P. 1
pengendalian keuangan

pengendalian keuangan

|Views: 3,528|Likes:
Published by viethieq

More info:

Published by: viethieq on Mar 29, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/07/2015

pdf

text

original

Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar. Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)

Fungsi Keuangan
Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return),

pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun oranisasiorganisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat. 1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum. 2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi yang tersedia. 3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak keuangan. 4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan diperdagangkan. Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab

mengutamakan desain inovatif. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik.kontroler meliputi akuntasi (accounting). menyusun perhitungan dan pelaporan pajak. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian. Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu. kualitas pengendalian. serta melakukan audit internal. dan produksi berkualitas tinggi. Pelanggan datang dari berbagai sumber. pertahanan. Dilema Pengendalian Beberapa tahun lalu. perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. pelaporan (reporting). Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja. membuat anggaran kas. Meskipun tanggung jawab pembuat laporan berada di tangan kontroler. dan industri komputer. bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja. Perusahaan sering lebih unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk memberikan . dan layanan pelanggan. termasuk otomotif. Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya. asuransi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada fleksibilitas. telekomunikasi. dan dan pensiun. serta melaporkan informasi mengenai arus kas cadangan uang tunai. suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode produksi berdasarkan komputer. bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. dan pengendalian (control). Bendahara biasanya juga bertanggung jawab atas manajemen kredit.

harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa pesaingnya. permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka. bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah mereka mangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksi non-standar dalam perusahaan. perputaran yang begitu cepat. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini. Dalam menilai persaingan. manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah membuat banyak pelanggan menjadi setia. . Lebih lanjut lagi. Namun. Perusahaan telah dikendalikan. pemilik dan personel manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari fasilitas perusahaan. kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi. dalam jangka waktu panjang.kualitas atau layanan yang diharapkan. meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi ke bidang lainnya. Karena mengutamakan layanan. mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka. akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. dan layanan purnajual. perusahaan tersebut telah berproduksi dengan cepat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis. Jadi. sejumlah opsi dan kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi. terutama seperti seorang pemilik tunggal mengoperasikan perusahaan. kualitas produksi. Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep ³kepercayaan´ dan ³kemungkinan´. suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat memengaruhi perilaku seseorang. Misalnya. para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat . hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah keuangan. Pada pengendalian keuangan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang dipilih. Bagaimanapun. subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi keperilakuan manusia. tidak semua desain pengendalian fokus pada perilaku manusia. Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya. lebih menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku. Namun. pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Oleh sebab itu. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku manusia.Definisi Pengendalian Keuangan Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orangorang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh. Aplikasi mekanikal dari pengendalian. pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan.

penerapan atas sistem akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada dalam kekuasaan mereka. Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan.mendeteksi hasil-hasil keprilakuan. Perluasan Konsep-konsep Tradisional Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Demikian pula. Dengan . Banyak hal yang telah dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit. menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Dalam memilih pengendalian keuangan. Dalam pendekatan perilaku. Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan. manajer akan mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa lalu mereka. penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa para karyawan akan menjadi lebih produktif. pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting karena penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata. Misalnya.

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten dan penuh integritas. 7.demikian. Hal ini dilakukan mengingat bahwa laporan- . Sementara. 3. fokus sistem pengendalian secara tradisional terletak pada tujuh faktor berikut. 5. Istilah ³pengendalian akuntasi´ telah dihubungkan dengan pengamanan aset dan peningkatan akurasi serta keandalan akuntasi. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi. Salah satu contoh pengendalian akuntasi adalah pemisahan antara tugas pencatatan dengan tugas penjagaan fisik aset. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat dengan akurat. istilah ³pengendalian administratif´ dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan pada kebijakan-kebijakan manajemen. 4. informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir. 6. 2. Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi akuntansi guna mencakup proses administratif. Memastikan bahwa dokumentasi memadai. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung jawab. Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntasi yang akurat dan andal.

pengendalian akuntasi dan administratif dapat dilakukan dengan merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan mendukung proses administrasi. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif. dan sebagainya.laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu contoh dari bentuk pengendalian administrasi. Sementara. Tanpa memedulikan perbedaannya. suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktifitas perencanaan. Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan pengalaman dengan sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian lainnya. serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang spesifik. pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan sumber-sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh anggota organisasi melalui penggunaan sinyal-sinyal akuntasi. pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis. Anggaran. memiliki tingkat kepribadian yang tinggi. Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi. dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal. Pengendalian Terpadu Secara formal. yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan guna mencakup proses administrasi organisasi. biaya standar. dan fungsi . pengendalian dengan cara intuisi. Untuk dapat diformalkan. dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas. laporan-laporan akuntasi. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc. operasional. Bagaimanapun juga. suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan. sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi. untuk membuat perluasan secara sukses.

Jika struktur organisasi kurang memadai. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaranlembaran dokumen perencanaan. seperti bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ? akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antardepartemen? Masalah-masalah pokok dari perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Operasi . Terdapat tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-submateri berikut. pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan. Pengendalian juga dapat menjadi pokok dari perencanaan yang efektif.sebagaimana disebutkan di atas. Perencanaan Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada. dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pada kondisi seperti ini. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian.umpan balik. karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana.

perhitungan biaya standar. Contohcontoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi pembelian dan persediaan. termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi.Dalam organisasi yang terstruktur. Suatu rancanangan yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Evaluasi ini akan memengaruhi distribusi kompensasi. yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak formal dan berfokus pada manusia. Hal ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi. ukuran-ukuran yang definitif. Pengukuran dapat dihasilkan secara internal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Di berbagai organisasi. dan sub-subsistem rumah tangga. Pengendalian operasi merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Umpan Balik Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi non-verbal. pemberian sanksi. Namun. dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Batasan dari ³operasi´ mengacu pada pelaksanaan aktifitasaktifitas organisasi. seperti memahami aplikasi mekanis yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. seperti pangsa pasar dalam industri. seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya standar. Dalam . pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik. dan aktifitas pengumpulan data. Proses umpan balik dalam subsistem pengendalian keuangan jarang bisa dipahami. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi. pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal perusahaan. fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak formal atau tidak tertulis.

penciptaan dukungan pengendalian bagi operasi. ukuran-ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi secara baik guna mendukung . Logikanya. logika yang sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Ketika setiap dimensi ini dibahas.aplikasi manajemen. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian perencanaan. dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Sebagai konsekuensinya. dan fungsi umpan balik. Interaksi Pengendalian Perencanaan. keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakantindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Bagaimanapun juga. dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. operasi. operasi. baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Manipulasi atas ukuranukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuantujuan yang hendak dicapai. Desain dari subsistem perencanaan. jika urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar. Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Demikian pula. maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuranukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. dimensi-dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait.

Disamping itu. hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan pengendalian juga akan didiskusikan. Faktor-faktor Kontekstual Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual. Lebih lanjut lagi.terhadap operasi itu sendiri. bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi . Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual. kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan menghasilkan produk dalam jumlah besar. Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. Hal-hal semacam itu beserta aspekaspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian berikutnya. umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang relatif longgar. maka kemungkinan besar biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat. Sebagai contoh. Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak terbatas. proses perencanaan meeka mungkin akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Pada kasus ini. dalam suatu perusahaan dengan biaya produksi tetap yang tinggi. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik. Sebagaimana digunakan dalam bagian ini.

dan aktifitas umpan balik dalam organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional. faktor-faktor kontekstual seperti ukuran. Faktor-faktor yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer. faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan. Perencanaan. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi.pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. motivasi keuntungan. Pada bagian ini. tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. stabilitas lingkungan. operasi. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. . Dalam beberapa kasus. demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. dan faktore proses akan dibahas. Fenomenafenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan.

atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja. seperti ukuran. sebagai sesuatu yang dominan. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian . subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau. seperti pengenalan sejumlah produk baru. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah.analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan pada suatu ekspetasi. struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan ³ukuran´. tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien. Sebagai contoh. Kondisi ini membuat ³ukuran´ tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks. terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal.Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians biaya. maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah kunci kesuksesan. Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting. ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya.

Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks dan sukar dipahami. dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen. jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Faktor-faktor Proses . Dalam penentuan ini.sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan. Ketika motif laba tidak muncul. Pada sisi lain. Motif Keuntungan Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika diringkas. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial. indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut diatas. baik secara benar maupun secara salah. Ringkasanringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan. Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan. pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan. sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer.

Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian. seperti aplikasi biaya tetap. dan administrasi karyawan.Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. seperti riset dan pengengembangan. pemasaran. Untuk memperbaiki . Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Pertimbangan-pertimbangan Rancangan Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan. Sebagai contoh. Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari utilitas. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan. sementara karakteristik lainya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel.

pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian khusus. Sebagai contoh. baik yang tepat maupun tidak. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. suatu studi tentang waktu dan gerak mesin yang digunakan untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah suatu hasil itu baik atau buruk. para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-tugasnya. . Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensi. Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. Bagaimanapun. Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak realistis. dapat diprediksi dan logis.kemungkinan keberhasilan. Pada banyak kasus. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada mekanis. Perilaku pekerja ini bersifat rasional. Namun. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi. para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian.

seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Dengan demikian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output logis yang mungkin dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata. pendekatan-pendekatan secara teoritis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatifinisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian. maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi pengendalian. transparansi berarti seorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Relevansi dengan Teori Agensi Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyaman. Dengan kata lain. guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen . jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut. dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dalam menugaskan karyawan. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian pekerjaan. Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya. Teori agensi menyangkut persoalan ³biaya´.

Sebagaimana diketahui.tersebut. persoalan memperoleh banyak perhatian dalam akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. seperti risiko moral dan pendorong kemampuan. Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah berheni fungsinya ketika terjadi perubahan. Bagaimanapun. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Ideide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi. Pengelolaan Perubahan Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. perjanjian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Oleh karena itu. tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar . Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. nilai seorang penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang dihasilkan. serta kemampuan matematisyang cukup tinggi. sementara seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar. Para menejer malaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. seperti selera pelanggan. Seorang agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah. karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu.

seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industri tertentu. bukan statis. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut. Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui perubahan dan kompensasi. Pengandalian dalam Era Pamberdayaan Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam beberapa tahun belakangan ini. . pada setiap kasus. keseimbangan dalam lingkungan pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Dalam jangka panjang. Suatu tantangan yang lebih logis dal lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahanperubahan yang terjadi. Pasisis keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis. Pada organisasi yang kompleks. denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak.untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Hal ini terjadi ketika rancanganrancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan system pengendalian yang baru.

Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. system batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. Kedua system tersebut mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi. para menejer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Sistem Pengendalian Diagnostik Para manajer menggunakan system pengendalian diagnostic untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target. Umpan balik memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga kedepannya lebih mendeteksi tujuan. . seperti mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. dan sistem pengendalian interaktif (interactive system). Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system).Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit. sistem batasan (boundary system). seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. System pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan. Secara berkala. Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik memungkinkan para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara efisien dan efektif.

penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. System ini dapat memotivasi individu untu mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Sistem Batasan System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana. Namun. System kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer. system kepercayaan bersifat singkat. Sistem Kepercayaan Pada umumnya. Mengatakan apa yang harus . Sekali tujuan ditetapkan. sarat nilai. upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi. dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting. Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat dipengaruhi oleh system kepercayaan. Para menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di organisasi.Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. banyak para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis. potensi untuk kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal itu. cara organisasi menciptakan nilai. dan inspirasional. dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Dengan demikian.

pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial .  Memfokuskan bersifat strategis.dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan. Suatu system pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Sistem Pengendalian Interaktif System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan. System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakan dari system pengendalian diagnostik. dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif. bawahan. positif dan inspirasional secara bersama-sama.  Debat hanya akan berlangsung mengenai data. yaitu. dan tindakan perencanaan. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan sanksi. Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat. asumsi.  Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyelia.  Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi diseluruh tingkatan organisasi. dan rekan sejawat. Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas kedalam domain yang terfokus.

Manajer melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. karena tindakan semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. anggaran. diantaranya rencana laba. arah. Para manajer dilarang. Secara kolektif. Untuk mengkomunikasikan nilai inti. misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap diperlukan untuk menjalankan berbisnis. Karena organisasi organisasi lebih kompleks. para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian. keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung.Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. dan tujuan. mereka mengendalikan system kepercayaan. Nilai-nilai Inti .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->