah dapat diduga atau
diambil tindakbalas apabila perlu.
Rancangan itu tidaklah muktamad malah ia merupakan satu rangka ruiukan yang sentiasa
berubah secara berterusan dan diiadikan asas untuk membuat keputusan - dalam hal ini
keputusan tentang sumber manusia. Uniuran mengambil kira masa hadapan sesuatu
organisasi. Jika pun matlamat uniuran itu tidak dapat dicapai, kesedaran pihak pengurus
akan bertambah kerana dia tahu aspek apakah yang telah tertinggal sementara tatacara
kawalan yang berkesan akan memberitahunya aspek apa yang ada.
5.3 Perancangan - Kawalan dan Perlaksanaan
Perancangan - apabila dasar-dasar yang menepati masa hadapan dipersetuiui. Perancangan
dan kawalan pula menumpukan tugas meniadikan uniuran kepada dasar personel untuk
mengambil pekeria, latihan dan pembangunan. Amalan perancangan yang baik meniurus
ke arah ciri-ciri keIleksibelan kepaduan, dengan semua dasar saling berkaitan supaya
saling membantu antara satu sama lain.
Setelah menilai sumber manusia semasa, situasi perniagaan dan keperluan uniuran untuk
penawaran dan permintaan sumber manusia, perhatian sekarang akan tertumpu kepada
rancangan yang diteriemah kepada amalan.
Tuiuan perancangan adalah untuk merumus dasar-dasar yang ielas dan saling berkait yang
direka bentuk untuk mencapai obiektiI sumber manusia untuk sesuatu organisasi. Tidak
ada gunanya kita memulakan dasar pengambilan tenaga keria iika sekiranya gaii dan syarat
yang ditawarkan tidak setanding atau iika sumber-sumber latihan yang ada tidak
mencukupi.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 11 Ŵ Nombot Mottlk ť

Perancangan mestilah mengandungi unsur keIleksibelan. Semakin luas pengetahuan dan
pemahaman seseorang pengurus tentang kekuatan dan kelemahan sumber manusia dalam
organisasinya, maka semakin besar kemungkinan pengurus itu dapat mengetahui
bagaimana hendak membuat iangkaan atau hendak bertindakbalas terhadap sesuatu yang di
luar dugaan.
5.4 Penggunaan Dan Pelaksanaan
Penggunaan iaitu apabila keiayaan dasar diukur. Di sepaniang proses tersebut,
menuniukkan keperluan untuk mengulang semula perkara yang telah berlaku, dengan
masalah yang dihadapi di peringkat terkemudian memerlukan keputusan di peringkat awal
dikaii semula. Ia iuga menuniukkan maklum balas yang membolehkan pengurus
mengetahui sama ada obiektiInya tercapai. Oleh yang demikian, setiap peringkat saling
berhubung dan bertindih dengan yang lain.
Jika sekiranya dasar tidak dilaksanakan dan matlamat penggunaan sumber manusia yang
lebih baik tidak dapat dicapai dengan apa ukuran sekalipun, usaha ini tentulah sia-sia.
Banyak yang boleh dilakukan dan telah pun dilakukan dalam perancangan di peringkat
bawahan dalam hierarki sesuatu Iirma. Walau bagaimanapun, sokongan daripada
pengurusan atasan adalah perlu iika cara keputusan harian yang dibuat hendak diubah. Jika
tidak usaha yang diperlukan untuk melaksanakan perancangan sumber manusia yang
beriaya akan dipandang ringan dan adalah sukar untuk menggalakkan rangkaian
penglibatan dan iltizam yang diperlukan.
Ukuran penggunaan sumber manusia akan diperlukan. Pertama, ukuran perlu ditentukan.
Pengurangan kos seharusnya tidak meniadi obiektiI iika ini mengakibatkan keiatuhan
pengeluaran atau perkhidmatan yang buruk. Tidak ada sebab mengapa ukuran tersebut
secara perbandingannya tidak bersiIat realistik, seperti keinginan untuk mengurangkan
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 12 Ŵ Nombot Mottlk ť

waktu bekeria atau untuk meningkatkan tempoh hari cuti. Pengukuran produktiviti adalah
merupakan satu bidang yang banyak diliputi dalam banyak pengurusan lain. Organisasi
mestilah menentukan apakah kriteria keiayaan dan membina satu sistem bagi menentukan
keiayaan itu tercapai.
Hubungan kait ini merupakan intipati perancangan sumber manusia. Organisasi dilihat
sebagai satu sistem dengan tindakan dalam satu bidang membawa kesan kepada bidang
yang lain. Inilah sebabnya keputusan pengambilan pekeria dan latihan tidak boleh
ditangani secara berasingan. Pelaksanaan satu aspek akan meniurus kepada kehendak
aspek yang lain.
Hubung kait ini tentunya tidak statik, begitu iugalah halnya dengan persekitarannya.
Perubahan yang berterusan dan cepat akan meniadikan sesuatu rancangan itu ketinggalan
zaman. Pada amalannya, perancangan sumber manusia merupakan satu aliran maklumat
yang memberi kesedaran kepada pengurus tentang masalah dan peluang sumber manusia
dalam organisasi. Melalui kesedaran ini, pengurus meniadi bersedia untuk
mengembangkan bersama-sama dengan rakannya dasar-dasar personel bagi membolehkan
organisasi itu memenuhi obiektiI ekonomi di samping memenuhi iuga tanggungiawab
sosialnya.

6.0 MENGEKALKAN KAKITANGAN
Curahan tenaga yang yang diberikan oleh seseorang pekeria terhadap organisasi yang
disertainya perlulah dibayar dengan ganiaran yang setimpal. Tanpa rasa cinta dan rasa
tanggungiawab kepada keria, seseorang pekeria itu tidak akan dapat memberikan khidmat
yang boleh dibanggakan dan ini boleh memberikan implikasi serta menieiaskan pencapaian
keseluruhan organisasi.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 13 Ŵ Nombot Mottlk ť

Pengekalan kakitangan merupakan sebahagian daripada proses perancangan dan
merupakan persoalan yang eIektiI dalam pencapaian pengurusan. Ianya adalah penting
untuk merealisasikan strategi syarikat. Kegagalan dalam melaksanakan strategi akan dapat
dilihat/dipastikan iika prestasi pekeria tidak dapat diperolehi dalam iangkamasa yang
ditetapkan. Pelbagai isu yang biasa memberi kesan atau impak terhadap kecekapan serta
prestasi para pekeria termasuklah :-
i) Habuan : soal pemberian habuan ini perlu dinilai seadil-adilnya. Antara yang perlu
diambil perhatian ialah ketidakpuasan akan meningkat iika pekeria merasa mereka
tidak diberi perhatian atau layanan dengan baik. Contoh, iika sesebuah organisasi
ini tidak memyediakan bayaran yang setimpal mengikut bayaran semasa mengikut
pesaing. Organisasi tersebut kemungkinan akan kehilangan staI dalam suatu
iangkamasa yang tertentu.
ii) PengiktiraIan dan prospek : Pihak pengurusan sepatutnya memberikan penghargaan
pada pekeria yang melakukan keria dengan baik dan cemerlang. Pekeria yang
eIektiI dan berkesan mestilah dinaikkan pangkat bersesuaian dengan kebolehan
yang ada padanya. Para pekeria yang berdedikasi ini sepatutnya diberikan latihan
yang cukup untuk melakukan keria yang seterusnya. Dengan ini organisasi dapat
mengekalkan para pekeria ini yang merupakan aset yang penting.
iii) Keadaan atau suasana tempat keria : Suasana keria yang tidak baik menyenangkan
akan mengakibatkan wuiud ketidakpuasan dalam diri pekeria. Ini boleh mendorong
kepada prestasi keria yang rendah dan pekeria mungkin akan berpindah ke tempat
atau organisasi yang lain.
iv) Rekabentuk tugas : Tugas mestilah direkabentuk untuk memenuhi keperluan
individu sebaik yang mungkin. Rekabentuk tugas iuga perlu menyediakan
kepelbagaian berasaskan minat dan peluang untuk meningkat serta mendapatkan
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 14 Ŵ Nombot Mottlk ť

pendidikan atau kemahiran yang lebih tinggi. Dengan ini pekeria merasa lebih
selesa dan sentiasa bercita-cita untuk meningkat prestasi dan pencapaian dengan
rekod keria yang baik. Pekeria tidak akan memikirkan lagi untuk mencari peluang
yang lain atau berpindah tempat keria yang menawarkan lebih ganiaran dan
peluang meningkatkan kebolehan bekeria. Sekiranya ini tidak dapat dicapai
hasilnya ialah ketidakpuasan pekeria terhadap tugas.
v) Komunikasi perhubungan pekeria : Perhubungan antara pekeria yang tidak
memuaskan terialin dengan baik akan mengakibatkan meningkatnya pertukaran
atau perpindahan pekeria. Komunikasi yang kurang ielas antara pihak pengurusan
dan pekeria boleh memberikan kesan yang negatiI terhadap individu atau kumpulan
keria yang boleh mengakibatkan menurunnya produktiviti.
vi) Prestasi keria : Sesetengah pekeria tidak mencapai prestasi keria yang dihendaki.
Oleh itu, meniadi tugas seorang pengurus membangunkannya dan memberi
panduan serta latihan bagi mencapai obiektiI keria sebagaimana yang dikehendaki.
vii) Kesungguhan pekeria : Apabila pekeria menialankan agenda mereka sendiri, ini
menuniukkan mereka tidak berminat atau berkesungguhan dalam melakukan tugas.
Jadi meniadi tugas pengurus mengenalpasti keadaan ini daripada berlaniutan
dengan menerangkan kepentingan dan obiektiI organisasi serta cuba membina
minat mereka.
viii) Kesilapan memilih dan melantik : Adalah suatu kesilapan yang besar iika melantik
seseorang yang tidak bersedia untuk melakukan tugas yang diamanahkan. Keadaan
ini akan membuatkan pekeria atau staI-staI lain akan terikut-ikut sikap yang buruk
tersebut dan ini amat merugikan sesebuah organisasi.
ix) Harapan : Pekeria sesebuah organisasi akan merasa kecewa dan kerugian iika pihak
pentadbiran atau pengurusan gagal melaksanakan harapan dan iangkaan pihak
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 13 Ŵ Nombot Mottlk ť

pekeria untuk mendapatkan ganiaran yang setimpal iika organisasi tersebuat
mencapai obiektiI yang diharapkan. Kekecewaan ini akan menyebabkan organisasi
tersebut kerugian iika pekeria mereka yang eIektiI berubah atau bertukar keria.
x) Ketidak berkesanan penyeliaan atau pengurusan. Ini kerana proses perancangan
memerlukan kesungguhan yang mendalam bagi menghasilkan suatu suasana yang
selesa untuk keseluruhan pekeria sesebuah organisasi.

7.0 MENGANGGAR PERBELANJAAN DAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA
Sumber manusia adalah sesuatu yang penting dalam sesebuah organisasi, oleh itu ia
mestilah dirancang dengan teliti supaya lebih berkesan. Kos perbelaniaan untuk bahagian
ini adalah perlu diambil perhatian yang khusus kerana ianya yang akan menentukan
produktiviti sesebuah organisasi. Di antara bahagian yang penting dalam penilaian kos
bahagian ini adalah seperti berikut :-
i) Tangga gaii dan bonus iaitu bayaran yang berkaitan dengan keuntungan, lebih
masa, bayaran shiI, bayaran tunai dan lain-lain lagi.
ii) Faedah lain seperti, ansuran rumah, ansuran kereta, insuran kesihatan, cuti, pencen,
saham syarikat dan lain-lain lagi.
iii) Pembelaniaan tetap seperti kumpulan wang simpanan pekeria, pampasan, bayaran
bersalin dan lain-lain lagi.
iv) Pengiklanan untuk pengambilan pekeria.
v) Kursus persediaan dan penerangan tugas serta spesiIikasi peribadi.
vi) Masa staI-staI yang digunakan untuk temuduga.
vii) Kos yang munasabah atau berpatutan untuk mengambil konsultan yang terpilih.
viii) Pemeriksaan tahap kesihatan bakal pekeria.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 16 Ŵ Nombot Mottlk ť

ix) Kos latihan termasuklah gaii, bahan-bahan dan tempat latihan, kos kemudahan
asas, kos pengurangan hasil semasa latihan oleh pekeria tidak mahir, dan kos untuk
pelatih.
x) Kos penempatan semula termasuklah perbelaniaan yang berkaitan dengan
perpindahan dan piniaman oleh pekeria.
xi) Kos disebabkan oleh pekeria berhenti seperti semasa lebihan pekeria, pemotongan,
kekurangan tempat, kos kerugian pengeluaran semasa notis pemberhentian.

8.0 AMALAN DI DALAM ORGANISASI YANG DIPILIH
PDRM perlu bertindak secara proaktiI dan progresiI untuk memastikan bahawa
pengurusan sumber manusia dapat menangani perubahan-perubahan, cabarancabaran dan
isu-isu strategik dari masa ke semasa. Oleh itu, struktur organisasi dan keperluan tenaga
keria perlulah sentiasa dapat disesuaikan dengan cabaran dan isuisu tersebut bagi
membolehkan Iungsi-Iungsi PDRM dapat dilaksanakan dengan cekap dan berkesan.
Justeru, strategi untuk perancangan sumber manusia adalah seperti berikut:
i) Memastikan struktur organisasi PDRM sentiasa dapat memenuhi keperluan-
keperluan semasa dan bersesuaian dengan visi, misi, core business dan Iungsi-
Iungsi PDRM; dan
ii) Memastikan saiz periawatan PDRM adalah selaras dengan Iungsi-Iungsi yang
dilaksanakan oleh PDRM bagi memastikan keberkesanan kos.
Untuk melaksanakan strategi-strategi di atas, program yang telah dikenal pasti untuk
dilaksanakan adalah seperti berikut:-
i) Penstrukturan semula terhadap organisasi berdasarkan kepada perubahan-
perubahan persekitaran, visi, misi dan core business PDRM
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 17 Ŵ Nombot Mottlk ť

ii) Kaiian sumber manusia keperluan dan penggunaan optimum secara berterusan dan
dipadankan dengan Iungsi-Iungsi dan beban tugas iawatan iaitu bagi memastikan
iumlah iawatan adalah bersesuaian dengan tugas yang akan dilaksanakan dan
iii) Program pembangunan modal insan yang kompeten dan berintergriti.

8.1 Strategi Penempatan Dan Pertukaran
Bagi tuiuan menyesuaikan kepakaran pegawai dengan bidang tugas dan memberikan
pendedahan serta pengalaman kepada pegawai di Jabatan ini , strategi penempatan
yang sistematik dan terancang sangat diperlukan di PDRM. Untuk itu, strategi utama
penempatan dan pertukaran yang dicadangkan adalah seperti berikut:
i) Menyediakan perancangan penempatan yang berasaskan kepada keperluan
pengisian iawatan, kemahiran dan pembangunan kepimpinan serta meningkatkan
motivasi pegawai.
ii) Melaksanakan penempatan pegawai selaras dengan sistem pembangunan keriaya
dan succession planning.
iii) Menempatkan pegawai berdasarkan kompetensi dan kesesuaian Iungsi tugas; dan
iv) Melaksanakan penempatan dan pertukaran dengan telus dan adil.
Untuk melaksanakan strategi tersebut di atas, pendekatan dan program yang akan
dilaksanakan adalah seperti berikut:-
i) Menyediakan rancangan pusingan keria secara sistematik bagi menambahkan
pengalaman dan kemahiran warga keria dalam bidang-bidang yang diperlukan;
ii) Menggariskan career-path warga keria PDRM.
iii) Mengenalpasti pegawai-pegawai yang berpotensi sebagai pemimpin strategi dan
pakar dalam bidang-bidang tertentu untuk diberi pendedahan yang sesuai;
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 18 Ŵ Nombot Mottlk ť

iv) Menempatkan pegawai-pegawai yang dikenalpasti di dalam program perancangan
penggantian untuk memberikan pendedahan yang secukupnya sebelum memegang
iawatan yang lebih tinggi; dan
v) Mengadakan program sangkutan pegawai di agensi yang bersesuaian seperti Mailis
Keselamatan Negara (MKN) untuk meningkatkan pengetahuan dan pengalaman
serta membina peluang untuk menialin hubungan .

8.2 Strategi Pengurusan Prestasi
Bagi mewuiudkan suatu sistem pengurusan prestasi yang berkualiti, strategi-strategi yang
akan diguna pakai adalah seperti berikut:
i) Mewuiudkan sistem pengurusan prestasi berdasarkan kompetensi dan pencapaian;
dan
ii) Mewuiudkan sistem penilaian yang menyeluruh bagi mencerminkan prestasi
sebenar warga keria yang dinilai.
Pelaksanaan strategi-strategi di atas akan berdasarkan kepada mekanisme berikut:-
i) Mewuiudkan penanda arasan bagi membolehkan prestasi pegawai dinilai dengan
lebih tepat,
ii) Mengadakan program pembudayaan keria berprestasi tinggi,
iii) Melaksanakan program kesihatan yang holistik,
iv) Melaksanakan pengubahsuaian proses penilaian sedia ada dengan menyediakan
instrumen tambahan bagi menilai prestasi yang mengambilkira idea, kreativiti,
penyertaan dan siIat sahsiah pegawai dalam proses penilaian; dan
v) Panel Pembangunan Sumber Manusia (PPSM) bertindak sebagai iawatankuasa
yang memantau dan menyelaras penilaian prestasi PDRM.

8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 19 Ŵ Nombot Mottlk ť

8.3 Strategi Pembangunan Keriaya, Pembangunan Kepimpinan Dan Perancangan
Penggantian
Bagi membolehkan PDRM mempunyai barisan pemimpin yang berkaliber serta
memastikan kesinambungan kepimpinan yang terbilang, PDRM perlu menyediakan
perancangan yang tersusun dan sistematik bagi program pembangunan kepimpinan di masa
hadapan. Untuk itu, strategi-strategi yang akan diguna pakai adalah seperti berikut:-
i) Menyediakan dasar dan sistem pembangunan keriaya, pembangunan kepimpinan
dan perancangan penggantian;
ii) Menyediakan ruang dan peluang yang mencukupi untuk pegawai-pegawai
meniayakan pembangunan kepimpinan masing-masing; dan
iii) Mengadakan sistem penilaian yang sistematik bagi memastikan pegawaipegawai
yang dipertimbangkan untuk program pembangunan keriaya terdiri daripada warga
PDRM yang berpotensi dan sesuai.
Pelaksanaan strategi-strategi di atas akan dilakukan melalui mekanisme dan program-
program berikut:-
i) Menyediakan program perancangan penggantian yang sistematik dan program
pembangunan kepimpinan yang sistematik dan bersesuaian untuk memantapkan
dan mengukuhkan keupayaan pegawai memimpin di masa hadapan,
ii) Melaksanakan program pembudayaan integriti PDRM bagi menghasilkan warga
keria terbaik dalam perkhidmatan awam,
iii) Menyediakan program latihan yang bersesuaian dengan kemahiran pegawai bagi
tuiuan penempatan pegawai-pegawai berkenaan mengikut career-path yang telah
dirancang,
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 20 Ŵ Nombot Mottlk ť

iv) Mencadangkan urusan kenaikan pangkat secara Khas Untuk Penyandang (KUP)
sekiranya tiada iawatan kenaikan pangkat bagi menampung kemaiuan keriaya
pegawai dan mengekalkan moral mereka
v) Mengadakan program attachment dan Lawatan Keria Sambil Belaiar ke syarikat
atau organisasi yang bersesuaian bagi memberi pededahan, kemahiran dan
networking yang diperlukan dan
vi) Menyediakan peluang kemaiuan keriaya dari kumpulan yang lebih rendah kepada
yang lebih tinggi dari kumpulan sokongan kepada kumpulan proIessional melalui
program pengaiian secara sambilan dan member keutamaan kepada mereka yang
beriaya melalui Kenaikan Pangkat Secara Lantikan (KPSL) atau melalui lantikan
ke iawatan yang lebih tinggi.

8.4 Strategi Latihan
Bagi mewuiudkan sumber manusia yang kompeten, proIesional, berintegriti serta
berkualiti, PDRM telah menetapkan dasar dan strategi latihan yang bersesuaian. Dasar dan
strategi-strategi yang akan diguna pakai adalah seperti berikut,
i) Menyediakan program latihan yang meniurus ke arah peningkatan kompetensi
berdasarkan kepada keperluan tugas iawatan bagi membolehkan Iungsi-Iungsi
PDRM dilaksanakan dengan cekap dan berkesan,
ii) Menyediakan program latihan yang bersesuaian untuk mengekalkan kepakaran
yang ada di PDRM bagi mengelakkan berlakunya brain drain,
iii) Menyediakan program latihan yang dapat meningkatkan motivasi pegawai melalui
'iob enhancement¨ dan 'iob enrichment¨ serta 'multi skilling¨ bagi memudahkan
penempatan pegawai,
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 21 Ŵ Nombot Mottlk ť

iv) Menyediakan program latihan yang dapat membantu pelaksanaan program
pembangunan keriaya dan perancangan penggantian .
v) Mengadakan program latihan yang dapat meningkatkan semangat kekitaan dan
'shared vision¨ serta kebanggaan meniadi anggota PDRM
vi) Menyediakan program latihan yang dapat meningkatkan integriti, nilai-nilai murni,
akauntabiliti dan daya kepimpinan pegawai;
vii) Menyediakan program latihan yang komprehensiI serta menepati keperluan
tugasan PDRM
viii) Menyediakan program latihan sebagai pengiktiraIan kepada pegawai-pegawai
yang menuniukkan prestasi yang cemerlang dan
ix) Meningkatkan kepakaran melalui pembelaiaran berterusan dengan memberi
peluang latihan untuk pembangunan keriaya

8.5 Strategi Menyediakan Program PengiktiraIan dan Penghargaan
Untuk mewuiudkan sesebuah organisasi yang cemerlang, adalah perlu komitmen dan
produktiviti sumber manusia yang perkasa dan bermotivasi tinggi. Untuk itu, warga keria
PDRM diberikan pengiktiraIan dan penghargaan sewaiarnya bagi meningkatkan komitmen
terhadap keria dan kesetiaan kepada organisasi. Oleh yang demikian, strategi menyediakan
program pengiktiraIan dan penghargaan PDRM adalah seperti berikut:
i) Memberikan pengiktiraIan kepada pegawai-pegawai yang menuniukkan
kecemerlangan dan sumbangan perkhidmatan yang bermakna kepada
kecemerlangan PDRM
ii) Memberikan pengiktiraIan kepada idea-idea yang kreatiI dan inovasi ke arah
kecemerlangan PDRM dan
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 22 Ŵ Nombot Mottlk ť

iii) Memberikan pengiktiraIan kepada mereka yang telah memberikan perkhidmatan
yang lama kepada PDRM.
Untuk melaksanakan strategi-strategi tersebut, pendekatan dan program yang
dilaksanakan adalah seperti berikut:
i) Mencalonkan dariah-dariah kebesaran, pingat dan penghargaan kepada warga keria
yang beriasa kepada organisasi dan Negara,
ii) Memberi hadiah latihan kepada warga keria yang memberikan perkhidmatan
cemerlang,
iii) Memberikan pengiktiraIan kepada warga keria yang memberikan perkhidmatan
yang lama,
iv) Memberikan Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC) dan surat penghargaan
kepada warga keria yang telah menuniukkan kecemerlangan dan memberikan
sumbangan beriasa dan bermakna
v) Mencalonkan warga keria PDRM bagi menerima anugerah tokoh-tokoh di
peringkat kebangsaan dan antarabangsa. Memberi anugerah-anugerah di peringkat
PDRM seperti Anugerah Pekeria Contoh Bulanan PDRM, Anugerah Perkhidmatan
Cemerlang dan sebagainya,
vi) Menganiurkan lawatan sambil belaiar kepada warga keria PDRM yang cemerlang
ke organisasi-organisasi yang berkaitan dengan bidang tugas masing-masing dan
vii) Mengadakan insentiI-insentiI tertentu kepada warga keria PDRM yang memberikan
sumbangan yang bermakna kepada PDRM dan negara.




8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 23 Ŵ Nombot Mottlk ť

8.6 Strategi Meningkatkan Motivasi, Moral dan Espirit De Corps
Bagi mencapai kegemilangan signiIicant, warga keria PDRM perlu mempunyai moral
yang tinggi serta dapat menialankan tugas secara berpasukan. Strategi-strategi
memperkukuhkan aspek-aspek tersebut adalah seperti berikut :
i) Mewuiudkan semangat kekitaan dalam kalangan warga keria PDRM dan
ii) Meningkatkan moral warga keria PDRM melalui program-program peningkatan
imei, kepuasan bekeria dan persekitaran bekeria yang kondusiI.
Untuk melaksanakan strategi-strategi di atas, mekanisma yang akan dilaksanakan
adalah seperti berikut :
i) Menialankan program-program pembinaan pasukan yang mempunyai 'shared
values¨ yang sama
ii) Mengambil pendekatan komprehensiI untuk meningkatkan imei PDRM termasuk
dari aspek budaya keria, penienamaan dan uniIorm yang dapat meningkatkan
penampilan imei PDRM dan
iii) Memastikan kebaiikan pegawai diiaga dengan menyediakan kemudahankemudahan
yang bersesuaian supaya dapat meningkatkan komitmen dan seterusnya
meningkatkan produktiviti keria.
Untuk melaksanakan strategi-strategi tersebut di atas, mekanisma yang akan dilaksanakan
adalah seperti berikut:
i) Mewuiudkan mekanisma-mekanisma yang bersesuaian supaya proses membuat
keputusan yang berkaitan kepentingan pegawai PDRM berasaskan kepada
penglibatan warga PDRM di semua peringkat;
ii) Mengalakkan pembinaan pasukan dalam melaksanakan Iungsi-Iungsi PDRM
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 24 Ŵ Nombot Mottlk ť

iii) Mewuiudkan budaya keterbukaan dalam kalangan pegawai-pegawai atasan supaya
semua peringkat warga keria PDRM dapat menyuarakan pendapat seperti Mailis
Bersama Jabatan (MBJ);
iv) Mengalakkan program-program pembangunan dan latihan yang menekankan
kepada penghayatan nilai-nilai bersama dan
v) Menyediakan program-program kepimpinan, motivasi dan kaunseling yang
mengutamakan nilai-nilai murni.

8.7 Strategi Pemilihan
Bagi memastikan PDRM melaksanakan penempatan yang strategik dan mantap, maka
program penempatan dan latihan perlu dilakukan dengan sebaik mungkin. Untuk tuiuan
ini, strategi pemilihan, penempatan dan lantikan pegawai-pegawai PDRM adalah seperti
berikut:
i) Menarik dan melantik pegawai-pegawai yang berpotensi dan terbaik dari pasaran
untuk menyertai PDRM dan
ii) Melantik pegawai bersesuaian dengan keperluan periawatan melalui kaedah
berdasarkan 'best practices¨.
Untuk melaksanakan strategi-strategi di atas, pendekatan dan mekanisme yang
dicadangkan adalah seperti berikut:
i) Mengenalpasti kompetensi yang bertepatan dengan deskripsi tugas yang diperlukan
bagi sesuatu iawatan semasa pengambilan;
ii) Melaksanakan proses pengambilan berdasarkan kepada best 'practices¨ dan
iii) Mengadakan program pengurusan maklumat sumber manusia yang lengkap dan
kemaskini.
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 23 Ŵ Nombot Mottlk ť

Memperkemaskan sistem serta kaedah pemilihan dan tapisan bagi memastikan PDRM
memperolehi warga keria yang terbaik, bersikap positiI dan berpotensi tinggi seperti
berikut:
i) Memperkemas atau menyediakan uiian pemilihan dan pengambilan yang
menekankan aspek kepimpinan, pengetahuan, kemahiran dan kesesuaian sikap;
ii) Menggunakan aplikasi dan uiian psikologi bagi mengenalpasti ciri-ciri peribadi
calon;
iii) Mengadakan pusat penilaian bagi iawatan yang kritikal dan penting yang
memerlukan kompetensi kepimpinan dan
iv) Memperkemaskan sistem temu duga bagi meningkatkan keberkesanan sistem
pemilihan dan lantikan

9.0 ULASAN TENTANG AMALAN BERBANDING TEORI
Selaras dengan obiektiI strategik PDRM untuk meniadi badab penguakkuasa undang-
undang, amalan utama PDRM adalah memastikan pengurusan PDRM bertindak secara
proaktiI bagi mencapai hasrat tersebut. Selaras dengan itu, sumber manusia yang
merupakan salah satu Iaktor kritikal perlu diurus dengan strategik dan berkesan. Untuk itu,
PDRM perlu menyediakan dasar dan strategi yang komprehensiI dengan mengambil kira
cabaran-cabaran dalaman dan luaran yang dihadapi seperti berikut:

9.1 Keperluan Pembangunan Modal Insan
Seiaiar dengan matlamat PDRM untuk meniadi peneraiu di dalam pemodenan
pentadbiran, PDRM haruslah mempunyai modal insan yang mahir serta mempunyai
kepakaran yang sewaiarnya dalam bidang terasnya iaitu aspek pengurusan ienayah. Ini
adalah penting bagi membolehkan PDRM memberikan khidmat nasihat yang berkualiti
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 26 Ŵ Nombot Mottlk ť

dan berwibawa secara berterusan bagi memperkasakan agensi-agensi berkaitan dalam
memenuhi matlamat negara. Selain daripada Iungsi-Iungsi konsultansi yang memerlukan
kepakaran, PDRM iuga perlu mempergiatkan penyelidikan dan pembangunan bagi
membolehkan PDRM mengkaii trend dan pendekatan baru dalam aspek pengurusan
ienayah termasuklah menyediakan model-model dan inovasi pengurusan yang baru dan
kertas-kertas penyelidikan yang berkualiti. Dalam hal ini PDRM memerlukan pakar-pakar
dalam bidang pengurusan dan penyelidikan.

9.2 Keperluan Pembudayaan Keria Berprestasi Tinggi
Bagi membolehkan PDRM meneraiui perubahan dalam menangani ienayah, PDRM perlu
membangunkan budaya keria yang berprestasi tinggi bagi menguruskan perubahan secara
strategik ke tahap yang terbilang. Untuk itu, PDRM perlu menyediakan pelapis
kepimpinan melalui program-program pembangunan kepimpinan, perancangan
penggantian dan pembangunan keriaya yang berkesan seperti Modul Pengurusan
Berhemah, Modul Pengurusan Strategik dan Modul Latihan Teknikal

9.3 Keperluan Pembudayaan Integriti
Dalam usaha melahirkan warga PDRM yang proIesional dan berintegriti, keutuhan
pengurusan di PDRM perlu diperkasakan menerusi sistem tadbir urus dan system
penyampaian perkhidmatan yang berprestasi tinggi serta berbudaya keria yang terbilang.
Justeru itu, PDRM akan sentiasa berupaya melahirkan warga keria yang berkualiti,
berintegriti dan meniadi pekeria yang tersohor walaupun di mana iua ditugaskan kelak
dalam mana-mana iabatan.


8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 27 Ŵ Nombot Mottlk ť

9.4 Keperluan Meningkatkan Kompetensi Warga Keria PDRM
Dengan mengadakan pelan latihan yang teratur dan menepati keperluan tugasan warga
PDRM yang terkini ianya dapat memantapkan tahap kompetensi warga keria dalam
mengharungi arus perdana cabaran perkhidmatan awam. Antara lain skop kompetensi yang
boleh dipelopori oleh warga PDRM meliputi aspek-aspek penting perkhidmatan awam
yang relevan dengan pengurusan PDRM iaitu mencegah dan menyelesaikan ienayah.

9.5 Keperluan Meningkatkan Motivasi dan Morale Modal Insan
Bagi membolehkan PDRM bertindak sebagai agen perubahan dalam sektor awam, tidak
dapat tidak, sumber manusianya perlu mempunyai moral dan semangat keria berpasukan
yang tinggi. Untuk itu, PDRM harus menyediakan strategi pengurusan sumber manusia
yang memberi Iokus kepada pembinaan pasukan, melaksanakan program-program
motivasi yang dapat meningkatkan moral dengan menyediakan persekitaran keria yang
kondusiI. Pada masa yang sama, dorongan serta sokongan dari pihak atasan untuk
melibatkan pegawai-pegawai di pelbagai peringkat adalah amat penting untuk
mewuiudkan persekitaran keria yang ceria lagi kondusiI.

9.6 Keperluan Meningkatkan Pengurusan Maklumat Sumber Manusia
Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia adalah sistem pengurusan sumber manusia
sektor awam yang bersepadu, komprehensiI dan berteraskan kompetensi bermula dari
proses perancangan strategik tenaga manusia dan pengambilan pegawai secara kontrak
sehingga pegawai tersebut bersara. Oleh yang demikian, PDRM mengambil langkah
proaktiI untuk menyahut cabaran itu dengan melaksanakan pengurusan maklumat sumber
manusia yang lengkap dan dikemaskini. Pengurusan maklumat sumber manusia menerusi
sistem yang terancang mampu menteriemahkan matlamat, pendekatan dan strategi ke arah
8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 28 Ŵ Nombot Mottlk ť

mengarusperdanakan aplikasi teknologi maklumat terkini berkaitan sumber manusia di
PDRM. Justeru itu, pengurusan maklumat sumber manusia di PDRM dapat diolah
menerusi system tadbir urus dan sistem penyampaian perkhidmatan melalui aplikasi
teknologi maklumat yang sentiasa terkehadapan dan lengkap dengan pelbagai maklumat
personel dan kepakaran masing-masing.

9.7 Keperluan Memastikan Kesihatan Modal Insan
Warga keria yang sihat zahir dan batin adalah aset penting kepada PDRM kerana ia
merupakan Iaktor penentu kelancaran dan kemaiuan pelaksanaan aktiviti-aktiviti keria di
peiabat serta lapangan. Sehubungan ini, dalam memastikan warga keria PDRM sihat
seiahtera dari segi mental dan Iizikal, aktiviti pemantapan kesihatan perlu dilaksanakan.
Antara lain merangkumi aktiviti sukan yang diialankan oleh Kelab Kebaiikan dan Sukan
PDRM seperti sukan, kursus pemakanan kesihatan, pemeriksaan kesihatan tahunan dan
sebagainya.

10.0 KESIMPULAN
Untuk menangani isu-isu dan hal-hal yang bersangkutan dengan sumber manusia bukanlah
satu tugas yang mudah. Soal pengambilan dan pemilihan tenaga keria sumber manusia
adalah merupakan langkah pertama yang akan menentukan keiayaan atau kegagalan
sesebuah organisasi. Oleh itu, para pengurus sumber manusia hendaklah senantiasa peka
terhadap isu-isu dan persekitaran tentang aspek sumber manusia kerana ianya merupakan
satu kelebihan kepada sesebuah organisasi. Penyediaan satu perancangan sumber manusia
yang terancang, teratur dan mengambilkira semua Iaktor yang berkaitan akan dapat
membantu organisasi di dalam proses pencapaian matlamatnya secara keseluruhan.

8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 29 Ŵ Nombot Mottlk ť

BIBLIOGRAFI
Cascio, W.F. (1989). "Managing Human Resources . Productivitv. Qualitv of Work Life.
Profits (2nd Edition)". New York : McGraw Hill Publishing Co.
Abd. Aziz Abd. Rahman. (1994). "Falsafah Dan Teknik Pengurusan". Kuala Lumpur :
Berita Publishing Sdn. Bhd.
Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). "Hubungan Manusia Dalam
Organisasi". Kuala Lumpur : Pencetakan Cergas (M) Sdn. Bhd.
Plunkett, W.R. and Attner, R.F. (1992). "Introduction To Management (4
th
Edition)".
United State oI America : Wadsworth Inc.
Poon, dan June, M.L. (1994). "Pengurusan Sumber Manusia". Kuala Lumpur : Dewan
Bahasa & Pustaka.
Rao, T.V. (1996). "Human Resource Development . Experiences Interventions Strategies".
London : Sage Publications Ltd.
Rozhan Othman. (1991). "Pengurusan Personel dan Perancangan Guna Tenaga". Kuala
Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka.
Westerman, J. and Donoghue, P. (1989). "Managing The Human Resources". United
Kingdom : Prentice Hall International Ltd




8lMN 101J leooootot leoootosoo

Ŵ 30 Ŵ Nombot Mottlk ť

ANDUNGAN

1.0 PENGENALAN 1
2.0 ASAL-USUL KEMUNCULAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA 2
3.0 TAKRIF DAN TUJUAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA 2
4.0 MASALAH-MASALAH UTAMA DALAM PERANCANGAN SUMBER
MANUSIA
4
5.0 PROSES PERANCANGAN SUMBER MANUSIA 8
6.0 MENGEKALKAN KAKITANGAN 12
7.0 MENGANGGAR PERBELANJAAN DAN KEPERLUAN SUMBER
MANUSIA
15
8.0 AMALAN DI DALAM ORGANISASI YANG DIPILIH 16
9.0 ULASAN TENTANG AMALAN BERBANDING TEORI 25
10.0 KESIMPULAN 28
11.0 BIBLIOGRAFI 29

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->