MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

Tujuan pribadi Tujuan sosial. 8). yaitu (hal. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. Tujuan organisaional. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi. sosial. etis . Tujuan fungsional 4. Sasaran fungsional. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Veithzal Rivai (2005. Tujuan fungsional. Tujuan organisasional 3. 9-10) : Sasaran Perusahaan. Sasaran Sosial. merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi.2. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan . Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. dan . untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.

Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). tingkat bisnis. yaitu strategi tingkat perusahaan. 2-4). yaitu : 1. dan sumberdaya lainnya. Sasaran (goals) . kebijakan (policies) dan rencana (plans). Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki. bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut . analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat.11 ). yaitu tingkat bisnis. dan tingkat fungsional.Dess dan Alex Miller. misi. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin. (Djaslim. Menurut Gregory G. 2001. Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan.Hunger.Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka. perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan. Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. yaitu visi.01. Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. energik. tingkat fungsional. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit. tujuan. strategi dibagi dalam 2 bentuk. 2.Sasaran pribadi karyawan. Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. yaitu sasaran (goals). tingkat perusahaan. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak. Menurut Thomas L. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu . terdiri dari 3 elemen. dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G.Wheelen dan David J. 11-13) : . Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya . dan tingkat internasional .

Contoh. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal. Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan . yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. dan strategi internasional. Strategi tingkat fungsional. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal. pelayanan. Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. apabila tidak mampu. Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal.Strategi tingkat bisnis. Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. strategi perusahaan. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih. Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. Beberapa fungsi seperti produksi. Strategi tingkat perusahaan. Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan. pemasaran.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing).

peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. dengan menggunakan strategi global. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia.perusahaan .hal. Akan tetapi pada dasarnya. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. Pengambilan keputusan yang rasional analisis. maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan. 13 – 16). yaitu dengan menggunakan perasaan. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. Dalam era globalisasi. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. pengalaman. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. Keempat. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru. dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. perbedaan dalam tujuan. melalui diversifikasi. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan.13 ) 1. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. Kedua. ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. yaitu (Djaslim. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2. Strategi tingkat internasional. reflektif. . ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya.01. pemikiran. Ketiga . yaitu : ( Djaslim. SAP : Strategic Advantage Profile. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif.

sebagai berikut : Menentukan masalah. eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . menetapkan faktor keputusan Cincider. dan pandangan seseorang (eksekutif).mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate. Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit . yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. Dari ketiga macam pendekatan tersebut. menentukan masalah Enumaretate. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis). akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis . Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . bentuk. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. Menetapkan faktor keputusan. identifikasi alternatif yang terbaik Develop. Define.3. sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu. mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. sangat tergantung dari fakta.

pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. dll) agar . sistem yang akan dijelaskan. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan. Teknik dialektika . Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. yaitu : ( Djaslim. yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual. memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat. Selanjutnya diselesaikan secara matematika. 3. 2. dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut. kebijakan.01.15 ) 1. Teknik saat. prosedur. Teknik pengaruh. anggaran. yaitu teknik yang menghendaki hirarki. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. sbb.Identifikasi alternatif yang terbaik.

memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian . mengevaluasi.Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : .kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan.

adalah : (Djaslim. 19-21).Syafri M. 2003. terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. perubahan sosial dan demografi. Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM . ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. 4. 2. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum. Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan. kondisi ekonomi. 5. tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber . Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. 2001. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman.Yang Melaksanakan Strategi. yaitu : 1. tekanan politik dalam negeri dan internasional. 3. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . 109-110) 1. teknologi dan sebagainya.

Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. imbalan dan pemanfaatan karyawan. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. . jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. 2.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. 3. 4. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . Strategi dapat berubah . karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . 5. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan . Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan. tetapi tidak selalu mudah. Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. 6. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis.

Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan. Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah.21 ). termasuk SDM . Wewenang perusahaan. 22-23). kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb. Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi. anggaran. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM. staffing. pemasaran. 2003. dan 5.Syafri M. . Dimensi 1. dan 4. seperti rekrutmen. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3. Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2.hukum. operasi. misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian.

kebersihan. kualitas barang yang baik dan bermutu. teknologi. keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. Disamping kompetisi. penyimpanan. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. toko swalayan.Perusahaan seperti itu Mc Donald. pelayanan yang baik. dan tempat. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat. dlsb. KFC. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. Contoh. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. Wendy’s. dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. harga. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. standar kualitas produk. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. seperti tingkat pertumbuhan . Faktor tersebut berupa anatara lain. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). dll. kenyamanan. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan. sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. perubahan. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor.Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. misalnya . Sebuah strategi. produk. Dalam memformulasi strategi. dll. pelayanan cepat. pasar juga mempengaruhi struktur industri. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi . iklan dan harga bersaing. Burger King. promosi.

seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi). kepemimpinan. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan. Proses.Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F.Jauch. 6 – 10).01. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas. ancaman. Kedua Implementasi Strategi. Proses. Ketiga Evaluasi & Control. dan menghargai karyawan. dengan permasalahan. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal. Toko swalayan misalnya. pertama harus mengetahui kemampuan. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. ( Djaslim.David Hunger. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan. tidak lepas dari unsur SDM. dan kelemahan perusahaan. (Djaslim. Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.Glueck dan Lawrence R. pekerjaan. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. seperti upah. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. melatih. pelatihan. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. dapat mereka sediakan . Agar strategi tersebut berjalan dengan baik. tugas. 01. kekuatan.Wheelen dan J.

Produksi. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. dsb. Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan. Disamping itu Gregory G. Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer.. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu. walaupun sebenarnya ada uraiannya. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses.Glueck dan Thomas Wheelen. dan Thomas W.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F. Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan.Gregory Dess dan Lex Miller.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga . hampir proses sama. sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi. misal Pemasaran. . SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya. sedangkan model Gregory G. bahwa proses Manajemen Strategi dari William F. atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit). Keuangan. Model Strategi dengan SBU Tunggal.

Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk. dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- . unit bisnis strategis. adanya tingkat strategi perusahaan. Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk.

Harapan Masyarakat 3. a. a. Harapan manajemen puncak b. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. Harapan pemegang saham b. Analisis SWOT. tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini. Analisa SWOT . Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri.2001. Harapan manajemen lain c. Harapan Masyarakat. Harapan Perusahaan.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. Situasi saat ini c. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d. Prestasi masa lalu b.masing SBU (lihat gambar). Harapan kreditur e. a. Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. Data Dasar 1. 4. a. Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. Harapan pemasok d. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b. Komunitas 2. Peramalan. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Harapan karyawan. Ada tiga SBU membawahi unit-unit /.yaitu : 1. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. Harapan pelanggan c. Harapan Perusahaan 4. 3. Data Dasar.

at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. Manajer c. sisdm. kesehatan dan keselamatan. Berkepentingan dengan masalah organisasi. 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim.Duane Ireland dan Robert E. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan.Hit. a.Horkisson. a. kompensasi. Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm. Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. Berkepentingan dengan pasar modal. Pekerja b.R. Serikat Kerja 3. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya.25-27 ) 1. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. Berkepentingan dengan pasar produk. at org . Pemerintah d. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2.Menurut Michael A. 2003. Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan. a. ( Syafri M. Konsumen primer b. