MATERI MSDM STRATEGIK

Buku yang digunakan :

1. A. Usmara, 2002,
2. Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta
3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,
Yogyakarta
4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi
Ketiga, Linda Karya, Bandung
5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi
Pertama, BPFE, Yogyakarta
6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM,
7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek,
Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta
8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI

Pengertian :
Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral,
jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer
adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang
agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1)
Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch;
Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang
menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai
melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi
Veithzal Rivai (2005, 81, 82);
Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar
mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut
perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut
secara efektif.
Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM
secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan .
Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana
SDM dikembangkan secara terpisah.

Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana..

Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari :
James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan
yang saling terkait.
William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang
bagi keunggulan kompetitif.
MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ;
MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya :
Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan
guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13):

Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk
formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.
Selanjutnya menyatakan (hal. 14),
Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang
secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor
lingkungan.
Henry Simamora (1997, 22);
Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai
Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan
pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah aktivitas organisasi menuju
pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38).
Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok,
kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan yang
kohesif. (hl. 39).
Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS)
H.Djaslim Saladin (2001, 2);
Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan
kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan
nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan
organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai
sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu.

Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas
dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana
tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter
perusahaan.
Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus
mencari suatu kepastian akhir.

William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan
kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya.
Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat
khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab.
Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik
. Tujuan membuat misi lebih konkrit .
Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk
kan kegiatan dari masing-masing bagian..
Henry Simamora (1997, 40)
Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan
Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan
promosi ).
Selanjutnya (hal. 50-53);
Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi
Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ;
1.Tujuan kemasyarakatan / sosial
2. Tujuan organisasional
3. Tujuan fungsional
4. Tujuan pribadi
Tujuan sosial, yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan
etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak
negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi.
Tujuan organisaional, adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk
membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
Tujuan fungsional, merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen
SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai
melalui aktivitasnya di dalam organisasi.

Veithzal Rivai (2005, 8);

Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam
perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis , dan
sosial.

Sasaran MSDM
Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi.
Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah
yang sering ditemui dalam perusahaan, yaitu (hal. 9-10) :
Sasaran Perusahaan, untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi
atas efektifitas perusahaan.
Sasaran fungsional, untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level
yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.
Sasaran Sosial, untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai
kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas
tuntutan terhadap perusahaan .
Sasaran pribadi karyawan, untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi
mereka, dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan

Menurut Gregory G.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin, 2001, 2-4), strategi dibagi
dalam 2 bentuk, yaitu :
1. Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic), terdiri dari 3 elemen, yaitu
sasaran (goals), kebijakan (policies) dan rencana (plans).
Sasaran (goals) ;apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan.Sasaran mempunyai
arti yang luas dan sempit.
Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini.
Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas.
Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu , energik, dan sumberdaya
lainnya. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit.
Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan, yaitu visi, misi, tujuan.
Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak, bagaimana
sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut .
Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah
organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi.
2. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai
atau apa yang telah terwujudkan.
Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan
implementasinya , sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. Strategi yang
sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang
dikehendaki.

Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim,01,11 );

Menurut Thomas L.Wheelen dan David J.Hunger, perusahaan / bisnis yang bertipe
multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat, yaitu strategi tingkat perusahaan,
tingkat bisnis, dan tingkat fungsional.
Menurut Gregory G.Dess dan Alex Miller, analisis strategi itu memberikan rumusan
strategi terdiri dari 4 tingkat, yaitu tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan,
dan tingkat internasional . (Djaslim, 11-13) :
Strategi tingkat bisnis;
Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional, yang menekankan pada posisi
kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi.
Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan,
dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan
dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan.
Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU
dengan strategi tunggal, apabila tidak mampu, setiap unit bisnis dalam SBU dapat
dibagi dua atau lebih. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan
strategi perusahaan.
Contoh; Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai
bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. Ketiga unit bisnis ini (elektronik, bola lampu
dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Ketiga bisnis ini dapat disatukan
dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri.
Strategi tingkat fungsional,
Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-
sumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis, strategi
perusahaan, dan strategi internasional.
Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang
dikenal dengan nama nilai berantai. Beberapa fungsi seperti produksi, pemasaran,
pelayanan, dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan
dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal.

Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui
masa sebelumnya, maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan
pasar (market development strategy).Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi
(integrated marketing).
Strategi tingkat perusahaan,
Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis
lingkungan eksternal, yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan
internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Eksekutif
puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan
perusahaan , melalui diversifikasi, yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan
pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru.
ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile.
SAP : Strategic Advantage Profile.
Strategi tingkat internasional,
Dalam era globalisasi, maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan
rumusan strategi di luar lingkup nasional, yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat
unit-unit bisnis ke seluruh dunia, dengan menggunakan strategi global.
Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara
nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional,
yautu :
Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara.
Kedua, adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri.
Ketiga , peran yang berbeda dari pemerintah negara lain.
Keempat, perbedaan dalam tujuan, sumber daya dankemampuan untuk mengamati
perubahan-prubahan pesaing asing.

Proses Pengambilan Keptusan

Terdiri dari 2 cara pendekatan, yaitu (Djaslim,hal. 13 – 16);
Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif.
Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus
mengerjakan seuatu, sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan.
Akan tetapi pada dasarnya, ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam
pengambilan keputusan guna menentukan strategi, yaitu : ( Djaslim,01,13 )
1. Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu dengan mempertimbangkan
semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan
menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti
dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum
2. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional, yaitu dengan menggunakan
perasaan, pengalaman, pemikiran, reflektif, dan naluri dengan menggunakan proses
jiwa dibawah sadar. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang
kenyataannya, akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada.
 3. Pengambilan keputusan secara perilaku politis, yaitu dengan menggunakan
sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka.

Dari ketiga macam pendekatan tersebut, yang mendekati kebenaran adalah cara
pendekatan yang pertama (rasional analisis), karena disini banyak pertimbangan yang
diambil dan juga memperhatikan akibatnya.
Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan
rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan
juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu.

Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu;

Define, menentukan masalah
Enumaretate, menetapkan faktor keputusan
Cincider, mempertimbangkan informasi yang relevan
Identify, identifikasi alternatif yang terbaik
Develop,mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi
alternatif-alternatif yang terpilih
Evaluate, eveluasi keputusan dan proses keputusan

Penjelasan dari DECIDE , sebagai berikut :

Menentukan masalah, harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan, dan apa
yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut , sehingga secara jelas dapat
dijadikan ukuran keberhasilan.
Menetapkan faktor keputusan, ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan
dalam proses pengambalilan keputusan , yaitu :
- alternatif tindakan yang diambil
- ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan)
Mempertimbangkan informasi yang relevan, sangat tergantung dari fakta, bentuk,
dan pandangan seseorang (eksekutif). Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data
dan informasi memang sulit , akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis
 Identifikasi alternatif yang terbaik, memilih suatu strategi yang handal hendaklah
mempertimbangkan suatu strategi yang tepat, dengan melihat kekuatan-kelemahan serta
peluang dan ancaman lingkungan
Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan, alternatif pilihan
dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana, anggaran, prosedur, kebijakan, dll) agar
implementasi berjalan lancar
Evaluasi terhadap keputusan, pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan
eveluasi keberhasilan. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses
pengambilan keputusan.

Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru, yaitu : ( Djaslim,01,15 )

1. Teknik dialektika , yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional
berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun
eskstern yang penting bagi organisasi. Teknik ini mengakui arti penting dari
kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui
bagaimana data itu disesuaikan.
2. Teknik saat, yaitu teknik yang menghendaki hirarki, sistem yang akan
dijelaskan, lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut.
Selanjutnya diselesaikan secara matematika.
3. Teknik pengaruh, yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan
hubungan antara berbagai faktor
Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi
tsb secara visual, sbb. : ( Lihat halaman berikut )
 Mengevaluasi
Formulasi Strategi arah penilaian
pekerjaan

Menguji dan
mengevaluasi
arah :
- misi/
utusan
- objekti
f
- strategi

Menilai
Menganalisa manajer Menganalisa
lingkungan luar strategi : lingkungan
- bagi dalam
an direktur
- pimp
inan
puncak

Pemilihan factor Analisa factor Pemilihan factor

strategi : strategi dalam strategi :
- peluan menentukan - kelemahan
g arah situasi - kekuat
- ancam an

Menilai dan
meninjau
kembali
kebutuhan :
- tujua
n
- obje

Menggerakkan,
mengevaluasi,
memilih
alternative yang
terbaik

Implementasi Strategi Peralatan

Strategi

Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan

pengendalian
Yang Melaksanakan Strategi, adalah : (Djaslim, 2001, 109-110)
1. Seorang CEO (An Organization CEO)
Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan
pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan
dan sistem administratif.
2. Peran manajer puncak SBU
Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam
mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk
unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya.
3. Dewan Direksi
Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan
mengelola sistem perencanaan.
4. Suatu team
Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak, yang berperan dalam merumuskan
alokasi sumber dan pengatrurannya.
5. Konsultan
Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat, tetapi juga diberi wewenang
eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber , terutama sumber dana

Pendekatan Strategik Dalam MSDM

(Tb.Syafri M, 2003, 19-21), ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM,
yaitu :
1. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar
Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum,
kondisi ekonomi, perubahan sosial dan demografi, tekanan politik dalam negeri
dan internasional, teknologi dan sebagainya.
Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk
memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan
kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Disini
pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM , menentukan kemampuan
SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang
 tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam
menghadapi ancaman luar.
2. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja .
Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya
mencari pelanggan. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik,
imbalan dan pemanfaatan karyawan, yangmempunyai efek utama terhadap
strategi MSDM perusahaan.
3. Fokus jangka panjang
Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM
perusahaan dan pndekatan dasarnya. Strategi dapat berubah , tetapi tidak selalu
mudah. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen
perusahaan. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang
taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan.
4. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan
Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan
yang ada. Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan
sumber daya organisasi menuju arah yang utama. Strategi memiliki fokus
pensosialisasian dan pencegahan masalah.
5. Pertumbuhan seluruh personil
Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh
karyawan , tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Secara
tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar
pada karyawan non teknis, akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas ,
fokusnya kini pada keseluruhan karyawan , minimal dari pimpinan top sampai
pada karyawan operator.
6. Integrasi dengan strategi perusahaan
Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya
diintegrasikan dengan strategi perusahaan , karena strategi perusahaan
menentukan strategi SDM, jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari
isu-isu global.
Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber
daya perusahaan, termasuk SDM , dan setiap komponen yang berkontribusi
melaksanakan strategi.
Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h.21 );
Dimensi Pendekatan Strategik
1. Perencanaan dan Melibatkan dalam
perumusan strategi keseluruhan perencanaan
strategi keorganisasian dan
mengaitkan fungsi-fungsi
SDM dengan strategi
perusahaan.
2. Wewenang Memiliki status fungsi dan
wewenang untuk pegawai
top personi (contoh wakil
direktur SDM)
3. Lingkup Concerns dengan semua
manajemen dan karyawan
4. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi
dengan fungsi-fungsi
keorganisasian, pemasaran,
anggaran,hukum, dan
produksi
5. Koordinasi Mengkoordinasi seluruh
kegiatan SDM, seperti
rekrutmen, staffing,
kesempatan memperoleh
kerja secara adil
Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik
(Tb.Syafri M, 2003, 22-23);
Pendekatan Tradisi
Dilibatkan hanya dalam
perencanaan
operasional
Status dan wewenang
untuk pegawai
menengah, misal
direktur personil
Concerns utamanya
dengan karyawan
harian, operasi, dan
klerk
Moderat terhadap
integrasi terbatas
dengan fungsi-fungsi
organisasi
Tidak semua
mengkoordinasi fungsi-
fungsi SDM
Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan
dan formulasi strategi SDM. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan
ancaman pada perusahaan. Dalam memformulasi strategi, perusahaan mencari
keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancaman-
ancaman.
Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat, artinya
mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur, dan
menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan.
Sebuah pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan
perencanaan. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi
strategi.
Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan,
keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan
membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi.
Disamping kompetisi, pasar juga mempengaruhi struktur industri. Struktur industri
melibatkan sejumlah faktor, seperti tingkat pertumbuhan , rasio konsentrasi (jumlah
perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar), produk atau rasio
substitusi dalam kaitannya dengan industri, teknologi, perubahan, dlsb.
Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan
usaha di pasar. Faktor tersebut berupa anatara lain, produk, promosi, harga, dan tempat.
Contoh, untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji, sebuah perusahaan harus
memiliki lokasi yang meyakinkan, pelayanan cepat, standar kualitas produk, kebersihan,
kenyamanan, penyimpanan, iklan dan harga bersaing.Perusahaan seperti itu Mc Donald,
Wendy’s, KFC, Burger King, dll.
Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda, misalnya , toko
swalayan, faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya
tarik, keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak, pelayanan yang baik,
kualitas barang yang baik dan bermutu, kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan
mengubah dengan pelayanan sendiri, dll.
Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan
kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor
tersebut, tidak lepas dari unsur SDM.
Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas,
dengan permasalahan. Toko swalayan misalnya, menekankan keramah-tamahan
terhadap pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa, melatih, dan
menghargai karyawan, sehingga jasa-jasa pelayanan dapat mereka sediakan
denganefisien dan efektif.
Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan
pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM, seperti upah,
pelatihan, tugas, pekerjaan, kepemimpinan.

Model Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dari William F.Glueck dan Lawrence R.Jauch, dimulai
dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan
menentukan tujuan perusahaan. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari
lingkungan internal, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. (Djaslim, 01, 6 – 10).
Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer, pertama harus
mengetahui kemampuan, keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan.
Proses, tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih
strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan perusahaan.
Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. Agar
strategi tersebut berjalan dengan baik, perlu membangun struktur untuk mendukung
strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat.
Proses, tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan, seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai
tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi).
Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh :
Thomas L.Wheelen dan J.David Hunger; ( Djaslim,01,8 – 10 )
Pertama Formulasi Strategi, Kedua Implementasi Strategi, Ketiga Evaluasi & Control.
Gregory Dess dan Lex Miller;
Pertama Analisis Strategi Ketiga Implementasi Strategi
Kedua Perumusan Strategi Keempat Analisis Kasus

Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan, bahwa proses
Manajemen Strategi dari William F.Glueck dan Thomas Wheelen, hampir proses sama,
sedangkan model Gregory G.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga , yaitu
pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi, sedangkan
tahap keempat merupakan analisis kasus.
Disamping itu Gregory G.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di
gambarkan oleh William F. dan Thomas W., walaupun sebenarnya ada uraiannya.
Lingkungan eksternal dan lingkungan internal , kedua-duanya dominan dalam berusaha
dan bersaing secara sukses.
Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan
eksternalnya, atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman,
maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit).
Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. 9-11) :
Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan
yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen
khusus ataupun daerah tertentu. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis
mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan.

Model Strategi dengan SBU Tunggal;

Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan
diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. Strategi tingkat perusahaan melayani
keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak, selanjutnya
menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan
itu yang dipimpin oleh seorang Manajer, misal Pemasaran, Produksi, Keuangan, dsb.
 Strategi
Perusahaan Manajemen Puncak

Kebijaksa Kebijak Kebijaksan Kebijaksa Kebikasana Kebijaksanaan

naan sanaan aan naan an R&D
Pemasaran Manaje Keuangan Hubungan Akuntansi
men Pegawai &
Operasi Buruh
Produk

Manajemen Madya
dan Pengawasan

Model Strategi dengan SBU Majemuk;

Strategi Manajemen Puncak

perusahaan

Manajemen
Puncak SBU
Kebijakan Kebijakan Kebijakan
SBU 1 SBU 2 SBU 3

Kebijakan Kebijakan Kebijakan Kebijakan Kebijakan Kebijakan

Pemasaran Manajemen Keuangan Hubungan Akuntansi R&D
Operasi Pegawai &
Produk Buruh

Manajemen Madya
dan Pengawasan

Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk, adanya tingkat strategi perusahaan, unit
bisnis strategis, dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing-
masing SBU (lihat gambar). Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Bagian-bagian yang
dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan.
Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri, tetapi tetap berpedoman pada
strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini, strateginya memusatkan diri
pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan.

Proses Perencanaan Strategi

( Djaslim,2001,25 – 35 )
Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi, dengan maksud untuk menghimpun
unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi,yaitu :
1. Harapan Masyarakat 2. Harapan Perusahaan
3. Data Dasar 4. Analisa SWOT

1. Harapan Masyarakat;
a. Harapan pemegang saham
b. Harapan pelanggan
c. Harapan pemasok
d. Harapan kreditur
e. Komunitas
2. Harapan Perusahaan;
a. Harapan manajemen puncak
b. Harapan manajemen lain
c. Harapan karyawan.
3. Data Dasar;
a. Prestasi masa lalu
b. Situasi saat ini
c. Peramalan.
4. Analisis SWOT;
a. Kekuatan perusahaan ( Strength )
b. Kelemahan perusahaan ( Weakness )
c. Peluang lingkungan ( Opportunity )
d. Ancaman lingkungan ( Treatment )
Menurut Michael A.Hit;R.Duane Ireland dan Robert E.Horkisson, ada beberapa
kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim,25-27 )
1. Berkepentingan dengan pasar modal;
a. Pemegang saham
b. Pemasok modal besar ( perbankan )
2. Berkepentingan dengan pasar produk;
a. Konsumen primer
b. Pemasok
c. Pemerintah
d. Serikat Kerja
3. Berkepentingan dengan masalah organisasi;
a. Pekerja
b. Manajer
c. Non manajer

Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia :

Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci,
dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri.
Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm.
Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan
aktifitas perencanaan apapun ; ( Syafri M, 2003, 68 – 70 ) :
Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm, yaitu
org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara
sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan, atau org dpt bereaksi thd
kebutuhan – kebutuhan lainnya. Mendptkan sejumlah kary dg keahlian dan
kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan.
Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan, pd intinya org dpt memilih fokus
sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm , sprt rekrutmen at seleksi, at
org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk
pelatihan, kompensasi, sisdm, kesehatan dan keselamatan, penilaian prestasi
pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. Org dpt memilih utk mempunyai
rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm, at org
dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang
oleh dokumentasi dan data.
Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik.
Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh , at terintegrasi secara
penuh dg rencana strategik. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui
perencanaan sdm.
Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk
mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . org tdk menyukai ketidak pastian yg
tinggi .mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn, yg meliputi peramalan dan
penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang.
Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenario-
skenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat
diadaptasikan.

Mengapa melakukan perencanaan SDM ; ( Henry S, 1997, 69 – 70 );

Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2
yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna.
Organisasi melakukan percn SDM, karena;
1. perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya
2. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif
3. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi
4. perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang

Manfaat perencanaan sdm ; ( Henry S, 1997, 71 );

Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua
organisasi besar. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk
menentukan tujuan2 , sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Ini
percn yg bersifat strategik . sumber daya alam, kemampuan teknologi’hak paten dan
produk, pangsa pasar, dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang
dlm perencanaan strategik. Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd
anggaran dan percn tahunan, at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis
sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan.
Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org;
( Henry S, 1997, 71 – 72 ) :
1. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif
2. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh
3. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan
4. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan
5. penggalakan partisipasi manajer2 lini
6. identifikasi kendaladan peluang sdm
7. penciptaan ikatan2 bersama

Tantangan perencanaan sdm ; ( Henry S, 1997, 73 – 74 ) :

dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif, org menghadapi tantangan ;
1. mempertahankan keunggulan kompetitif
setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek
krena mungkin prsh2 lain menirunya. Hal ini berlaku juga utk keunggulan
kompetitif sdm, pemasaran, dan teknologi.tantangan dari perspektif sdm adalah
membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankan-
sustainable competitive advantage
mendukung keseluruhan strategi bisnis
2. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis
merupakan tantangan, karena;
- mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis
prsh
- kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi
sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis
- prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda dg strategi
bisnisnya masing2. idealnya setiap unit hendaknya mampu
memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny
3. menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian
 bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. Mrk
jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang
mk hrs melihat gambaran keseluruh
4. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org
tdk ada dua prsh yg benar2 serupa, prsh2 berbeda dlm hal sejarah, kultur, gaya
kepemimpinan, teknologi, dll. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program
sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal.

Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim,27 – 28 ) :

1. Sarana pengambilan keputusan
2. Periode waktu j.pendek & j.panjang
3. Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses
tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak
4. Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi.
Karakteristik Perencanaan Strategi :
1. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan
2. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu
3. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan
datang
4. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad
5. Merupakan suatu proses penentuan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
6. Proses pemikiran, latihan intelektual dari prosedur, struktur, dan teknis
7. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional
jangka pendek.

Tujuan Analisis Situasi ;

1. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan
mempunyai dampak terhadap perumusan strategi
2. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap
pengaruh lingkungan
3. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai
perubahan lingkungan
 4. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua
tahapan
5. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif.
Tujuan Perencanaan Strategi Formal :
1. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif
2. Menstimulasikan masa depan di atas kertas,secara lebih murah,akan tetapi
memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa
yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad
3. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan
yang tepat dari perusahaannya
4. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan
5. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi
6. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya.

Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal :

1. Dari atas ke bawah ( top down );
Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan, sedangkan bagian-bagian
atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat
terbatas.
2. Dari bawah ke atas ( bottom up );
Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau
departemen, yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Namun manajer puncak
tetap yang akan memutuskan
3. Kombinasi antara top down dan bottom up;
Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama
dalam menyusun rencana, bahkan , bahkan melibatkan juga para staf
4. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning );
Direktur Utama dibantu oleh para manajernya,atau mmbentuk suatu tim untuk
membuat dan mengembangkan rencana formal
5. Konsultan.

Unsur Strategi Induk ( Djaslim,01,30 – 31 ) :

Terdiri dari empat unsur,yaitu :
1. Misi ( Mission ) 2. Tujuan ( Objective )
3. Sasaran ( Goal ) 4. Strategi ( Strategy )

1. Misi, mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan,

dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan.
Misi penting,karena :
a. Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi
b. Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi
c. Menetukan standar perilaku etika pribadi
d. Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan
membentuk perilaku individu.
2. Tujuan, adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi
dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya.
Untuk merumuskan tujuan perusahaan, perlu diperhatikan keseimbangan dengan
memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan
( stakeholder benefit ) .
Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan,yaitu :
a. Kekuatan dalam lingkungan;
Baik lingkungan mikro ( pelanggan, pesaing, perantara, pemasok ),maupun
lingkungan makro ( demografi, geografi, ekonomi, teknologi, pemerintah dan
hukum, dan sosial budaya ).
b. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern;
Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan
kecil. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya,sedangkan
perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .
c. Sistem penilaian dari eksekutif puncak;
Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa
yang buruk,yang dikehendaki dan tidak. Penilaian seorang m,anajer ataupun
eksekutif puncak ,akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan
kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan.
 d. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan
perusahaan;

Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu

mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai.

Teori Perumusan Tujuan :

a. Trickle down theory,merupakan teori klasik, dimana tujuan perusahaan semata-
mata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan,teori ini disebut
juga Teori Tradisional.
b. Trickle Up Theory,merupakan teori Chester Barnard, dimana tujuan perusahaan
merupakan konsensus bawahan.
c. Minztberg Theory, tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan
antara koalisi ekstern. Koalisi intern adalah para manajer puncak, staf, dan
sistem birokrasi, politik, ideologi, sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah,
pemilik saham, pemasok, serikat kerja,dsb.

Fungsi Tujuan :
a. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan
b. Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan

Kegunaan Tujuan
a. Bagi perusahaan
- Membantu penilaian keberhasilan
- Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan
- Membantu perumusan dan implementasi strategi
- Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras
b. Bagi pemerintah, konsumen, dan masyarakat
Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan, khususnya dalam
memperkenalkan produk baru atau jasa

Perubahan Tujuan :
Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan :
a. Karena permintaan grup koalisi
b. Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak
c. Karena krisis yang dialami perusahaan
d. Perubahan daur hidup produk.

3. Sasaran yang dicapai,yaitu :

a. Hasil khusus yang ingin dicapai
b. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian.

4. Strategi yang akan dipilih. Strategi merupakan rencana komprehensif

untuk mencapai misi, tujuan, dan sasaran .
Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu
perusahaan dalam mengembangkan misinya.

KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM

( Syafaruddin Alwi,2001, 33-34 )
Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga, tingkat persaingan bisnis
semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan, harus
memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dibandingkan
dengan pesaingnya.
Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk
memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh
perusahaan pesaing.
Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara ,seperti
menciptakan produk dengan desain yang unik, penggunaan teknologi, desain organisasi
dan utilitas SDM.
Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu
fokus perhatian yang penting dari manajemen ,sebgai upaya meletakkan organisasi pada
posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas
( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaan-
perusahaan pesaing.
Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM, peran MSDM dalm
konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang
dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas,kompensasi

) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara
efektif. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM,manajer lini, dan para
profesional SDM ,harus mampu memprsiapkan ,mengelola dan mempertahankan SDM
yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan
kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk,teknologi dan organisasi pada
akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.
Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor
keunggulan yang bersifat economic values,seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja
saja, tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai human
capital.

Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi :

Bernardin dan Russel,dalam Syafaruddin Alwi ( 2001,34 );
Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategi-
strategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return
on investment.
Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan
keunggulan kompetitif,yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan
produk dan jasa yang ditawarkan organisasi.
Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997,23 – 25 );
Konsep Keunggulan Kompetitif, adalah sebagai esensi dari strategi bersaing.
Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, melalui tiga strategi bersaing,yaitu :
1. Strategi Inovasi
2. Strategi Peningkatan Kualitas
3. Strategi Pengurangan Biaya.

1. Strategi Inovsi,yaitu digunakan untuk membuat produk atau

jasa yang berbeda dari pesaing,umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang
baru dan berbeda.

Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik,sbb. :

1. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok
individu
2. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan
kelompok untuk jangka waktu panjang
3. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya
4. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal
5. Tingkat gaji yang cenderung rendah ,tetapi memungkinkan karyawan menjadi
pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji
6. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas.

2. Strategi Peningkatan Kualitas,yaitu peningkatan kualitas

produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas,maka praktik kunci
MSDM nya adalah ;
1. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit
 2. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi
kerja
3. Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus
berjangka pendek dan berorientasi hasil
4. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja
5. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan.

3. Strategi Pengurangan Biaya,yaitu perusahaan berusaha meraih

keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling
murah .
Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat;
1. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit
2. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya
spesialisasi, keahlian, dan efisiensi
3. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil
4. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan
digunakan dalam keputusan kompensasi
5. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal.

Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin ,2001, 33-35 ) ;

Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara,yaitu :
1. Menciptakan produk dengan desain yang unik,penggunaan teknologi,desain
organisasi
2. Utilisasi SDM.
Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM,peran MSDM dalam
konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi
semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan
pasar secara efektif.
Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi , teknologi dan
organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM . Ini artinya keberhasilan
perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti
kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja , tetapi juga ditentukan oleh keunggulan
kompetitif karyawan sbagai human capital.
Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah
dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi, demikian pula dengan keunikan
yang ditawarkan. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan
barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Manajemen harus
mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan,pengembangan terhadap
kemampuan tersebut , dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan
yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.
Budaya Perusahaan ( Syafaruddin, 2001, 35-40 );
Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola,tergantung pada
persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Pandangan dan sikap
perusahaan ini ,dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai
Budaya Perusahaan ( Company Personality ) .
Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas ,akan menjadi pemenang dalam
persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka
hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan.Pendapat Jesper Kunde, company
personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orang-
orang yang mengelolanya,brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan
bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. Peran itu diukur
berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan.
Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan,
adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan
perusahaan.
Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam
perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos
pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi.
Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan,yang dikemukakan oleh
Jesper Kunde. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler
tentang Individual Personality,menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu
melihat dirinya; cara individu ingin dilihat; dan cara individu dilihat oleh orang lain.
Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut, semakin kuat kepribadian kepribadian
seseorang, demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia, maka perusahaan
memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Teori Adler ini yang
diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality.
Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan
bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah
organisasi.
Kekuatan yang berfokus pada Company Personality, tergantung pada keseimbangan
tiga kondisi ,sebagai berikut :
1. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption )
2. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The
Company’s Desired Perception )
3. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception )

Ad 1. Kondisi yang pertama, mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan
kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang
dimiliki
Ad 2. Kondisi kedua, seperti apa perusahaan yang akan datang ,akan mendorong
perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas.
Ad 3. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal,akan memberi inspirasi bagi
perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang
sesuai dengan kebutuhan pasar.
Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut,adalah kekuatan SDM sebagai elemen
kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya.

SDM Sebagai Elemen Kunci :

Pandangan Carneval yang menyatakan, bahwa karyawan jangan dipandang sebagai
modal yang mengandung konsekwensi biaya,melainkan dianggap sebagai salah satu
bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif
organisasi.
Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi,pada dasarnya bersandar pada
penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa
( ………………..employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha
mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) .
SDM sebagai salah satu faktor keunggulan,tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara
kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta
sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan.
Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan, muncul dari konsepsi tentang produk
dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang
dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut.
Trend pasar sekarang ini menunjukkan, konsumen tidak hanya memerlukan produk
tetapi juga nilai, yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Nilai yang ditawarkan
kepada pasar merupakan misi perusahaan. Dalam sistem manajemen pertumbuhan
berbasis nilai ( value based growth ), nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan
Jesper Kunde, merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan
ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap
visi dan misi perusahaan itu.
Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor
kemampuan, keahlian, dan faktor personal seperti nilai yang dianut, persepsi, sikap,
personality, dan kemauan individu untuk maju.
SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan,dan
keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company
di mana mereka bekerja. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku
karyawan yang membedakan dari perusahaan lain..
Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat
penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM.

Peran MSDM
Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan
kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi,terwujud dalam tiga cara :
1. Melaui Proses Implementasi Strategi
2. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik
3. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan
Ad. 1 Melalui Implementasi Strategi;
Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya,disebabkan
ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke
dalam perilaku praktek. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang
visi dan misi organisasi. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas
secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan
keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama.
Ad. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik :
Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan
keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi.
Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen
memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
Ad. 3 Berperan Menghadapi Perubahan ;
Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat
diduga. Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. SDM dalam organisasi
harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola
perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM
secara tepat.

Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus
dipahami dalam konteks kinerja organisasi. Dalam konteks peningkatan kinerja
organisasi ( produktivitas, kualitas, dan profit ) dipengaruhi oleh :
a. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya, ini
akan mendorong mereka bekerja lebih giat
b. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian,kompetensi, dan
fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi
bagi peningkatan kinerja organisasi, akan membuat SDM bekerja lebih
cepat ( smarter ).
c. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada
posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi , akan
mendorong peningkatan motivasi karyawan.
Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap
dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan
dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen
,pembentukan komitmen dan pemberdayaan.

Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) :

Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara
jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya
kepada karyawan ( konsep Pfeffer ).
Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat
sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen
semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi.
Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM
pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers )

Karyawan Lini Depan

Manajer dan Supervisor

Manajer
Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat
digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottom-
line ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan
( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses
pelayanan customers.
Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada
Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.
Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan
menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai.
Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif
dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti
ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban
tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh
mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers.
Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal
dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak
dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan
efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai
fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental
terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa
keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai
kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri.
Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource
Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual
yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam
peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan.

INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN

( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ;
Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa
dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber
keunggulan lainnya.
SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga
ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya.

Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu :

1. Organisasi 2. Kemampuan
3. Kultur 4. SDM
ad. 1 ORGANISASI ;
Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing .
Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang
untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi.
Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya
bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin
eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan
organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilar-
pilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi.
Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu :
1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi.
McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu :
1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan.
Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi,
dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain;
1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan
kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif.

Ad. 2 KEMAMPUAN
Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemen-
elemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas
organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi
dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan
Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual
trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi
keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa
keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang
yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara
mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas.

Ad. 3 KULTUR
Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi. Kultur organisasi yang
terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilai-
nilai,kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan
kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu
sumber keunggulan kompetitif yang penting.
Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan
karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan
untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ).
Contoh;
Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang
diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka.
Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang
menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik.
Implementasi dalam praktek bisnis,melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi
muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan.
Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang
lain,kerja keras, solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi.
Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi, mengemukakan 4 ( empat ) tipe
kultur organisasi, yaitu :
1. Kultur Kekuasaan ( power culture )
2. Kultur Peran ( role culture )
3. Kuktur Dukungan ( support culture )
4. Kultur Prestasi ( achievement culture )
Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas
dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Pendekatan top
down lebih dominana daripada pendekatan bottom up.
Kultur Peran,meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada
aturan, peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan
organisasi.
Kultur Dukungan,menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa
kebersamaan, saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi.
Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi
karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur
dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary.

Ad 4. SDM;
Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci
keunggulan kompetitif bagi organisasi, yaitu membentuk kompetensi dan komitmen
karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi
dan
Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen.
Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM
yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras.
Pendekatan Lunak ;
Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk
menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan,yaitu pendekatan lunak
dan pendekatan keras. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu,
yaitu pertama , perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ ,terdiri
dari motivasi, komunikasi, dll.
Kedua ,faktor diluar human,sperti disain jabatan, kompensasi, dan faktor infrastruktur
lainnya.
Pendekatan Lunak,mengeksplorasi sisi human dari karyawan, contoh menumbuhkan
motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka
dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis
teamwork dankepercayaan. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
adalah inti dari strategi komitmen. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan
dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. Pendekatan lunak memandang
komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif.
Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses
manajemen dalam organisasi , yaitu :
1. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan
kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ).
Melaui QCs ini,anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara
 peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak
manajemen.
2. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja ,dalam bentuk pengambilan
keputusan. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan
keputusan,anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil
inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan.
3. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ),karyawan
terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan
kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan
pelanggan.
4. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen, karyawan
dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan
sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen.

Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu,a.l. Ramsay :
1. Meningkatkan moral kerja
2. Meningkatkan loyalitas dan komitmen
3. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen
4. Meningkatkan kepuasan atas jabatan
5. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging )
6. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit )
Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut,seringkali keterlibatan
karyawan dalam proses manajemen tidak optimal,sehingga tidak menciptakan kepuasan
kerja bagi mereka karena berbagai faktor.
Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan
berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah, perusahaan
menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan.
Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan,buruknya kualitas kehidupan kerja
dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri
dalam tugasnya, akan memperburuk kinerja organisasi.
Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif
adalah, bagaimana membangun :
 1. Kompetensi karyawan yang relevan
2. Komitmen karyawan terhadap perusahaan
3. Kualitas kehidupan kerja.

MEMBANGUN KOMPETENSI
( Syafaruddin A, 2001, 48-53 );
Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau
mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan
keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.
Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi
organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus
dalam tatanan kesatuan strategik,dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim.
Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan
kompetitif yang khas, adalah melakukan rekrutmen, program training dan pendidikan
lanjut. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun
kompetensi karyawan melalui pelatihan, mendirikan Hamburger University tahun 1964
merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s
seluruh dunia.

MEMBANGUN KOMITMEN
Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan
terlibat dalam upaya mencapai misi,nilai dan tujuan perusahaan.
Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya
diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional.
Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan
perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan,mendorong peningkatan
motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi.
Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen.
Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja
dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat
kualitas kontribusinya terhadap perusahaan.
Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh
mana karyawan mencurahkan perhatian , gagasan, dan tanggung jawabnya dalam upaya
perusahaan mencapai tujuannya.
Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap
organisasi.
Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen
perusahaan terhadap karyawan . Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas
merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan.
Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi, fleksibilitas karir, kompensasi
berdasarkan prestasi dan jaminan.
Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi,misi,dan
tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah
ditargetkan melalui produk, hubungan pelanggan dengan perusahaan, dan pendidikan
bagi karyawan.
Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald,membangun
komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program
pendidikan segai elemen sentral. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan
bertindak profesional,dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan
bersama yang diturunkan dari visi,misi,, dan tujuan perusahaan.
Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat
,berkarir dalam jangka panjang,tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan
kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik.
David Drennan, mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar
komitmen,yaitu :
1. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya
2. Komunikasi yang jelas
3. Melatih dan melatih ulang
4. Memberikan kepercayaan kepada karyawan
5. Berbagi keuntungan.
Hasil penelitian SWA dan AMI ( no. 16,2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia
menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya :
No. Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Persen
1 Kejujuran dalam pekerjaan 14,49
2 Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan 13,68
3 Ada kepercayaan terhadap karyawan 13,17
4 Reputasi perusahaan 7,30
5 Memiliki pekerjaan yang jelas 7,75
6 Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari 7,53
7 Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia 10,34
8 Menciptakan nuansa untuk berprestasi 6,30
9 Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan 6,40
10 Komunikasi dalam perusahaan 8,90
11 Sikap perusahaan terhadap serikat kerja 4,14
TOTAL 100

MEMBANGUN QWL
Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan
karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan , implementasi strategi,
kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya, ada banyak cara yang dapat
dilakukan oleh perusahaan.
Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi
apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif
bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi
yang seimbang atas prestasi yang mereka capai.
Schermerhorn,menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan
QWL yang kondusif bagi karyawan,yaitu :
1. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan
2. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru
3. Peluang karir
4. Human relation dalam organisasi
 5. Sitem kompensasi yang seimbang
6. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi.
Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi,yaitu
apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi,sebagai asset,atau sebagai partner
strategis “
Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka
oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan
perlindungan yang mereka terima.
Jika sebagai asset atau partner strategis ,maka komitmen organisasi untuk
memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang, jaminan karir
dan peluang untuk maju akan terbuka.

PENDEKATAN KERAS
( Syafaruddin A,2001, 54- 68 );
Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras,ada 3 faktor yang
secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan
developing,yaitu :
1. Sistem rekrut dan seleksi
2. Sistem pelatihan
3. sistem pengembangan
ad 1 Sistem rekrut dan seleksi;
Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga, pendidikan, dan
pengalaman adalah , potensi yang dimiliki individu ( talented individual ). Kapasitas
kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan
secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.
Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats,yaitu Robert Morison yaitu mantan
anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan
bisnis,terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. Dalam tradisi USMC
,perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman
dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru.
Alasannya perwira yang melakukan test ,akan mengetahui dengan tepat apakah
seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.
Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan
oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan.

Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan;

Budaya yang dikembangkan oleh USMC, hampir sama dengan budaya organisasi bisnis
di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. Dalam budaya organisasi
pada perusahaan-perusahaan Jepang,seorang manajer senior diharuskan melakukan
tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. Bahkan dalam deskripsi
jabatan para manajer lini selain tugas utamanya, tercantum pula tugas spesifik,yaitu
melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. Tujuannya adalah
manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan ,sehingga hasilnya sesuai dengan
kebutuhan. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsip-
prinsip kerja yang efisien.
Solusi dari masalah-masalah rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan dalam
kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM ,terletak pada eksistensi Departemen
SDM ( DSDM ).
DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan yang sistematis dan efektif.
Sebagai contoh,sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar
menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ), atau human
resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam
penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan , pelatihan dan
pengembangan, data pribadi dan peluang karir.
Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih
cepat dan perilaku yang responsif.

Karyawan Sebagai Modal Intelektual :

SDM dalam organisasi merupakan human capital, karena SDM memberikan kontribusi
terhadap profitabilitas. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “, karena
kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan
respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar.
Dalam kaitan dengan kompitisi, komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap
individu dalam organisasi sebagai intelektual capital, yaitu kualitas kontribusinya
terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh
kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas
kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari
ketiganya, akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi.
Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal
intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi, misi dan tujuan
organisasi :

Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen

Utilisasi SDM

Kompetensi

Visi, Misi, dan Kualitas

Tujuan Organisasi Kontribusi
Modal Intelektual Individu

Komitmen

Nilai-nilai yang
dikembangkan

Visi, misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi.
Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku, bersumber dari nilai-nilai yang
dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja.
Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap
individu. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk seperti commited terhadap
perubahan,integritas moral yang tinggi, pelayanan prima, mengutamakan prestasi,
merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi.
Secara tradisional, manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan
perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau
financial performance, yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk
asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . Pendekatan ini kurang fair jika tidak
memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur.
Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide, informasi, pengetahuan dan
keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. Apabila kompetensi yang
dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk
mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen, maka modal
intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk
menghasilkan laba yang lebih tinggi.
Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara
kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan, karyawan, dan pemegang saham.
Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan :

Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual

MODAL
EKONOMI
* Asset tetap
* Modal kerja TUJUAN
MODAL KOMITMEN • Profit
INTELEKTUAL DAN • Kepuasan
* Ide-ide KOMPETENSI Pelanggan
* Pengetahuan KARYAWAN • Kepuasan
* Keahlian pemegang saham
* Kemampuan
Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus
mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam
organisasi,yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para
karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan.
Apa yang dituntut oleh para karyawan,yaitu, penghargaan, perlindungan, hak asasi, gaji,
lingkungan kerja, jaminan sosial, seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan
terhadap perusahaan. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua
katagori,yaitu ;
Pertama,bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh
nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi.
Kedua,bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi
berupa kemampuan, keahlian, pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

EMPOWERMENT :
Kompetensi, partisipasi, komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses
pemberdayaan ( Empowerment ).
Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi
keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan.
Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam
organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara
memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif.
Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur
adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.
Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam
organisasi.
Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan,
keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial
maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar
tempat kerja.
Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni, artinya dalam proses mendorong karyawan
untuk bekerja secara optimal, tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan
memberinya peluang untuk berbuat , karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai.
Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran, keterbukaan, dan integritas pada
manajemen puncak.
Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi.
Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. Sistem
harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup.
Beranjak dari pandangan hidup , maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan
organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan.
Ivancevich dan Matteson, mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan
pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi, yaitu :
1. Kemauan individu untuk berbuat
2. Kapabilitas untuk berbuat
3. Peluang untuk berbuat
Ad. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu,termasuk kemauan untuk bekerja dan
mencapai tujuan, seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri.
keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi.
Ad. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan
merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi
Departemen SDM ( DSDM ).
Ad. 3 Peluang untuk berbuat,tergantung pada fleksibilitas organisasi, menjadi
tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. Pada dasarnya
karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar, memahami
dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki.
Pemberdayaan memerlukan proses,melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond,yaitu :
1. Proses desiminasi informasi ( Informing )
2. Proses konsultasi ( Consulting )
3. Proses pengumpulan ide ( Sharing )
4. Proses pendelegasian ( Delegating )
5. Proses pemberdayaan ( Empowering )
Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini :

Proses Pemberdayaan
Tahap Objek
Pemberian informasi Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung
jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan
seperti,informasi tentang strategi perusahaan, target yang harus
dicapai, kondisi perusahaan saat ini, problem yang dihadapi
dan perubahan yang mungkin terjdi.
Konsultasi Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan
tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti, misalnya
upah, gaji, hasil penilaian kinerja.
Sharing Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan
bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan
tersebut, ide tentang inovasi, perubahan, share dalam
pengambilan keputusan dsb.
Pendelagasian Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab,
otoritas pengambilan keputusan, peluang bagi aktualisasi diri
dalam konteks wewenang dan tanggung jawab
Empowerment Kualitas diri sebagai intelektual capital, yang memiliki
keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi
dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab.

Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang

efektif.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui
pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting, yaitu :
1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan
2. Program induksi yang melibatkan korporat, departemen, tim dan individu
3. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh
karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk
mengembangkan semua potensi yang dimiliki
4. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan
 5. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan
melibatkan setiap orang.

KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF

Jika perusahaan ingin meraih sukses, maka perusahaan harus memiliki karakter SDM
yang sesuai dengan karakter perusahaan. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang
meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, perusahaan memerlukan
manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi
korporat,serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi, misi, dan
tujuan perusahaan. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap
organisasi.
Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu
melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk, inovasi proses maupun inovasi
sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. Perusahaan tidak bisa lagi
hanya berorientasi pada inovasi produk, karena produk cepat sekali mengalami
keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri. Inovasi proses
dan sistem juga harus menjadi pertimbangan, tetapi inovasi apapun yang dilakukan,
tanpa dukungan SDM yang berkualitas, inovasi akan terhenti.
Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu
menghimpun, mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian,
pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan
memasuki persaingan global. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin
memasuki era sebagai public company, akan semakin terfokus pada kepemimpinan
individual. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu
sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahlian-
keahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian
tujuan kerja tim.
Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn )
mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal
sebagai berikut :
 1. Global strategik, yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa,
kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia.
2. Master of techlogy,yaitu orang yang senang dengan peran teknologi, mengerti
trend yang dihadapi, dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan
organisasi.
3. Consummate politician, orang yang memahami perkembangan yang kompleks
dari peraturan pemerintah, dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu
kepentingan organisasi dan pemerintah.
4. Leader dan motivator, yaitu yang mampu mencari tenaga potensial,
menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan
iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik.

Karakteristik kepemimpinan seperti itu, walaupun melekat pada eksekutif perusahaan-

perusahaan kelas dunia,tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaan-
perusahaan skala menengah dan besar di Indonesia.
Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di
Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika.

TANTANGAN KOMPETITIF
Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar, dipengaruhi oleh sejauh
mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. Tantangan
kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya
bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul, antara lain :
a. Efek persaingan global
b. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi
c. Penerapan teknologi dalam proses bisnis
Efek persaingan global;
Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus
dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . Arus barang, modal,
transfer teknologi, membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial.
Globalisasi memerlukan pasar baru, produk baru, kompetensi-komopetensi dan cara-
cara berfikir yang baru tentang bisnis, disini SDM organisasi harus memiliki
keunggulan kopetensi yang khas.
Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga
kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan
persaingan bisnis. Dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus mampu
memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik .
Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan
orang, membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu
menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi.

Fluktuasi ekonomi dan politik;

Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan
ekonomi, politik, teknologi atau sosial, akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan
strategi korporat pada tingkat nasional. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu,
manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi
perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi
perubahan lingkungan yang mungkin terjadi.

Inovasi teknologi;
Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Perubahan
teknologi telah membuat dunia menjadi sempit, persaingan pasar menjadi lebih
ketat,efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan.
Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam
perekonomian yang disebut new economy.,tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh
mana bisa menggantikan konsep old economy.
Perkembangan sampai saat ini, penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada
proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital.
Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya ,sekarang telah masuk ke jalur e-business.
Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya
perusahaan. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan
informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki
kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan.
Wind and Main, menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk
sukses menghadapi tantangan persaingan, yaitu :
1. Dinamis, 2. Responsible, 3. Efektif, 4. Integrated
Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan
kemampuan SDM yang diperlukan :

Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM

Karakteristik perusahaan Deskripsi Karakteristik kemampuan

Dinamis Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan
Siap mengatasi perubahan yang adaptif
yang radikal Berwatak entrepreneuer
Berani mengambil risiko
Responsible Respons terhadap tekanan Cerdas merespons
yang datang dari pesaing, kebutuhan bisnis
customers, teknologi dan Responsif terhadap
masyarakat perubahan
Bergerak cepat dan Memiliki learning capacity
inovatif yang tinggi
Integrated Sistem Total Quality Memiliki visi strategis
Integrated strategy Memiliki human skill yang
tinggi
Mampu bekerja dalam tim
Efektif Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis
reengineering sistem dan tinggi
proses tinggi

Pendapat dari Wind and Mind, tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan
dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang
bekerja pada perusahaan. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu , maka
karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah
karyawan yang memiliki kemampuan, keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap
perubahan, memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan, mampu
bekerja dalam team work, serta siap melakukan perubahan ( ready for change ).

HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM

( Syafaruddin,2001,71-78 )
Strategi bisnis sebagai konsep,bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi
mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Keberhasilan strategi harus dipahami
sebagai keberhasilan implementasinya. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah
baik, tetapi jika proses implementasinya buruk, hasilnya adalah kegagalan.
Dalam perspektif manajemen strategik , strategi SDM merupakan bagian darimproses
implementasi strategi bisnis. Ini berarti ,bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis
yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men
ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.
Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang
dimiliki. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah, keusangan
pengetahuan, kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan
adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. Dalam kondisi seperti ini, SDM menjadi
tergolong un-utilized resource, yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung
organisasi.
Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi, SDM
harus memiliki pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited
resources ). Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane,bahwa hanya organisasi
–organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang
akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama.
Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane,yaitu :
Pertama,tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya
lldengan strategi-strategi SDM. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM
sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama-
sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional, yaitu strategi-strategi
marketing, keuangan, produksi,dan sebagainya dalam satu frme work.
Kedua, apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat, bisnis
tersebut akan berhasil. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang
mampu menjalankan semua tugas,kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam
deskripsi jabatan yang diembannya.
Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah
mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki
kompetensi, komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi
strategis bisnis.
Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi :
1. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu
2. Penilaian artas kinerja melibatkan customers
3. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle
4. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas.
Contoh, perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing
melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) , fokus strateginya
tidak hanya pada customer, tetapi juga keterlibatan karyawan. Beberapa langkah yang
dilakukannya melalui strateg tersebut,yaitu :
1. Melakukan perubahan pada routing system
2. Komputerisasi sistem reservasi
3. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan.
Problem SDM;
Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam
industri. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi
karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan, kemampuan,
keahlian ) SDM yang ada.
Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan
implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah, tidak tersedianya SDM yang
memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi
bisnis dengan sukses.
Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi
individu,seperti gambar berikut ini :

Kombinasi Kompetensi dan Motivasi

Tinggi Strategi apa ?

B C
k
o
m
p
e
t
e
n
s A D
i

Rendah Tinggi
Motivasi Kerja

Pada posisi A, baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan
tugas-tugasnya rendah.
Pada posisi B, kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah.
Pada posisi C, sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi.
Pda posisi D, motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah.
Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk
mengatasi problem SDM pada posisi A, B, dan D.
Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya ;
 Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi

Problem kompetensi / motivasi Strategi SDM yang dipertimbangkan

Dari A ke C Pelatihan dan pengembangan, job
redesign,perbaikan sistem kompensasi
Dari B ke C Sistem kompensasi, job redesign
Dari D ke C Pelatihan dan pengembangan
Posisi C Penghargaan, insentif, promosi

Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut

kemampuan dan motivasi SDM , tetapi masih banyak faktor lainnya yang
mempengaruhi seperti desain tugas, struktur, sistem kompensasi, begitu juga tidak
semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi
tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya.
Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut :
( Syafaruddin,2001,207 )

Strategi Bisnis Strategi SDM

Empowerment

Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen, seleksi, penempatan,

penilaian kinerja, pengembangan

Kompetensi dan
karakteristik
Perilaku yang
personal tertentu
diharapkan
Strategi Organisasi :
( Syafaruddin,2001,77-78 );
Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam, berdasarkan level organisasi ,
strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level, yaitu :
1. Strategi korporat ( Corporate Strategy ), disusun sebagai arah jangka panjang
bagi keseluruhan perusahaan, yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan
bisnis atau multiple products ( multi business enterprise )
2. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari
korporat ( single business unit ). Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu
unit bisnis, maka strategi korporat sama dengan strategi bisness.
3. Sedangkan strategifungsional, adalah strategi pada level kegiatan operasional
yang spesifik seperti strategi SDM,strategi Marketing, dan sebaginya.

Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut ;

Level Organisasi dan Macam Strategi

Level organisasi Macam strategi
Korporat Grand strategies :
Pertumbuhan
Retrenchment
Stabilitas
Kombinasi
Unit bisnis Strategi kompetitif :
Diferensiasi
Cost leadershipKonsentrasi
Strategi adaptif :
Prospektor
Analyzer
Bertahan
Reaktor
Fungsional ( khusus DSDM ) Strategi SDM :
Club
 Baseball team
Akademi
Fortress
Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang
dijalankan. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM
mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club, Baseball Team, akademi,
Fortress
( Syafaruddin,2001,88-90 ) :
a. Tipe Club; adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang
memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan ini
bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya, pemeliharaan kualitas, dan
pelayanan langganan ( customer service ). Perusahaan yang tergolong
tipe ini antara lain, perusahaan penerbangan, bank, utilities seperti
listrik,air minum dan sebagainya. Kebijakan SDM pada tipe club
menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan
sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka.
b. Baseball Team ; pada tipe ini , perusahaan umumnya menjalankan
strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan
produk-produk baru , dan berani mengambil risiko. Kretivitas sangat
dihargai. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy
approach, artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas.
Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented
tingkat labor turn overnya tinggi. Contoh perusahaan antara lain bank
investasi, pengembang software, bidang entertainment.
c. Academy ; yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang
elektronik, pabrik farmasi, otomotif, dll. Orientasi strategi perusahaan
umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam
pasar peraaingan. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club
dan baseball team, secara substansial dilakukan pengembangan SDM
tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi
kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong.
d. Fortress ; selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi, sehingga
orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif.
 Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment
(Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang
menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Karyawan
seringkali keluar, penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perusahaan
tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan, pengecer, penerbitan
dan tekstil.
Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi
organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Mereka membedakan 4 tipologi
strategi organisasi yaitu ; Prospector, Devender, Academy, Analyzer.
Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan
Maury,seperti dibawah ini :

Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM

Tipe Organisasi Fokus Strategi SDM Fokus

Prospector Inovasi Baseball team Penarikan
Defender Mempertahankan Club Retensi
produk/ market
share
Analyzer Bertahan dan Academy Penarikan dan
mencari peluang pengembangan
Reactor Pengurangan fortress Pengurangan/
investasi mempertahankan
core workers

Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction )

seperti visi, misi, nilai dan tujuan, dan didukung oleh faktor-faktor struktur, SDM,
teknologi, sistem, kultur dan sebagainya.
Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam
konteks pencapaian tujuan strategis.
 Fokus Pilihan Strategik
Pencarian (recruitment) - Mulai level bawah - Semua level
- Tenaga yang potensial - Tenaga yang siap pakai
Pelatihan - Intensif - Ekstensif
- Formal - Informal
Pengembangan - Karir bersifat linear - Karir bersilang
- “To make” - “To buy”
- Multi keahlian - Spesialis

Perencanaan - Suksesi - Penggantian

Penilaian Kinerja - Pendekatan perilaku - Pendekatan hasil

Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis, dijelaskan
lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah
strategi organisasi :

Visi

Misi
Proses Bisnis Sistem Manajemen

Nilai

Tujuan

Rencana Strategik

Orang-orang
 Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis

Gambar ,merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang
berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi, misi, nilai, tujuan dan rencana strategik
organisasi, proses bisnis dan sistem manajemen. Masing-msing fktor tersbut secara
integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. Eksistensi karyawan
dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen.
Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari
rencana strategi organisasi.
Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis,yaitu :
1. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan
strategi
2. Implementasi strategi dan evaluasi.

Ad.a Formulasi Strategi :

Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik,meliputi
beberapa kegiatan yang sistematis ;
1. Menetapkan arah strategi organisasi
2. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT
3. Merumuskan tujuan-tujuan strategik
4. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi
5. Memilih strategi.
a.1 Menetapkan arah strategik
Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi
organisasi ( strategic direction ) , meliputi visi, misi, nilai yang dikembangkan dalam
organisasi. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Visi berfungsi sbagai
sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab
itu, visi harus realistis. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources
yang ada dalam organisasi.
Misi ,merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk
pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. Visi dan misi yang
hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan
sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. Kemudian
rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses
manajemen sgrategis.
a.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT;
Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan
kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan,
peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ).
Para manajer yangterlibat dalam perencanaan , juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor
lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. Dengan
cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri.
a.3 Merumuskan tujuan strategi;
dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi, kondisi lingkungan,
kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki , manajemen dapt merumuskan
tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Pada fase ini,
rumusan visi, misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang
dirumuskan pada tingkat korporat, yaitu dalam hirarki manajerial. Kemudian tujuan-
tujuan pada tingkat korporat , diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada
tingkat fungsional atau divisional,seperti divisi pemasaran, divisi SDM, divisi keuangan
dan operasional ( unit )
a. 4 Mengembangkan alternatif strategi;
Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi
dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kualifikasi SDM
yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi
bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan.
Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih
alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah
ditetapkan.
a. 5 Memilih strategi;
Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi
dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui
proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai
 rencana strategis. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih
harus diuji dalam implementasinya.
Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi
kemungkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer tingkat
bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara
fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. Strategi
ini disebut sebagai emergent strategy. Proses formulasi strategi manaejer
puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional

Ad. B. Implementasi strategi;

Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan-harapan dengan
organisasi, orang-orang, peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi.
Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan.
Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi
bisnis yang lain,misalnya ; desain tugas, struktur organisasi, kompensasi, sistem, proses,
teknologi.
Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu
dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif

Hambatan dalam implementasi

( Syafaruddin, 2001, 85-93 )
Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan
orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat,
fungsional mapun pada tingkat operasional.
Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai
( delivering value ) kepada customers. Kemampuan penghantaran nilai itu, timbul dari
konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan
dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut.
Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan
sehari-hari dalam jabatannya, karena adanya hambatan.
Beberapa faktor penghambat yang potensial, yaitu :
 a. Lemahnya kepemimpinan, dalam organisasi tidak akan mampu
menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas
berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi.
Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai
tingkatan, mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan
koseptual, human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka
tanggung jawab yang lebih besar .
b. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif, dalam organisasi
bisa diidentifikasi dari penjabaran visi, misi dari korporat ke fungsional dan unit
operasional yang tidak jelas. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa
visi, misi, nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer
puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis sehari-
hari.
c. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok
dalam organisasi terutama dalam memahami visi, misi, tujuan dan nilai dijalankan
kurang terwujud dalam perilaku kerja.

Secara skematis hubungan visi, misi, tujuan, strategi bisnis, strategi SDM dan nilai-
nilai,seperti dibawah ini :

Visi, Misi,
Tujuan, Nilai

Strategi Bisnis Strategi SDM

SDM dengan
kemampuan, keahlian
Implementasi Praktek-praktek
dan pengetahuan yang
Strategi MSDM
dibutuhkan

Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM

Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan, staffing, pelatiahan, penilaian,
kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi, komitmen
dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.

Strategi-strategi SDM
Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan
bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer
lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan.
Waterman mengakui bahwa organisasi, kultur, orang, kemampuan, merupakan sumber
keunggulan kompetitif yang penting.
Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja
organisasi ,seperti gambar di bawah ini :

Strategi-strategi Praktek-praktek Sikap, perilaku Kinerja

SDM (People SDM dan kemampuan Organisasi
Based Strategy spesifik yang
dibutuhkan
* * * *

- “Buy” - Rekrutme - Pengetah - Profit

Approach n uan berkelanjutan
- Pelatihan - Keahlian,
- “Make dan konseptual, - Produktiv
Approach” Pengembangan human, dan itas
- Memban teknikal
gun komitmen - Komitme - Pertumbu
dan n han

Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM

Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan
dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi
pengembangan SDM yang ada, akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang
spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan, program pelatihan dan pengembangan
komitmen dan kompensasi.
Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian
konseptual,human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi
bisnis.
Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. 56 ) , tetapi disamping itu
ada beberapa strategi yang populer ,yaitu strategi ;
1. Konsentrasi ( concentrations )
2. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies )
3. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies )
4. Disinvestment ( divestiture )
Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut;
Ad. 1 Strategi konsentrasi ;
Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan,yaitu biaya
rendah ( low cost producer ), mempertahankan atau meningkatkan market share, dan
kombinasi dari keduanya.
Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan
pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan
pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas.
Ad. 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) ;
Memfokuskan pada inovasi, pengembangan produk, perluasan pasar atau melakukan
joint venture dengan perusahaan lain. Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan
melalui diferensiasi produk, DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Kebutuhan
SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well
trained atau siap pakai ( buy strategy ). Pelatihan bersifat on the job. Pengembangan
karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) , sistem
penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil.
Ad. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies );
Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. Implikasi strategi ini terhadap
strategi SDM adalah , manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan
( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment.
Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ), melalui strategi
job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi.
Ad. 4 Disinvestment ( divestiture );
Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi
operasional. Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para
konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko.
Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu
strategi pada tingkat korporat. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus
dari strategi bisnis pda tingkat korporat.

Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM

Strategi Bisnis Fokus Strategi SDM Fokus

Konsentrasi Pengawasan biaya Retensi Pengembangan
Market share
Pertumbuhan Inovasi produk Recruitment Rekrut untuk semua
Internal Ekspansi pasar Level
Pertumbuhan Restrukturisasi Retensi atau Pengembangan dan
eksternal Reengineering pengurangan pemberdayaan
proses
Divestiture Kembali ke core bis Pengurangan Pensiun awal mem
nis pertahankan
karyawan inti
Diferensiasi Diferensiasi produk Desentralisasi Hiring, rekrutmen
dan pelatihan dilaku
kan oleh bagian

Operasionalisasi Strategi :
Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk
mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan.
Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan
jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Konsep ini
dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). OD adalah penilaian yang sistematis dan
keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) .
Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin, 94) :
1. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama, dikaitkan dengan
sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi
secara efektif. Pada tahap ini dianalisis,kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg
diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses.
3. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb.
4. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM , apakah satu sama lainsaling
mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan
kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan.
Langkah-langkah tsb, secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb.:

Strategi Bisnis Strategi SDM

- Konsen Analisis tentang :

trasi - Pilar-
pilar organisasi
- Pertum - Kompete
buhan Diagnosis nsi dan perilaku
Internal Organisasi - Aktivitas
- Pertum MSDM yang
buhan relevan
- Konsiste
Eksternal nsi factor-faktor
- Divestu

Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting, yaitu
Pilar Organisasi; Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku );
Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM); Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin, 95-97) :
1. Pilar Organisasi
Organisai ditopang oleh sebuah system, system ibarat tiang penyangga atau
pilar yg menjamin organisasi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan
system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi.
Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi
keberlangsungan tujuan organisasi. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan
organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif., seperti berikut :
McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi, yaitu :
Strategi, Struktur, Sistem, Staff, Style, Skill,dan Superordinate goals.
Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan
secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ).
( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim,2001, 106-107), dengan
gambar sebagai berikut : ………….gambar 28 !

Keterangan dari gambar :

Strategi : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk
memperoleh keunggulan selama berkompetisi.
Struktur : Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan
tentang laporan, tugas, dan bgm keduanya dpt berintegrasi.
Sistem : Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi
setiap harinya, missal tentang system informasi, system anggaran
belanja, proses produksi, system control kualitas, dll.
Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan
perhatiannya , serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan
menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting
bekerja dpd bicara).
 Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan
perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai.
Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan, tetapi biasanya meliputi
sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan
hidup perusahaan. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg
bekerja di perusahaan.
Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil
perusahaan (karyawan).
Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim, 109);
1. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan
melakukan perubahan. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit, ada factor
lain.
2. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg
mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya
3. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan, hal ini
disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb
4. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm
merombak suatu organisasi swasta, karena pd suatu waktu tertentu bisa saja
terdpt factor lainnya.
Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg
sukses, yaitu :
1. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional )
2. Kompetensi
3. Konsekuensi
4. Governance ( cara mengatur )
5. Kapasitas perubahan
6. Kepemimpinan

2. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku)

Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi
perubahan strategi. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Sebagai contoh,
perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik
 domestic maupun pasar luar negeri , akan mendorong penggunaan teknologi
informasi yg lebih luas. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan
SDM bagian pemasaran menjadi berubah , yaitu kemampuan mengoperasikan
system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama.
3. Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM).
Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM
unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. Strategi organisasi yg meletakan
inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor), menuntut aktivitas MSDM lebih
berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat
tenaga potensial. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik,
mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi.
4. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan
Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb, memerlukan
peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Apakah faktor2 tsb saling
memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan,
keahlian orang2 dlm organisasi.
Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan.
Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd
pengembangan keahlian individual, pengetahuan dan kompetensi lainnya dg
semangat keberhasilan yg tinggi. Tetapi pd kenyataannya , semua keahlian,
pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi.
Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji
konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi.
Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd
customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai
dibalik suatu produk yg ditawarkan. Oleh sebab itu , kualitas SDM merupakan
salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD.

Tantangan Internal Implementai Strategi :

Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat
di atas, dari shared mindset s/d kepemimpinan ), factor tsb untuk dikaji lebih
lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat
spesifik. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar
dikalahkan.
Bbrp contoh dpt dikemukakan ;
Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi.
Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi
pelaksanaan strategi. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan
seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan
birokrasi (budaya peran). Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg
mempengaruhi perilaku. Nilai-nilai lama yg dianut, tdk mudah ditukar dg nilai-
nilai baru, kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat.
Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk
di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. Perubahan dlm system
ini, tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh.
Kompetensi menunjukkan kemampuan, pengetahuan, dan keahlian tertentu yg
hrs dimiliki individu dlm organisasi.
Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg
dikembangkan oleh PT.United Tractor atau PLN, menuntut kemampuan,
keahlian, dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia.
Tantangan itu bias dari kepemimpinan, system kompensasi, implikasi strategic,
karakteristik organisasi, dllnya.
Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi
Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!!