MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. sosial. etis . Tujuan organisasional 3. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi. Tujuan organisaional. Tujuan fungsional 4. Sasaran fungsional. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. yaitu (hal. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi.2. merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sasaran Sosial. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. dan . Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Veithzal Rivai (2005. Tujuan pribadi Tujuan sosial. Tujuan fungsional. 8). 9-10) : Sasaran Perusahaan. untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan .

dan tingkat fungsional. Sasaran (goals) . Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. tingkat bisnis. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu .Dess dan Alex Miller. kebijakan (policies) dan rencana (plans).01. yaitu sasaran (goals). Menurut Gregory G.Hunger. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan. perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat. yaitu visi. (Djaslim. 2001. 2. strategi dibagi dalam 2 bentuk. dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G.Sasaran pribadi karyawan. dan tingkat internasional . Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan. yaitu tingkat bisnis. yaitu : 1. misi. tujuan. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin.Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. energik. analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat. 2-4). bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut .11 ). Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas. tingkat perusahaan.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan.Wheelen dan David J. dan sumberdaya lainnya. yaitu strategi tingkat perusahaan. 11-13) : . Menurut Thomas L. tingkat fungsional. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka. terdiri dari 3 elemen. Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya . Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit.

Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Contoh. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih. Strategi tingkat fungsional. pemasaran. Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. dan strategi internasional. Strategi tingkat perusahaan. Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. strategi perusahaan. Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan. Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan .Strategi tingkat bisnis. Beberapa fungsi seperti produksi.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing). apabila tidak mampu. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi. pelayanan. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal.

dengan menggunakan strategi global.13 ) 1. Ketiga . ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. yaitu : ( Djaslim. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru. Akan tetapi pada dasarnya. pemikiran. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. Keempat. ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile. reflektif. melalui diversifikasi. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya. yaitu dengan menggunakan perasaan. yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia. 13 – 16). Dalam era globalisasi. Strategi tingkat internasional. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan. Pengambilan keputusan yang rasional analisis. perbedaan dalam tujuan. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. yaitu (Djaslim. Kedua.perusahaan . SAP : Strategic Advantage Profile. . maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional.hal. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif.01. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. pengalaman. peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri.

harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. dan pandangan seseorang (eksekutif). ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . sangat tergantung dari fakta. Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu. yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. menentukan masalah Enumaretate. mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis).mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate.3. eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . Dari ketiga macam pendekatan tersebut. Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit . identifikasi alternatif yang terbaik Develop. karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. menetapkan faktor keputusan Cincider. yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. Define. bentuk. Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis . sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. Menetapkan faktor keputusan. sebagai berikut : Menentukan masalah.

Identifikasi alternatif yang terbaik.01. prosedur. dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan. anggaran. yaitu : ( Djaslim. Teknik dialektika . Selanjutnya diselesaikan secara matematika. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. 2. pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan. kebijakan. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan. sistem yang akan dijelaskan. dll) agar . memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat. Teknik pengaruh. Teknik saat. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi. : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. yaitu teknik yang menghendaki hirarki.15 ) 1. 3. yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual. sbb.

kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan. mengevaluasi. memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian .Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : .

yaitu : 1. adalah : (Djaslim. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat. yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber . 19-21).Yang Melaksanakan Strategi. terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan. 2001. perubahan sosial dan demografi. ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . 109-110) 1. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. 2. 5. 3. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM . kondisi ekonomi. Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. 4. Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. 2003. tekanan politik dalam negeri dan internasional. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum. teknologi dan sebagainya.Syafri M.

minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. 4. 3. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis. imbalan dan pemanfaatan karyawan. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. 6. . tetapi tidak selalu mudah. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. Strategi dapat berubah . tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan. 2. 5. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan .

Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah. Dimensi 1. anggaran. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. staffing. 2003. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3.21 ). Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. operasi.hukum. kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb. dan 4. termasuk SDM .Syafri M. 22-23). seperti rekrutmen. Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2.Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan. pemasaran. Wewenang perusahaan. Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM. dan 5. misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian. . dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi.

artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). Contoh. teknologi. pasar juga mempengaruhi struktur industri. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. perubahan. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. standar kualitas produk. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. Disamping kompetisi. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi . harga. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. iklan dan harga bersaing. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. misalnya . keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. Burger King. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. dan tempat. kebersihan. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor. Faktor tersebut berupa anatara lain. dll. dll. kenyamanan. Wendy’s. seperti tingkat pertumbuhan . keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. KFC. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. pelayanan yang baik.Perusahaan seperti itu Mc Donald. Sebuah strategi.Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. toko swalayan. promosi. Dalam memformulasi strategi. dlsb. kualitas barang yang baik dan bermutu. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. produk. Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat. penyimpanan. pelayanan cepat. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan.

kekuatan. ancaman. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. melatih. Ketiga Evaluasi & Control. pekerjaan. ( Djaslim. dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas. dan kelemahan perusahaan. pertama harus mengetahui kemampuan. Toko swalayan misalnya.01.Jauch. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer.Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan.David Hunger.Wheelen dan J. kepemimpinan. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. dapat mereka sediakan . Proses. pelatihan. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan. Proses.Glueck dan Lawrence R. tugas. Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. tidak lepas dari unsur SDM. Agar strategi tersebut berjalan dengan baik. dan menghargai karyawan. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F. Kedua Implementasi Strategi. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. dengan permasalahan. 6 – 10). sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. 01. (Djaslim. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi). seperti upah.

Disamping itu Gregory G. bahwa proses Manajemen Strategi dari William F. Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses. Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya..Gregory Dess dan Lex Miller. misal Pemasaran. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit). Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F. Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. dsb. . atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer. Keuangan. hampir proses sama. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi. Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. Model Strategi dengan SBU Tunggal.Glueck dan Thomas Wheelen. dan Thomas W. sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . walaupun sebenarnya ada uraiannya.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga . sedangkan model Gregory G. Produksi.

Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk. adanya tingkat strategi perusahaan. Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk. unit bisnis strategis. dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- .

Harapan manajemen puncak b. tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini. Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. a. Harapan pelanggan c. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d.yaitu : 1. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Analisa SWOT . Data Dasar. dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. Harapan karyawan. Harapan pemegang saham b. Komunitas 2. Harapan Perusahaan. Peramalan. Data Dasar 1. Analisis SWOT. Harapan Masyarakat. Harapan Masyarakat 3. Harapan pemasok d. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan.2001. 3.masing SBU (lihat gambar). Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Harapan Perusahaan 4. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b. a. Situasi saat ini c. Harapan kreditur e. 4. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. Prestasi masa lalu b. a. Harapan manajemen lain c. a.

Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. sprt rekrutmen at seleksi. at org .25-27 ) 1.Menurut Michael A. Berkepentingan dengan pasar modal. Pemerintah d. Pemegang saham b. at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. kompensasi.Duane Ireland dan Robert E. Berkepentingan dengan pasar produk. Berkepentingan dengan masalah organisasi. Manajer c. a. kesehatan dan keselamatan.Hit.Horkisson. sisdm. 2003. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2. Serikat Kerja 3. Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan.R. Konsumen primer b. Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . Pekerja b. Pemasok c. a. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. ( Syafri M. pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim. a. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm.

Ini percn yg bersifat strategik . Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. 1997. org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . 1997. Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh . Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. sumber daya alam. 69 – 70 ). 71 ). perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2. karena.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. ( Henry S.dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data. 1. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang. perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . Organisasi melakukan percn SDM. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm. kemampuan teknologi’hak paten dan produk. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. pangsa pasar. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik. sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. ( Henry S. Mengapa melakukan perencanaan SDM .

73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya . masing2. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. ( Henry S. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. dan teknologi. org menghadapi tantangan . 71 – 72 ) : 1. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm. 1. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. identifikasi kendaladan peluang sdm 7.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. 1997. ( Henry S. pemasaran. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. 1997. mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3.anggaran dan percn tahunan. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. karena. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4.

latihan intelektual dari prosedur. dll. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2. Proses pemikiran. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. struktur.pendek & j. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. strategi dan kebijakan 6.27 – 28 ) : 1. 2.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5. gaya kepemimpinan. prsh2 berbeda dlm hal sejarah. 3. Merupakan suatu proses penentuan misi. teknologi. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. 4. 1.bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4. tujuan. kultur. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek. Tujuan Analisis Situasi . menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. dan teknis 7.

Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5.akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ).4.secara lebih murah. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3. 2. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas. Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4. Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Dari bawah ke atas ( bottom up ). bahkan melibatkan juga para staf 4. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5. Dari atas ke bawah ( top down ).01. Kombinasi antara top down dan bottom up. Menstimulasikan masa depan di atas kertas.30 – 31 ) : . Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. bahkan . Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif. Direktur Utama dibantu oleh para manajernya. Unsur Strategi Induk ( Djaslim. Konsultan. Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1. Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan.

. Sasaran ( Goal ) 1. b.yaitu : a. pemerintah dan hukum. geografi. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan . mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. dan sosial budaya ). perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) . Tujuan ( Objective ) 4. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. Misi penting. b. 2. Tujuan. Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk. perantara.sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. c.yang dikehendaki dan tidak. teknologi. Penilaian seorang m.maupun lingkungan makro ( demografi. Misi ( Mission ) 3. pemasok ).karena : a. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu. ekonomi. c. adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya. Strategi ( Strategy ) Misi.yaitu : 1. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya. Baik lingkungan mikro ( pelanggan.anajer ataupun eksekutif puncak . Sistem penilaian dari eksekutif puncak. pesaing. Untuk merumuskan tujuan perusahaan. 2. Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan. Kekuatan dalam lingkungan.Terdiri dari empat unsur. d.

tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. dan sistem birokrasi.merupakan teori Chester Barnard. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan. Fungsi Tujuan : a. pemilik saham. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : . Trickle Up Theory.teori ini disebut juga Teori Tradisional.d. Teori Perumusan Tujuan : a. konsumen. khususnya dalam b. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan. b. sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan. Trickle down theory. pemasok. Bagi pemerintah. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. staf. Koalisi intern adalah para manajer puncak.merupakan teori klasik. b. Minztberg Theory. ideologi.dsb. c. Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. politik. serikat kerja.

Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen . Hasil khusus yang ingin dicapai b. desain organisasi dan utilitas SDM. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi. 33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga.sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan .seperti menciptakan produk dengan desain yang unik.2001. Strategi yang akan dipilih. Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya. Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing.Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan. Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk. Sasaran yang dicapai. c. b. tujuan. 4. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya. d. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . 3. dan sasaran . penggunaan teknologi.yaitu : a. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi.

teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.harus mampu memprsiapkan .34 ).mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.manajer lini.kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital.seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja.dalam Syafaruddin Alwi ( 2001. dan para profesional SDM . peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas. human . Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values. Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM. Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk.

yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya. Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik.Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing. 1. Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5.yaitu : 1. 2.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2.sbb. 2. Tingkat gaji yang cenderung rendah . 1. Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif.23 – 25 ).yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. : 1. Strategi Inovsi. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing. Konsep Keunggulan Kompetitif. melalui tiga strategi bersaing. baru dan berbeda. MSDM nya adalah . Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. 3.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas.maka praktik kunci .

teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM .2001. Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat. 1. Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin . Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4. 33-35 ) .penggunaan teknologi.yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . keahlian.2. Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi .peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. Utilisasi SDM. 3. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2.yaitu : 1. murah . dan efisiensi 3. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi.desain organisasi 2. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5. Menciptakan produk dengan desain yang unik. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5.

company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi. . Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja .yang dikemukakan oleh Jesper Kunde. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality. adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan.pengembangan terhadap kemampuan tersebut .Pendapat Jesper Kunde. Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan. Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan.menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya. Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan. dan cara individu dilihat oleh orang lain. Pandangan dan sikap perusahaan ini . 35-40 ). Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital.tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas .brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu.akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola. demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan. cara individu ingin dilihat. dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) . Budaya Perusahaan ( Syafaruddin. 2001. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan.

SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan. seperti apa perusahaan yang akan datang . Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2.akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3. Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang.pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa . bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya. Kondisi kedua. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1.adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya.akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal. Kekuatan yang berfokus pada Company Personality.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . Ad 3. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Kondisi yang pertama.sebagai berikut : 1. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut. mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2.

.dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja. sikap. Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan. Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan. yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain. nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde. Melaui Proses Implementasi Strategi 2. dan kemauan individu untuk maju. persepsi. dan faktor personal seperti nilai yang dianut.( ……………….tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan. personality.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut. Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi. keahlian. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan. Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ). Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad. 1 Melalui Implementasi Strategi. . merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan.. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3. Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. Trend pasar sekarang ini menunjukkan.terwujud dalam tiga cara : 1. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai.

Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Ad. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. .disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. 3 Berperan Menghadapi Perubahan . dan profit ) dipengaruhi oleh : a. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ). Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. Ad. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga. c. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b. dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi . kualitas.Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya.kompetensi. akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi.

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi. Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2. Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. Kultur Peran.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. Contoh. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ). yaitu : 1. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Implementasi dalam praktek bisnis. Kultur Peran ( role culture ) 3. . Kultur Dukungan. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi.meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi.kerja keras. Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan. Kuktur Dukungan ( support culture ) 4.

Pendekatan Lunak .mengeksplorasi sisi human dari karyawan. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi . perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ . Ad 4. Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. komunikasi. Pendekatan Lunak. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary.faktor diluar human. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ). Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu. Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif. SDM. Melaui QCs ini. dll.yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan.Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara . dan faktor infrastruktur lainnya. kompensasi. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen.sperti disain jabatan.terdiri dari motivasi. yaitu pertama . yaitu : 1. Kedua . Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras.

l. bagaimana membangun : .buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya. Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan. akan memperburuk kinerja organisasi. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. Meningkatkan moral kerja 2. 2. 4.a. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. Ramsay : 1. Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal.dalam bentuk pengambilan keputusan. 3. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ).peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja .

Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas.nilai dan tujuan perusahaan.dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim.1.mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi. Kompetensi karyawan yang relevan 2. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia. 2001. . Kualitas kehidupan kerja. MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. adalah melakukan rekrutmen. Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan. Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi. 48-53 ). program training dan pendidikan lanjut. Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan. Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik.

Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan . Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5.misi. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. hubungan pelanggan dengan perusahaan.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat . gagasan. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya. Melatih dan melatih ulang 4. fleksibilitas karir.yaitu : 1.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi. Berbagi keuntungan.tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2. Komunikasi yang jelas 3. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen.misi. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi. . Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald.. kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan.Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian . David Drennan.berkarir dalam jangka panjang. dan tujuan perusahaan. dan pendidikan bagi karyawan.dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi.

Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai. 16. implementasi strategi.75 7.90 4.17 7. Human relation dalam organisasi .14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan .yaitu : 1. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.49 13. Schermerhorn.2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan.53 10. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3. Peluang karir 4.68 13.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no.40 8.30 6. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2.30 7.34 6. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.

. Sitem kompensasi yang seimbang 6. PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A. Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras. Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi. Jika sebagai asset atau partner strategis . Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga. Sistem pelatihan 3.68 ).maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang.2001. Dalam tradisi USMC .ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing.akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.5.atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima.yaitu : 1.perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru. sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi. Alasannya perwira yang melakukan test .terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. dan pengalaman adalah . Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats.yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi. jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi.yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis. Sistem rekrut dan seleksi 2. pendidikan. Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.sebagai asset. potensi yang dimiliki individu ( talented individual ). 54.

seleksi. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang. DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen. . pelatihan dan pengembangan. Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan. seleksi. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital. tercantum pula tugas spesifik.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ). data pribadi dan peluang karir. pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif.seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. Solusi dari masalah-masalah rekrutmen. karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar. hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif. atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan . Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien.Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan.terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ). SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “.sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan. Budaya yang dikembangkan oleh USMC.yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . Sebagai contoh. Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas.

komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu. misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi.Dalam kaitan dengan kompitisi. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku. bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja. Misi. akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan.

Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide. dan pemegang saham. merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi. Secara tradisional. Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham . manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi.perubahan. informasi. pelayanan prima. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. mengutamakan prestasi. karyawan. pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan.integritas moral yang tinggi.

Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. jaminan sosial.yaitu . Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori. EMPOWERMENT : Kompetensi. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan. Pertama. perlindungan. partisipasi.yaitu. lingkungan kerja.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ). Kedua.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja.Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi. seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan.yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. hak asasi. penghargaan. gaji. keahlian. Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan. . pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Apa yang dituntut oleh para karyawan.

Proses konsultasi ( Consulting ) 3. Ivancevich dan Matteson. memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup. Proses pendelegasian ( Delegating ) 5. 3 Peluang untuk berbuat. Ad.termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal.tergantung pada fleksibilitas organisasi. Beranjak dari pandangan hidup . Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. Kapabilitas untuk berbuat 3. Pemberdayaan memerlukan proses.yaitu : 1. keterbukaan. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. yaitu : 1. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ). Peluang untuk berbuat Ad. Ad. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4. maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan. menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. dan integritas pada manajemen puncak.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat . karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. Proses pemberdayaan ( Empowering ) . Kemauan individu untuk berbuat 2.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni.

Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut. departemen. misalnya Sharing upah. hasil penilaian kinerja. target yang harus dicapai. gaji. yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab. Program induksi yang melibatkan korporat.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. perubahan. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. otoritas pengambilan keputusan. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb. yaitu : 1. kondisi perusahaan saat ini. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab. tim dan individu 3. ide tentang inovasi.informasi tentang strategi perusahaan. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi.

serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. dan tujuan perusahaan. mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. inovasi akan terhenti. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi. karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri.5. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global. misi. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : . tetapi inovasi apapun yang dilakukan. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual.

orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah. Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . antara lain : a. Consummate politician. dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. Arus barang.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. mengerti trend yang dihadapi.1. Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. 4. Global strategik. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa. walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia. yaitu yang mampu mencari tenaga potensial. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c. modal. menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. transfer teknologi. Efek persaingan global b.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika. Master of techlogy. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial. . dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global. Leader dan motivator. 3. 2.

Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis. Inovasi teknologi. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Fluktuasi ekonomi dan politik. Dalam persaingan yang semakin tajam.tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan. Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital. Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya . produk baru. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu.Globalisasi memerlukan pasar baru. persaingan pasar menjadi lebih ketat. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit. membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas. teknologi atau sosial. Perkembangan sampai saat ini.. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis.sekarang telah masuk ke jalur e-business. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . politik.

masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . kebutuhan bisnis customers. 2. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu . yaitu : 1. menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan. 3. Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing.informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan. Dinamis. Efektif. Wind and Main. Responsible. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. 4.

keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ). mampu bekerja dalam team work.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama. Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi. tetapi jika proses implementasinya buruk. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. hasilnya adalah kegagalan. memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan.perubahan. strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis. SDM menjadi tergolong un-utilized resource. SDM harus memiliki pengetahuan. yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi. Dalam kondisi seperti ini.2001.yaitu : Pertama.71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. Dalam perspektif manajemen strategik . Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan. Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki.tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah.bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). keusangan pengetahuan. Ini berarti .

apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat.yaitu : 1. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. Problem SDM. fokus strateginya tidak hanya pada customer.dan sebagainya dalam satu frme work. Komputerisasi sistem reservasi 3. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. keahlian ) SDM yang ada. Melakukan perubahan pada routing system 2. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis. Contoh. tetapi juga keterlibatan karyawan. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. keuangan. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. . tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses.kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) . Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah. bisnis tersebut akan berhasil. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. produksi. yaitu strategi-strategi marketing. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional. kemampuan. Kedua.

baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah. sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi. Pada posisi B. Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A. Pada posisi C. motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. Strategi apa ? C A D Tinggi . Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya .Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu. B.seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A. dan D. Pda posisi D. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah.

penilaian kinerja. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan. redesign. seleksi. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu . promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM .2001.perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas. penempatan. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya.Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan. struktur.207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen. insentif. sistem kompensasi.

disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan. Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club .Strategi Organisasi : ( Syafaruddin. maka strategi korporat sama dengan strategi bisness. Sedangkan strategifungsional. strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level. dan sebaginya.strategi Marketing. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM. Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis.77-78 ).2001. Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam. berdasarkan level organisasi . Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). Strategi korporat ( Corporate Strategy ). yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2. 3. yaitu : 1.

Fortress .88-90 ) : a. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. Baseball Team. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik.air minum dan sebagainya. Kretivitas sangat dihargai. dan berani mengambil risiko.2001. dan pelayanan langganan ( customer service ). Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya. Contoh perusahaan antara lain bank investasi. perusahaan penerbangan. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach. pabrik farmasi. bidang entertainment. utilities seperti listrik. perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . Tipe Club. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. bank. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif.Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. pemeliharaan kualitas. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. b. pada tipe ini . Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. akademi. Academy . selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan. dll. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. otomotif. Baseball Team . d. c. pengembang software. . Fortress ( Syafaruddin.

. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. misi. Academy. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan. penarikan tenaga kerja bersifat pasif. penerbitan dan tekstil. Karyawan seringkali keluar. nilai dan tujuan. pengecer. sistem.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi. kultur dan sebagainya. teknologi. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis.Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Devender. SDM. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu . Prospector. dan didukung oleh faktor-faktor struktur. Analyzer.

dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis.

1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) . 1. misi. Memilih strategi. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2. meliputi visi. proses bisnis dan sistem manajemen. Oleh sebab itu. Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4. nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen.a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. visi harus realistis.Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . Ad.yaitu : 1. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi. misi. nilai. Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. Misi .merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. Implementasi strategi dan evaluasi.meliputi beberapa kegiatan yang sistematis . Visi dan misi yang . Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi. Menetapkan arah strategi organisasi 2.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . tujuan dan rencana strategik organisasi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3. a. Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis.

misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. kelemahan. manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang.seperti divisi pemasaran. divisi keuangan dan operasional ( unit ) a. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. rumusan visi. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat . a. juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. a. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional. Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan.3 Merumuskan tujuan strategi.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. divisi SDM. yaitu dalam hirarki manajerial. Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan. Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. Pada fase ini. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ). Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi. 5 Memilih strategi. kondisi lingkungan. a. Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki . 4 Mengembangkan alternatif strategi.

para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. kompensasi. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad. karena adanya hambatan. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi. Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. Implementasi strategi. 2001. struktur organisasi. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. yaitu : .misalnya . Beberapa faktor penghambat yang potensial. Kemampuan penghantaran nilai itu. sistem. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy. teknologi. orang-orang. Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. proses. B. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat.rencana strategis. fungsional mapun pada tingkat operasional. desain tugas. menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi.

Secara skematis hubungan visi. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. tujuan. tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja. misi. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. misi. misi. b.seperti dibawah ini : Visi. Tujuan. strategi bisnis. mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. c. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. strategi SDM dan nilainilai. Misi.a. Lemahnya kepemimpinan. Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM . human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar . nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif.

kultur. Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting.seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap. penilaian.“Buy” Approach . pelatiahan. kemampuan. kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada. Waterman mengakui bahwa organisasi. staffing.Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan. orang. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang . perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * . konseptual. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi . human.

Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3. sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. Memfokuskan pada inovasi. 1 Strategi konsentrasi . . Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) . tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer .yaitu biaya rendah ( low cost producer ). Konsentrasi ( concentrations ) 2. 56 ) . manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. 1. Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. Pelatihan bersifat on the job. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ). Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi.human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis. dan kombinasi dari keduanya. 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) . Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan. Ad. Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ).spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan. pengembangan produk.yaitu strategi . program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Ad. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4. Ad. mempertahankan atau meningkatkan market share. Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah . Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal.

Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko. Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : . Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat. Ad. 4 Disinvestment ( divestiture ). Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional.Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi.

Pilar Organisasi . Pada tahap ini dianalisis. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM).Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM . dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. 4. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin. Langkah-langkah tsb. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin. apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan.: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) . Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama.kekuatan dan kelemahan organisasi. 3. Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ). 95-97) : 1. 94) : 1. yaitu Pilar Organisasi. 2.

2001. system anggaran belanja.dan Superordinate goals.gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi. Struktur. seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi.Organisai ditopang oleh sebuah system. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. setiap harinya. yaitu : Strategi. Style. tugas. dengan gambar sebagai berikut : …………. ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim. 106-107).. Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ). dll. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya . proses produksi. Skill. tentang laporan. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif. Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi. dan bgm keduanya dpt berintegrasi. missal tentang system informasi. system control kualitas. Sistem. . serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi. Staff.

Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . Selain struktur dan strategi yg begitu sullit. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. Sebagai contoh. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3. 2. Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Governance ( cara mengatur ) 5. Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. ada factor lain. Kapasitas perubahan 6.Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai. Kompetensi 3. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. yaitu : 1. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. 109). Konsekuensi 4. tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. 1. hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4. Kepemimpinan 2.

Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah . Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi. Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual. 3. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. semua keahlian. akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas.domestic maupun pasar luar negeri . Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. Oleh sebab itu . kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. keahlian orang2 dlm organisasi. pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan. 4. Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. dari shared mindset s/d kepemimpinan ). Tetapi pd kenyataannya . mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi. factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat .

Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku.United Tractor atau PLN. menuntut kemampuan. Nilai-nilai lama yg dianut. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru.spesifik. dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia. Bbrp contoh dpt dikemukakan . Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. implikasi strategic. keahlian. pengetahuan. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! . Perubahan dlm system ini. system kompensasi. kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. Kompetensi menunjukkan kemampuan. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh. karakteristik organisasi. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. Tantangan itu bias dari kepemimpinan. dllnya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful