MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

dan . Tujuan pribadi Tujuan sosial. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi. Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. Sasaran Sosial. yaitu (hal. merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 8). Veithzal Rivai (2005. 9-10) : Sasaran Perusahaan. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan . Sasaran fungsional. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Tujuan fungsional. untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. Tujuan organisasional 3. untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi. Tujuan fungsional 4. Tujuan organisaional. etis .2. sosial. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

01. Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi.Dess dan Alex Miller.Wheelen dan David J. tingkat fungsional. 11-13) : . Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak. terdiri dari 3 elemen. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka.Sasaran pribadi karyawan.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. dan sumberdaya lainnya. yaitu : 1. Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin. strategi dibagi dalam 2 bentuk. Menurut Thomas L. tujuan. analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya . yaitu visi. perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat.11 ). yaitu sasaran (goals). dan tingkat internasional . Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. (Djaslim. 2-4). Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan. 2. dan tingkat fungsional.Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit. tingkat perusahaan. yaitu strategi tingkat perusahaan.Hunger. tingkat bisnis. Menurut Gregory G. kebijakan (policies) dan rencana (plans). misi. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu . 2001. Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). Sasaran (goals) . dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut . yaitu tingkat bisnis. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit. energik.

Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan. Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. dan strategi internasional. Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. pemasaran. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih. yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi.Strategi tingkat bisnis. apabila tidak mampu. Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. pelayanan. Beberapa fungsi seperti produksi. strategi perusahaan. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal. Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing). Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan . Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Contoh. Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Strategi tingkat perusahaan. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Strategi tingkat fungsional. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal.

yaitu dengan menggunakan perasaan. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. Ketiga . Keempat. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional. 13 – 16). pengalaman. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia. dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. reflektif.hal. perbedaan dalam tujuan. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2.01. . yaitu (Djaslim. Pengambilan keputusan yang rasional analisis. Akan tetapi pada dasarnya. SAP : Strategic Advantage Profile. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile. melalui diversifikasi. Dalam era globalisasi. peran yang berbeda dari pemerintah negara lain.perusahaan .13 ) 1. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru. pemikiran. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan. Strategi tingkat internasional. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan. dengan menggunakan strategi global. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. Kedua. yaitu : ( Djaslim. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya.

bentuk.3.mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate. Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. sebagai berikut : Menentukan masalah. Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu. sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit . sangat tergantung dari fakta. identifikasi alternatif yang terbaik Develop. Dari ketiga macam pendekatan tersebut. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . Menetapkan faktor keputusan. Define. menetapkan faktor keputusan Cincider. dan pandangan seseorang (eksekutif). yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis). yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis . karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. menentukan masalah Enumaretate.

Teknik dialektika . : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. 3. prosedur. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. sbb. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. anggaran. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut.01. dll) agar . memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat. dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan. Teknik pengaruh. kebijakan.Identifikasi alternatif yang terbaik. Teknik saat. yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual.15 ) 1. sistem yang akan dijelaskan. Selanjutnya diselesaikan secara matematika. yaitu teknik yang menghendaki hirarki. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan. 2. yaitu : ( Djaslim. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi.

Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : .kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan. memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian . mengevaluasi.

5. ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM .Syafri M. 109-110) 1. kondisi ekonomi. 2003. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum. 2001. 19-21). 2. terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. yaitu : 1.Yang Melaksanakan Strategi. teknologi dan sebagainya. yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. 3. menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. perubahan sosial dan demografi. 4. adalah : (Djaslim. Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. tekanan politik dalam negeri dan internasional. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat. tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber . Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan.

. Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. 6. 5. Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan. karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. 3.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . imbalan dan pemanfaatan karyawan. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis. tetapi tidak selalu mudah. tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . Strategi dapat berubah . Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. 4. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan . Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . 2. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan.

seperti rekrutmen. Wewenang perusahaan. anggaran. kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb.hukum. dan 5. dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi.Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3. pemasaran. Dimensi 1. . termasuk SDM . 22-23). Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM.21 ). 2003. Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. staffing. operasi. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian. dan 4. Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2.Syafri M. Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah.

pelayanan yang baik. produk.Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. dll. Wendy’s. penyimpanan. harga. iklan dan harga bersaing. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor. KFC. Disamping kompetisi. dan tempat. keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. perubahan. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan. Burger King. dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. pasar juga mempengaruhi struktur industri. dlsb. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi . sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. seperti tingkat pertumbuhan . promosi. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). Faktor tersebut berupa anatara lain. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. kenyamanan. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. Dalam memformulasi strategi. artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. kebersihan. Contoh. misalnya . Sebuah strategi. pelayanan cepat. teknologi. standar kualitas produk.Perusahaan seperti itu Mc Donald. dll. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. kualitas barang yang baik dan bermutu. toko swalayan.

dapat mereka sediakan .Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut. ( Djaslim. pekerjaan. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. 6 – 10). dan menghargai karyawan. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. kekuatan. tugas. Proses. dan kelemahan perusahaan.01. pelatihan. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. Toko swalayan misalnya. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. kepemimpinan. ancaman.David Hunger.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. 01. dengan permasalahan. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. tidak lepas dari unsur SDM. pertama harus mengetahui kemampuan. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat.Glueck dan Lawrence R.Jauch. melatih. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer. seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi). (Djaslim. sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. Proses. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. seperti upah. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal. Ketiga Evaluasi & Control. dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan.Wheelen dan J. Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. Kedua Implementasi Strategi. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan. Agar strategi tersebut berjalan dengan baik.

dan Thomas W. misal Pemasaran. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit). SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. walaupun sebenarnya ada uraiannya. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu. atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F.. Disamping itu Gregory G. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi.Gregory Dess dan Lex Miller. sedangkan model Gregory G. Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya. dsb. Model Strategi dengan SBU Tunggal. bahwa proses Manajemen Strategi dari William F.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga . Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . . Keuangan. sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer. hampir proses sama.Glueck dan Thomas Wheelen. Produksi. Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan.

Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk. dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- . unit bisnis strategis. adanya tingkat strategi perusahaan. Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk.

Harapan kreditur e. Harapan pemegang saham b. a. Harapan pemasok d. Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri. Harapan Masyarakat 3. 4. Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. a. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. 3. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d. Harapan manajemen lain c.yaitu : 1. tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini. Harapan Masyarakat. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Analisis SWOT. Prestasi masa lalu b. Harapan pelanggan c. Harapan manajemen puncak b. Data Dasar 1.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Data Dasar. Peramalan. Situasi saat ini c. a. Harapan karyawan. Komunitas 2. Harapan Perusahaan.masing SBU (lihat gambar).2001. Analisa SWOT . Harapan Perusahaan 4. a. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b.

at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. kompensasi. Pemerintah d.Horkisson. a.Menurut Michael A. Manajer c. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana.25-27 ) 1. 2003. pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci. Pemasok c. Berkepentingan dengan pasar modal. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya. Pekerja b. Berkepentingan dengan pasar produk. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2. kesehatan dan keselamatan.Hit. Berkepentingan dengan masalah organisasi. Serikat Kerja 3.R. Pemegang saham b. Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . at org . Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan. Konsumen primer b. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. sprt rekrutmen at seleksi. 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm. sisdm. a. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm. a.Duane Ireland dan Robert E. ( Syafri M. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim.

perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . 1. dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh .dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data. yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang. pangsa pasar. Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar. Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. kemampuan teknologi’hak paten dan produk. sumber daya alam. 1997. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . 1997. ( Henry S. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Ini percn yg bersifat strategik . perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2. 71 ). Organisasi melakukan percn SDM. karena. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. Mengapa melakukan perencanaan SDM . ( Henry S. 69 – 70 ). org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm.

dan teknologi. idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya . stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4. org menghadapi tantangan . identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm.anggaran dan percn tahunan. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. 1997. mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. ( Henry S. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . karena.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. identifikasi kendaladan peluang sdm 7. 73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. ( Henry S. mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3. masing2. 1997. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. 71 – 72 ) : 1. 1. pemasaran. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2.

tujuan.pendek & j. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4. Merupakan suatu proses penentuan misi. latihan intelektual dari prosedur.27 – 28 ) : 1. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2.bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. prsh2 berbeda dlm hal sejarah. teknologi. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. dll. 2. dan teknis 7. Tujuan Analisis Situasi . kultur. 3. 1. tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. 4. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . struktur. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek. Proses pemikiran. strategi dan kebijakan 6. gaya kepemimpinan.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi.

Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif.4. Dari bawah ke atas ( bottom up ). yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. Konsultan. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3.secara lebih murah. Direktur Utama dibantu oleh para manajernya. Unsur Strategi Induk ( Djaslim. bahkan . Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen. Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5.01. 2. Kombinasi antara top down dan bottom up. Dari atas ke bawah ( top down ). Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6. Menstimulasikan masa depan di atas kertas. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ). bahkan melibatkan juga para staf 4.30 – 31 ) : . Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5. Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan.akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3.

Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu. Tujuan. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .Terdiri dari empat unsur. Untuk merumuskan tujuan perusahaan. Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk.yang dikehendaki dan tidak. 2.karena : a. ekonomi. pemasok ).yaitu : a. Baik lingkungan mikro ( pelanggan. perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) . pemerintah dan hukum. pesaing. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan. b. b. Strategi ( Strategy ) Misi. adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya. Sasaran ( Goal ) 1.yaitu : 1.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. Tujuan ( Objective ) 4. dan sosial budaya ). mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. 2.anajer ataupun eksekutif puncak .sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. Kekuatan dalam lingkungan. perantara. Sistem penilaian dari eksekutif puncak. c. teknologi. Misi ( Mission ) 3. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan. Misi penting.maupun lingkungan makro ( demografi. . d. geografi. Penilaian seorang m. c.

sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah.merupakan teori klasik. Bagi pemerintah. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. Minztberg Theory. serikat kerja. dan sistem birokrasi.merupakan teori Chester Barnard. Trickle down theory. Fungsi Tujuan : a. Koalisi intern adalah para manajer puncak. pemasok. Teori Perumusan Tujuan : a. Trickle Up Theory.d. staf. ideologi. khususnya dalam b. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan. b.dsb. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan. Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan. konsumen. pemilik saham. b.teori ini disebut juga Teori Tradisional. c. politik. tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : .

Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a.yaitu : a. Strategi yang akan dipilih.sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan . Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen . Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk. Hasil khusus yang ingin dicapai b. d. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . b. 3. 33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga. Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing. tujuan.seperti menciptakan produk dengan desain yang unik. penggunaan teknologi. KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi. c. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. desain organisasi dan utilitas SDM. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya. dan sasaran . Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi. Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya. 4.2001. Sasaran yang dicapai. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan.

kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing. human . peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas.seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja.dalam Syafaruddin Alwi ( 2001. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values.34 ). Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk.manajer lini. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM.harus mampu memprsiapkan . Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM.mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM. Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. dan para profesional SDM .

Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3. 2. melalui tiga strategi bersaing. Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997.23 – 25 ). 1. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing. MSDM nya adalah . Tingkat gaji yang cenderung rendah . Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5. 1.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing. 3. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2. baru dan berbeda.yaitu : 1.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6.sbb.yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas. Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik. Strategi Inovsi. Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif.yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya.maka praktik kunci . 2. : 1. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Konsep Keunggulan Kompetitif.Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment.

Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin .2. Utilisasi SDM.peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM.penggunaan teknologi. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5. teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM . Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi .yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . dan efisiensi 3. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5. Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat.2001. 3. keahlian. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2. 1. Menciptakan produk dengan desain yang unik. Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. 33-35 ) . murah .desain organisasi 2. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4.yaitu : 1. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi.

pengembangan terhadap kemampuan tersebut .yang dikemukakan oleh Jesper Kunde. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas . Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan.akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya. dan cara individu dilihat oleh orang lain. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital. demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan. Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan.dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) .kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja . adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan. Pandangan dan sikap perusahaan ini . dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.Pendapat Jesper Kunde. . 35-40 ).tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. 2001. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi. Budaya Perusahaan ( Syafaruddin. cara individu ingin dilihat. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi. Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan.menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya. Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola.

seperti apa perusahaan yang akan datang .akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2. bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya. Kondisi kedua.pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa .sebagai berikut : 1.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. Ad 3.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi. Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3.akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal. Kekuatan yang berfokus pada Company Personality.adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan. Kondisi yang pertama. Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1.

Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi. 1 Melalui Implementasi Strategi. nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde. sikap. Trend pasar sekarang ini menunjukkan. yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. keahlian. Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan. muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . personality. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan. Melaui Proses Implementasi Strategi 2.terwujud dalam tiga cara : 1. Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ). merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan. . dan faktor personal seperti nilai yang dianut. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad..dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja. Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. persepsi. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai.( ……………….. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3. dan kemauan individu untuk maju.tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan. Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan.

Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. c. 3 Berperan Menghadapi Perubahan . ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b. Ad.kompetensi.Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas. dan profit ) dipengaruhi oleh : a. kualitas. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ).disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi . Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. Ad. . Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga. akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi.

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. yaitu : 1. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka. Kultur Dukungan.kerja keras. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ). Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. Kultur Peran. . Contoh. Kultur Peran ( role culture ) 3.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi. Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. Implementasi dalam praktek bisnis.meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. Kuktur Dukungan ( support culture ) 4.

yaitu pertama .yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary. perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ . kompensasi. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif. dll. yaitu : 1. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. dan faktor infrastruktur lainnya. komunikasi.mengeksplorasi sisi human dari karyawan. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen.Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan. SDM. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi . Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi.sperti disain jabatan. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan.faktor diluar human.anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara . Pendekatan Lunak .terdiri dari motivasi. Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ). Ad 4. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen. Pendekatan Lunak. Kedua . Melaui QCs ini. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu.

Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan. Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah. Ramsay : 1.l. 3.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan.peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. 2. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. bagaimana membangun : .a. Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ).dalam bentuk pengambilan keputusan.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja . Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah. akan memperburuk kinerja organisasi. 4.buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. Meningkatkan moral kerja 2. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut.

Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan.1. Kualitas kehidupan kerja. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi. adalah melakukan rekrutmen.mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi.dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. Kompetensi karyawan yang relevan 2. Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia. program training dan pendidikan lanjut. 2001. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik. Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan. 48-53 ).nilai dan tujuan perusahaan. . Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3.

Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan .Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian . Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan.misi.tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. hubungan pelanggan dengan perusahaan. dan pendidikan bagi karyawan.berkarir dalam jangka panjang. gagasan.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan. fleksibilitas karir. Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen.yaitu : 1. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat . David Drennan. .dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi. Komunikasi yang jelas 3. Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5. dan tujuan perusahaan.. Melatih dan melatih ulang 4.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk.misi. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. Berbagi keuntungan.

16. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2.2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no.75 7. Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai.30 6.49 13.17 7.34 6. Human relation dalam organisasi . Schermerhorn.30 7.53 10.40 8. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.yaitu : 1.14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan .90 4. implementasi strategi. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan.68 13. Peluang karir 4. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.

Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi. dan pengalaman adalah .yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi.terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. Sitem kompensasi yang seimbang 6. sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi. Jika sebagai asset atau partner strategis .akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.yaitu : 1. Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras. Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga.atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima.maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang. PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A. Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.5.yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis. Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats. Sistem rekrut dan seleksi 2. . Sistem pelatihan 3.perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru. Dalam tradisi USMC . 54. jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka. Alasannya perwira yang melakukan test .ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing.2001.68 ).sebagai asset. potensi yang dimiliki individu ( talented individual ). pendidikan.

atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan . hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh. Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien.Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital.sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “. seleksi. Solusi dari masalah-masalah rekrutmen.seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. tercantum pula tugas spesifik. Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan. karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ). karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar.yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. seleksi.terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ). pelatihan dan pengembangan. data pribadi dan peluang karir. Budaya yang dikembangkan oleh USMC. Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen. pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif. .

akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi. bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi. Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi.Dalam kaitan dengan kompitisi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. Misi.

Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi. manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance. Secara tradisional. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . karyawan. merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi. Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide.perubahan. dan pemegang saham. mengutamakan prestasi. Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham .integritas moral yang tinggi. pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. pelayanan prima. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. informasi.

Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi.yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. . seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori. gaji.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ). Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan. perlindungan. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja. lingkungan kerja. penghargaan. Kedua. EMPOWERMENT : Kompetensi. hak asasi. Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan. pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Apa yang dituntut oleh para karyawan. Pertama. keahlian.yaitu .Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.yaitu. partisipasi. jaminan sosial.

karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. Peluang untuk berbuat Ad. Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. Proses pemberdayaan ( Empowering ) . memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal.termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4. Ivancevich dan Matteson. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ).tergantung pada fleksibilitas organisasi. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni. Ad. Proses pendelegasian ( Delegating ) 5. Kemauan individu untuk berbuat 2. yaitu : 1. Proses konsultasi ( Consulting ) 3. 3 Peluang untuk berbuat. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat . keterbukaan. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Pemberdayaan memerlukan proses. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi. Ad. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup.yaitu : 1. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. Kapabilitas untuk berbuat 3. Beranjak dari pandangan hidup . menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. dan integritas pada manajemen puncak.

otoritas pengambilan keputusan. kondisi perusahaan saat ini. yaitu : 1. Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut. target yang harus dicapai. tim dan individu 3. gaji. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. hasil penilaian kinerja. ide tentang inovasi. perubahan. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . Program induksi yang melibatkan korporat. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. misalnya Sharing upah. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab. departemen. yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti.informasi tentang strategi perusahaan. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital.

mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. inovasi akan terhenti. tetapi inovasi apapun yang dilakukan. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk. Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : . Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang.serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. misi. Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat.5. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. dan tujuan perusahaan. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri.

antara lain : a.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. Efek persaingan global b. Master of techlogy. mengerti trend yang dihadapi. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c. walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. 3. dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. yaitu yang mampu mencari tenaga potensial. Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa. Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . Arus barang. Leader dan motivator.1. modal. transfer teknologi. Consummate politician. dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. . menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika. Global strategik. 2. 4. kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global.

membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . produk baru.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya . persaingan pasar menjadi lebih ketat. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis. manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. Dalam persaingan yang semakin tajam.tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy.Globalisasi memerlukan pasar baru. Fluktuasi ekonomi dan politik.. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu.sekarang telah masuk ke jalur e-business. Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy. politik. Perkembangan sampai saat ini. teknologi atau sosial. Inovasi teknologi. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit. Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang.

keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . Efektif. yaitu : 1. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu . 3. kebutuhan bisnis customers. 2. Dinamis. Responsible. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. Wind and Main. menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan.informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan. masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing. 4.

Dalam kondisi seperti ini. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ).tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM. tetapi jika proses implementasinya buruk. Dalam perspektif manajemen strategik . strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis.bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi. kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik.2001. SDM harus memiliki pengetahuan. SDM menjadi tergolong un-utilized resource.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan. memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama. keusangan pengetahuan. mampu bekerja dalam team work. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. hasilnya adalah kegagalan. Ini berarti . Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi.71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah. Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane.yaitu : Pertama. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki.perubahan.

keuangan. yaitu strategi-strategi marketing. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah. keahlian ) SDM yang ada. produksi. Melakukan perubahan pada routing system 2. Komputerisasi sistem reservasi 3.dan sebagainya dalam satu frme work. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. Contoh.yaitu : 1. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) . Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2.kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. bisnis tersebut akan berhasil. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri. . Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. fokus strateginya tidak hanya pada customer. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. kemampuan. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. Problem SDM. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. Kedua.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional. apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat. tetapi juga keterlibatan karyawan. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis.

Pda posisi D.Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu.seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A. Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A. Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya . Pada posisi B. Pada posisi C. dan D. motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah. B. Strategi apa ? C A D Tinggi . sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi.

struktur. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin. tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu . sistem kompensasi.perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. insentif.207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya.2001. promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM . redesign. penilaian kinerja. penempatan.Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan. seleksi.

Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam.77-78 ). Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club .strategi Marketing. Sedangkan strategifungsional. yaitu : 1. berdasarkan level organisasi . Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . 3. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM. yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2.Strategi Organisasi : ( Syafaruddin. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). maka strategi korporat sama dengan strategi bisness. Strategi korporat ( Corporate Strategy ). Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis. dan sebaginya. strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level. disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan.2001.

Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik. pengembang software. Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. . Fortress ( Syafaruddin. dan pelayanan langganan ( customer service ). dan berani mengambil risiko. otomotif. perusahaan penerbangan. pemeliharaan kualitas. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. b.Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach. akademi. perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . dll. Fortress . Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya.air minum dan sebagainya. bidang entertainment. utilities seperti listrik. Contoh perusahaan antara lain bank investasi.88-90 ) : a. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Baseball Team . Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan. c. Baseball Team. selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. Tipe Club. pada tipe ini . Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif.2001. pabrik farmasi. bank. d. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. Academy . Kretivitas sangat dihargai.

Prospector. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi. SDM.Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. sistem. misi. . nilai dan tujuan. Academy. penerbitan dan tekstil. kultur dan sebagainya. Karyawan seringkali keluar. penarikan tenaga kerja bersifat pasif. dan didukung oleh faktor-faktor struktur. pengecer. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. teknologi. Analyzer. Devender. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu .

dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis.

Implementasi strategi dan evaluasi. 1. Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi.1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) . Ad.merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa .meliputi beberapa kegiatan yang sistematis . Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi.a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. Memilih strategi. Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen. Oleh sebab itu. misi. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2. nilai. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. a. Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4.Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . tujuan dan rencana strategik organisasi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Visi dan misi yang . Misi . Menetapkan arah strategi organisasi 2. nilai yang dikembangkan dalam organisasi.yaitu : 1. proses bisnis dan sistem manajemen. misi. Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. meliputi visi. visi harus realistis. Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis.

juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat . a. a. kelemahan.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. yaitu dalam hirarki manajerial. Pada fase ini. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki . kondisi lingkungan. Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT. a. Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional. divisi keuangan dan operasional ( unit ) a. Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. divisi SDM. Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan. manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM.seperti divisi pemasaran. 5 Memilih strategi. rumusan visi. 4 Mengembangkan alternatif strategi. misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ).3 Merumuskan tujuan strategi.

orang-orang. desain tugas.misalnya . proses. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy.rencana strategis. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat. teknologi. fungsional mapun pada tingkat operasional. struktur organisasi. para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. 2001. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. Kemampuan penghantaran nilai itu. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan. B. Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. karena adanya hambatan. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. kompensasi. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya. Implementasi strategi. sistem. Beberapa faktor penghambat yang potensial. yaitu : . menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi.

misi. Misi. c. strategi bisnis. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. misi.a.seperti dibawah ini : Visi. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif. tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas. mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM . Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar . dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Lemahnya kepemimpinan. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. misi. nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari. Secara skematis hubungan visi. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. b. tujuan. strategi SDM dan nilainilai. Tujuan.

merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting.seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang . staffing. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada.“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian. orang. pelatiahan. Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. kemampuan. konseptual.“Buy” Approach . kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi. perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * . kultur.Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan. penilaian. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi . human. Waterman mengakui bahwa organisasi.

Ad. dan kombinasi dari keduanya.spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan. Konsentrasi ( concentrations ) 2. pengembangan produk. program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) . Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan.yaitu strategi . DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah . Memfokuskan pada inovasi. mempertahankan atau meningkatkan market share. 1 Strategi konsentrasi . Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ). Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) .human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis. sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. 1. Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi.yaitu biaya rendah ( low cost producer ). Ad. Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ). 56 ) . tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer . Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk. perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Pelatihan bersifat on the job. Ad. . Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4.

Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional. 4 Disinvestment ( divestiture ). rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : . Ad. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat. Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko. Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi.Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat.

4. 95-97) : 1. Pilar Organisasi . Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM . 2. Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). yaitu Pilar Organisasi. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. Pada tahap ini dianalisis. apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama. dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. 94) : 1.kekuatan dan kelemahan organisasi. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ).: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) . Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin. Langkah-langkah tsb. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin.Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM). 3. Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb.

2001. ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim. tugas. Struktur. . setiap harinya. yaitu : Strategi. tentang laporan. 106-107). Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi. system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi. Style. Sistem. dan bgm keduanya dpt berintegrasi.. system control kualitas. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif. dengan gambar sebagai berikut : …………. seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi. missal tentang system informasi. Staff. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya . Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ).gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi.dan Superordinate goals. Skill. system anggaran belanja. dll. serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). proses produksi.Organisai ditopang oleh sebuah system.

yaitu : 1. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. Governance ( cara mengatur ) 5. Kapasitas perubahan 6. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. 2. 1. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3. ada factor lain. Konsekuensi 4. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. 109). hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4. Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Kepemimpinan 2. Kompetensi 3. Sebagai contoh. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit.Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai.

3. semua keahlian.domestic maupun pasar luar negeri . menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah . mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi. Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat . pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. 4. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. dari shared mindset s/d kepemimpinan ). Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). keahlian orang2 dlm organisasi. Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. Oleh sebab itu . yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. Tetapi pd kenyataannya . akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas. Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan.

system kompensasi. implikasi strategic. Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. Tantangan itu bias dari kepemimpinan. keahlian. Perubahan dlm system ini. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. pengetahuan. dllnya. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! . Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh.United Tractor atau PLN. Kompetensi menunjukkan kemampuan. menuntut kemampuan. Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku. karakteristik organisasi. Nilai-nilai lama yg dianut. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru. Bbrp contoh dpt dikemukakan .spesifik.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful