c c



 


c 
  
  
 

 
 
 
 

 


 
  
 
  
 
    

  

 
 

  
 
  
!
 

""


  
c 
  
  
 

 

 
 
 

 

 
  
 
  
 

    
  

 
 

  

 
  
!
 
""


  Ê

1.1 PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya

yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan,
baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya
membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan
bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota
kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan
keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu,
budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan
manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara
keseluruhan.
Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut
beberapa ahli :
a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn
(2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang
dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari
anggota organisasi itu sendiri.
b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar
(2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan
bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau
yang ada pada bagian-bagian organisasi.
c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi
bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.
d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang
diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,
membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan
mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan
kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar
dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.
e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan
sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan
dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang
dimaksud dengan budaya organisasi dalam
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota
organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari
para anggota organisasi.

1.2 SUMBER SUMBER BUDAYA ORGANISASI

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264),
budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Pengaruh umum dari luar yang luas

Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit
dapat dikendalikan oleh organisasi.
2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas
misalnya kesopansantunan dan kebersihan.
3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi
Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik
masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan
penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai
masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.

1.3 FUNGSI ORGANISASI

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan
yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas
daripada kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk
dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu
dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
1.4 CIRI CIRI BUDAYA ORGANISASI

Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk
menjadi inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan
menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya
pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan
efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,
ukannya individu.
6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.
7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya
organisasi yang sudah baik.
Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan
diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini
menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para
anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di
dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).

Ê


 

 






Ê



!!

"#



$#
Ê

!
"!

%

$
$&&
!$
!!"



!#

!!
!"

&
#!$
"
&"


"$#
$&&
!$


!
!
&!&!!

"$#
#

!
$$Ê

'$

#

!
""

!#
!!(

Ê

%
"! $

!!
$&
#
!
"#

)$

!!
"!"Ê
*
!!
"&
$&
&$
&
&!
"

 $ 
!$Ê
&
&%$

!
%&
!!

$#
+#

#&

&!&
!
&

!$#
 "
!!Ê
* !!

"

"+
$
"
%Ê
*"

#
&"


"#&
&)

!&

!!

&Ê



$&&
 &"!

 !$!!&
%
&

$&

&
&)Ê,&#
$&

!
"&
!
 $



  
&)
"&
"-&!



&

"$!!
&&
$

!!

"!"Ê
$
!!

%
&!&!!
!

$$

!
-&" 
"
"

&#!$
"Ê

""&

!$#
&


+
$&"



!!Ê

Ê.
,,
 

 



*$"
+&&
#)

"+#
&&"!"&
"

!%
&!$#

&
#&&"

!!Ê



/
 !

&
$
!& Ê
+#

&)
  
"&

!&
 "-


$
!& Ê

/
*#"

#$0#$
%Ê
+#

&)
#&
+$&
!!

$!!

#"

#$0#$
"$Ê

/

"!
#!$Ê
+#

+
- &!
$#

#!$
&"


"&&

 !!

&
"&
%
#!$
"!"Ê

/

"!
Ê
+#

&"!0&"!
+
"&

-&

#!$
"!"
"!




$
!!Ê

/

"!
"Ê
+#

&"0&"
&+

!!

"
&"


0Ê

/
!-Ê
+#


!&
!-

& ""-
&"
!"Ê

/
"$"!Ê
+#

&"0&"
!!
&&
"#&

!""!
1
$
Ê



Ê2
$
 

!
!!(




!!
)&$
!#
!!

!


 "
!!

"

&"
$

$#
!#
!!"
&
!Ê

"

#



!
$#
#)
0

$&
$"

$&


"


"&"

"&
!
$
!!
&

#

!!

"

!Ê




!
!!
$&

 

&
!Ê
#


 
&&
$0$
"

$&
!
$#
 "!

 "
!!Ê
"&
%
""

!#
!!
#$
"!"

+&


 
+
$#

&
"#



&
&
"!
$
!!Ê

%

&

$
!!
!
"&
-$&!&
!$#
!"!
"

$

!

#

 "Ê

%&
$0$

"


 
"#
$0$
"#

&Ê

3&
!!
"&
$&

 

#
"!!
"!
&

!
$

!!
!
!#
$

&
&

!%
!-&
&
"&
&

&!
-!




&
$&
!!"

$&

"&
!!"Ê
!&
&

!


$#

+&
!
$"
 "!$
"&
"


"&
$&Ê
"$#

&&
!! 
"&
"&

!$
#)

% ! -"
#
&!-

$
!&


!$+"
&
- !
"!"
"&
$#
#
$&



&!&"-

&)
% ! -"Ê
,"
&"

"&
"
&
$#

&
!!
+
$&

!

!
#
$&Ê
BAB. 2 PEMBAHASAN

2.1 BUDAYA ORGANISASI DI BENUA SELURUH DUNIA

#

c 
  


#

 
" "  
 $

  

   
 
$
%  
#
 

  
 

  

 
 
& 



'  



 




 (
  

 
#
) 


 *$
 
 

 

   $
&$
 !$
$
+ $
 
c  





  
  
 

 
 
 $

$
 

 
  


 
 
"
  
  
 $


 
 
  
,
 
  
+ $
' $
 
- 

  
 
  $
 
c
 
,   
 
  



,
 

 
$

 
 
 
& 
"

 

  
 

%   
  
 
  

 

'   
 

 
 

  
 
  

 
 

'  

 


 
  
 
  
 

 

  $

  
 
  




  $




'  

  
 

  
   
 
 

" "  
'  

 
"
 
 
.kebudayaan barat.
'  


 
 

  
  $
 


 
  

  

&
 
  

 


 
 
 

  
 

 
 
" " $
  

"
 

  
/ 
$
0 %

$
 
 
'$

!  
 
 
  
  
 

 
 


 
" 
 %

"
  
 
 $
! 
 $

  
  
 
  1
â
&2 
 
  
 

" 
 
  % 


 

2 #
 
 
 


â
  
 
  
!
" 
 
  % 
   
"   
$

 $

  
 
  
 

â
3 
 
" 
 
  "
#

 
 
 
 


 

 
  

!  
 


â
3 
 
" 
 
  
  "
  
#

 
 

 
 
 


  
  

â
3 

" 
 
    
"

  
 

 
 

22

â
' # 
" 
 
 
 
#
 
#
 
  

â
  
" 
 
    
  
  
   
 

4
  
  
 
 

2.2 TIPOLOGI BUDAYA ORGANISASI

Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat
tipe budaya organisasi :

1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka
pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi
yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan
mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana
perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri
dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan
mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.

3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga
berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih
menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-
orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan
insentif finansial yang sangat
besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.
4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut
Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah
satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena
perusahaan berada dalam masa peralihan.


 
 " 

 
# $
 
 
 
  

    


 

  

 
 " 

 

# $
 

"
 

# 
$
 $
 
  



è5
 
c 
3  
,  
62 



a
c 
3  



  
 
  
 
 
 
 
 
  
'  

 
 



 
 
 
  

  

 
 
 
 
 
#

 


 

 
 

 
  
 
 
  
 
  
 
 
  

 
 
 
 
 
  

 
  
 

 
 

 
 
  

  
 

 $
 
  
"   
2 
 

 
 
  
 
 
 
 
  
2
 
 

 
 
 
  
 
 
2

  $

 $
  $
  $
   
 
   
7 


)89:*(

c 
  
 
   
  

 

  
 
 

!  $
$
  
 

 
 
 
% 

% 

 
#
  
 
 
  
  
c 
  


  
 
  $

 
 
 
 
 

% " 

 
 
  
 

 
  
"  $
 # 

 
trading. #
)89;<è*(
c 
  
  
 
 
!!
  

 
 

 
  
  
6
c !

)885<è*(
'  
  

 

 

  
  


2 

 
 
   

   
 
 
  
 

 
  
 
 
 
 
+ 
 
 

 


  
 
 

  

  
   
  
 
 
 

  

"   
2 
  
 
  
c 
  
  

  
  
 

  
 
2
 
  
2 

! 
    
'
 
'!
)881<15è*(
  
 %
 

  
  
 
! 
 
 

 
  
  
 

 
  
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
  
  
  
 
  
  
 

 

 
 

  
c
)888*
   
 %
  
 
  
   
 

 !
 
 

 
! 
  $
 


  
  

  
  
 
 
 
 
  


 
 
0

)88;<è98*(
 
  
  
 

 
 
 

 

  $
 
  
 


 
  

6 
 
  
  
 
   
 
 

  
 

  
 
  

 
 
   
 

 


 
  
'  
 
  
  
 
 
 

  

 
 
 
 
 
  

  
 
  

  
! 
2
 

 
 
 
 
 
 

  
 
 


 
 

 
   


 
 

  

 
 
' 
)88=
<59*(
   

 %

  
 
!
 

"

  
  
  
 
 !  ! 
$
 
 
<
 
 # 
 
 
 


>? % $
 


 
"
" $



  

 
!  

 " $
 

 
  "  "
 

    



  


!!
 
# 
  

)è è*(

0e 0ere all born of human beings and then gre0 up by social upbringing 0ith

culture environment. Since cultures al0ays process plural nation language,

tradition and relegion are indispensably diverse.

6 
)è è*$
'
 

)88è*(
c 
 
  
 
$

 
 
2
 
" 
  
  
 " 
c!  
 

!@
)88:<19*(

 
  
 
  
  
  $

!  !  $
    $
  
 
  
c  

  
 
  

 

 
  

  

  
  
 
 
  
  


 

 
2
  
  
 
%  

 
  
 

  

 
A 
)89;<è=*(
 
2
 
 
  

 
 
  

 
  
  
 %
  
  
  

 
 
 
 
 
 

  



a
62 



c  
 
 
  

 



 
 

  $
 
 
 
 
 
  

  
 

   
 
 
 
 
  
6 
 
 
 
 
 

 
 
 

! 


 

 
  


 
 
 
 
 
 
 
 


 

 
  
  $


  
   
 %
  

 


  
 
  
 
   
,
2 
  

 

# 
 
"  
 
 
 
 
 


" 
 
   
62 
 
  
 

 





)è è*(
 
 
   
 %
2 
 


 


  
7 !

# 
)è *$
' 

0
)è *(
62 

 


 
 
   
 
 
 
' 
2


 

  
   
 
  
 
 
 


 

c  

2 
 

  
 
  
|orter La0ler Model
  
 

  
"
 
"
!
" 
 
  
 
 
  

 
  

  
 
 
 %
    
 
"
 

 
  
 
" 


%
   
 %

#
  


  
 
 
 
 %
 
 
  
 
"

 
! 
 
  

2 

6
6


)88;<519*(
?irect financial compensation consist of

the pay that a person receives in the form of 0ages salaries, bonuses and

commissions. Indirect financial compensation (benefits) includes all financial

re0ards that are not included direct compensation.

' 

  

 
  
 


 
 
 
 

 

 
 
 

 
 
" 
 
  


 
  

 
 

 
 


nonfinancial  
financial  

 
 
 
 
 
 

B

 2
)88;<59*(
6  "
 
 
 
 
  
 

 
  
& 
 
  
 
    #
 
 
 
 


  
 
  
   
"
 
 
   


  
 
   
 
" 
+ 
 
 

 

% "  
  
      
 


"
 
 
 
  

  
 

 
 
  
,"2


)è 5*(
Re0ard and task system are potentially

very critical for inducing cooperative conflict.



a
'  
'"



 
  
 %
 
  
"
 
 
  
 

 

 
  
 
  
" 

  
"
 
 


 
 
'

  
 # 
  
"
  
   



 $
 
  
  
 # 
  
 
 
  

  
 
  
" 
  
" 
 
   
 
! 

 

"  
'  
"


 
 
 

 
 
"
C$



 
 
  
 
" 
'  
  
 
  
 
  


 $
 

 
   
 

 
  

 




 
   $
  
"
  
 
 
!  

" 
 

   
 
 
 

 
 

"  



!
)è *(
'  
"
  
# 
  
  
 
 

2
  
 
"  $
  

,
)888* 

!
)895*(

'  
"
  
 
 
  

 
#
 
 

  
  
 
" 
 

      
" 
  
)è *(
& 

0
)888*(

Xob satisfaction may be as a pleasurable ar positive emotional state resulting from

the appraisal of one¶s job or job experiences.   
  

 
 

 %
  
"
  
 
  

 
#
 
  
  

 
  
 
 
 
  
" 
 
      
"

 
B 

 
)888); elemen of job satisfaction : (1) relationship 0ith
colleagues; (2) relationship 0ith head of department;(3) ability and efficiency of head of
department; (4) hours of 0ork; (5) opportunity to use initiative; (6) |romotion prospects; (7)
salary; (8); job security; (9) actual 0ork undertaken; (10) overall job satisfaction.  

@

)è è*(
   
 %
!
#
 
  
"

 
#
 

  
" 
 
  
 
#
 
"
 
 

  
" $



  
 
 
  
"


  

 

"
  
  
"  
 

 
 
 
 

" 
 
 
 

  
 

 
  



a
'"



  
 
 
   
  
  
 
" 
 

   
  
 

  
"

  
#

 

 
2 
  % 
  
  
   
 


 
"

  
 
# 

 
 
 "$

 
 
 

  % 
B  
)88=*(
"
  
  
 
 
 
 


 
   
 
 
 
  
    
 
 

 
  

2
  
  
  

6  
)è <;:*(
"
  

# 
  
 
"
! 
  
 
  
 
  
!  


 
 % 
  
    
 
 
 
 " % 
 
 

   
D !
)881<è:1*
   
 %
"
  
 
  % 
 

  
 
 
  
 
)899
<:*(
   
 %
"

  
 
" 
 
  % 
 


  
 

  
 $
 
  $
 ?  ?!
 
 
 


 
 
 
  
  

c  
 ! 
"
" 
 
  

  % 
$

 

 
" $
 
  "
" 

 
  
 
 

 
!   
  
6 

"
" $
 
  
 

!
 
  
 
" 
  
 
 
 
 

 
 
 
 
 
#
" 
 

 
  
  
  
  

<


c 
  
 
  
62 
! 
#

è
c 
  
 
  
'  
"
! 
#

5
62 
 
  
'  
"
! 
#

=
c 
  
 
  
'"
! 
#

1
62 
 
  
'"
! 
#

;
'  
"
 
  
'"
! 
#

  

&

  
 
 
 
  
 

" 

 %

 
 
 
 
 
  
    
 
2 
 


  
  $
 
 

 
  
  
"
 
  

  
!
 
 
  

" 
 
"
 
  
  

   
 
" 
   
 
 
 
  
 

  
  
 
 

    
! 
 
 
 

 

 
c 
  
  
 
 

!  
 
  


   
  
 
 
  

 
 
  

  
)6 !

!<885(
'

'!
<881
<
15è*

 

  
 
 
 
 
 
  
2  

 

62 
  
'  
"
 
=;è


 
2 
 

 
 
 
  
'  
"
 
! 
# 
  
 

  
 
  
 


2 
 
 

#

 

 
 
 
  
 
2 
 
  
 


  % 
 
 
2 

 
 
 
!
  
"

 
 
 

 

  
 
  
"  
62 
  

  
 

  

 
 
  
 
  
"
)7

% $è *
 

% " 
 

 
  

 

 
 
 
 
 


 

 

 " 
 
 
  




)è è*(

 
 
  
 
 
 


 
2 
"
  

  
" 
 

  
 
$
 
 %
# # 
 

  
<
c 
3  $
62 
 
'  
"
 
 
 

  
'"
  



2.4 CARA MERUBAH BUDAYA ORGANISASI

Merubah budaya organisasi luar biasa sulitnya, tetapi budaya-budaya itu dapat diubah.
Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. Dalam tahun 1978, ketika perusahaan itu
tampak tertinggal beberapa pekan lagi akan bangkrut. Diperlukan waktu lima tahun
tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatif, melihat ke dalam, dan
berorientasi rekayasa dan mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi tindakan,
tanggap pasar, Bukti mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi
bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada:

a
Suatu krisis dramatis. Inilah kejutan yang menghancurkan status quo dan
mengemukakan pertanyaan mengenai relevansi budaya yang ada. Contoh dari
krisis ini mungkin berupa suatu kemunduran finansial yang mengejutkan,
hilangnya pelanggan utama, atau terobosan teknologis yang dramatis oleh
pesaing. Para eksekutif pada Pepsi-Cola dan Ameritech bahkan mengakui
menciptakan krisis agar merangsang perubahan budaya dalam organisasi
mereka. Misalnya saja, baru ketika eksekutif dari General Motors dan AT&T
mampu dengan sukses menyampaikan kepada para karyawan krisis-krisis yang
ditimbulkan oleh pesaing maka membuat budaya organisasi itu mulai
menunjukkan tanda-tenda perubahan untuk menyesuaikan.
a
Pergantian kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang dapat
memberikan suatu perangkat alternatif dari nilai-nilai kunci, dapat dipersepsikan
sebagai lebih mampu dalam menanggapi krisis itu. Yang pasti disini adalah
eksekutif kepala dari organisasi itu tetapi itu juga mungkin perlu mencakup
semua posisi manajemen senior. Mempekerjakan dirut dari luar pada IBM (Louis
Gerstner) dan General Motor (Jack Smith) melukiskan upaya untuk
memperkenalkan kepemimpinan baru.
a
Organisasi yang muda dan kecil. Makin muda organisasi itu, akan makin
kurang berakar budayanya. Sama halnya, lebih mudah bagi manajemen untuk
mengkomunikasikan nilai-nilainya yang baru bila organisasi itu kecil. Sekali lagi
ini membantu menjelaskan kesulitan yang dihadapi korporasi multimiliar-dolar
dalam mengubah budayanya.
a
Budaya lemah. Makin luas suatu budaya dianut dan makin tinggi kesepakatan
di kalangan anggota mengenai nilai-nilainya, akan makin sulit mengubah budaya
itu. Sebaliknya, budaya lemah lebih mudah menerima perubahan dari pada
budaya yang kuat.
Jika kondisi-kondisi mendukung perubahan budaya, hendaknya anda
mempertimbangkan saran-saran berikut:

1.
Buatlah orang-orang manajemen puncak menjadi model peran yang positif,
dengan menentukan nada lewat perilaku mereka.
2.
Ciptakan cerita, lambang, dan ritual baru untuk menggantikan yang dewasa ini
berlaku.
3.
Pilih, promosikan, dan topang karyawan yang mendukung nilai-nilai baru yang
dicari.
4.
Rancang ulang proses sosialisasi untuk digandeng dengan nilai-nilai baru itu.
5.
Ubahlah sistem imbalan untuk mendorong penerimaan atas seperangkat nilai
yang baru
6.
Gantilah norma-norma tidak tertulis dengan aturan dan pengaturan formal yang
dijalankan dengan ketat
7.
Guncanglah anak-budaya yang berlaku lewat transfer, perputaran pekerjaan,
dan/atau pemutusan hubungan kerja.
8.
Berusahalah untuk memperoleh konsensus kelompok dari rekan sekerja lewat
pemanfaatan partisipasi karyawan dan menciptakan suatu iklim dengan tingkat
kepercayaan yang tinggi.

c c
5

' &6

 
0 





a
' &6




c   
 
 
 
  
 
  
 
 %
c 

  
 
  
62 
 
'  
"

'"
 
  % 


  
 
 
 

+ %
,
  
 
' 
2  


  
# # 
  
 
  
 
 
   
  


 

 
 
 
 


 

  
 

# 
 
  "
  


 
  $

 %



 
 
 
 
 
# # 
 
  
 
"  

 

" 


 
 
  

!  
"  

 
 
  
 

  % 
 
 
 
2 
  

 
 "
  
  
 
  
 
"
 
 
 

 
" 

 
  
c 
  
 
  
62 

 
'  
"

'"
  % 
 

 
  
 
 
 

 


  
 
 
 
" 
  
 
 
 

2 
  
'  
"
  % 
 
  
 
 
 
 $

 

  

 
  
"
 
"
 
  
 

 
 
 



a
0 



engan melaksanakan sebagian besar atau semua saran ini
tidak akan menghasilkan pergeseran yang segera atau
drastis dalam budaya organisasi. Dalam analisis final,
perubahan budaya meruapkan proses yang panjang dan
tahunan. Tetapi jika pertanyaannya adalah, ³Dapatkah
budaya diubah?´ jawabanya adalah, ³Dapat!´





















































 A, 0
 '






%%%% !






%%%!






%%% !






%%%@!

Robbins, Stephen P. 1996. |



 
  



. Jakarta: PT Prenhallindo

|