PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO) PETA STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT. PERKEBUNAN NUSANTARA XI (PERSERO)

ABSTRAK Business transformation is one of the platform of change in enhancing competitiveness. As the instrument of change, transformation including corporation s main and supporting activities as well as the elaboration of structure, strategy, system, competency, style of management, human resources and corporate s value system must be comprehensively and substantially carried out.

The steps of business transformation begin with SWOT analysis to map the strengths, weaknesses, opportunities and threats based on the change of business environment. Then the vision, mission, strategy and policy are reviewed to reformulate these items in order to be in line with the challange of change. In its implementation, all of these must be evaluated and controlled from time to time. To guarantee its success, business transformation needs to involve as many organization members as possible and to make all stakeholders understand through socialization, personal and institusional internalization that it becomes a need of all members of the company. Commitment of organization, team-work, corps spirit, model leadership and inter-structural groups are very determinative in dialectic change. To keep business transformation on the right track, there must be a target which is quantitatively and qualitatively measurable and time bound.

Key word: competitiveness, business transformation, best practice company, SWOT analysis, socialization, team work and non structyral group.

Konsep Peta Strategi Peta Strategi adalah sebuah diagram yang menunjukan visi. pangan. dan pakan untuk kehidupan penduduk desa dan kota.Namun demikian kinerja sektor pertanian cenderung menurun akibat kurang mendapat perhatian sebagaimana mestinya. dan peningkatan pendapatan masyarakat. pengentasan kemiskinan. sebagai penghasil biofarmaka dan penghasil energi seperti bio-diesel. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penulisan ini yaitu untuk mengetahui peta strategi penyehatan perusahaan pada PT. Perkebunan Nusantara XI. Pertanian merupakan pemasok sandang.Pembangunan di masa lalu kurang memperhatikan keunggulan komparatif yang dimiliki. Strategi obyektif organisasi yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif BSC .Keunggulan komparatif yang dimiliki belum didayagunakan sehingga menjadi keunggulan kompetitif nasional. konsumsi dan investasi. PENDAHULUAN 1.A. LATAR BELAKANG Sektor pertanian telah berperan dalam perekonomian nasional melalui pembentukan PDB. LANDASAN TEORI 1. penciptaan kesempatan kerja. juga sebagai pemelihara atau konservasi alam yang berkelanjutan dan keindahan lingkungan untuk dinikmati (wisata-agro).Krisis ekonomi yang lalu member pelajaran berharga dari kondisi tersebut. B. Apabila pengembangan ekonomi daerah dan nasional didasarkan atas keunggulan yang kita miliki maka perekonomian yang terbangun akan memiliki kemampuan bersaing dan berdayaguna bagi seluruh rakyat Indonesia. misi. strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI(Key Performance Indicator). penyediaan pangan dan bahan baku industri. perolehan devisa. Sektor pertanian mempunyai efek pengganda kedepan dan kebelakang yang besar. 2. Pertanian merupakan way of life dan sumber kehidupan sebagian besar masyarakat kita. melalui keterkaitan input-output-outcome antar industri.Akibat dari strategi yang dibangun tersebut maka struktur ekonomi menjadi rapuh.Hal ini terjadi secara nasional maupun regional karena keunggulan komparatif sebagian besar wilayah Indonesia adalah di sektor pertanian.

Konsep Balanced Scorecard Untuk dapat bertahan pada persaingan bisnis yang sangat ketat. menkomunikasikan dan mengakitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC tidak hanya bermanfaat bagi pengukuran kinerja. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. 2004). yaitu memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. . 2. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang dapat berhubungan satu sama lainnya baik dalam perspektif yang sama maupun dengan strategi pada perspektif yang berbeda Kaplan memperkenalkan Peta Strategi sebagai transformasi BSC dari system pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategi (Kaplan. intern dan ekstern.Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang dapat digunakan untk melakukan pengukuran kinerja pada suatu organisasi dengan menterjemahkan visi misi dari organisasi tersebut. BSC juga digunakan sebagai kerangka penerjemah strategi ke dalam langkah-langkah operasional (Kaplan.Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerjaseseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek Keuangan dan non keuangan. maka akan mempermudah suatu perusahaan untuk menentukan langkah-langkah strategis apa yang harus mereka ambil. Agar dapat mempermudah untuk membaca hubungan antar perspektif tersebut maka semua informasi pada Peta Strategi diletakkan pada diagram yang sama. Dalam perspektif baru. Kontribusi awal BSC dalam praktek bisnis berupa tambahan ukuran kinerja non finanasial sebagai pelengkap sistem pengukuran kinerja tradisional yang membantu manajer dan eksekutif lebih seimbang dalam memandang kinerja keorganisasian. Pengukuran kinerja secara finansial saja tidaklah cukup untuk memperlihatkan kinerja organisasi yang sesungguhnya.(finansial. menetapkan sasaran. merencanakan. pengukuran kinerja suatu organisasi sangatlah penting untuk diperhatikan. proses bisnis internal. untuk mengelola strategi jangka panjang. Garis panah pada Peta Strategi menunjukkan hubungan cause and effect relationship pada masing-masing strategi di setiap perspektif. jangka pendek dan jangka panjang.Perusahaan yang inovatif menggunakan BSC sebagai sebuah system manajemen strategis. Karena dengan mengetahui ukuran kinerja dari organisasi mereka.2001). dan pertumbuhan dan pembelajaran) dihubungkan dalam Peta Strategi. mengkomunikasikan dan menghubungkan obyektif strategis dengan melakukan beberapa pengukuran target yang diselaraskan dengan inisiatif serta alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan.Hal tersebut dapat terlihat pada gambar dibawah ini. Hal tersebut akan membantu para manajer dan eksekutif melakukan eksekusi strategi secara lebih akurat.BSC bermula dari rerangka pengukuran kinerja yang sederhana ke perencanaan strategi dan sistem manajemen. Untuk itu ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja BSC yaitu financial. BSC lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.Selain sebagai kerangka pengukuran kinerja. namun juga membantu para perencanan mengidentifikasi apa yang seharusnya mereka perbuat dan mereka ukur. pelanggan. pelanggan. dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

pelanggan. 4. Opportunity. sasaran strategis diturunkan dari tujuan (goals) tersebut. serta tiga pemrosesan yaitu pemrosesan transaksi. Strategi Enterprise Perumusan strategi bisnis dapat terlihat pada misi. Weakness. Pemodelan Bisnis Tahap pemodelan bisnis merupakan proses membuat model bisnis sebagai bentuk representatif yang mendefinisikan bisnis yang berisikan fungsi-fungsi bisnis yang dijalankan perusahaan. Perencanaan Arsitektur Enterprise Enterprise Archiecture Planning (EAP) merupakan metode yang dikembangkan untuk membangun arsitektur enterprise. Dalam Zackman Framework.Diagram arsitektur enterprise cetak biru ditujukan bagi seluruh jajaran organisasi sehingga mereka mengetahui bagaimana membangun suatu enterprise. Dalam Kapital Informasi dapat diketahui kebutuhan Portofolio Aplikasi yang diperlukan untuk menunjang pencapaian tujuan utama (goals) dari perusahaan tersebut. dan pertumbuhan dan pembelajaran. arsitektur menjelaskan mengenai aplikasi yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis organisasi.3. dan tujuan (goals) yang telah ditentukan. Portofolio Aplikasi dipetakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial. Cetak biru menyediakan berbagai sudut pandang yang masing-masing mengekspresikan kedetilan dari setiap level.Cetak biru arsitektur enterprise bertujuan untuk menyediakan kebutuhan dengan tingkat kerincian yang memadai dalam menerapkan ide membangun sistem. dan pemrosesan transformasional. Kebutuhan infrastruktur teknologi dari suatu perusahaan dapat dilihat dalam Portofolio Aplikasi. pemrosesan analisis. yang berupa perencanaan bisnis rinci dan tidak berfokus pada penerapan maupun desain teknisnya. . Dalam EAP. proses bisnis internal. 5. Kapital Informasi Aplikasi-aplikasi yang nantinya dibutuhkan untuk mendukung inisiatif pada Peta Strategi dalam mencapai sasaran strategis akan tertuang pada Portofolio Aplikasi. Setelah dilakukan penetapan pada sasaran strategis maka akan dilakukan analisis SWOT (Strenght. Model bisnis digunakan sebagai dasar pendefinisian arsitektur dan membuat rencana implementasinya. tetapi mendefinisikan kebutuhan bisnis dan arsitekturnya. 6. Dalam ruang lingkup organisasi dibawahnya. baik infrastruktur fisik maupun manajemen yang akan dibutuhkan untuk mendukung aplikasi. and Threat) yang merupakan tindak lanjut dari perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. EAP mencakup baris pertama dan kedua dari tiga kolom pertama yang dapat dilihat pada gambar 2. nilai (values). Pada dasarnya EAP bukan merancang bisnis dan arsitekturnya. Hasil dari perencanaan arsitektur enterprise berupa suatu blueprint (cetak biru) untuk arsitektur aplikasi.

atau personil yang bertanggung jawab untuk melakukan fungsi (Spewak. b. Model Organisasi Model Organisasi (Organization model) menggambarkan hubungan dan susunan antara unit organisasi yang ada pada suatu perusahaan. tanpa memeriksa detail mengapa atau kapan proses itu terjadi.Sistem informasi mendukung suatu fungsi bisnis tertentu. tanpa menjelaskan urutann proses dan siapa yang melaksanakannya.Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. Pendefinisian Fungsi Fungsi bisnis adalah sekumpulan tindakan yang dilakukan dalam rangkaian menjalankan bisnis. jaringan tugas yang rumit dalam perusahaan dapat digambarkan dengan lebih jelas dalam bentuk diagram yang mudah . Model organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain serta bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. yang akan memberikan kontribusi bagi profit. Dalam model organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.Definis fungsi bisnis mengarah pada tindakan yang dilakukan bukan pada struktur organisasi. Model interaksi menyatakan alur informasi dari pengirim ke penerima dan begitu juga sebaliknya. Dalam model komponen. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi. Model Komponen Model komponen (Component model) menunjukkan proses bisnis inti dari sebuah perusahaan. dan meningkatkan posisi persaingan di market. setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa. 1992). Fungsi dapat didekomposisikan ke dalam sub fungsi lain dan secara cepat ke dalam proses yang melakukan tugas yang spesifik.a. tidak memiliki waktu mulai maupun waktu berhenti. Masing-masing fungsi memiliki sifat berkelanjutan.Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung. jabatan. Model Interaksi Model Model Interaksi (Interaction model) memungkinkan perusahaan untuk menganalisis bagaimana alur informasi diantara aplikasi yang umum.

Selain itu proses ditentukan oleh penggunaan operator logik seperti. Adonis dari Dewan Komisaris Group. tetapi sekarang lebih luas. fungsi manajemen. EPC ini dilakukan agar semua pihak dapat mengerti proses bisnis yang ada. dan merancang ulang suatu proses bisnis. C. atau Bonapart oleh Pikos GmbH. Ada beberapa alat untuk membuat EPC diagram. Hal ini membuat EPC menjadi sebuah teknik yang dapat diterima secara luas untuk menunjukkan proses bisnis (Anni Tsai. memperlihatkan kejadian yang mengawali suatu proses. EPC dituntut untuk menjadi sebuah notasi yang sederhana dan mudah dipahami.Perkebunan Nusantara. weakness. Faktor internal akan memberikan kekuatan (sthrenghts) dan kelemahan (weakness) pada organisasi. informasi apa yang dibutuhkan dalam proses tersebut. termasuk ARIS toolset dari IDS Scheer AG. oppurtunities. aktivitas. Semtalk dari Semtation GmbH. dan XOR . EPC digunakan oleh banyak perusahaan untuk memodelkan. 2006). dan informasi apa yang dihasilkan dalam proses tersebut. EPC diagram menggunakan simbolsimbol dari beberapa jenis untuk menampilkan struktur kontrol aliran (urutan dari keputusan.Model komponen menyajikan fungsi aplikasi dan hubungannya denga fungsi-fungsi yang lainnya. Kekuatan (Sthrenghts) : 1. Merupakan Badan Usaha Milik Negara . sarana dan prasarana. Analisis SWOT ini secara efektif sangat membantu dalam melakukan analisa internal dan eksternal. METODOLOGI PENELITIAN Analisis yang akan dilakukan yaitu dengan menggunakan metode " Analisis SWOT " (Strenghts. Threats). Adapun empat unsur strenghts. menganalisis. AND .Perkebunan Nusantara adalah sebagai berikut: a. keuangan serta teknologi yang diperlukan dan dimiliki oleh PT. Pada awalnya EPC dibuat bersama dengan SAP R / 3 modeling. Oleh karena itu.Faktor internal terdiri dari aspek operasional yang meliputi sistem dan prosedur kerja. Adapun hasil identifikasi faktor internal di PT. OR . proses apa yang dilakukan. dan elemen lainnya) dari sebuah proses bisnis. Event-Driven Process Chain (EPC) EPC menggunakan diagram digunakan untuk merencanakan proses bisnis suatu aliran kerja. fungsi.dipahami. Weakness. sistem informasi manajemen. Visio dari Microsoft Corp. Opportunities. siapa yang melakukan proses tersebut. threats yang terangkum dalam internal dan eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut: Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal adalah segala sesuatu yang ada di dalam organisasi yang secara langsung berpengaruh terhadap kegiatan organisasi.

