PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut. penciptaan kesempatan kerja.A. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel. strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia. misi. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC .Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro). pangan. Perkebunan Nusantara XI. dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT. penyediaan pangan dan bahan baku industri. perolehan devisa. dan peningkatan pendapatan masyarakat. PENDAHULUAN 1. 2. LANDASAN TEORI 1.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. B. pengentasan kemiskinan.Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian.Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri. konsumsi dan investasi. Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi. LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB. Pertanian merupakan pemasok sandang.

Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan. jangka pendek dan jangka panjang. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. pelanggan. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.2001). Dalam perspektif baru. proses bisnis internal. menetapkan sasaran. merencanakan.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis. pelanggan. . yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 2. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja. 2004). BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat. Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. intern dan ekstern. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. untuk mengelola strategi jangka panjang.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini. dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi.(finansial.

dan pemrosesan transformasional. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. proses bisnis internal. nilai (values). serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. . EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. Dalam EAP.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem. dan pertumbuhan dan pembelajaran.3. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. pemrosesan analisis. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. Weakness. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. 6. Dalam Zackman Framework. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. 4. Opportunity.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi. 5. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. pelanggan. and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya.

Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum. 1992). setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. b. atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. dan meningkatkan posisi persaingan di market.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan. tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti.a. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah . Dalam model komponen. jabatan. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. yang akan memberikan kontribusi bagi profit. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas.

weakness. tetapi sekarang lebih luas. Opportunities. Semtalk dari Semtation GmbH. keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti.dipahami.Perkebunan Nusantara. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. siapa yang melakukan proses tersebut. atau Bonapart oleh Pikos GmbH. memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses. Adonis dari Dewan Komisaris Group. Merupakan Badan Usaha Milik Negara . C. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan.Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. proses apa yang dilakukan. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. AND . dan merancang ulang suatu proses bisnis. Adapun empat unsur strenghts. OR . oppurtunities.Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja. EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis. fungsi. sarana dan prasarana. 2006). informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. dan XOR . menganalisis. sistem informasi manajemen. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal. Visio dari Microsoft Corp. fungsi manajemen. Threats). Kekuatan (Sthrenghts) : 1. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja. termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG. aktivitas. Oleh karena itu. Weakness. METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts.

undangan bidang ketenagakerjaan 6. 3.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri. keamanan dan teknologi. sosial budaya. 5. Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib.Adanya dukungan dari stakeholder. Sarana dan Prasarana 6.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi. 4. Masih belum optimalnya dukungan dana 2. Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d. Persaingan harga gula . Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats).3.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai. Tersedianya Peraturan Perundang . Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3. 4.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c. 2. Peluang ( Opportunities ) : 1.Kelemahan (Weakness) : 1. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Adanya dukungan dari pemerintah.Managemen yang kurang professional 5.Tersedianya sarana dan prasarana. b.Tantangan (Threats) : 1.

4. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada. On Farm 1.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula. 3.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi. Adanya Pasar persaingan bebas 3. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha. 3. Off Farm 1. Keterbatasan infrastruktur 5. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki.2. b. 2. On Farm . Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut. Kepemeilikan lahan petani yang kecil. diantaranya: a. 4. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4. 5.

2. 5.. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. Pembangunan pabrik gula baru.1. 3. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. 4. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. 2. Off Farm 1. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain. Otomatisasi operasional peralatan pabrik. b. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. 7. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian. 3. transparan dan bebas KKN. 6. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih.

Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut.a) Membangun basis bagi partisipasi petani. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan . g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. D.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik. Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna. diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. Strategi Enterprise a. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik. Misi Perusahaan PT. i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan. b.

2. Visi Perusahaan PT.strategis. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008. strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan . manajemen menetapkan strategi korporat.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan. visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut.Oleh karena itu. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu .Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan. Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih.

antara lain 1. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen. pemberlakuan tarif bea masuk.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola . memfasilitasi. investasi & pembiayaan. 2.Padahal. penelitian.Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3. produksi. promosi dan perdagangan internasional. Oleh karena itu. Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri. adanya harga pokok penyangga atas gula petani. impor. b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif.Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. pengembangan dan pendidikan. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen.

yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. Namun. Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru. 4. Dengan demikian.4 triliun dalam lima tahun. Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT. Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian.penanaman petani yang kurang baik pula. Sedangkan dalam bidang off farm. Budaya Perusahaan PT. Perkebunan Nusantara XI . tanaman tebu diganti. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar.

Boston.Kelly.Business Reenginering The Survival Guide . London: Harper Collins Publishers. M.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century. The Shaping the Future.Amacon. Norton.1997 Suyanto. John. Francis J.Rayner. Dorine C & Susan K Stalick.co.sinar-harapan.com www.co.vivanews.& James N. Roberts S.1999 Gouillart.1995 Kaplan.tempointeraktif.com www. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan.Prentice Hal.bisnis.Revitalize Your Corporate Culture.com www. 2004.republika. Belgard. Indeks. David P. 1994. Joseph Bambang. Strategic Management. Metode Penelitian Administrasi. William P& Steven R. Thomas and Stewart Clegg. Houston: Cashman Dudley. Jakarta : Gramedia.id www.. New York. Terj.Inc.id . Clarke.DAFTAR PUSTAKA Andreas.Transforming The Organization. Harvad Business School Press.kpbptpn.1996 Koter Phillip. MS. Inc.Dr.ptpn-11. Global Most Admired Companies. Yogyakarta. 2000 www.co. Prof.1998 Franklin C.com www. McGraw-Hill..2007 Sugiono.id www.mediaindonesia. Andi Offset.Ashby. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful