Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam Malaysia 1

PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
“ Menjana kecemerlangan Modal Insan
Melalui Aplikasi Psikologi ”
Sesi I
Aplikasi Psikologi Dalam
Pengurusan Sumber Manusia
Oleh: Dr. Hj. Ismail Alias

Jabatan Perkhidmatan Awam
Malaysia
APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA
Oleh
Dr. Hj. Ismail bin Alias
Pengarah
Bahagian Perkhidmatan Psikologi
Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia
ABSTRAK
Kertas ini bertujuan untuk membincangkan tentang peranan aplikasi psikologi dalam
pengurusan sumber manusia sektor awam. Perancangan sumber manusia menuntut
sumber mengenali kehendak kakitangannya hasil daripada kerjanya sekaligus kehendak
organisasi ke atas kakitangan berkenaan. Selaras dengan hasrat kerajaan
menitikberatkan modal insan sebagai satu pendekatan terkini untuk memantapkan
program dan aktiviti pengurusan sumber manusia dalam organisasi. Empat skop aplikasi
psikologi yang digunakan antaranya ialah melalui penggunaan ujian psikologi, penilaian
dan pembangunan personel, penyelidikan psikologi dan program pengupayaan kendiri.
Keempat – empat aplikasi psikologi ini boleh digunakan di dalam urusan pemilihan,
penempatan, pengurusan prestasi dan kompetensi serta peringkat prapersaraan. Aplikasi
psikologi ini juga boleh memberikan panduan kepada pegawai sumber manusia untuk
melaksanakan aktiviti pencegahan, pembangunan dan pemulihan pekerja daripada
perkara negatif dalam organisasi.
1. PENGENALAN
Perkhidmatan Awam di Malaysia adalah yang terbaik di kalangan negara membangun. Usaha
penambahbaikan yang telah dilaksanakan akan dilakukan secara berterusan bagi mencapai visi dan
misi organisasi. Kempen Budi Bahasa dan Nilai – nilai Murni, Mengurangkan karenah Birokrasi,
Memperkemaskan Layanan di kaunter dan Pelancaran Plan Integriti Nasional (PIN) bagi mengurang
kes penyelewengan dalam perkhidmatan awam merupakan sebahagian daripada usaha yang dibuat
untuk menggerakkan perkhidmatan ke tahap dunia. Menyedari bahawa sumber manusia adalah
penentu dan penggerak kepada kemajuan ekonomi negara, kerajaan telah menetapkan bahawa
pembangunan modal insan akan diberi keutamaan dalam Rancangan Malaysia Kesembilan (RMK – 9).
Pembangunan Modal Insan yang diilhamkan oleh Perdana Menteri haruslah menjadi satu
tanggungjawab kepada pengurus sumber manusia bagi mewujudkan perkhidmatan awam bertaraf
dunia.
Pendekatan ini selari dengan Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) melalui peranan Bahagian
perkhidmatan Psikologi (BPPs) telah melaksanakan berbagai – bagai pendekatan untuk menerapkan
perkhidmatan awam dengan elemen psikologi dalam mengurus sumber manusia. Pekeliling
Perkhidmatan Bil. 1 tahun 1999 mengenai Panduan mewujudkan perkhidmatan kaunseling di agensi
dan Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 tahun 1998 mengenai Panduan pengurusan pegawai prestasi
rendah di agensi awam merupakan usaha – usaha yang dibuat untuk memberikan panduan membantu
pengurusan sumber manusia yang kurang produktif.
Dalam kertas kerja ini perbincangan akan dibuat secara ringkas tentang keperluan elemen
aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia. Sebenarnya aplikasi psikologi ini telah dan masih
dipergiatkan pembangunannya. Untuk memastikan aplikasi yang diperlukan itu mudah digunakan dan
berkesan, perkomputeran pelbagai ujian, indikator, inventori dan soal selidik sedang dalam proses
pengkomputeran. Penggunaan mesra pengguna aplikasi psikologi akan memudahkan pengurus sumber
manusia organisasi membuat pentadbiran, pengskoran, penganalisaan data dan laporan. Instrumen
yang dibangunkan dalam bentuk mesra pengguna ini akan dimudahkan lagi dengan menggunakan
aplikasi online. Instrumen ini jika digunakan akan membantu dan menjelaskan sesuatu kedudukan
atau perwatakan, atau profail penjawat awam dalam organisasi.
Melalui ujian atau instrumen yang telah dibangunkan dan direkabentuk ini boleh digunakan oleh
agensi untuk menyimpan semua rekod pegawai. Rekod ini sangat berguna untuk proses perancangan
pembangunan kendiri dan kerjaya pada masa hadapan penjawat awam. Instrumen ini boleh juga
digunakan untuk tujuan mengurus, menganalisis dan mendiagnostik agensi tentang kekuatan dan
kelemahannya dari segi semangat berpasukan, tahap hubungan antara pekerja dan majikan dan
sebaliknya.
2. LATAR BELAKANG
Perubahan dunia masa kini dengan isu globalisasi, K-workers, K-ekonomic menuntut pekerja
lebih bersedia, terbuka dan fleksibel dalam mengendalikan urusan kerja seharian. Isu pekerja hari ini
terdedah dengan stress, tidak kreatif dan sindrom kurang bermotivasi dalam kerjaya menyebabkan
organisasi kurang menyerlah dan produktiviti menurun. Semua ini perluka kekuatan dari segi fikiran,
emosi dan jasmani.
Harapan masyarakat dan kerajaan terhadap perkhidmatan awam terus meningkat dari semasa
ke semasa. Pendekatan pengurusan sumber manusia dalam perkhidmatan awam juga perlu turut
berubah bagi menggambarkan integrasi peranan dalam pembangunan individu, kerjaya dan organisasi
bagi mencapai produktiviti yang maksimum. Pengurus sumber manusia kini memerlukan berbagai
pendekatan bagi menentukan warga perkhidmatan awam mempunyai ciri – ciri ‘the right person at the
right place, the right time with the right attitude’. Ia seharusnya tidak sahaja menumpukan kepada
urusan harian pengurusan personel seperti pertukaran, penempatan atau kenaikan pangkat tetapi
hendaklah juga meliputi aspek kemajuan dan pembangunan diri personel seperti kaedah pemilihan,
penilaian psikologi, motivasi dan kaunseling.
Selain itu, program – program psikologi dan kaunseling yang berbentuk pencegahan,
pembangunan serta pemulihan akan dapat dipertingkatkan lagi keberkesanan usaha perkhidmatan
awam untuk memperkasakan modal insan ke tahap yang lebih optimum. Bagi melaksanakan hasrat
tersebut, satu program dengan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia telah disediakan.
Ia bertujuan membantu ketua – ketua perkhidmatan, ketua jabatan serta pegawai yang mengurus
sumber manusia dalam perkhidmatan awam untuk mempertingkatkan lagi keberkesanan pengurusan
sumber manusia.
3. KONSEP APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
Aplikasi psikologi yang dicadangkan ini merupakan pendekatan dan kaedah psikologi yang
menumpukan kepada aspek –aspek pemikiran, tingkah laku dan emosi individu di tempat kerja. Ia
merangkumi dan menyentuh fungsi – fungsi pengurusan sumber manusia daripada urusan pemilihan
pegawai, penempatan, penyedian input – input psikologi dalam program untuk meningkatkan motivasi
sehinggalah persediaan minda untuk persaraan. Pendekatan yang dicadangkan ini dapat membantu
mewujudkan kontrak psikologi yang positif iaitu kepercayaan atau kefahaman dan persepsi pegawai
selari antara kehendak dan keperluan individu dengan budayadan peraturan organisasi.
Penyediaan panduan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia sektor awam ini
telah dibangunkan dengan kerjasama pegawai – pegawai daripada bahagian pengurusan sumber
manusia semua kementerian dan beberapa jabatan utama.
4. RASIONAL APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
Penyediaan aplikasi ini akan dapat membantu pengurusan sumber manusia dalam
melaksanakan fungsinya serta dapat dijadikan sebagai satu penambahbaikan dalam pengurusan modal
insan. Sehubungan itu, aplikasi psikologi adalah :
i. Sebagai rujukan kepada Ketua Jabatan di Kementerian, Jabatan dan agensi awam dalam
melaksanakan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia.
ii. Sebagai senarai tugas dan aktiviti yang akan menjadi rujukan oleh kaunselor yang akan dilantik
di kementerian, dan jabatan.
iii. Panduan pelaksanaan yang sistematik mewujudkan panduan pelaksanaan aplikasi psikologi
yang lebih sistematik dalam pengurusan sumber manusia sektor awam.
iv. Meningkatkan keberkesanan pengurusan modal insan pengurusan sumber manusia berupaya
mengetahui, mengesan dan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan individu dari aspek trait
personaliti, emosi, minat dan kecenderungan tingkah laku (Mosley, Megginson, Pietri, 2001).
v. Asas ke arah mewujudkan profil psikologi dengan penggunaan instrumen psikologi diharapkan
panduan ini merupakan asas dalam mewujudkan profil psikologi penjawat awam pada masa
hadapan.
5. STRATEGI PELAKSANAAN APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA
Empat (4) skop aplikasi psikologi yang dicadangkan dalam aplikasi psikologi dalam penilaian
personel – dibangunkan bagi membantu pengurus sumber manusia memahami minat, personaliti,
emosi, sikap dan pencapaian seseorang dengan menggunakan ujian psikologi. Selain itu, aplikasi ini
juga menggunakan instrumen psikologi dalam urusan temu duga berdasarkan tingkah laku dan
berstruktur. Ia boleh digunakan semasa urusan pemilihan, penempatan, pengurusan prestasi,
pembangunan kompetensi dan pra – persaraan.
Aplikasi psikologi dalam pembangunan personel – ia melibatkan aktiviti khidmat nasihat,

peningkatan motivasi dan kepuasan kerja pegawai. Sebagai usaha mewujudkan pegawai yang memiliki
nilai – nilai kerja serta sikap yang positif. Sehubungan itu, aplikasi ini menyediakan cadangan
pelaksanaan yang berkaitan dengan aspek psikologi dalam pembangunan diri. Ia dapat menerapkan
kemahiran pengurusan isu dan masalah psikologi di tempat kerja seperti pengurusan stres,
pengurusan konflik, pengurusan perubahan sikap, pengurusan perubahan set minda, pengurusan
emosi, perhubungan individu, kepimpinan, peningkatan motivasi dan lain – lain yang melibatkan
semua pegawai termasuk yang baru dilantik, bertukar, cemerlang dan bakal pesara.
Aplikasi penyelidikan psikologi - ia melibatkan aktiviti penyelidikan yang mengkaji

permasalahan penjawat awam di tempat kerja seperti penyelidikan interaksi antara manusia, peralatan
dan sistem kerja (ergonomik), serta faktor - faktor pencetus dan penghalang motivasi di tempat kerja.
Seterusnya dapat menyediakan input dan maklumat berhubung dengan sesuatu isu psikologi di dalam
perkhidmatan atau tempat kerja.
Aplikasi psikologi dalam interversi – ia mengandungi kaedah untuk membangun dan

membantu individu mengurus masalah secara lebih berkesan melalui Program Pengupayaan Kendiri
(PPK) yang mengandungi yang mengandungi aktiviti mentoring, pembimbing rakan sekerja dan
kaunseling.
6.0 IMPLIKASI KEPADA PELAKSANAAN APLIKASI PSIKOLOGI TERHADAP PENGURUSAN
SUMBER MANUSIA DI AGENSI PERKHIDMATAN AWAM
Implikasi kepada pelaksanaan aplikasi psikologi terhadap pengurusan sumber manusia di agensi
perkhidmatan awam di antaranya ialah masalah berkaitan dengan nilai, minat dan sikap individu dalam
organisasi dapat diselaraskan bagi membentuk pasukan kerja yang memahami visi dan misi. Organisasi
akan lebih memahami kehendak pekerjanya dan pekerjanya sudah boleh menjangka faedah yang akan
diperolehinya. Di dalam buku “The Rules Of Management” oleh Richard Templer, beliau menyatakan ‘A
team doesn’t pull together well when each individual member focuses on their own target’.
Setiap individu perlu memahami dan mempraktikkan nilai, minat dan sikap yang diperlukan
dalam organisasi. Organisasi yang mempunyai amalan berkongsi nilai, minat dan sikap pekerja akan
memberi keuntungan jangka panjang kepada organisasi itu sendiri.
(Raymond A. Noe, Et al, 2004).
Dalam urusan pemilihan, aplikasi psikologi penting dalam memastikan dan menentukan
pemilihan calon yang sesuai dari segi jawatan, skill, pengetahuan, kemahiran dan sikap.
Setiap tahun Suruhanjaya Perkhidmatan Awam dan Suruhanjaya Perkhidmatan Pelajaran

membuat pelantikan baru dan penempatan dalam perkhidmatan. Dari aspek penempatan pegawai
pula, aplikasi psikologi diperlukan dalam menentukan pegawai yang ditempatkan nanti dapat
menyesuaikan diri dan memahami bidang tugas yang diamanahkan kepadanya.
Aspek pembangunan diri haruslah diambil berat dalam memastikan penjawat awam itu nanti
mempunyai sikap yang positif, berkemahiran dalam pengurusan kendiri dan berkeupayaan serta
berkemahiran dalam membantu mencapai wawasan, misi dan objektif organisasi masing – masing.
Penjawat awam dikehendaki berkursus sekurang – kurangnya 7 hari dalam setahun. Saranan ini
adalah untuk memastikan supaya penjawat awam mempunyai kemahiran generk competence.
Aplikasi psikologi penting dalam aspek pra persaraan. Dalam proses pra persaraan di kalangan
penjawat awam terdapat kes – kes dimana penjawat awam yang belum bersedia untuk bersara dan
masih mempunyai iltizam untuk menyumbang kepada perkhidmatan. Syarat perkhidmatan yang
mewajibkan seorang penjawat itu dibesarakan dari perkhidmatan. Mengikut anggaran jumlah pesara
penjawat awam yang diproses pada Jun 2005 ialah 14,024 orang. Jumlah ini semakin meningkat setiap
tahun. Pegawai yang akan bersara ini perlulah dipersiapkan dengan persediaan pengurusan emosi dan
maklumat – maklumat berkaitan dengan pengurusan diri selepas bersara.
Dijangkakan aplikasi psikologi dalam pengurusan sumber manusia perkhidmatan awam akan
membantu organisasi dalam meningkatkan imej jabatan dengan secara tidak langsung aduan – aduan
yang tidak munasabah terhadap kualiti dan tingkahlaku pegawai yang bermasalah dalam perkhidmatan
dapat dikurangkan.
7. PENUTUP
pengurusan dan perancangan sumber manusia adalah faktor yang saling perlu memerlukan
antara satu dengan yang lain. Pada dasarnya aplikasi psikologi dicadangkan untuk digunakan dalam
pengurusan sumber manusia sesuai dengan kontrak psikologi antara majikan dengan pekerjanya.
Evolusi yang ketara dapat dilihat dalam pembangunan pengurusan dan perancangan sumber manusia
yang lebih mementingkan kebajikan, birokrat kemanusiaan dan elemen – elemen psikologi dalam
pengurusan. Dalam konteks ini, dapatlah disimpulkan bahawa kaedah yang digunapakai iaitu
memasukan elemen psikologi oleh perkhidmatan kita seiring dengan hasrat kerajaan untuk
mempromosikan human capital dalam perkhidmatan awam di negara ini.
RUJUKAN
Armstrong, M and Brown, A (1998) Performance Management: The new realities:

Institute of Personnel and Development, London.
Guest, DE and Conway, N (1997) Employee Motivation and the Psychological Contract,
Institute of Personnel and Development, London.
Hunt John (1981) Human Resources Management and Development, Current Issues
And Themes, Macmilan Business London
Mumtaz Begam Hj Abdul Kadir, kualiti dalam Pengurusan Sumber Manusia.
Fajar Bakti, 2002
Mosley, Megginson, Pietri (2001) Supervisory Management. South Western College
Publishing. United States of America.
Pekeliling Perkhidmatan Bil. 1 tahun 1999 Panduan mewujudkan Perkhidmatan
Kaunseling di Agensi Awam. Jabatan Perkhidmatan Awam.
Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 Tahun 1998, Panduan menguruskan Pegawai
bermasalah dan berprestasi rendah di Perkhidmatan Awam. Jabatan Perkhidmatan
Awam.
Richard Templer, The Rules Of Management.. The Bath Press. London
Raymond A. Noe, Et al (2004) Human Resources Management, Mc Graw Hill
William R. Tracey, (1994) Human Resources Management and Development Handbook,
American Management Association, New York.
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi II
- Pengalaman di Sektor Swasta -
Oleh:
Prof. Madya Dr. Sidik Mohd. Noah
Universiti Putra Malaysia (UPM)
PENGGUNAAN PSIKOMETRIK DALAM
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
DR. SIDEK MOHD NOAH

Jabatan Pendidikan Kaunselor & Psikologi Kaunseling
Fakulti Pengajian pendidikan
Universiti Putra Malaysia
ABSTRAK
Terdapat pelbagai sebab mengapa kita perlu mengukur ciri – ciri psikologikal
individu. Antaranya yang paling penting ialah untuk mengukur atribut
psikologi seperti ciri – ciri personaliti, minat, minat, kebolehan, pencapaian,
kemahiran, sikap dan konsep kendiri. Tujuan pengukuran psikologi disini ialah
untuk mendapatkan deskripsi yang tepat mengenai diri individu atau
kumpulan individu. Tujuan lain ujian psikologi ialah untuk membantu
membuat keputusan yang lebih tepat dan praktikal, menjelaskan mengenai
konstruks psikologi serta mencadangkan hipotesis untuk kajian lanjutan. Bagi
sesetengah individu pula, matlamat pengukuran psikologi ialah untuk
memahami dengan lebih mendalam mengenai keadaan semulajadi serta julat
perbezaan individu. Satu teknik yang paling biasa digunakan untuk mengukur
ciri –ciri psikologikal ini ialah dengan menggunakan teknik psikometrik atau
penggunaan ujian psikologi.
DEFINISI UJIAN PSIKOLOGI
Perkataan ‘ujian’ adalah satu daripada perkataan yang biasa didengar dan
kebanyakan orang memahaminya. Oleh itu mereka tidak memerlukan masa
yang panjang untuk mendefinisikannya. Umumnya terdapat banyak definisi
yang telah dikemukakan oleh pakar – pakar pengujian dan pengukuran
berkaitan ujian psikologi. Cronbach (1979 dlm Sidek Mohd Noah 2005),
menyatakan bahawa ujian psikologi adalah satu prosedur yang sistematik
untuk memerhati tingkah laku manusia dan menerangkannya dengan
bantuan skala numerikal atau sistem kategori. Menurut Anastasi pula (1988,
1983), ujian psikologi sebenarnya adalah pengukuran sampel tingkah laku
yang objektif dan piawai. Sementara itu, Brown (1983) telah mendefinisikan
ujian sebagai satu prosedur sistematik untuk mengukur sesuatu sampel
tingkah laku.
Ujian psikologi adalah alat pengukuran. Pengukuran ialah pemerihalan

data menggunakan sistem nombor. Secara lebih tepat, pengukuran telah
didefinisikan sebagai pemberian nombor – nombor kepada objek atau
peristiwa berdasarkan kepada beberapa peraturan. Oleh kerana itu,
pengukuran apa – apa sahaja ciri individu melibatkan penggunaan prosedur –
prosedur tertentu dan peraturan – peraturan yang khusus untuk memberikan
nilai numerikal kepada pencapaian individu.
BAGAIMANA CIRI – CIRI PSIKOLOGI DIUKUR?
Soalan yang penting ialah bagaimana ciri – ciri psikologi boleh diukur? Bagi
kebanyakan ciri, terdapat pelbagai kaedah yang boleh digunakan. Sebagai
contoh, kita berminat untuk mengetahui kebolehan pelajar sekolah menengah
dalam mata pelajaran matematik. Pelbagai kaedah akan muncul ke dalam
pemikiran kita, misalnya gred dalam mata pelajaran matematik, skor dalam
ujian matematik, penilaian oleh guru, penilaian sendiri dan pencapaian dalam
kursus atau situasi yang memerlukan kebolehan matematik.
Jika kita berminat untuk melihat tahap kebimbangan individu, kita

boleh menggunakan pemerhati untuk menentukan tahap kebimbangan
individu, meminta individu menentukan tahap kebimbangan sendiri atau
menggunakan item ujian dengan menyoal mereka mengenai kebimbangan
mereka dalam pelbagai situasi dan keadaan atau menggunakan alat ukuran
fisiologikal seperti Galvanic Skin Response (GSR) atau tekanan darah. Walau
bagaimana dalam bab ini kita akan memberitumpuan khas kepada
penggunaan ujian psikologi. Antara sebab mengapa kita menggunakan ujian
psikologi ialah ujian psikologi dikatakan lebih baik berbanding dengan
penggunaan kaedah – kaedah lain yang ada. Ini adalah kerana sebab – sebab
berikut:
9 Ujian menggunakan prosedur yang piawai, oleh itu ia kurang dipengaruhi
oleh bias dan faktor – faktor lain yang tidak sesuai.
9 Terdapat kaedah untuk menentukan keberkesanan ujian itu dalam

mengukur sesuatu ciri atau ciri – ciri yang hendak diukur.
9 Ujian psikologikal dibuktikan lebih sah dan berguna berbanding dengan

kaedah – kaedah penilaian lain dalam berbagai – bagai situasi dan
keadaan.
APA YANG DIUKUR?
Kita telah jelas bahawa ujian mengukur ciri – ciri individu. Penggunaan istilah
‘ciri – ciri’ menjelaskan kepada kita yang kita hanya boleh mengukur tingkah
laku yang boleh diperhati dan kerana itu kita hanya boleh mengukur
sebahagian personaliti individu. Kita telah memperkatakan mengenai ciri – ciri
seperti kecerdasan, kebimbangan, ektroversi dan kebolehan matematik.
Kesemua ini secara relatifnya adalah perkataan – perkataan yang berkaitan
dengan kualiti intrinsik individu, mempunyai makna yang luas, yang
merumuskan pelbagai tingkah laku dan gerak balas yang dilakukan individu
dalam pelbagai situasi.
Ciri – ciri ini pula tidak dapat diukur dan ditentukan secara langsung.
Kerana itu kita memerlukan suatu kaedah untuk mengenalpasti kategori
tingkah laku atau gerak balas yang boleh diukur dan dikaji. Antara
pendekatan yang sangat biasa digunakan untuk mengukur ciri – ciri individu
ialah teori Tret dan Faktor dan teori Tipologi.
Teori Tret dan Faktor
Tret boleh didefinisikan sebagai sekumpulan tingkah laku yang saling

berhubungan. Tret adalah istilah yang menjelaskan sekumpulan tingkah laku
yang berkecenderungan berlaku bersama – sama.Prosedur tipikal untuk
mengenalpasti tret ialah dengan mendapatkan sekumpulan responden yang
besar untuk menjawab sejumlah besar item – item, kemudian menganalisis
data secara statistik untuk menentukan item yang mana akan berkelompok
bersama – sama. Untuk lebih berguna trait mestilah stabil mengikut masa dan
situasi. Sebagai rumusan tret adalah kategori – kategori untuk memerihalkan
secara teratur dan tersusun tingkah laku individu.
Teori Tipologi
Walaupun tret telah dibuktikan sangat berguna dalam banyak bidang kajian
psikologi, ia juga mempunyai limitasi. Ia dikatakan lebih berguna dalam
menerangkan ciri – ciri kognitif daripada ciri – ciri personaliti. Jadi, apakah
alternatif yang ada? Satu lagi alternatif yang boleh digunakan ialah
penggunaan ‘tipologi’. Tipologi mengandaikan individu akan terkelompok ke
dalam kelas yang bebas. Tipologi akan mengkelaskan sebahagian manusia
sebagai ekstrovert dan yang lain sebagai introvert; sebahagian sebagai
pandai dan yang lain sebagai bodoh dan lain – lain. Andaian asas berkaitan
dengan tipologi ialah manusia akan terkelompok ke dalam satu kelompok
yang jelas, berbeza secara kualitatif dan bebas. Ini agak berbeza dengan
andaian dalam teori tret.
MENGAPA MENGGUNAKAN UJIAN PSIKOLOGI?
Menurut Zunker (1981), ujian boleh digunakan oleh kaunselor sebagai alat
untuk mendapatkan data – data yang jelas mengenai diri klien. Antara aspek
yang boleh diukur ialah minat, nilai, personaliti, dan pencapaian individu.
Menurut Bremmer dan Shostrom (1982), ujian dapat membantu kaunselor
mengkaji dan mendiagnosis ciri – ciri serta masalah – masalah personaliti
dengan tujuan untuk memberi klien maklumat – maklumat penting tentang
dirinya.
Sementara itu, Shertzer dan Stone (1982, 1976) telah menyebut kajian
oleh Lister dan Olsen yang menunjukkan bahawa maklum balas daripada
ujian psikologi dapat memberikan maklumat yang tepat dan konsisten
mengenai kebolehan, sikap, minat, dan ciri – ciri personel setiap individu
bertujuan untuk membantu mereka mempertingkatkan pengetahuan dan
kefahaman mengenai diri masing – masing.
Menurut Goldman (dlm Sidek Mohd Noah 2005), tujuan – tujuan

menggunakan ujian psikologi dalam kaunseling boleh dibahagikan kepada dua
kumpulan. Kumpulan pertama termasuklah menggunakan ujian untuk
mendapatkan maklumat sebelum sesi kauseling dijalankan, sementara
kumpulan kedua meliputi penggunaan ujian psikologikal untuk tujuan seperti
menimbulkan minat dan motivasi individu terhadap sesuatu bidang pekerjaan
atau akademik yang menjadi matlamat hidup mereka.
Daripada pandangan beberapa pakar yang telah dikemukakan,

umumnya kegunaan ujian psikologikal boleh dipecahkan kepada dua iaitu
ujian untuk tujuan deskriptif dan ujian untuk tujuan membuat keputusan.
Ujian Untuk Tujuan Deskriptif
Kegunaan ujian untuk tujuan deskriptif atau keperihalan ialah ujian

psikologikal digunakan untuk memberi maklumat dan keterangan yang
lengkap mengenai diri individu. Dalam hal ini ujian psikologi digunakan untuk
mengenal pasti dan mengesan kekuatan dan kelemahan diri atau potensi diri
individu.
Ujian Untuk Tujuan Membuat Keputusan
Kegunaan ujian psikologikal untuk tujuan membuat keputusan pula meliputi

beberapa aspek kehidupan meliputi ujian psikologikal digunakan untuk tujuan
membuat pemilihan, penempatan, penilaian, pangkatan, diagnosis, serta
menentukan tahap kemahiran seseorang individu.
Pemilihan
Pemilihan calon pekerja di sektor pekerjaan atau calon pelajar di sektor

pendidikan yang benar – benar sesuai dengan bidang pekerjaan atau
pendidikan bukanlah sesuatu yang mudah dilakukan. Ia merupakan suatu
proses rumit yang seringkali berakhir dengan individu tersalah pilih pekerjaan
atau bidang pendidikan atau agensi tersalah pilih pekerja. Ujian – ujian
psikologi seperti ujian minat kerjaya, ujian personaliti, ujian nilai pekerjaan,
dan ujian kecerdasan adalah antara ujian – ujian psikologi yang sering
digunakan dalam proses pemilihan calon pekerja dan pelajar.
Penempatan
Proses menempatkan pekerja dan pelajar ke bidang kerjaya atau bidang

akademik tertentu sebahagian besarnya boleh dibantu dan dipermudahkan
dengan penggunaan ujian – ujian psikologi. Proses menempatkan pelajar ke
bidang pengkhususan tertentu misalnya Sains Tulin, Sains Teknikal, Sains
Sosial, Perakaunan, dan Pengajian Islam dapat dipermudahkan dengan
penggunaan ujian psikologi khususnya ujian minat kerjaya dan ujian
personaliti. Penempatan pekerja dan penempatan semula pekerja juga boleh
dipermudahkan dengan penggunaan ujian psikologikal.
Penilaian
Ujian psikologi juga boleh digunakan untuk menilai kesan sesuatu program,
modul, rawatan, atau prosedur. Misalnya untuk menilai kesan Program
Perkembangan Kerjaya yang dijalankan oleh agensi atau organisasi boleh
dilakukan dan dikenalpasti dengan membuat penilaian program berkenaan.
Untuk tujuan tersebut satu kajian yang bersifat eksperimental perlu
dilakukan. Penilaian dibuat berdasarkan perbandingan skor ujian pra dan skor
ujian pasca yang diperoleh oleh kumpulan eksperimen dan kumpulan kawalan
setelah program atau modul atau rawatan atau prosedur diselesaikan.
Pangkatan
Dalam kehidupan seharian, individu kadang – kadang terpaksa membuat

pangkatan untuk tujuan – tujuan tertentu misalnya membuat pangkatan
untuk tujuan hari penyampaian hadiah di sekolah atau mengenalpasti individu
yang akan mendapat kenaikan gaji melintang, menegak atau mendatar.
Untuk tujuan ini, skor yang diperoleh daripada pelbagai ujian dan tugasan
atau borang – borang tertentu disatukan dan dijumlahkan. Pangkatan
biasanya dibuat berasaskan kepada skor tertinggi, kedua, ketiga dan
seterusnya.
Diagnosis
Ujian psikologi juga berperanan dalam proses membuat diagnosis khususnya
di kalangan psikiatris dan ahli psikologi khususnya ahli psikologi klinikal.
Penggunaan ujian psikologi misalnya Minnesota Multiphasic Personality
Inventory (MMPI) dan California Psychological Inventory (CPI) untuk tujuan
diagnosis jarang digunakan oleh kaunselor kerana ianya agak kurang
berkaitan dengan tugas seorang kaunselor. Tugas seorang kaunselor ialah
menolong individuyang umumnya adalah individu yang normal atau
mengalami neurosis tahap rendah dan bukan individu yang mengalami
neurosis tahap tinggi dan psikosis.
Kemahiran
Ujian juga berperanan dalam menentukan tahap kemahiran individu dalam

sesuatu bidang kemahiran. Ujian yang dikenali sebagai Test of English as a
Foreign Language (TOEFL) dan Malaysian University English Test (MUET)
adalah antara contoh ujian yang digunakan untuk menentukan tahap
kemahiran individu dalam bahasa inggeris. Markah yang diperoleh dalam
ujian TOEFL digunakan untuk menentukan tahap kemahiran individu dalam
bahasa inggerissebelum individu boleh diterima masuk ke universiti –
universiti yang terdapat di Amerika Syarikat. Markah ujian MUET pula
digunakan untuk menentukan tahap bahasa innggeris yang perlu diambil atau
dipelajari oleh pelajar semasa di universiti.
Ujian Psikologi Untuk Mengenalpasti Potensi Individu
Pemilihan bidang kerjaya dan pendidikan semakin dirasairumit disebabkan

terdapatnya berbagai – bagai kebolehan manusia. Di samping itu kemajuan
yang semakin pesat yang dialami oleh negara telah menyebabkan bidang
pengkhususan pekerjaan dan pendidikan berkembang dengan pesatnya.
Pertumbuhan bidang pengkhususan ini sebahagian besarnya adalah
disebabkan oleh sistem ekonomi negara yang semakin kompleks.
Sharp dan Marya (dlm. Amir Awang 1983) menyatakan bahawa

masalah pemilihan kerjaya merupakan kategori masalah yang paling besar
yang sering dikemukakan oleh para remaja. Amir Awang (1983) telah
memperturunkan tiga sebab utama mengapa berlakunya kesukaran membuat
pemilihan kerjaya dikalangan remaja atau pelajar:
9 Masalah tidak boleh membuat keputusan kerana mempunyai minat dalam

pelbagai bidang, minat jelas atau tidak mempunyai minat langsung
terhadap apa – apa sahaja kerjaya.
9 Ketiadaan kesempurnaan semasa membuat pilihan iaitu remaja tidak

dapat mengagak dengan baik akan minatnya, kebolehannya dan
personalitinya dan kerana itu pilihan kerjaya yang dibuat kerap kali tidak
setimpal dengan sifat – sifat peribadinya.
9 Kekurangan pengetahuan dan maklumat tentang pekerjaan atau kerjaya

yang akhirnya menimbulkan masalah identiti.
Membimbing pelajar – pelajar ke arah matlamat yang benar – benar

sesuai dengan minat, nilai, jenis dan kebolehan merupakan satu proses yang
rumit, mencabar dan memerlukan masa yang panjang; lebih – lebih lagi jika
tiada alat yang dapat membantu mempermudahkan proses tersebut. Di
sinilah kewujudan ujian psikologi dan inventori dapat memainkan peranan
yang disignifikan dan berkesan.
Ujian Sebagai Alat Motivasi
Apakah hubungan antara ujian dengan individu? Untuk menjawab persoalan

ini, Rajah 1 mungkin dapat membantu anda memahaminya. Individu A yang
mempunyai maklumat data diri yang jelas yang diperolehi dari ujian – ujian
minat, nilai, personaliti dan pencapaian akan mempunyai arah dan matlamat
yang jelas juga. Dengan arah dan matlamat yang jelas, individu akan tahu
bidang akademik atau kerjaya yang mana ia harus terokai yang selaras
dengan potensi yang ada pada dirinya. Individu tentunya akan lebih
bermotivasi dan gembira dengan pilihannya.
Individu B dan C yang tidak mengambil ujian juga mempunyai data diri
tetapi oleh kerana pengumpulan data diri ini tidak disandarkan kepada
kaedah yang sistematik maka data – data yang diperolehi mengenai potensi
diri adalah kabur tidak jelas. Dalam kes yang ekstrem , terdapat juga individu
yang ragu – ragu dan tidak pasti tentang dirinya. Mereka ini mempunyai
matlamat tetapi umumnya matlamat mereka kabur atau dalam kes – kes
yang tertentu mereka tiada matlamat langsung. Mereka ini biasanya kurang
bermotivasi atau boleh jadi tiada motivasi langsung untuk mencapai
matlamat hidup.
DATA DIRI
JELAS DAN
LENGKAP
Kaunseling INDIVIDU
UJIAN MATLAMAT Kerjaya GEMBIRA DAN
1. Personaliti
2. Nilai JELAS BERMOTIVASI
A 3. Minat Arah TINGGI
4. Pencapaian Jelas
BANYAK INDIVIDU
B DATA DIRI MATLAMAT Banyak BINGUNG DAN
INDIVIDU TIADA
UJIAN KABUR TETAPI Arah KURANG
KABUR BERMOTIVASI
C INDIVIDU
TIADA
UJIAN Tiada BINGUNG
TIADA DATA TIADA TIADA
DIRI MATLAMAT Arah MOTIVASI
RAJAH 1
HUBUNGAN UJIAN DENGAN INDIVIDU
SUMBER : SIDEK MOHD NOAH, 1988:8
Ujian Sebagai Alat Mengenalpasti Masalah Klien
Terdapat beberapa alat ujian dan inventori yang boleh digunakan untuk
mendiagnosis dan mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh klien. Antara
alat ukuran yang biasa digunakan ialah Minnesota Multiphasic Personality
Inventory (MMPI) dan Mooney problem Check List (MPCL).
Alat ukuran MMPI sangat popular di Amerika Syarikat dan ianya
digunakan khususnya untuk mendiagnosis masalah dan kecelaruan
personaliti. Namun begitu penggunaannya secara praktikal di Malaysia adalah
sangat terhad. Ini adalah kerana penggunaan alat ukuran ini memerlukan
pengetahuan yang mendalam, latihan yang mencukupi dan pengalaman yang
luas serta mendalam.
Sementara itu alat ukuran MPCL sangat popular di Malaysia kerana ia

sangat mudah ditadbirkan dan tidak memerlukan pengetahuan yang
mendalam untuk membolehkan seseorang kaunselor menggunakannya. Alat
ukuran MPCL selalu digunakan untuk mengenalpasti masalah klien sebelum
sesuatu sesi kaunseling dijalankan. Alat ukuran ini terdiri daripada tiga borang
iaitu borang untuk pelajar junior (MPCL Borang J), untuk pelajar sekolah
tinggi (MPCL Borang H) dan untuk pelajar Kolej (MPCL Borang C). Alat ukuran
MPCL borang J mengandungi 220 item, sementara borang H dan C pula
mengandungi 330 item. Ketiga – tiga borang MPCL ini mengukur 11 kategori
masalahyang sering dialami oleh individu.
UJIAN YANG BIASA DIGUNAKAN OLEH KAUNSELOR
Secara khusus ujian minat kerjaya boleh digunakan untuk mengenalpasti

potensi individu daripada sudut minat. Inventori Minat Kerjaya Sidek (Sidek
Mohd Noah 1991), Self – Directed Search (SDS) dan Vocational Preference
Inventory (VPI) adalah antara beberapa contoh ujian minat kerjaya dapat
mengenalpasti minat individu sama ada dalam bidang Realistik (R),
Investigatif (I), Artistik (A), Sosial (S), Enterprising (E) atau Conventional (C).
Ujian nilai pekejaan pula secara umumnya boleh digunakan untuk

menerangkan nilai individu yang berkaitan dengan pekerjaan. Inventori Nilai
Pekerjaan (Sidek Mohd Noah 1991) contohnya direkcipta untuk melihat nilai
individu yang berkaitan Kejayaan, Agama, Altruisme, Pembantu, sokongan,
Data, Kepelbagaian, Manusia, Keselamatan, Kebudayaan, Pemimpin, Kreatif,
Keuntungan, Autonomi, Kelapangan, Aktiviti, Pengiktirafan, Organisasi,
Benda, Intelektual dan Promosi.
Ujian personaliti pula boleh digunakan untuk melihat tret-tret

personaliti yang wujud dalam diri individu. Inventori Personaliti Sidek (Sidek
Mohd Noah 1991) contohnya boleh digunakan untuk melihat personaliti
individu yang erkaitan dengan tret Agresif, Analitikal, Autonomi, Bersandar,
Ekstrovert, Intelektual, Introvert, Kepelbagaian, Ketahanan, Kritik-diri,
Mengawal, Menolong, Sokongan, Struktur dan Pencapaian.
Ujian pencapaian pula selalu dilakukan di sekolah oleh guru-guru yang

mengajar mata pelajaran itu sendiri menyediakan soalan-soalan ujian.
Contoh-contoh ujian pencapaian yang piawai termasuklah peperiksaan
Peperiksaan Menengah Rendah (PME), Sijil Pelajaran Malaysia (SPM), dan Sijil
Tinggi Pelajaran Malaysia (STPM). Peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia adalah
satu ujian untuk melihat pencapaian Peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia
adalah satu ujian untuk melihat pencapaian individu dlam mata pelajaran
Bahasa Malaysia, Bahasa Inggeris, Matematik, Matematik Tambahan,
Rampaian Sains, Fizik, Kimia, Biologi, Sejarah, Geografi, Lukisan, Sastera,
Agama, Kertas Am, Ekonomi dan sebagainya.
PENGUKURAN
Ujian psikologikal adalah alat pengukuran. Apa yang dimaksudkan dengan

pengukuran? Menurut Guilford (1954 dlm. Sidek Mohd Noah, 2005)
pengukuran adalah deskripsi data dalam bentuk nombor. Secara lebih
terperinci pengukuran boleh didefinisikan sebagai pemberian nombor-nombor
kepada objek atau peristiwa atau pengukuran apa-apa sahaja ciri melibatkan
penggunaan prosedur dan peraturan-peraturan tertentu.
Skala Pengukuran
Untuk memahami ketepata pengukuran psikologikal, kita mestilah memahami

sifat-sifat skala pengukuran yang digunakan. Bergantung kepada andaian-
andaian matematik dan logik yang dibuat, umunya terdapat beberapa jenis
skala yang wujud. Antara skala pengukuran yang ada ialah skala pengukuran
nominal, ordinal, sela, dan nisbah. Skala ini tersusun dalam bentuk hirarki
daripada skala yang paling rendah (skala nominal) kepda skala yang lebih
tinggi dan kompleks (skala nisbah)
Nominal
Skala pengukuran jenis ini adalah yang paling mudah dikenali dan daripada
segi hirarki skala ini berada di peringkat yang paling rendah. Nominal bererti
memberi nama dan kerana itu apabila individu menggunkan skala ini, ia
sebenarnya hanya memberi nama kepada sesuatu pembolehubah. Misalnya
ialah pen, pensil, pemadam, buku, pembaris, lelaki dan perempuan (jantina;
hitam, putih, merah dan biru (warna; durian, langsat dan rambutan (buah);
Melayu, Cina dan India (bangsa); bandar, pinggir bandar dan luar Bandar
(tempat tinggal); aliran sains dan aliran sastera (aliran persekolahan); bujang,
berkahwin, janda, duda (taraf perkahwinan dan laian-lain lagi.
Ordinal
Daripada segi hirarki skala ordinal lebih tinggi berbanding skala norminal.
Skala ordinal memeringkatkan individu kepada beberapa dimensi. Skala likert
adalah skala pengukuran jenis ordinal yang biasanya mempunyai tiga, lima
atau tujuh mata. Skala ordinal mempunyai order atau susnan. Misalnya;
Tinggi (T), Sederhana (S), Rendah (R) (skala likert 3-mata)

Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Pasti (TP), Tidak Setuju (TS), Sangat
Tidak Setuju (SIS) (skala likert 5-mata)
Sangat Sangat Baik (SSB), Sangat Baik (SB), Baik (B), Tidak Pasti (TP),
Tidak Baik (TB), Sangat Tidak Baik (STB), Sangat Sangat Tidak Baik
(SSTB) skala (likert 7-mata)
Sela
Daripada segi hirarki, skala sela adalah lebih tinggi berbanding skala ordinal.
Skala sela biasanya melibatkan angka-angka atau sistem nombor. Sela antara
nombor adalah sama diaitu satu. Misalnya beza antara 1 dengan 2,3,4,5, dan
seterusnya ialah 1. markah yang diperolehi daripada ujian atau peperiksaan
misalnya 60, 70, 80, 85, 87, 92 dan sebagainya adalah conth skala
pengukuran jenis sela. Contoh lain skala pengukuran jenis sela ialah ukuran
berat dan tinggi.
Nisbah
Ini adalah jenis skala pengukuran yang paling tinggi daripada segi hirarki.
Skala pengukuran ini juga menggunakan sistem nombor, namun skal ini
mempunyai nilai 0 yang bererti. Misalnya utnuk mengukur suhu kita
menggunkan “Kelvin atau “Celcius di mana suhu 00 Celcius bermaksud air
adalah beku. Pengukuran tekanan juga adlah contoh lain penggunaan skala
pengukuran nisbah di mana tekanan 0 adalah wujud yang bermaksud tiada
tekanan.
Dalam bidang psikologi dan bidang sains sosial yang lain, para
penyelifik selalunya menggunakan skala pengukuran jenis norminal, ordinal
dan sela. Sementara itu skala jenis nisbah lebih kerap digunakan dalam kajian
sains tulin dan sangat kurang digunakan dalam bidang sains sosial. Ini adalah
disebabkan pembolehubah dalam bidan gpsikologi misalnya personaliti dan
kecerdasan sangat sukar didefinisikan personaliti kosong atau kecerdasan 0.
JENIS-JENIS UJIAN PSIKOLOGI
Umumnya terdapat dua kategori utama ujian psikologi iaitu ujian pencapaian
maksima dan ujian pencapaian tipikal. Perbezaan antara kedua-dua ujian ini
adalah daripada segi kegunaan ujian atau pengukuran.
Dalam ujian pencapaian maksima, kita lebih berminat untuk

mendapatkan kemungkinan pencapaian yang terbaik yang boleh diperolehi
oleh seseorang individu. Contohnya ialah ujian pencapaian, ujian kebolehan
dan ujian bakat. Sementara itu dalam ujian pencapaian tipikal, kita lebih
mementingkan kepada pencapaian tipikal ialah ujian minat, ujian nilai dan
ujian sikap.
Ujian Yang biasa Digunakan Oleh Kaunselor
Untuk tujuan deskriptif iaitu untuk mendapatkan gambaran atau data diri
yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan individu serta untuk tujuan
membuat keputusan beberapa aspek diri seperti minat, nilai, personaliti dan
pencapaian individu perlulah diterokai. Oleh yang demikian ujian-ujian
psikologi seperti ujian minat, nilai, personaliti dan pencapaian perlulah
digunakan. Berikut adalah definisi serta contoh-contoh ujian yang berkaitan:
Ujian Minat
Ujian minat adalah merupakan satu alat pengukuran untuk menentukan minat
individu mengenai sesuatu aktiviti dalam pekerjaan-pekerjaan yang khusus
berdasarkan persekitaran kerja (Nowak 1986). Contoh ujian minat ialah
Inventori Minat Kerjaya Sidek (IMKS), Self-Directed Search (SDS), Bocational
Preference Inventory (VPI), Minnesota Vocational Interest Inventory (MVII),
Strong-Campbell Interest Inventory (SCII), dan Kuder Preference Records-
Vocational (KPRV).
Ujian Personaliti
Ujian personaliti ialah alat untuk menentukan sejauhmana seseorang itu

mempnyai tret-tret atau lain-lain ciri dengan mengukur sejauhmana samanya
gerakbalas yang diberi dengan kumpulan-kumpulan rujukan yang mempunyai
tret-tret atau ciri-ciri berkenaan (Shertzer & Linden 1979). Contoh ujian
personaliti ialah Inventori Personaliti Sidek (IPS), Inventori Personaliti Warna
(IPW), Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI), California
Psychological Inventory (CPI), Sixteen Personality Factors Questionnaire
(16PF), dan Tennesse Self-Concept Scale (TSCS).
Ujian Nilai Pekerjaan
Unian nilai pekerjaan merupakan satu alat yang digunakan untuk mengukur
berbagai nilai pekerjaan secara positif, negatif atau neutral berdasarkan
keutamaan masing-masing (Nowak 1986). Contoh ujian nilai ialah Inventori
Nilai Pekerjaan Sidek (INPS), Super’s Work Values Inventory (WVI),
Minnesota Importance Questionnaire (MIQ), dan Hammond’s Occupational
Attitude Rating Scales (OARS).
Ujian Pencapaian
Unian pencapaian merupakan alat ukuran yang khas digunakan untuk

mengukur pencapaian individu dalam amata pelajaran tertentu (Nowak
1986). Umumnya terdapat dua jenis ujian pencapaian iaitu ujian pencapaian
bilik darjah dan ujian pencapaian piawai. Contoh ujian pencapaian adalah
ujian pencapaian Matematik, Kimia, Biologi, Fizik, Bahasa Malaysia, Bahasa
Inggeris, SEjarah dan Geografi.
CIRI-CIRI PENGUKURAN PSIKOLOGI
Pengukuran Psikologi adalah Deskriptif
Keputusan ujian menjelaskan aras pencapaian individu berkaitan sesuatu set

tugas tertentu di bawah set keadaan-keadaan yang tertentu. Oleh itu, markah
ujian hanya memerihalkan pencapaian, bukan mentafsir atau menilai. Oleh
itu, markah darjah keerdasan (DK) 110 hanya menjelaskan pencapaian
individu dalam sesuatu ujian yang ditadbirkan dan untuk menginterprestasi
markah yang diperoleh memerlukan maklumat tambahan.
Pengukuran Psikologi Adalah Relatif
Markah ujian biasanya ditafsirakan dengan membuat perbandingan markah

yang diperoleh dengan markah orang lain dan bukan ditafsirkan secara
mutlak. Amat jarang sesuatu pengukuran khususnya yang berkaitan dengan
pengukuran psikologi itu bersifat mutlak. Dalam mentafsir sesuatu keputusan
ujian, pentafsiran yang cuba melihat perbezaan antara indiidu adalah lebih
menarik dan bermakna. Markah seseorang itu hanya akan bermakna apabila
markah yang diperoleh itu dibandingkan dengan markah orang lain.
Pengukuran Psikologi adalah Secara Tidak Langsung.
Pengukuran psikologi tidak boleh dilakukan secara langsung. Ini adalah

kerana sifat-sifat tret yang abstrak dan hanya boleh diukur secara tidak
langsung. Misalnya apabila seseorang itu meminati kerjaya sebagai seorang
Saintis, ini secarat tidak langsung menggambarkan yang individu berkenaan
adalah seorang yang berpersonaliti Investigatif. Begitu juga apabila seseorang
itu meminati kerjaya sebagai seorang Akauntan, secara tidak langsung juga
menggambarkan yang individu berkenaan adalah seorang yang berpersonaliti
Conventional.
PENGUKURAN, PENAKSIRAN DAN PENILAIAN
Pengukuran menjawab persoalan: berapa banyak? Kerana itu pengukuran

memberi deskripsi pencapaian individu, tiada kaitan dengan berbaloinya
pencapaian itu atau nilai sesuatu pencapaian. Walau bagaimanapun, apabila
kita mentafsirakan pencapaian individu, kita sebenarnya berhajat untuk
menjawab soalan: Berapa baik? Ini adalah penaksiran.
Untuk membezakan antara pengukuran dengan penaksiran contoh

berikut mungkin dapat membantu anda. Katalah saya memberikan ujian
konsep kendiri TSCS kepada sekumpulan pelajar. Apabila Ali bertanya kepada
saya bagaimana pencapaian beliau dalam ujian tersebut dan daya katakan
beliau memperoleh 350 markah, markah yang diperoleh adalah pengukuran
iaitu deskripsi kepada aras pencapaiannya yang berkaitan dengan konsep
kendiri. Beliau kemudiannya bertanya kepada saya, berapa baik pencapaian
beliau dalam ujian tersebut dan saya katakan markah 350 menunjukkan
konsep kendirinya adalah posifif. Apa yang saya buat sebenarnya adalah
penaksiran kerana saya telah meletakkan nilai kepda markah yang diperoleh.
Satu lagi konsep yang biasa digunakan ialah penilaian. Penilaian

merujuk kepada proses global mensintisis maklumat mengenai individu bagi
membolehkan kita menjelas dan memahami sesuatu dengan lebih baik.
Termasuk dalam definisi ini ialah idea bahawa terdapat beberapa sumber
maklumat iaitu sama ada formal atau tidak formal yang obleh digunakan
untuk mencapai kesimpulan mengenai sesuatu. Oleh itu, walaupun ujian dan
lain-lain prosedur pengukuran boleh digunakan dalam penilaian untuk
mendapatkan maklumat mengenai individu, namun proses penilaian tidak
terhad kepada prosedur pengukuran formal tetapi boleh meliputi kaedah-
kaedah lain.
SIKAP TERHADAP PENGUKURAN PSIKOLOGI
Terdapat beberapa pandangan dan sikap individu terhadap pengukuran

psikologi. Sebahagian ahli psikologi agak keterlaluan penerimaannya terhadap
ketepatan ujian. Mereka berpendapat bahawa keputusan ujian boleh memberi
pertunujuk tepat mengenai kebolehan dan ciri-ciri personaliti individu. Mereka
percaya bahawa jika sekiranya markah konsep kendiri Eisyha ialah 350, maka
kkonsep kendirinya adalah lebih baik dan lebih posifif berbanding Liana yang
memperoleh markah 348. pandangan ini memberi jalan mudah untuk
seseorang itu membuat keputusan. Mereka percaya bahawa tidak perlu
seseorang itu memberi penekanan kepda faktor lain, hanya buat seperti apa
yang diperoleh daripada ujian.
Sebahagian yang lain pula percaya bahawa ujian psikologikal

umumnya adalah tidak berguna. Kumpulan ini berhujah bahawa seringkali
berlaku kesilapan dalam membuat keputusan apabila keputusan dibuat
bersandarkan keputusan ujian. Oleh itu kumpulan ini berpendapat bahawa
ujian psikologi seharusnya tidak digunakan dalam apa-apa sahaja tujuan
termasuk membuat keputusan. Untuk menjelaskan keadaan ini mereka
menyatakan Ali yang telah dikenalpasti sangat sesuai untuk meneruskan
pengajiannya dalam bidang Doktor Perubatan melalui ujian minat kerjaya,
akhirnya berjaya menjadi seorang Ahli Perniagaan yang berjaya.
Antara kedua-dua pandangan ini, ada sekumpulan lagi yang percaya

bahawa penggunaan ujian psikologi boleh memberi manfaat dan faedah
tetapi memberikan beberapa kriteria dan syarat-syarat tertentu. Kumpulan ini
tidak menerima keputusan sesuatu ujian secara membuta tuli dan tidak pula
menolak pengunaan ujian secara keseluruhan. Mereka ini sebenarnya adalah
kumpulan berpegangan sederhana yang melihat ujian psikoogi sebagai satu
alat yang boleh mempermudahkan kerja mereka sekiranya digunakan secara
perofesional dan ujian berkenaan pula mempunyai kualiti psikometrik yang
baik khususnya kesahan dan kebolehpercayaan.
ISU-ISU PROFESIONALISMA DALAM PENGGUNAAN UJIAN
Isu-isu berkaitan dengan peranan ujian psikologikal dalam bidang kaunseling

telah mendapat perhatian serius oleh para kaunselor dan ahli-ahli psikologi
silang budaya. Lonner (1977) misalnya telah memperturunkan enam perkara
penting yang mesti diselesaikan sebelum sesuatu alat ukuran atau ujian itu
boleh digunakan dalam konteks budaya tempatan. Isu-isu tersebut ialah : 1)
Percanggahan makna gagasan dan atau kriteria: 2) Bentuk rangsangan berbal
dan bukan berbal; 3) kegunaan norma lura: 4) Set-set gerak balas; 5)
Kecenderungan membuat interprestasi yang keterlaluan; dan 6) kesesuaian
dan motif mengambil ujian.
Sementara itu Brislin (1970) dan Warner dan Campbell (dlm. Sidek
Mohd Noah 2005) pula telah menimbulkan isu penterjemahan alat ukuran
atau ujian daripada bahasa asal ke bahasa ke dua di mana ujian itu
digunakan. Sehubungan itu Brislin (1970) telah menyarankan penggunaan
teknik back tranzlation untuk mneyelesaikan masalah tersebut.
Isu-isu lain yang berkaitan dengan penggunaan ujian ilaha isu-isu

profesional, isu moral, isu sosial dan isu etika (Kaplan dan Saccuzzo, 1982).
Isu profesional termasuklah isu teoritikal, kecukupan dalam ujian dan isu
ketepatan keuputsan ujian berbanding dengan ramalan klinikal. Isu moral
pula meliputi isu yang berkaitan dengan hak manusia, melabel,
danpelanggaran rahsia peribadi. Isu sosial pula adalah berkaitan dengan isu
dehumanization, kegunaan alat ujian, keutamaan menggunakan
perkhidmatan ujian psikologi dan bias.
Sementara isu etika pula termasuklah isu pembahagian kesetiaan dan

tangungjawab pengguna-pengguna ujian dan pembina atau pembentuk ujian.
Isu-isu ini akan dibincangkan secara khusus dalam bab yang akan datang.
RINGKASAN
Ujian psikologi adalah satu prosedur yang sistematik untuk memerhati tingkah
laku manusia. Selain daripda ujian psikologikal digunakan untuk tujuan
deskriptif ia jua boleh digunakan untuk tujuan membuat keputusan yang
meliputi pemilihan, penempatan, penilaian, pangkatan, diagnosis dan
menentukan tahap kemahiran seseoang individu ujian psikologi juga
digunakan untuk membantu individu memperkembang teori atau penjelasan
mengenai sesuatu konstruks psikologi. Ujian juga berperanan dalam
pembinaan hipotesis. Ujian psikologikal juga boleh digunakan untuk tujuan
memberi motivasi, meningkatkan minat individu, dan untuk menganalpasti
masalah yang dihadapi oleh klien. Ujian psikologikal jika digunakan oleh para
kaunselor yang terlatih dengan mengambilkira masalah-masalah yang telah
dibangkitakan membolehkan mereka memahami dengan lebih jelas
permasalahan klien dan ini akan mempermudahkan proses kaunseling.
Namun begitu dalam membuat perkiraan sama ada ingin menggunkan ujian
psikologikal atau tidak, kesejahteraan klien perlulah diberikan keutamaan.
BIBLIOGRAFI
Amir Awang 1983, Bimbingan dan kaunseling untuk kesejahteraan

masyarakat. Jurnal Perkama, 1: 1-12.
Anastasi, A. 1983. Psychological testing. (5th Edition) New York: Mac Millan
Publishing company.
Anastasi,A 1988. Psychological testing. (6th Edition) New York: Mac Millan
Publishing Company.
Anastasi 1986. Evolving concepts of test validation. Annual review of
Psychology, 37: 1-15
Bremmer, L.M., & Shostrom, E.L. 1982. Therapeutic psychology:
Fundamentals of counselling and psychotherapy: New Jersey:
Prentice-Hall Inc.
Brislin, R.W. 1970. back translation for cross-cultural research. Journal of
Cross-Cultural Psychology, 1: 185-216.
Brown, F.G. 1980. Guidelines for test use: A commentary on the standards for
educational and
Goldman, L. 1971. Using tests in counselling. New York: Appleton-Century-
Crafts.
Kaplan, R.M., & D.P. Saccuzzo. 1982. Psycological testing: Principles,
application, and issues. California: Brooks/Cole Publishing
Company.
Lonner, W.J. 1981. The use of western-based tests in intercultural
counselling. P. Pederson, W.J. Lonner & J.G. Draguns (Pnyt.)
Counselling across culture. Honolulu: The University Press of
Hawaii.
Nowak, G.T. 1986. western Michigan University Career Guidance Inventory
Manual. Kalamazoo, Michigan: Western Michigan University
Testing and Evaluation
Shertzer, B. & Linden, J.D. 1979. Fundamentals of individual appraisal
assessment technique for ounselors. Boston: Houghton Mifflin
Company.
Shertzer, B., & Stone, S.C. 1982. Gundamentals of counselling. Boston:
Houghton Miffling Company.
Shertzer, B., & Stone, S.C. 1976. Fundamentals of counselling 3rd Edition.
Boston: Houghton Mifflin Company.
Sidek Mohd Noah. 2005. Pengujian dan penilaian dalam kaunseling: Teori dan
aplikasi Serdang, Selangor: Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Sidek Mohd Noah. 1991 Inventori Personaliti Sidek. Bahan ujian yang tidak
diterbitkan. Serdang: Universiti Putra Malaysia.
Sidek Mohd. Noah. 1988. Ujian sebagai alat motivasi. Kertas dibincangkan di
Seminar Motivasi Pelajar: Institut Latihan Sultan Ahmad Shah,
Bangi, Selangor, 5-7
Zunker, V.G. 1981. Career counselling: Applied concepts of life planning.
Montery, California: Brooks/Cole Publishing Company.
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi III
- Pengalaman di Sektor Swasta -
Oleh:
En. John Lau
Human Capital Services
Deloitte
Assessment & Development
Deloitte’s Assessment and Development methodology concentrates on three

human capital factors enable us to unveil inherent liabilities, stumbling habits,
immediate strengths and hidden potentials of your workforce to help
transform your organisation. The three human capital factors are:
• Competency
Does your company possess the essential knowledge and skills to execute
your business plans? We translate your growth challenges into
organisational core competencies and assess the current competency
levels of your people. You are then able to identify people who possess
the competencies which you capitalise on and what you must do to
acquire or develop missing competencies.
• Behavioural compatibility
Does your team have the right behavioural tendencies to deliver your
action plans? We analyse the behavioural composition of your people
because the required skills can only be exhibited successfully via the right
behavioural strengths. You are then able to determine the appropriate
drive, interpersonal flair, steadiness and compliance that your team should
embrace to be successful.
• Learning Ability
Do your people have the learning ability to respond quickly to change? We
analyse the potential of your people in assimilating new learning and
applying past learning into new situations across five difficult mental tasks.
Global and local benchmarks have been established and you are able to
realistically pace the change you are driving in your organisation.
HOW FAR CAN YOUR PEOPLE BE STRETCHED?
Today’s CEOs are facing increased accountability in leading thir companies

towards meeting complez expectations. Your challenge is to find the right
people for the right jobs. But exactly what kind of people do you have?
And how can they be best developed over time?
THE TOOLS WE USE

Combining Lominger competency science and Thomas International
Management Systems, our tools are used for competency assessment,
compativility profiling and ability testing.
Our tools are designing like a telescope to bring what is far ahead cleoser
for proactive business decisions.
• They focus on performance-based competencies rather than

attribute-based.
• They are simple and easy to administer yet applicable to complex

issues.
• They are highly accurate and reliable.
• They diagnose organisational issues and not merely individual

personality.
• They are also suitable for mass assessment within a short

timeframe.
OUR APPROACH
Corporate competencies are modelled after your unique business strategies.
Business
Strategie
Corporate
Competencies
Assessment Human-Job Job design

match & conditions
1. Work with individuals to identify their competence, behavioural

tendencies and ability levels.
2. Find their best fit in the organisation Redeployment is also based on

qualification, interest and team composition.
3. Craft the job design and conditions that will help them to perform. Role
realignment and new training may be necessary.
SOME APPLICATIONS
• Merger and Acquisition
• Management Trainee Development
• New Systems Implementation
• Organisational Performance Audit
• Succession Planning
• Organisational Restructuring.
Competency Assesment
UNDERSTAND WHAT YOU ARE ASSESSING
• Compatibility refers to behavioural tendencies that influence how a

competency is exhibited. Different tendencies are often misconstrued as
competence or lack of it. Being decisive and firm (compatibility) for an
example, is different from knowing how to make the right decision
(competency).
• Ability refers to mental speed and accuracy that influence the learning of
new competencies. An experienced data analyst (competency) for
instance, may not excel due to lack of numerical speed and accuracy
(ability) in analysing complex data. Ability can also magnify certain
behavioural strengths and weaknesses. Likewise, behaviours may
moderate the outcome of ability levels.
• Competency refers to knowledge and skills acquired from past experience

and exposure. Strong competency can compensate weak compatibility and
low ability to a certain extent. If a person is well trained in a job
(competency), his technical expertise may fabricate attributes such as
being decisive and firm (compatibility). Concurrently, his familiarisation
may make him quick and accurate (ability).
An effective competency assessment centre needs to therefore, isolate

competency from behavioural compatibility and learning ability to measure
actual knowledge & skills.
OUR APPROACH
1. Design Corporate Competency Map

Your business strategy and industry know-how are examined to identify
performance competencies required across various organisational levels.
2. Study Each Corporate Competency

By understanding the specific make of each competency, we are able to
isolate and assess actual knowledge & skills.
3. Customise Assessment Exercises

Each competency is broken into sub-skills. Micro activities are then tailored
to assess one sub-skill at a time to diagnose specific areas for
development.
4. Conduct Validity Study

Concurrent Validity and Discriminant Validity will be performed to ensure
each exercise assesses what it intends to assess.
5. Transfer of Methodology
A series of trainings and an Assessment Centre for Assessors will be
conducted to qualify your nominees as observers or assessors.
CORPORATE COMPETENCY MAP
• Business strategy defines your desired market space while core

competencies are industry know-how that gives you the competitive edge.
• Corporate competencies are knowledge and skills required to manage your

core competencies.
• A Corporate Competency Map aligns these competencies to your balanced

scorecard and describes how each competency evolves across various
levels in your organisation.
• We concentrate on performance competencies (e.g. “informing” rather

than “communication”) for functional and developmental purposes.
• Corporate values are ways which you prefer to run your business and they
cannot be realistically assessed in an assessment centre.
PORTABLE ASSESSMENT EXERCISE
• We bring participants to one common platform to eliminate biases from

background and familiarity.
• We break each competency into observable sub-skills and use micro

activities to assess one sub-skill at a time. This will minimise halo effects
caused by superiority or weakness in a particular sub-skill.
• Participants will be given several opportunities to showcase their strengths

so that any “unskilled” outcomes cannot be disputed.
• Participants’ performance in each competency is auditable via written

evidences.
• Exercises are portable to allow mix-and-match assessments. Large panel

of assessors, complicated settings and rigid schedule are not required.
• Each exercise is repeatable because familiarity with the assessment will

not improve results. In fact, participants are assisted to excel in the
assessment.
• Simple “skilled” and “unskilled” ratings are used rather than Likert-scale to
minimise inter-rather inconsistency.
Thomas Personal Profile Analysis (PPA)
WHAT THOMAS PPA MEASURES
Thomas PPA is an ipsative tool that profiles a person’s behavioural tendencies

(active/passive) as a function of interaction with the environment (hostile /
friendly). PPA uses 4 factors to describe behavioural tendencies:
D (Dominance)
I (Influence)
S (Steadiness)
C (compliance)
WHAT INFORMATION PPA

BASIC REPORT PROVIDES
√ Values to the organisation
√ Motivation Factors
√ Strengths and Limitations
√ Preferred Leadership Style
√ Behavioural Modification
√ Job Emphasis
√
Stress Indicator
GENERAL INFORMATION
• PPA describes behavioural tendencies as a combination of all D,I,S and C

traits.
• PPA describes how a person modifies his or her behaviour under different
situations.
• PPA also identifies situational stress experiences (work and / or personal
related)
• While Graph I & II may change with environment, Graph III remains
consistent.
THOMAS COMPUTERISED SYSTEMS
Software Information
Ö A licensed software charged as consumed (like a phone card)

Ö Has a dongle preloaded with credit units
Ö Generates graphs and reports
Ö User-friendly: Simple ‘click-and-process’ functions
Ö User – Training provided
Ö No licence or annual fees required
Types of Reports & Units Consumption
Ö Units are taken up upon generation of graphs/reports on the system.

Reprints will not take up any extra units.
Ö Typical units consumption:
• PPA Graphs 4 units
• PPA Basic Report 12 units
• HJA Definition 6 units
• Compatibility 6 units
• Training Needs 6 units
• How to Manage 6 units
• Interview Questionnaire 6 units
• Strengths & Limitations 6 units
• Functional Audits 6 units
• Executive Summary 6 units
• Ideal Team Culture 24 units
• Actual Team Culture 6 units/member
Hardware Requirements
Ö IBM PC/ Compatible or PS/2

Ö 486 processor or higher
Ö Win95 and above or NT4
Ö 10MB Hard Disk space
Ö 8MB RAM
Ö 31/2 “ Floppy Disk Drive or CD-ROM Drive
Ö Parallel printer port.
Installation and Upgrading

Ö Easy installation by our personnel within minutes.
Ö No license or annual fees required.
Ö As our system is continuously improved, all new features will be upgraded
for our customers at no extra cost.
User-Training
Ö A 2-day intensive training will be conducted for 2 norminated personnel as
Certifies Users
Ö This training will cover DiSC theoretical background, PPA graphical
interpretation skills, job profiling methods using HJA and applications of
Thomas DiSC systems.
Ö Thomas User-Training is a 75%-approved programme under the PROLUS
Scheme of Human Resource Development Fund.
Customer Support
Ö We provide quick after-sales-services at no extra cost. These include
technical trouble-shooting, re-installation, graphical interpretation and
downloading of new keys.
Ö Free PPA and JHA forms will be supplied.
PPA Administration
Ö PPA is not a test

Ö One-page questionnaire with 24 questions
Ö Self-administered
Ö Involves selection of words that describe oneself
Ö Takes only 7-10 minutes
Ö Inconsistent responses can be detected as “invalid”
Ö Available in 24 languages (including two levels of English)
Ö Applicable to all levels of occupatin
Ö Non-threatening
Ö Non-cultural or gender biased
Ö Well-researched over 40 years
Ö Complements other resources and tests results available within a
few minutes
Test for selection & Training (TST)
Market and technology are continuously changing. The core competencies

learned yesterday may not be the vital skills needed to survive for tomorrow.
Therefore, continuous learning and development are inevitable for an
organisation to stay competitive.
Overall, TST indicates a person’s learning assimilation power and potential for
further development. This ability to learn from experience and apply that
learning helps predict future performance in less predictable assignments and
changing environments.
WHAT TST MEASURES
TST does not measure knowledge, language proficiency, level of education or

experience. While typical IQ instruments measure ability to perform general
mental tasks for academic purposes, TST measures a person’s ability to
perform 5 consistently ranked difficult mental tasks for the workplace. It has
5 batteries of tests. Each test’s duration ranges from 3-5 minutes only and is
done all in the mind unaided by machines, charts, audio-visuals and
stationery.
These tests are:
Feature Detection
It measures how quickly a person detects an error and then describes the
difference. It correlates with general literacy and administration accuracy.
Reasoning
It measures how well a person comprehends and processes “if-then”
instructions. It summarises the ability to manipulate information for effective
negotiation. This test predicts how quickly a person will learn new skills in
training contexts.
Number Speed & Accuracy

If captures how quickly and accurately a person appreciates and manipulates
numbers unaided by formulas or tools. This demands high levels of attention
and does not necessarily favour accountants or engineers.
Working Memory
It tests how much and how quickly a person can retain information, retrieve
the information and process the information unaided by physical data. It is
one of the most consistent predictors for learning new skills.
Orientation
It indicates a person’s ability to rotate technical drawings or conceptual ideas
in the minds. It requires visual imagination ability.
The output is translated in the form of Training Quotients and percentile

based on the population norm. currently, we are using our Anchor Norm,
which is a British Norm.
People at the top percentiles are versatile, mentally flexible and highly
proactive. They are receptive to feedback, quick to learn and retain learning.
TST Administration
Ö TST is a “normative” aptitude test.
Ö It has 5 batteries of tests.
Ö Each test duration ranges from 3-5 minutes.
Ö Each test consists of 50-60 similar questions.
Ö Participants are required to attempt as many questions as

possible and as accurately as they can within the timeframe.
Ö Every test is preceded by careful instructions with sample

questions, examples and trials.
Ö TST can be completed by anyone who knows the alphabet from

A-Z and able to count from 1-30.
Ö TST is a controlled test and is administered and processed only by

our authorised consultants.
Thomas Team Analysis
Thomas Team Analysis allows an organisation to analyse group behavioural

characteristics and its role effectiveness by comparing the Actual Team Profile
against the ideal Team Profile in meeting its team missions. It is a
revolutionary methodology that combines Thomas DiSC theory with Role Fit
Factors.
Areas of Applications
IMPART VISIONS. Ideal Team Profile communicates abstract team culture,

values and business missions as easy-to-conceptualise graphical outputs and
behavioural terms. This is especially crucial in building a new team or re-
aligning existing ones.
TEAM DEVELOPMENT. Diagnose group performance discrepancy attributed

by individual differences and membership incompatibility so that more specific
team development programmes can be engineered.
ROLE ENHANCEMENT. The role impacts of each individual on the team

performance are identified so that tasks (not jobs) can be more effectively
assigned and/or developed.
MANPOWER PLANNING. Conceptualise different team composition

alternatives within minutes before deciding on the most ideal team
membership and staff placement. This is especially critical in organising
project teams.
EMPLOYEE ORIENTATION. Actual Team Profile reflects the team values,

reaction to change, limitations and preferred team leader. This assists new
comers to better fit into the existing team and helps new leaders to better
manage the existing staff.
SUB-CULTURE ANALYSIS. Different appreciation of business missions and

work styles within a large corporation generates varying Team profiles that
represent different sub-cultures.
What Thomas Users can do:

• Articulate fancy mission statements into graphical outputs and behavioural
terms by generating and ideal Team Profile using a simple one-page
questionnaire.
• Visualise Actual Team Profile within a few clicks of button by selecting PPA
graphs of existing members on the screen.
• Build or re-compose a new team conveniently by selecting PPA graphs of
desired members from their PPA database to conceptualise several
alternative team compositions.
When Thomas Team Analysis should be performed:

• When a team is not performing.
• When a successful team is aiming for better performance.
• When a stable team is preparing to cope with the fast-changing business
landscapes in this K-economy age.
• When there is a change of team membership due to mergers, acquisitions,
expansion or downsizing.
• When strategy calls for a cultural change.
Quick Feedback Thomas Team Analysis can provide:

• Team Strengths & Limitations
• Preferred Team Leader
• Team Values and Reaction to Change
• Team Role Charts and Contribution of Team Members
What Thomas Team Analysis Workshop Incorporates:

• Thomas International Team Composite Profile
• Belbin’s role Fit Factors
• Quinn’s Competing Values Framework
• Competencies development recommendations
• Planning for various interventions programmes.
♦ Motivator - Facilitates, influences and enthuses people to work
together.
♦ Anchor - Plans, organises and administers procedures to provide

reliability both within and outside the team.
♦ Analyser - Ensures high standards and quality are maintained through

rigorous monitoring.
♦ Specialiser - Provides Technical knowledge and specialist expertise in

order to generate workable solutions.
♦ Supporter – Provides mentor care and encouragement for both team

members and customers in order to reduce tension and moderate
interpersonal problems.
♦ Pioneer – Results oriented, proactive and demanding especially in the

face of uncertainty/opposition. Directs other for actions.
♦ Networker – Develops a wide range of contacts and resources.

Persuades and communicates to build relationships.
♦ Innovator – Develops imaginative ideas and solutions to difficult

problems.
♦ Concluder – pays attentions to details, ensures procedures and systems

are well co-ordinated and implemented.
Strategic Manpower ¾ Human Capital Due-Diligence
¾ Human Resource effectiveness
Benchmarking measures such as
• Compatibility Ratio
WHAT IS STRATEGIC • Ability Ratio
MANPOWER BENCMARKING • Retention Ratio
(SMB)
“Many organisations have
People are undoubtedly an spent much on expensive and
organisation’s greatest assets, more so sophisticated systems that
in this rapidly changing K-economy. provide nothing more than
How much money, time and energy do
convenient electronic data.”
organisations allocate to maximise
returns on their human capital
investment? Or do they at all? “Data from SMB helps
organisation determine what
Strategic Manpower Benchmarking is/are the next best thing(s) to
(SMB) is a methodology that audits do. More specific intervention
your human capital capacity in programmes for change,
meeting the fast-changing business consolidation, expansion,
landscapes. This is done by linking development or realignment
the compatibility of people to can be planned.”
their ability so that they can be
strategically benchmarked into 4
“Organisations can therefore
quadrants as shown below.
budget more effectively in
addressing their real human
capital issues.”
QUADRANT
DESCRIPTION
HOW SMB DATA BENEFIT THE QUADRANT II: Strong

ORGANISATION Compatibility & Weak Ability
Data from SMB can be used as an Characteristics:

anchor for:- Substantial levels of job
¾ Succession planning satisfaction, usually efficient think
¾ Salary/Remuneration re-alignment highly of themselves, can be
¾ Redeployment and streamlining defensive towards criticism, desire
headcount higher promotion based on current
performance, may be slow in Versatile, proactive, receptive to
adopting new concepts constructive criticism and
progressive change, willing to take
Potential: on new challenges.
Average to above average range of
performers. Potential:
Average to excellent range of
Concerns: performers.
Are they promoted simply based
on their current achievements? Concerns:
Are they assigned to steer changes Are they evenly distributed across
merely due to their present various divisions?
productivity? Are they appropriately empowered
and teamed?
Warning: Are they given opportunities to
Promotion to one’s incompetence. excel?
Are they given training &
development attentions?
QUADRANT IV: Weak
compatibility & Low Ability Warning:
Resignation if not well
Characteristics: remunerated and challenged.
They either have constant criticism
or no complaints at all against QUADRANT III: Weak
management, seemingly Compatibility & High Ability
knowledgeable about company’s
products and processes, shun Characteristics:
objective appraisal, resistant to Fair morale and usually
differing views, likely long serving. outperformed due to current job
mismatch although eager to learn
Potential: new concepts, plateau aspiration
Below average range of and at risk of losing career
performers. direction.
Concerns: Potential:
Are they promoted based on their Below average to average
years of service? performers.
Are they given training priority Concerns:
based on seniority? Are their potentials undermined by
Can key operational processes be current mismatch?
improved to reduce thinking Are they given the chance to
process? perform other tasks?
Can their jobs be re-aligned
Warning: without major restructuring?
Accumulation of a team of people
who cannot drive the company for Warning:
competitive change. Work frustration, job constraints
and even redundancy may be
QUADRANT I: Strong experienced over time.
Compatibility & High Ability.
Characteristics:
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi IV
Menangani Isu Psikologi
Individu Dalam Pengurusan
Sumber Manusia
Perkhidamatan Awam
Oleh:
Dr. H. Mohd. Azhar b. Yahaya
Malaysia
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
FORUM:
MENJANA PENJAWAT AWAM
CEMERLANG, GEMILANG DAN TERBILANG
Oleh:
Moderator : Dr. Hj Ismail b. Alias (JPA)
Panel 1 : En. Thomas George (JPA)
Penel 2 : En. Che Harun Hj, Mohammad (SPA)
Panel 3 : Prof. Madya Iran Herman (UUM)
APLIKASI PSIKOLOGI DALAM MENANGANI ISU PSIKOLOGI INDIVIDU DALAM
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA.
Oleh
Dr. Hj. Mohd Azhar Hj. Yahaya
azhary@jpa.gov.my
Abstrak
Kertas ini bertujuan membincangkan tentang isu-isu psikologi yang berkaitan dengan
personel dan sering berlaku di tempat kerja. Terdapat berbagai masalah atau dilema yang
berlaku dalam organisasi yang berpunca daripada individu, organisasi dan budaya. Dalam
usaha meningkatkan keberkesanan pengurusan sumber manusia beberapa pendekatan dan
malan yang menumpukan kepada aspek modal insan dilaksanakan dalam kertas kerja ini,
perbincangan turut menyentuh tentang pendekatan yang dijalankan untuk meningkatkan
prestasi individu. Hasil daripada dua program dan bengkel kaunseling kelompok yang
dijalankan terdapat peningkatan prestasi yang signifikan di kalangan individu terlibat.
Manakala satu program lain menerangkan dua isu utama yang dihadapi oleh pekerja.
PENGENALAN
Pengurusan Sumber Manusia (PSM) sentiasa berubah selari dengan perubahan persekitaran
terutamanya di sektor swasta. Masa depan PSM perlu lebih fleksibel dan mengamaklan pengetahuan
yang lebih saintifik untuk berhadapan dengan keadaan atau suasana ketidaktentuan. Kejayaan
seseoaranga ketua PSM mengamalkan pendekatan baru dalam pengurusan personel merupakan satu
kesan yang begitu signifikan dalam menguruskan modal insan ke arah yang lebih berkesan. Dalam hal
ini, fungsi utama personel yang berhubung dengan tenaga kerja adalah berkaitan dengan fungsi
pengambilan, pemilihan, pelantikan, induksi, latihan, pembangunan dan sebagainya. Semua aktiviti
tersebut dapat mempengaruhi secara langsung produktiviti dan kualiti sesebuah organisasi.
ISU PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
Isu utama berkaitan dengan personel ialah untuk memperoleh pekerja yang sesuai. Di peringkat awal
pembangunan sesebuah negara, semua pihak berlumba-lumba mengambil dan melantik pegawai baru
dengan segera bagi mengelakkan pegawai dilantik oleh pihak lain. Walau bagaimanapun, keadaan ini
kemudiannya telah berubah di mana akhirnya kita mempunyai sumber tenaga kerja yang begitu ramai.
Urusan pemilihan menjadi penting kerana kita mempunyai sumber calon yang ramai. Oleh yang
demikian, proses pemilihan yang begitu teliti adalah penting untuk menilai kemahiran dan pengalaman
calon bagi memastikan calon yang sesuai di kalangan yang berkelayakan (Messimer 2002). Di samping
itu, pengetahuan asas psikologi, ciri-ciri perwatakan dan pengurusan emosi merupakan antara
beberapa isu yang perlu diberikan perhatian.
Pemilihan Personel
Adalah menjadi tanggungjawab organisasi untuk menaik dan mengekalkan pekerja yang mempunyai
kemahiran yang tinggi. Dalam melaksanakan urusan tersebut proses pemadanan kehendak di antara
majikan dan pekerja adalah penting. Pendekatan berbentuk perkongsian (partnership) merupakan satu
aspek yang perlu diberikan perhatian supaya sekiranya majikan memberikan perhatian terhadap
pekerjanya, pekerja juga akan memberikan tanggungjawab yang sama. Wujudnya keadaan kesalingan
ini juga dianggap sebagai ‘psychological contract’. Psychological contract atau kontrak psikologi
merupakan satu keadaan jangkaan yang dimiliki oleh pekerja dan proses tentang apakah yang akan
diterima dan diberi. Pengurus PSM yang memahami prinsip dan falsafah ‘psychological contract’ akan
berusaha untuk mewujudkan keadaan yang dapat memuaskan hati pekerja kerana ia juga dikatakan
sebahagian kontrak sosial (Morrison, 2005). Apabila pekerja berpuas hati, mereka akan melakukan
kerja dengan lebih seronok, gembira dan melakukannya dengan sesungguh hati (Levine, 2002).
Pada hakikatnya jangkaan dan keinginan pekerja tidak statik dan ia berubah dari masa ke semasa.
Bagi memastikan pekerja sentiasa berpuas hati dan produktif kita hendaklah memahami dan mengenal
pasti apakah yang diperlukan oleh pekerja. Berbagai usaha yang dilakukan untuk meningkatkan
kebolehan dan keupayaan pekerja seperti latihan, kursus induksi, mentoring dan sebagainya. Dalam
tempoh latihan berkenaan sesuatu budaya kerja yang hendak diterapkan terhadap pegawai baru
dikatakan amat signifikan dalam menentukan corak pekerja yang diingini. Oleh yang demikian adalah
penting untuk memberikan latihan ke arah memantapkan kebolehan dan keupayaan modal insan bagi
mencapai standard kualiti sebenar pekerja yang diingini (Seyed-Mahmoud Aghazadeh, 2003)
Asas Pengetahuan Psikologi Dalam Pembangunan Organisasi
Mengurus bahagian PSM atau penyeliaan lain yang mempunyai hubungan dengan manusia sebenarnya
melibatkan pengetahuan dan asas psikologi. Menurut Lee (1999), sebagai pengurus sumber manusia
mereka turut bertanggungjawab dan berkebolehan dalam:
i. Menilai dan merancang keperluan strategik ke arah pembangunan diri pekerja;
ii. Menilai hal-hal berkaitan perhubungan dan diri perkerja;
iii. Menilai kursus-kursus, program dan menjadi pakar runding;
iv. Mempunyai pengetahuan dlam mewujudkan kesejahteraan dan kesihatan psikologi;

v. Memahami kehendak dan keinginan pekerja serta organisasi dalam mewujudkan suasana
persekitaran psikologi yang sihat; dan
vi. Memahami aspek-aspek mekanikal proses pembangunan personel. Psikologi dapat membantu
individu memahami diri, rakan sekerja serta membolehkan personel menguruskan latihan dan maslaah
sesama pekerja dlaam usaha mewujudkan suasana kerja dan psikologi individu yang sihat. Menurut
Lee, (1999) banyak kajian seperti Bennis & Goldsmith, 1994; Block, 1993; Kakabadse & kakabadse,
1999, menunjukkan kemahiran dan pengetahuan sahaja tidak cukup untuk menjadi seorang pengurus
atau ketua yang baik. Sebaliknya, apa yang diperlukan utnuk menjadi seorang ketua yang benar-benar
sekap ialah kematangan psikologi (psychology maturity).
Jadual 1: Perbandingan Susunan Faktor Motivasi Yang Penting.
Faktor 1946 1980 1986 1992

Menghargai kerja yang dilakukan 1 2 2 2
Merasa dalam kumpulan 2 3 3 8
Simpatetik terhadap masalah 3 9 9 9
Jaminan kerja 4 4 4 3
Gaji yang baik 5 5 5 1
Kerja yang menarik 6 1 1 5
Kemajuan kerjaya dan pangkat 7 6 6 4
Perhatian majikan terhadap pekerja 8 8 8 6
Persekitaran kerja yang baik 9 7 7 7
Sumber: Wiley, 1997, What motivates employees according to ober 40 years of motivation surveys,
International Journal of Manpower
Faktor-faktor yang menyebabkan seseorang pekerja bermotivasi juga berbeza mengikut perubahan
masa dan organisasi. Menurut Wiley (1997), pada tahun 1940 an, faktor menghargai kerja yang
dilakukan merupakan faktor penting dalam memotivasikan seseorang pekerja dan diikuti dengan faktor
gaji. Walau bagaimanapun, dalam tahun 1992 faktor gaji menjadi faktor utama dan faktor menghargai
kerja telah menjadi faktor yang kedua seperti di Jadual 1.
Hubungan Ciri-ciri Psikologi dan Kepimpinan Ke atas Organisasi
Kejayaan sebaran perugahan dan kemajuan bagi sesebuah organisasi adalah bergantung juga kepada
pembangunan individu. Pembangunan individu yang efektif adlaah penentu kejayaan sebarang
perubahan dan pembangunan organisasi (Lee, 1999). Ciri-ciri dan kemahiran psikologi individu yang
diperlukan ialah kemahiran kognitif, pengetahuan tentang diri sendiri, ketahanan emosi dan dorongan
kendiri. Oleh yang demikian, sebagai seorang ketua yang efektif mereka hendaklah memikul tugas dan
tanggungjawab dengan lebih mantap, kreatif, serba boleh, sedar tentang diri sendiri serta tindakan
yang diambil. Pihak organisasi hendaklah menyediakan program dan peluang latihan ke arah
pembangunan ciri-ciri psikologi.
Kajian menunjukkan individu yang mempunyai kematangan dan kesihatan psikologi yang mantap
adalah penentu kepada kejayaan seseorang untuk memegang sesuatu jawatan penting (Lee, 1999).
Seseorang pengurus hendaklah memahami ciri-ciri psikologi yang diperlukan untuk menjadi seorang
ketua dan pekerja yang baik. Oleh yang demikian mereka hendaklah berusaha mewujudkan suatu
suasana psikologi yang sihat di dalam organisasi berkenaan.
Pengurusan emosi dan Psikologi Positif.
Dalam memahami dan membangunkan potensi modal insan, kini terdapat satu pendekatan dalam
disiplin psikologi yang mengkaji perkara baik yang dilakukan oleh seseorang dan bagaimana mereka
berjaya melaksanakannya. Pendekatan tersebut dikenali dengan positive psychology yang membantu
seseorang untuk membina kualiti peribadi diri yang mantap ke arah kehidupan yang lebih bermakna
bukan sahaja untuk diri mereka tetapi juga kepada orang lain.
Dalam pendekatan tersebut, emosi dan sikap positif amat ditekankan dalam usaha untuk mencapai
kehidupan yang memuaskan dan produktif. Kajian terbaru menunjukkan kebolehan menguruskan
emosi yang baik, sikap dan kemahiran dalam perhubungan sosial atau disebut juga emotional
intelligence merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaan seseorang sama ada dalam aspek
kerjaya, keluarga, masyarakat dan perniagaan. Lebih dari itu, kemahiran tersebut didapati turut
mempunyai hubungan yang signifikan dengan tahap komitmen, kepuasan kerja dan juga ciri-ciri
perlakuan tingkah laku warga organisasi [organizational citizenship bahavior] (Mohd Azhar, 2004).
Menurut Dulewicz dan Higgs (2000), kebolehan mengendalikan emosi dapat menentukan pencapaian
dan kejayaan hidup seseorang. Kecerdasan emosi pekerja juga mempunyai hubungan dengan
kebolehan dan prestasi individu dalam organisasi. Menurut Johnson dan Indvik (1999), wujudnya
kecerdasan perasaan kerjasama, motivasi, produktiviti dan berbagai faedah lain kepada organisasi.
Malah Grossman (2000) dan Lanser (2000) turut menyarankan agar tahap kecerdasan emosi dan
kemahiran interpersonal di kalangan pengurus dan pekerja dalam organisasi dipertingkatkan.
Pendapat-pendapat tersebut menunjukkan kecerdasan emosi menjadi faktor penting dalam
menyumbang kepada kecemerlangan individu dan organisasi.
PERBINCANGAN KES
Bagi menghuraikan satu bentuk pendekatan yang digunakan dalam menguruskan isu-isu berkaitan
psikologi individu, perbincangan seterusnya aadalah berdasarkan tiga kajian kes yang dibentangkan.
Kajian Kes 1
Pendekatan Kaunseling Kelompok
Subjek:
Bengkel Kecemerlangan Diri Berkelompok diadakan sebagai satu program kualiti dilaksanakan di
sebuah jabatan pada tahun 2003 terhadap pegawai yang memperoleh markah prestasi tahunan 2002
yang rendah. Seramai 28 orang subjek terlibat dalam program ini.
Pendekatan dan Prosedur:

Pendekatan kaunseling secara kolomp9k telah digunakan kerana masalah subjek adalah sama iaitu
mempnyai prestasi rendah. Peserta bengkel dipecahkan kepada 3 kelompik yang dikendalikan oleh
seorang kaunseolor bagi setiap kelompok. Program selama 2 hari ini melibatkan sebanyak 6 sesi secara
semi maraton.
Di antara aspek-aspek dan proses dalam sesi kaunseling kelompok ialah:-
i. Memahami Diri
Peserta berbincang untuk memahami dan mengenali personaliti mereka sendiri dan orang
lain termasuk rakan sekerja, penyelia dan pihak pengurusan.
ii. Memahami Persekitaran

Peserta bercincang berkaitan denga faktor diri dan persekitaran serta kemungkinan-
kemungkinan yang membawa mereka dinilai rendah oleh pihak penyelia.
iii. Kekuatan dan Kelemahan

Peserta diberi ruang untuk menilai kembali kekuatan dan kelemahan diri serta usaha untuk
meningkatkannya
iv. Perhubungan Interpersonal dan Kemahiran Asertif.
Peserta deterangkan tentang kepentingan perhubungan interpersonal dengan rakan
sekerja, pegawai atasan dan pekerja bawahan supaya mereka disenangi oleh semua pihak.
v. Membentuk Cara Berfikir Yang Lebih Rasional

Peserta berbincang tentang cara berfikir yang lebih berkesan, lebih rasional, serta
mempersepsi semula cara berfikir mereka ke arah yang lebih positif.
vi. Startegi, Perancangan dan Penilaian

Peserta juga membincangkan strategi dan kaedah bagi pembangunan kendiri dan
organisasi.
Hasil dan Pencapaian
Hasil daripada bengkel ini seramai 21(84%) orang pegawai telah menunjukkan peningkatan markah
prestasi antara 2.46% hingga 30.27% pada tahun 2003. Manakala selebihnya (7 orang pegawai lagi)
menunjukkan 4 orang pegawai markah prestasinya masih tidak meningkat, 2 orang pegawai telah
meletakkan jawatan dan seorang bercuti tanpa gaji. Maklumat lanjut seperti di Jadual 2.
Jadual 2: Peratus Peningkatan Markah Prestasi Tahunan 2003 Berbanding 2002
Peratus Peningkatan Bilangan Pegawai

Bil
Markah Prestasi 2003 N %
1 2-5% 9 42.9
2 6-9% 3 14.3
3 10-13% 6 28.6
4 14-17% 1 4.8
5 18-21% - -
6 22-25% - -
7 26-29% 1 4.8
8 30-33% 1 4.8
Jumlah 21(84.0%) 100
Kajian Kes II
Subjek:
Program ‘Bengkel kecemerlangan Diri Berkelompok’ diteruskan pada tahun 2004. seramai 27 orang
pegawai yang mempunyai markah prestasi rendah pada tahun 2003 mengikuti program ini termasuk 4
orang pegawai yang telah mengikuti program ini pada tahun sebelumnya. Daripada jumlah tersebut
hanya 20 orang daripada mereka telah hadir.

Pelaksanaan bengkel ini msih menggunakan modul yang sama pada tahun 2003. walau bagaimanapun
pendekatan dan orientasi program telah diperkemas dan dipertingkatkan denga memasukan ujian
personaliti ‘kiersey Temperament Sorter’.
Hasil dan Pencapaian

Daripada 27 orang pegawai seramai 20 orang (74.0%) telah hadir. Berdasarkan kepada pencapaian
markah prestasi pada tahun 2004, seramai 18 orang (90.0%) daripada 20 orang telah meningkat
markah prestasinya berbanding pencapaian markah prestasi pada tahun 2003 iaitu termasuk juga 3
orang pegawai yang pernah mengikuti siri pertama program ini pada tahun 2003. Maklumat terperinci
seperti di Jadual 3.
Dapatan Lain.
Hasil daripada sesi kaunseling yang dijalankan, terdapat tujuh(7) isu utama dikatakan menjadi punca
kepada prestasi yang rendah iaitu masalah kerjaya, penilaian prestasi, perhubungan interpersonal
dengan penyelia, masalah kesihatan,penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai
dan sikap pegawai terhadap kerja. Maklumat terperinci seperti di Jadual 4.
Jadual 3: Peratus Peningkatan markah Prestasi TAhunan 2004 Berbanding 2003
Peratus Peningkatan Bilangan Pegawai

Bil
Markah Prestasi 2003 N %
1 5% dan kurang 1 5.6
2 6-9% 3 16.7
3 10-13% 3 16.7
4 14-17% 2 11.1
5 18-21% 7 38.9
6 22-25% - -
7 26-29% - -
8 30-33% - -
9 34 dan lebih 1 5.6
Jumlah 18(90.0%) 100
i. Masalah Kerja
di antara isu-isunya berkaitan masalah kerja ialah pegawai gagal menyesuaikan diri dengan
tugas, menjalankan tugas baru dan masih dalam penyesuaian, tidak diberi tugas oleh penyelia,
senarai tugas tidak jelas, baru bertugas tetapi penyelia meletakkan harapan yang tinggi.
ii. Penilaian Prestasi

a. Penilaian prestasi yang tidak adil
mereka tidak dipanggil untuk berbincang tentang pencapaian prestasi kerja dan tidak
tahu markah prestasi yang diberi oleh penyelianya. Tidak diberikan bimbingan, tunjuk
ajar, nasihat, panduan bekerja dan perhubungan interpersonal yang berkesan.
b. Penilai Prestasi Oleh Pegawai Penyelia Baru

Merasakan diri mereka bukan orang yang bermasalah di tempat kerja sebaliknya dinilai
oleh penyelia baru dengan markah prestasi yang rendah.
iii. Perhubungan interpersonal dengan penyelia

Mereka sering kali mengaitkan maslah mereka dengan kelemahan dalam hubungan
interpersonal dan komunikasi dengan penyelia.
iv. Masalah kesihatan

masalah kesihatan seperti sakit buah pinggang, emosi yang tidak stabil dan sebagainya menjadi
faktor utama mereka berprestasi rendah. Di samping itu terdapat juga masalah mereka
dikaitkan dengan penyakit spiritual atau terkena sihir.
v. Penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai

kurang memberikan perhatian, penghargaan dan kebajikan diri pegawai menyebabkan mereka
mengambil jalan mudah seperti ponteng kerja, tidak mahu beri kerjasama sebagai protes
kepada orang-orang di sekeliling mereka.
vi. Sikap pegawai terhadap kerja

Terdapat seorang pegawai mempunyai set minda yang negatif dan bertentangan dengan nilai
dan norma organisasi. Sebagai contoh, mereka tidak perlu lagi melakukan sesuatu kerja pada
sesi petang kerana mereka sudah bekerja keras pada sesi paginya.
Jadual 4: Isu dan Masalah Utama Pegawai
Bilangan
Bil Isu/Masalah
Bil. %
1. Kerjaya
- Gagal menyesuaikan diri dengan tugas 2 10
- Senarai tugas tidak jelas 1 5
- Baru bertugas. Penyelia meletakkan 1 5
ekspektasi yang tinggi
- Tidak diberi tugas, oleh penyelia 1 5
- Bebanan kerja / tekanan kerja 1 5
- Menjalankan tugas baru dan masih dalam 1 5
penyesuaian
2. Penilaian Prestasi
- Penilaian prestasi yang tidak adil 3 15
- Penilaian prestasi daripada pegawai 1 5
penyelia baru
3. Perhubungan interpersonal dengan penyelia

Masalah komunikasi yang agresif/tidak asertif 3 15
4. Masalah kesihatan 3 15
5. Penyelia kurang perhatian terhadap kebajikan 2 10

pegawai
6. Sikap pegawai terhadap tanggungjawab kerja 1 5
JUMLAH 20 100%
Kajian Kes III
Subjek:
Program ‘ Bengkel Kecemerlangan Diri Berklompok’ turut diadakan kepada sebuah agensi badan
berkanuan pada bulan Mei 2005. Seramai 13 orang peserta terlibat dan mereka adalah pegawai yang
berprestasi rendah.

Pendekatan yang digunakan ialah dengan mengadakan satu program selama 4 hari secara bersepadau
yang melibatkan 8 sesi dan 3 orang fasilitator. Dalam program ini 4 komponen utama telah
dilaksanakan iaitu kaunseling Kelompok, kemahiran psikologi, kerohanian dan aktiviti riadah.
Hasil dan Pencapaian:

Secara umumnya terdapat dua aspek iaitu hubungan dengan penyelia dan sikap diri perkerja sendiri
dijadikan alasan mengapa mereka memperoleh prestasi yang rendah:
i. Penyelia kurang memberi perhatian terhadap kebajikan pegawai
a) Kurang penghargaan dan tidak menunjukkan sikap empati;

b) Tidak mememberi kebenaran untuk bercuti sedangkan pegawai memerlukan cuti dengan
alasan tiada pegawai gantian;
c) Tugasan yang diagihkan secara tidak sama rata.
ii. Sikap terhadap kerja dan pegwai bawahan
a) Tidak bersikap terbuka di mana cadangan dan pandangan pegawai bawahan tidak
diendahkan;
b) Kurang kemahiran menyelia, malah ada kalanya menunjukkan sikap protes terhadap
pegawai bawahan tanpa pertimbangan yang rasional;
c) tidak menunjukkan teladan yang baik kepda pekerja bawahan;
d) Terdapat penyelia yang membuat penilaian berdasarkan peribadi, berbanding kerja yang
dilakukan.
Penutup
Usaha untuk menerapkan pendekatan dan pengetahuan psikologi dalam pengurusan sumber manusia
merupakan salah satu usaha untuk memantapkan lagi pengurusan sumber manusia. Di negara yang
lebih maju, usaha ini telah lama dijalankan meliputi segala aspek pengurusan sumber manusia dari
peringkat pemilihan, penempatan, pembangunan personel, latihan, intervensi sehingalah kepada
persaraan. Dalam menguruskan isu psikologi individu di tempat kerja, tumpuan seharusnya diberikan
kepada aspek diri individu sebagai manusia yang mempunyai perasaan dan bagaimana aspek tersebut
dapat menjadikan pekerja sebagai individu yang lebih produktif dan bermakna dalam keseluruhan
kehidupannya.
Rujukan
Aghazadeh, S.M., 2003, “Work Study”’ Volume 52, 4 201-207
Dulewicz, V. & Higgs, M. 2000. Emotional intelligence: A review and evaluation study. Journal of
Managerial Psychology 15 (4): 341 372.
Grossman, R.J 2000. Emotions at work. Health Forum Journal, September/October: 18 22
Johnson, P.R. & Indvik, J. 1999. organizational benefits of having emotionally intelligent managers and
employees. Journal of Workplace Learning 11 (3): 84 88
Lanser, E.G. 2000. why you should care about your emotional intelligence. Healthcare Executive,
November/ December: 7 11.
Lee, K.E. 1999. A change in the outlook for psychology in mangement- From skill-bilding topersonel
deelopment. Journal of Managerial Psychology. 14 (7/8): 586 601.
Levine, H.A. 2002. How to Stimulate Initiative and Innovation in Any Organization: Part Two: The
Psychological Contract. (atas talian)
http://www.sciforma.com/resources/whitepapers/Psychological C ontract P2.htm.
Messmer, M., 2002, “Back to basics: recruiting and managing in today’s economy”’ Strategic Finance,
84, 4, 13-15, Info Trac One file Plus.
Morrison, D.E. 2005. Psychological Contracts and Change, atas talian http://www.morrisonltd.com.
Mohd Azhar Yahaya, 2004. Pengaruh Kecerdasan Emosi ke atas Komitmen Kerjaya, Komitmen
Organisasi, Kepuasan Kerja dan Tingkah laku warga organisasi (PhD thesis)
Wiley, C. 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. Vol. 18
(3) : 263 280.
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi V
Aplikasi Psikologi Dalam Aspek
Perubahan Minda Penjawat Awam
Oleh:
En. Mohd Noor b. Mohamed
Malaysia
PEMBENTUKAN BUDAYA KOPERAT DAN PERUBAHAN MINDA WARGA PERKHIDMATAN
AWAM
Budaya koperat sesebuah organisasi wujud berasaskan kepada misi,wawasan,peranan,fungsi,objektif dan tingkah
laku kea rah kecemerlangan seperti kualiti kerja yang tinggi,perkhidmatan yang boleh
dipercayai,telus,perkhidmatan pelanggan yang cemerlang,budi bahasa yang lohor,berinovasi,ketekunan dan
kesetiaan.Prosidur kerja,sistem pengiktirafan,dasar dan seumpamanya turut didokumantasikan.Kesemua ini akan
menjadi tenaga penggerak,yang menentukan corak tingkah laku,nilai,sikap,cara berfikir kea rah kecemerlangan
setiap warga organisasi.Dari sini akan tersenarai norma budaya yang berfungsi sebagai peraturan terhadap tingkah
laku yang tidak bertulis.
Ia adalah tenaga penggerak yang kuat .Mendorong organisasi ke arah lebih mantap atau sebaliknya.Ia boleh
berubah dan perlu berubah bagi membolehkan organisasi menghadapi cabaran semasa.Norma budaya organisasi
akan berubah,begitu juga dengan tingkah laku,nilai dan pemikiran warganya.Persoalannya,bagaimana kita boleh
tentukan perubahan itu adalah tulin dan boleh bertahan.
Perkhidmatan Awam Malaysia telah memiliki asas yang membentuk budaya koperat.Normanya telah sekian lama
wujud,berubah mengikut keperluan semasa.dan menjadi tenaga penggerak yang mendorong dan mengawal
tingkah laku,budaya kerja,kaedah pelaksanaan perkhidmatan,dan sebagainya.Di situlah terpancarnya identiti
warga perkhidmatan awam.
HASRAT
Kertas ini di bentang dengan hasrat menjadi pencetus penelitian seterusnya terhadap usaha-usaha yang
dilaksanakan bagi membawa perubahan ke atas budaya kerja melalui pelaksanaan berbagai pendekatan dan
mekanisma yang diperkenalkan di dalam Perkhidmatan Awam Malaysia.Usaha-usaha ini telah membentuk satu
budaya tersendiri bagi organisasi berkenaan.Terdapat norma budaya yang diterima,telah berfungsi sebagai tenaga
penggerak atau ‘kuasa’ yang sama ada secara sedar atau tidak mempengaruhi cara bagaimana perkhidmatan dan
sesuatu kerja itu patut dilaksanakan,cara berfikir dan cara gaya penghidupan warga perkhidmatan awam amnya.
Tumpuan diberikan terhadap proses penerapan, pembelajaran, pengekalan, penghargaan, dan penghukuman
terhadap sebarang tindakan ketidak akuran.Ini akan secara langsung menyentuh keperluan perubahan minda bagi
membolehkan sesuatu norma budaya itu diterima pakai oleh seseorang atau kumpulan.
Kertas ini pada penghujungnya akan melihat pendekatan psikologikal dalam menyediakan individu atau
kumpulan bagi mempergiatkan lagi perubahan tersebut.
Perubahan minda dalam konteks kertas ini hanya tertumpu kepada ruang litup cara pemikiran,nilai
hidup,persepsi,tingkah laku,budaya kerja,cara gaya penghidupan di luar tugasan harian,corak hubungan
interpersonal,cara gaya interaksi dengan pelanggan dan ‘stakeholders’.
PEMBENTUKAN BUDAYA KOPERAT
Sebagai sesebuah organisasi,perkhidmatan awam mempunyai budaya tersendiri.Budaya yang dianuti inilah,secara
langsung atau tidak,mempengaruhi cara hidup warganya.
Ruang litup yang disebut di atas adalah dijangkakan merangkumi sebahagian dari aspek utama yang perlu diberi
perhatian semasa proses membentuk dan melahir individu perkhidmatan awam yang mencapai tahap yang di
kehendaki.Tahap ‘Cemerlang,Gemilang dan Terbilang’seperti yang dihasratkan oleh YAB Perdana Menteri perlu
di sokong oleh individu perkhidmatan awam yang berkualiti.Ini bermakna perkhidmatan awam yang antara
lain,berfungsi sebagai pendokong inspirasi Negara perlu memiliki warga yang boleh diklasifikasikan sebagai
individu yang berada di tahap ‘the right person,right place,and with right attitude’.Kualiti ini akan mudah tercapai
jika faktor fizikal,emosi,minda dan system digandingkan.Kekurangan di mana-mana sudut sudah cukup untuk
memberi kesan sampingan terhadap perkhidmatan yang disediakan.
Bagaimana situasi dan kualiti warga seperti ini boleh dicapai?
Bagi menentukan perkhidmatan awam memiliki individu yang kualitinya berada di tahap tersebut,langkah
pertama bermula di peringkat tapisan pengambilan,penyediaan program latihan sepanjang
perkhidmatan,bimbingan dan pengawalan.
Perkhidmatan awam telah lama memulakan usaha bagi memantapkan budaya dan nilai koperatnya.Ia dinyatakan
secara jelas,antara lainnya melalui berbagai peraturan bertulis,dasar,pekeliling-pekeliling
perkhidmatan,Pekeliling-pekeliling Kemajuan Perkhidmatan awam,Manual Prosidur Kerja,Fail Meja,pengamalan
ISO 9000,Gerakan Budaya Kerja Cemerlang,Gerakan Pemantapan Keutuhan Sistem Pengurusan Pentadbiran
Kerajaan Malaysia yang terkandung di dalam Arahan YAB Perdana Menteri No.1 Tahun 1998,dan kempen Budi
Bahasa.
Apa yang diperkenalkan ini boleh ditafsirkan sebagai mekanisma untuk mengubah sikap,nilai dan norma budaya
sedia ada yang kurang sesuai,memberi nafas baru serta pengukuhan kepada yang masih diperlukan,di samping
memperkenal nilai serta norma baru.
‘The Excellent Work Culture Movement can be deemed as a measure to bring about attitudinal change in
Government Officers that is to instill positive values’(Ahmad Sarji,1992)
Kesemua ini boleh menjurus kea rah pembentukan budaya dan nilai kerja dalam perkhidmatan awam.Bertolak
dari sini kita boleh bangunkan satu budaya korperat (corporate culture)perkhidmatan awam yang lebih
progresif.Ia akan dapat mencorak bentuk dan mengawal tingkah laku dan sikap individu atau kelompok yang
dikehendaki sekarang.
Persoalan yang perlu diberi perhatian ialah adakah perkhidmatan awam telah mempunyai budaya koperat yang
mantap sekarang.Bagaimana proses pengembangan,penerusan dan pengekalannya dilakukan?Apakah pendekatan
dan kaedah yang sedia ada sudah mencukupi dan berkesan di setiap lapisan warga organisasi?Apakah norma
budaya koperat telah jelas dikenalpasti dan benar-benar boleh membantu membawa perkhidmatan awam ke tahap
yang lebih berkualiti?
PERUBAHAN BUDAYA
Semenjak awal sejarah perkhidmatan awam di Malaysia yang bermula dari zaman pemerintahan British,kita telah
saksikan berbagai peraturan pentadbiran dan kewangan telah diperkenalkan seperti Peraturan-peraturan Am dan
Arahan Perbendaharaan.Ia menjadi garis panduan pentadbiran dan pengurusan.Di situ telah mula terbentuk
budaya pengurusan dalam pentadbiran awam.Peredaran masa dan cabaran mendesak perkhidmatan awam untuk
jauh lebih fleksibel.Perubahan cara gaya pentadbiran terus berlaku bagi menghadapi dan memenuhi tuntutan
semasa yang lebih mencabar.Cara gaya pemikiran dan tingkah laku warga organisasinya juga turut berubah
selaras dengan perubahan norma budaya.
Kita perlu melihat perkembangan ini bukan dari sudut sejarah sahaja tetapi perlu meneliti dari aspek perubahan
minda dan kemanusiaan itu sendiri.Sistem,kemahiran pengurusan,teknologi dan struktur fizikal sahaja tidak
menjamin kecemerlangan organisasi.Manusia yang membentuk ‘the soft part of the software’perlu disediakan
untuk menerima dan turut sama berubah.Individu atau kumpulan kurang memberi penentangan terhadap
perubahan norma budaya jika mereka yakin perubahan itu memberi keuntungan kepada organisasi dan diri
mereka sendiri.Dengan itu satu proses pemahaman perlu berlaku.
MEKANISMA PERUBAHAN
Hari ini,dalam usaha untuk menyediakan perkhidmatan yang berkualiti dan memenuhi kehendak pelanggan
sebagai pendekatan,dasar,peraturan,panduan,slogan diketengahkan.Sebagai contoh,program peningkatan kualiti
dan pemodenan tadbiran yang diperkukuhkan oleh Pekeliling-pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam telah
mengubah budaya kerja,sikap,pemikiran,cara gaya penyempurnaan tugas dan mendefinasikan semula pengertian
hubungan di antara penyedia perkhidmatan dengan pelanggan.
Perubahan budaya ini telah membawa perubahan kepada norma budaya perkhidmatan awam.Ia dapat dilihat
melalui elimen-elimen seperti yang terhasil dari pemakaian ISO 9000,program keutuhan,akauntabiliti,piagam
pelanggan,nilai dan etika.Di antara elimen yang menjadi tenaga penggerak ke arah perubahan individu atau
kumpulan termasuklah desakan kea rah kerja yang lebih cepat,tepat,berbudi bahasa,telus,daya kepimpinan yang
berkesan,adil,sikap positif,ketepatan masa dan sebagainya.Hasilannya warga perkhidmatan awam hari ini
mempunyai nilai,norma,sikap dan tingkah laku yang berbeza berbanding dengan rakan sejawat 20 tahun yang
lalu.
PROSES PENGUBAHSUAIAN,PENERAPAN DAN PENGUKUHAN
Perkara utama dalam proses penambaikan budaya(dalam kontek ini)ialah –
a. Mengetahui nilai dan norma semasa yang dianuti (yang mungkin dipusakai dari warga terdahulu)
b. Jelas tuju arah,apa yang menjadi objektif,dan
c. Membangun senarai nilai dan norma yang akan diterapkan yang boleh membawa organisasi ke tahap
terbilang.
Untuk memahami kedudukan semasa,perlu dikenalpasti nilai dan norma yang menyelubungi warga organisasi
sama ada yang berbentuk membangun atau yang membawa konotasi negative.
Contoh –
a. Nilai dan norma positif

i. Sentiasa bersedia untuk memikul tanggungjawab
ii. Memberi penghargaan kepada sesiapa yang cemerlang
b. Nilai dan norma negative
i. Tidak berkongsi maklumat
ii. Memperkecil atau menghalang pandangan orang lain
Bermula dari sini,jelaskan arah tuju,tentukan nilai dan norma yang diharapkan.Mengikut John Maynard
Keynes,semasa mengurus perubahan kita akan berhadapan dengan kenyataan bahawa
‘The greatest difficulty in the world is not for people to accept new ideas,but to make them forget about old ideas’
(Andrew Holmes,2003)
Proses penambahbaikan dan penerapan akan menjadi lebih berkesan apabila wujud kerjasama berpasukan di
antara pengurusan dan pekerja.Mengubah anutan yang telah sebati dalam diri seseorang pekerja tidak semudah
berbanding dengan mengubah susun atur pejabat.Proses peningkatan pemahaman pekerja berhubung dengan
mengapa perubahan perlu dibuat dan apa faedah yang dijangka diperolehi perlu disusun dengan teliti.Dalam pada
itu keseimbangan di antara keperluan organisasi dan keperluan individu perlu di titik beratkan di samping
memahami pencapaian dan kemampuan untuk mencapai yang ada pada pelaksana.
Taklimat,kursus dan latihan peningkatan kemahiran berhubung dengan pendekatan baru akan menjadi saluran
penting untuk memperkenalkan perubahan.
PENGHARGAAN DAN PENGUKUHAN
Sistem penghargaan yang diberi kepada organisasi yang menunjukkan perubahan serta mampu mencapai tahap
yang dijangkakan serta berjaya mengekalkan tahap pencapaian cemerlang dalam sesuatu tempoh sesuatu menjadi
pendorong ke arah perubahan dan pengukuhan.Sebagai contoh,system penghargaan melalui berbagai anugerah
kualiti dan inovasi seperti Anugerah Kualiti Perdana Menteri dan Anugerah Khidmat Cemerlang menjadi satu
mekanisma pendorong dan pengukuhan.
Organisasi atau individu yang menerima mana-mana anugerah akan terus berusaha untuk mengekal kejaguhan
masing-masing.Ia juga akan menjadi contoh dan kayu ukur di samping mewujudkan perlumbaan yang positif di
antara individu atau organisasi lain di dalam perkhidmatan awam.Budaya kerja cemerlang dengan sendiri
berkembang luas dengan memberi penekanan ke atas sikap,nilai dan norma baru yang diharapkan.
Satu hal yang perlu diberi perhatian oleh pengurus dan pemimpin ialah menentukan perubahan yang berlaku
adalah tulin dan kekal.Penerimaan sikap,nilai dan norma baru dilakukan semestinya bukan kerana penghargaan
dan anugerah yang cuba dicapai tetapi kerana perubahan itu sendiri adalah sesuatu yang perlu dibuat.Ini
bermakna organisasi perlu menjadikan perubahan itu sebagai sebahagian dari budaya kerja cemerlang.
PERSEDIAAN MINDA
Kesediaan struktur fizikal,system,peraturan,dasar dan seumpamanya sebagai strategi perubahan organisasi ke

tahap yang lebih cemerlang tidak dapat berfungsi dengan lebih berkesan sekiranya warga organisasi tidak
disediakan untuk berubah.
Individu atau kelompok boleh menjadi penghalang perubahan melainkan perubahan itu menyelesakan
mereka.Dengan itu strategi pelaksanaan hendaklah mengambil kira aspek kemanusiaan yang secara khusus di sini
menyentuh isu sikap,nilai dan norma.Penggerak perubahan perlu meneliti ketiga-tiga aspek ini yang mengongkol
individu atau kelompok.Warga perkhidmatan awam mungkin lena di buai keselesaan walau ia merupakan elimen
negative atau penghalang ke arah kecemerlangan.
‘The only person who truly welcomes lots of changes is a baby with a full diapers’ – unkown
Kita kadangkala mempersoalkan mengapa sesuatu itu perlu diubah sedangkan tidak ada apa yang salah dengan
amalan semasa.
PERSEDIAAN AWAL
Perkhidmatan awam perlu memikirkan penambahbaikan dalam system dan proses pengambilan warga
baru.Sistem dan proses ini hendaklah berkeupayaan untuk mengenali sikap,nilai dan norma,di samping
kecenderungan dan personality,yang sedia ada dalam diri seseorang calon apabila diterima untuk menjadi warga
perkhidmatan awam.Maklumat ini boleh di simpan di dalam system data maklumat warga perkhidmatan awam.Ia
akan memudahkan pengurusan untuk menyediakan bentuk latihan dan input yang bersesuaian agar jurang
perbezaan di antara apa yang sedia di miliki seseorang individu dengan apa yang boleh diharapkan oleh
organisasi dapat diperkecilkan.Inventori psikologi boleh membantu untuk mengukur dan menyediakan maklumat
yang dikehendaki.
Sebagai syarat awal,apa yang penting ialah organisasi perlu memperjelaskan lagi sikap,nilai dan norma organisasi
yang dijangkakan,dan ianya hendaklah boleh di ukur.Modul latihan individu di jurus ke arah mencapai matlamat
bersama,peringkat demi peringkat.Seseorang itu akan mengetahui di mana dia berapa dan langkah yang boleh
diambil agar ketidak akuran itu dapat dikecilkan.
Tidak semua individu yang menganggotai organisasi perkhidmatan awam memiliki semua nilai yang
diperlukan.Begitu juga,tidak semua nilai yang menjadi pegangan dan amalan individu yang menganggotai
perkhidmatan awam sesuai dengan kehendak organisasi.Dengan itu perlu lalui proses pengubahsuaian,penerapan
dan pengukuhan.Bahkan mungkin ada situasi di mana sesuatu nilai itu perlu di buang sepenuhnya.
PENERIMAAN WARGA BARU
Langkah utama dalam menentukan Perkhidmatan Awam Malaysia bertaraf dunia seperti yang dihasratkan ialah
dengan menentukan individu yang benar-benar sesuai dengan budaya koperat sahaja yang diberi keutamaan untuk
berkhidmat.Tapisan awal boleh dibuat melalui proses pemilihan yang melibatkan temuduga dan pengesanan nilai-
nilai tertentu dengan menggunakan inventori psikologi.
Penerapan nilai dan norma budaya organisasi perlu disegerakan sebelum seseorang anggota perkhidmatan awam
yang baru itu dipengaruhi dan pemikirannya dicemari.Tidak dapat dinafikan ada sebahagian kecil warga
organisasi yang mempunyai norma budaya yang negative dan gagal memenuhi tuntutan organisasi.Jika dibiarkan,
‘pendatang baru’ akan dikuasai oleh golongan berkenaan.Proses penerapan nilai dan norma budaya koperat akan
menjadi lebih sukar.
Dalam hal ini,mekanisma semasa seperti Kursus Induksi boleh memainkan peranan pencegahan sekiranya
pelaksanaan kursus dilakukan segera dan mengandungi modul berkaitan dengan proses perubahan sikap dan
membudayakan nilai dan norma koperat.Bagi menjamin peningkatan prestasi,kesesuaian
personality,minat,penempatan seseorang dengan jawatan yang disandang adalah sangat penting.
PERUBAHAN JANGKA PANJANG
Laluan,pembangunan dan kemajuan kerjaya seseorang itu perlu jelas dirangka dan telus.Ini akan dapat membantu
seseorang itu membuat persediaan set minda untuk berubah.Matlamat yang akan dicapai dan pra syarat
pencapaian seperti pengetahuan dan kemahiran tertentu ditetapkan.Mereka perlu tahu nilai,norma,kompitensi dan
sebagainya yang dijangkakan oleh organisasi perkhidmatan awam mengikut perkembangan kerjaya masing-
masing.Suasana pekerjaan dan kerjaya sedemikian boleh mempertingkatkan motivasi,kepuasan,keseronokan
bekerja,rasa bangga dan kesetiaan kepada organisasi.Tekanan kelompok yang akan memainkan peranan bagi
mendorong individu akur dengan norma budaya kerja cemerlang.Bilangan individu yang cenderung kea rah
tercicir dan terkeluar dari arus kelompok dapat di kawal dengan lebih berkesan.Perlumbaan yang lebih sihat
menjadi budaya dan tahap kerjasama serta semangat berpasukan akan lebih meningkat.Sistem
pengiktirafan,penghargaan,penilaian dan pengawalan diperkukuhkan bagi memastikan kesinambungan budaya
koperat berterusan.
Selain menyusun dan melaksanakan program yang boleh mencegah dan membantu membangun modal insane
agar individu yang diambil memasuki perkhidmatan awam melalui proses perubahan dan akur dengan norma
koperat,langkah berbentuk pemulihan atau rawatan juga perlu disediakan.
KEPIMPINAN
Kepimpinan merupakan salah satu factor utama dalam apa-apa gerakan perubahan.Kualiti pemimpin yang boleh
diterima oleh warga organisasi menjadi penyebab kejayaan penerapan sesuatu budaya organisasi.Hubungan di
antara pemimpin dan pengikut yang kurang sihat akan melambatkan proses perubahan dan membina elimen
penentangan.Bill Creech (1995) menekankan bahawa ‘You can order compliance,but you can’t order
initiatives,enthusiasm,and creativity.The power of resistance can always overcome the power of direction’.
PENUTUP
Perubahan menjadi syarat mutlak untuk menentukan sesebuah organisasi,kumpulan atau individu dapat terus
hidup.Manusia yang menjadi nadi yang perlu di beri kesediaan minda dan emosi serta kefahaman mengapa
perubahan adalah sesuatu yang perlu.Gabungan tenaga di antara yang memimpin dan yang dipimpin boleh
mempertingkatkan keberkesan gerakan perubahan.
RUJUKAN
1. Nilai dan Etika Dalam Perkhidmatan Awam,INTAN 1991

2. Bill Creech,The Five Pillars of TQM,New York 1995
3. Ahmad Sarji bin Abdul Hamid,Tan Sri Dato’Seri,The Civil Service of Malaysia Towards Vision
2020,Kuala Lumpur 1994
4. Ahmad Sarji bin Abdul Hamid.Tan Sri Dato’Seri,The Public Service of Malaysia: Some Reflections on
Quality,Productivity and Discipline,Kuala Lumpur 1992
5. Andrew Holmes, ‘Lifelong Learning’,U.K 2003
6. Michael J.Marquardt,Building The Learning Organization,Second Edition.U.S 2002
7. Alan Barker,Managing People,London 2000
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi VI
Pusat Pembagunan
(Development Centre)
Oleh:
Pn. Jusmawati Fauzaman
Universiti Islam Antarabangsa
(UIA)
Development Centre 1
The application of psychology in development centre
Shukran Abdul Rahman

Director, Admin and Career Services Division
International Islamic University Malaysia
Jusmawati Fauzaman
Coordinator
Industrial/Organizational Psychology
Applied Psychology Centre
International Islamic University Malaysia
Abstract
The objective of this paper is not introduce the concept Development, and provide guidance to implement its
activities. It also address the importance of Development Centre in supporting the effort to develop and enhance
desirable competencies among civil service members, focusing on the application of psychology in the centre.
Besides outlining it’s features, this paper also discuss the expected roles of observers and participants of the
centre. Essentially, this paper focuses on how different personnel, inclusive development, could be synergized I
development centre in order to bring about a compendious or integrated human resources management system.
Objektif kertas kerja ini adalahuntuk memperkenalkan konsep Pusat Pembagunan, dan memberi panduan
tentang perlaksanaan akitviti Pusat Pembagunan. Ia juga membincangkan kepentingan pusat pembagunan dalam
menyokong usaha membina dan menambahbaik keupayaan yang dianggap penting di kalangan penjawat awam,
dengan focus utama pada konteks aplikasi psikolosi dalam Pusat Pembagunan. Di samping perbincangan cirri-
ciri Pusat Pembagunan, kertas ini juga akan membincangkan peranan yang perlu dimainkan oleh para
pemerhati sserta peserta Pusat Pembagunan. Intipati kertas kerja ini adalah pada persoalan bagaimana pelbagai
fungsi pengurusan summer manusia, termasuklah pembagunan kerjaya, dapat digembeling dalam Pusat
Pembagunan bagi mewujudkan satu pendekatan pengurusan sumber manusia yang menyeluruh dan bersepadu.
________________________
Paper presented at the ‘Seminar Psikologi Perkhidmatan Awam ke-11’ on 4th – 5th
July,2005 at Putrajaya Convention Centre. Authors can be contacted at
shukran@iju.edu.ny or jusmawati@hotmail.com.
Development Centre 2.
Introduction
In an increasingly challenging and developing society, the need to deliver quality and exceptional services is the
primary elements in civil services so as to bring about customer delight. High quality service can only be
delivered by employees who are well trained and highly motivated. On this note, there should be a strong
commitment to the training and continuous personal development of all employees. In the case of Malaysian civil
service members, the Public Service Department (PSD), which core business is managing Malaysian human
resources, could be of assistance in equipping the former with such qualities, the Office of Personal Management
(OPM) in the United States of America is embarking; developing great leaders for great government.
In Malaysia, the PSD has embarked on a variety of human resources activities with the general aim of improving
the professionalism of Malaysian civil service members, thus enhancing their productivity. The PSD had
emphasized the importance of knowledge as fundamental to productivity .This fits the current trust of human
resource management which hold the emphasis on foundation of knowledge in workers, and how the knowledge
in workers, and how knowledge be developed into competencies. The Malaysian Government, in general, not to
be left behind, has taken up the emphasis of knowledge workers, competencies, and knowledge productivity with
the inception of Malaysian Remuneration System or MRS ( Government of Malaysia, 2002). In oder support the
three key elements, organizations need to adopt developmental approach to assessment, which is the key feature
of development Centre (DC).
Objectives.
In general, this paper aims to provide to human resource managers in establishing the effective design and
implementing Development Centre (DC). Specifically, this paper will;
(1) introduce the concept centre.
(2) Highlight the applications of psychology within the development centre.
(3) Indicate how different personal functions could be synergized in development centre
Historical Background of Development Centre.

DC has roots in Assessment centre (AC), which has been increasingly replaced by the former due its substantive
benefits. Central to the concept of AC is a detail structured evaluation of an individual on wide range knowledge
skill and abilities by using a number of instrument and techniques ( Riggio, 2003). Generally AC is used for
selection purposes. AC which was used for employee selection applies that exercises that require candidates to
perform certain job requirements. The exercises assessed by trained assessors to identify whether there was any
person-job fit in the candidates, as well as there competencies and other desirable behaviors. In other words,
Assessment Centre assumes the roles to identify’ strengths and weakness so as to come up with selection
decision.
Historically, the concept of AC was first introduced in the article written by Henry Murray and his associates in
1938 (Cohen & Swerdlik, 2005). The activities of AC Kingdom to select war officers. AC activities proved to be
more efficient in selecting war officers than the previous selection system where huge number of potential
officers was objective selection test, and separate personal interviews by three assessors, a junior and a senior
officer and a psychiatrist.
In the United Stated of America, the AC has been initiated by the Office of Strategic Studies, emulating the
efforts embarked by the WOSB in order to select spies during the Second World War (Woodruffe, 1995). Later
on approaches of AC in the UK and the US diverged. In the UK, it was primarily used Civil Service and Sectors,
and was batter know as the ‘extended interview’ for selection purposes . On the contrary, in the US, AC was very
much used by a private company, the American Telephone and Telegraphy Company (At&T) in its management
progress study. Latter on, it was adopted by many organizations like IBM, Siemens, General Electric ect. AC in
the UK relies more on interview, group discussion with assigned leader, practical/physical group exercises,
unstructured group discussions, and written exercises. The AC in the US relied more on in-tray exercises,
leaderless but with assigned roles, and two-person role plays.
AC was widely in the US and growing rapidly in the UK, In mid 1980s, over 2000 American organizations
benefit the AC. In 1989, 45% of organizations employing more than 1000 people had used AC. Organisations are
satisfied with the rich and developmentally relevant information provided to them by AC. Such information, if its
use is restricted only for selection purposes, somehow will loose its ‘richness’. Along with the increasing needs
for organizations to redirect their human resources management towards the paradigm of knowledge worker and
productivity and also the aspirations of organizations to realize their workers’ potential, the assessment centres’
technologies have been late applied to other resources management decision, thus witnessing the emergence of
DC.
Development Centre.
The term DC is used to denote a method or an approach, rather than a physical space meant to develop employees
(Woodruffe, 1995). It is an organisationally standardized procedure for assessing employees in order to identify
their competencies by using multiple assessment methods. Significantly, DC reflects developmental objectives
relating to identification of potential and training needs (BPS 2003). The definitions highlight three key
components key to the DC; competencies, multiple assessment methods and development.
DC permits organizations to analyse and diagnose employees’ competencies which are important to indicate the
employees’ further development, infer ‘employees’ behavior, and enhance the likelihood of successful future job
performance, Although DC utilizes AC’s technologies, a vital characteristic it that of the role to have a
solely developmental purpose, rather than intruded by any element of selection. Tillema (1998) outlines four focal
dimensions of DC, which encompass the key components from the definition :
a. Identifying employees’ potential qualifications which can developed through training.

b. Setting up new development tracks connected to the work settings.
c. Administering perpetual monitoring on the progress that employee made. This is to help employee
perform their present job, and to choose future jobs and develop competencies for them.
d. Providing opportunity and promote for people exercises for people think of their competencies and
interests as well.
THE BPS (2003) outlines that a good DC would help organizations by :
a. providing highly relevant, observable and comprehensive information

b. promoting effective decision making and working and workforce planning
c. yielding added fairness multiple judgment as opposed to single judgment
d. enhancing the image of organization among employees
e. providing effective preview of the role or job level
f. developing employees’ self-insight thus them to change and progress
g. providing insights to observers due to their involvements in the process
h. predicting work performance
i. providing legally defensible selection system
(k-workers), (c) to promote utilisation of knowledge, skills, creativity, innovation and multi-skills in performing
duties, (d) to manage human resources based on competency,and (e) to recognize excellent staff members
(Government of Malaysia. 2002).
The literature of DC indicates that the approaches and tools used in DC would support and compliment the human
resources functions by the Government of Malaysia. DC is to the benefit of both the government and civil service
members, if it could be the central spine to the CLA (PTK), for through it the approaches to enhance and improve
the competencies of civil service members could be managed in a more comprehensive manner. However, the
CLA would not be a DC, and would be to the detriment of civil service members, if it is aligned only to
remuneration purposes.
There are two pertinent issues embedded in the CLA, assessment, and competency level.By and large, these two
issues are also the fundamental subject matters of DC.Assessment could be referred to as the effort to gather and
integrate data for the purpose of making evaluation, accomplished through the use of a number of tools such as
tests,interviews, case studies, behavioural observation, and other specially designed apparatuses and measurement
procedures (Cohen & Swerdlik, 2005). In the CLA literature, assessment refers to the processes to assess
employee ability in the aspects of knowledge, skills, personal attributes and behaviour, values and work ethics
which are needed by the respective position. It is also a process to assess and determine that the civil service
members have fulfilled the stipulated criteria and performance standards, and as such, confirming that they have
achieved the level of competency for their position. Thus, the assessment in CLA is to manage employee
development-related matters.
It is clearly discerned that CLA or PTK may also belong to the family of assessment, as well as befitting the
concept of development centre especially when it addresses the importance of promoting learning culture among
civil service members. The CLA literature has also stated that the use of assessment outcomes will be widen to
include,among others, identification of training needs, and recommendation for counseling (Government of
Malaysia, 2002). Imperatively, the government has placed a great emphasis on the competencies to create,
innovate, generate, and utilize new ideas and skills among its civil service members, requiring them to be
knowledgeable and highly skilled people. This is in line with the concept of career development system, which
refers to an organized, formalized, planned effort to achieve a balance between the individuals' career needs and
the organisations' workforce requirements (Leibowitz, etal., 1986, p.4). Thus, the definition of assessment within
PTK is also in line with developmental purposes for civil services members, which is the core component of this
competency-focused tool.
It is desirable that the objectives of assessment in PTK go beyond assessment purposes, to encompass
developmental aims as well. However, it is worth mentioned here that the drawbacks to such assessments can be
of the implementation conditions, and lack of familiarity of such assessment system such that reported by Tillema
(1998). In fact, DC can be an integral part to the Malaysia's CLA as it befits its objective that is to produce
knowledge worker, plan their career development and not merely for performance
appraisal purposes.
Differences Between Assessment Centre and Development Centre.

The British Psychological Society has stipulated that the constituent features of DC and
AC are, in many extents, similar as both function to help organisation in recruitment,
selection, promotion and development within the workplace (BPS, 2003). However,
though DC uses the AC technology, it emphasizes less on assessment for selection
purposes but rather assessing employees for development purposes, identifying ways to
develop employees necessary to enhance their capability and that of the organisation.
It is imperative to mention that the role of DC needs to be distinct from that of AC, for
embracing both selection and development would be detrimental to employees.
Woodruffe (1993) states that 'there is no point in calling a centre a 'development centre'
if it is clear that a person's performance will be reported upon and might be used against
them.... I consider such development centre' to be wolves in sheep's clothing' (p22).
Professionals who run processes in DC are known as observer as opposed to assessor in

AC. In DC, observer is a trained professional in charge of evaluating behaviors observed
in exercises. As for its targets, the term participants is used in DC as opposed to
candidates as used in AC. Participants are individuals who undertake the exercises in DC
and receive extensive developmental feedback on their performances.
The Application of Psychology in Development Centres

There are less hard and fast rules for designing a DC, looking at the fact that each
organisation has different needs to develop its employees. In fact, an organisation's DC
designers must creatively think of the best design to achieve the developmental aims of
the organisation, considering the fact that individuals in organisation are unique, and thus
have different developmental needs. In fact, acknowledging individuals' and
organisations' uniqueness is psychological in nature. Even the three key components of
DC (competencies, multiple assessment, and development) reflect the application of
psychology.
Competencies
Boyatzis (as cited in Woodruffe, 1998) broadly defined competency as "an underlying
characteristic of a person. It could be a motive, trait, skill, aspect of one's self-image or
social role, or a body of knowledge which he or she uses" (p.64). Woodruffe (1998)
described competencies in relation to performance by referring it to "dimensions of
behaviour that lie behind competent performance" (p.66). They are clusters of behaviours
with headings that depict the gist of the clusters. The CLA literature outlines the
component of competencies, which are knowledge, skills, and personal attributes and
behaviours, befitting the above definitions.
Multiple Assessment
DC uses various methods of assessing competencies. This multiple assessment approach
can assist organisations in forming a complete picture of a person and giving more
meaningful prediction of his/her job behaviour. The DC related-decision is not controlled

by one tool. such as test. The assessments are done through a variety of exercises. Since
the aim of DC is to obtain full understanding of an employee's range of capabilities, a
tool or a single administration of a tool, is insufficient. Apart from tests, DC may include
the following exercises (adapted from BPS, 2003).
Exercises Aim
a. Presentation To assess the participants public speaking i.e their capabilities
at giving briefing to a relevant audience group
b.Group discussion To assess the participants' team work spirit, assessed through
the team interaction based around given information. In DC,
this is observed through leaderless group discussion, in which a
participant is placed in a situation without leadership or
authority structure, allowing the observer to assess the way the
former behave in such situation (Hogan, 2003)
c. One-to-one role play To assess the participants communication skills through
communication/ negotiation exercises within one-to-one
interaction.
d.In-tray-basket To assess the participants' capabilities to perform job, assessed
through simulation of role-based in-tray/ in-box, requiring
action and prioritization
e. Written analysis To assess the participants' writing capabilities assessed through
writing problem analysis exercise against work-based issue
f. Interview To assess the participants' job related information. This is done
through gathering information against key criteria
g.Psychometric To assess the participants' personal psychological profiles. This
assessment is done through standardized measures of cognitive ability,
personality, motivation or interest.
Woodruffe (1995) has included the following methods of assessment
h. Peer assessment Each participant is assessed by another participant in the group,

who must be trained to assess the competencies in question
i. Self assessment May be the entire means of assessment in DC.
Development
The assessment in DC provides opportunities to identify the level of competencies which

include knowledge, skills, abilities, and other characteristics of the employee for the
purposes of development (Herr, Cramer, & Niles, 2004). This developmental approach of
assessment promotes and facilitates learning, a truly psychological phenomenon.
Learning is defined as "a relatively permanent change in knowledge or behaviour that
results from practice or experience'' (George & Jones, 1999, p. 145). Learning in
organisations is achieved through many mechanisms, one of which is training (Riggio,
2003). Training can expedite an employees learning process in an organisation. Training
can be systematically designed to make employees acquire the desirable attitudes,
concepts, knowledge, roles or skills which would help them to improve work
performance (Muchinsky, 2000). However, training should not be offered without any
valid reasons for it involves costs. As such, it is important for organisation to assess
employees' training needs. Thus, DC could be used to identify employees' training
needs. Apart from that, a number of fundamental psychological issues in training which
can be accommodated by DC are outlined below:
a. Transfer of learning achieved at DC to behaviour at work, which could be

maximized if there are identical stimuli and response stimuli in training and in
actual work. DC involves participants who are subject to exercises, which are of
simulation in nature, enabling them to develop awareness, and address their
developmental needs. The simulation technique helps them to engage in
appropriate work behaviour, and then transfer them to real practice. They may
also leam to solve problems, play role, and participate in management games, all
involve simulations of actual management situations.
b. Employee willingness and readiness to leam. Individuals' positive attitudes towards training
programme determine training success. A set of essential issues pertaining to employees'
readiness are their aspirations and learning orientation. Employees' preparedness, perceived
importance of training, trainability, basic prerequisites, aptitude to leam, and motivation are
key factors that determine training success. It is also influenced by proper training design,
needs identification, and supportive management for transfer of training.
c. Giving and receiving feedback are of important element in DC. For a successful transfer of
training, participants of DC are thoroughly briefed of their competencies and their
definitions, which are relevant to the exercises.Participants will get feedback and coaching
after each exercise to be used isubsequent exercises. Feedback is important for employees to
know the rooms which need improvement. It gives employees the knowledge of how they
are doing, reinforces desirable behaviours, and prevents inadequate behaviours from
recurring (Lowenberg & Conrad, 1998).
d. In DC, each person grows at his or her own pace, looking at the fact that
individuals differ from one another. Thus variation in ones' development is
acknowledged (Brown, 2003).
Participative management
The other application of psychology in DC is evident through the concept of participative management, defined
as the collaborative-orientation. It involves participants and assessors building relationship of openness, trust and
maintaining them after the end of each exercise. Being interactive in nature, the participants' involvement in DC
exercises is essential. DC exercises are observed by a team of trained observers. The observers adopt a coaching
role, leaving behind status and power thus using the word facilitator or
observer for some matter.
Reliability and Validity
The tools used in DC must possess sound psychometric properties. This is to ensure thatdecisions made, guided
by the tools are reliable, valid, and fair.
Beneficiaries
DC is a mechanism to enhance employee career development. Participants and observers can benefit from
professional development training that enables them to leam new technical skills and increase their understanding
of best practices in their field of expertise. They could quickly improve their ability to meet the changing needs of
the job-related behaviours with training options that include classroom-based courses, e-leaming seminars and
interactive discussion forums. In short, the benefits of DC to employees, observer, and organisation are described
below (adapted from Riggio, 2003, pi 55 and BPS,2003).
For employees For observer/ supervisor For organisation

Help career decision making Increase skills in Managing Increase the use of
own careers employee skills
Enrich present job Enhance the retention of Increase employee loyalty
valued employees
Increase job satisfaction Improve supervisor- Disseminate information at
employee relationship all organisational levels
Promote Better communication Develop more realistic Improve communication
between employee and supervisor staff and development within organisation as a
planning whole
Set realistic goals and Yield productive Enhance the retention of
expectations performance appraisal valued employees
discussions
Receive better feedback on Increase understanding of Enhance the image as a
performance the organisation people-developing
organisation
Know the current information Develop reputation as a Increase effectiveness of
about the organisation and its people developer personnel systems and
future trends. procedures
Develop greater sense of personal Motivate employees to Clarify organisation goal
responsibility for managing accept new responsibilities
career. new responsibilities
Build talent inventory for specific

projects
Clarify the fit between

organisational and individual
goals
Synergy for human resources functions
DC has an important role in ensuring that an organisation has the human resources it needs (Woodruffe, 1995).
Tillema states that DC is an integral part of performance assessment instrument in organisations, serving as a
strong tool for strategic purposes in organisation for it is an information rich assessment tool. In fact there are
several functions of DC, among which are assessing employees, grading employees, and facilitating and guiding
employees which yield information about the participants current or potential competence (Arnold, 2002;
Woodruffe, 1995).
On the employees' part, DC helps employees identify, plan for, and achieve their career goals. A staff
development scheme which incorporates DC can help ensure the needs of the new organisation are met. In
business settings, DC develops and nurtures the talents and skills of employees, keeping in mind the emerging
challenges of a competitive and dynamic business environment. DC, in many organisations, committed to
enabling employees to achieve their professional goals, encourages employees to leam, and acquire new skills
through training.
DC serves as interventions to promote organisational learning and change. While assessment is still fundamental
in this instrument, its uses go beyond the usual outcomes of assessment. It goes beyond selection, promotion and
others. It is used to monitor change in employee competencies in a continuous way, and is long term in nature.
This enables the organisation to monitor suitable employees for specified work performance, identify training
needs, and link assessment with learning and development. It identifies the fitness of a person for a particular job,
and to infer ones job-related attributes, thus helping human resource personnel to decide on the employees'
person-job fit.
Apparently, DC is used in the context of career management, and is applied in organisations to facilitate more
effective job and organisational performance, and guide employees for future development (Arnold, 2002). It has
the aims to identify training and development needs, as well as establish a development plan, instead of judging
whether the participants pass or fail in the exercises. DC provides employees with the developmental services and
tools to enable them to take accountability for their personal and professional lives in order to maximize their full
potential.
As an illustration to the use of DC in different organisations and settings, below are examples of its specific
design:
In the USA, the DC approach is inherent in the OPM which role is to help federal agencies towards becoming
high performing organisations by developing competent workforce and succession planning process. Besides,
OPM also identifies the needs of the agencies, stakeholders and customers. OPM has addressed several other
issues such as workplace environmental concerns, the need to review functionality of jobs, workforce forecasting,
career/occupation broadening and the need to better utilized existing recruitment and retention strategies.
In the UK, the Oxford Development Centre Ltd. Is committed to help people maximize their emotional and
physical well-being and thus enhancing their overall enjoyment of life. The services offered, seek to help people
recognize and modify unhelpful living patterns, in order to achieve better functioning, greater fulfillment and
enhanced personal growth. It is done this by offering information, advice, training, and resources specifically
selected and tailored to help you succeed.
The Development Centre for University College of Fraser Valley, Canada provides employees with in-house
training in emerging technologies, the Employee Development Centre has evolved over the years to include
offerings in other areas like health and wellness, personal financial planning and management, current event
topics, and 'just for fun' workshops where employees can share their creative gifts or explore a new hobby.
Conclusions
Organisation development is one of the pertinent issues when productivity is addressed, and indeed it is the focal
point of DC. The application of psychology is inherent in the key features of DC. In fact, DC paves the
foundation to an organisation's effort to plan and implement programmes designed to enhance the effectiveness of
an organisation, which could be managed by Industrial/Organisational psychologist, human resources manager,
and the like. The Industrial/Organisational Psychologists specifically are trained to help an organisation grow,
thus enhance its productivity, and promote positive work-related attitudes, and workplace harmony among
employees (Shukran, 2005).
Besides the Industrial/Organisational Psychologist, the involvement of psychologist specializing in testing and
assessment is desirable, as DC also needs the use of test in its exercises, a method which has been taken up by the
public sector in Malaysia for the purpose of selection and placement (Fauzaman et al, 2005).
Reference
Arnold, J. (2002). Tensions between asssement, grading and development in development centres; a case study.
International Journal of Human Resource Management13(6), 975-991.
British Psychological Society. (2003). Best Practice Guidelines on Assessment and Development Centres. UK:
Psychological Testing Centre.
Brown, D. (2003). Career information, career counseling, and career development. Boston: Allyn and Bacon.
Cascio, W.F. (1998). Applied psychology in human resource management. New Jersey: Prentice Hall.
Cohen, R.J. & Swerdlik, M.E. (2005). Psychological testing and assessment: An introduction to tests and
measurement. New York: McGraw Hill.
George. J.M. & Jones, G.R. (1999). Organizational behavior. Massachusetts: Addison Wesley.
Government of Malaysia (2002). Malaysian Remuneration System: Report of the Cabinet Committee on
Establishment and Salaries of Employees in the Public Sectors.
Kuala Lumpur: PNMB.
Herr, E.L., Cramer, S.H. & Niles, S. (2004). Career guidance and counseling through the lifespan: Systematic
Approach. Boston: Pearson.
Hogan, T.P. (2003). Psychological testing: A practical introduction. New York: John Willey.
Fauzaman, J., Ansari, Z., & Rahmatullah, K. (2005). Patterns of psychological test usage in Malaysia. In Ansari.
Noor, and Haque (Eds). Contemporary Issues in Malaysian Psychology. Kuala Lumpur: Thomson.
Leibiwitz, Z.B., Fareren, C., & Kayle, B.L. (1986). Designing career development system. San Francisco: Jossey-
Bass.
Lowenberg. G & Conrad, K.A. (1998). Current perspectives in industrial/organizational psychology. Boston:
Allyn and Bacon.
Muchinsky, P.M. (2000). Psychology applied to work Belmont: Wadsworth/Thomson Learning.
Shukran, A. R (2005) Industrial and organizational psychology in Malaysia, In Ansari Noor, and Haque (Eds)
Contemporary Issues in Malaysian Psychology. Kuala Lumpur: Thomson.
Riggio, R. E. (2003) Introduction to industrial/organizational psychology. New Jersey:

Prentice Hall.
Tillema, H.H. (1998). Assessment of potential, from assessment centers to development centers. International
Journal of Selection and Assessment, 6 (3) 185-191.
Woodruffe, C. (1995) Assessment centres: identifying and developing competence , London: IPD House.
PERKHIDMATAN AWAM
KE ‐ 11
Sesi VII
Aplikasi Penyelidikan Psikologi
Dalam Pengurusan Sumber Manusia
Oleh:
Prof. Madya Dr. Ariffin Hj. Zainal
Universiti Kebangsaan Malaysia
(UKM)
APLIKASI PENYELIDIKAN ______________________________
PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN ______________________________
MANUSIA ______________________________
______________________________
______________________________
PROF. MADYA DR. ARIFIN HJ ZAINAL ______________________________
PUSAT PENGAJIAN PSIKOLOGI & ______________________________
PEMBANGUNAN MANUSIA,FSSK,UKM
APADIA PENYELIDIKAN
▪ DIFINASI ______________________________
- CARA SISTEMATIK BERTANYA ______________________________
SOALAN, SATU KAEDAH UNTUK ______________________________
MENGATHUI ______________________________
▪ TUJUAN ______________________________
- MENGHURAI FENOMENA ______________________________
- MERAMAL PERISTIWA ______________________________
- PENERANGAN
JENIS-JENIS PENYELIDIKAN ______________________________

______________________________
______________________________
▪ KAJIAN SEJARAH ______________________________
▪ KAJIAN HURAIAN ______________________________
▪ KAJIAN EKSPERIMEN ______________________________
▪ KAJIAN POLOSI ______________________________
PEMBANGUAN SUMBER MANUSIA
(PSM) ______________________________
______________________________
▪ DIFINISI
______________________________
- HRD AS THE INTERGRATION OF
INDIVIDUAL DEPELOPMENT, CAREER ______________________________
DEPELOPMENT, AND
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT ______________________________
ROLES TO ACHIEVE MAXIUM
PRODUCTIVITY, QUALITY, ______________________________
OPPORTUNITY, AND FULFILLMENT
FOR ORGQNIZATION MEMBERS AS ______________________________
THEY WORK TO ACCOMPLISH THE
GOALS OF THE ORGANIZATION.
KOMPONEN PSM ______________________________
______________________________
▪ CREATING THE SYSTEM
▪ IMPROTING THE SYSTEM ______________________________
▪ MAINTAINING THE SYSTEM
______________________________
MEMBINA SISTEM
______________________________
▪ ORGANIZATION DESGIN ______________________________

▪ JOB DESGIN
▪ PLANNING ______________________________
▪ SELECTION & STAFFING
______________________________
______________________________
MEMAJUKAN SISTEM ______________________________
______________________________
______________________________
▪ ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD) ______________________________
▪ INDIVIDUAL DEVELOPMENT ______________________________
▪ CAREER DEVELOPMENT ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
MENGEKALKAN SISTEM ______________________________
______________________________
______________________________
▪ LABOR RELATIONS ______________________________
▪ EMPLOYEE ASSITANCE ______________________________
▪ COMPENSATION AND BENEFITS ______________________________
▪ INFORMATION SYSTEM ______________________________
______________________________
PRODUKTIVITI
______________________________
______________________________
▪ MOTIVASI ______________________________
▪ KEPUASAN KERJA ______________________________
▪ TEKANAN KERJA ______________________________
▪ IKLIM ORGANISASI ______________________________
______________________________
SISTEM SARAAN BARU (SSB)
_______________________________
ZAITON (1999)
_______________________________
_______________________________
_______________________________
▪ TUJUAN
_______________________________
- FAKTOR PRESTASI
_______________________________
_______________________________
▪ METOD
_______________________________
- SUBJEK : 194 ORANG (92 PENERIMA & 102 BUKAN
PENERIMA AKC)
▪ PENEMUAN
- PERSEPSI AKC – MOTIVASI ( r = 0.16,p<0.05
- PERSEPSI – PRESTASI (r = 0.01,p>0.05)
- MOTIVASI – PRESTASI ( r= 0.05,p>0.05)
- PERSEPSI X PENGLAMAN AKC → PRESTASI (p>0.05)
PEMILIHAN & PENEMPATAN

________________________________
PERSONAL
________________________________
________________________________
▪ MENGEMBANG KRITERIA ________________________________
- ANALISIS PEKERJAAN →MEMBENTUK KRITERIA ________________________________
________________________________
▪ MEMILIH PERAMAL ________________________________
- KAJIAN VALIDDITI PREDIKTIF PERAMAL ________________________________
- JENIS PERAMAL : SUBJEKTIF & OBJEKTIF
_______________________________
PENILAIAN PRESTASI _______________________________
_______________________________
_______________________________
▪ KRITERIA _______________________________
- KETEPATAN MASA (0.94), KUALITI KERAJA (0.93) _______________________________
KUANTITI KERJA (0.92), DISPLIN (0.88), KOMITMEN
(0.88), KEBOLEHAN MENYELESAI MASLAH (0.87), _______________________________
HUBUNGAN DAN KERJASAMA (0.86),
KEBERKESANAN KOMUNIKASI (0.85),
_______________________________
PENGETAHUAN KERJA (0.68), INTEGRETI (0.60), _______________________________
KEGIATAN DAN SUMBANGAN (0.39), (ZAITON,
1999)
_______________________________
_______________________________
▪ PROSIDUR _______________________________
- KEADILAN PENILAIAN _______________________________
- KEWIBAAAN
ORGANIZATION DEVELOPMENT
(OD)
______________________________
______________________________
▪ DEFINISI
______________________________
- SATU KAEDAH PERUBAHAN BERANCANG DAN
PEMBAIKAN ORGANISASI MELALUI PENERAPAN ______________________________
SAINS TINGKAHLAKU ______________________________
______________________________
▪ KAEDAH
______________________________
- SURVEY FEEDBACK, SENSITIVITYTRAINNING,
TEAM BUILDING, QWL PROGRAMS, MBO ______________________________
- SURVEY FEEBACK ______________________________
▪ PENGUMPULAN DATA, MAKLUMBALAS, BINA
PELAN TIINDAKAN
____________________________
____________________________
MEMGEKALKAN SISTEM ____________________________
____________________________
▪ EQ ▪ TEKANAN KERJA
▪ MOTIVASI ▪ BURBOUT ____________________________
▪ KEPUASAN KERJA ▪ GANGGGUAN SEKSUAL ____________________________
▪ IKLIM ORGANISASI ▪ DISKRIMINASI ____________________________
▪ KOMITMEN ____________________________
▪WARGA ORGANISASI ____________________________
EQ, KEPUASAN KERJA & TLWO

AZHAR ( 2004 )
____________________________
▪ DIMENSI EQ (GOLMEN, 1995) ____________________________
- KESEDRAN SENDIRI, PRNGURUSAN ____________________________
KENDIRI, KESEDARAN SOSIAL & ____________________________
KEMAHIRAN SOSIAL ____________________________
- EQ DAPAT MEMBEKAL KEJAYAAN
SEHINGGA 80%
____________________________
▪ METOD ____________________________
- SUBJEK : 212 ANGGOTA PERKHIDMATAN ____________________________
AWAM ( 61 KUMPULAN PENGURUSAN & ____________________________
PROSEIONAL, 108 KUMPULAN (SOKONGAN)
- ALAT : EMOTIONAL COMPETENCE
INVENTORY (ALPHA= 0.97), JOB
DIAGNOSTIC SURVEY ( ALPHA= 0.67),
SOALSELIDIK TLWO ( ALPHA= 0.79)
▪ PENEMUAN
- TERDAPAT HUBUNGAN SIGNIFIKAN EQ
DENGAN KEPUASAN KERJA DAN TLWO
- EQ BERBEZA MENGIKUT KELULUSAN
AKADEMIK
GARIS PANDUAN APLIKASI & ____________________________
CADANGAN ____________________________
____________________________
▪ METOD KAJIAN ____________________________
- REKABENTUK KAJIAN ____________________________
- PERSAMPELAN ____________________________
- SOALSELIDIK ____________________________
▪ CADANGAN
- MEMBINA NORMA TEMPATAN
____________________________
- PENYELARASAN & KOORDINASI ____________________________
- KERJASAMA
NILAI KERJA, KEPUASAN KERJA &

KOMITMEN ( ROTHIAH, 2005) ____________________________
____________________________
▪ HUBUNGAN NILAI KERJA DENGAN KEPUASAN ____________________________
KERJA DAN KOMNITMEN ____________________________
▪ SUBJEK :222 KAKITANGAN KUMPULAN ____________________________
PENGERUSAN & PROFESIONAL ____________________________
▪ ALAT :
- SOALSELIDIK NILAI KERJA
____________________________
▪ EKS/INT (.61), MAT/ROHANI (.62), ____________________________
IND/KOL (.76), ____________________________
STRUKTUR/PERIHATIN/
NEUTRAL (.94)
- OJS (.88), JDI (.93), OCQ (.85)
KEPUASAN KERJA : DIMENSI NILAI ____________________________

____________________________
EKSTRINSIK 81.5 ____________________________
INTRINSIK 94.6 ____________________________
MATERIAL 37.4 ____________________________
ROHANI 98.2 ____________________________
INDIVIDUALISME 61.3 ____________________________
KOLEKTIVISME 98.2 ____________________________
STRUKTUR 73.0 ____________________________
PRIHATIN 78.4 ____________________________
NEUTRAL 93.2 ____________________________
KEPUASAN : HUBUNGAN NILAI ____________________________
____________________________
____________________________
▪ HUBUNGAN POSITIF DENGAN OJS ____________________________
- EKSTRINSIK, KEROHANIAN, PRIHATIN, NEUTRAL ____________________________
▪ HUBUNGAN POSITIF DENGAN KOMITMEN ____________________________
- INTRINSIK, KEROHANIAN, PRIHATIN,NEUTRAL ____________________________
▪ HUBUNGAN NEGATIF INDIVIDUALISME
DENGAN OJS & KOMITMEN
____________________________
____________________________

Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam Malaysia 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aplikasi Psikologi Dalam Pengurusan Sumber Manusia Perkhidmatan Awam Malaysia 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PERKHIDMATAN AWAM

Oleh: Dr. Hj. Ismail Alias

4. RASIONAL APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

5. STRATEGI PELAKSANAAN APLIKASI PSIKOLOGI DALAM PENGURUSAN SUMBER

Aplikasi psikologi dalam pembangunan personel – ia melibatkan aktiviti khidmat nasihat,

Aplikasi penyelidikan psikologi - ia melibatkan aktiviti penyelidikan yang mengkaji

Aplikasi psikologi dalam interversi – ia mengandungi kaedah untuk membangun dan

(Raymond A. Noe, Et al, 2004).

Setiap tahun Suruhanjaya Perkhidmatan Awam dan Suruhanjaya Perkhidmatan Pelajaran

Armstrong, M and Brown, A (1998) Performance Management: The new realities:

DR. SIDEK MOHD NOAH

DEFINISI UJIAN PSIKOLOGI

Ujian psikologi adalah alat pengukuran. Pengukuran ialah pemerihalan

BAGAIMANA CIRI – CIRI PSIKOLOGI DIUKUR?

Jika kita berminat untuk melihat tahap kebimbangan individu, kita

9 Terdapat kaedah untuk menentukan keberkesanan ujian itu dalam

9 Ujian psikologikal dibuktikan lebih sah dan berguna berbanding dengan

APA YANG DIUKUR?

Teori Tret dan Faktor

Tret boleh didefinisikan sebagai sekumpulan tingkah laku yang saling

MENGAPA MENGGUNAKAN UJIAN PSIKOLOGI?

Menurut Goldman (dlm Sidek Mohd Noah 2005), tujuan – tujuan

Daripada pandangan beberapa pakar yang telah dikemukakan,

Ujian Untuk Tujuan Deskriptif

Kegunaan ujian untuk tujuan deskriptif atau keperihalan ialah ujian

Ujian Untuk Tujuan Membuat Keputusan

Kegunaan ujian psikologikal untuk tujuan membuat keputusan pula meliputi

Pemilihan calon pekerja di sektor pekerjaan atau calon pelajar di sektor

Proses menempatkan pekerja dan pelajar ke bidang kerjaya atau bidang

Dalam kehidupan seharian, individu kadang – kadang terpaksa membuat

Ujian juga berperanan dalam menentukan tahap kemahiran individu dalam

Ujian Psikologi Untuk Mengenalpasti Potensi Individu

Pemilihan bidang kerjaya dan pendidikan semakin dirasairumit disebabkan

Sharp dan Marya (dlm. Amir Awang 1983) menyatakan bahawa

9 Masalah tidak boleh membuat keputusan kerana mempunyai minat dalam

9 Ketiadaan kesempurnaan semasa membuat pilihan iaitu remaja tidak

9 Kekurangan pengetahuan dan maklumat tentang pekerjaan atau kerjaya

Membimbing pelajar – pelajar ke arah matlamat yang benar – benar

Ujian Sebagai Alat Motivasi

Apakah hubungan antara ujian dengan individu? Untuk menjawab persoalan

Ujian Sebagai Alat Mengenalpasti Masalah Klien

Sementara itu alat ukuran MPCL sangat popular di Malaysia kerana ia

UJIAN YANG BIASA DIGUNAKAN OLEH KAUNSELOR

Secara khusus ujian minat kerjaya boleh digunakan untuk mengenalpasti

Ujian nilai pekejaan pula secara umumnya boleh digunakan untuk

Ujian personaliti pula boleh digunakan untuk melihat tret-tret

Ujian pencapaian pula selalu dilakukan di sekolah oleh guru-guru yang

Ujian psikologikal adalah alat pengukuran. Apa yang dimaksudkan dengan

Untuk memahami ketepata pengukuran psikologikal, kita mestilah memahami

 Tinggi (T), Sederhana (S), Rendah (R) (skala likert 3-mata)

JENIS-JENIS UJIAN PSIKOLOGI

Dalam ujian pencapaian maksima, kita lebih berminat untuk

Ujian Yang biasa Digunakan Oleh Kaunselor

Ujian personaliti ialah alat untuk menentukan sejauhmana seseorang itu

Ujian Nilai Pekerjaan

Unian pencapaian merupakan alat ukuran yang khas digunakan untuk

CIRI-CIRI PENGUKURAN PSIKOLOGI

Pengukuran Psikologi adalah Deskriptif

Keputusan ujian menjelaskan aras pencapaian individu berkaitan sesuatu set

Pengukuran Psikologi Adalah Relatif

Markah ujian biasanya ditafsirakan dengan membuat perbandingan markah

Pengukuran Psikologi adalah Secara Tidak Langsung.

Pengukuran psikologi tidak boleh dilakukan secara langsung. Ini adalah

Tinggi (T), Sederhana (S), Rendah (R) (skala likert 3-mata)