PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS “PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)”

PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN

STUDI KASUS

“PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)”

ABSTRAK

Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the

instrument of change, transformation including corporation’s main and supporting activities as well as
the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and
corporate’s value system must

be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses,
opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission,
strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of
change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To
guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as
possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional
internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization,
team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic
change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is
quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis,
socialization, team work and non structyral group.
A. PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB, perolehan
devisa, penyediaan pangan dan bahan baku industri, pengentasan kemiskinan, penciptaan kesempatan
kerja, dan peningkatan pendapatan masyarakat. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan
dan kebelakang yang besar, melalui keterkaitan “input-output-outcome” antar industri, konsumsi dan
investasi. Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar
wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian. Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung
menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. Pembangunan di masa lalu kurang
memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. Keunggulan komparatif yang dimiliki belum
didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional. Akibat dari strategi yang dibangun
tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh. Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga
dari kondisi tersebut. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan
yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan
berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia.

Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita. Pertanian
merupakan pemasok sandang, pangan, dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota; juga
sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati
(wisata-agro), sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel.

2. TUJUAN PENELITIAN

Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT.
Perkebunan Nusantara XI.

B. LANDASAN TEORI

1. Konsep Peta Strategi

Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi yang
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key
Performance Indicator). Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC
(finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam
Peta Strategi. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka
semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. Garis panah pada Peta Strategi
menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif.
Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam
perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan
Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen
strategi (Kaplan,2001).

2. Konsep Balanced Scorecard

Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat, pengukuran kinerja suatu organisasi
sangatlah penting untuk diperhatikan. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi
mereka, maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa
yang harus mereka ambil. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan
kinerja organisasi yang sesungguhnya. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang
dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan
visi misi dari organisasi tersebut, mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan
melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya
yang dimiliki perusahaan. Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja, BSC juga digunakan sebagai
kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan, 2004). Balanced Scorecard
adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua
aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis
atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen
strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan focus pengukuran
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu memperjelas dan
menerjemahkan visi dan strategi, menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis, merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai
pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang
dalam memandang kinerja keorganisasian. BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang
sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. Dalam perspektif baru, BSC tidak hanya
bermanfaat bagi pengukuran kinerja, namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa
yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. Hal tersebut akan membantu para manajer dan
eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar
dibawah ini.
3. Strategi Enterprise

Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi, nilai (values), dan tujuan (goals) yang telah
ditentukan. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya, sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals)
tersebut. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT
(Strenght, Weakness, Opportunity, and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi
internal dan eksternal perusahaan.

4. Kapital Informasi

Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam
mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. Kebutuhan infrastruktur teknologi
dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi, baik infrastruktur fisik maupun
manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam
empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran, serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi, pemrosesan analisis, dan pemrosesan
transformasional. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang
diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut.

5. Perencanaan Arsitektur Enterprise

Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun
arsitektur enterprise. Dalam Zackman Framework, EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga
kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak
berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan
arsitekturnya, tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. Dalam EAP, arsitektur
menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi. Hasil dari
perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi. Cetak
biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap
level. Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka
mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk
menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun
sistem.

6. Pemodelan Bisnis

Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang
mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Model bisnis
digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya.
a. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada
setiap tahap proses produksi; setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa, yang akan
memberikan kontribusi bagi profit, dan meningkatkan posisi persaingan di market. Rantai nilai
menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas.
Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat
digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. Analisis
rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan
mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

b. Pendefinisian Fungsi

Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. Definis
fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi, jabatan, atau
personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak, 1992). Fungsi dapat
didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas
yang spesifik. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan, tidak memiliki waktu mulai maupun
waktu berhenti. Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu.

Model Organisasi

Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi
yang ada pada suatu perusahaan. Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan
pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.
Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

Model Interaksi

Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana
alur informasi diantara aplikasi yang umum. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke
penerima dan begitu juga sebaliknya, tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi.

Model Komponen

Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan, tanpa
menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya. Dalam model komponen, jaringan tugas
yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah
dipahami.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang
lainnya.

Event-Driven Process Chain (EPC)

EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja,
memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses, proses apa yang dilakukan, siapa yang
melakukan proses tersebut, informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut, dan informasi apa
yang dihasilkan dalam proses tersebut. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis
yang ada. Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti, ’OR’, ’AND’, dan ’XOR’.
EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan, menganalisis, dan merancang ulang suatu
proses bisnis. Oleh karena itu, EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah
dipahami. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk
menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai, 2006). Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3
modeling, tetapi sekarang lebih luas. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram, termasuk ARIS
toolset dari IDS Scheer AG, Adonis dari Dewan Komisaris Group, Visio dari Microsoft Corp, Semtalk dari
Semtation GmbH, atau Bonapart oleh Pikos GmbH. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari
beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan, fungsi, aktivitas, dan
elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis.

C. METODOLOGI PENELITIAN

Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts,
Weakness, Opportunities, Threats). Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan
analisa internal dan eksternal. Adapun empat unsur strenghts, weakness, oppurtunities, threats yang
terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut:

Lingkungan Internal

Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara
langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi. Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang
meliputi sistem dan prosedur kerja, fungsi manajemen, sarana dan prasarana, sistem informasi
manajemen, keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT.Perkebunan Nusantara.
Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi.
Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT.Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut:

a. Kekuatan (Sthrenghts) :

1. Merupakan Badan Usaha Milik Negara

3.Tersedianya sarana dan prasarana.

4.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai;

5. Tersedianya Peraturan Perundang - undangan bidang ketenagakerjaan

6.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib.

b.Kelemahan (Weakness) :

1. Masih belum optimalnya dukungan dana

2. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai

3.Masih kurang profesionalnya beberapa personel

4.Managemen yang kurang professional

5. Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar

6. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal

Lingkungan Eksternal

Merupakan faktor - faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat
mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi, sosial budaya, keamanan dan
teknologi. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga
memunculkan " tantangan (threats).Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut :

c. Peluang ( Opportunities ) :

1. Adanya dukungan dari pemerintah.

2.Adanya dukungan dari stakeholder.

3.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri.

4. Sarana dan Prasarana

6. Kemajuan teknologi informasi ( IT )

d.Tantangan (Threats) :

1. Persaingan harga gula

2. Adanya Pasar persaingan bebas

3. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah

4.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik.

5.makin sempitnya lahan pertanian

Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain:

a. On Farm

1. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada;

2. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau
usaha lain;

3. Kepemeilikan lahan petani yang kecil, mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi;

4. Keterbatasan infrastruktur

5. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal.

b. Off Farm

1. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang
kurang memadai

2. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum
diperbaiki;

3. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha;

4. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri
gula.

Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut, diantaranya:

a. On Farm
1. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan
pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti
yang dilakukan pada komoditas lain;

2. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk, pengadaan pompa irigasi
dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung.;

3. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan.

b. Off Farm

1. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu;

2. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan
Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib;

3. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM;

4. Pembangunan pabrik gula baru;

5. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN;

6. Otomatisasi operasional peralatan pabrik;

7. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula.

Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut:

a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih, transparan dan bebas KKN.

b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian.

c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan.

d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian.

e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian.

f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna.

g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian.

Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah:
a) Membangun basis bagi partisipasi petani;

b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian;

c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas;

d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian:

e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna;

f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian;

g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani;

h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi, diverdifikasi dan pewilayahan
pengembangan komoditas unggulan;

i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan;

j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh;

k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik; dan

l) Mewujudkan pemerintahan yang baik, bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian.

D. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI

1. Strategi Enterprise

a. Misi

Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Misi
menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat
terlaksana dan berhasil dengan baik.

Misi Perusahaan PT.Perkebunan Nusantara XI adalah:

Menyelenggarakan Usaha agribisnis, utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya
secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan.

b. Visi

Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan
perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan
strategis. Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun
eksternal. Oleh karena itu, visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut.

Visi Perusahaan PT.Perkebunan Nusantara XI adalah:

Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan.

2. Strategi dan Kebijakan Usaha

Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008, manajemen menetapkan strategi
korporat, strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut:

Strategi Korporat

Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan , strategi korporat yang dipilih adalah :
kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang
menguntungkan.

Strategi Bisnis

• Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk
memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai
permintaan pasar

• Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara
selektif

• Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri

Kebijakan Usaha

Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih, kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup :

• Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua

direktorat/bidang/unit usaha

• Meningkatkan produktivitas

• Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia

• Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya

• Meningkatkan dan menjaga mutu

• Mengembangkan dan memperluas penjualan

• Meningkatkan built – in control dan early warning system

3. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan

Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah:

a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga, produksi, impor,
penelitian, pengembangan dan pendidikan, investasi & pembiayaan, promosi dan perdagangan
internasional;

b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan, memfasilitasi, promosi dan katalisasi
penyelesaian – penyelesaian masalah industri pergulaan nasional;

c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani.

Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran
umum sampai dengan 2025 adalah:

a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari
pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu,

b) tercapainya swasembada gula secara dinamis,

c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama.

Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. Revitalisasi di
bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga
industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif. Penurunan harga gula pasir lokal yang
saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik. Oleh karena itu,
diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam
negeri, antara lain

1. pemberlakuan tarif bea masuk, pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan
lisensi kepada produsen, adanya harga pokok penyangga atas gula petani,

2. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual.

Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini
hanya mencapai 7 persen. Padahal, standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16
persen. Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola
penanaman petani yang kurang baik pula. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali, tanaman tebu
diganti. Namun, yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali. Hal ini tentu
berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar.
Dengan demikian, petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan.

Sedangkan dalam bidang off farm, Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen
Pertanian, memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8,4 triliun dalam
lima tahun. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi
sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru.

4. Budaya Perusahaan PT. Perkebunan Nusantara XI

• Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan.

• Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang.

• Mutu melandasi setiap perilaku

Contoh Peta Strategi PT. Perkebunan Nusantara XI

DAFTAR PUSTAKA

Andreas, Dorine C & Susan K Stalick. Business Reenginering “The Survival Guide”. Prentice Hal.Inc. 1994.

Belgard, William P& Steven R.Rayner. The Shaping the Future. Amacon. 2004.

Clarke, Thomas and Stewart Clegg. Changing Paradigms: The Transformational of Management
Knowledge for the 21 st Century. London: Harper Collins Publishers.1998

Franklin C.Ashby.Revitalize Your Corporate Culture, Houston: Cashman Dudley.1999

Gouillart, Francis J.& James N.Kelly.Transforming The Organization. New York; McGraw-Hill, Inc.1995

Kaplan, Roberts S., Norton, David P., The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action), Harvad
Business School Press, Boston.1996

Koter Phillip, John. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan; Terj. Joseph Bambang, MS. Jakarta :
Gramedia.1997

Suyanto, M, Strategic Management, Global Most Admired Companies, Andi Offset, Yogyakarta.2007

Sugiono, Prof.Dr. Metode Penelitian Administrasi. Indeks. 2000

www.tempointeraktif.com

www.bisnis.vivanews.com

www.sinar-harapan.co.id

www.republika.co.id

www.mediaindonesia.com

www.ptpn-11.com

www.kpbptpn.co.id