PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT.Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita. LANDASAN TEORI 1.A. misi. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel. pangan. PENDAHULUAN 1. B. Perkebunan Nusantara XI. Pertanian merupakan pemasok sandang. penciptaan kesempatan kerja. dan peningkatan pendapatan masyarakat.Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian. Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi. melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC . LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB. 2. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro). penyediaan pangan dan bahan baku industri. pengentasan kemiskinan. strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). konsumsi dan investasi.Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional.Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar. perolehan devisa. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia.

dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. . namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 2004).BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini. 2. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya. menetapkan sasaran.2001). Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis. untuk mengelola strategi jangka panjang. merencanakan. pelanggan.(finansial. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. intern dan ekstern. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. Dalam perspektif baru.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut. jangka pendek dan jangka panjang. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan. pelanggan. proses bisnis internal.

Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. . 5. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. 6. Dalam EAP. 4. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. pemrosesan analisis. nilai (values). Weakness. dan pemrosesan transformasional. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan.3. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Dalam Zackman Framework. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. pelanggan. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. Opportunity. proses bisnis internal. dan pertumbuhan dan pembelajaran.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem.

tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya. atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi. Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah . Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. yang akan memberikan kontribusi bagi profit. 1992). setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. Dalam model komponen. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. b. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. jabatan. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum.a. dan meningkatkan posisi persaingan di market.

Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja. dan XOR .Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja. C.dipahami. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti. aktivitas. Opportunities. Kekuatan (Sthrenghts) : 1. Semtalk dari Semtation GmbH. fungsi. menganalisis.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram. fungsi manajemen. Adonis dari Dewan Komisaris Group. keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. OR . 2006). memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses.Perkebunan Nusantara. siapa yang melakukan proses tersebut. AND . Visio dari Microsoft Corp. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. weakness. METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts. tetapi sekarang lebih luas. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. dan merancang ulang suatu proses bisnis. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. Merupakan Badan Usaha Milik Negara .Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal. proses apa yang dilakukan. dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG. oppurtunities. sarana dan prasarana. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan. Weakness. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. sistem informasi manajemen. Adapun empat unsur strenghts. atau Bonapart oleh Pikos GmbH. Oleh karena itu. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis. Threats).

4. 5.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c. Persaingan harga gula . Tersedianya Peraturan Perundang .Tersedianya sarana dan prasarana.Adanya dukungan dari stakeholder.Managemen yang kurang professional 5. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats). keamanan dan teknologi. sosial budaya.Tantangan (Threats) : 1. 2. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3. 4. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Adanya dukungan dari pemerintah.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai.undangan bidang ketenagakerjaan 6.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4. Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d. Sarana dan Prasarana 6. Masih belum optimalnya dukungan dana 2. Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6.Kelemahan (Weakness) : 1. 3.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib.3. Peluang ( Opportunities ) : 1.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri. b.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi.

diantaranya: a. 4.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha. 5. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula.2. On Farm . Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi. Adanya Pasar persaingan bebas 3. 2. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. Off Farm 1. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4. On Farm 1. 3. Keterbatasan infrastruktur 5. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain. Kepemeilikan lahan petani yang kecil. 3. 4. b. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada.

transparan dan bebas KKN. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. 2. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. 3. Otomatisasi operasional peralatan pabrik. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. Off Farm 1. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih. Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . 3. 2. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. Pembangunan pabrik gula baru. b.. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. 5.1. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan. 6. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain. 4. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian. 7. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN.

Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. b. Misi Perusahaan PT. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan . c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas. Strategi Enterprise a. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik. diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian. g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. D.a) Membangun basis bagi partisipasi petani. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh. Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Berdasarkan hal tersebut. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian.

Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal.Oleh karena itu. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu . Visi Perusahaan PT.strategis. Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih. manajemen menetapkan strategi korporat. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008. visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan. strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan . strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan. 2.

Oleh karena itu. antara lain 1. produksi.Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri. pemberlakuan tarif bea masuk.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola . investasi & pembiayaan. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani. pengembangan dan pendidikan. Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. 2. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. adanya harga pokok penyangga atas gula petani. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif. memfasilitasi.Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3. promosi dan perdagangan internasional. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen. b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual. impor. promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu. penelitian. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen.Padahal. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga.

Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar. Dengan demikian. Budaya Perusahaan PT. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali. Perkebunan Nusantara XI . Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan.4 triliun dalam lima tahun. tanaman tebu diganti. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. Sedangkan dalam bidang off farm. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru. 4. yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. Namun. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8.penanaman petani yang kurang baik pula. Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian.

vivanews. Boston.kpbptpn.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century. Clarke. Global Most Admired Companies. David P. Harvad Business School Press.Transforming The Organization. Francis J.co. Jakarta : Gramedia.republika.com www..com www.bisnis. McGraw-Hill.1999 Gouillart.1997 Suyanto.Ashby.com www. 2004.1996 Koter Phillip.ptpn-11. The Shaping the Future. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action).Amacon.Kelly.co. MS. 1994.co. William P& Steven R. Houston: Cashman Dudley..sinar-harapan.Dr. Dorine C & Susan K Stalick.id www. 2000 www. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan. Joseph Bambang.id .tempointeraktif. Indeks.id www. Thomas and Stewart Clegg.mediaindonesia. Norton.1995 Kaplan.Rayner. Yogyakarta. M. London: Harper Collins Publishers. Strategic Management.Business Reenginering The Survival Guide . John.& James N.com www. Andi Offset. Metode Penelitian Administrasi.1998 Franklin C. Terj.Prentice Hal. Belgard. Inc. Roberts S. Prof.DAFTAR PUSTAKA Andreas.Inc.Revitalize Your Corporate Culture.2007 Sugiono. New York.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful