Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar. Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)

Fungsi Keuangan
Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return),

pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun oranisasiorganisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat. 1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum. 2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi yang tersedia. 3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak keuangan. 4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan diperdagangkan. Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab

Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu. dan produksi berkualitas tinggi. termasuk otomotif. Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. serta melaporkan informasi mengenai arus kas cadangan uang tunai. Pelanggan datang dari berbagai sumber. membuat anggaran kas. serta melakukan audit internal. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada fleksibilitas. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit.kontroler meliputi akuntasi (accounting). dan industri komputer. bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja. Sebagai bagian dari tugasnya. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. menyusun perhitungan dan pelaporan pajak. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian. suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode produksi berdasarkan komputer. Dilema Pengendalian Beberapa tahun lalu. dan pengendalian (control). Perusahaan sering lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk memberikan . dan dan pensiun. Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja. mengutamakan desain inovatif. pertahanan. telekomunikasi. bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Meskipun tanggung jawab pembuat laporan berada di tangan kontroler. kualitas pengendalian. Bendahara biasanya juga bertanggung jawab atas manajemen kredit. pelaporan (reporting). dan layanan pelanggan. asuransi.

dan layanan purnajual. kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi. Dalam menilai persaingan. Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini. sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi. kualitas produksi.kualitas atau layanan yang diharapkan. meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi ke bidang lainnya. permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka. perputaran yang begitu cepat. harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa pesaingnya. Perusahaan telah dikendalikan. Namun. perusahaan tersebut telah berproduksi dengan cepat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis. terutama seperti seorang pemilik tunggal mengoperasikan perusahaan. dalam jangka waktu panjang. akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Lebih lanjut lagi. bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah mereka mangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini. . mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka. Karena mengutamakan layanan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksi non-standar dalam perusahaan. pemilik dan personel manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan. Jadi. manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi setia.

subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi keperilakuan manusia. Oleh sebab itu. pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan.Definisi Pengendalian Keuangan Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orangorang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Misalnya. Bagaimanapun. lebih menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang dipilih. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku manusia. tidak semua desain pengendalian fokus pada perilaku manusia. Pada umumnya. Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep ³kepercayaan´ dan ³kemungkinan´. seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh. Pada pengendalian keuangan. pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan. Aplikasi mekanikal dari pengendalian. Namun. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan. para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat . Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan definisi pengendalian secara umum. suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku seseorang.

Dalam pendekatan perilaku. menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir.mendeteksi hasil-hasil keprilakuan. Misalnya. Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan. Dalam memilih pengendalian keuangan. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan. Demikian pula. manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa lalu mereka. Dengan . pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting karena penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata. Perluasan Konsep-konsep Tradisional Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Banyak hal yang telah dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.

Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi. Hal ini dilakukan mengingat bahwa laporan- . 3. 6. Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntasi yang akurat dan andal. Salah satu contoh pengendalian akuntasi adalah pemisahan antara tugas pencatatan dengan tugas penjagaan fisik aset. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung jawab. 5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai. 4. Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan pengalaman dari profesi audit. 2. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. istilah ³pengendalian administratif´ dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan pada kebijakan-kebijakan manajemen. fokus sistem pengendalian secara tradisional terletak pada tujuh faktor berikut. 1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten dan penuh integritas. informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. Sementara. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan akurat.demikian. 7. Istilah ³pengendalian akuntasi´ telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.

pengendalian dengan cara intuisi. dan sebagainya. Bagaimanapun juga. dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal. Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi. Sementara. serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktifitas perencanaan. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif. dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. Untuk dapat diformalkan. Pengendalian Terpadu Secara formal. yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Tanpa memedulikan perbedaannya. Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainnya. suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan. memiliki tingkat kepribadian yang tinggi. Anggaran. untuk membuat perluasan secara sukses. laporan-laporan akuntasi. sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi. biaya standar. dan fungsi . operasional. pengendalian akuntasi dan administratif dapat dilakukan dengan merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan sumber-sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui penggunaan sinyal-sinyal akuntasi. pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis.laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu contoh dari bentuk pengendalian administrasi.

Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pada kondisi seperti ini. Perencanaan Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Terdapat tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-submateri berikut. akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada. pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian.umpan balik. Jika struktur organisasi kurang memadai. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaranlembaran dokumen perencanaan. Pengendalian juga dapat menjadi pokok dari perencanaan yang efektif. Operasi . karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana. seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ? akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antardepartemen? Masalah-masalah pokok dari perencanaan.sebagaimana disebutkan di atas. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian.

Namun. Di berbagai organisasi. ukuran-ukuran yang definitif. Batasan dari ³operasi´ mengacu pada pelaksanaan aktifitasaktifitas organisasi. seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya standar. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.Dalam organisasi yang terstruktur. seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi. pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik. pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. pemberian sanksi. Contohcontoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan. perhitungan biaya standar. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi. Dalam . dan sub-subsistem rumah tangga. dan aktifitas pengumpulan data. seperti pangsa pasar dalam industri. Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal. Umpan Balik Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak formal atau tidak tertulis. termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi.

logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Interaksi Pengendalian Perencanaan. Bagaimanapun juga. dimensi-dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait. Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. operasi. jika urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar. dan fungsi umpan balik. keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakantindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. Manipulasi atas ukuranukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuantujuan yang hendak dicapai. Logikanya. maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuranukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi.aplikasi manajemen. Demikian pula. Sebagai konsekuensinya. perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Ketika setiap dimensi ini dibahas. dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian perencanaan. baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. operasi. dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi secara baik guna mendukung . penciptaan dukungan pengendalian bagi operasi. Desain dari subsistem perencanaan.

Sebagai contoh. Faktor-faktor Kontekstual Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. proses perencanaan meeka mungkin akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Hal-hal semacam itu beserta aspekaspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian berikutnya. Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi. Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak terbatas. hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan pengendalian juga akan didiskusikan. Lebih lanjut lagi. konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi . Sebagaimana digunakan dalam bagian ini. Pada kasus ini. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual. kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk dalam jumlah besar. Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual. Disamping itu. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya.terhadap operasi itu sendiri. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang relatif longgar. maka kemungkinan besar biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat.

pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Dalam beberapa kasus. faktor-faktor kontekstual seperti ukuran. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. Faktor-faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap. seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi. faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan. tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. . Pada bagian ini. Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan. operasi. Fenomenafenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin. demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. motivasi keuntungan. dan aktifitas umpan balik dalam organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. stabilitas lingkungan. dan faktore proses akan dibahas. Perencanaan.

analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan pada suatu ekspetasi. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian . Kondisi ini membuat ³ukuran´ tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Sebagai contoh. ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks. subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. seperti ukuran. tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. seperti pengenalan sejumlah produk baru. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal. maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah kunci kesuksesan. sebagai sesuatu yang dominan.Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks. terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting. struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ³ukuran´. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan.

Dalam penentuan ini. baik secara benar maupun secara salah. Faktor-faktor Proses . Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial. pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan.sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks dan sukar dipahami. jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Pada sisi lain. Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan. indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut diatas. dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ketika motif laba tidak muncul. Ringkasanringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan. Motif Keuntungan Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer.

Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian. proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi. seperti aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh.Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian. Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari utilitas. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel. Untuk memperbaiki . Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan. Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. seperti riset dan pengengembangan. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. pemasaran. Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. dan administrasi karyawan. sementara karakteristik lainya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Pertimbangan-pertimbangan Rancangan Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi.

Perilaku pekerja ini bersifat rasional. Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Pada banyak kasus. Sebagai contoh. Bagaimanapun. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada mekanis. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensi. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar. para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output. Namun. para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. . suatu studi tentang waktu dan gerak mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi. para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-tugasnya. pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian khusus. Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. dapat diprediksi dan logis.kemungkinan keberhasilan. baik yang tepat maupun tidak. Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak realistis.

guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen . Teori agensi menyangkut persoalan ³biaya´. maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Dalam menugaskan karyawan. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Relevansi dengan Teori Agensi Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman. transparansi berarti seorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang sebenarnya. maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi pengendalian. Dengan kata lain. Dengan demikian. pendekatan-pendekatan secara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatifinisiatif pengendalian. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan. Pendekatan-pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian. jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut. Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya.seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali.

Oleh karena itu. seperti selera pelanggan. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi.tersebut. Para menejer malaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis. Sebagaimana diketahui. nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang dihasilkan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. persoalan memperoleh banyak perhatian dalam akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. Bagaimanapun. sementara seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar. serta kemampuan matematisyang cukup tinggi. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah berheni fungsinya ketika terjadi perubahan. Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. perjanjian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Pengelolaan Perubahan Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. seperti risiko moral dan pendorong kemampuan. karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu. Seorang agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah. Ideide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar .

bukan statis. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut. perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Dalam jangka panjang. denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancanganrancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi. . karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan system pengendalian yang baru. pada setiap kasus. keseimbangan dalam lingkungan pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Pada organisasi yang kompleks. Pengandalian dalam Era Pamberdayaan Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam beberapa tahun belakangan ini.untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industri tertentu. Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis. Suatu tantangan yang lebih logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahanperubahan yang terjadi.

System pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan. . Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Umpan balik memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga kedepannya lebih mendeteksi tujuan. Secara berkala. system batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. dan sistem pengendalian interaktif (interactive system). Kedua system tersebut mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi. sistem batasan (boundary system).Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit. Sistem Pengendalian Diagnostik Para manajer menggunakan system pengendalian diagnostic untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target. seperti mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system). Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. para menejer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara efisien dan efektif. seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.

dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting. penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di organisasi. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis. System kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer. Sistem Kepercayaan Pada umumnya. Dengan demikian. System ini dapat memotivasi individu untu mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Namun. banyak para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. potensi untuk kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal itu. Mengatakan apa yang harus . Sistem Batasan System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana. Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat dipengaruhi oleh system kepercayaan. upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi.Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. dan inspirasional. cara organisasi menciptakan nilai. sarat nilai. system kepercayaan bersifat singkat. tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Sekali tujuan ditetapkan.

Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan sanksi.  Debat hanya akan berlangsung mengenai data. Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat.  Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyelia. positif dan inspirasional secara bersama-sama. pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial . Sistem Pengendalian Interaktif System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan.  Memfokuskan bersifat strategis. asumsi. Suatu system pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.  Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi diseluruh tingkatan organisasi. dan tindakan perencanaan. dan rekan sejawat. Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas kedalam domain yang terfokus. yaitu. System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakan dari system pengendalian diagnostik. bawahan.dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan. dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif.

Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai inti. mereka mengendalikan system kepercayaan. keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer dilarang. misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis. anggaran. arah. Secara kolektif. Manajer melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic. Nilai-nilai Inti . para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian. karena tindakan semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. dan tujuan. Karena organisasi organisasi lebih kompleks. diantaranya rencana laba.