P. 1
PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS

PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS

|Views: 363|Likes:
Published by dwijalu

More info:

Published by: dwijalu on Mar 11, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/06/2014

pdf

text

original

PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

Perkebunan Nusantara XI. LANDASAN TEORI 1.Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian. 2. pangan. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro).Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. perolehan devisa. PENDAHULUAN 1. LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB.A. misi. penciptaan kesempatan kerja. dan peningkatan pendapatan masyarakat. Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC . melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri. pengentasan kemiskinan. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia. penyediaan pangan dan bahan baku industri.Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar. Pertanian merupakan pemasok sandang. konsumsi dan investasi. B. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT.Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional.

yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.(finansial. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. . 2004). Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. proses bisnis internal. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. untuk mengelola strategi jangka panjang. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya.2001). BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja. menetapkan sasaran. merencanakan. Dalam perspektif baru. intern dan ekstern. pelanggan. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini. Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat.BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. jangka pendek dan jangka panjang. namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. pelanggan. 2. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan.

Dalam EAP. dan pemrosesan transformasional. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. . 5. Opportunity. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya. proses bisnis internal. 6. pemrosesan analisis. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem. Weakness.3. dan pertumbuhan dan pembelajaran. pelanggan. Dalam Zackman Framework.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. nilai (values). yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya. EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. 4.

tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti. 1992). yang akan memberikan kontribusi bagi profit. b. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan. dan meningkatkan posisi persaingan di market. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah . Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. jabatan. setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam model komponen.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik. Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum.a.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

OR . sistem informasi manajemen. sarana dan prasarana. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. fungsi manajemen. Oleh karena itu. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan. 2006). Threats). Opportunities. dan merancang ulang suatu proses bisnis. tetapi sekarang lebih luas. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal. weakness. Adapun empat unsur strenghts. dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut.Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts. Merupakan Badan Usaha Milik Negara . keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. menganalisis. Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. C. proses apa yang dilakukan.Perkebunan Nusantara. dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. dan XOR . Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti. atau Bonapart oleh Pikos GmbH.dipahami.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. Adonis dari Dewan Komisaris Group. Kekuatan (Sthrenghts) : 1. siapa yang melakukan proses tersebut. EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami. AND . memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. fungsi. Weakness. termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG. Visio dari Microsoft Corp. oppurtunities. aktivitas. Semtalk dari Semtation GmbH. informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram.Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja.

Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Tersedianya Peraturan Perundang .undangan bidang ketenagakerjaan 6.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c.3.Kelemahan (Weakness) : 1.Tantangan (Threats) : 1.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri.Managemen yang kurang professional 5. b. 3. Persaingan harga gula . Adanya dukungan dari pemerintah. Peluang ( Opportunities ) : 1. 5. Sarana dan Prasarana 6. Masih belum optimalnya dukungan dana 2.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai. sosial budaya. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats). Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d. 2.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3.Adanya dukungan dari stakeholder. Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6. 4. keamanan dan teknologi.Tersedianya sarana dan prasarana. 4.

Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada. diantaranya: a. 5. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula. 2. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi. 3. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha. b. Adanya Pasar persaingan bebas 3. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain. Off Farm 1. Keterbatasan infrastruktur 5. 3. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki. 4. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4.2. On Farm . Kepemeilikan lahan petani yang kecil. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. On Farm 1. 4. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a.

Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . 2. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. Off Farm 1. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain. 3. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. 2. b. b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN. Otomatisasi operasional peralatan pabrik. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. 5. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. 4.. 6. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. Pembangunan pabrik gula baru.1. 7. 3. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. transparan dan bebas KKN.

Misi Perusahaan PT. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian. Strategi Enterprise a. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna. g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Berdasarkan hal tersebut. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan . HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1. D. b. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian. c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas. utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik.a) Membangun basis bagi partisipasi petani.

strategis. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu . strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan . 2.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan. Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih. manajemen menetapkan strategi korporat.Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut. strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan.Oleh karena itu. Visi Perusahaan PT. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008.

Oleh karena itu. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen. pengembangan dan pendidikan. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen. produksi. promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. penelitian. antara lain 1.Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola . impor. investasi & pembiayaan. Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. adanya harga pokok penyangga atas gula petani. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu.Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik. promosi dan perdagangan internasional.Padahal. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani. memfasilitasi. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. pemberlakuan tarif bea masuk. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif. 2.

Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian.4 triliun dalam lima tahun. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar. Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali. Namun. Perkebunan Nusantara XI . Dengan demikian. Sedangkan dalam bidang off farm. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT. Budaya Perusahaan PT. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. tanaman tebu diganti. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru.penanaman petani yang kurang baik pula. yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. 4. Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang.

Ashby. Jakarta : Gramedia.tempointeraktif. Inc. 2004.kpbptpn. Francis J. Norton. Indeks.Prentice Hal. David P.id .id www.Business Reenginering The Survival Guide . 1994.. Yogyakarta.1999 Gouillart. Terj. Houston: Cashman Dudley. Global Most Admired Companies.co.1995 Kaplan.co.bisnis. Andi Offset. William P& Steven R.Transforming The Organization.1996 Koter Phillip.id www. New York. 2000 www.ptpn-11. John. The Shaping the Future.Revitalize Your Corporate Culture. Harvad Business School Press. Dorine C & Susan K Stalick.com www.2007 Sugiono. Metode Penelitian Administrasi. Belgard.vivanews.sinar-harapan.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century.com www.com www.mediaindonesia. London: Harper Collins Publishers.Kelly. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action).Dr. Prof.& James N.republika.1997 Suyanto. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan. MS.Rayner. Clarke. Roberts S. Joseph Bambang. Thomas and Stewart Clegg.com www.DAFTAR PUSTAKA Andreas. McGraw-Hill.. Boston. M.co. Strategic Management.Amacon.Inc.1998 Franklin C.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->