P. 1
aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam malaysia 1

aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam malaysia 1

4.47

|Views: 18,975|Likes:
Published by Along

More info:

Published by: Along on Aug 24, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/18/2015

pdf

text

original

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11

“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ”

Sesi I Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia Oleh: Dr. Hj. Ismail Alias Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA

Oleh Dr. Hj. Ismail bin Alias Pengarah Bahagian Perkhidmatan Psikologi Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

ABSTRAK
Kertas ini bertujuan untuk membincangkan tentang peranan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia sektor awam. Perancangan sumber manusia menuntut sumber mengenali kehendak kakitangannya hasil daripada kerjanya sekaligus kehendak organisasi ke atas kakitangan berkenaan. Selaras dengan hasrat kerajaan menitikberatkan modal insan sebagai satu pendekatan terkini untuk memantapkan program dan aktiviti pengurusan sumber manusia dalam organisasi. Empat skop aplikasi psikologi yang digunakan antaranya ialah melalui penggunaan ujian psikologi, penilaian dan pembangunan personel, penyelidikan psikologi dan program pengupayaan kendiri. Keempat – empat aplikasi psikologi ini boleh digunakan di dalam urusan pemilihan, penempatan, pengurusan prestasi dan kompetensi serta peringkat prapersaraan. Aplikasi psikologi ini juga boleh memberikan panduan kepada pegawai sumber manusia untuk melaksanakan aktiviti pencegahan, pembangunan dan pemulihan pekerja daripada perkara negatif dalam organisasi.

1.

PENGENALAN Perkhidmatan Awam di Malaysia adalah yang terbaik di kalangan negara membangun. Usaha penambahbaikan yang telah dilaksanakan akan dilakukan secara berterusan bagi mencapai visi dan misi organisasi. Kempen Budi Bahasa dan Nilai – nilai Murni, Mengurangkan karenah Birokrasi, Memperkemaskan Layanan di kaunter dan Pelancaran Plan Integriti Nasional (PIN) bagi mengurang kes penyelewengan dalam perkhidmatan awam merupakan sebahagian daripada usaha yang dibuat untuk menggerakkan perkhidmatan ke tahap dunia. Menyedari bahawa sumber manusia adalah penentu dan penggerak kepada kemajuan ekonomi negara, kerajaan telah menetapkan bahawa

pembangunan modal insan akan diberi keutamaan dalam Rancangan Malaysia Kesembilan (RMK – 9). Pembangunan Modal Insan yang diilhamkan oleh Perdana Menteri haruslah menjadi satu tanggungjawab kepada pengurus sumber manusia bagi mewujudkan perkhidmatan awam bertaraf dunia.

Pendekatan ini selari dengan Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) melalui peranan Bahagian perkhidmatan Psikologi (BPPs) telah melaksanakan berbagai – bagai pendekatan untuk menerapkan perkhidmatan awam dengan elemen psikologi dalam mengurus sumber manusia. Pekeliling Perkhidmatan Bil. 1 tahun 1999 mengenai Panduan mewujudkan perkhidmatan kaunseling di agensi dan Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 tahun 1998 mengenai Panduan pengurusan pegawai prestasi rendah di agensi awam merupakan usaha – usaha yang dibuat untuk memberikan panduan membantu pengurusan sumber manusia yang kurang produktif. Dalam kertas kerja ini perbincangan akan dibuat secara ringkas tentang keperluan elemen aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia. Sebenarnya aplikasi psikologi ini telah dan masih dipergiatkan pembangunannya. Untuk memastikan aplikasi yang diperlukan itu mudah digunakan dan berkesan, perkomputeran pelbagai ujian, indikator, inventori dan soal selidik sedang dalam proses pengkomputeran. Penggunaan mesra pengguna aplikasi psikologi akan memudahkan pengurus sumber manusia organisasi membuat pentadbiran, pengskoran, penganalisaan data dan laporan. Instrumen yang dibangunkan dalam bentuk mesra pengguna ini akan dimudahkan lagi dengan menggunakan aplikasi online. Instrumen ini jika digunakan akan membantu dan menjelaskan sesuatu kedudukan atau perwatakan, atau profail penjawat awam dalam organisasi. Melalui ujian atau instrumen yang telah dibangunkan dan direkabentuk ini boleh digunakan oleh agensi untuk menyimpan semua rekod pegawai. Rekod ini sangat berguna untuk proses perancangan pembangunan kendiri dan kerjaya pada masa hadapan penjawat awam. Instrumen ini boleh juga digunakan untuk tujuan mengurus, menganalisis dan mendiagnostik agensi tentang kekuatan dan kelemahannya dari segi semangat berpasukan, tahap hubungan antara pekerja dan majikan dan sebaliknya.

2.

LATAR BELAKANG

Perubahan dunia masa kini dengan isu globalisasi, K-workers, K-ekonomic menuntut pekerja lebih bersedia, terbuka dan fleksibel dalam mengendalikan urusan kerja seharian. Isu pekerja hari ini terdedah dengan stress, tidak kreatif dan sindrom kurang bermotivasi dalam kerjaya menyebabkan organisasi kurang menyerlah dan produktiviti menurun. Semua ini perluka kekuatan dari segi fikiran, emosi dan jasmani. Harapan masyarakat dan kerajaan terhadap perkhidmatan awam terus meningkat dari semasa ke semasa. Pendekatan pengurusan sumber manusia dalam perkhidmatan awam juga perlu turut berubah bagi menggambarkan integrasi peranan dalam pembangunan individu, kerjaya dan organisasi bagi mencapai produktiviti yang maksimum. Pengurus sumber manusia kini memerlukan berbagai pendekatan bagi menentukan warga perkhidmatan awam mempunyai ciri – ciri ‘the right person at the right place, the right time with the right attitude’. Ia seharusnya tidak sahaja menumpukan kepada urusan harian pengurusan personel seperti pertukaran, penempatan atau kenaikan pangkat tetapi hendaklah juga meliputi aspek kemajuan dan pembangunan diri personel seperti kaedah pemilihan, penilaian psikologi, motivasi dan kaunseling. Selain itu, program – program psikologi dan kaunseling yang berbentuk pencegahan, pembangunan serta pemulihan akan dapat dipertingkatkan lagi keberkesanan usaha perkhidmatan awam untuk memperkasakan modal insan ke tahap yang lebih optimum. Bagi melaksanakan hasrat tersebut, satu program dengan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia telah disediakan. Ia bertujuan membantu ketua – ketua perkhidmatan, ketua jabatan serta pegawai yang mengurus sumber manusia dalam perkhidmatan awam untuk mempertingkatkan lagi keberkesanan pengurusan sumber manusia.

3.

KONSEP APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Aplikasi psikologi yang dicadangkan ini merupakan pendekatan dan kaedah psikologi yang menumpukan kepada aspek –aspek pemikiran, tingkah laku dan emosi individu di tempat kerja. Ia merangkumi dan menyentuh fungsi – fungsi pengurusan sumber manusia daripada urusan pemilihan pegawai, penempatan, penyedian input – input psikologi dalam program untuk meningkatkan motivasi sehinggalah persediaan minda untuk persaraan. Pendekatan yang dicadangkan ini dapat membantu mewujudkan kontrak psikologi yang positif iaitu kepercayaan atau kefahaman dan persepsi pegawai selari antara kehendak dan keperluan individu dengan budayadan peraturan organisasi. Penyediaan panduan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia sektor awam ini telah dibangunkan dengan kerjasama pegawai – pegawai daripada bahagian pengurusan sumber manusia semua kementerian dan beberapa jabatan utama.

4.

RASIONAL APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Penyediaan aplikasi ini akan dapat membantu pengurusan sumber manusia dalam melaksanakan fungsinya serta dapat dijadikan sebagai satu penambahbaikan dalam pengurusan modal insan. Sehubungan itu, aplikasi psikologi adalah : i. Sebagai rujukan kepada Ketua Jabatan di Kementerian, Jabatan dan agensi awam dalam melaksanakan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia. Sebagai senarai tugas dan aktiviti yang akan menjadi rujukan oleh kaunselor yang akan dilantik di kementerian, dan jabatan. Panduan pelaksanaan yang sistematik mewujudkan panduan pelaksanaan aplikasi psikologi yang lebih sistematik dalam pengurusan sumber manusia sektor awam. Meningkatkan keberkesanan pengurusan modal insan pengurusan sumber manusia berupaya mengetahui, mengesan dan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan individu dari aspek trait personaliti, emosi, minat dan kecenderungan tingkah laku (Mosley, Megginson, Pietri, 2001).

ii.

iii.

iv.

v.

Asas ke arah mewujudkan profil psikologi dengan penggunaan instrumen psikologi diharapkan panduan ini merupakan asas dalam mewujudkan profil psikologi penjawat awam pada masa hadapan.

5.

STRATEGI PELAKSANAAN APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Empat (4) skop aplikasi psikologi yang dicadangkan dalam aplikasi psikologi dalam penilaian personel – dibangunkan bagi membantu pengurus sumber manusia memahami minat, personaliti, emosi, sikap dan pencapaian seseorang dengan menggunakan ujian psikologi. Selain itu, aplikasi ini juga menggunakan instrumen psikologi dalam urusan temu duga berdasarkan tingkah laku dan berstruktur. Ia boleh digunakan semasa urusan pemilihan, penempatan, pengurusan prestasi, pembangunan kompetensi dan pra – persaraan. Aplikasi psikologi dalam pembangunan personel – ia melibatkan aktiviti khidmat nasihat, peningkatan motivasi dan kepuasan kerja pegawai. Sebagai usaha mewujudkan pegawai yang memiliki nilai – nilai kerja serta sikap yang positif. Sehubungan itu, aplikasi ini menyediakan cadangan pelaksanaan yang berkaitan dengan aspek psikologi dalam pembangunan diri. Ia dapat menerapkan kemahiran pengurusan isu dan masalah psikologi di tempat kerja seperti pengurusan stres, pengurusan konflik, pengurusan perubahan sikap, pengurusan perubahan set minda, pengurusan emosi, perhubungan individu, kepimpinan, peningkatan motivasi dan lain – lain yang melibatkan semua pegawai termasuk yang baru dilantik, bertukar, cemerlang dan bakal pesara.

Aplikasi penyelidikan psikologi ia melibatkan aktiviti penyelidikan yang mengkaji permasalahan penjawat awam di tempat kerja seperti penyelidikan interaksi antara manusia, peralatan dan sistem kerja (ergonomik), serta faktor - faktor pencetus dan penghalang motivasi di tempat kerja. Seterusnya dapat menyediakan input dan maklumat berhubung dengan sesuatu isu psikologi di dalam perkhidmatan atau tempat kerja. Aplikasi psikologi dalam interversi – ia mengandungi kaedah untuk membangun dan membantu individu mengurus masalah secara lebih berkesan melalui Program Pengupayaan Kendiri (PPK) yang mengandungi yang mengandungi aktiviti mentoring, pembimbing rakan sekerja dan kaunseling.

6.0

IMPLIKASI KEPADA PELAKSANAAN APLIKASI PSIKOLOGI TERHADAP PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI AGENSI PERKHIDMATAN AWAM

Implikasi kepada pelaksanaan aplikasi psikologi terhadap pengurusan sumber manusia di agensi perkhidmatan awam di antaranya ialah masalah berkaitan dengan nilai, minat dan sikap individu dalam organisasi dapat diselaraskan bagi membentuk pasukan kerja yang memahami visi dan misi. Organisasi akan lebih memahami kehendak pekerjanya dan pekerjanya sudah boleh menjangka faedah yang akan diperolehinya. Di dalam buku “The Rules Of Management” oleh Richard Templer, beliau menyatakan ‘A team doesn’t pull together well when each individual member focuses on their own target’. Setiap individu perlu memahami dan mempraktikkan nilai, minat dan sikap yang diperlukan dalam organisasi. Organisasi yang mempunyai amalan berkongsi nilai, minat dan sikap pekerja akan memberi keuntungan jangka panjang kepada organisasi itu sendiri. (Raymond A. Noe, Et al, 2004).

Dalam urusan pemilihan, aplikasi psikologi penting dalam memastikan dan menentukan pemilihan calon yang sesuai dari segi jawatan, skill, pengetahuan, kemahiran dan sikap. Setiap tahun Suruhanjaya Perkhidmatan Awam dan Suruhanjaya Perkhidmatan Pelajaran membuat pelantikan baru dan penempatan dalam perkhidmatan. Dari aspek penempatan pegawai pula, aplikasi psikologi diperlukan dalam menentukan pegawai yang ditempatkan nanti dapat menyesuaikan diri dan memahami bidang tugas yang diamanahkan kepadanya. Aspek pembangunan diri haruslah diambil berat dalam memastikan penjawat awam itu nanti mempunyai sikap yang positif, berkemahiran dalam pengurusan kendiri dan berkeupayaan serta berkemahiran dalam membantu mencapai wawasan, misi dan objektif organisasi masing – masing. Penjawat awam dikehendaki berkursus sekurang – kurangnya 7 hari dalam setahun. Saranan ini adalah untuk memastikan supaya penjawat awam mempunyai kemahiran generk competence. Aplikasi psikologi penting dalam aspek pra persaraan. Dalam proses pra persaraan di kalangan penjawat awam terdapat kes – kes dimana penjawat awam yang belum bersedia untuk bersara dan masih mempunyai iltizam untuk menyumbang kepada perkhidmatan. Syarat perkhidmatan yang mewajibkan seorang penjawat itu dibesarakan dari perkhidmatan. Mengikut anggaran jumlah pesara

penjawat awam yang diproses pada Jun 2005 ialah 14,024 orang. Jumlah ini semakin meningkat setiap tahun. Pegawai yang akan bersara ini perlulah dipersiapkan dengan persediaan pengurusan emosi dan maklumat – maklumat berkaitan dengan pengurusan diri selepas bersara. Dijangkakan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam akan membantu organisasi dalam meningkatkan imej jabatan dengan secara tidak langsung aduan – aduan yang tidak munasabah terhadap kualiti dan tingkahlaku pegawai yang bermasalah dalam perkhidmatan dapat dikurangkan.

7.

PENUTUP

pengurusan dan perancangan sumber manusia adalah faktor yang saling perlu memerlukan antara satu dengan yang lain. Pada dasarnya aplikasi psikologi dicadangkan untuk digunakan dalam pengurusan sumber manusia sesuai dengan kontrak psikologi antara majikan dengan pekerjanya. Evolusi yang ketara dapat dilihat dalam pembangunan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang lebih mementingkan kebajikan, birokrat kemanusiaan dan elemen – elemen psikologi dalam pengurusan. Dalam konteks ini, dapatlah disimpulkan bahawa kaedah yang digunapakai iaitu memasukan elemen psikologi oleh perkhidmatan kita seiring dengan hasrat kerajaan untuk mempromosikan human capital dalam perkhidmatan awam di negara ini.

RUJUKAN

Armstrong, M and Brown, A (1998) Performance Management: The new realities: Institute of Personnel and Development, London. Guest, DE and Conway, N (1997) Employee Motivation and the Psychological Contract, Institute of Personnel and Development, London. Hunt John (1981) Human Resources Management and Development, Current Issues And Themes, Macmilan Business London Mumtaz Begam Hj Abdul Kadir, kualiti dalam Pengurusan Sumber Manusia. Fajar Bakti, 2002 Mosley, Megginson, Pietri (2001) Supervisory Management. South Western College Publishing. United States of America. Pekeliling Perkhidmatan Bil. 1 tahun 1999 Panduan mewujudkan Perkhidmatan Kaunseling di Agensi Awam. Jabatan Perkhidmatan Awam. Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 Tahun 1998, Panduan menguruskan Pegawai bermasalah dan berprestasi rendah di Perkhidmatan Awam. Jabatan Perkhidmatan Awam. Richard Templer, The Rules Of Management.. The Bath Press. London Raymond A. Noe, Et al (2004) Human Resources Management, Mc Graw Hill William R. Tracey, (1994) Human Resources Management and Development Handbook, American Management Association, New York.

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ” Sesi II Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia - Pengalaman di Sektor Swasta Oleh: Prof. Madya Dr. Sidik Mohd. Noah Universiti Putra Malaysia (UPM)

PENGGUNAAN PSIKOMETRIK DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
DR. SIDEK MOHD NOAH Jabatan Pendidikan Kaunselor & Psikologi Kaunseling Fakulti Pengajian pendidikan Universiti Putra Malaysia

ABSTRAK Terdapat pelbagai sebab mengapa kita perlu mengukur ciri – ciri psikologikal individu. Antaranya yang paling penting ialah untuk mengukur atribut psikologi seperti ciri – ciri personaliti, minat, minat, kebolehan, pencapaian, kemahiran, sikap dan konsep kendiri. Tujuan pengukuran psikologi disini ialah untuk mendapatkan deskripsi yang tepat mengenai diri individu atau kumpulan individu. Tujuan lain ujian psikologi ialah untuk membantu membuat keputusan yang lebih tepat dan praktikal, menjelaskan mengenai konstruks psikologi serta mencadangkan hipotesis untuk kajian lanjutan. Bagi sesetengah individu pula, matlamat pengukuran psikologi ialah untuk memahami dengan lebih mendalam mengenai keadaan semulajadi serta julat perbezaan individu. Satu teknik yang paling biasa digunakan untuk mengukur ciri –ciri psikologikal ini ialah dengan menggunakan teknik psikometrik atau penggunaan ujian psikologi.

DEFINISI UJIAN PSIKOLOGI Perkataan ‘ujian’ adalah satu daripada perkataan yang biasa didengar dan kebanyakan orang memahaminya. Oleh itu mereka tidak memerlukan masa yang panjang untuk mendefinisikannya. Umumnya terdapat banyak definisi yang telah dikemukakan oleh pakar – pakar pengujian dan pengukuran berkaitan ujian psikologi. Cronbach (1979 dlm Sidek Mohd Noah 2005), menyatakan bahawa ujian psikologi adalah satu prosedur yang sistematik untuk memerhati tingkah laku manusia dan menerangkannya dengan bantuan skala numerikal atau sistem kategori. Menurut Anastasi pula (1988, 1983), ujian psikologi sebenarnya adalah pengukuran sampel tingkah laku

yang objektif dan piawai. Sementara itu, Brown (1983) telah mendefinisikan ujian sebagai satu prosedur sistematik untuk mengukur sesuatu sampel tingkah laku. Ujian psikologi adalah alat pengukuran. Pengukuran ialah pemerihalan data menggunakan sistem nombor. Secara lebih tepat, pengukuran telah didefinisikan sebagai pemberian nombor – nombor kepada objek atau peristiwa berdasarkan kepada beberapa peraturan. Oleh kerana itu, pengukuran apa – apa sahaja ciri individu melibatkan penggunaan prosedur – prosedur tertentu dan peraturan – peraturan yang khusus untuk memberikan nilai numerikal kepada pencapaian individu.

BAGAIMANA CIRI – CIRI PSIKOLOGI DIUKUR? Soalan yang penting ialah bagaimana ciri – ciri psikologi boleh diukur? Bagi kebanyakan ciri, terdapat pelbagai kaedah yang boleh digunakan. Sebagai contoh, kita berminat untuk mengetahui kebolehan pelajar sekolah menengah dalam mata pelajaran matematik. Pelbagai kaedah akan muncul ke dalam pemikiran kita, misalnya gred dalam mata pelajaran matematik, skor dalam ujian matematik, penilaian oleh guru, penilaian sendiri dan pencapaian dalam kursus atau situasi yang memerlukan kebolehan matematik. Jika kita berminat untuk melihat tahap kebimbangan individu, kita boleh menggunakan pemerhati untuk menentukan tahap kebimbangan individu, meminta individu menentukan tahap kebimbangan sendiri atau menggunakan item ujian dengan menyoal mereka mengenai kebimbangan mereka dalam pelbagai situasi dan keadaan atau menggunakan alat ukuran fisiologikal seperti Galvanic Skin Response (GSR) atau tekanan darah. Walau bagaimana dalam bab ini kita akan memberitumpuan khas kepada penggunaan ujian psikologi. Antara sebab mengapa kita menggunakan ujian psikologi ialah ujian psikologi dikatakan lebih baik berbanding dengan penggunaan kaedah – kaedah lain yang ada. Ini adalah kerana sebab – sebab berikut:

Ujian menggunakan prosedur yang piawai, oleh itu ia kurang dipengaruhi oleh bias dan faktor – faktor lain yang tidak sesuai. Terdapat kaedah untuk menentukan keberkesanan ujian itu dalam mengukur sesuatu ciri atau ciri – ciri yang hendak diukur. Ujian psikologikal dibuktikan lebih sah dan berguna berbanding dengan kaedah – kaedah penilaian lain dalam berbagai – bagai situasi dan keadaan.

APA YANG DIUKUR? Kita telah jelas bahawa ujian mengukur ciri – ciri individu. Penggunaan istilah ‘ciri – ciri’ menjelaskan kepada kita yang kita hanya boleh mengukur tingkah laku yang boleh diperhati dan kerana itu kita hanya boleh mengukur sebahagian personaliti individu. Kita telah memperkatakan mengenai ciri – ciri seperti kecerdasan, kebimbangan, ektroversi dan kebolehan matematik. Kesemua ini secara relatifnya adalah perkataan – perkataan yang berkaitan dengan kualiti intrinsik individu, mempunyai makna yang luas, yang merumuskan pelbagai tingkah laku dan gerak balas yang dilakukan individu dalam pelbagai situasi. Ciri – ciri ini pula tidak dapat diukur dan ditentukan secara langsung. Kerana itu kita memerlukan suatu kaedah untuk mengenalpasti kategori tingkah laku atau gerak balas yang boleh diukur dan dikaji. Antara pendekatan yang sangat biasa digunakan untuk mengukur ciri – ciri individu ialah teori Tret dan Faktor dan teori Tipologi. Teori Tret dan Faktor Tret boleh didefinisikan sebagai sekumpulan tingkah laku yang saling berhubungan. Tret adalah istilah yang menjelaskan sekumpulan tingkah laku yang berkecenderungan berlaku bersama – sama.Prosedur tipikal untuk mengenalpasti tret ialah dengan mendapatkan sekumpulan responden yang besar untuk menjawab sejumlah besar item – item, kemudian menganalisis data secara statistik untuk menentukan item yang mana akan berkelompok bersama – sama. Untuk lebih berguna trait mestilah stabil mengikut masa dan

situasi. Sebagai rumusan tret adalah kategori – kategori untuk memerihalkan secara teratur dan tersusun tingkah laku individu.

Teori Tipologi Walaupun tret telah dibuktikan sangat berguna dalam banyak bidang kajian psikologi, ia juga mempunyai limitasi. Ia dikatakan lebih berguna dalam menerangkan ciri – ciri kognitif daripada ciri – ciri personaliti. Jadi, apakah alternatif yang ada? Satu lagi alternatif yang boleh digunakan ialah penggunaan ‘tipologi’. Tipologi mengandaikan individu akan terkelompok ke dalam kelas yang bebas. Tipologi akan mengkelaskan sebahagian manusia sebagai ekstrovert dan yang lain sebagai introvert; sebahagian sebagai pandai dan yang lain sebagai bodoh dan lain – lain. Andaian asas berkaitan dengan tipologi ialah manusia akan terkelompok ke dalam satu kelompok yang jelas, berbeza secara kualitatif dan bebas. Ini agak berbeza dengan andaian dalam teori tret.

MENGAPA MENGGUNAKAN UJIAN PSIKOLOGI? Menurut Zunker (1981), ujian boleh digunakan oleh kaunselor sebagai alat untuk mendapatkan data – data yang jelas mengenai diri klien. Antara aspek yang boleh diukur ialah minat, nilai, personaliti, dan pencapaian individu. Menurut Bremmer dan Shostrom (1982), ujian dapat membantu kaunselor mengkaji dan mendiagnosis ciri – ciri serta masalah – masalah personaliti dengan tujuan untuk memberi klien maklumat – maklumat penting tentang dirinya. Sementara itu, Shertzer dan Stone (1982, 1976) telah menyebut kajian oleh Lister dan Olsen yang menunjukkan bahawa maklum balas daripada ujian psikologi dapat memberikan maklumat yang tepat dan konsisten mengenai kebolehan, sikap, minat, dan ciri – ciri personel setiap individu bertujuan untuk membantu mereka mempertingkatkan pengetahuan dan kefahaman mengenai diri masing – masing. Menurut Goldman (dlm Sidek Mohd Noah 2005), tujuan – tujuan menggunakan ujian psikologi dalam kaunseling boleh dibahagikan kepada dua

kumpulan. Kumpulan pertama termasuklah menggunakan ujian untuk mendapatkan maklumat sebelum sesi kauseling dijalankan, sementara kumpulan kedua meliputi penggunaan ujian psikologikal untuk tujuan seperti menimbulkan minat dan motivasi individu terhadap sesuatu bidang pekerjaan atau akademik yang menjadi matlamat hidup mereka. Daripada pandangan beberapa pakar yang telah dikemukakan, umumnya kegunaan ujian psikologikal boleh dipecahkan kepada dua iaitu ujian untuk tujuan deskriptif dan ujian untuk tujuan membuat keputusan.

Ujian Untuk Tujuan Deskriptif Kegunaan ujian untuk tujuan deskriptif atau keperihalan ialah ujian psikologikal digunakan untuk memberi maklumat dan keterangan yang lengkap mengenai diri individu. Dalam hal ini ujian psikologi digunakan untuk mengenal pasti dan mengesan kekuatan dan kelemahan diri atau potensi diri individu.

Ujian Untuk Tujuan Membuat Keputusan Kegunaan ujian psikologikal untuk tujuan membuat keputusan pula meliputi beberapa aspek kehidupan meliputi ujian psikologikal digunakan untuk tujuan membuat pemilihan, penempatan, penilaian, pangkatan, diagnosis, serta menentukan tahap kemahiran seseorang individu. Pemilihan Pemilihan calon pekerja di sektor pekerjaan atau calon pelajar di sektor pendidikan yang benar – benar sesuai dengan bidang pekerjaan atau pendidikan bukanlah sesuatu yang mudah dilakukan. Ia merupakan suatu proses rumit yang seringkali berakhir dengan individu tersalah pilih pekerjaan atau bidang pendidikan atau agensi tersalah pilih pekerja. Ujian – ujian

psikologi seperti ujian minat kerjaya, ujian personaliti, ujian nilai pekerjaan, dan ujian kecerdasan adalah antara ujian – ujian psikologi yang sering digunakan dalam proses pemilihan calon pekerja dan pelajar. Penempatan Proses menempatkan pekerja dan pelajar ke bidang kerjaya atau bidang akademik tertentu sebahagian besarnya boleh dibantu dan dipermudahkan dengan penggunaan ujian – ujian psikologi. Proses menempatkan pelajar ke bidang pengkhususan tertentu misalnya Sains Tulin, Sains Teknikal, Sains Sosial, Perakaunan, dan Pengajian Islam dapat dipermudahkan dengan penggunaan ujian psikologi khususnya ujian minat kerjaya dan ujian personaliti. Penempatan pekerja dan penempatan semula pekerja juga boleh dipermudahkan dengan penggunaan ujian psikologikal. Penilaian Ujian psikologi juga boleh digunakan untuk menilai kesan sesuatu program, modul, rawatan, atau prosedur. Misalnya untuk menilai kesan Program Perkembangan Kerjaya yang dijalankan oleh agensi atau organisasi boleh dilakukan dan dikenalpasti dengan membuat penilaian program berkenaan. Untuk tujuan tersebut satu kajian yang bersifat eksperimental perlu dilakukan. Penilaian dibuat berdasarkan perbandingan skor ujian pra dan skor ujian pasca yang diperoleh oleh kumpulan eksperimen dan kumpulan kawalan setelah program atau modul atau rawatan atau prosedur diselesaikan. Pangkatan Dalam kehidupan seharian, individu kadang – kadang terpaksa membuat pangkatan untuk tujuan – tujuan tertentu misalnya membuat pangkatan untuk tujuan hari penyampaian hadiah di sekolah atau mengenalpasti individu yang akan mendapat kenaikan gaji melintang, menegak atau mendatar. Untuk tujuan ini, skor yang diperoleh daripada pelbagai ujian dan tugasan atau borang – borang tertentu disatukan dan dijumlahkan. Pangkatan biasanya dibuat berasaskan kepada skor tertinggi, kedua, ketiga dan seterusnya. Diagnosis

Ujian psikologi juga berperanan dalam proses membuat diagnosis khususnya di kalangan psikiatris dan ahli psikologi khususnya ahli psikologi klinikal. Penggunaan ujian psikologi misalnya Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) dan California Psychological Inventory (CPI) untuk tujuan diagnosis jarang digunakan oleh kaunselor kerana ianya agak kurang berkaitan dengan tugas seorang kaunselor. Tugas seorang kaunselor ialah menolong individuyang umumnya adalah individu yang normal atau mengalami neurosis tahap rendah dan bukan individu yang mengalami neurosis tahap tinggi dan psikosis. Kemahiran Ujian juga berperanan dalam menentukan tahap kemahiran individu dalam sesuatu bidang kemahiran. Ujian yang dikenali sebagai Test of English as a Foreign Language (TOEFL) dan Malaysian University English Test (MUET) adalah antara contoh ujian yang digunakan untuk menentukan tahap kemahiran individu dalam bahasa inggeris. Markah yang diperoleh dalam ujian TOEFL digunakan untuk menentukan tahap kemahiran individu dalam bahasa inggerissebelum individu boleh diterima masuk ke universiti – universiti yang terdapat di Amerika Syarikat. Markah ujian MUET pula digunakan untuk menentukan tahap bahasa innggeris yang perlu diambil atau dipelajari oleh pelajar semasa di universiti.

Ujian Psikologi Untuk Mengenalpasti Potensi Individu Pemilihan bidang kerjaya dan pendidikan semakin dirasairumit disebabkan terdapatnya berbagai – bagai kebolehan manusia. Di samping itu kemajuan yang semakin pesat yang dialami oleh negara telah menyebabkan bidang pengkhususan pekerjaan dan pendidikan berkembang dengan pesatnya. Pertumbuhan bidang pengkhususan ini sebahagian besarnya adalah disebabkan oleh sistem ekonomi negara yang semakin kompleks. Sharp dan Marya (dlm. Amir Awang 1983) menyatakan bahawa masalah pemilihan kerjaya merupakan kategori masalah yang paling besar yang sering dikemukakan oleh para remaja. Amir Awang (1983) telah

memperturunkan tiga sebab utama mengapa berlakunya kesukaran membuat pemilihan kerjaya dikalangan remaja atau pelajar: Masalah tidak boleh membuat keputusan kerana mempunyai minat dalam pelbagai bidang, minat jelas atau tidak mempunyai minat langsung terhadap apa – apa sahaja kerjaya. Ketiadaan kesempurnaan semasa membuat pilihan iaitu remaja tidak dapat mengagak dengan baik akan minatnya, kebolehannya dan personalitinya dan kerana itu pilihan kerjaya yang dibuat kerap kali tidak setimpal dengan sifat – sifat peribadinya. Kekurangan pengetahuan dan maklumat tentang pekerjaan atau kerjaya yang akhirnya menimbulkan masalah identiti. Membimbing pelajar – pelajar ke arah matlamat yang benar – benar sesuai dengan minat, nilai, jenis dan kebolehan merupakan satu proses yang rumit, mencabar dan memerlukan masa yang panjang; lebih – lebih lagi jika tiada alat yang dapat membantu mempermudahkan proses tersebut. Di sinilah kewujudan ujian psikologi dan inventori dapat memainkan peranan yang disignifikan dan berkesan.

Ujian Sebagai Alat Motivasi Apakah hubungan antara ujian dengan individu? Untuk menjawab persoalan ini, Rajah 1 mungkin dapat membantu anda memahaminya. Individu A yang mempunyai maklumat data diri yang jelas yang diperolehi dari ujian – ujian minat, nilai, personaliti dan pencapaian akan mempunyai arah dan matlamat yang jelas juga. Dengan arah dan matlamat yang jelas, individu akan tahu bidang akademik atau kerjaya yang mana ia harus terokai yang selaras

dengan potensi yang ada pada dirinya. Individu tentunya akan lebih bermotivasi dan gembira dengan pilihannya. Individu B dan C yang tidak mengambil ujian juga mempunyai data diri tetapi oleh kerana pengumpulan data diri ini tidak disandarkan kepada kaedah yang sistematik maka data – data yang diperolehi mengenai potensi diri adalah kabur tidak jelas. Dalam kes yang ekstrem , terdapat juga individu yang ragu – ragu dan tidak pasti tentang dirinya. Mereka ini mempunyai matlamat tetapi umumnya matlamat mereka kabur atau dalam kes – kes yang tertentu mereka tiada matlamat langsung. Mereka ini biasanya kurang bermotivasi atau boleh jadi tiada motivasi langsung untuk mencapai matlamat hidup.

UJIAN
A

DATA DIRI JELAS DAN LENGKAP 1. Personaliti 2. Nilai 3. Minat 4. Pencapaian

Kaunseling

MATLAMAT JELAS

Kerjaya

Arah Jelas

INDIVIDU GEMBIRA DAN BERMOTIVASI TINGGI

INDIVIDU

TIADA UJIAN

B

DATA DIRI KABUR

BANYAK MATLAMAT TETAPI KABUR

Banyak Arah

INDIVIDU BINGUNG DAN KURANG BERMOTIVASI

TIADA UJIAN

C
Tiada

TIADA DATA DIRI

TIADA MATLAMAT

Arah

INDIVIDU BINGUNG TIADA MOTIVASI

RAJAH 1 HUBUNGAN UJIAN DENGAN INDIVIDU SUMBER : SIDEK MOHD NOAH, 1988:8

Ujian Sebagai Alat Mengenalpasti Masalah Klien Terdapat beberapa alat ujian dan inventori yang boleh digunakan untuk mendiagnosis dan mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh klien. Antara alat ukuran yang biasa digunakan ialah Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) dan Mooney problem Check List (MPCL).

Alat ukuran MMPI sangat popular di Amerika Syarikat dan ianya digunakan khususnya untuk mendiagnosis masalah dan kecelaruan personaliti. Namun begitu penggunaannya secara praktikal di Malaysia adalah sangat terhad. Ini adalah kerana penggunaan alat ukuran ini memerlukan pengetahuan yang mendalam, latihan yang mencukupi dan pengalaman yang luas serta mendalam. Sementara itu alat ukuran MPCL sangat popular di Malaysia kerana ia sangat mudah ditadbirkan dan tidak memerlukan pengetahuan yang mendalam untuk membolehkan seseorang kaunselor menggunakannya. Alat ukuran MPCL selalu digunakan untuk mengenalpasti masalah klien sebelum sesuatu sesi kaunseling dijalankan. Alat ukuran ini terdiri daripada tiga borang iaitu borang untuk pelajar junior (MPCL Borang J), untuk pelajar sekolah tinggi (MPCL Borang H) dan untuk pelajar Kolej (MPCL Borang C). Alat ukuran MPCL borang J mengandungi 220 item, sementara borang H dan C pula mengandungi 330 item. Ketiga – tiga borang MPCL ini mengukur 11 kategori masalahyang sering dialami oleh individu.

UJIAN YANG BIASA DIGUNAKAN OLEH KAUNSELOR Secara khusus ujian minat kerjaya boleh digunakan untuk mengenalpasti potensi individu daripada sudut minat. Inventori Minat Kerjaya Sidek (Sidek Mohd Noah 1991), Self – Directed Search (SDS) dan Vocational Preference Inventory (VPI) adalah antara beberapa contoh ujian minat kerjaya dapat mengenalpasti minat individu sama ada dalam bidang Realistik (R), Investigatif (I), Artistik (A), Sosial (S), Enterprising (E) atau Conventional (C). Ujian nilai pekejaan pula secara umumnya boleh digunakan untuk menerangkan nilai individu yang berkaitan dengan pekerjaan. Inventori Nilai Pekerjaan (Sidek Mohd Noah 1991) contohnya direkcipta untuk melihat nilai individu yang berkaitan Kejayaan, Agama, Altruisme, Pembantu, sokongan, Data, Kepelbagaian, Manusia, Keselamatan, Kebudayaan, Pemimpin, Kreatif, Keuntungan, Autonomi, Kelapangan, Aktiviti, Pengiktirafan, Organisasi, Benda, Intelektual dan Promosi. Ujian personaliti pula boleh digunakan untuk melihat tret-tret personaliti yang wujud dalam diri individu. Inventori Personaliti Sidek (Sidek

Mohd Noah 1991) contohnya boleh digunakan untuk melihat personaliti individu yang erkaitan dengan tret Agresif, Analitikal, Autonomi, Bersandar, Ekstrovert, Intelektual, Introvert, Kepelbagaian, Ketahanan, Kritik-diri, Mengawal, Menolong, Sokongan, Struktur dan Pencapaian. Ujian pencapaian pula selalu dilakukan di sekolah oleh guru-guru yang mengajar mata pelajaran itu sendiri menyediakan soalan-soalan ujian. Contoh-contoh ujian pencapaian yang piawai termasuklah peperiksaan Peperiksaan Menengah Rendah (PME), Sijil Pelajaran Malaysia (SPM), dan Sijil Tinggi Pelajaran Malaysia (STPM). Peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia adalah satu ujian untuk melihat pencapaian Peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia adalah satu ujian untuk melihat pencapaian individu dlam mata pelajaran Bahasa Malaysia, Bahasa Inggeris, Matematik, Matematik Tambahan, Rampaian Sains, Fizik, Kimia, Biologi, Sejarah, Geografi, Lukisan, Sastera, Agama, Kertas Am, Ekonomi dan sebagainya. PENGUKURAN Ujian psikologikal adalah alat pengukuran. Apa yang dimaksudkan dengan pengukuran? Menurut Guilford (1954 dlm. Sidek Mohd Noah, 2005) pengukuran adalah deskripsi data dalam bentuk nombor. Secara lebih terperinci pengukuran boleh didefinisikan sebagai pemberian nombor-nombor kepada objek atau peristiwa atau pengukuran apa-apa sahaja ciri melibatkan penggunaan prosedur dan peraturan-peraturan tertentu. Skala Pengukuran Untuk memahami ketepata pengukuran psikologikal, kita mestilah memahami sifat-sifat skala pengukuran yang digunakan. Bergantung kepada andaianandaian matematik dan logik yang dibuat, umunya terdapat beberapa jenis skala yang wujud. Antara skala pengukuran yang ada ialah skala pengukuran nominal, ordinal, sela, dan nisbah. Skala ini tersusun dalam bentuk hirarki daripada skala yang paling rendah (skala nominal) kepda skala yang lebih tinggi dan kompleks (skala nisbah)

Nominal
Skala pengukuran jenis ini adalah yang paling mudah dikenali dan daripada segi hirarki skala ini berada di peringkat yang paling rendah. Nominal bererti memberi nama dan kerana itu apabila individu menggunkan skala ini, ia sebenarnya hanya memberi nama kepada sesuatu pembolehubah. Misalnya ialah pen, pensil, pemadam, buku, pembaris, lelaki dan perempuan (jantina; hitam, putih, merah dan biru (warna; durian, langsat dan rambutan (buah); Melayu, Cina dan India (bangsa); bandar, pinggir bandar dan luar Bandar (tempat tinggal); aliran sains dan aliran sastera (aliran persekolahan); bujang, berkahwin, janda, duda (taraf perkahwinan dan laian-lain lagi.

Ordinal
Daripada segi hirarki skala ordinal lebih tinggi berbanding skala norminal. Skala ordinal memeringkatkan individu kepada beberapa dimensi. Skala likert adalah skala pengukuran jenis ordinal yang biasanya mempunyai tiga, lima atau tujuh mata. Skala ordinal mempunyai order atau susnan. Misalnya; Tinggi (T), Sederhana (S), Rendah (R) (skala likert 3-mata) Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Pasti (TP), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (SIS) (skala likert 5-mata) Sangat Sangat Baik (SSB), Sangat Baik (SB), Baik (B), Tidak Pasti (TP), Tidak Baik (TB), Sangat Tidak Baik (STB), Sangat Sangat Tidak Baik (SSTB) skala (likert 7-mata)

Sela
Daripada segi hirarki, skala sela adalah lebih tinggi berbanding skala ordinal. Skala sela biasanya melibatkan angka-angka atau sistem nombor. Sela antara nombor adalah sama diaitu satu. Misalnya beza antara 1 dengan 2,3,4,5, dan seterusnya ialah 1. markah yang diperolehi daripada ujian atau peperiksaan misalnya 60, 70, 80, 85, 87, 92 dan sebagainya adalah conth skala pengukuran jenis sela. Contoh lain skala pengukuran jenis sela ialah ukuran berat dan tinggi.

Nisbah
Ini adalah jenis skala pengukuran yang paling tinggi daripada segi hirarki. Skala pengukuran ini juga menggunakan sistem nombor, namun skal ini mempunyai nilai 0 yang bererti. Misalnya utnuk mengukur suhu kita menggunkan “Kelvin atau “Celcius di mana suhu 00 Celcius bermaksud air adalah beku. Pengukuran tekanan juga adlah contoh lain penggunaan skala pengukuran nisbah di mana tekanan 0 adalah wujud yang bermaksud tiada tekanan. Dalam bidang psikologi dan bidang sains sosial yang lain, para penyelifik selalunya menggunakan skala pengukuran jenis norminal, ordinal dan sela. Sementara itu skala jenis nisbah lebih kerap digunakan dalam kajian sains tulin dan sangat kurang digunakan dalam bidang sains sosial. Ini adalah disebabkan pembolehubah dalam bidan gpsikologi misalnya personaliti dan kecerdasan sangat sukar didefinisikan personaliti kosong atau kecerdasan 0. JENIS-JENIS UJIAN PSIKOLOGI Umumnya terdapat dua kategori utama ujian psikologi iaitu ujian pencapaian maksima dan ujian pencapaian tipikal. Perbezaan antara kedua-dua ujian ini adalah daripada segi kegunaan ujian atau pengukuran. Dalam ujian pencapaian maksima, kita lebih berminat untuk mendapatkan kemungkinan pencapaian yang terbaik yang boleh diperolehi oleh seseorang individu. Contohnya ialah ujian pencapaian, ujian kebolehan dan ujian bakat. Sementara itu dalam ujian pencapaian tipikal, kita lebih mementingkan kepada pencapaian tipikal ialah ujian minat, ujian nilai dan ujian sikap. Ujian Yang biasa Digunakan Oleh Kaunselor Untuk tujuan deskriptif iaitu untuk mendapatkan gambaran atau data diri yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan individu serta untuk tujuan membuat keputusan beberapa aspek diri seperti minat, nilai, personaliti dan pencapaian individu perlulah diterokai. Oleh yang demikian ujian-ujian psikologi seperti ujian minat, nilai, personaliti dan pencapaian perlulah digunakan. Berikut adalah definisi serta contoh-contoh ujian yang berkaitan:

Ujian Minat
Ujian minat adalah merupakan satu alat pengukuran untuk menentukan minat individu mengenai sesuatu aktiviti dalam pekerjaan-pekerjaan yang khusus berdasarkan persekitaran kerja (Nowak 1986). Contoh ujian minat ialah Inventori Minat Kerjaya Sidek (IMKS), Self-Directed Search (SDS), Bocational Preference Inventory (VPI), Minnesota Vocational Interest Inventory (MVII), Strong-Campbell Interest Inventory (SCII), dan Kuder Preference RecordsVocational (KPRV).

Ujian Personaliti
Ujian personaliti ialah alat untuk menentukan sejauhmana seseorang itu mempnyai tret-tret atau lain-lain ciri dengan mengukur sejauhmana samanya gerakbalas yang diberi dengan kumpulan-kumpulan rujukan yang mempunyai tret-tret atau ciri-ciri berkenaan (Shertzer & Linden 1979). Contoh ujian personaliti ialah Inventori Personaliti Sidek (IPS), Inventori Personaliti Warna (IPW), Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI), California Psychological Inventory (CPI), Sixteen Personality Factors Questionnaire (16PF), dan Tennesse Self-Concept Scale (TSCS).

Ujian Nilai Pekerjaan
Unian nilai pekerjaan merupakan satu alat yang digunakan untuk mengukur berbagai nilai pekerjaan secara positif, negatif atau neutral berdasarkan keutamaan masing-masing (Nowak 1986). Contoh ujian nilai ialah Inventori Nilai Pekerjaan Sidek (INPS), Super’s Work Values Inventory (WVI), Minnesota Importance Questionnaire (MIQ), dan Hammond’s Occupational Attitude Rating Scales (OARS).

Ujian Pencapaian
Unian pencapaian merupakan alat ukuran yang khas digunakan untuk mengukur pencapaian individu dalam amata pelajaran tertentu (Nowak 1986). Umumnya terdapat dua jenis ujian pencapaian iaitu ujian pencapaian bilik darjah dan ujian pencapaian piawai. Contoh ujian pencapaian adalah

ujian pencapaian Matematik, Kimia, Biologi, Fizik, Bahasa Malaysia, Bahasa Inggeris, SEjarah dan Geografi. CIRI-CIRI PENGUKURAN PSIKOLOGI Pengukuran Psikologi adalah Deskriptif Keputusan ujian menjelaskan aras pencapaian individu berkaitan sesuatu set tugas tertentu di bawah set keadaan-keadaan yang tertentu. Oleh itu, markah ujian hanya memerihalkan pencapaian, bukan mentafsir atau menilai. Oleh itu, markah darjah keerdasan (DK) 110 hanya menjelaskan pencapaian individu dalam sesuatu ujian yang ditadbirkan dan untuk menginterprestasi markah yang diperoleh memerlukan maklumat tambahan.

Pengukuran Psikologi Adalah Relatif Markah ujian biasanya ditafsirakan dengan membuat perbandingan markah yang diperoleh dengan markah orang lain dan bukan ditafsirkan secara mutlak. Amat jarang sesuatu pengukuran khususnya yang berkaitan dengan pengukuran psikologi itu bersifat mutlak. Dalam mentafsir sesuatu keputusan ujian, pentafsiran yang cuba melihat perbezaan antara indiidu adalah lebih menarik dan bermakna. Markah seseorang itu hanya akan bermakna apabila markah yang diperoleh itu dibandingkan dengan markah orang lain.

Pengukuran Psikologi adalah Secara Tidak Langsung.
Pengukuran psikologi tidak boleh dilakukan secara langsung. Ini adalah kerana sifat-sifat tret yang abstrak dan hanya boleh diukur secara tidak langsung. Misalnya apabila seseorang itu meminati kerjaya sebagai seorang Saintis, ini secarat tidak langsung menggambarkan yang individu berkenaan adalah seorang yang berpersonaliti Investigatif. Begitu juga apabila seseorang itu meminati kerjaya sebagai seorang Akauntan, secara tidak langsung juga menggambarkan yang individu berkenaan adalah seorang yang berpersonaliti Conventional.

PENGUKURAN, PENAKSIRAN DAN PENILAIAN Pengukuran menjawab persoalan: berapa banyak? Kerana itu pengukuran memberi deskripsi pencapaian individu, tiada kaitan dengan berbaloinya pencapaian itu atau nilai sesuatu pencapaian. Walau bagaimanapun, apabila kita mentafsirakan pencapaian individu, kita sebenarnya berhajat untuk menjawab soalan: Berapa baik? Ini adalah penaksiran. Untuk membezakan antara pengukuran dengan penaksiran contoh berikut mungkin dapat membantu anda. Katalah saya memberikan ujian konsep kendiri TSCS kepada sekumpulan pelajar. Apabila Ali bertanya kepada saya bagaimana pencapaian beliau dalam ujian tersebut dan daya katakan beliau memperoleh 350 markah, markah yang diperoleh adalah pengukuran iaitu deskripsi kepada aras pencapaiannya yang berkaitan dengan konsep kendiri. Beliau kemudiannya bertanya kepada saya, berapa baik pencapaian beliau dalam ujian tersebut dan saya katakan markah 350 menunjukkan konsep kendirinya adalah posifif. Apa yang saya buat sebenarnya adalah penaksiran kerana saya telah meletakkan nilai kepda markah yang diperoleh. Satu lagi konsep yang biasa digunakan ialah penilaian. Penilaian merujuk kepada proses global mensintisis maklumat mengenai individu bagi membolehkan kita menjelas dan memahami sesuatu dengan lebih baik. Termasuk dalam definisi ini ialah idea bahawa terdapat beberapa sumber maklumat iaitu sama ada formal atau tidak formal yang obleh digunakan untuk mencapai kesimpulan mengenai sesuatu. Oleh itu, walaupun ujian dan lain-lain prosedur pengukuran boleh digunakan dalam penilaian untuk mendapatkan maklumat mengenai individu, namun proses penilaian tidak terhad kepada prosedur pengukuran formal tetapi boleh meliputi kaedahkaedah lain. SIKAP TERHADAP PENGUKURAN PSIKOLOGI Terdapat beberapa pandangan dan sikap individu terhadap pengukuran psikologi. Sebahagian ahli psikologi agak keterlaluan penerimaannya terhadap ketepatan ujian. Mereka berpendapat bahawa keputusan ujian boleh memberi pertunujuk tepat mengenai kebolehan dan ciri-ciri personaliti individu. Mereka percaya bahawa jika sekiranya markah konsep kendiri Eisyha ialah 350, maka kkonsep kendirinya adalah lebih baik dan lebih posifif berbanding Liana yang

memperoleh markah 348. pandangan ini memberi jalan mudah untuk seseorang itu membuat keputusan. Mereka percaya bahawa tidak perlu seseorang itu memberi penekanan kepda faktor lain, hanya buat seperti apa yang diperoleh daripada ujian. Sebahagian yang lain pula percaya bahawa ujian psikologikal umumnya adalah tidak berguna. Kumpulan ini berhujah bahawa seringkali berlaku kesilapan dalam membuat keputusan apabila keputusan dibuat bersandarkan keputusan ujian. Oleh itu kumpulan ini berpendapat bahawa ujian psikologi seharusnya tidak digunakan dalam apa-apa sahaja tujuan termasuk membuat keputusan. Untuk menjelaskan keadaan ini mereka menyatakan Ali yang telah dikenalpasti sangat sesuai untuk meneruskan pengajiannya dalam bidang Doktor Perubatan melalui ujian minat kerjaya, akhirnya berjaya menjadi seorang Ahli Perniagaan yang berjaya. Antara kedua-dua pandangan ini, ada sekumpulan lagi yang percaya bahawa penggunaan ujian psikologi boleh memberi manfaat dan faedah tetapi memberikan beberapa kriteria dan syarat-syarat tertentu. Kumpulan ini tidak menerima keputusan sesuatu ujian secara membuta tuli dan tidak pula menolak pengunaan ujian secara keseluruhan. Mereka ini sebenarnya adalah kumpulan berpegangan sederhana yang melihat ujian psikoogi sebagai satu alat yang boleh mempermudahkan kerja mereka sekiranya digunakan secara perofesional dan ujian berkenaan pula mempunyai kualiti psikometrik yang baik khususnya kesahan dan kebolehpercayaan.

ISU-ISU PROFESIONALISMA DALAM PENGGUNAAN UJIAN Isu-isu berkaitan dengan peranan ujian psikologikal dalam bidang kaunseling telah mendapat perhatian serius oleh para kaunselor dan ahli-ahli psikologi silang budaya. Lonner (1977) misalnya telah memperturunkan enam perkara penting yang mesti diselesaikan sebelum sesuatu alat ukuran atau ujian itu boleh digunakan dalam konteks budaya tempatan. Isu-isu tersebut ialah : 1) Percanggahan makna gagasan dan atau kriteria: 2) Bentuk rangsangan berbal dan bukan berbal; 3) kegunaan norma lura: 4) Set-set gerak balas; 5)

Kecenderungan membuat interprestasi yang keterlaluan; dan 6) kesesuaian dan motif mengambil ujian. Sementara itu Brislin (1970) dan Warner dan Campbell (dlm. Sidek Mohd Noah 2005) pula telah menimbulkan isu penterjemahan alat ukuran atau ujian daripada bahasa asal ke bahasa ke dua di mana ujian itu digunakan. Sehubungan itu Brislin (1970) telah menyarankan penggunaan teknik back tranzlation untuk mneyelesaikan masalah tersebut. Isu-isu lain yang berkaitan dengan penggunaan ujian ilaha isu-isu profesional, isu moral, isu sosial dan isu etika (Kaplan dan Saccuzzo, 1982). Isu profesional termasuklah isu teoritikal, kecukupan dalam ujian dan isu ketepatan keuputsan ujian berbanding dengan ramalan klinikal. Isu moral pula meliputi isu yang berkaitan dengan hak manusia, melabel, danpelanggaran rahsia peribadi. Isu sosial pula adalah berkaitan dengan isu dehumanization, kegunaan alat ujian, keutamaan menggunakan perkhidmatan ujian psikologi dan bias. Sementara isu etika pula termasuklah isu pembahagian kesetiaan dan tangungjawab pengguna-pengguna ujian dan pembina atau pembentuk ujian. Isu-isu ini akan dibincangkan secara khusus dalam bab yang akan datang. RINGKASAN Ujian psikologi adalah satu prosedur yang sistematik untuk memerhati tingkah laku manusia. Selain daripda ujian psikologikal digunakan untuk tujuan deskriptif ia jua boleh digunakan untuk tujuan membuat keputusan yang meliputi pemilihan, penempatan, penilaian, pangkatan, diagnosis dan menentukan tahap kemahiran seseoang individu ujian psikologi juga digunakan untuk membantu individu memperkembang teori atau penjelasan mengenai sesuatu konstruks psikologi. Ujian juga berperanan dalam pembinaan hipotesis. Ujian psikologikal juga boleh digunakan untuk tujuan memberi motivasi, meningkatkan minat individu, dan untuk menganalpasti masalah yang dihadapi oleh klien. Ujian psikologikal jika digunakan oleh para kaunselor yang terlatih dengan mengambilkira masalah-masalah yang telah dibangkitakan membolehkan mereka memahami dengan lebih jelas permasalahan klien dan ini akan mempermudahkan proses kaunseling.

Namun begitu dalam membuat perkiraan sama ada ingin menggunkan ujian psikologikal atau tidak, kesejahteraan klien perlulah diberikan keutamaan.

BIBLIOGRAFI Awang 1983, Bimbingan dan kaunseling untuk kesejahteraan masyarakat. Jurnal Perkama, 1: 1-12. Anastasi, A. 1983. Psychological testing. (5th Edition) New York: Mac Millan Publishing company. Anastasi,A 1988. Psychological testing. (6th Edition) New York: Mac Millan Publishing Company. Anastasi 1986. Evolving concepts of test validation. Annual review of Psychology, 37: 1-15 Bremmer, L.M., & Shostrom, E.L. 1982. Therapeutic psychology: Fundamentals of counselling and psychotherapy: New Jersey: Prentice-Hall Inc. Brislin, R.W. 1970. back translation for cross-cultural research. Journal of Cross-Cultural Psychology, 1: 185-216. Brown, F.G. 1980. Guidelines for test use: A commentary on the standards for educational and Goldman, L. 1971. Using tests in counselling. New York: Appleton-CenturyCrafts. Kaplan, R.M., & D.P. Saccuzzo. 1982. Psycological testing: Principles, application, and issues. California: Brooks/Cole Publishing Company. Lonner, W.J. 1981. The use of western-based tests in intercultural counselling. P. Pederson, W.J. Lonner & J.G. Draguns (Pnyt.) Counselling across culture. Honolulu: The University Press of Hawaii. Amir

Nowak, G.T. 1986. western Michigan University Career Guidance Inventory Manual. Kalamazoo, Michigan: Western Michigan University Testing and Evaluation Shertzer, B. & Linden, J.D. 1979. Fundamentals of individual appraisal assessment technique for ounselors. Boston: Houghton Mifflin Company. Shertzer, B., & Stone, S.C. 1982. Gundamentals of counselling. Boston: Houghton Miffling Company. Shertzer, B., & Stone, S.C. 1976. Fundamentals of counselling 3rd Edition. Boston: Houghton Mifflin Company. Sidek Mohd Noah. 2005. Pengujian dan penilaian dalam kaunseling: Teori dan aplikasi Serdang, Selangor: Penerbit Universiti Putra Malaysia. Sidek Mohd Noah. 1991 Inventori Personaliti Sidek. Bahan ujian yang tidak diterbitkan. Serdang: Universiti Putra Malaysia. Sidek Mohd. Noah. 1988. Ujian sebagai alat motivasi. Kertas dibincangkan di Seminar Motivasi Pelajar: Institut Latihan Sultan Ahmad Shah, Bangi, Selangor, 5-7 Zunker, V.G. 1981. Career counselling: Applied concepts of life planning. Montery, California: Brooks/Cole Publishing Company.

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ”

Sesi III Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia - Pengalaman di Sektor Swasta Oleh: En. John Lau Human Capital Services

Deloitte Assessment & Development
Deloitte’s Assessment and Development methodology concentrates on three human capital factors enable us to unveil inherent liabilities, stumbling habits, immediate strengths and hidden potentials of your workforce to help transform your organisation. The three human capital factors are: • Competency Does your company possess the essential knowledge and skills to execute your business plans? We translate your growth challenges into organisational core competencies and assess the current competency levels of your people. You are then able to identify people who possess the competencies which you capitalise on and what you must do to acquire or develop missing competencies. Behavioural compatibility Does your team have the right behavioural tendencies to deliver your action plans? We analyse the behavioural composition of your people because the required skills can only be exhibited successfully via the right behavioural strengths. You are then able to determine the appropriate drive, interpersonal flair, steadiness and compliance that your team should embrace to be successful. Learning Ability Do your people have the learning ability to respond quickly to change? We analyse the potential of your people in assimilating new learning and applying past learning into new situations across five difficult mental tasks. Global and local benchmarks have been established and you are able to realistically pace the change you are driving in your organisation. HOW FAR CAN YOUR PEOPLE BE STRETCHED? Today’s CEOs are facing increased accountability in leading thir companies towards meeting complez expectations. Your challenge is to find the right people for the right jobs. But exactly what kind of people do you have? And how can they be best developed over time? THE TOOLS WE USE

Combining Lominger competency science and Thomas International Management Systems, our tools are used for competency assessment, compativility profiling and ability testing. Our tools are designing like a telescope to bring what is far ahead cleoser for proactive business decisions. • • • • • They focus on performance-based competencies rather than attribute-based. They are simple and easy to administer yet applicable to complex issues. They are highly accurate and reliable. They diagnose organisational issues and not merely individual personality. They are also suitable for mass assessment within a short timeframe.

OUR APPROACH Corporate competencies are modelled after your unique business strategies.

Business Strategie Corporate Competencies

Assessment

Human-Job match

Job design & conditions

1. 2. 3.

Work with individuals to identify their competence, behavioural tendencies and ability levels. Find their best fit in the organisation Redeployment is also based on qualification, interest and team composition. Craft the job design and conditions that will help them to perform. Role realignment and new training may be necessary.

SOME APPLICATIONS

• • • • • •

Merger and Acquisition Management Trainee Development New Systems Implementation Organisational Performance Audit Succession Planning Organisational Restructuring.

Competency Assesment

UNDERSTAND WHAT YOU ARE ASSESSING • Compatibility refers to behavioural tendencies that influence how a competency is exhibited. Different tendencies are often misconstrued as competence or lack of it. Being decisive and firm (compatibility) for an example, is different from knowing how to make the right decision (competency). Ability refers to mental speed and accuracy that influence the learning of new competencies. An experienced data analyst (competency) for instance, may not excel due to lack of numerical speed and accuracy (ability) in analysing complex data. Ability can also magnify certain

behavioural strengths and weaknesses. moderate the outcome of ability levels. •

Likewise,

behaviours

may

Competency refers to knowledge and skills acquired from past experience and exposure. Strong competency can compensate weak compatibility and low ability to a certain extent. If a person is well trained in a job (competency), his technical expertise may fabricate attributes such as being decisive and firm (compatibility). Concurrently, his familiarisation may make him quick and accurate (ability).

An effective competency assessment centre needs to therefore, isolate competency from behavioural compatibility and learning ability to measure actual knowledge & skills.

OUR APPROACH

1. Design Corporate Competency Map Your business strategy and industry know-how are examined to identify performance competencies required across various organisational levels. 2. Study Each Corporate Competency By understanding the specific make of each competency, we are able to isolate and assess actual knowledge & skills. 3. Customise Assessment Exercises Each competency is broken into sub-skills. Micro activities are then tailored to assess one sub-skill at a time to diagnose specific areas for development. 4. Conduct Validity Study

Concurrent Validity and Discriminant Validity will be performed to ensure each exercise assesses what it intends to assess. 5. Transfer of Methodology A series of trainings and an Assessment Centre for Assessors will be conducted to qualify your nominees as observers or assessors. CORPORATE COMPETENCY MAP • • • Business strategy defines your desired market space while core competencies are industry know-how that gives you the competitive edge. Corporate competencies are knowledge and skills required to manage your core competencies. A Corporate Competency Map aligns these competencies to your balanced scorecard and describes how each competency evolves across various levels in your organisation. We concentrate on performance competencies (e.g. “informing” rather than “communication”) for functional and developmental purposes. Corporate values are ways which you prefer to run your business and they cannot be realistically assessed in an assessment centre.

• •

PORTABLE ASSESSMENT EXERCISE • • We bring participants to one common platform to eliminate biases from background and familiarity. We break each competency into observable sub-skills and use micro activities to assess one sub-skill at a time. This will minimise halo effects caused by superiority or weakness in a particular sub-skill. Participants will be given several opportunities to showcase their strengths so that any “unskilled” outcomes cannot be disputed. Participants’ performance in each competency is auditable via written evidences. Exercises are portable to allow mix-and-match assessments. Large panel of assessors, complicated settings and rigid schedule are not required. Each exercise is repeatable because familiarity with the assessment will not improve results. In fact, participants are assisted to excel in the assessment.

• • • •

Simple “skilled” and “unskilled” ratings are used rather than Likert-scale to minimise inter-rather inconsistency.

Thomas Personal Profile Analysis (PPA)

WHAT THOMAS PPA MEASURES Thomas PPA is an ipsative tool that profiles a person’s behavioural tendencies (active/passive) as a function of interaction with the environment (hostile / friendly). PPA uses 4 factors to describe behavioural tendencies: D (Dominance) I (Influence) S (Steadiness) C (compliance) WHAT INFORMATION PPA BASIC REPORT PROVIDES √ √ √ √ √ √ √ Values to the organisation Motivation Factors Strengths and Limitations Preferred Leadership Style Behavioural Modification Job Emphasis

Stress Indicator GENERAL INFORMATION • • • • PPA describes behavioural tendencies as a combination of all D,I,S and C traits. PPA describes how a person modifies his or her behaviour under different situations. PPA also identifies situational stress experiences (work and / or personal related) While Graph I & II may change with environment, Graph III remains consistent.

THOMAS COMPUTERISED SYSTEMS
Software Information A licensed software charged as consumed (like a phone card) Has a dongle preloaded with credit units Generates graphs and reports User-friendly: Simple ‘click-and-process’ functions User – Training provided No licence or annual fees required Types of Reports & Units Consumption Units are taken up upon generation of graphs/reports on the system. Reprints will not take up any extra units. Typical units consumption: • PPA Graphs 4 units • PPA Basic Report 12 units • HJA Definition 6 units • Compatibility 6 units • Training Needs 6 units • How to Manage 6 units • Interview Questionnaire 6 units • Strengths & Limitations 6 units • Functional Audits 6 units • Executive Summary 6 units • Ideal Team Culture 24 units • Actual Team Culture 6 units/member Hardware Requirements IBM PC/ Compatible or PS/2 486 processor or higher

Win95 and above or NT4 10MB Hard Disk space 8MB RAM 31/2 “ Floppy Disk Drive or CD-ROM Drive Parallel printer port. Installation and Upgrading Easy installation by our personnel within minutes. No license or annual fees required. As our system is continuously improved, all new features will be upgraded for our customers at no extra cost. User-Training A 2-day intensive training will be conducted for 2 norminated personnel as Certifies Users This training will cover DiSC theoretical background, PPA graphical interpretation skills, job profiling methods using HJA and applications of Thomas DiSC systems. Thomas User-Training is a 75%-approved programme under the PROLUS Scheme of Human Resource Development Fund. Customer Support We provide quick after-sales-services at no extra cost. These include technical trouble-shooting, re-installation, graphical interpretation and downloading of new keys. Free PPA and JHA forms will be supplied.

PPA Administration
PPA is not a test One-page questionnaire with 24 questions Self-administered Involves selection of words that describe oneself Takes only 7-10 minutes Inconsistent responses can be detected as “invalid” Available in 24 languages (including two levels of English) Applicable to all levels of occupatin

Non-threatening Non-cultural or gender biased Well-researched over 40 years Complements other resources and tests results available within a few minutes

Test for selection & Training (TST)

Market and technology are continuously changing. The core competencies learned yesterday may not be the vital skills needed to survive for tomorrow. Therefore, continuous learning and development are inevitable for an organisation to stay competitive. Overall, TST indicates a person’s learning assimilation power and potential for further development. This ability to learn from experience and apply that learning helps predict future performance in less predictable assignments and changing environments.

WHAT TST MEASURES TST does not measure knowledge, language proficiency, level of education or experience. While typical IQ instruments measure ability to perform general mental tasks for academic purposes, TST measures a person’s ability to perform 5 consistently ranked difficult mental tasks for the workplace. It has 5 batteries of tests. Each test’s duration ranges from 3-5 minutes only and is done all in the mind unaided by machines, charts, audio-visuals and stationery. These tests are: Feature Detection It measures how quickly a person detects an error and then describes the difference. It correlates with general literacy and administration accuracy. Reasoning It measures how well a person comprehends and processes “if-then” instructions. It summarises the ability to manipulate information for effective negotiation. This test predicts how quickly a person will learn new skills in training contexts. Number Speed & Accuracy If captures how quickly and accurately a person appreciates and manipulates numbers unaided by formulas or tools. This demands high levels of attention and does not necessarily favour accountants or engineers. Working Memory It tests how much and how quickly a person can retain information, retrieve the information and process the information unaided by physical data. It is one of the most consistent predictors for learning new skills. Orientation It indicates a person’s ability to rotate technical drawings or conceptual ideas in the minds. It requires visual imagination ability. The output is translated in the form of Training Quotients and percentile based on the population norm. currently, we are using our Anchor Norm, which is a British Norm. People at the top percentiles are versatile, mentally flexible and highly proactive. They are receptive to feedback, quick to learn and retain learning.

TST Administration
TST is a “normative” aptitude test. It has 5 batteries of tests. Each test duration ranges from 3-5 minutes. Each test consists of 50-60 similar questions. Participants are required to attempt as many questions as possible and as accurately as they can within the timeframe. Every test is preceded by careful instructions with sample questions, examples and trials. TST can be completed by anyone who knows the alphabet from A-Z and able to count from 1-30. TST is a controlled test and is administered and processed only by our authorised consultants.

Thomas Team Analysis
Thomas Team Analysis allows an organisation to analyse group behavioural characteristics and its role effectiveness by comparing the Actual Team Profile against the ideal Team Profile in meeting its team missions. It is a revolutionary methodology that combines Thomas DiSC theory with Role Fit Factors.

Areas of Applications IMPART VISIONS. Ideal Team Profile communicates abstract team culture, values and business missions as easy-to-conceptualise graphical outputs and behavioural terms. This is especially crucial in building a new team or realigning existing ones. TEAM DEVELOPMENT. Diagnose group performance discrepancy attributed by individual differences and membership incompatibility so that more specific team development programmes can be engineered. ROLE ENHANCEMENT. The role impacts of each individual on the team performance are identified so that tasks (not jobs) can be more effectively assigned and/or developed. MANPOWER PLANNING. Conceptualise different team composition alternatives within minutes before deciding on the most ideal team membership and staff placement. This is especially critical in organising project teams. EMPLOYEE ORIENTATION. Actual Team Profile reflects the team values, reaction to change, limitations and preferred team leader. This assists new comers to better fit into the existing team and helps new leaders to better manage the existing staff. SUB-CULTURE ANALYSIS. Different appreciation of business missions and work styles within a large corporation generates varying Team profiles that represent different sub-cultures. What Thomas Users can do: • Articulate fancy mission statements into graphical outputs and behavioural terms by generating and ideal Team Profile using a simple one-page questionnaire. • Visualise Actual Team Profile within a few clicks of button by selecting PPA graphs of existing members on the screen. • Build or re-compose a new team conveniently by selecting PPA graphs of desired members from their PPA database to conceptualise several alternative team compositions. When Thomas Team Analysis should be performed: • When a team is not performing. • When a successful team is aiming for better performance.

• • •

When a stable team is preparing to cope with the fast-changing business landscapes in this K-economy age. When there is a change of team membership due to mergers, acquisitions, expansion or downsizing. When strategy calls for a cultural change.

Quick Feedback Thomas Team Analysis can provide: • Team Strengths & Limitations • Preferred Team Leader • Team Values and Reaction to Change • Team Role Charts and Contribution of Team Members

What Thomas Team Analysis Workshop Incorporates: • Thomas International Team Composite Profile • Belbin’s role Fit Factors • Quinn’s Competing Values Framework • Competencies development recommendations • Planning for various interventions programmes.

♦ Motivator - Facilitates, influences and enthuses people to work together. ♦ Anchor - Plans, organises and administers procedures to provide reliability both within and outside the team. ♦ Analyser - Ensures high standards and quality are maintained through rigorous monitoring. ♦ Specialiser - Provides Technical knowledge and specialist expertise in order to generate workable solutions. ♦ Supporter – Provides mentor care and encouragement for both team members and customers in order to reduce tension and moderate interpersonal problems. ♦ Pioneer – Results oriented, proactive and demanding especially in the face of uncertainty/opposition. Directs other for actions. ♦ Networker – Develops a wide range of contacts and resources. Persuades and communicates to build relationships. ♦ Innovator – Develops imaginative ideas and solutions to difficult problems. ♦ Concluder – pays attentions to details, ensures procedures and systems are well co-ordinated and implemented.

Strategic Manpower Benchmarking
WHAT IS STRATEGIC MANPOWER BENCMARKING (SMB)
People are undoubtedly an organisation’s greatest assets, more so in this rapidly changing K-economy. How much money, time and energy do organisations allocate to maximise returns on their human capital investment? Or do they at all? Strategic Manpower Benchmarking (SMB) is a methodology that audits your human capital capacity in meeting the fast-changing business landscapes. This is done by linking the compatibility of people to their ability so that they can be strategically benchmarked into 4 quadrants as shown below.

Human Capital Due-Diligence Human Resource effectiveness measures such as • Compatibility Ratio • Ability Ratio • Retention Ratio

“Many organisations have spent much on expensive and sophisticated systems that provide nothing more than convenient electronic data.” “Data from SMB helps organisation determine what is/are the next best thing(s) to do. More specific intervention programmes for change, consolidation, expansion, development or realignment can be planned.” “Organisations can therefore budget more effectively in addressing their real human capital issues.”

QUADRANT DESCRIPTION HOW SMB DATA BENEFIT THE ORGANISATION
Data from SMB can be used as an anchor for:Succession planning Salary/Remuneration re-alignment Redeployment and streamlining headcount QUADRANT II: Strong Compatibility & Weak Ability Characteristics: Substantial levels of job satisfaction, usually efficient think highly of themselves, can be defensive towards criticism, desire higher promotion based on current

performance, may be adopting new concepts

slow

in

Potential: Average to above average range of performers. Concerns: Are they promoted simply based on their current achievements? Are they assigned to steer changes merely due to their present productivity? Warning: Promotion to one’s incompetence. QUADRANT IV: Weak compatibility & Low Ability Characteristics: They either have constant criticism or no complaints at all against management, seemingly knowledgeable about company’s products and processes, shun objective appraisal, resistant to differing views, likely long serving. Potential: Below average performers. range of

Versatile, proactive, receptive to constructive criticism and progressive change, willing to take on new challenges. Potential: Average to excellent range of performers. Concerns: Are they evenly distributed across various divisions? Are they appropriately empowered and teamed? Are they given opportunities to excel? Are they given training & development attentions? Warning: Resignation if not well remunerated and challenged. QUADRANT III: Weak Compatibility & High Ability Characteristics: Fair morale and usually outperformed due to current job mismatch although eager to learn new concepts, plateau aspiration and at risk of losing career direction. Potential: Below average to average performers. Concerns: Are their potentials undermined by current mismatch? Are they given the chance to perform other tasks? Can their jobs be re-aligned without major restructuring? Warning: Work frustration, job constraints and even redundancy may be experienced over time.

Concerns: Are they promoted based on their years of service? Are they given training priority based on seniority? Can key operational processes be improved to reduce thinking process? Warning: Accumulation of a team of people who cannot drive the company for competitive change. QUADRANT I: Strong Compatibility & High Ability. Characteristics:

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ” Sesi IV Aplikasi Psikologi Dalam Menangani Isu Psikologi Individu Dalam Pengurusan Sumber Manusia Perkhidamatan Awam Oleh: Dr. H. Mohd. Azhar b. Yahaya Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ” FORUM: MENJANA PENJAWAT AWAM CEMERLANG, GEMILANG DAN TERBILANG Oleh: Moderator : Dr. Hj Ismail b. Alias (JPA) Panel 1 : En. Thomas George (JPA) Penel 2 : En. Che Harun Hj, Mohammad (SPA) Panel 3 : Prof. Madya Iran Herman (UUM)

APLIKASI PSIKOLOGI DALAM MENANGANI ISU PSIKOLOGI INDIVIDU DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA. Oleh Dr. Hj. Mohd Azhar Hj. Yahaya

Jabatan Perkhidmatan Awam azhary@jpa.gov.my
Abstrak

Kertas ini bertujuan membincangkan tentang isu-isu psikologi yang berkaitan dengan personel dan sering berlaku di tempat kerja. Terdapat berbagai masalah atau dilema yang berlaku dalam organisasi yang berpunca daripada individu, organisasi dan budaya. Dalam usaha meningkatkan keberkesanan pengurusan sumber manusia beberapa pendekatan dan malan yang menumpukan kepada aspek modal insan dilaksanakan dalam kertas kerja ini, perbincangan turut menyentuh tentang pendekatan yang dijalankan untuk meningkatkan prestasi individu. Hasil daripada dua program dan bengkel kaunseling kelompok yang dijalankan terdapat peningkatan prestasi yang signifikan di kalangan individu terlibat. Manakala satu program lain menerangkan dua isu utama yang dihadapi oleh pekerja.
PENGENALAN Pengurusan Sumber Manusia (PSM) sentiasa berubah selari dengan perubahan persekitaran terutamanya di sektor swasta. Masa depan PSM perlu lebih fleksibel dan mengamaklan pengetahuan yang lebih saintifik untuk berhadapan dengan keadaan atau suasana ketidaktentuan. Kejayaan seseoaranga ketua PSM mengamalkan pendekatan baru dalam pengurusan personel merupakan satu kesan yang begitu signifikan dalam menguruskan modal insan ke arah yang lebih berkesan. Dalam hal ini, fungsi utama personel yang berhubung dengan tenaga kerja adalah berkaitan dengan fungsi pengambilan, pemilihan, pelantikan, induksi, latihan, pembangunan dan sebagainya. Semua aktiviti tersebut dapat mempengaruhi secara langsung produktiviti dan kualiti sesebuah organisasi.

ISU PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA Isu utama berkaitan dengan personel ialah untuk memperoleh pekerja yang sesuai. Di peringkat awal pembangunan sesebuah negara, semua pihak berlumba-lumba mengambil dan melantik pegawai baru dengan segera bagi mengelakkan pegawai dilantik oleh pihak lain. Walau bagaimanapun, keadaan ini kemudiannya telah berubah di mana akhirnya kita mempunyai sumber tenaga kerja yang begitu ramai. Urusan pemilihan menjadi penting kerana kita mempunyai sumber calon yang ramai. Oleh yang demikian, proses pemilihan yang begitu teliti adalah penting untuk menilai kemahiran dan pengalaman

calon bagi memastikan calon yang sesuai di kalangan yang berkelayakan (Messimer 2002). Di samping itu, pengetahuan asas psikologi, ciri-ciri perwatakan dan pengurusan emosi merupakan antara beberapa isu yang perlu diberikan perhatian. Pemilihan Personel Adalah menjadi tanggungjawab organisasi untuk menaik dan mengekalkan pekerja yang mempunyai kemahiran yang tinggi. Dalam melaksanakan urusan tersebut proses pemadanan kehendak di antara majikan dan pekerja adalah penting. Pendekatan berbentuk perkongsian (partnership) merupakan satu aspek yang perlu diberikan perhatian supaya sekiranya majikan memberikan perhatian terhadap pekerjanya, pekerja juga akan memberikan tanggungjawab yang sama. Wujudnya keadaan kesalingan ini juga dianggap sebagai ‘psychological contract’. Psychological contract atau kontrak psikologi merupakan satu keadaan jangkaan yang dimiliki oleh pekerja dan proses tentang apakah yang akan diterima dan diberi. Pengurus PSM yang memahami prinsip dan falsafah ‘psychological contract’ akan berusaha untuk mewujudkan keadaan yang dapat memuaskan hati pekerja kerana ia juga dikatakan sebahagian kontrak sosial (Morrison, 2005). Apabila pekerja berpuas hati, mereka akan melakukan kerja dengan lebih seronok, gembira dan melakukannya dengan sesungguh hati (Levine, 2002). Pada hakikatnya jangkaan dan keinginan pekerja tidak statik dan ia berubah dari masa ke semasa. Bagi memastikan pekerja sentiasa berpuas hati dan produktif kita hendaklah memahami dan mengenal pasti apakah yang diperlukan oleh pekerja. Berbagai usaha yang dilakukan untuk meningkatkan kebolehan dan keupayaan pekerja seperti latihan, kursus induksi, mentoring dan sebagainya. Dalam tempoh latihan berkenaan sesuatu budaya kerja yang hendak diterapkan terhadap pegawai baru dikatakan amat signifikan dalam menentukan corak pekerja yang diingini. Oleh yang demikian adalah penting untuk memberikan latihan ke arah memantapkan kebolehan dan keupayaan modal insan bagi mencapai standard kualiti sebenar pekerja yang diingini (Seyed-Mahmoud Aghazadeh, 2003) Asas Pengetahuan Psikologi Dalam Pembangunan Organisasi Mengurus bahagian PSM atau penyeliaan lain yang mempunyai hubungan dengan manusia sebenarnya melibatkan pengetahuan dan asas psikologi. Menurut Lee (1999), sebagai pengurus sumber manusia mereka turut bertanggungjawab dan berkebolehan dalam: i. Menilai dan merancang keperluan strategik ke arah pembangunan diri pekerja; ii. Menilai hal-hal berkaitan perhubungan dan diri perkerja; iii. Menilai kursus-kursus, program dan menjadi pakar runding; iv. Mempunyai pengetahuan dlam mewujudkan kesejahteraan dan kesihatan psikologi;

v. Memahami kehendak dan keinginan pekerja serta organisasi dalam mewujudkan suasana persekitaran psikologi yang sihat; dan vi. Memahami aspek-aspek mekanikal proses pembangunan personel. Psikologi dapat membantu individu memahami diri, rakan sekerja serta membolehkan personel menguruskan latihan dan maslaah sesama pekerja dlaam usaha mewujudkan suasana kerja dan psikologi individu yang sihat. Menurut Lee, (1999) banyak kajian seperti Bennis & Goldsmith, 1994; Block, 1993; Kakabadse & kakabadse, 1999, menunjukkan kemahiran dan pengetahuan sahaja tidak cukup untuk menjadi seorang pengurus atau ketua yang baik. Sebaliknya, apa yang diperlukan utnuk menjadi seorang ketua yang benar-benar sekap ialah kematangan psikologi (psychology maturity).

Jadual 1: Perbandingan Susunan Faktor Motivasi Yang Penting. Faktor Menghargai kerja yang dilakukan Merasa dalam kumpulan Simpatetik terhadap masalah Jaminan kerja Gaji yang baik Kerja yang menarik Kemajuan kerjaya dan pangkat Perhatian majikan terhadap pekerja Persekitaran kerja yang baik 1946 1980 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 9 4 5 1 6 8 7 1986 1992 2 2 3 9 4 5 1 6 8 7 8 9 3 1 5 4 6 7

Sumber: Wiley, 1997, What motivates employees according to ober 40 years of motivation surveys, International Journal of Manpower
Faktor-faktor yang menyebabkan seseorang pekerja bermotivasi juga berbeza mengikut perubahan masa dan organisasi. Menurut Wiley (1997), pada tahun 1940 an, faktor menghargai kerja yang

dilakukan merupakan faktor penting dalam memotivasikan seseorang pekerja dan diikuti dengan faktor gaji. Walau bagaimanapun, dalam tahun 1992 faktor gaji menjadi faktor utama dan faktor menghargai kerja telah menjadi faktor yang kedua seperti di Jadual 1. Hubungan Ciri-ciri Psikologi dan Kepimpinan Ke atas Organisasi Kejayaan sebaran perugahan dan kemajuan bagi sesebuah organisasi adalah bergantung juga kepada pembangunan individu. Pembangunan individu yang efektif adlaah penentu kejayaan sebarang perubahan dan pembangunan organisasi (Lee, 1999). Ciri-ciri dan kemahiran psikologi individu yang diperlukan ialah kemahiran kognitif, pengetahuan tentang diri sendiri, ketahanan emosi dan dorongan kendiri. Oleh yang demikian, sebagai seorang ketua yang efektif mereka hendaklah memikul tugas dan tanggungjawab dengan lebih mantap, kreatif, serba boleh, sedar tentang diri sendiri serta tindakan yang diambil. Pihak organisasi hendaklah menyediakan program dan peluang latihan ke arah pembangunan ciri-ciri psikologi. Kajian menunjukkan individu yang mempunyai kematangan dan kesihatan psikologi yang mantap adalah penentu kepada kejayaan seseorang untuk memegang sesuatu jawatan penting (Lee, 1999). Seseorang pengurus hendaklah memahami ciri-ciri psikologi yang diperlukan untuk menjadi seorang ketua dan pekerja yang baik. Oleh yang demikian mereka hendaklah berusaha mewujudkan suatu suasana psikologi yang sihat di dalam organisasi berkenaan. Pengurusan emosi dan Psikologi Positif.

Dalam memahami dan membangunkan potensi modal insan, kini terdapat satu pendekatan dalam disiplin psikologi yang mengkaji perkara baik yang dilakukan oleh seseorang dan bagaimana mereka berjaya melaksanakannya. Pendekatan tersebut dikenali dengan positive psychology yang membantu seseorang untuk membina kualiti peribadi diri yang mantap ke arah kehidupan yang lebih bermakna bukan sahaja untuk diri mereka tetapi juga kepada orang lain. Dalam pendekatan tersebut, emosi dan sikap positif amat ditekankan dalam usaha untuk mencapai kehidupan yang memuaskan dan produktif. Kajian terbaru menunjukkan kebolehan menguruskan emosi yang baik, sikap dan kemahiran dalam perhubungan sosial atau disebut juga emotional intelligence merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaan seseorang sama ada dalam aspek kerjaya, keluarga, masyarakat dan perniagaan. Lebih dari itu, kemahiran tersebut didapati turut mempunyai hubungan yang signifikan dengan tahap komitmen, kepuasan kerja dan juga ciri-ciri perlakuan tingkah laku warga organisasi [organizational citizenship bahavior] (Mohd Azhar, 2004). Menurut Dulewicz dan Higgs (2000), kebolehan mengendalikan emosi dapat menentukan pencapaian dan kejayaan hidup seseorang. Kecerdasan emosi pekerja juga mempunyai hubungan dengan kebolehan dan prestasi individu dalam organisasi. Menurut Johnson dan Indvik (1999), wujudnya

kecerdasan perasaan kerjasama, motivasi, produktiviti dan berbagai faedah lain kepada organisasi. Malah Grossman (2000) dan Lanser (2000) turut menyarankan agar tahap kecerdasan emosi dan kemahiran interpersonal di kalangan pengurus dan pekerja dalam organisasi dipertingkatkan. Pendapat-pendapat tersebut menunjukkan kecerdasan emosi menjadi faktor penting dalam menyumbang kepada kecemerlangan individu dan organisasi. PERBINCANGAN KES Bagi menghuraikan satu bentuk pendekatan yang digunakan dalam menguruskan isu-isu berkaitan psikologi individu, perbincangan seterusnya aadalah berdasarkan tiga kajian kes yang dibentangkan.

Kajian Kes 1
Pendekatan Kaunseling Kelompok

Subjek:
Bengkel Kecemerlangan Diri Berkelompok diadakan sebagai satu program kualiti dilaksanakan di sebuah jabatan pada tahun 2003 terhadap pegawai yang memperoleh markah prestasi tahunan 2002 yang rendah. Seramai 28 orang subjek terlibat dalam program ini.

Pendekatan dan Prosedur:
Pendekatan kaunseling secara kolomp9k telah digunakan kerana masalah subjek adalah sama iaitu mempnyai prestasi rendah. Peserta bengkel dipecahkan kepada 3 kelompik yang dikendalikan oleh seorang kaunseolor bagi setiap kelompok. Program selama 2 hari ini melibatkan sebanyak 6 sesi secara semi maraton. Di antara aspek-aspek dan proses dalam sesi kaunseling kelompok ialah:i. Memahami Diri Peserta berbincang untuk memahami dan mengenali personaliti mereka sendiri dan orang lain termasuk rakan sekerja, penyelia dan pihak pengurusan. Memahami Persekitaran Peserta bercincang berkaitan denga faktor diri dan persekitaran serta kemungkinankemungkinan yang membawa mereka dinilai rendah oleh pihak penyelia. Kekuatan dan Kelemahan Peserta diberi ruang untuk menilai kembali kekuatan dan kelemahan diri serta usaha untuk meningkatkannya

ii.

iii.

iv.

Perhubungan Interpersonal dan Kemahiran Asertif. Peserta deterangkan tentang kepentingan perhubungan interpersonal dengan rakan sekerja, pegawai atasan dan pekerja bawahan supaya mereka disenangi oleh semua pihak. Membentuk Cara Berfikir Yang Lebih Rasional Peserta berbincang tentang cara berfikir yang lebih berkesan, lebih rasional, serta mempersepsi semula cara berfikir mereka ke arah yang lebih positif. Startegi, Perancangan dan Penilaian Peserta juga membincangkan strategi dan kaedah bagi pembangunan kendiri dan organisasi.

v.

vi.

Hasil dan Pencapaian Hasil daripada bengkel ini seramai 21(84%) orang pegawai telah menunjukkan peningkatan markah prestasi antara 2.46% hingga 30.27% pada tahun 2003. Manakala selebihnya (7 orang pegawai lagi) menunjukkan 4 orang pegawai markah prestasinya masih tidak meningkat, 2 orang pegawai telah meletakkan jawatan dan seorang bercuti tanpa gaji. Maklumat lanjut seperti di Jadual 2. Jadual 2: Peratus Peningkatan Markah Prestasi Tahunan 2003 Berbanding 2002 Bil 1 2 3 4 5 6 7 8 Peratus Peningkatan Markah Prestasi 2003 2-5% 6-9% 10-13% 14-17% 18-21% 22-25% 26-29% 30-33% Jumlah Bilangan N 9 3 6 1 1 1 21(84.0%) Pegawai % 42.9 14.3 28.6 4.8 4.8 4.8 100

Kajian Kes II
Subjek: Program ‘Bengkel kecemerlangan Diri Berkelompok’ diteruskan pada tahun 2004. seramai 27 orang pegawai yang mempunyai markah prestasi rendah pada tahun 2003 mengikuti program ini termasuk 4 orang pegawai yang telah mengikuti program ini pada tahun sebelumnya. Daripada jumlah tersebut hanya 20 orang daripada mereka telah hadir. Pendekatan dan Prosedur:

Pelaksanaan bengkel ini msih menggunakan modul yang sama pada tahun 2003. walau bagaimanapun pendekatan dan orientasi program telah diperkemas dan dipertingkatkan denga memasukan ujian personaliti ‘kiersey Temperament Sorter’. Hasil dan Pencapaian Daripada 27 orang pegawai seramai 20 orang (74.0%) telah hadir. Berdasarkan kepada pencapaian markah prestasi pada tahun 2004, seramai 18 orang (90.0%) daripada 20 orang telah meningkat markah prestasinya berbanding pencapaian markah prestasi pada tahun 2003 iaitu termasuk juga 3 orang pegawai yang pernah mengikuti siri pertama program ini pada tahun 2003. Maklumat terperinci seperti di Jadual 3. Dapatan Lain. Hasil daripada sesi kaunseling yang dijalankan, terdapat tujuh(7) isu utama dikatakan menjadi punca kepada prestasi yang rendah iaitu masalah kerjaya, penilaian prestasi, perhubungan interpersonal dengan penyelia, masalah kesihatan,penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai dan sikap pegawai terhadap kerja. Maklumat terperinci seperti di Jadual 4. Jadual 3: Bil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peratus Peningkatan markah Prestasi TAhunan 2004 Berbanding 2003 Bilangan N 1 3 3 2 7 1 18(90.0%) Pegawai % 5.6 16.7 16.7 11.1 38.9 5.6 100

Peratus Peningkatan Markah Prestasi 2003 5% dan kurang 6-9% 10-13% 14-17% 18-21% 22-25% 26-29% 30-33% 34 dan lebih Jumlah

i.

Masalah Kerja di antara isu-isunya berkaitan masalah kerja ialah pegawai gagal menyesuaikan diri dengan tugas, menjalankan tugas baru dan masih dalam penyesuaian, tidak diberi tugas oleh penyelia, senarai tugas tidak jelas, baru bertugas tetapi penyelia meletakkan harapan yang tinggi. Penilaian Prestasi a. Penilaian prestasi yang tidak adil

ii.

mereka tidak dipanggil untuk berbincang tentang pencapaian prestasi kerja dan tidak tahu markah prestasi yang diberi oleh penyelianya. Tidak diberikan bimbingan, tunjuk ajar, nasihat, panduan bekerja dan perhubungan interpersonal yang berkesan. b. Penilai Prestasi Oleh Pegawai Penyelia Baru Merasakan diri mereka bukan orang yang bermasalah di tempat kerja sebaliknya dinilai oleh penyelia baru dengan markah prestasi yang rendah.

iii.

Perhubungan interpersonal dengan penyelia Mereka sering kali mengaitkan maslah mereka dengan kelemahan dalam hubungan interpersonal dan komunikasi dengan penyelia. Masalah kesihatan masalah kesihatan seperti sakit buah pinggang, emosi yang tidak stabil dan sebagainya menjadi faktor utama mereka berprestasi rendah. Di samping itu terdapat juga masalah mereka dikaitkan dengan penyakit spiritual atau terkena sihir. Penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai kurang memberikan perhatian, penghargaan dan kebajikan diri pegawai menyebabkan mereka mengambil jalan mudah seperti ponteng kerja, tidak mahu beri kerjasama sebagai protes kepada orang-orang di sekeliling mereka. Sikap pegawai terhadap kerja Terdapat seorang pegawai mempunyai set minda yang negatif dan bertentangan dengan nilai dan norma organisasi. Sebagai contoh, mereka tidak perlu lagi melakukan sesuatu kerja pada sesi petang kerana mereka sudah bekerja keras pada sesi paginya. Isu dan Masalah Utama Pegawai Isu/Masalah Kerjaya - Gagal menyesuaikan diri dengan tugas - Senarai tugas tidak jelas - Baru bertugas. Penyelia meletakkan ekspektasi yang tinggi - Tidak diberi tugas, oleh penyelia - Bebanan kerja / tekanan kerja - Menjalankan tugas baru dan masih dalam penyesuaian Bilangan Bil. 2 1 1 1 1 1 % 10 5 5 5 5 5

iv.

v.

vi.

Jadual 4: Bil 1.

2.

Penilaian Prestasi - Penilaian prestasi yang tidak adil - Penilaian prestasi daripada pegawai penyelia baru Perhubungan interpersonal dengan penyelia Masalah komunikasi yang agresif/tidak asertif Masalah kesihatan Penyelia kurang perhatian terhadap kebajikan pegawai Sikap pegawai terhadap tanggungjawab kerja JUMLAH

3 1

15 5

3.

3 3 2

15 15 10

4. 5.

6.

1 20

5 100%

Kajian Kes III Subjek:
Program ‘ Bengkel Kecemerlangan Diri Berklompok’ turut diadakan kepada sebuah agensi badan berkanuan pada bulan Mei 2005. Seramai 13 orang peserta terlibat dan mereka adalah pegawai yang berprestasi rendah.

Pendekatan dan Prosedur:
Pendekatan yang digunakan ialah dengan mengadakan satu program selama 4 hari secara bersepadau yang melibatkan 8 sesi dan 3 orang fasilitator. Dalam program ini 4 komponen utama telah dilaksanakan iaitu kaunseling Kelompok, kemahiran psikologi, kerohanian dan aktiviti riadah.

Hasil dan Pencapaian:
Secara umumnya terdapat dua aspek iaitu hubungan dengan penyelia dan sikap diri perkerja sendiri dijadikan alasan mengapa mereka memperoleh prestasi yang rendah: i. Penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai a) b) c) Kurang penghargaan dan tidak menunjukkan sikap empati; Tidak mememberi kebenaran untuk bercuti sedangkan pegawai memerlukan cuti dengan alasan tiada pegawai gantian; Tugasan yang diagihkan secara tidak sama rata.

ii. Sikap terhadap kerja dan pegwai bawahan a) b) c) d) Tidak bersikap terbuka di mana cadangan dan pandangan pegawai bawahan tidak diendahkan; Kurang kemahiran menyelia, malah ada kalanya menunjukkan sikap protes terhadap pegawai bawahan tanpa pertimbangan yang rasional; tidak menunjukkan teladan yang baik kepda pekerja bawahan; Terdapat penyelia yang membuat penilaian berdasarkan peribadi, berbanding kerja yang dilakukan.

Penutup Usaha untuk menerapkan pendekatan dan pengetahuan psikologi dalam pengurusan sumber manusia merupakan salah satu usaha untuk memantapkan lagi pengurusan sumber manusia. Di negara yang lebih maju, usaha ini telah lama dijalankan meliputi segala aspek pengurusan sumber manusia dari peringkat pemilihan, penempatan, pembangunan personel, latihan, intervensi sehingalah kepada persaraan. Dalam menguruskan isu psikologi individu di tempat kerja, tumpuan seharusnya diberikan kepada aspek diri individu sebagai manusia yang mempunyai perasaan dan bagaimana aspek tersebut dapat menjadikan pekerja sebagai individu yang lebih produktif dan bermakna dalam keseluruhan kehidupannya. Rujukan Aghazadeh, S.M., 2003, “Work Study”’ Volume 52, 4 201-207 Dulewicz, V. & Higgs, M. 2000. Emotional intelligence: A review and evaluation study. Journal of Managerial Psychology 15 (4): 341 372. Grossman, R.J 2000. Emotions at work. Health Forum Journal, September/October: 18 22 Johnson, P.R. & Indvik, J. 1999. organizational benefits of having emotionally intelligent managers and employees. Journal of Workplace Learning 11 (3): 84 88 Lanser, E.G. 2000. why you should care about your emotional intelligence. Healthcare Executive, November/ December: 7 11. Lee, K.E. 1999. A change in the outlook for psychology in mangement- From skill-bilding topersonel deelopment. Journal of Managerial Psychology. 14 (7/8): 586 601.

Levine, H.A. 2002. How to Stimulate Initiative and Innovation in Any Organization: Part Two: The Psychological Contract. (atas talian) http://www.sciforma.com/resources/whitepapers/Psychological C ontract P2.htm. Messmer, M., 2002, “Back to basics: recruiting and managing in today’s economy”’ Strategic Finance, 84, 4, 13-15, Info Trac One file Plus. Morrison, D.E. 2005. Psychological Contracts and Change, atas talian http://www.morrisonltd.com. Mohd Azhar Yahaya, 2004. Pengaruh Kecerdasan Emosi ke atas Komitmen Kerjaya, Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja dan Tingkah laku warga organisasi (PhD thesis) Wiley, C. 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. Vol. 18 (3) : 263 280.

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ”
-

Sesi V Aplikasi Psikologi Dalam Aspek Perubahan Minda Penjawat Awam Oleh: En. Mohd Noor b. Mohamed Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

PEMBENTUKAN BUDAYA KOPERAT DAN PERUBAHAN MINDA WARGA PERKHIDMATAN AWAM Budaya koperat sesebuah organisasi wujud berasaskan kepada misi,wawasan,peranan,fungsi,objektif dan tingkah laku kea rah kecemerlangan seperti kualiti kerja yang tinggi,perkhidmatan yang boleh dipercayai,telus,perkhidmatan pelanggan yang cemerlang,budi bahasa yang lohor,berinovasi,ketekunan dan kesetiaan.Prosidur kerja,sistem pengiktirafan,dasar dan seumpamanya turut didokumantasikan.Kesemua ini akan menjadi tenaga penggerak,yang menentukan corak tingkah laku,nilai,sikap,cara berfikir kea rah kecemerlangan setiap warga organisasi.Dari sini akan tersenarai norma budaya yang berfungsi sebagai peraturan terhadap tingkah laku yang tidak bertulis. Ia adalah tenaga penggerak yang kuat .Mendorong organisasi ke arah lebih mantap atau sebaliknya.Ia boleh berubah dan perlu berubah bagi membolehkan organisasi menghadapi cabaran semasa.Norma budaya organisasi akan berubah,begitu juga dengan tingkah laku,nilai dan pemikiran warganya.Persoalannya,bagaimana kita boleh tentukan perubahan itu adalah tulin dan boleh bertahan. Perkhidmatan Awam Malaysia telah memiliki asas yang membentuk budaya koperat.Normanya telah sekian lama wujud,berubah mengikut keperluan semasa.dan menjadi tenaga penggerak yang mendorong dan mengawal tingkah laku,budaya kerja,kaedah pelaksanaan perkhidmatan,dan sebagainya.Di situlah terpancarnya identiti warga perkhidmatan awam. HASRAT Kertas ini di bentang dengan hasrat menjadi pencetus penelitian seterusnya terhadap usaha-usaha yang dilaksanakan bagi membawa perubahan ke atas budaya kerja melalui pelaksanaan berbagai pendekatan dan mekanisma yang diperkenalkan di dalam Perkhidmatan Awam Malaysia.Usaha-usaha ini telah membentuk satu budaya tersendiri bagi organisasi berkenaan.Terdapat norma budaya yang diterima,telah berfungsi sebagai tenaga penggerak atau ‘kuasa’ yang sama ada secara sedar atau tidak mempengaruhi cara bagaimana perkhidmatan dan sesuatu kerja itu patut dilaksanakan,cara berfikir dan cara gaya penghidupan warga perkhidmatan awam amnya. Tumpuan diberikan terhadap proses penerapan, pembelajaran, pengekalan, penghargaan, dan penghukuman terhadap sebarang tindakan ketidak akuran.Ini akan secara langsung menyentuh keperluan perubahan minda bagi membolehkan sesuatu norma budaya itu diterima pakai oleh seseorang atau kumpulan. Kertas ini pada penghujungnya akan melihat pendekatan psikologikal dalam menyediakan individu atau kumpulan bagi mempergiatkan lagi perubahan tersebut. Perubahan minda dalam konteks kertas ini hanya tertumpu kepada ruang litup cara pemikiran,nilai hidup,persepsi,tingkah laku,budaya kerja,cara gaya penghidupan di luar tugasan harian,corak hubungan interpersonal,cara gaya interaksi dengan pelanggan dan ‘stakeholders’. PEMBENTUKAN BUDAYA KOPERAT Sebagai sesebuah organisasi,perkhidmatan awam mempunyai budaya tersendiri.Budaya yang dianuti inilah,secara langsung atau tidak,mempengaruhi cara hidup warganya. Ruang litup yang disebut di atas adalah dijangkakan merangkumi sebahagian dari aspek utama yang perlu diberi perhatian semasa proses membentuk dan melahir individu perkhidmatan awam yang mencapai tahap yang di kehendaki.Tahap ‘Cemerlang,Gemilang dan Terbilang’seperti yang dihasratkan oleh YAB Perdana Menteri perlu

di sokong oleh individu perkhidmatan awam yang berkualiti.Ini bermakna perkhidmatan awam yang antara lain,berfungsi sebagai pendokong inspirasi Negara perlu memiliki warga yang boleh diklasifikasikan sebagai individu yang berada di tahap ‘the right person,right place,and with right attitude’.Kualiti ini akan mudah tercapai jika faktor fizikal,emosi,minda dan system digandingkan.Kekurangan di mana-mana sudut sudah cukup untuk memberi kesan sampingan terhadap perkhidmatan yang disediakan. Bagaimana situasi dan kualiti warga seperti ini boleh dicapai? Bagi menentukan perkhidmatan awam memiliki individu yang kualitinya berada di tahap tersebut,langkah pertama bermula di peringkat tapisan pengambilan,penyediaan program latihan sepanjang perkhidmatan,bimbingan dan pengawalan. Perkhidmatan awam telah lama memulakan usaha bagi memantapkan budaya dan nilai koperatnya.Ia dinyatakan secara jelas,antara lainnya melalui berbagai peraturan bertulis,dasar,pekeliling-pekeliling perkhidmatan,Pekeliling-pekeliling Kemajuan Perkhidmatan awam,Manual Prosidur Kerja,Fail Meja,pengamalan ISO 9000,Gerakan Budaya Kerja Cemerlang,Gerakan Pemantapan Keutuhan Sistem Pengurusan Pentadbiran Kerajaan Malaysia yang terkandung di dalam Arahan YAB Perdana Menteri No.1 Tahun 1998,dan kempen Budi Bahasa. Apa yang diperkenalkan ini boleh ditafsirkan sebagai mekanisma untuk mengubah sikap,nilai dan norma budaya sedia ada yang kurang sesuai,memberi nafas baru serta pengukuhan kepada yang masih diperlukan,di samping memperkenal nilai serta norma baru. ‘The Excellent Work Culture Movement can be deemed as a measure to bring about attitudinal change in Government Officers that is to instill positive values’(Ahmad Sarji,1992) Kesemua ini boleh menjurus kea rah pembentukan budaya dan nilai kerja dalam perkhidmatan awam.Bertolak dari sini kita boleh bangunkan satu budaya korperat (corporate culture)perkhidmatan awam yang lebih progresif.Ia akan dapat mencorak bentuk dan mengawal tingkah laku dan sikap individu atau kelompok yang dikehendaki sekarang. Persoalan yang perlu diberi perhatian ialah adakah perkhidmatan awam telah mempunyai budaya koperat yang mantap sekarang.Bagaimana proses pengembangan,penerusan dan pengekalannya dilakukan?Apakah pendekatan dan kaedah yang sedia ada sudah mencukupi dan berkesan di setiap lapisan warga organisasi?Apakah norma budaya koperat telah jelas dikenalpasti dan benar-benar boleh membantu membawa perkhidmatan awam ke tahap yang lebih berkualiti? PERUBAHAN BUDAYA Semenjak awal sejarah perkhidmatan awam di Malaysia yang bermula dari zaman pemerintahan British,kita telah saksikan berbagai peraturan pentadbiran dan kewangan telah diperkenalkan seperti Peraturan-peraturan Am dan Arahan Perbendaharaan.Ia menjadi garis panduan pentadbiran dan pengurusan.Di situ telah mula terbentuk budaya pengurusan dalam pentadbiran awam.Peredaran masa dan cabaran mendesak perkhidmatan awam untuk jauh lebih fleksibel.Perubahan cara gaya pentadbiran terus berlaku bagi menghadapi dan memenuhi tuntutan semasa yang lebih mencabar.Cara gaya pemikiran dan tingkah laku warga organisasinya juga turut berubah selaras dengan perubahan norma budaya. Kita perlu melihat perkembangan ini bukan dari sudut sejarah sahaja tetapi perlu meneliti dari aspek perubahan minda dan kemanusiaan itu sendiri.Sistem,kemahiran pengurusan,teknologi dan struktur fizikal sahaja tidak menjamin kecemerlangan organisasi.Manusia yang membentuk ‘the soft part of the software’perlu disediakan

untuk menerima dan turut sama berubah.Individu atau kumpulan kurang memberi penentangan terhadap perubahan norma budaya jika mereka yakin perubahan itu memberi keuntungan kepada organisasi dan diri mereka sendiri.Dengan itu satu proses pemahaman perlu berlaku. MEKANISMA PERUBAHAN Hari ini,dalam usaha untuk menyediakan perkhidmatan yang berkualiti dan memenuhi kehendak pelanggan sebagai pendekatan,dasar,peraturan,panduan,slogan diketengahkan.Sebagai contoh,program peningkatan kualiti dan pemodenan tadbiran yang diperkukuhkan oleh Pekeliling-pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam telah mengubah budaya kerja,sikap,pemikiran,cara gaya penyempurnaan tugas dan mendefinasikan semula pengertian hubungan di antara penyedia perkhidmatan dengan pelanggan. Perubahan budaya ini telah membawa perubahan kepada norma budaya perkhidmatan awam.Ia dapat dilihat melalui elimen-elimen seperti yang terhasil dari pemakaian ISO 9000,program keutuhan,akauntabiliti,piagam pelanggan,nilai dan etika.Di antara elimen yang menjadi tenaga penggerak ke arah perubahan individu atau kumpulan termasuklah desakan kea rah kerja yang lebih cepat,tepat,berbudi bahasa,telus,daya kepimpinan yang berkesan,adil,sikap positif,ketepatan masa dan sebagainya.Hasilannya warga perkhidmatan awam hari ini mempunyai nilai,norma,sikap dan tingkah laku yang berbeza berbanding dengan rakan sejawat 20 tahun yang lalu. PROSES PENGUBAHSUAIAN,PENERAPAN DAN PENGUKUHAN Perkara utama dalam proses penambaikan budaya(dalam kontek ini)ialah – a. Mengetahui nilai dan norma semasa yang dianuti (yang mungkin dipusakai dari warga terdahulu) b. Jelas tuju arah,apa yang menjadi objektif,dan c. Membangun senarai nilai dan norma yang akan diterapkan yang boleh membawa organisasi ke tahap terbilang. Untuk memahami kedudukan semasa,perlu dikenalpasti nilai dan norma yang menyelubungi warga organisasi sama ada yang berbentuk membangun atau yang membawa konotasi negative. Contoh – a. Nilai dan norma positif i. Sentiasa bersedia untuk memikul tanggungjawab ii. Memberi penghargaan kepada sesiapa yang cemerlang b. Nilai dan norma negative i. Tidak berkongsi maklumat ii. Memperkecil atau menghalang pandangan orang lain Bermula dari sini,jelaskan arah tuju,tentukan nilai dan norma yang diharapkan.Mengikut John Maynard Keynes,semasa mengurus perubahan kita akan berhadapan dengan kenyataan bahawa ‘The greatest difficulty in the world is not for people to accept new ideas,but to make them forget about old ideas’ (Andrew Holmes,2003) Proses penambahbaikan dan penerapan akan menjadi lebih berkesan apabila wujud kerjasama berpasukan di antara pengurusan dan pekerja.Mengubah anutan yang telah sebati dalam diri seseorang pekerja tidak semudah berbanding dengan mengubah susun atur pejabat.Proses peningkatan pemahaman pekerja berhubung dengan mengapa perubahan perlu dibuat dan apa faedah yang dijangka diperolehi perlu disusun dengan teliti.Dalam pada

itu keseimbangan di antara keperluan organisasi dan keperluan individu perlu di titik beratkan di samping memahami pencapaian dan kemampuan untuk mencapai yang ada pada pelaksana. Taklimat,kursus dan latihan peningkatan kemahiran berhubung dengan pendekatan baru akan menjadi saluran penting untuk memperkenalkan perubahan. PENGHARGAAN DAN PENGUKUHAN Sistem penghargaan yang diberi kepada organisasi yang menunjukkan perubahan serta mampu mencapai tahap yang dijangkakan serta berjaya mengekalkan tahap pencapaian cemerlang dalam sesuatu tempoh sesuatu menjadi pendorong ke arah perubahan dan pengukuhan.Sebagai contoh,system penghargaan melalui berbagai anugerah kualiti dan inovasi seperti Anugerah Kualiti Perdana Menteri dan Anugerah Khidmat Cemerlang menjadi satu mekanisma pendorong dan pengukuhan. Organisasi atau individu yang menerima mana-mana anugerah akan terus berusaha untuk mengekal kejaguhan masing-masing.Ia juga akan menjadi contoh dan kayu ukur di samping mewujudkan perlumbaan yang positif di antara individu atau organisasi lain di dalam perkhidmatan awam.Budaya kerja cemerlang dengan sendiri berkembang luas dengan memberi penekanan ke atas sikap,nilai dan norma baru yang diharapkan. Satu hal yang perlu diberi perhatian oleh pengurus dan pemimpin ialah menentukan perubahan yang berlaku adalah tulin dan kekal.Penerimaan sikap,nilai dan norma baru dilakukan semestinya bukan kerana penghargaan dan anugerah yang cuba dicapai tetapi kerana perubahan itu sendiri adalah sesuatu yang perlu dibuat.Ini bermakna organisasi perlu menjadikan perubahan itu sebagai sebahagian dari budaya kerja cemerlang. PERSEDIAAN MINDA Kesediaan struktur fizikal,system,peraturan,dasar dan seumpamanya sebagai strategi perubahan organisasi ke tahap yang lebih cemerlang tidak dapat berfungsi dengan lebih berkesan sekiranya warga organisasi tidak disediakan untuk berubah. Individu atau kelompok boleh menjadi penghalang perubahan melainkan perubahan itu menyelesakan mereka.Dengan itu strategi pelaksanaan hendaklah mengambil kira aspek kemanusiaan yang secara khusus di sini menyentuh isu sikap,nilai dan norma.Penggerak perubahan perlu meneliti ketiga-tiga aspek ini yang mengongkol individu atau kelompok.Warga perkhidmatan awam mungkin lena di buai keselesaan walau ia merupakan elimen negative atau penghalang ke arah kecemerlangan. ‘The only person who truly welcomes lots of changes is a baby with a full diapers’ – unkown Kita kadangkala mempersoalkan mengapa sesuatu itu perlu diubah sedangkan tidak ada apa yang salah dengan amalan semasa. PERSEDIAAN AWAL Perkhidmatan awam perlu memikirkan penambahbaikan dalam system dan proses pengambilan warga baru.Sistem dan proses ini hendaklah berkeupayaan untuk mengenali sikap,nilai dan norma,di samping kecenderungan dan personality,yang sedia ada dalam diri seseorang calon apabila diterima untuk menjadi warga perkhidmatan awam.Maklumat ini boleh di simpan di dalam system data maklumat warga perkhidmatan awam.Ia akan memudahkan pengurusan untuk menyediakan bentuk latihan dan input yang bersesuaian agar jurang perbezaan di antara apa yang sedia di miliki seseorang individu dengan apa yang boleh diharapkan oleh

organisasi dapat diperkecilkan.Inventori psikologi boleh membantu untuk mengukur dan menyediakan maklumat yang dikehendaki. Sebagai syarat awal,apa yang penting ialah organisasi perlu memperjelaskan lagi sikap,nilai dan norma organisasi yang dijangkakan,dan ianya hendaklah boleh di ukur.Modul latihan individu di jurus ke arah mencapai matlamat bersama,peringkat demi peringkat.Seseorang itu akan mengetahui di mana dia berapa dan langkah yang boleh diambil agar ketidak akuran itu dapat dikecilkan. Tidak semua individu yang menganggotai organisasi perkhidmatan awam memiliki semua nilai yang diperlukan.Begitu juga,tidak semua nilai yang menjadi pegangan dan amalan individu yang menganggotai perkhidmatan awam sesuai dengan kehendak organisasi.Dengan itu perlu lalui proses pengubahsuaian,penerapan dan pengukuhan.Bahkan mungkin ada situasi di mana sesuatu nilai itu perlu di buang sepenuhnya. PENERIMAAN WARGA BARU Langkah utama dalam menentukan Perkhidmatan Awam Malaysia bertaraf dunia seperti yang dihasratkan ialah dengan menentukan individu yang benar-benar sesuai dengan budaya koperat sahaja yang diberi keutamaan untuk berkhidmat.Tapisan awal boleh dibuat melalui proses pemilihan yang melibatkan temuduga dan pengesanan nilainilai tertentu dengan menggunakan inventori psikologi. Penerapan nilai dan norma budaya organisasi perlu disegerakan sebelum seseorang anggota perkhidmatan awam yang baru itu dipengaruhi dan pemikirannya dicemari.Tidak dapat dinafikan ada sebahagian kecil warga organisasi yang mempunyai norma budaya yang negative dan gagal memenuhi tuntutan organisasi.Jika dibiarkan, ‘pendatang baru’ akan dikuasai oleh golongan berkenaan.Proses penerapan nilai dan norma budaya koperat akan menjadi lebih sukar. Dalam hal ini,mekanisma semasa seperti Kursus Induksi boleh memainkan peranan pencegahan sekiranya pelaksanaan kursus dilakukan segera dan mengandungi modul berkaitan dengan proses perubahan sikap dan membudayakan nilai dan norma koperat.Bagi menjamin peningkatan prestasi,kesesuaian personality,minat,penempatan seseorang dengan jawatan yang disandang adalah sangat penting.

PERUBAHAN JANGKA PANJANG Laluan,pembangunan dan kemajuan kerjaya seseorang itu perlu jelas dirangka dan telus.Ini akan dapat membantu seseorang itu membuat persediaan set minda untuk berubah.Matlamat yang akan dicapai dan pra syarat pencapaian seperti pengetahuan dan kemahiran tertentu ditetapkan.Mereka perlu tahu nilai,norma,kompitensi dan sebagainya yang dijangkakan oleh organisasi perkhidmatan awam mengikut perkembangan kerjaya masingmasing.Suasana pekerjaan dan kerjaya sedemikian boleh mempertingkatkan motivasi,kepuasan,keseronokan bekerja,rasa bangga dan kesetiaan kepada organisasi.Tekanan kelompok yang akan memainkan peranan bagi mendorong individu akur dengan norma budaya kerja cemerlang.Bilangan individu yang cenderung kea rah tercicir dan terkeluar dari arus kelompok dapat di kawal dengan lebih berkesan.Perlumbaan yang lebih sihat menjadi budaya dan tahap kerjasama serta semangat berpasukan akan lebih meningkat.Sistem pengiktirafan,penghargaan,penilaian dan pengawalan diperkukuhkan bagi memastikan kesinambungan budaya koperat berterusan.

Selain menyusun dan melaksanakan program yang boleh mencegah dan membantu membangun modal insane agar individu yang diambil memasuki perkhidmatan awam melalui proses perubahan dan akur dengan norma koperat,langkah berbentuk pemulihan atau rawatan juga perlu disediakan. KEPIMPINAN Kepimpinan merupakan salah satu factor utama dalam apa-apa gerakan perubahan.Kualiti pemimpin yang boleh diterima oleh warga organisasi menjadi penyebab kejayaan penerapan sesuatu budaya organisasi.Hubungan di antara pemimpin dan pengikut yang kurang sihat akan melambatkan proses perubahan dan membina elimen penentangan.Bill Creech (1995) menekankan bahawa ‘You can order compliance,but you can’t order initiatives,enthusiasm,and creativity.The power of resistance can always overcome the power of direction’. PENUTUP Perubahan menjadi syarat mutlak untuk menentukan sesebuah organisasi,kumpulan atau individu dapat terus hidup.Manusia yang menjadi nadi yang perlu di beri kesediaan minda dan emosi serta kefahaman mengapa perubahan adalah sesuatu yang perlu.Gabungan tenaga di antara yang memimpin dan yang dipimpin boleh mempertingkatkan keberkesan gerakan perubahan.

RUJUKAN 1. Nilai dan Etika Dalam Perkhidmatan Awam,INTAN 1991 2. Bill Creech,The Five Pillars of TQM,New York 1995 3. Ahmad Sarji bin Abdul Hamid,Tan Sri Dato’Seri,The Civil Service of Malaysia Towards Vision 2020,Kuala Lumpur 1994 4. Ahmad Sarji bin Abdul Hamid.Tan Sri Dato’Seri,The Public Service of Malaysia: Some Reflections on Quality,Productivity and Discipline,Kuala Lumpur 1992 5. Andrew Holmes, ‘Lifelong Learning’,U.K 2003 6. Michael J.Marquardt,Building The Learning Organization,Second Edition.U.S 2002 7. Alan Barker,Managing People,London 2000

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ”

Sesi VI Aplikasi Psikologi Dalam Pusat Pembagunan (Development Centre) Oleh: Pn. Jusmawati Fauzaman Universiti Islam Antarabangsa (UIA)

Development Centre 1

The application of psychology in development centre Shukran Abdul Rahman Director, Admin and Career Services Division International Islamic University Malaysia Jusmawati Fauzaman Coordinator Industrial/Organizational Psychology Applied Psychology Centre International Islamic University Malaysia Abstract The objective of this paper is not introduce the concept Development, and provide guidance to implement its activities. It also address the importance of Development Centre in supporting the effort to develop and enhance desirable competencies among civil service members, focusing on the application of psychology in the centre. Besides outlining it’s features, this paper also discuss the expected roles of observers and participants of the centre. Essentially, this paper focuses on how different personnel, inclusive development, could be synergized I development centre in order to bring about a compendious or integrated human resources management system. Objektif kertas kerja ini adalahuntuk memperkenalkan konsep Pusat Pembagunan, dan memberi panduan tentang perlaksanaan akitviti Pusat Pembagunan. Ia juga membincangkan kepentingan pusat pembagunan dalam menyokong usaha membina dan menambahbaik keupayaan yang dianggap penting di kalangan penjawat awam, dengan focus utama pada konteks aplikasi psikolosi dalam Pusat Pembagunan. Di samping perbincangan cirriciri Pusat Pembagunan, kertas ini juga akan membincangkan peranan yang perlu dimainkan oleh para pemerhati sserta peserta Pusat Pembagunan. Intipati kertas kerja ini adalah pada persoalan bagaimana pelbagai fungsi pengurusan summer manusia, termasuklah pembagunan kerjaya, dapat digembeling dalam Pusat Pembagunan bagi mewujudkan satu pendekatan pengurusan sumber manusia yang menyeluruh dan bersepadu.

________________________ Paper presented at the ‘Seminar Psikologi Perkhidmatan Awam ke-11’ on 4th – 5th July,2005 at Putrajaya Convention Centre. Authors can be contacted at shukran@iju.edu.ny or jusmawati@hotmail.com.

Development Centre 2. Introduction In an increasingly challenging and developing society, the need to deliver quality and exceptional services is the primary elements in civil services so as to bring about customer delight. High quality service can only be delivered by employees who are well trained and highly motivated. On this note, there should be a strong commitment to the training and continuous personal development of all employees. In the case of Malaysian civil service members, the Public Service Department (PSD), which core business is managing Malaysian human resources, could be of assistance in equipping the former with such qualities, the Office of Personal Management (OPM) in the United States of America is embarking; developing great leaders for great government. In Malaysia, the PSD has embarked on a variety of human resources activities with the general aim of improving the professionalism of Malaysian civil service members, thus enhancing their productivity. The PSD had emphasized the importance of knowledge as fundamental to productivity .This fits the current trust of human resource management which hold the emphasis on foundation of knowledge in workers, and how the knowledge in workers, and how knowledge be developed into competencies. The Malaysian Government, in general, not to be left behind, has taken up the emphasis of knowledge workers, competencies, and knowledge productivity with the inception of Malaysian Remuneration System or MRS ( Government of Malaysia, 2002). In oder support the three key elements, organizations need to adopt developmental approach to assessment, which is the key feature of development Centre (DC). Objectives. In general, this paper aims to provide to human resource managers in establishing the effective design and implementing Development Centre (DC). Specifically, this paper will; (1) introduce the concept centre. (2) Highlight the applications of psychology within the development centre. (3) Indicate how different personal functions could be synergized in development centre Historical Background of Development Centre. DC has roots in Assessment centre (AC), which has been increasingly replaced by the former due its substantive benefits. Central to the concept of AC is a detail structured evaluation of an individual on wide range knowledge skill and abilities by using a number of instrument and techniques ( Riggio, 2003). Generally AC is used for selection purposes. AC which was used for employee selection applies that exercises that require candidates to perform certain job requirements. The exercises assessed by trained assessors to identify whether there was any person-job fit in the candidates, as well as there competencies and other desirable behaviors. In other words, Assessment Centre assumes the roles to identify’ strengths and weakness so as to come up with selection decision.

Development Centre 3.

Historically, the concept of AC was first introduced in the article written by Henry Murray and his associates in 1938 (Cohen & Swerdlik, 2005). The activities of AC Kingdom to select war officers. AC activities proved to be more efficient in selecting war officers than the previous selection system where huge number of potential officers was objective selection test, and separate personal interviews by three assessors, a junior and a senior officer and a psychiatrist. In the United Stated of America, the AC has been initiated by the Office of Strategic Studies, emulating the efforts embarked by the WOSB in order to select spies during the Second World War (Woodruffe, 1995). Later on approaches of AC in the UK and the US diverged. In the UK, it was primarily used Civil Service and Sectors, and was batter know as the ‘extended interview’ for selection purposes . On the contrary, in the US, AC was very much used by a private company, the American Telephone and Telegraphy Company (At&T) in its management progress study. Latter on, it was adopted by many organizations like IBM, Siemens, General Electric ect. AC in the UK relies more on interview, group discussion with assigned leader, practical/physical group exercises, unstructured group discussions, and written exercises. The AC in the US relied more on in-tray exercises, leaderless but with assigned roles, and two-person role plays. AC was widely in the US and growing rapidly in the UK, In mid 1980s, over 2000 American organizations benefit the AC. In 1989, 45% of organizations employing more than 1000 people had used AC. Organisations are satisfied with the rich and developmentally relevant information provided to them by AC. Such information, if its use is restricted only for selection purposes, somehow will loose its ‘richness’. Along with the increasing needs for organizations to redirect their human resources management towards the paradigm of knowledge worker and productivity and also the aspirations of organizations to realize their workers’ potential, the assessment centres’ technologies have been late applied to other resources management decision, thus witnessing the emergence of DC. Development Centre. The term DC is used to denote a method or an approach, rather than a physical space meant to develop employees (Woodruffe, 1995). It is an organisationally standardized procedure for assessing employees in order to identify their competencies by using multiple assessment methods. Significantly, DC reflects developmental objectives relating to identification of potential and training needs (BPS 2003). The definitions highlight three key components key to the DC; competencies, multiple assessment methods and development. DC permits organizations to analyse and diagnose employees’ competencies which are important to indicate the employees’ further development, infer ‘employees’ behavior, and enhance the likelihood of successful future job performance, Although DC utilizes AC’s technologies, a vital characteristic it that of the role to have a

Development Centre 4. solely developmental purpose, rather than intruded by any element of selection. Tillema (1998) outlines four focal dimensions of DC, which encompass the key components from the definition : a. Identifying employees’ potential qualifications which can developed through training. b. Setting up new development tracks connected to the work settings. c. Administering perpetual monitoring on the progress that employee made. This is to help employee perform their present job, and to choose future jobs and develop competencies for them. d. Providing opportunity and promote for people exercises for people think of their competencies and interests as well. THE BPS (2003) outlines that a good DC would help organizations by : a. b. c. d. e. f. g. h. i. providing highly relevant, observable and comprehensive information promoting effective decision making and working and workforce planning yielding added fairness multiple judgment as opposed to single judgment enhancing the image of organization among employees providing effective preview of the role or job level developing employees’ self-insight thus them to change and progress providing insights to observers due to their involvements in the process predicting work performance providing legally defensible selection system

Development Centre 5 (k-workers), (c) to promote utilisation of knowledge, skills, creativity, innovation and multi-skills in performing duties, (d) to manage human resources based on competency,and (e) to recognize excellent staff members (Government of Malaysia. 2002). The literature of DC indicates that the approaches and tools used in DC would support and compliment the human resources functions by the Government of Malaysia. DC is to the benefit of both the government and civil service members, if it could be the central spine to the CLA (PTK), for through it the approaches to enhance and improve the competencies of civil service members could be managed in a more comprehensive manner. However, the CLA would not be a DC, and would be to the detriment of civil service members, if it is aligned only to remuneration purposes. There are two pertinent issues embedded in the CLA, assessment, and competency level.By and large, these two issues are also the fundamental subject matters of DC.Assessment could be referred to as the effort to gather and integrate data for the purpose of making evaluation, accomplished through the use of a number of tools such as tests,interviews, case studies, behavioural observation, and other specially designed apparatuses and measurement procedures (Cohen & Swerdlik, 2005). In the CLA literature, assessment refers to the processes to assess employee ability in the aspects of knowledge, skills, personal attributes and behaviour, values and work ethics which are needed by the respective position. It is also a process to assess and determine that the civil service members have fulfilled the stipulated criteria and performance standards, and as such, confirming that they have achieved the level of competency for their position. Thus, the assessment in CLA is to manage employee development-related matters. It is clearly discerned that CLA or PTK may also belong to the family of assessment, as well as befitting the concept of development centre especially when it addresses the importance of promoting learning culture among civil service members. The CLA literature has also stated that the use of assessment outcomes will be widen to include,among others, identification of training needs, and recommendation for counseling (Government of Malaysia, 2002). Imperatively, the government has placed a great emphasis on the competencies to create, innovate, generate, and utilize new ideas and skills among its civil service members, requiring them to be knowledgeable and highly skilled people. This is in line with the concept of career development system, which refers to an organized, formalized, planned effort to achieve a balance between the individuals' career needs and the organisations' workforce requirements (Leibowitz, etal., 1986, p.4). Thus, the definition of assessment within PTK is also in line with developmental purposes for civil services members, which is the core component of this competency-focused tool. It is desirable that the objectives of assessment in PTK go beyond assessment purposes, to encompass developmental aims as well. However, it is worth mentioned here that the drawbacks to such assessments can be of the implementation conditions, and lack of familiarity of such assessment system such that reported by Tillema (1998). In fact, DC can be an integral part to the Malaysia's CLA as it befits its objective that is to produce

Development Centre 6 knowledge worker, plan their career development and not merely for performance appraisal purposes. Differences Between Assessment Centre and Development Centre. The British Psychological Society has stipulated that the constituent features of DC and AC are, in many extents, similar as both function to help organisation in recruitment, selection, promotion and development within the workplace (BPS, 2003). However, though DC uses the AC technology, it emphasizes less on assessment for selection purposes but rather assessing employees for development purposes, identifying ways to develop employees necessary to enhance their capability and that of the organisation. It is imperative to mention that the role of DC needs to be distinct from that of AC, for embracing both selection and development would be detrimental to employees. Woodruffe (1993) states that 'there is no point in calling a centre a 'development centre' if it is clear that a person's performance will be reported upon and might be used against them.... I consider such development centre' to be wolves in sheep's clothing' (p22). Professionals who run processes in DC are known as observer as opposed to assessor in AC. In DC, observer is a trained professional in charge of evaluating behaviors observed in exercises. As for its targets, the term participants is used in DC as opposed to candidates as used in AC. Participants are individuals who undertake the exercises in DC and receive extensive developmental feedback on their performances. The Application of Psychology in Development Centres There are less hard and fast rules for designing a DC, looking at the fact that each organisation has different needs to develop its employees. In fact, an organisation's DC designers must creatively think of the best design to achieve the developmental aims of the organisation, considering the fact that individuals in organisation are unique, and thus have different developmental needs. In fact, acknowledging individuals' and organisations' uniqueness is psychological in nature. Even the three key components of DC (competencies, multiple assessment, and development) reflect the application of psychology. Competencies Boyatzis (as cited in Woodruffe, 1998) broadly defined competency as "an underlying characteristic of a person. It could be a motive, trait, skill, aspect of one's self-image or social role, or a body of knowledge which he or she uses" (p.64). Woodruffe (1998) described competencies in relation to performance by referring it to "dimensions of behaviour that lie behind competent performance" (p.66). They are clusters of behaviours with headings that depict the gist of the clusters. The CLA literature outlines the component of competencies, which are knowledge, skills, and personal attributes and behaviours, befitting the above definitions. Multiple Assessment DC uses various methods of assessing competencies. This multiple assessment approach can assist organisations in forming a complete picture of a person and giving more

Development Centre 7 meaningful prediction of his/her job behaviour. The DC related-decision is not controlled by one tool. such as test. The assessments are done through a variety of exercises. Since the aim of DC is to obtain full understanding of an employee's range of capabilities, a tool or a single administration of a tool, is insufficient. Apart from tests, DC may include the following exercises (adapted from BPS, 2003). Exercises a. Presentation Aim To assess the participants public speaking i.e their capabilities at giving briefing to a relevant audience group b.Group discussion To assess the participants' team work spirit, assessed through the team interaction based around given information. In DC, this is observed through leaderless group discussion, in which a participant is placed in a situation without leadership or authority structure, allowing the observer to assess the way the former behave in such situation (Hogan, 2003) c. One-to-one role play To assess the participants communication skills through communication/ negotiation exercises within one-to-one interaction. d.In-tray-basket To assess the participants' capabilities to perform job, assessed through simulation of role-based in-tray/ in-box, requiring action and prioritization e. Written analysis To assess the participants' writing capabilities assessed through writing problem analysis exercise against work-based issue f. Interview To assess the participants' job related information. This is done through gathering information against key criteria g.Psychometric To assess the participants' personal psychological profiles. This assessment is done through standardized measures of cognitive ability, personality, motivation or interest. Woodruffe (1995) has included the following methods of assessment h. Peer assessment i. Self assessment Each participant is assessed by another participant in the group, who must be trained to assess the competencies in question May be the entire means of assessment in DC.

Development Centre 8 Development The assessment in DC provides opportunities to identify the level of competencies which include knowledge, skills, abilities, and other characteristics of the employee for the purposes of development (Herr, Cramer, & Niles, 2004). This developmental approach of assessment promotes and facilitates learning, a truly psychological phenomenon. Learning is defined as "a relatively permanent change in knowledge or behaviour that results from practice or experience'' (George & Jones, 1999, p. 145). Learning in organisations is achieved through many mechanisms, one of which is training (Riggio, 2003). Training can expedite an employees learning process in an organisation. Training can be systematically designed to make employees acquire the desirable attitudes, concepts, knowledge, roles or skills which would help them to improve work performance (Muchinsky, 2000). However, training should not be offered without any valid reasons for it involves costs. As such, it is important for organisation to assess employees' training needs. Thus, DC could be used to identify employees' training needs. Apart from that, a number of fundamental psychological issues in training which can be accommodated by DC are outlined below: a. Transfer of learning achieved at DC to behaviour at work, which could be maximized if there are identical stimuli and response stimuli in training and in actual work. DC involves participants who are subject to exercises, which are of simulation in nature, enabling them to develop awareness, and address their developmental needs. The simulation technique helps them to engage in appropriate work behaviour, and then transfer them to real practice. They may also leam to solve problems, play role, and participate in management games, all involve simulations of actual management situations. b. Employee willingness and readiness to leam. Individuals' positive attitudes towards training programme determine training success. A set of essential issues pertaining to employees' readiness are their aspirations and learning orientation. Employees' preparedness, perceived importance of training, trainability, basic prerequisites, aptitude to leam, and motivation are key factors that determine training success. It is also influenced by proper training design, needs identification, and supportive management for transfer of training. c. Giving and receiving feedback are of important element in DC. For a successful transfer of training, participants of DC are thoroughly briefed of their competencies and their definitions, which are relevant to the exercises.Participants will get feedback and coaching after each exercise to be used isubsequent exercises. Feedback is important for employees to know the rooms which need improvement. It gives employees the knowledge of how they are doing, reinforces desirable behaviours, and prevents inadequate behaviours from recurring (Lowenberg & Conrad, 1998). d. In DC, each person grows at his or her own pace, looking at the fact that individuals differ from one another. Thus variation in ones' development is acknowledged (Brown, 2003).

Development Centre 9 Participative management The other application of psychology in DC is evident through the concept of participative management, defined as the collaborative-orientation. It involves participants and assessors building relationship of openness, trust and maintaining them after the end of each exercise. Being interactive in nature, the participants' involvement in DC exercises is essential. DC exercises are observed by a team of trained observers. The observers adopt a coaching role, leaving behind status and power thus using the word facilitator or observer for some matter. Reliability and Validity The tools used in DC must possess sound psychometric properties. This is to ensure thatdecisions made, guided by the tools are reliable, valid, and fair. Beneficiaries DC is a mechanism to enhance employee career development. Participants and observers can benefit from professional development training that enables them to leam new technical skills and increase their understanding of best practices in their field of expertise. They could quickly improve their ability to meet the changing needs of the job-related behaviours with training options that include classroom-based courses, e-leaming seminars and interactive discussion forums. In short, the benefits of DC to employees, observer, and organisation are described below (adapted from Riggio, 2003, pi 55 and BPS,2003). For employees Help career decision making For observer/ supervisor Increase skills in Managing own careers Enrich present job Enhance the retention of valued employees Increase job satisfaction Improve supervisoremployee relationship Promote Better communication Develop more realistic between employee and supervisor staff and development planning Set realistic goals and Yield productive expectations performance appraisal discussions Receive better feedback on Increase understanding of performance the organisation Know the current information about the organisation and its future trends. Develop greater sense of personal responsibility for managing For organisation Increase the use of employee skills Increase employee loyalty Disseminate information at all organisational levels Improve communication within organisation as a whole Enhance the retention of valued employees

Enhance the image as a people-developing organisation Develop reputation as a Increase effectiveness of personnel systems and people developer procedures Motivate employees to Clarify organisation goal accept new responsibilities

Development Centre 10 career. new responsibilities Build talent inventory for specific projects Clarify the fit between organisational and individual goals Synergy for human resources functions DC has an important role in ensuring that an organisation has the human resources it needs (Woodruffe, 1995). Tillema states that DC is an integral part of performance assessment instrument in organisations, serving as a strong tool for strategic purposes in organisation for it is an information rich assessment tool. In fact there are several functions of DC, among which are assessing employees, grading employees, and facilitating and guiding employees which yield information about the participants current or potential competence (Arnold, 2002; Woodruffe, 1995). On the employees' part, DC helps employees identify, plan for, and achieve their career goals. A staff development scheme which incorporates DC can help ensure the needs of the new organisation are met. In business settings, DC develops and nurtures the talents and skills of employees, keeping in mind the emerging challenges of a competitive and dynamic business environment. DC, in many organisations, committed to enabling employees to achieve their professional goals, encourages employees to leam, and acquire new skills through training. DC serves as interventions to promote organisational learning and change. While assessment is still fundamental in this instrument, its uses go beyond the usual outcomes of assessment. It goes beyond selection, promotion and others. It is used to monitor change in employee competencies in a continuous way, and is long term in nature. This enables the organisation to monitor suitable employees for specified work performance, identify training needs, and link assessment with learning and development. It identifies the fitness of a person for a particular job, and to infer ones job-related attributes, thus helping human resource personnel to decide on the employees' person-job fit. Apparently, DC is used in the context of career management, and is applied in organisations to facilitate more effective job and organisational performance, and guide employees for future development (Arnold, 2002). It has the aims to identify training and development needs, as well as establish a development plan, instead of judging whether the participants pass or fail in the exercises. DC provides employees with the developmental services and tools to enable them to take accountability for their personal and professional lives in order to maximize their full potential.

Development Centre 11

As an illustration to the use of DC in different organisations and settings, below are examples of its specific design: In the USA, the DC approach is inherent in the OPM which role is to help federal agencies towards becoming high performing organisations by developing competent workforce and succession planning process. Besides, OPM also identifies the needs of the agencies, stakeholders and customers. OPM has addressed several other issues such as workplace environmental concerns, the need to review functionality of jobs, workforce forecasting, career/occupation broadening and the need to better utilized existing recruitment and retention strategies. In the UK, the Oxford Development Centre Ltd. Is committed to help people maximize their emotional and physical well-being and thus enhancing their overall enjoyment of life. The services offered, seek to help people recognize and modify unhelpful living patterns, in order to achieve better functioning, greater fulfillment and enhanced personal growth. It is done this by offering information, advice, training, and resources specifically selected and tailored to help you succeed. The Development Centre for University College of Fraser Valley, Canada provides employees with in-house training in emerging technologies, the Employee Development Centre has evolved over the years to include offerings in other areas like health and wellness, personal financial planning and management, current event topics, and 'just for fun' workshops where employees can share their creative gifts or explore a new hobby. Conclusions Organisation development is one of the pertinent issues when productivity is addressed, and indeed it is the focal point of DC. The application of psychology is inherent in the key features of DC. In fact, DC paves the foundation to an organisation's effort to plan and implement programmes designed to enhance the effectiveness of an organisation, which could be managed by Industrial/Organisational psychologist, human resources manager, and the like. The Industrial/Organisational Psychologists specifically are trained to help an organisation grow, thus enhance its productivity, and promote positive work-related attitudes, and workplace harmony among employees (Shukran, 2005). Besides the Industrial/Organisational Psychologist, the involvement of psychologist specializing in testing and assessment is desirable, as DC also needs the use of test in its exercises, a method which has been taken up by the public sector in Malaysia for the purpose of selection and placement (Fauzaman et al, 2005). Reference Arnold, J. (2002). Tensions between asssement, grading and development in development centres; a case study. International Journal of Human Resource Management13(6), 975-991. British Psychological Society. (2003). Best Practice Guidelines on Assessment and Development Centres. UK: Psychological Testing Centre.

Development Centre 12 Brown, D. (2003). Career information, career counseling, and career development. Boston: Allyn and Bacon. Cascio, W.F. (1998). Applied psychology in human resource management. New Jersey: Prentice Hall.

Cohen, R.J. & Swerdlik, M.E. (2005). Psychological testing and assessment: An introduction to tests and measurement. New York: McGraw Hill. George. J.M. & Jones, G.R. (1999). Organizational behavior. Massachusetts: Addison Wesley. Government of Malaysia (2002). Malaysian Remuneration System: Report of the Cabinet Committee on Establishment and Salaries of Employees in the Public Sectors. Kuala Lumpur: PNMB. Herr, E.L., Cramer, S.H. & Niles, S. (2004). Career guidance and counseling through the lifespan: Systematic Approach. Boston: Pearson. Hogan, T.P. (2003). Psychological testing: A practical introduction. New York: John Willey. Fauzaman, J., Ansari, Z., & Rahmatullah, K. (2005). Patterns of psychological test usage in Malaysia. In Ansari. Noor, and Haque (Eds). Contemporary Issues in Malaysian Psychology. Kuala Lumpur: Thomson. Leibiwitz, Z.B., Fareren, C., & Kayle, B.L. (1986). Designing career development system. San Francisco: JosseyBass. Lowenberg. G & Conrad, K.A. (1998). Current perspectives in industrial/organizational psychology. Boston: Allyn and Bacon. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology applied to work Belmont: Wadsworth/Thomson Learning. Shukran, A. R (2005) Industrial and organizational psychology in Malaysia, In Ansari Noor, and Haque (Eds) Contemporary Issues in Malaysian Psychology. Kuala Lumpur: Thomson. Riggio, R. E. (2003) Introduction to industrial/organizational psychology. New Jersey: Prentice Hall. Tillema, H.H. (1998). Assessment of potential, from assessment centers to development centers. International Journal of Selection and Assessment, 6 (3) 185-191. Woodruffe, C. (1995) Assessment centres: identifying and developing competence , London: IPD House.

PERKHIDMATAN AWAM KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan Melalui Aplikasi Psikologi ”

Sesi VII Aplikasi Penyelidikan Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia Oleh: Prof. Madya Dr. Ariffin Hj. Zainal Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM)

APLIKASI PENYELIDIKAN PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN MANUSIA PROF. MADYA DR. ARIFIN HJ ZAINAL PUSAT PENGAJIAN PSIKOLOGI & PEMBANGUNAN MANUSIA,FSSK,UKM

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

APADIA PENYELIDIKAN ▪ DIFINASI - CARA SISTEMATIK BERTANYA SOALAN, SATU KAEDAH UNTUK MENGATHUI ▪ TUJUAN - MENGHURAI FENOMENA - MERAMAL PERISTIWA - PENERANGAN ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

JENIS-JENIS PENYELIDIKAN ▪ KAJIAN SEJARAH ▪ KAJIAN HURAIAN ▪ KAJIAN EKSPERIMEN ▪ KAJIAN POLOSI

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

PEMBANGUAN SUMBER MANUSIA (PSM) ▪ DIFINISI - HRD AS THE INTERGRATION OF INDIVIDUAL DEPELOPMENT, CAREER DEPELOPMENT, AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT ROLES TO ACHIEVE MAXIUM PRODUCTIVITY, QUALITY, OPPORTUNITY, AND FULFILLMENT FOR ORGQNIZATION MEMBERS AS THEY WORK TO ACCOMPLISH THE GOALS OF THE ORGANIZATION.

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

KOMPONEN PSM ▪ CREATING THE SYSTEM ▪ IMPROTING THE SYSTEM ▪ MAINTAINING THE SYSTEM

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

MEMBINA SISTEM ▪ ORGANIZATION DESGIN ▪ JOB DESGIN ▪ PLANNING ▪ SELECTION & STAFFING

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

MEMAJUKAN SISTEM ▪ ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD) ▪ INDIVIDUAL DEVELOPMENT ▪ CAREER DEVELOPMENT

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

______________________________ MENGEKALKAN SISTEM ▪ LABOR RELATIONS ▪ EMPLOYEE ASSITANCE ▪ COMPENSATION AND BENEFITS ▪ INFORMATION SYSTEM

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

PRODUKTIVITI ▪ MOTIVASI ▪ KEPUASAN KERJA ▪ TEKANAN KERJA ▪ IKLIM ORGANISASI

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

SISTEM SARAAN BARU (SSB) ZAITON (1999) ▪ TUJUAN - FAKTOR PRESTASI ▪ METOD - SUBJEK : 194 ORANG (92 PENERIMA & 102 BUKAN
PENERIMA AKC)

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

▪ PENEMUAN - PERSEPSI AKC – MOTIVASI ( r = 0.16,p<0.05
- PERSEPSI – PRESTASI (r = 0.01,p>0.05) - MOTIVASI – PRESTASI ( r= 0.05,p>0.05) - PERSEPSI X PENGLAMAN AKC → PRESTASI (p>0.05)

PEMILIHAN & PENEMPATAN PERSONAL ▪ MENGEMBANG KRITERIA
- ANALISIS PEKERJAAN →MEMBENTUK KRITERIA

▪ MEMILIH PERAMAL - KAJIAN VALIDDITI PREDIKTIF PERAMAL
- JENIS PERAMAL : SUBJEKTIF & OBJEKTIF

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

PENILAIAN PRESTASI ▪ KRITERIA - KETEPATAN MASA (0.94), KUALITI KERAJA (0.93)
KUANTITI KERJA (0.92), DISPLIN (0.88), KOMITMEN (0.88), KEBOLEHAN MENYELESAI MASLAH (0.87), HUBUNGAN DAN KERJASAMA (0.86), KEBERKESANAN KOMUNIKASI (0.85), PENGETAHUAN KERJA (0.68), INTEGRETI (0.60), KEGIATAN DAN SUMBANGAN (0.39), (ZAITON, 1999)

▪ PROSIDUR - KEADILAN PENILAIAN
- KEWIBAAAN

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________

ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD) ▪ DEFINISI - SATU KAEDAH PERUBAHAN BERANCANG DAN
PEMBAIKAN ORGANISASI MELALUI PENERAPAN SAINS TINGKAHLAKU

▪ KAEDAH - SURVEY FEEDBACK, SENSITIVITY

TRAINNING, TEAM BUILDING, QWL PROGRAMS, MBO - SURVEY FEEBACK ▪ PENGUMPULAN DATA, MAKLUMBALAS, BINA PELAN TIINDAKAN

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

MEMGEKALKAN SISTEM
▪ EQ ▪ MOTIVASI ▪ KEPUASAN KERJA ▪ IKLIM ORGANISASI ▪ KOMITMEN ▪WARGA ORGANISASI ▪ TEKANAN KERJA ▪ BURBOUT ▪ GANGGGUAN SEKSUAL ▪ DISKRIMINASI

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

EQ, KEPUASAN KERJA & TLWO AZHAR ( 2004 )
▪ DIMENSI EQ (GOLMEN, 1995) - KESEDRAN SENDIRI, PRNGURUSAN KENDIRI, KESEDARAN SOSIAL & KEMAHIRAN SOSIAL - EQ DAPAT MEMBEKAL KEJAYAAN SEHINGGA 80% ▪ METOD - SUBJEK : 212 ANGGOTA PERKHIDMATAN AWAM ( 61 KUMPULAN PENGURUSAN & PROSEIONAL, 108 KUMPULAN (SOKONGAN) - ALAT : EMOTIONAL COMPETENCE INVENTORY (ALPHA= 0.97), JOB DIAGNOSTIC SURVEY ( ALPHA= 0.67), SOALSELIDIK TLWO ( ALPHA= 0.79) ▪ PENEMUAN - TERDAPAT HUBUNGAN SIGNIFIKAN EQ DENGAN KEPUASAN KERJA DAN TLWO - EQ BERBEZA MENGIKUT KELULUSAN AKADEMIK

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

GARIS PANDUAN APLIKASI & CADANGAN
▪ METOD KAJIAN - REKABENTUK KAJIAN - PERSAMPELAN - SOALSELIDIK ▪ CADANGAN - MEMBINA NORMA TEMPATAN - PENYELARASAN & KOORDINASI - KERJASAMA

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

NILAI KERJA, KEPUASAN KERJA & KOMITMEN ( ROTHIAH, 2005)
▪ HUBUNGAN NILAI KERJA DENGAN KEPUASAN KERJA DAN KOMNITMEN ▪ SUBJEK :222 KAKITANGAN KUMPULAN PENGERUSAN & PROFESIONAL ▪ ALAT : - SOALSELIDIK NILAI KERJA ▪ EKS/INT (.61), MAT/ROHANI (.62), IND/KOL (.76), STRUKTUR/PERIHATIN/ NEUTRAL (.94) - OJS (.88), JDI (.93), OCQ (.85)

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

KEPUASAN KERJA : DIMENSI NILAI EKSTRINSIK INTRINSIK MATERIAL ROHANI INDIVIDUALISME KOLEKTIVISME STRUKTUR PRIHATIN NEUTRAL 81.5 94.6 37.4 98.2 61.3 98.2 73.0 78.4 93.2

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

KEPUASAN : HUBUNGAN NILAI
▪ HUBUNGAN POSITIF DENGAN OJS - EKSTRINSIK, KEROHANIAN, PRIHATIN, NEUTRAL ▪ HUBUNGAN POSITIF DENGAN KOMITMEN - INTRINSIK, KEROHANIAN, PRIHATIN,NEUTRAL ▪ HUBUNGAN NEGATIF INDIVIDUALISME DENGAN OJS & KOMITMEN

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->