Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita
mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang
pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan
berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan
ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip
keuangan.
Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan
dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989,
Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian
utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store
sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar.
Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh
tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama
seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman.
Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh
pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real
estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan
dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen
keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)
Fungsi Keuangan

Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah

dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi.
Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk
penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan
untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return),
pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus
dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun oranisasi-
organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana guna
memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut
beberapa kegiatan yang terlibat.

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan

para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan
strategis umum.
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi
dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan
yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi
sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer
keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya
dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi yang tersedia.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar
perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan
bisnis memiliki dampak keuangan.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar
modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga
perusahaan diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi

dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan
langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai
perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan,

yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara
bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab
kontroler meliputi akuntasi (accounting), pelaporan (reporting), dan pengendalian
(control). Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan
pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuat laporan berada di tangan
kontroler, bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan
posisi modal kerja, membuat anggaran kas, serta melaporkan informasi mengenai
arus kas cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga
hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Bendahara biasanya
juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan

(reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup
penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola
penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit
internal.

Dilema Pengendalian

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh
tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode
produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang
sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan mereka
mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan
produksi berkualitas tinggi. Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu, perusahaan
tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit. Pelanggan
datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan
industri komputer.

Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada

fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan. Perusahaan sering lebih
unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk memberikan
kualitas atau layanan yang diharapkan. Karena mengutamakan layanan, kualitas
produksi, perputaran yang begitu cepat, dan layanan purnajual, harga perusahaan
mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa pesaingnya. Namun, dalam jangka
waktu panjang, manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah
membuat banyak pelanggan menjadi setia, perusahaan tersebut telah berproduksi
dengan cepat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis.

Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi,
akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Dalam menilai
persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional
atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka.
Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka
terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis
mereka. Jadi, meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak
peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi
ke bidang lainnya, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen
terhadap ekspansi. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel
manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari
fasilitas perusahaan.

Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal

mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksi
non-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka
dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi
jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola
baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah mereka
mangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih
terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini, sejumlah opsi dan
kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi.
Definisi Pengendalian Keuangan

Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-
orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian
keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya
asumsi-asumsi keperilakuan. Namun, tidak semua desain pengendalian fokus pada
perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang
mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal
dibandingkan dengan sifat perilaku. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta
kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. Misalnya, suatu
sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau
suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan
komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat
memengaruhi perilaku seseorang. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku
manusia, subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi
keperilakuan manusia.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan

menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian
didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan
dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada pengendalian keuangan, hasil yang
diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah
keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan

“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang
dipilih. Bagaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keprilakuan. Dalam konteks organisasi yang benar-benar
nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting karena
penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnya,
penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa
para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula, penerapan atas sistem
akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih
bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada
dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan
mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa
lalu mereka.

Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan

asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan. Hal ini dapat
diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan
yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan. Banyak hal yang telah dihasilkan
dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi
manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari
pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit.

Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari
informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan
perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga
informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi
akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan
manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya.
Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan
mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan
demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu
akhir.

Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan

informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara
tradisional terletak pada tujuh faktor berikut.

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas
dan tanggung jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga
kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah
dicatat dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset
tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut
dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem pengendalian
keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi
akuntansi guna mencakup proses administratif. Istilah “pengendalian akuntasi” telah
dihubungkan dengan pengamanan aset dan peningkatan akurasi serta keandalan
akuntasi. Sementara, istilah “pengendalian administratif” dihubungkan dengan
peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan pada kebijakan-kebijakan manajemen.
Salah satu contoh pengendalian akuntasi adalah pemisahan antara tugas pencatatan
dengan tugas penjagaan fisik aset. Hal ini dilakukan mengingat bahwa laporan-
laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu contoh dari
bentuk pengendalian administrasi. Tanpa memedulikan perbedaannya, pengendalian
akuntasi dan administratif dapat dilakukan dengan merancang dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan
mendukung proses administrasi. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian
megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan
guna mencakup proses administrasi organisasi.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif

tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi.
Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan pengalaman dengan
sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi
pengendalian lainnya. Bagaimanapun juga, untuk membuat perluasan secara sukses,
pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan
sumber-sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh
anggota organisasi melalui penggunaan sinyal-sinyal akuntasi.

Pengendalian Terpadu

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang

saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif.
Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan
berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang
spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki
tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas.
Anggaran, laporan-laporan akuntasi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban
merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian
informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi,
dan sebagainya. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem
pengendalian seharusnya mencakup aktifitas perencanaan, operasional, dan fungsi
umpan balik. Terdapat tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian
yang akan dibicarakan pada sub-submateri berikut.

Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan
tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaran-
lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan
tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang
memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan.
Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti
bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun
pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ?
akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antar-
departemen?

Masalah-masalah pokok dari perencanaan,sebagaimana disebutkan di atas,

dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi
pokok dari perencanaan yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau
terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka
yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi
pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian
membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan
bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi
bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan
dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat
menggagalkan peran pengendalian.

Operasi
Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan
dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak
formal atau tidak tertulis. Batasan dari “operasi” mengacu pada pelaksanaan aktifitas-
aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi
produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi
merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contoh-
contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi
pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah
tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai
organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik,
yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak
formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar
dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu
standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi.

Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic
yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancanangan yang
formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal
ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang
definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara
internal, seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya
standar. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal
perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem
pengendalian keuangan jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis
yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam
aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi
manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-
tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.

Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai

tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan
pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi-dimensi tersebut
bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait. Desain dari subsistem perencanaan, baik
untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan dukungan pengendalian
bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu
guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan
masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. Hubungan ini
dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat
menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik guna mendukung
perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.

Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang

peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan
lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari
rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Demikian pula, jika
urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa
diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-
ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap
tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. Bagaimanapun juga, logika yang
sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuran-
ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-
tujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik
lebih menekankan pada operasi dan bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi
terhadap operasi itu sendiri. Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya
produksi tetap yang tinggi, kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya
produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan
menghasilkan produk dalam jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah
produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka
kemungkinan besar biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat.
Pada kasus ini, umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang
relatif longgar.

Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik.
Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan
balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk
dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja
secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah
ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi
berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses perencanaan meeka mungkin
akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan
dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Hal-hal semacam itu beserta aspek-
aspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian
berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan
pengendalian juga akan didiskusikan.

Faktor-faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan dalam
bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan
susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. Terdapat banyak
cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak terbatas. Lebih lanjut lagi,
bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi
pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. Tantangan bagi para
manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan
penerapan pengendalian keuangan.

Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting

merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang
manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari
faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara
keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas
lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas. Faktor-faktor
yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap.
Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara
jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan
perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan.

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin
dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar
ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomena-
fenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin,
demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang
berorientasi pada jasa. Perencanaan, operasi, dan aktifitas umpan balik dalam
organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan
mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi
operasional.
 Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan
konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini
membuat “ukuran” tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai
contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan
“ukuran”. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan
perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan
dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk
mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan
dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan,
seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan
metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil
keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan

sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini
memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan
bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. Dengan
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan,
subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis demikian tidaklah
konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan pada suatu ekspetasi.
Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting, maka sekadar
memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah kunci
kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian
sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau
rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan.
Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang
menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang
penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen.

Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi
lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat
menjadi indikator dari keberhasilan.

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba

adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika
diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu
ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks dan sukar
dipahami, dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasan-
ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah,
sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba
tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu
seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut diatas. Dalam penentuan ini, pilihan atas
ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan
manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan
perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan
umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial.

Faktor-faktor Proses
Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi
suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara
mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi
penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya mungkin bersifat
terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan
proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk
mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel.

Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan

dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks
melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses
sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks.
Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset
dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering
menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap
aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh
pengendalian.

Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal
substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti
aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada
konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari
utilitas.

Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa
kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan
sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka
memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan
dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus
pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan
istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.
Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang
tidak realistis.

Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan.

Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat
menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah
suatu hasil itu baik atau buruk. Laporan keuangan memberikan informasi untuk
menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan berhubungan
dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak. Namun, pengendalian
lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian
khusus. Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak mesin yang digunakan
untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, para pekerja
akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu dan baru benar-benar bekerja
pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat
rasional, dapat diprediksi dan logis. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang
sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar.

Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output

yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun,
seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi
lingkungan kendali. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan
keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi
pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi
pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output
logis yang mungkin dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata.
Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan secara teoritis dapat bermanfaat dalam
memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatif-
inisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari
teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk
merancang pengendalian.

Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu
keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil
keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawan, jika
hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan
mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai
harapan. Dengan demikian, transparansi berarti seorang dapat bertanya atau
mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Teori agensi menyangkut persoalan
“biaya”, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu
bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.
Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan
karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan
tugasnya. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat
menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian
pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi
perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen
tersebut. Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam
akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan
pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. Ide-
ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang
tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Manajer
penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang
dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan
akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun, nilai seorang penjualan
seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang
dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu,
seperti selera pelanggan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan
antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. Seorang
agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah, sementara
seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan
berupa sebuah kontrak besar.

Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk

akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. Sebagian
besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep
teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan, serta kemampuan
matematisyang cukup tinggi.

Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian. Para menejer malaksanakan pengendalian untuk
mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis.
Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah berheni fungsinya
ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan
pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar
untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk
melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih logis dal lebih
menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan-
perubahan yang terjadi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya
mempertanyakan kelayakan dari perancangan system pengendalian yang baru.

Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian

lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancangan-
rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara
berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor eksternal yang
berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan
keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industri tertentu.

Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan

pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Pasisis
keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan statis. Perusahaan
dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui
perubahan dan kompensasi.

Pengandalian dalam Era Pamberdayaan

Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam

beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme
pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan
peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk
mengatasi krisis tersebut.
 Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti
mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang telah
ditentukan. Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya
merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya
dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system),
sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian interaktif (interactive
system).

Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik memungkinkan

para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara
efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu
untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Kedua system tersebut
mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk
melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main dan
mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. System
pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan
perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja
supaya dapat mencapai tujuan.

Sistem Pengendalian Diagnostik

Para manajer menggunakan system pengendalian diagnostic untuk

memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti
pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para menejer menilai output dan
membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik
memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga
kedepannya lebih mendeteksi tujuan.
 Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan beban
manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan
akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak para manajer yang
yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain
karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk
mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk kegagalan
pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer
harus tetap memperhatikan hal-hal itu.

Sistem Kepercayaan

Pada umumnya, system kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan

inspirasional. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis,
cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi,
dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Para
menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di
organisasi, dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting.

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat

dipengaruhi oleh system kepercayaan. System ini dapat memotivasi individu untu
mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. System kepercayaan dapat
meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih
besar kepada para manajer.

Sistem Batasan

System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar

yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus
dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan
aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh
karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.

Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan

ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan inspirasional
secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan
sanksi. Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas
kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk
memanfaatkannya secara efektif.

Sistem Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang

digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal
dalam keputusan bawahan. Suatu system pengendalian dapat bersifat interaktif jika
ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.

System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang

membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu;

 Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan

diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial
bersifat strategis.
 Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer
operasi diseluruh tingkatan organisasi.
 Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.
 Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan
perencanaan.
Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas
operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk
mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan.

Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer
dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap
diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan semacam ini akan
membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan pengendalian dengan
menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic, diantaranya
rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan

yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks, para manajer
akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang
bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan
dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan
pengendalian.

Nilai-nilai

Inti