MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

yaitu (hal. etis . 8). 9-10) : Sasaran Perusahaan. untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Veithzal Rivai (2005. Tujuan organisasional 3. Sasaran Sosial. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Tujuan organisaional. Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. Tujuan pribadi Tujuan sosial. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi. Tujuan fungsional 4. merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan . Sasaran fungsional.2. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tujuan fungsional. sosial. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi. dan .

Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas. yaitu tingkat bisnis. yaitu sasaran (goals). misi. analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat. dan tingkat internasional . Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki. (Djaslim. dan tingkat fungsional. strategi dibagi dalam 2 bentuk. Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan.01.Dess dan Alex Miller. yaitu strategi tingkat perusahaan. 2-4). perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan. Sasaran (goals) . Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka. tingkat perusahaan. tujuan. tingkat fungsional.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak. 2. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. yaitu visi. 2001. Menurut Gregory G. Menurut Thomas L.Sasaran pribadi karyawan.11 ).Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit.Wheelen dan David J. Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). terdiri dari 3 elemen. tingkat bisnis. dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu . 11-13) : . Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut . yaitu : 1. dan sumberdaya lainnya.Hunger. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya . kebijakan (policies) dan rencana (plans). energik.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit.

Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing). strategi perusahaan. Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. apabila tidak mampu. pelayanan. Strategi tingkat perusahaan. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan . dan strategi internasional. pemasaran. Strategi tingkat fungsional. Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. Contoh. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal. Beberapa fungsi seperti produksi. yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih. Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan.Strategi tingkat bisnis. Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai.

dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. Pengambilan keputusan yang rasional analisis.13 ) 1. Strategi tingkat internasional. . perbedaan dalam tujuan. 13 – 16). maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan. peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. SAP : Strategic Advantage Profile. Kedua. yaitu : ( Djaslim. ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru. Dalam era globalisasi. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. Ketiga . pemikiran. yaitu dengan menggunakan perasaan. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. Akan tetapi pada dasarnya. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya. dengan menggunakan strategi global. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. reflektif. pengalaman. ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile. Keempat. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan. melalui diversifikasi.perusahaan . yaitu (Djaslim. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif.01.hal. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2.

yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. Menetapkan faktor keputusan. akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis .3. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. sebagai berikut : Menentukan masalah. Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit .mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate. mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis). Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu. Dari ketiga macam pendekatan tersebut. eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . sangat tergantung dari fakta. menentukan masalah Enumaretate. ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . dan pandangan seseorang (eksekutif). bentuk. karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. menetapkan faktor keputusan Cincider. yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. identifikasi alternatif yang terbaik Develop. Define.

memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat. 2.01. yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual. sistem yang akan dijelaskan. pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan. sbb. Selanjutnya diselesaikan secara matematika. yaitu teknik yang menghendaki hirarki. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. kebijakan. prosedur. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi. Teknik saat. Teknik pengaruh. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. 3. Teknik dialektika . dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan.Identifikasi alternatif yang terbaik.15 ) 1. anggaran. yaitu : ( Djaslim. dll) agar .

kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan.Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : . memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian . mengevaluasi.

Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM . Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. teknologi dan sebagainya. 2001. tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber . menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. 3. 4.Syafri M.Yang Melaksanakan Strategi. adalah : (Djaslim. Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan. tekanan politik dalam negeri dan internasional. 5. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat. perubahan sosial dan demografi. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum. 2003. ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. kondisi ekonomi. 2. 19-21). yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. 109-110) 1. yaitu : 1.

Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan. Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. . 3. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . imbalan dan pemanfaatan karyawan. fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis. minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan . jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. 5. Strategi dapat berubah . Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . 2.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. 6. 4. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. tetapi tidak selalu mudah.

kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb.hukum. Dimensi 1. anggaran. dan 4. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3. Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM. 22-23). operasi. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi. . Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah.Syafri M.21 ). misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian. pemasaran. termasuk SDM . Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2. Wewenang perusahaan. dan 5. staffing. seperti rekrutmen. Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. 2003.Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan.

Contoh. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor. standar kualitas produk. misalnya . dll. Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat. rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). produk. kualitas barang yang baik dan bermutu. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. toko swalayan.Perusahaan seperti itu Mc Donald. kenyamanan. Sebuah strategi. Wendy’s. penyimpanan. pelayanan yang baik. perubahan. seperti tingkat pertumbuhan . Burger King. kebersihan. artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. promosi. pelayanan cepat. keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. iklan dan harga bersaing. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. Faktor tersebut berupa anatara lain. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. KFC. teknologi. pasar juga mempengaruhi struktur industri. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi .Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. Dalam memformulasi strategi. dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. dll. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan. harga. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. dlsb. Disamping kompetisi. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. dan tempat.

Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. dapat mereka sediakan . pelatihan. ancaman. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F. tugas.David Hunger. (Djaslim. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas. pekerjaan. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang. Proses. Ketiga Evaluasi & Control. seperti upah. dan kelemahan perusahaan. pertama harus mengetahui kemampuan. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. dan menghargai karyawan. dengan permasalahan. seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi).Wheelen dan J. dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan. Kedua Implementasi Strategi. melatih. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan.Jauch. Agar strategi tersebut berjalan dengan baik.Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut. Proses. 6 – 10). kekuatan.01. sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. 01. Toko swalayan misalnya. kepemimpinan. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal. ( Djaslim.Glueck dan Lawrence R. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. tidak lepas dari unsur SDM.

bahwa proses Manajemen Strategi dari William F. misal Pemasaran. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . Disamping itu Gregory G. Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan. Model Strategi dengan SBU Tunggal.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F. dan Thomas W. Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. Produksi.. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu.Glueck dan Thomas Wheelen. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga . Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman. Keuangan. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer. Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya. hampir proses sama. . dsb. walaupun sebenarnya ada uraiannya. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses.Gregory Dess dan Lex Miller. sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. sedangkan model Gregory G. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit).

dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- . Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk. adanya tingkat strategi perusahaan.Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk. unit bisnis strategis.

a. Harapan kreditur e. Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. a. dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. 3. Harapan pemegang saham b. tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. a.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. Peramalan. a. Komunitas 2. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Analisa SWOT .masing SBU (lihat gambar). Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. Data Dasar. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b.yaitu : 1. Situasi saat ini c. Data Dasar 1. Harapan karyawan. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri. Harapan Masyarakat 3. Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Analisis SWOT. Harapan pemasok d. 4. Harapan Perusahaan. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d. Harapan pelanggan c.2001. Harapan Masyarakat. Harapan Perusahaan 4. Harapan manajemen lain c. Prestasi masa lalu b. Harapan manajemen puncak b.

Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci. Berkepentingan dengan pasar modal. Pemerintah d. 2003. at org . Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm. Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . Pekerja b. Berkepentingan dengan pasar produk. a. at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. Manajer c. pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . sisdm. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim. kompensasi. a. ( Syafri M. Berkepentingan dengan masalah organisasi. Pemasok c.Horkisson. Konsumen primer b. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya.Hit.25-27 ) 1. a. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana.R. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. Pemegang saham b.Duane Ireland dan Robert E. sprt rekrutmen at seleksi. Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan.Menurut Michael A. Serikat Kerja 3. 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan. kesehatan dan keselamatan.

Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. karena. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. 1997. Ini percn yg bersifat strategik . perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. pangsa pasar. 69 – 70 ). kemampuan teknologi’hak paten dan produk. org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . ( Henry S. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. 1. 71 ). Organisasi melakukan percn SDM. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3.dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data. sumber daya alam. 1997. Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar. ( Henry S. Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang. Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh . dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik. Mengapa melakukan perencanaan SDM .

identifikasi kendaladan peluang sdm 7. ( Henry S. 73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. pemasaran. 1. 1997. mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya . komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. ( Henry S. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org.anggaran dan percn tahunan. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4. org menghadapi tantangan . masing2. 1997. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. dan teknologi. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. 71 – 72 ) : 1. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2. mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. karena.

menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. latihan intelektual dari prosedur. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal.pendek & j.bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4.27 – 28 ) : 1. gaya kepemimpinan. tujuan. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. 2. 1. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. 4. teknologi. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. kultur. dan teknis 7. prsh2 berbeda dlm hal sejarah. struktur.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi. tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . 3. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. dll. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek. strategi dan kebijakan 6. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j. Proses pemikiran. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. Tujuan Analisis Situasi . Merupakan suatu proses penentuan misi.

Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen.30 – 31 ) : . Direktur Utama dibantu oleh para manajernya.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5. yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. Kombinasi antara top down dan bottom up. Konsultan. Dari bawah ke atas ( bottom up ). Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. Menstimulasikan masa depan di atas kertas. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4.akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3.01. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas.secara lebih murah. Unsur Strategi Induk ( Djaslim. bahkan . Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ). Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1. Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. bahkan melibatkan juga para staf 4. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif. 2. Dari atas ke bawah ( top down ). Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3.4.

Sasaran ( Goal ) 1. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya. Misi penting. c. dan sosial budaya ). adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya. Baik lingkungan mikro ( pelanggan. Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan. c. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan.maupun lingkungan makro ( demografi. geografi. perantara. Strategi ( Strategy ) Misi. pemasok ). Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk. pemerintah dan hukum. b. 2. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .karena : a. Sistem penilaian dari eksekutif puncak. Misi ( Mission ) 3.yaitu : 1. ekonomi.Terdiri dari empat unsur.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. Penilaian seorang m. perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) . pesaing. Kekuatan dalam lingkungan. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Tujuan ( Objective ) 4.yaitu : a. b. d. 2. Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu.anajer ataupun eksekutif puncak . Tujuan. Untuk merumuskan tujuan perusahaan. .yang dikehendaki dan tidak. teknologi.sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan.

tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. dan sistem birokrasi. c. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan.teori ini disebut juga Teori Tradisional. staf. pemilik saham. khususnya dalam b. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : . Fungsi Tujuan : a. serikat kerja. b. ideologi. sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah.merupakan teori klasik. konsumen. politik. Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. Trickle Up Theory. Bagi pemerintah. pemasok. Koalisi intern adalah para manajer puncak.merupakan teori Chester Barnard. Minztberg Theory. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan.d. b. Trickle down theory. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan. Teori Perumusan Tujuan : a.dsb.

33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga. desain organisasi dan utilitas SDM. penggunaan teknologi.seperti menciptakan produk dengan desain yang unik. Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi.2001. Sasaran yang dicapai. 4. Hasil khusus yang ingin dicapai b. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . d. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan.yaitu : a. Strategi yang akan dipilih. KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi. dan sasaran . Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing. b. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya. Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen .sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan .Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a. c. tujuan. Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya. 3.

dalam Syafaruddin Alwi ( 2001.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing. Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk. human .seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja.34 ). Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM.mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values.manajer lini. Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital.kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. dan para profesional SDM .teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.harus mampu memprsiapkan .

Strategi Inovsi. 2. baru dan berbeda. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas.yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. melalui tiga strategi bersaing. Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik.yaitu : 1. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4. 1. 2. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5. Konsep Keunggulan Kompetitif. : 1.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6. Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas. Tingkat gaji yang cenderung rendah .Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas. 1. MSDM nya adalah . Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing.sbb. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.23 – 25 ). 3.maka praktik kunci .yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing.

desain organisasi 2. Utilisasi SDM.2. 1. 3. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara. Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi . Menciptakan produk dengan desain yang unik.yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. keahlian. Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat.peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif. 33-35 ) . Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin .yaitu : 1. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi. teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM .penggunaan teknologi. dan efisiensi 3. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5. murah . Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4.2001. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2.

Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality. Pandangan dan sikap perusahaan ini .dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) . Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan.brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi. company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya.Pendapat Jesper Kunde. dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja. demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas .akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan.kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja . Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan. Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola. adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan.tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.pengembangan terhadap kemampuan tersebut . Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan. dan cara individu dilihat oleh orang lain. cara individu ingin dilihat. 2001.yang dikemukakan oleh Jesper Kunde. . Budaya Perusahaan ( Syafaruddin. 35-40 ). Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi.menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya.

seperti apa perusahaan yang akan datang .pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa . Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Kekuatan yang berfokus pada Company Personality. bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya.akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1.sebagai berikut : 1. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2. demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. Ad 3. Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi.adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. Kondisi kedua. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi. SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang. Kondisi yang pertama. mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2.

Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . dan faktor personal seperti nilai yang dianut. Melaui Proses Implementasi Strategi 2.terwujud dalam tiga cara : 1. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan. Trend pasar sekarang ini menunjukkan. Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan. Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi.tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan. persepsi. yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai. merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu.( ………………. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain. 1 Melalui Implementasi Strategi.dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja. .. nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde.. personality. muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan. keahlian. sikap. Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ). Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad. dan kemauan individu untuk maju.

kualitas. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi . dan profit ) dipengaruhi oleh : a. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga.disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. 3 Berperan Menghadapi Perubahan . dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas. akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. . Ad. Ad.kompetensi. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ). Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b. c.Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi.

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Implementasi dalam praktek bisnis. Kultur Dukungan. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. yaitu : 1.kerja keras. Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. . Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi. Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai.meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. Contoh. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. Kuktur Dukungan ( support culture ) 4.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. Kultur Peran ( role culture ) 3.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan. Kultur Peran. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ).

Kedua . Melaui QCs ini. dan faktor infrastruktur lainnya. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu. Pendekatan Lunak .anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara . yaitu pertama . komunikasi. SDM.terdiri dari motivasi. Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras.mengeksplorasi sisi human dari karyawan. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ). kompensasi. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. dll. Ad 4. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi . Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary. Pendekatan Lunak. perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ .faktor diluar human.sperti disain jabatan. Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif.yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen. yaitu : 1.Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.

dalam bentuk pengambilan keputusan. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. 3. Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut. Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja .l.a. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. Ramsay : 1. 2. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan.peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal. Meningkatkan moral kerja 2. Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu.buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya. bagaimana membangun : . Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah. 4.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan. akan memperburuk kinerja organisasi.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ).

Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan. Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan. Kompetensi karyawan yang relevan 2. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3.1. Kualitas kehidupan kerja. program training dan pendidikan lanjut. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian. Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas. 2001. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi.mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. adalah melakukan rekrutmen. Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. 48-53 ). . MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional.nilai dan tujuan perusahaan.dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.

yaitu : 1. dan tujuan perusahaan. fleksibilitas karir. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat . Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald..tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik. hubungan pelanggan dengan perusahaan. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen. Berbagi keuntungan. gagasan. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi.misi. Melatih dan melatih ulang 4.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. dan pendidikan bagi karyawan.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya. .Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian . Komunikasi yang jelas 3.dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi.misi. Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan . Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2. Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi.berkarir dalam jangka panjang. David Drennan. Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5. kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan.

2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No.30 6. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan . Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai.17 7.34 6.53 10.75 7. Schermerhorn.40 8.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14.90 4. 16.49 13. implementasi strategi. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3. Human relation dalam organisasi . Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no.30 7. Peluang karir 4.yaitu : 1.68 13. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.

5.yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi. 54.terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras. pendidikan. PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A.yaitu : 1. Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi. sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi. Sistem rekrut dan seleksi 2. Dalam tradisi USMC . Jika sebagai asset atau partner strategis . Sitem kompensasi yang seimbang 6. .yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis.ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi. jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka. Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang. Alasannya perwira yang melakukan test .atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima.sebagai asset. Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats. dan pengalaman adalah . Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga.2001. Sistem pelatihan 3.68 ).perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru. potensi yang dimiliki individu ( talented individual ).

Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan. Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan. pelatihan dan pengembangan. pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . Solusi dari masalah-masalah rekrutmen. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “. karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital. Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif. seleksi.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ). atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan .seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. seleksi.yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien. . tercantum pula tugas spesifik. karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas.terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ). Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . Budaya yang dikembangkan oleh USMC. Sebagai contoh. Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif.sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan. hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. data pribadi dan peluang karir. DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen.

akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi.Dalam kaitan dengan kompitisi. misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi. yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Misi. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku.

merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi. pelayanan prima. manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance.perubahan. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. Secara tradisional. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. karyawan.integritas moral yang tinggi. mengutamakan prestasi. dan pemegang saham. pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi. informasi. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide. Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham .

lingkungan kerja. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi. penghargaan. Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan. . pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif. jaminan sosial. Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. Pertama.yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. perlindungan. partisipasi. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ). EMPOWERMENT : Kompetensi. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja. gaji. seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan. hak asasi.yaitu. Apa yang dituntut oleh para karyawan. keahlian.yaitu . Kedua.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi.

Kapabilitas untuk berbuat 3. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal. Peluang untuk berbuat Ad. Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. keterbukaan. Proses konsultasi ( Consulting ) 3.yaitu : 1.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ). Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. Ad. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan.termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Proses pemberdayaan ( Empowering ) . memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. Pemberdayaan memerlukan proses. karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. Kemauan individu untuk berbuat 2.tergantung pada fleksibilitas organisasi. yaitu : 1. dan integritas pada manajemen puncak. 3 Peluang untuk berbuat. Ivancevich dan Matteson. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2. Beranjak dari pandangan hidup . Proses pendelegasian ( Delegating ) 5. Ad. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat .

hasil penilaian kinerja. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2. yaitu : 1. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital. kondisi perusahaan saat ini. target yang harus dicapai. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb. yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab.informasi tentang strategi perusahaan. gaji.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti. Program induksi yang melibatkan korporat. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. perubahan. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . ide tentang inovasi. tim dan individu 3. otoritas pengambilan keputusan. departemen. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. misalnya Sharing upah. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab. Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut.

Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : .serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. tetapi inovasi apapun yang dilakukan. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. misi. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company.5. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat. karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. dan tujuan perusahaan. inovasi akan terhenti. Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global.

dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. 4. kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia. mengerti trend yang dihadapi.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. 2. menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. antara lain : a. dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global. orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah. Global strategik. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. Master of techlogy. walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia. Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. . yaitu yang mampu mencari tenaga potensial. Consummate politician. modal. Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. 3.1. Leader dan motivator. Arus barang. transfer teknologi. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Efek persaingan global b. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika.

persaingan pasar menjadi lebih ketat. teknologi atau sosial.sekarang telah masuk ke jalur e-business.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan.Globalisasi memerlukan pasar baru. Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang. politik.tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy. manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Inovasi teknologi. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu. Fluktuasi ekonomi dan politik. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya . Dalam persaingan yang semakin tajam.. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy. produk baru. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis. Perkembangan sampai saat ini.

menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan. Wind and Main. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu . Efektif. masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. yaitu : 1. Responsible. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. 3. kebutuhan bisnis customers. 4. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. 2.informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan. keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing. Dinamis.

Ini berarti . keusangan pengetahuan.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik.perubahan.bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . Dalam kondisi seperti ini. Dalam perspektif manajemen strategik .71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. mampu bekerja dalam team work. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis. Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi. tetapi jika proses implementasinya buruk. SDM menjadi tergolong un-utilized resource. SDM harus memiliki pengetahuan. hasilnya adalah kegagalan. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah. Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki. Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi. keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ).yaitu : Pertama.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama.tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM.2001.

Komputerisasi sistem reservasi 3. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2. bisnis tersebut akan berhasil. Problem SDM. Contoh.kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas. tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. produksi. tetapi juga keterlibatan karyawan. fokus strateginya tidak hanya pada customer. Melakukan perubahan pada routing system 2.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. keahlian ) SDM yang ada.yaitu : 1. Kedua.dan sebagainya dalam satu frme work. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. keuangan. kemampuan. apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) . Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri. yaitu strategi-strategi marketing. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. .

Strategi apa ? C A D Tinggi . Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya . motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah.seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A. Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A. B. Pada posisi C. dan D. Pada posisi B.Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu. sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi. Pda posisi D. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah.

insentif. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu .perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. penilaian kinerja. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya. sistem kompensasi. seleksi.Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan. promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM . redesign.2001. penempatan. struktur.207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen. tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan.

strategi Marketing. Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis. maka strategi korporat sama dengan strategi bisness. yaitu : 1. 3. Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam. Strategi korporat ( Corporate Strategy ). Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . dan sebaginya. Sedangkan strategifungsional. yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2. strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club .Strategi Organisasi : ( Syafaruddin.77-78 ).2001. disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan. berdasarkan level organisasi .

utilities seperti listrik. perusahaan penerbangan. Baseball Team . Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. Tipe Club. Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach.2001. Kretivitas sangat dihargai. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. otomotif. pemeliharaan kualitas. Baseball Team. akademi. bidang entertainment. c. Academy . . Fortress ( Syafaruddin. sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik. Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya. dan pelayanan langganan ( customer service ). dll.air minum dan sebagainya. Contoh perusahaan antara lain bank investasi. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. pabrik farmasi. dan berani mengambil risiko. perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . d. Fortress . Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. b. Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan.Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. pengembang software. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. pada tipe ini . Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. bank.88-90 ) : a.

Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. sistem. kultur dan sebagainya. Devender. Karyawan seringkali keluar. misi. . Prospector. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi. teknologi. pengecer. penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Analyzer. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. penerbitan dan tekstil. nilai dan tujuan. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu . SDM. Academy. dan didukung oleh faktor-faktor struktur.

dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis.

Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4. visi harus realistis. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2. nilai yang dikembangkan dalam organisasi. proses bisnis dan sistem manajemen. Misi . Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis. tujuan dan rencana strategik organisasi.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi. Visi dan misi yang . nilai. Menetapkan arah strategi organisasi 2. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Ad.a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. Memilih strategi. Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. misi.merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. 1. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi.1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) .Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . Oleh sebab itu. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. misi. a.yaitu : 1.meliputi beberapa kegiatan yang sistematis . meliputi visi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3. Implementasi strategi dan evaluasi. Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen.

Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat . divisi keuangan dan operasional ( unit ) a. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional. 4 Mengembangkan alternatif strategi. a. Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . 5 Memilih strategi. Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. yaitu dalam hirarki manajerial. Pada fase ini. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ). divisi SDM. juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. a. rumusan visi. Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan.3 Merumuskan tujuan strategi. kondisi lingkungan. kelemahan. Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. a. dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki .seperti divisi pemasaran.

B. Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. 2001. Implementasi strategi. Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya. kompensasi. yaitu : . menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi. proses. fungsional mapun pada tingkat operasional. orang-orang.rencana strategis. desain tugas. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. Kemampuan penghantaran nilai itu. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. sistem. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat. para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad. teknologi. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy. karena adanya hambatan. Beberapa faktor penghambat yang potensial.misalnya . struktur organisasi. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan.

mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. b. misi. keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM . tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja. Secara skematis hubungan visi. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. Tujuan. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas. strategi bisnis. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif. human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar . Misi. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. c. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. tujuan.seperti dibawah ini : Visi. misi.a. strategi SDM dan nilainilai. Lemahnya kepemimpinan. misi. Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari.

pelatiahan.“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian. merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting. Waterman mengakui bahwa organisasi.seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap. kemampuan. konseptual.“Buy” Approach . staffing. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi . komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis. orang. Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan.Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang . human. penilaian. kultur. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada. perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * . kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi.

Ad. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3. Pelatihan bersifat on the job. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ).human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis.yaitu strategi . Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah . Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan. mempertahankan atau meningkatkan market share. Ad. pengembangan produk. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. Memfokuskan pada inovasi. Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk.yaitu biaya rendah ( low cost producer ). Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) . perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain.spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4. Konsentrasi ( concentrations ) 2. Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ). DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. . 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) . sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. Ad. manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. 1 Strategi konsentrasi . 56 ) . dan kombinasi dari keduanya. Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer . 1.

4 Disinvestment ( divestiture ). Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko. rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : . Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional.Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). Ad. melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi. Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat.

apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan. Pilar Organisasi . dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif.: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin.Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Langkah-langkah tsb. Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM). Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM . Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. 95-97) : 1.kekuatan dan kelemahan organisasi. 4. Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ). Pada tahap ini dianalisis. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) . 2. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama. yaitu Pilar Organisasi. 94) : 1. 3. Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ).

proses produksi. Style. serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). . Sistem. dan bgm keduanya dpt berintegrasi.. system control kualitas. system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi. Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ).dan Superordinate goals. tentang laporan. dll. missal tentang system informasi.Organisai ditopang oleh sebuah system.2001. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya . ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim. dengan gambar sebagai berikut : …………. 106-107).gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi. Struktur. yaitu : Strategi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi. tugas. setiap harinya. Staff. Skill. system anggaran belanja. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif.

Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . yaitu : 1. Konsekuensi 4. Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Kapasitas perubahan 6. 109).Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. 2. ada factor lain. Kepemimpinan 2. Sebagai contoh. 1. Governance ( cara mengatur ) 5. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3. tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Kompetensi 3.

Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. keahlian orang2 dlm organisasi. pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi. 4. akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas. dari shared mindset s/d kepemimpinan ). Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual. pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. 3. Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. Tetapi pd kenyataannya . mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi. semua keahlian.domestic maupun pasar luar negeri . Oleh sebab itu . Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat . kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah .

Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. Perubahan dlm system ini. menuntut kemampuan. pengetahuan. Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. system kompensasi. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh. Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru. implikasi strategic. Bbrp contoh dpt dikemukakan . dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia.spesifik. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. Kompetensi menunjukkan kemampuan. Tantangan itu bias dari kepemimpinan. dllnya. Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! .United Tractor atau PLN. keahlian. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. Nilai-nilai lama yg dianut. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). karakteristik organisasi.