PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian. Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi.Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. pangan. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita. pengentasan kemiskinan.Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki.A. penyediaan pangan dan bahan baku industri. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia. 2. Perkebunan Nusantara XI.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. misi. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC . perolehan devisa. melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri.Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional. PENDAHULUAN 1. konsumsi dan investasi. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel. dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT. dan peningkatan pendapatan masyarakat. penciptaan kesempatan kerja. LANDASAN TEORI 1. Pertanian merupakan pemasok sandang.Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut. B. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro). Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar.

2004). proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. proses bisnis internal.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. pelanggan. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. intern dan ekstern. namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur.(finansial. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. jangka pendek dan jangka panjang. Dalam perspektif baru. yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat. pelanggan.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan. BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini.BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. menetapkan sasaran. . Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka. 2. untuk mengelola strategi jangka panjang. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.2001). Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. merencanakan.

yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. . Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. 6. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. Dalam Zackman Framework. pemrosesan analisis. Opportunity. nilai (values). Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya. dan pertumbuhan dan pembelajaran. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Dalam EAP. Weakness. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. 5. EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. 4. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. dan pemrosesan transformasional.3. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. pelanggan.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. proses bisnis internal. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya.

Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. dan meningkatkan posisi persaingan di market. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya. yang akan memberikan kontribusi bagi profit. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.a. b. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. 1992). tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti. Dalam model komponen.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. jabatan. atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah .

memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses. 2006). METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts. Visio dari Microsoft Corp. atau Bonapart oleh Pikos GmbH. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. tetapi sekarang lebih luas. Adonis dari Dewan Komisaris Group. oppurtunities. Kekuatan (Sthrenghts) : 1.Perkebunan Nusantara. fungsi manajemen. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. OR . Oleh karena itu. dan XOR . EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. aktivitas. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan. menganalisis. Weakness. sarana dan prasarana. Adapun empat unsur strenghts. termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG.Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. Opportunities. keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. dan merancang ulang suatu proses bisnis. dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis. Threats).dipahami.Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti. proses apa yang dilakukan. Merupakan Badan Usaha Milik Negara . fungsi. dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja. Semtalk dari Semtation GmbH. siapa yang melakukan proses tersebut.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. C. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal. weakness. sistem informasi manajemen. AND .

Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6. 4. Persaingan harga gula .Tersedianya sumber daya manusia yang memadai. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Tersedianya Peraturan Perundang .3.Tersedianya sarana dan prasarana.Kelemahan (Weakness) : 1. Peluang ( Opportunities ) : 1. Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d.Adanya dukungan dari stakeholder. b.Managemen yang kurang professional 5. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats). 4.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib. sosial budaya.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi.Tantangan (Threats) : 1.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4. Masih belum optimalnya dukungan dana 2. 3. keamanan dan teknologi.undangan bidang ketenagakerjaan 6. 5.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri. 2. Adanya dukungan dari pemerintah. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3. Sarana dan Prasarana 6.

4. 3.2. On Farm 1. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi. 2. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4. Keterbatasan infrastruktur 5. b. diantaranya: a. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada. 4.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. On Farm . Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut. 5. Adanya Pasar persaingan bebas 3.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a. Off Farm 1. Kepemeilikan lahan petani yang kecil. 3. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain.

transparan dan bebas KKN. 2.1. Otomatisasi operasional peralatan pabrik. Pembangunan pabrik gula baru. 2. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. 3. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN. b. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. Off Farm 1. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. 7. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. 4. 6. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. 3.. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. 5. b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian.

diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh. Strategi Enterprise a. D. g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. Berdasarkan hal tersebut. Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan . i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan. Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas.a) Membangun basis bagi partisipasi petani. b. Misi Perusahaan PT.

Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih. visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut. strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan .Oleh karena itu.strategis. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu .Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan. Visi Perusahaan PT. 2. manajemen menetapkan strategi korporat.Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008.

memfasilitasi. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga.Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen. pengembangan dan pendidikan. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis. pemberlakuan tarif bea masuk.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola .Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik.Padahal. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual. adanya harga pokok penyangga atas gula petani. Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. investasi & pembiayaan. impor. 2. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen. Oleh karena itu.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif. promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. produksi. b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. antara lain 1. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu. penelitian. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani. promosi dan perdagangan internasional.

Sedangkan dalam bidang off farm. Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru. Perkebunan Nusantara XI . Namun. Budaya Perusahaan PT. yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan. 4. tanaman tebu diganti.4 triliun dalam lima tahun. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali. Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT.penanaman petani yang kurang baik pula. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar. Dengan demikian.

1994.sinar-harapan. McGraw-Hill.1999 Gouillart.co. Joseph Bambang.co. M. MS. 2000 www. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action).id www.Rayner. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan. Andi Offset.vivanews.1997 Suyanto.Transforming The Organization.com www.republika.DAFTAR PUSTAKA Andreas. Thomas and Stewart Clegg. Terj.Business Reenginering The Survival Guide . Global Most Admired Companies.co.mediaindonesia.com www.Dr. Jakarta : Gramedia.1995 Kaplan.Prentice Hal. Norton.. David P.2007 Sugiono. Belgard.com www.Inc. Francis J.. Roberts S. Prof.tempointeraktif.Kelly. 2004.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century. Boston.ptpn-11.& James N. Strategic Management. Harvad Business School Press. William P& Steven R. Indeks. The Shaping the Future. New York.Ashby.kpbptpn.com www.Amacon. Inc. Clarke. John.Revitalize Your Corporate Culture.1996 Koter Phillip.id www. Dorine C & Susan K Stalick.bisnis. London: Harper Collins Publishers.id . Yogyakarta.1998 Franklin C. Houston: Cashman Dudley. Metode Penelitian Administrasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful