P. 1
Manajemen Produksi

Manajemen Produksi

|Views: 193|Likes:
Published by Virgita A Mende

More info:

Published by: Virgita A Mende on Mar 30, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/12/2012

pdf

text

original

Sections

  • 1PENDAHULUAN
  • A. TUJUAN
  • B. PENGANTAR
  • I. SISTEM PRODUKSI
  • II. MANAJEMEN PRODUKSI
  • III. KEPUTUSAN ESENSIAL
  • IV. STRATEGI OPERASI
  • Strategi Bisnis / Korporasi
  • V. SIKLUS PRODUKSI
  • 2 ANALISIS & PERENCANAAN SISTEM KERJA
  • C. PENDAHULUAN
  • D. PERBAIKAN PRODUKTIVITAS
  • E. PENGARUH STANDAR PRODUKSI PADA PERENCANAAN KEUNTUNGAN
  • F. ANALISIS DAN PERENCANAAN KERJA
  • G. TAHAPAN ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA
  • H. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
  • I. PERANCANGAN METODA KERJA
  • J. PENGUKURAN KERJA
  • J.1. PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN JAM HENTI
  • J.2. PENGUKURAN KERJA DENGAN SAMPLING PEKERJAAN

MANAJEMEN PRODUKSI

1PENDAHULUAN
A. TUJUAN 1. Memberikan pengenalan dan wawasan tentang sistem produksi dan manajemen produksi serta ukuran kinerjanya. 2. Memberikan pengetahuan tentang keputusan yang perlu dilakukan di dalam manajemen produksi serta ruang lingkupnya. 3. Memberikan pengetahuan tentang kaitan antara strategi bisnis / korporasi dengan strategi operasi B. PENGANTAR Didalam suatu unit usaha dikenal adanya berbagai macam fungsi yang saling berkaitan antara yang satu dengan lainnya, diantaranya terdapat tiga fungsi pokok yang selalu dijumpai yaitu : 1. Pemasaran (marketing) yang merupakan ujung tombak dari unit usaha, sebab bagian ini langsung berkaitan dengan konsumen. Keterkaitan ini dimulai dari identifikasi kebutuhan konsumen (jenis dan jumlahnya) maupun pelayanan dan pengantaran produk ketangan konsumen. 2. Keuangan (finance) yang bertanggung jawab atas perolehan dana guna pembiayaan aktivitas unit usaha serta pengelolaan dana secara ekonomis sehingga kelangsungan dan perkembangan unit usaha dapat dipertahankan. 3. Produksi (operasi) yang merupakan penghasil dari produk atau jasa yang akan dipasarkan kepada konsumen. Mata kuliah ini mencoba membahas

tentang manajemen produksi. Pada sesi pembuka ini akan dibahas tentang pengertian sistem produksi, karakteristiknya begitu juga tentang manajemen produksi dan pengukuran kinerja. Selain itu akan dibahas pula tentang ruang lingkup keputusan yang perlu diambil serta strategi operasi yang merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi. I. SISTEM PRODUKSI Pada masa lalu pengertian produksi hanya dikaitkan dengan unit usaha fabrikasi yaitu yang menghasilkan barang – barang nyata seperti mobil, perabot, semen dsb, namun pengertian produksi pada saat ini menjadi semakin meluas. Produksi sering diartikan sebagai aktivitas yang ditujukan untuk meningkatkan nilai masukan (input) menjadi keluaran (output). Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi. Secara skematis sistem produksi dapat digambarkan sbb:

Gambar 1.: Skema Sistem Produksi

Ada sekurang – kurangnya 4 perbedaan pokok antara usaha jasa dan usaha pabrikasi, yaitu :

a. Dalam unit usaha pabrikasi keluarannya merupakan barang real sehingga produktovitasnya akan lebih mudah diukur bila dibandingkan dengan unit usaha jasa yang keluarannya berupa pelayanan b. Kualitas produk yang dihasilkan dari usaha pabrikasi lebih mudah ditentukan standarnya c. Kontak langsung dengan konsumen tidak selalu terjadi pada usaha pabrikasi sedangkan pada usaha jasa kontak langsung dengan konsumen merupakan suatu yang tidak dapat dielakkan d. Tidak akan dijumpai adanya persediaan akhir di dalam usaha jasa sedang dalam usaha pabrikasi adanya persediaan sesuatu yang sulit dihindarkan.

Secara garis besar transformasi produksi dapat diklasifikasikan : o Transformasi pabrikasi yaitu suatu transformasi yang bersifat diskrit dan menghasilkan produk nyata. Suatu transformasi dikatakan bersifat diskrit bila antara suatu operasi dan operasi yang lain dapat dibedakandengan jelas seperti dijumpai pada pabrik mobil, misalnya. o Transformasi proses yaitu suatu transformasi yang bersifat continue dimana diantara operasi yang satu dengan operasi yang lain kurang dapat dibedakan secara nyata, seperti dijumpai pada pabrik pupuk dan semen, misalnya. o Transformasi jasa yaitu suatu transformasi yang tidak

mengubah secara fisik masukan menjadi keluaran; dalam hal ini

secara fisik keluaran akan sama dengan masukan, namun transformasi jenis ini akan meningkatkan nilai masukannya, misalnya pada perusahaan angkutan. Sistem transformasi jasa sering disebut sebagai system operasi. Ditinjau dari kedatangan konsumen dan jumlah yang diminta, transformasi produksi dapat dibedakan atas : o Job shop, transformasi produksi bekerja bila ada pesanan saja. Jumlah pesanan relatif tidak terlalu besar dan jenis produk yang dipesan tidak standar sesuai dengan permintaan konsumen o Flow shop, transformasi produksi akan selalu bekerja baik ada pesanan maupun tidak. Jumlah pesanan biasanya relatif besar dan jenis produksinya standar. Flow shop dapat dibedakan atas : - Flow line / batch - Assembly line - Continuous o Project, adalah bentuk spesial dari transformasi produksi dimana hanya ada satu atau beberapa pesanan yang spesifik dari konsumen. Karakteristik umum dari ketiga jenis transformasi ini dapat dilihat pada gambar 2, berikut ini :

: Karakteristik umum transformasi produksi.Gambar 2. harga maupun waktu penyampaiannya. MANAJEMEN PRODUKSI Dalam melakukan kegiatan produksi ada berbagai faktor yang harus dikelola yang sering disebut sebagai faktor – faktor produksi yaitu :  Material atau bahan  Mesin atau peralatan  Manusia atau karyawan  Modal atau uang  Manajemen yang akan memfungsionalisasikan keempat faktor yang lain. II. Sekilas telah disebutkan dari uraian di atas bahwa manajemen produksi operasi bertanggung jawab atas dihasilkannya keluaran (output) baik yang berupa produk maupun jasa yang sesuai dengan . Dengan demikian manajemen operasi berkaitan dengan pengelolaan faktor – faktor produksi sedemikian rupa sehingga keluaran (output) yang dihasilkan sesuai dengan permintaan konsumen baik kualitas.

oleh sebab itu baik buruknya suatu sistem produksi juga diukur dari kualitas produk/jasa yang dihasilkan. Oleh sebab itu untuk mengukur kinerja sistem produksi diambil ukuran waktu operasi tertentu (biasanya dalam waktu satu tahun) Ongkos produksi ini meliputi semua biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk / jasa ketangan konsumen. Bertitik tolak dari tanggung jawab ini maka ukuran kinerja suatu sistem operasi dapat diukur dari : 1. Kenyataan menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memilih produk/jasa yang harganya murah namun juga produk/jasa yang berkualitas. Ongkos Produksi Bila dikaitkan dengan tujuan suatu sistem usaha. maka ukuran kinerja sering diukur dengan keuntungan yang dapat dicapai. namun seperti diuraikan diatas bahwa sistem produksi hanyalah salah satu dari sub sistem yang ada dalam suatu sistem usaha.permintaan dan kebutuhan konsumen dengan kualitas yang baik dan harga yang terjangkau serta disampaikan tepat pada waktunya. Ukuran kualitas produk yang dimaksudkan disini tentunya yang disesuaikan dengan selera konsumen bukan ukuran kualitas secara teknologi semata . Dengan ongkos produksi yang murah diharapkan bahwa produk / jasa dapat dipasarkan dengan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen 2. Kualitas Produk / Jasa. sehingga untuk mengukur seberapa besar kontribusi sistem operasi di dalam pencapaian keuntungan bukanlah hal yang mudah.

yaitu  Kompetensi Teknikal yaitu kompetensi yang berkaitan dengan pemahaman atas teknologi proses produksi dan pengetahuan atas jenis – jenis pekerjaan yang harus dikelola. Berbicara mengenai tingkat pelayanan (service level) merupakan ukuran yang tidak mudah untuk diukur. Kompetensi ini sangat diperlukan mengingat penguasaan pengelolaan atas faktor -– faktor produksi serta menjalin . Tanpa memiliki kompetensi teknikal ini maka seorang manajer produksi / operasi tidak akan mengerti apa yang sebenarnya harus diperbuat  Kompetensi Manajerial yaitu kompetensi yang berkaitan dengan pengetahuan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber – sumber daya (faktor – faktor produksi) serta kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain.3. walaupun demikian beberapa ukuran obyektif yang sering digunakan antara lain :  Ketersediaan (availability) dan kemudahan untuk mendapatkan produk / jasa.  Kecepatan pelayanan baik yang berkaitan dengan waktu pengiriman (delivery time) maupun waktu pemrosesan (processing time) Agar dapat dicapai kinerja sistem operasi diatas maka seorang manajer produksi / operasi dituntut untuk mempunyai sedikitnya dua kompetensi. sebab banyak dipengaruhi oleh faktor – faktor kualitatif. Tingkat Pelayanan Bagi konsumen untuk menilai baik buruknya suatu sistem produksi / operasi lebih dinilai dari pelayanan yang dapat diberikan oleh system produksi kepada konsumen itu sendiri.

yaitu keputusan yang berkaitan dengan : 1. Keputusan yang dimaksud meliputi :  Teknologi produksi  Type peralatan  Jenis proses dan aliran proses produksi  Tata letak fasilitas Pada umumnya keputusan – keputusan yang diambil dalam kategori ini berdampak jangka panjang dan tidak mudah diubah dalam waktu yang singkat (long term strategic decision) . keputusan – keputusan taktikal bahkan keputusan strategis. III. KEPUTUSAN ESENSIAL Pengelolaan sistem produksi (manajemen produksi) akan melibatkan serangkaian proses pengambilan keputusan operasional. Secara umum ada 5(lima) jenis kategori keputusan esensial didalam manajemen produksi. Proses Produksi Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada prinsipnya berkaitan dengan penentuan wahana atau fasilitas fisik yang dipergunakan untuk terjadinya transformasi input menjadi produk / jasa.koordinasi dan kerjasama dengan fungsi – fungsi lain yang ada didalam suatu unit usaha merupakan keharusan yang tak dapat dihindarkan.

pada prinsipnya berkaitan dengan pengalokasian pendayagunaan sumber – sumber yang tersedia untuk menghasilkan barang yang diminta konsumen. Persediaan (Inventory) Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada hakekatnya berkaitan dengan pengaturan material yang diperlukan untuk keperluan produksi. Kapasitas Keputusan – keputusan yang termasuk dalam kategori ini berkaitan dengan penentuan kemampuan sistem produksi untuk menghasilkan barang dalam jumlah dan waktu yang tepat. mulai dari pengaturan bahan baku. antara lain penentuan sub kontrak. integrasi horisontal dsb  Keputusan jangka menengah. penambahan mesin. Ditinjau dari segi permasalahan yang dihadapi. Keputusan ini diantaranya adalah penjadwalan produksi (Scheduling & dispatching). integrasi vertikal. Tenaga Kerja . rekrutasi tenaga kerja dsb  Keputusan jangka pendek. Dipandang dari sudut waktu dibedakan atas :  Keputusan jangka panjang. antara lain penentuan kapasitas design sistem produksi. 3. pengaturan mesin dlsb.2. keputusan ini dapat dibedakan atas keputusan tentang operating system persediaan dan keputusan tentang policy persediaan 4. barang setengah jadi maupun produk jadi. expansi kapasitas.

Tabel berikut ini merupakan salah satu contoh keputusan – keputusan yang dimaksud baik yang bersifat strategik maupun taktis. Adapun keputusan – keputusan rutin diantaranya penugasan karyawan. oleh sebab itu manajer produksi wajib untuk melakukan kegiatan – kegiatan agar produk / jasa yang dihasilkan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Keputusan dalam kategori ini dimulai sejak proses seleksi karyawan sampai dengan pensiun. Tabel 1 Contoh keputusan dalam manajemen produksi Design and Utilization Decision in Operations . Kualitas Produksi Manajer produksi bertanggungjawab atas kualitas dari barang / jasa yang dihasilkan.Mengelola orang merupakan pekerjaan terpenting yang perlu dibuat oleh seorang manajer mengingat tenaga kerja tidak hanya sebagai salah satu faktor produksi tetapi merupakan faktor penentu dari keberhasilan semua aktivitas didalam sistem produksi. penggiliran kerja dan sebagainya 5. pengaturan lembur dan cuti.

Dengan demikian strategi operasi akan memberikan arah untuk mengambil keputusan hubungan antara strategi bisnis / korporasi dan strategi operasi dapat digambarkan sbb: .Sumber : Schroeder : Operation Management. STRATEGI OPERASI Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten. IV.

Gambar 3. Tujuan dan Kebijakan. Misi. Kompetensi. Misi (Mission) Misi merupakan bagian dari strategi operasi yang mendefinisikan tujuan fungsi operasi / produksi dalam kaitannya dengan strategi bisnis / korporasi dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari bisnis strategi dalam terminologi yang lebih operasional. Selain itu misi harus dapat menyatakan prioritas tujuan dari tujuan yang ingin dicapai . 1.: Model Strategi Operasi Strategi Bisnis / Korporasi Dari gambar diatas nampak bahwa strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu.

Tabel 2. Objective sedapat mungkin dinyatakan dalam bentuk yang terkuantifikasi dan dapat diukur serta merupakan operasionalisasi dari misi dalam bentuk yang terkuantifikasi dan dapat diukur. kualitas (quality). ataupun dalam bentuk sumber daya yang digunakan 3. penyampaian (delivery). Tentunya kompetensi ini tidak lepas kaitannya dengan misi yang telah dinyatakan. highest quality. Tujuan (Objective) Tujuan fungsi operasi dapat dinyatakan dalam bentuk ongkos (cost). best delivery atau greatest flexibility.2.: contoh tujuan operasi . tabel 2 berikut ini merupakan contoh dari suatu tujuan strategi operasi. maupun flexibilitas (flexibility). Kemempuan manajemen untuk mengidentifikasikan kompetensi ini merupakan kunci sukses dari suatu sistem produksi. Kompetensi ini dapat diidentifikasikan dalam bentuk tujuan (objective) seperti lowest cost. Kompetensi Kompetensi merupakan sesuatu yang dapat dilakukan lebih baik dari pesaing yang ada.

Tabel 3 berikut ini merupakan contoh dari suatu kebijaksanaan operasi. Kebijakan Operasi Kebijakan operasi menyatakan tujuan operasi yang telah ditetapkan akan dapat dicapai. tidak jarang bahwa kebijakan tersebut tidak selalu selaras bahkan saling bertentangan. kapasitas. Dengan demikian akan dapat dijumpai beberapa kebijaksanaan dalam suatu sistem produksi.: Contoh Kebijaksanaan Operasi . Oleh sebab itu penentuan kebijaksanaan operasi merupakan ‘trade off” dari berbagai pilihan yang ada dengan berpegang pada tujuan yang telah dinyatakan. Kebijakan operasi ini harus dibuat untuk setiap kategori keputusan yang telah disebutkan terdahulu (proses.4. persediaan. Tabel 3. tenaga kerja dan kualitas).

sebagai berikut : 1. Siklus Fabrikasi Menurut Groover siklus fabrikasi suatu sistem produksi dapat digambarkan sebagai berikut : .V. SIKLUS PRODUKSI Dalam pengelolaan rutin sistem produksi dapat diidentifikasikan adanya siklus fabrikasi dan siklus penjadwalan.

2. Dengan demikian penjadwalan merupakan suatu siklus yang dapat digambarkan pada gambar 4. . Siklus Penjadwalan Penjadwalan produksi merupakan kegiatan yang bersifat dinamis dalam artian bahwa kegiatan penjadwalan bukan merupakan kegiatan yang sekali jadi tetapi akan mengalami perubahan tergantung pada pelaksanaan dan kemampuan yang dimiliki.

ada kemungkinan rencana yang dibuat terlalu optimis sehingga sulit untuk dilaksanakan atau kemungkinan lain terjadi perubahan volume permintaan yang cukup berarti. Apabila timbul perbedaan antara pelaksanaan dan rencana maka perlu dilakukan tindakan koreksi terhadap : Jadwal yang telah dibuat. Apabila hal ini terjadi maka perlu adanya perubahan rencana yang lebih realistis Pelaksanaan yang dilakukan. Dalam kenyataannya tidak selalu pelaksanaan sesuai dengan rencana.Dalam gambar diatas jelas terlihat bahan penyusunan penjadwalan operasi dimulai dari penentuan besarnya volume permintaan barang / jasa yang diminta oleh konsumen yang kemudian dilanjutkan dengan : Rencana pengaturan tenaga kerja Rencana pengaturan mesin / peralatan Rencana pengaturan material Selanjutnya begitu jadwal disusun maka akan dioperasionalisasikan dalam bentuk pelaksanaan. tidak jarang terjadi hambatan di dalam pelaksanaan baik yang berkaitan dengan manusianya maupun peralatan .

bukan hanya karena harus bersaing dengan produk dalam negeri yang sejenis. Dari urutan tersebut nampak bahwa jadwal operasi tidak selalu sama dengan volune permintaan barang / jasa. karena hasil industri kita ditantang untuk dapat bersaing dalam pasar domestik maupun Internasional.serta faktor – faktor eksternal lain yang mempengaruhinya. TUJUAN Diharapkan peserta dapat memahami pentingnya produktivitas dalam usaha meningkatkan daya saing usaha. Oleh sebab itu antara perencanaan dan pengendalian merupakan 2 kegiatan yang harus dilakukan secara simultan oleh orang yang bertanggungjawab ata kelancaran suatu sistem usaha. Dengan demikian akan terlihat bahwa antara proses perencanaan dan perbaikannya (pengendalian) akan selalu terjadi dan menggelinding secara kontinu. PENGANTAR Dalam era globalisasi ekonomi. Persaingan dalam pasar domestic tidak bisa dihindari. sebab tidak semua volume permintaan akan dipenuhi jika sumber daya yang diperlukan untuk merealisasikan tidak tersedia. tetapi juga dengan produk – . serta memahami cara–cara analisis. pemerintah telah melaksanakan serangkaian deregulasi dan debirokrasi. 2 ANALISIS & PERENCANAAN SISTEM KERJA A. Apabila hal ini terjadi maka perlu diadakan perbaikan – perbaikan didalam pelaksanaannya. perancangan dan pembakuan sistem kerja dalam rangka perbaikan produktivitas kerja B.

anggaran. karena kita tidak bisa lagi melakukan proteksi pasar terlalu ketat. pokok bahasan ini sangat penting terutama untuk : 1. Banyak pidato – pidato. C. Sudah tidak bisa disangsikan lagi. Fujio Cho dari Toyota menyebut kejadian diatas sebagai pemborosan. Pokok bahasan ini lebih banyak ditujukan untuk menjawab “Bagaimana produktivitas kerja itu dapat dapat ditingkatkan ? Bagaimana merekayasa sistem agar menghilangkan pemborosan? “ Dalam lingkungan manajemen produksi. namun. bahan. perkiraan keuntungan maupun sasaran – sasaran kerja lainnya 2. sebagaian besar baru berbicara tentang “Why ?” dan masih sedikit yang berbicara tentang “How ?“. baik perencanaan produksi. yang mendukung pentingnya produktivitas tersebut. terutama dalam ketetapan prosedur operasional. Memperbaiki produktivitas kerja. yaitu segala sesuatu yang berlebih di luar kebutuhan minimum atas peralatan. . baik produktivitas mikro (usaha) maupun produktivitas makro. Memberi kepastian kepada para pelaksana / operator. Menetapkan standar kerja yang akan berpengaruh pada ketelitian perencanaan / kepastian pencapaian sasaran yang rasional di seluruh kegiatan. bahwa salah satu faktor yang dapat memperkuat daya saing adalah produktivitas. PENDAHULUAN Banyak pekerjaan diselesaikan lebih lama dari waktu yang sepantasnya dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. 3.produk impor. baik oleh para pakar maupun pemerintah.

dapat memperpanjang waktu penyelesaian pekerjaan dari yang sepantasnya. . juga merupakan unsur yang bisa memperlambat penyelesaian kerja. bentuk suatu produk kadangkala sedemikian rupa sehingga sulit untuk dikerjakan. atau dengan melakukan perbaikan prosedur kerja. tempat dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk. pemalas. atau kurangnya gairah kerja akibat kurang baiknya motivasi kerja. Tata letak (Lay out) peralatan atau keadaan ruang kerja yang kurang baik. Pada suatu pabrik / manufaktur misalnya. atau dengan kata lain dapat meningkatkan produktivitas kerja. Para pekerja yang berasal dari kelompok sosial kerja yang mempunyai budaya kerja kurang produktif. mungkin bisa dibantu dengan tersedianya peralatan – peralatan kerja (teknologi) yang memadai. merupakan penyebab lain terjadinya pemborosan. atau kurang jelas / kurang baiknya metoda kerja. akan menyebabkan waktu pelayanan terhadap pelanggan menjadi lebih lama. Untuk mengatasi hal ini.komponen. Dalam lingkup yang lebih luas. misalnya karena kurang disiplin. pihak manajemen pun harus bertanggung jawab untuk mengatasi pemborosan waktu kerja. kurang bertanggung jawab. sehingga dapat menghilangkan pemborosan waktu kerja. terutama akibat aliran proses kerja yang tidak lancer. hal serupa dialami pula oleh perkantoran (industri jasa) yang menerapkan prosedur administrasi yang berbelit – belit / birokratis. secara teknis.

PERBAIKAN PRODUKTIVITAS Di atas telah dijelaskan bahwa terdapat tiga hal pokok untuk melaksanakan perbaikan produktivitas. misalnya kurang baik pengaturan penjadwalan / rencana kerja. yaitu adanya pekerja yang . sumber: Introduction to Work Study) Gambar 1 : Waktu Kerja Efektif dan Tidak Efektif pada Manufaktur D. (lihat gambar 1.Ketidakmampuan manajemen dalam mengelola sumber daya perusahaan. atau kurang tepatnya kebijakan sumber daya manusia pada umumnya dapat menyebabkan borosnya waktu kerja manufaktur.

tumbuhnya industri akan tersaring secara alamiah oleh adanya situasi kompetisi diantara perusahaan – perusahaan yang efisien. upaya mencapai produktivitas yang tinggi merupakan program jangka panjang. Pada suatu saat. Jepang telah menjadi negara yang cinta damai. Perlu pula disadari bahwa untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi. serta kondisi usaha yang kompetitif. dimana pasar sudah jenuh. Sasaran di atas (menurut pengalaman di Jepang) perlu ada dukungan faktor eksternal (situasi lingkungan kerjanya). namun sejak perang dunia II. . ekonomi dan sosial negara. Berkembangnya ekonomi nasional. kuatnya pasar. yang mencakup keadaan politik. Jepang telah membuktikan hal ini. dan dalam masa damai tersebut mampu mengerahkan sumber dayanya untuk bangkit menjadi negara yang maju tingkat kehidupan ekonomi nasionalnya. Keadaan negara yang penuh damai serta keadaan politik dan ekonomi yang stabil. memerlukan waktu yang panjang serta usaha yang berkelanjutan. tersedianya teknologi yang memadai serta adanya kemampuan menajemen yang efektif. Lebih lanjut. Walaupun Jepang tidak mempunyai sumber daya alam (bahan baku). akan meningkatkan pasar dometik. keterlibatan para pemegang saham. merupakan pra-syarat terciptanya ketiga faktor penunjang produktivitas.mempunyai budaya kerja produktif. akan mendorong untuk tumbuhnya industri. Untuk itu. yang akan mampu berkompetisi dan akan tetap bertahan.

investasi di luar negeri. 1981) menyatakan bahwa pemilik perusahaan adalah para manajer. juga sangat mempengaruhi jalannya usaha.Disamping itu. dengan melakukan (antara lain) merger. maka terdapat perbedaan yang cukup tajam antara filosofis dasar manajemen Jepang dengan manajemen Barat. khususnya 5 tahun setelah krisis minyak. Mereka sangat berpengaruh dalam mengarahkan perusahaan agar cepat mendapat keuntungan (strategi jangka . keterlibatan para pemegang saham / pemilik perusahaan. Dalam memilih strategi dan masalah – masalah pokok yang harus segera diatasi. Kondisi ini ditunjang oleh dominannya para pemegang saham dalam mempengaruhi jalannya usaha. sehingga sebagian besar (64%. promosi dan sebagainya. tidak terlalu dominan. khususnya Amerika Serikat. Di lain pihak. yaitu : 1. survey Nihon Keizai Shimbun. Pengembangan sumber daya manusia Sedang keterlibatan para pemegang saham diperusahaan Jepang. pekerja dan pemegang saham. manajemen barat telah menetapkan atrategi dengan prioritas produk pasar. hasil survey oleh Japan Management Association (JMA) pada bulan November 1979 menyatakan bahwa para pengusaha Jepang menetapkan dua isue kritis. yang terkait dengan prodiktivitas diatas. Kalau kita coba telaah lebih dalam. artinya manajemen Barat akan berusaha agar produk yang dibuatnya segera laku dipasar. Rasionalisasi Investsasi untuk meningkatkan produktivitas 2.

PENGARUH STANDAR PRODUKSI PADA PERENCANAAN KEUNTUNGAN Diatas sudah dijelaskan tentang pentingnya produktivitas sebagai ukuran performasi jangka panjang. bersifat jangka panjang. yaitu bagaimana mendapatkan keuntungan secepat mungkin. dimana para orang tua sangat antusias untuk menyekolahkan anak – anaknya pada tingkat pendidikan yang berkualitas. Namun. Sedangkan manajemen barat. telah didahului oleh kesiapan internal (akibat restrukturisasi internal / pengetahuan. Sedangkan sasaran strategi manajemen barat. Lebih jauh. E. sehingga para pengambil keputusan operasional. bersifat jangka pendek. Kedua filosofis diatas sangat berbeda. akan . tercermin dalam sikap masyarakat Jepang. menjadi prioritas manajemen. untuk menuju suatu pasar tertentu. teknologi. manajemen Jepang menyadari akan pentingnya sumber daya manusia.pendek). performasi jangka pendekpun. kesiapan factor internal menjadi prioritas kedua setelah kesiapan pasar. dimana goalnya adalah memperbaiki image tentang barang – barang Jepang. perlu segera diamankan. karena mereka menggunakan kriteria evaluasi terhadap suatu usaha. Manajemen Jepang. dari barang yang meruh dan jelek. Untuk mencapai sasaran tersebut. sehingga pengembangan sumber daya manusia yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan. menjadi barang yang murah dan baik. kemampuan berproduksi dan keterampilan tenaga kerja). Sasaran dari strategi manajemen Jepang. berdasarkan keuntungan tiap lembar saham.

perlu diadakan analisis untuk memisahkan ongkos langsung dan ongkos tidak langsungnya. Apabila perusahaan telah salah dalam memperkirakan waktu penyelesaian pekerjaan. elemen ongkos langsung. dapat diperoleh dari data biaya yang berlaku atau dengan perkiraan dan dari data finansial. adalah keputusan jangka pendek yang harus dibuat setiap perusahaan ketika mendapat pesanan atau ketika perusahaan akan menjual produknya. maka ia akan salah dalam memperkirakan biaya pekerjaan (terlalu rendah). Perencanaan keuntungan. sangat dipengaruhi oleh besarnya standar produksi. Analisis ini dapat dilakukan oleh bagian keuangan dengan bantuan bagian produksi. Untuk memperkirakan besarnya ongkos mesin / menit. sehingga akan rugi. Formula dasar persamaan ongkos operasi adalah : ongkos jam langsung dari setiap fasilitas produksi.sehingga kemungkinan akan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan. Untuk itu. Untuk melakukan perkiraan tentang rencana keuntungan. akan terjadi perkiraan ongkos yang terlalu tinggi (overstatement). khususnya elemen ongkos langsung. kali waktu standar produksinya.mampu bertindak tanpa berpengaruh negatif terhadap strategi jangka panjang perusahaan (produktivitas total). dan . ketelitian perkiraan keuntungan. sangat dipengaruhi oleh ketelitian data tentang ongkos langsung dan waktu standar produksi. Sebaliknya. Sedangkan. waktu penyelesaian pekerjaan yang terlalu cepat. struktur ongkos akan sangat berpengaruh. Agar ongkos mesin / menit ini rasional.

merupakan bagian dari analisis dan perancangan kerja. ANALISIS DAN PERENCANAAN KERJA Analisis standar produksi. Sedangkan penetapan standar waktu penyelesaian suatu pekerjaan. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang lebih baik 2. kemampuan dan keterbatasan operator. F. tapi juga diperlukan analisis yang berpengalaman teknis tentang proses operasi. Cukup diperlukan para analisis yang berpengetahuan. Menetapkan waktu baku (standar produksi) untuk suatu pekerrjaan 4. serta sifat – sifat material. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan metoda kerja yang telah diperbaiki. menetapkan rancangan kerja dan pada akhirnya metoda penetapan standar kerja (produksi). karakteristik mesin. Secara umum proses kegiatan analisis dan perancangan kerja adalah penelaahan secara sistematis terhadap pekerjaan dengan maksud untuk : 1. Dua unsur pokok dari analisis dan perancangan kerja adalah : . Pada bab ini akan dibahas tentang cara – cara / metoda analisis kerja. Untuk ini. lebih membutuhkan waktu dan keterampilan / profesional. bukan hanya diperlukan analisis yang berpengetahuan. Membakukan sistem dan metoda kerja yang sudah baik 3.dapat diselesaikan dalam waktu relatif singkat.

. ditujukan untuk menetapkan waktu penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja yang normal dengan metode kerja yang sudah dirancang dengan baik. Pengukuran kerja (Work Measurement). Mempelajari dengan seksama catatan yang telah dibuat dan mempertanyakan segala sesuatu mengenai pekerjaan untuk membuka peluang bagi perbaikan metoda kerja. Pemilihan pekerjaan yang hendak diteliti 2. dimaksudkan untuk menetapkan tata cara kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan mengusulkan cara kerja yang lebih baik 2. Perancangan Metoda Kerja (Method Design).1. TAHAPAN ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA Secara umum. pelaksanaan Analisis dan perancangan kerja mengikuti 8 tahapan berikut : 1. Pencatatan segala fakta mengenai pekerjaan ke dalam bentuk penyajian yang memudahkan untuk analisis lebih lanjut 3. (lihat gambar 2) G.

kemudian menyusun petunjuk pelaksanaannya. Pengembangan / perancangan alternatif metoda kerja yang lebih baik (beberapa usulan) 5. Pengawasan pemeliharaan agar metode kerja tersebut selalu di jalankan sesuai dengan petunjuk pelaksanaannya. berikut sasaran prestasi atau penetapan waktu baku 7. Pemberitahuan dan pelatihan metode kerja baru kepada para operator 8. Perhitungan prestasi atau waktu baku untuk masing – masing metode kerja yang diusulkan 6. Tabel 3 : Peranan Analisis dan Perancangan Kerja dalam Peningkatan Produktivitas . Pemilihan metoda kerja yang akan digunakan.4.

Sumber : Introduction to Work Study H. khususnya pada tempat dimana sebelumnya tidak terpikir akan ada masalah. berrtindak sebagai berikut : a. . Mampu menemukan masalah ditempat kerja. Orang yang sudah merasa puas dengan kondisi yang ada akan menjadi pasif. merasa tidak puas dengan kondisi yang ada b. Identifikasi masalah akan berhasil apabila si analis mempunyai konsep berfikir . IDENTIFIKASI PERMASALAHAN Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal dari pelaksanaan analisis dan perancangan kerja (perbaikan suatu sistem kerja). Tidak pasif.

Tumbuhnya rasa tidak puas merupakan awal perbaikan. Jika rasa tidak puas sudah tumbuh. Urutan Pekerjaan : Kapan dilakukan ? Mengapa ? d. Diagram sebab akibat 4. Kemampuan menemukan permasalahan. Tempat kerja : Dimana dikerjakan ? Mengapa ? e. Maksud pengerjaan .sehingga tidak akan pernah menemukan perbaikan atau kemajuan. Rasa tidak puas yang tidak terarah. Diagram pareto a. Pekerja . Daftar pertanyaan (check sheets) 2. seperti : 1. merupakan syarat berikutnya untuk dapat melakukan identifikasi permasalahan. Permasalahan yang potensial pada umumnya terjadi di tempat kerja dimana sebelumnya tidak pernah terpikirkan untuk membantu kita dalam identifikasi permasalahan. akan menimbulkan keluhan dan kekecewaan yang akhirnya pekerja akan menjadi pasif. Apa yang dikerjakan ? Mengapa ? b. Peta – peta kerja 3. harus segera diarahkan agar timbul perbaikan. Cara mengerjakan : Bagaimana pengerjaannya ? Mengapa ? . Penyelidikan secara seksama di suatu tempat kerja akan menolong kita untuk segera menemukan permasalahan. Siapa yang mengerjakan ? Mengapa ? c.

PERANCANGAN METODA KERJA .Gambar 7 : Contoh diagram sebab – akibat Tabel 4 : Data Kerusakan Produk Gambar 8 : Contoh Diagram Pareto I.

Pemilihan bahan baku dan bahan pembantu yang tepat 3. Proses perbaikan metoda kerrja harus dilandasi oleh semangat “Tidak ada cara yang paling baik. diantaranya : 1. Memperbaiki rancangan produk / rancangan produksi 4. Pemilihan mesin / perkakas dan alat bantunya 4. Beberapa kemungkinan untuk perbaikan kerja. Perancangan komponen benda kerja 2. diantaranya : 1. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu / tidak mempengaruhi / merubah fungsi produk (perbaikan desain) 2. Menggabung beberapa proses (memperbaiki proses) produksi 6. Set up mesin dan perkakas . Menyederhanakan metoda kerja Beberapa obyek yang mungkin perlu diperbaiki. Menghilangkan proses produksi / kegiatan / gerakan – gerakan kerja yang tidak perlu (perbaikan proses produksi) 3. Merubah urutan – urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja 7. tetapi selalu ada cara yang lebih baik” Untuk itu perlu usaha yang sungguh – sungguh dan kreatif dalam menemukan alternatif metoda kerja yang lebih baik. kemudian dianalisa untuk mendapatkan metoda kerja yang lebih baik. Proses manufaktur 5. Merancang alat bantu produksi 5.Setelah data dan fakta dikumpulkan.

. Manajemen 9.6. Analisis Nilai (Value Analysis / Engineering) Tabel 5 : Contoh Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan A Check Sheet for motion Economy and Fatigue Reduction These twenty two rules or principles of motion economy may be profitably to shop and office work alike. Operator Beberapa “alat” atau prinsip – prinsip kerja yang biasa digunakan untuk menemukan metoda kerja yang lebih baik diantaranya : 1. Kondisi lingkungan kerja 7. Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan 3. Studi gerakan 2. Ergonomi 4. Although not all are applicable to every operation. they do from a basis or a code for improving the efficiency and reducing fatigue in manual work. Lay out dan material handling 8.

J. . Sosiologi kerja Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak digunakan untuk mendapatkan ukuran performansi kerja. PENGUKURAN KERJA Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur performansi suatu sistem kerja diantaranya : 1. Psikologi kerja 4. Waktu kerja 2. Fisiologi kerja 3.

Dasar menetapkan hari / jam kerja yang wajar untuk dasar menetapkan upah kerja serta target produksi 3. Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi 2. teknik sampling pekerjaan akan dipilih sebagai teknik pengukuran untuk kondisi berikut : Kesulitan untuk mengenali siklus pekerjaan (terlalu besar) Penelitian ditujukan untuk menggambarkan fakta (tingkat produktivitas) Pekerjaan dilakukan oleh kelompok kerja Aktivitas (elemen pekerjaan) banyak / bervariasi . yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan tersebut dilakuan. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi yang wajar 5. Cara langsung. 2. Teknik pengukuran cara langsung yang paling banyak digunakan adalah teknik Jam Henti (Stopwatch Time Study) dan teknik Sampling Pekerjaan (Work Sampling). Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut 4. yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel – table yang sudah tersedia.Beberapa kegunaan pengukuran waktu kerja diantaranya : 1. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas : 1. dengan terlebih dahulu membakukan metode kerja yang digunakan. Pada dasarnya. Cara tidak langsung.

pada kondisi terbaik saat itu.1. PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN JAM HENTI Langkah – langkah pengukuran waktu kerja dengan jam henti dilaksanakan . a.Munculnya aktivitas tidak menentu (random) PERHITUNGAN WAKTU BAKU Rumusan waktu baku adalah sebagai berikut : Waktu baku: waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja normal untuk menyelesaikan pekerjaan dengan metode kerja tertentu. pengukuran dengan teknik Sampling Pekerjaan : Gambar 10 : Komposisi Waktu Baku J. pengukuran dengan Jam Henti : b.

Tetapkan faktor penyesuaian (p) dan kelonggaran (l) kerja yang wajar 10. Catat semua data yang berkaitan dengan sistem operasi kerja 5. 6. Laksanakan pengamatan 4. Khususnya untuk studi ratio delay / ukuran performansi. Cek statistik data 5. Tetapkan tugas / aktivitas yang akan diukur 2. langkah – langkah pelaksanaan sampling pekerjaan adalah : 1. PENGUKURAN KERJA DENGAN SAMPLING PEKERJAAN Secara umum. Laksanakan pengukuran waktu sejumlah N kali 7. Informasikan maksud dan tujuan pengukuran kerja kepada supervisor dan operatornya 4. Tetapkan Waktu Baku (WB) = WN x ( 1 + l ) J. tarik kesimpulan dan saran perbaikan untuk memperbaiki metoda kerja yang ada. Tetapkan aktivitas (elemen pekerjaan) yang akan diukur 2. Uraikan tugas atas elemen – elemen nya (aktivitas) 6.dengan langkah – langkah sebagai berikut : 1. Pilih operator yang normal 3. tetapkan rasio delay atau ukuran performansi atau waktu standar hasil pengukuran. Hitung waktu siklus (WS) 9.2. Cek statistik data (keseragaman dan kecukupan) 8. Tetapkan jadwal pengamatan secara random 3. Hitung waktu normalnya (WN) = WS x p 11. . Analisis hasil studi.

Contoh lembar pengamatan pengukuran siklus pekerjaan (komulatif) .

Contoh lembar pengamatan pengukuran elemen pekerjaan .

Contoh lembar pengamatan sampling. pekerjaan administrasi .

Contoh lembar pengamatan sampling pekerjaan lapangan .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->