Tantangan (Threats) : 1. Sarana prasarana pabrik yang sudah tua sehingga kurang memadai 3. 4. Persaingan harga gula .undangan bidang ketenagakerjaan 6. Faktor eksternal inilah yang akan memberikan "peluang" (opportunities) tapi juga memunculkan " tantangan (threats).3. 5. Masih belum optimalnya dukungan dana 2.faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kemampuan organisasi yang meliputi aspek ekonomi. 2.Tersedianya sarana dan prasarana.Tersedianya sumber daya manusia yang memadai.Adanya dukungan dari stakeholder. Tersedianya Peraturan Perundang . 4.Kelemahan (Weakness) : 1. Kemajuan teknologi informasi ( IT ) d. Masih belum optimalnya sistem komunikasi dan koordinasi hubungan internal Lingkungan Eksternal Merupakan faktor . Program pelatihan yang kurang sesuai kebutuhan pasar 6. b.Keterbukaan pasar tenaga kerja baik dalam maupun luar negeri.Tersedianya program-program pelatihan berbasis kompetensib. Peluang ( Opportunities ) : 1. Sarana dan Prasarana 6. sosial budaya. keamanan dan teknologi.Adapun faktor eksternal dapat diidentifikasi sebagai berikut : c.Managemen yang kurang professional 5.Masih kurang profesionalnya beberapa personel 4. 3. Adanya dukungan dari pemerintah.

4. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya dalam mengatasi permasalahan tersebut. Penerapan teknologi budidaya oleh petani yang belum optimal.makin sempitnya lahan pertanian Permasalahan yang dihadapi dalam peningkatan produksi gula nasional antara lain: a. 3. Masih rendahnya kualitas dan produktivitas yang rendah 4. Keterbatasan infrastruktur 5.Makin kritisnya masyarakat dan tingginya tuntutan terhadap pelayanan publik. 2. diantaranya: a. 4. 3. Kepemeilikan lahan petani yang kecil.2. Rendahnya tingkat otomatisasi pabrik yang mempengaruhi efisiensi dan daya saing usaha. On Farm 1. Adanya Pasar persaingan bebas 3. b. 5. Sewa lahan terus meningkat karena adanya alternatif pemanfaatan lahan untuk komoditi lain atau usaha lain. Tingkat efisiensi pabrik (overall recovery) masih dibawah standar karena skala ekonomis pabrik yang kurang memadai 2. Sulitnya penambahan areal mempertahankan areal yang ada. Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang memadai serta manajemen produksi yang belum diperbaiki. Belum berkembangnya diversifikasi produk termasuk energi untuk meingkatkan daya saing industri gula. On Farm . Off Farm 1. mengakibatkan biaya pokok produksi menjadi tinggi.

. Peningkatan mutu produk melalui penggantian mesin/peralatan industri gula secara bertahap dan Revisi SNI GKP dan pemberlakuan secara wajib. Rehabilitasi dan peningkatan kapasitas giling sejalan dengan peningkatan pasokan tebu. Pelaksanaan amalgamasi pabrik gula BUMN. e) Meningkatkan ketersediaan sarana dan prasarana pertanian. Strategi umum untuk mencapai tujuan dan sasaran pembangunan pertanian adalah sebagai berikut: a) Melaksanakan manajemen pembangunan yang bersih. pengadaan pompa irigasi dan pengerasan dan perbaikan jalan penghubung. 5. 7. b) Meningkatkan koordinasi dalam penyusunan kebijakan dan manajemen pembangunan pertanian. Penyediaan sarana dan prasarana diantaranya adalah pembangunan waduk. Pembangunan pabrik gula baru. c) Memperluas dan memanfaatkan basis produksi secara berkelanjutan. d) Meningkatkan kapasitas kelembagaan dan memberdayakan SDM pertanian. Arah kebijakan yang perlu ditempuh dalam pembangunan pertanian jangka panjang adalah: . 2. Off Farm 1.1. 4. 3. 2. f) Meningkatkan inovasi dan diseminasi teknologi tepat guna. Diversifikasi produk diataranya pengembangan energi berbasis tebu (bioethanol) pengganti BBM. 6. 3. Otomatisasi operasional peralatan pabrik. g) Mempromosikan dan memproteksi komoditas pertanian. Rehabilitasi tanaman dan peningkatan produktivitas lahan. b. Restrukturisasi industri permesianan dalam negeri dalam menunjang revitalisasi industri gula. transparan dan bebas KKN. Pemantapan areal lahan diantaranya dengan pengaturan jaminan Minimal Pendapatan Petani dan pengaturan lahan produksi yang dapat dikonversi serta penerapan sistim pembelian tebu petani seperti yang dilakukan pada komoditas lain.

Berdasarkan hal tersebut. b. Misi Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. HASIL ANALISIS DAN REKOMENDASI STRATEGI 1. D. b) Meningkatkan potensi basis produksi dan skala usaha pertanian. d) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan infrastruktur pertanian: e) Mewujudkan sistem pembiayaan pertanian tepat guna. i) Mewujudkan Agroindustri berbasis pertanian domestik di pedesaan. c) Mewujudkan pemenuhan kebutuhan sumberdaya insane pertanian yang berkualitas. dan l) Mewujudkan pemerintahan yang baik. k) Menerapkan praktek pertanian dan manufaktur yang baik. diverdifikasi dan pewilayahan pengembangan komoditas unggulan. bersih dan berpihak kepada petani dan pertanian. Strategi Enterprise a.Misi menjelaskan mengenai sesuatu yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. maka penetapan visi merupakan satu bagian dari perencanaan .a) Membangun basis bagi partisipasi petani. h) Mewujudkan sistem usahatani bernilai tinggi melalui intensifikasi. j) Mewujudkan sistem rantai pasok terpadu berbasis kelembagaan pertanian yang kokoh.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menyelenggarakan Usaha agribisnis. g) Penyediaan sistem insentif dan perlindungan bagi petani. Misi Perusahaan PT. Visi Visi merupakan suatu gambaran jauh kedepan tentang keadaan masa depan yang diinginkan perusahaan. utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan. f) Mewujudkan sistem inovasi pertanian.

Strategi Bisnis Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri Kebijakan Usaha Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih. Visi Perusahaan PT. 2.Perkebunan Nusantara XI adalah: Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan.strategis.Oleh karena itu. visi perusahaan juga harus menyesuaikan dengan perubahan tersebut.Keberlangsungan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal maupun eksternal. strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut: Strategi Korporat Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan . manajemen menetapkan strategi korporat. Strategi dan Kebijakan Usaha Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008. strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan. kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup : Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha Meningkatkan produktivitas Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya Meningkatkan dan menjaga mutu .

Mengembangkan dan memperluas penjualan Meningkatkan built in control dan early warning system 3. pengembangan dan pendidikan.Padahal. impor. produksi.Rendahnya rendemen ini terjadi karena kualitas tebu yang kurang baik sebagai akibat dari pola . b) Mensinergikan sub sistem agribisnis industri pergulaan. pembatasan impor gula secara ketat dengan hanya memberikan lisensi kepada produsen. b) tercapainya swasembada gula secara dinamis. c) petani tebu yang lebih sejahtera dan diwadahi dalam lembaga ekonomi bersama. Oleh karena itu. penelitian. antara lain 1. standar tingkat rendemen bisa mencapai 14 persen hingga 16 persen. diperlukan sebuah kebijakan proteksi sebagai strategi untuk melindungi petani/produsen gula dalam negeri. investasi & pembiayaan. Strategi Usaha Penyehatan Perusahaan Kebijakan pengembangan agribisnis gula adalah: a) Penetapan kebijakan pengambangan industri pergulaan nasional di bidang: harga. adanya harga pokok penyangga atas gula petani. c) Memberdayakan dan melindungi usaha agribisnis pergulaan nasional khususnya petani. pemberlakuan tarif bea masuk. Sasaran pengembangan produk hilir tebu dalam jangka pendek dan jangka menengah adalah: Sasaran umum sampai dengan 2025 adalah: a) terwujudnya industri gula nasional yang kompetitif yasng memanfaatkan semua potensi produksi dari pohon industri tebu melalui pengembangan Produk Pendamping Gula Tebu. promosi dan katalisasi penyelesaian penyelesaian masalah industri pergulaan nasional. Revitalisasi industri gula merupakan salah satu dari program 100 hari pemerintahan SBY. 2. memfasilitasi. tersedianya dana talangan bagi petani selama gula petani belum terjual.Revitalisasi di bidang on farm (tanaman tebu) dan off farm (pabrik gula) perlu dilakukan secara simultan sehingga industri gula dapat bekerja efisien dan produksinya kompetitif.Penurunan harga gula pasir lokal yang saat ini terjadi diperkirakan mengikuti penurunan harga lelang gula di pasar domestik. Revitalisasi on farm diantaranya dapat dilakukan dengan meningkatkan tingkat rendemen yang saat ini hanya mencapai 7 persen. promosi dan perdagangan internasional.

Dengan demikian. petani perlu diberikan kredit yang tidak memberatkan. Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang. Perkebunan Nusantara XI Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan. Hal ini tentu berkaitan dengan membongkar tanaman dan menanam lagi dimana memerlukan dana yang besar. Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Departemen Pertanian. tanaman tebu diganti. Mutu melandasi setiap perilaku Contoh Peta Strategi PT. Perkebunan Nusantara XI . Budaya Perusahaan PT. memperkirakan program revitalisasi setidaknya membutuhkan investasi Rp8. Seharusnya setelah dipanen sebanyak lima kali. 4. Sedangkan dalam bidang off farm. yang terjadi adalah tanaman tebu bisa dipanen lebih dari lima kali.4 triliun dalam lima tahun. Nilai investasi itu untuk merestrukturisasi permesinan 27 pabrik gula yang telah berdiri tapi sudah berusia tua serta membangun empat pabrik baru. Namun.penanaman petani yang kurang baik pula.

Dr.com www. Leading Change: Menjadi Pionir Perubahan. Thomas and Stewart Clegg.co. Clarke. Norton. Belgard.Transforming The Organization. Jakarta : Gramedia.DAFTAR PUSTAKA Andreas.vivanews.Inc. Terj. Indeks.com www. David P.Revitalize Your Corporate Culture.Kelly.com www.1996 Koter Phillip. Roberts S. Andi Offset..id . Inc. The Balanced Scorecard (Translating Strategy Into Action). MS.Amacon.1997 Suyanto. Francis J.mediaindonesia.co. 2000 www.tempointeraktif. London: Harper Collins Publishers. John. Prof. Joseph Bambang.com www.Prentice Hal.id www. New York.republika. M. 2004. Houston: Cashman Dudley. Dorine C & Susan K Stalick. Yogyakarta. McGraw-Hill.. William P& Steven R.1995 Kaplan.kpbptpn.sinar-harapan.Rayner. Harvad Business School Press.1998 Franklin C. Boston.Changing Paradigms: The Transformational of Management Knowledge for the 21 st Century.ptpn-11.1999 Gouillart.co. Global Most Admired Companies.& James N. Strategic Management. 1994.Ashby. Metode Penelitian Administrasi. The Shaping the Future.Business Reenginering The Survival Guide .2007 Sugiono.bisnis.id www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful