PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

Pertanian merupakan pemasok sandang.Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia.Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel.Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut.A. 2. Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi.Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. PENDAHULUAN 1. Perkebunan Nusantara XI.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB. LANDASAN TEORI 1. misi. pengentasan kemiskinan. strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). dan peningkatan pendapatan masyarakat. melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian. konsumsi dan investasi. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro). B. penciptaan kesempatan kerja. pangan. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC . perolehan devisa. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar. penyediaan pangan dan bahan baku industri. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT. dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita.

2004). Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. jangka pendek dan jangka panjang. untuk mengelola strategi jangka panjang. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan. menetapkan sasaran.BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. merencanakan. dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat. Dalam perspektif baru. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. pelanggan.(finansial. pelanggan.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini. Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat. namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut. proses bisnis internal.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja.2001). proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. intern dan ekstern. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. . Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. 2.

Opportunity. pelanggan. proses bisnis internal. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. Weakness. dan pertumbuhan dan pembelajaran. pemrosesan analisis. Dalam EAP.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. 5. 4. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya.3. Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. . nilai (values). and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. 6. Dalam Zackman Framework. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi. dan pemrosesan transformasional. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya.

atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak. tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah . yang akan memberikan kontribusi bagi profit. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. jabatan. 1992). b.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi. dan meningkatkan posisi persaingan di market. setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya. Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. Dalam model komponen. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.a.

siapa yang melakukan proses tersebut. Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja.dipahami. Kekuatan (Sthrenghts) : 1. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. Weakness. C. informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. weakness. tetapi sekarang lebih luas. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. sarana dan prasarana. Adonis dari Dewan Komisaris Group. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. menganalisis. Merupakan Badan Usaha Milik Negara . termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG. Opportunities. Semtalk dari Semtation GmbH. sistem informasi manajemen.Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram. keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. OR . Visio dari Microsoft Corp. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti. 2006). EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. atau Bonapart oleh Pikos GmbH. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. Threats). oppurtunities. Adapun empat unsur strenghts. fungsi manajemen. dan merancang ulang suatu proses bisnis. proses apa yang dilakukan. fungsi.Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. dan XOR . Oleh karena itu. dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan. memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses. METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts. AND . dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis.Perkebunan Nusantara. aktivitas.

3.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi.3. sosial budaya. keamanan dan teknologi. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats). Sarana dan Prasarana 6.Tantangan (Threats) : 1.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai.Managemen yang kurang professional 5. 4. b. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Peluang ( Opportunities ) : 1. Tersedianya Peraturan Perundang .Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri.Adanya dukungan dari stakeholder. Persaingan harga gula . 2.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib. 5. Adanya dukungan dari pemerintah.undangan bidang ketenagakerjaan 6. 4.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c. Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d.Tersedianya sarana dan prasarana. Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4.Kelemahan (Weakness) : 1. Masih belum optimalnya dukungan dana 2.

Off Farm 1. b. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut. 3. On Farm . 5. Adanya Pasar persaingan bebas 3. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a. On Farm 1. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki. Kepemeilikan lahan petani yang kecil. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4. 2.2. Keterbatasan infrastruktur 5. 4. diantaranya: a. 4. 3. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha.

1. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN. 6. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. 3. 4. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. 7. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. 2. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain. transparan dan bebas KKN. Off Farm 1. Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . Otomatisasi operasional peralatan pabrik. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. b. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan.. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. Pembangunan pabrik gula baru. b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian. 2. 3. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. 5.

utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. D. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian. b. Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan.a) Membangun basis bagi partisipasi petani. diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan . Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Misi Perusahaan PT. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna. i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. Berdasarkan hal tersebut.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1. Strategi Enterprise a.

Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu . visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut. strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan . 2.Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan. manajemen menetapkan strategi korporat. Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih.Oleh karena itu. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008. Visi Perusahaan PT.strategis.

Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. produksi. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual. b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. penelitian. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. antara lain 1. pemberlakuan tarif bea masuk. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen. adanya harga pokok penyangga atas gula petani.Padahal. pengembangan dan pendidikan. 2. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola . promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. investasi & pembiayaan. impor.Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3. promosi dan perdagangan internasional. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri.Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif. memfasilitasi. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen. Oleh karena itu.

Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali.penanaman petani yang kurang baik pula. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT. Budaya Perusahaan PT. Dengan demikian. Perkebunan Nusantara XI . Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar. yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. tanaman tebu diganti. 4. Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan.4 triliun dalam lima tahun. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8. Sedangkan dalam bidang off farm. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian. Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang. Namun.

Roberts S.Business Reenginering The Survival Guide .kpbptpn. David P.id . 1994. 2004. McGraw-Hill.com www.Transforming The Organization.. Houston: Cashman Dudley.com www.co. M.Prentice Hal.id www. William P& Steven R. Harvad Business School Press. Indeks. MS.Dr. Prof.co.1998 Franklin C. Terj. Jakarta : Gramedia.ptpn-11. Clarke.com www.2007 Sugiono. Global Most Admired Companies.republika. Dorine C & Susan K Stalick. Inc. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan. Norton. Francis J. New York. Andi Offset.Revitalize Your Corporate Culture.Kelly.bisnis.Ashby. London: Harper Collins Publishers. John.Amacon. Boston.Rayner. Metode Penelitian Administrasi. Belgard.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century.vivanews. Strategic Management.DAFTAR PUSTAKA Andreas.co. 2000 www.id www. Yogyakarta.com www.sinar-harapan.1997 Suyanto. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action). Joseph Bambang.tempointeraktif. Thomas and Stewart Clegg.1999 Gouillart.& James N. The Shaping the Future.mediaindonesia.1995 Kaplan..1996 Koter Phillip.Inc.