MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

8). Tujuan pribadi Tujuan sosial. sosial. dan . Veithzal Rivai (2005. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tujuan fungsional 4. Tujuan fungsional. Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. Tujuan organisasional 3. Tujuan organisaional. 9-10) : Sasaran Perusahaan. yaitu (hal. Sasaran fungsional. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan . Sasaran Sosial. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. etis . merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi.2. untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi.

Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. yaitu sasaran (goals). kebijakan (policies) dan rencana (plans).01. tingkat perusahaan. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka. tujuan. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. yaitu visi. bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut . yaitu strategi tingkat perusahaan. Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). misi. 11-13) : . yaitu tingkat bisnis.11 ). (Djaslim. Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki. yaitu : 1. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan. Menurut Gregory G.Dess dan Alex Miller. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu . energik.Sasaran pribadi karyawan. tingkat fungsional. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit. strategi dibagi dalam 2 bentuk. 2.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. Sasaran (goals) . analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat. 2001. dan tingkat fungsional. 2-4).Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit.Hunger. Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas. terdiri dari 3 elemen. dan tingkat internasional . Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan. Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi.Wheelen dan David J. Menurut Thomas L. dan sumberdaya lainnya. perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat. dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya .Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin. tingkat bisnis. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak.

Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. pelayanan. Strategi tingkat fungsional. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan . Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih.Strategi tingkat bisnis. Contoh. Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan. Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). dan strategi internasional. Beberapa fungsi seperti produksi.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing). apabila tidak mampu. Strategi tingkat perusahaan. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. pemasaran. Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal. strategi perusahaan.

yaitu (Djaslim. melalui diversifikasi. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. perbedaan dalam tujuan. pemikiran. Pengambilan keputusan yang rasional analisis. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru. dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. 13 – 16).13 ) 1.hal. Strategi tingkat internasional. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. Ketiga . peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. dengan menggunakan strategi global. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2. maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif. pengalaman. yaitu : ( Djaslim. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. Dalam era globalisasi. .perusahaan . Keempat. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia. ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan. SAP : Strategic Advantage Profile.01. Kedua. Akan tetapi pada dasarnya. reflektif. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. yaitu dengan menggunakan perasaan. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile.

Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu. Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. sangat tergantung dari fakta. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. menetapkan faktor keputusan Cincider. ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . Menetapkan faktor keputusan. Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit .3. harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. sebagai berikut : Menentukan masalah.mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate. Dari ketiga macam pendekatan tersebut. akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis . identifikasi alternatif yang terbaik Develop. sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. Define. menentukan masalah Enumaretate. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . bentuk. yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. dan pandangan seseorang (eksekutif). yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis).

Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. 3. Teknik dialektika . 2. anggaran. Teknik saat. yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual. pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan.Identifikasi alternatif yang terbaik. : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi. Teknik pengaruh. dll) agar . kebijakan. sistem yang akan dijelaskan. yaitu : ( Djaslim.15 ) 1. dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan. prosedur. yaitu teknik yang menghendaki hirarki. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan.01. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut. Selanjutnya diselesaikan secara matematika. memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat. sbb.

kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan.Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : . mengevaluasi. memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian .

tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber . menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM . 4. Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. 3. terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan. yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. 19-21). tekanan politik dalam negeri dan internasional. Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum. 2001. kondisi ekonomi. ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. 5. 2003. perubahan sosial dan demografi.Syafri M. 2. 109-110) 1. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. adalah : (Djaslim. yaitu : 1.Yang Melaksanakan Strategi. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat. teknologi dan sebagainya.

5.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. 6. Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan. . Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. tetapi tidak selalu mudah. Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis. 2. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. 3. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. imbalan dan pemanfaatan karyawan. 4. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan . Strategi dapat berubah . Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM.

Wewenang perusahaan. termasuk SDM .21 ). seperti rekrutmen. Dimensi 1. Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb.hukum. . 2003. misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian. Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah. dan 5. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. staffing. operasi. dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi. pemasaran. dan 4. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3. Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2.Syafri M. anggaran. Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM.Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan. 22-23).

KFC.Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. Disamping kompetisi. dll. iklan dan harga bersaing. dlsb. Contoh. sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. promosi. penyimpanan. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan. kebersihan. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. pasar juga mempengaruhi struktur industri. Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat.Perusahaan seperti itu Mc Donald. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. kenyamanan. pelayanan cepat. kualitas barang yang baik dan bermutu. keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. Faktor tersebut berupa anatara lain. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi . rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. toko swalayan. dll. Burger King. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor. Sebuah strategi. artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. produk. seperti tingkat pertumbuhan . keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. teknologi. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. Dalam memformulasi strategi. misalnya . Wendy’s. standar kualitas produk. dan tempat. pelayanan yang baik. perubahan. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. harga.

kekuatan. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan.01. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F.Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas. ancaman. Kedua Implementasi Strategi. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. Proses. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi). pekerjaan. dengan permasalahan. tidak lepas dari unsur SDM. 6 – 10). Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. 01. Agar strategi tersebut berjalan dengan baik. kepemimpinan.David Hunger. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. Ketiga Evaluasi & Control. pelatihan. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. ( Djaslim. (Djaslim. dapat mereka sediakan . dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan. sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. tugas. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. pertama harus mengetahui kemampuan. melatih.Wheelen dan J.Jauch.Glueck dan Lawrence R. Proses. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. dan menghargai karyawan. Toko swalayan misalnya. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer. dan kelemahan perusahaan. seperti upah.

walaupun sebenarnya ada uraiannya. Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses. Model Strategi dengan SBU Tunggal. Keuangan. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . sedangkan model Gregory G.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga . Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan. Disamping itu Gregory G. Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. hampir proses sama. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu. misal Pemasaran. Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer.Glueck dan Thomas Wheelen.. dan Thomas W. Produksi. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit). sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. bahwa proses Manajemen Strategi dari William F. . atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. dsb. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi. Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan.Gregory Dess dan Lex Miller.

adanya tingkat strategi perusahaan. dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- . Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk. unit bisnis strategis.Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk.

dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. 3. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Harapan Masyarakat 3. Harapan manajemen lain c. Situasi saat ini c. a. Harapan pemasok d. Data Dasar. tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini. Harapan pemegang saham b.yaitu : 1. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. Prestasi masa lalu b. Harapan Masyarakat. Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Analisis SWOT. Harapan manajemen puncak b.masing SBU (lihat gambar). Komunitas 2. Analisa SWOT . Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. Harapan Perusahaan 4. a. Data Dasar 1.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. a. Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri. Harapan karyawan.2001. 4. Harapan pelanggan c. Harapan kreditur e. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. Harapan Perusahaan. a. Peramalan.

Serikat Kerja 3.Hit. 2003. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. sisdm. sprt rekrutmen at seleksi. Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . kesehatan dan keselamatan.Duane Ireland dan Robert E. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. a. Manajer c. at org . Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci.Horkisson. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim. at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . Berkepentingan dengan pasar produk.R. Pemerintah d. a. Konsumen primer b. Pemasok c. ( Syafri M. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm.Menurut Michael A. kompensasi. Berkepentingan dengan masalah organisasi. a.25-27 ) 1. Pemegang saham b. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya. Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri. Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm. Berkepentingan dengan pasar modal. Pekerja b. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan.

dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. Ini percn yg bersifat strategik . Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . pangsa pasar. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm. karena. ( Henry S. yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang. org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik. Mengapa melakukan perencanaan SDM . 1. kemampuan teknologi’hak paten dan produk. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3. 69 – 70 ). Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh . Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2. 71 ). perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . 1997. Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. 1997. sumber daya alam. ( Henry S. Organisasi melakukan percn SDM.

mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3. dan teknologi.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. karena. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. 1997. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. ( Henry S. pemasaran. ( Henry S. 71 – 72 ) : 1. org menghadapi tantangan . 1997. identifikasi kendaladan peluang sdm 7. penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya .anggaran dan percn tahunan. 1. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . masing2. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. 73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4.

prsh2 berbeda dlm hal sejarah. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5.pendek & j.bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. strategi dan kebijakan 6. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. kultur. Proses pemikiran.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi. dan teknis 7. teknologi. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek. 3. 1. Merupakan suatu proses penentuan misi. Tujuan Analisis Situasi . Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. dll. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal. latihan intelektual dari prosedur. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . gaya kepemimpinan. 4. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2. tujuan. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. struktur. 2.27 – 28 ) : 1.

bahkan .akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3.30 – 31 ) : .secara lebih murah.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5. yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Menstimulasikan masa depan di atas kertas. Direktur Utama dibantu oleh para manajernya. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4. bahkan melibatkan juga para staf 4. Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. Dari bawah ke atas ( bottom up ). Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. Dari atas ke bawah ( top down ). Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3.4. Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan. Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen. 2. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif. Kombinasi antara top down dan bottom up. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya.01. Unsur Strategi Induk ( Djaslim. Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ). Konsultan.

Strategi ( Strategy ) Misi. c. Misi ( Mission ) 3. d. Penilaian seorang m. b. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .yaitu : a. Sasaran ( Goal ) 1. pemasok ). perantara. Misi penting. . Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu. Tujuan ( Objective ) 4. Sistem penilaian dari eksekutif puncak. Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan. c. 2. Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk. Kekuatan dalam lingkungan.yaitu : 1.anajer ataupun eksekutif puncak .maupun lingkungan makro ( demografi. mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Tujuan.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. dan sosial budaya ). Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya.karena : a.Terdiri dari empat unsur.sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. b. pemerintah dan hukum. Untuk merumuskan tujuan perusahaan. teknologi.yang dikehendaki dan tidak. ekonomi. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan. perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) . 2. Baik lingkungan mikro ( pelanggan. pesaing. geografi. adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya.

Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. Trickle down theory. Minztberg Theory. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan. b. Bagi pemerintah. staf.d. c. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan.merupakan teori Chester Barnard. khususnya dalam b. Koalisi intern adalah para manajer puncak. dan sistem birokrasi.teori ini disebut juga Teori Tradisional.dsb. pemasok. konsumen. Fungsi Tujuan : a. pemilik saham. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan. politik. ideologi.merupakan teori klasik. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : . Teori Perumusan Tujuan : a. Trickle Up Theory. b. serikat kerja.

yaitu : a. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya. tujuan. 33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga. Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing.sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan .seperti menciptakan produk dengan desain yang unik. 3. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi. Strategi yang akan dipilih. d. Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya. KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi. Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen . c. Hasil khusus yang ingin dicapai b. Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk. penggunaan teknologi.2001. Sasaran yang dicapai. 4. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan.Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. dan sasaran . desain organisasi dan utilitas SDM. b.

tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital.seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja.manajer lini. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values.mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. dan para profesional SDM .harus mampu memprsiapkan . Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM.dalam Syafaruddin Alwi ( 2001. peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing.teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.34 ). Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM. human .kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk.

yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas. 3.maka praktik kunci . Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas. Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2. 2.yaitu : 1. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5.yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. baru dan berbeda.Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment. Strategi Inovsi. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing. Tingkat gaji yang cenderung rendah . 2.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing. melalui tiga strategi bersaing. MSDM nya adalah . Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas.23 – 25 ). 1. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6.sbb. Konsep Keunggulan Kompetitif. : 1. 1.

1. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. dan efisiensi 3. Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat. 3. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4.peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5. keahlian. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5. Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin .2.yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . 33-35 ) .desain organisasi 2. Menciptakan produk dengan desain yang unik. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara.2001.penggunaan teknologi. Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi .yaitu : 1. Utilisasi SDM. murah . Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM .

Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi.dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) . Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan.yang dikemukakan oleh Jesper Kunde. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan.Pendapat Jesper Kunde. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas . Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola. Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan.pengembangan terhadap kemampuan tersebut .akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Pandangan dan sikap perusahaan ini . dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality. cara individu ingin dilihat.tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. 35-40 ). tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital.brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya. Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan.kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja . dan cara individu dilihat oleh orang lain. . 2001. Budaya Perusahaan ( Syafaruddin.menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya. demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan. adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan. Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi.

akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang.pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa . Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi. Ad 3. Kondisi kedua. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . Kondisi yang pertama. bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi. demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. seperti apa perusahaan yang akan datang . Kekuatan yang berfokus pada Company Personality. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal.akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar.adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya. SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan. Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1.sebagai berikut : 1. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut.

merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad.dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan. Melaui Proses Implementasi Strategi 2.. dan faktor personal seperti nilai yang dianut. yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Trend pasar sekarang ini menunjukkan. Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan. dan kemauan individu untuk maju. personality.terwujud dalam tiga cara : 1. muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut. persepsi. sikap.. Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan. . Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain.( ………………. keahlian. Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ). Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. 1 Melalui Implementasi Strategi.tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai.

dan profit ) dipengaruhi oleh : a. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. c. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi . dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. . Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. 3 Berperan Menghadapi Perubahan . Ad. akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. kualitas.kompetensi. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi.disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. Ad. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan.Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya. Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ).

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka. Implementasi dalam praktek bisnis. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai. Kultur Dukungan. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain. Kultur Peran. Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ). .meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi.kerja keras. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. yaitu : 1. Kuktur Dukungan ( support culture ) 4.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. Contoh. Kultur Peran ( role culture ) 3.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2.

Melaui QCs ini.terdiri dari motivasi. Ad 4. dan faktor infrastruktur lainnya. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen. Kedua . Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen. kompensasi. Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan. yaitu : 1. Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif. dll. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi .anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara . perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ . Pendekatan Lunak . SDM. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. komunikasi.sperti disain jabatan. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. yaitu pertama .mengeksplorasi sisi human dari karyawan. Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ).Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan. Pendekatan Lunak.faktor diluar human.yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary.

Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen. Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja . Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah.dalam bentuk pengambilan keputusan.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal. Ramsay : 1. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. 3.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ). 4. akan memperburuk kinerja organisasi. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. 2. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan.buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya.a.peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut. Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah.l.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan. Meningkatkan moral kerja 2.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. bagaimana membangun : .

mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi.1. Kualitas kehidupan kerja. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim. Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan. Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia.nilai dan tujuan perusahaan. 2001. Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas. program training dan pendidikan lanjut. Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. 48-53 ). MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian. . Kompetensi karyawan yang relevan 2. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik. adalah melakukan rekrutmen. Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan.

. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi. gagasan. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5. dan pendidikan bagi karyawan. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2. .misi.tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. Melatih dan melatih ulang 4.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk. Komunikasi yang jelas 3. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen. kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan. Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan .yaitu : 1. Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald. Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan.dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi. David Drennan. hubungan pelanggan dengan perusahaan. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat . dan tujuan perusahaan. Berbagi keuntungan. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi.Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian .berkarir dalam jangka panjang. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. fleksibilitas karir. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya.misi.

Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai. Schermerhorn. Human relation dalam organisasi . implementasi strategi.30 7.40 8. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3.75 7.53 10.17 7.34 6. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.49 13.2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no. Peluang karir 4.yaitu : 1.90 4.14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan.30 6. 16.68 13.

Sistem pelatihan 3. Sitem kompensasi yang seimbang 6. Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras.terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats.5. .akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak. pendidikan.ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing. Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi.atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima. Jika sebagai asset atau partner strategis . potensi yang dimiliki individu ( talented individual ). Sistem rekrut dan seleksi 2. dan pengalaman adalah . Dalam tradisi USMC . Alasannya perwira yang melakukan test . sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi. PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A. Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi.yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi.yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis.yaitu : 1.68 ). jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka.maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang. 54. Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.2001.perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru.sebagai asset.

Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan. . karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar. atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan . Budaya yang dikembangkan oleh USMC. hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen. tercantum pula tugas spesifik. Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . pelatihan dan pengembangan. karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas.Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan. Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif. Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. data pribadi dan peluang karir. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “. pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien. pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital. seleksi. Sebagai contoh.seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. Solusi dari masalah-masalah rekrutmen. seleksi.terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ).yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ).sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan.

komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi. Misi. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku. yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu.Dalam kaitan dengan kompitisi. Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi. bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja.

Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. karyawan. dan pemegang saham. mengutamakan prestasi. pelayanan prima. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) .integritas moral yang tinggi. Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham . pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. informasi. maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi. Secara tradisional.perubahan. merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi. manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance.

Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan. hak asasi. jaminan sosial. partisipasi.yaitu .yaitu. Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. gaji. penghargaan. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori. lingkungan kerja. Pertama. EMPOWERMENT : Kompetensi. perlindungan. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ). Apa yang dituntut oleh para karyawan. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja. Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan.yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. Kedua.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. keahlian. . seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan.

Ad. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ). maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan.tergantung pada fleksibilitas organisasi. Ad. Proses pemberdayaan ( Empowering ) .termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal. Kapabilitas untuk berbuat 3. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup.yaitu : 1. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat . Proses pendelegasian ( Delegating ) 5.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Kemauan individu untuk berbuat 2. yaitu : 1. Ivancevich dan Matteson. Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. Proses konsultasi ( Consulting ) 3. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. 3 Peluang untuk berbuat.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi. keterbukaan. Beranjak dari pandangan hidup . menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. Peluang untuk berbuat Ad. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Pemberdayaan memerlukan proses. memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. dan integritas pada manajemen puncak. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2.

share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb.informasi tentang strategi perusahaan. kondisi perusahaan saat ini. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. misalnya Sharing upah. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2. Program induksi yang melibatkan korporat. target yang harus dicapai. departemen. Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. gaji. ide tentang inovasi. otoritas pengambilan keputusan. perubahan. yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. hasil penilaian kinerja. yaitu : 1. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti. tim dan individu 3.

karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company.serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi.5. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual. misi. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. tetapi inovasi apapun yang dilakukan. Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : . dan tujuan perusahaan. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. inovasi akan terhenti.

2.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa. Leader dan motivator. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. antara lain : a. Global strategik. orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. yaitu yang mampu mencari tenaga potensial. dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. Efek persaingan global b. Arus barang. Master of techlogy. menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi.1. walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c. . Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. 3. 4. mengerti trend yang dihadapi. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global. transfer teknologi. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . Consummate politician. dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial. modal. kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia.

Dalam persaingan yang semakin tajam. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. produk baru. Fluktuasi ekonomi dan politik. Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya .. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan. Perkembangan sampai saat ini.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan.Globalisasi memerlukan pasar baru. membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. teknologi atau sosial. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu. Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy.tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy. persaingan pasar menjadi lebih ketat. Inovasi teknologi. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang. manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi.sekarang telah masuk ke jalur e-business. politik. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital.

Dinamis. Efektif. Responsible. 3. masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu . Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing. kebutuhan bisnis customers. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . 4. yaitu : 1.informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. 2. Wind and Main. menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan.

mampu bekerja dalam team work. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. hasilnya adalah kegagalan. Dalam perspektif manajemen strategik . keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ). Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama. Ini berarti .tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM.2001. tetapi jika proses implementasinya buruk. Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane. kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. SDM harus memiliki pengetahuan. keusangan pengetahuan. SDM menjadi tergolong un-utilized resource. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi.yaitu : Pertama. memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan. strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah.71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. Dalam kondisi seperti ini. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik.perubahan.

dan sebagainya dalam satu frme work. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) .yaitu : 1. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2. yaitu strategi-strategi marketing.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional.kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. tetapi juga keterlibatan karyawan. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. . Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. fokus strateginya tidak hanya pada customer. produksi. Komputerisasi sistem reservasi 3. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas. Contoh. Problem SDM. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah. keahlian ) SDM yang ada. Melakukan perubahan pada routing system 2. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. bisnis tersebut akan berhasil. kemampuan. Kedua. apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. keuangan.

baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah. dan D. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah. Pada posisi B. Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya .seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A.Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu. Pda posisi D. sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi. Strategi apa ? C A D Tinggi . Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A. motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. Pada posisi C. B.

Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu . tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas.2001.207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen. penilaian kinerja. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan. penempatan. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya. insentif. struktur. redesign. promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM . seleksi.perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. sistem kompensasi. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin.

yaitu : 1. berdasarkan level organisasi . dan sebaginya. Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam. disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan. Strategi korporat ( Corporate Strategy ).77-78 ).strategi Marketing. 3. Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis. Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . Sedangkan strategifungsional. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM. yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). maka strategi korporat sama dengan strategi bisness.Strategi Organisasi : ( Syafaruddin. Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club . strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level.2001.

Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. akademi.2001. Baseball Team. selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. . Academy . c.air minum dan sebagainya. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. Fortress ( Syafaruddin. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. utilities seperti listrik. otomotif. pabrik farmasi.Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. pemeliharaan kualitas. Kretivitas sangat dihargai. pada tipe ini .88-90 ) : a. Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. d. bank. Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan. pengembang software. dan berani mengambil risiko. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. dan pelayanan langganan ( customer service ). perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach. Fortress . bidang entertainment. Baseball Team . Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. b. Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya. Contoh perusahaan antara lain bank investasi. perusahaan penerbangan. Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. dll. Tipe Club.

misi. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu . sistem.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi. kultur dan sebagainya. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan. penerbitan dan tekstil. pengecer. dan didukung oleh faktor-faktor struktur. Analyzer. . Karyawan seringkali keluar. Prospector. SDM. teknologi. Devender. nilai dan tujuan.Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Academy. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. penarikan tenaga kerja bersifat pasif.

Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis. dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .

Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4. Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen. Visi dan misi yang . tujuan dan rencana strategik organisasi. Implementasi strategi dan evaluasi.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. meliputi visi. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi.yaitu : 1. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Oleh sebab itu. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3.merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. Misi .Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . visi harus realistis. Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi. 1. a. nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. Ad. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. misi. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu.meliputi beberapa kegiatan yang sistematis .1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) . proses bisnis dan sistem manajemen.a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. Menetapkan arah strategi organisasi 2. nilai. Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis. Memilih strategi. misi. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2.

2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT. kondisi lingkungan. Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . yaitu dalam hirarki manajerial. a. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki .seperti divisi pemasaran. juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. divisi SDM. Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. a. a. manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan. Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional. Pada fase ini. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ). kelemahan. 4 Mengembangkan alternatif strategi.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan. rumusan visi. dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi. Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. 5 Memilih strategi. divisi keuangan dan operasional ( unit ) a.3 Merumuskan tujuan strategi. Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat .

Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. proses. struktur organisasi. B. kompensasi. yaitu : . Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad. Implementasi strategi. 2001. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. sistem. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. orang-orang. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan. Kemampuan penghantaran nilai itu. desain tugas. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi. teknologi. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat. Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya. karena adanya hambatan.misalnya . fungsional mapun pada tingkat operasional. menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi. Beberapa faktor penghambat yang potensial.rencana strategis. para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy.

strategi SDM dan nilainilai. b. nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar . Secara skematis hubungan visi. keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM . Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. c. dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. misi. strategi bisnis. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas. Tujuan. misi. tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja.seperti dibawah ini : Visi. Lemahnya kepemimpinan. tujuan.a. misi. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. Misi.

staffing.“Buy” Approach .“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian.seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap. orang. kultur. perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * . Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. human. kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi. merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis. Waterman mengakui bahwa organisasi. penilaian. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi . konseptual. kemampuan. pelatiahan. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang .Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan.

yaitu biaya rendah ( low cost producer ). tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer . . 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) . 1 Strategi konsentrasi . manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4. Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. Ad. Ad. Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk. Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. Memfokuskan pada inovasi. Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan. DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Pelatihan bersifat on the job.yaitu strategi . mempertahankan atau meningkatkan market share. Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) . pengembangan produk. perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah .spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3.human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. dan kombinasi dari keduanya. Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ). 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ). 56 ) . 1. Konsentrasi ( concentrations ) 2. sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. Ad.

rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : .Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi. 4 Disinvestment ( divestiture ). Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional. Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. Ad. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat. Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko.

Langkah-langkah tsb. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. 95-97) : 1. Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. yaitu Pilar Organisasi. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) .Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin.: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama. 4. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM . Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ). Pada tahap ini dianalisis. 2. Pilar Organisasi . Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan. Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ).kekuatan dan kelemahan organisasi. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM). 3. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb. 94) : 1.

Struktur.Organisai ditopang oleh sebuah system. serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). tugas. 106-107). tentang laporan. ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim.2001. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. Style. Staff. seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi. yaitu : Strategi. dan bgm keduanya dpt berintegrasi. proses produksi. Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ). dll. missal tentang system informasi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi. system anggaran belanja. system control kualitas. dengan gambar sebagai berikut : …………. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya .. . setiap harinya.gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi. Skill.dan Superordinate goals. Sistem. system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi.

Kapasitas perubahan 6. hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4. 1. Kompetensi 3. Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . 2. Governance ( cara mengatur ) 5. Konsekuensi 4.Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai. Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. 109). Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. Sebagai contoh. tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. ada factor lain. Kepemimpinan 2. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. yaitu : 1. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3.

domestic maupun pasar luar negeri . kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan. menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. 4. Oleh sebab itu . yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. semua keahlian. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. 3. Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual. Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi. Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. dari shared mindset s/d kepemimpinan ). Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. keahlian orang2 dlm organisasi. Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat . akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas. Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. Tetapi pd kenyataannya . Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah . mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi.

kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia. Bbrp contoh dpt dikemukakan .United Tractor atau PLN. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. karakteristik organisasi. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. keahlian. menuntut kemampuan. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. pengetahuan. Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! . Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. system kompensasi. Perubahan dlm system ini. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru. dllnya. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh. implikasi strategic. Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). Nilai-nilai lama yg dianut.spesifik. Tantangan itu bias dari kepemimpinan. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. Kompetensi menunjukkan kemampuan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful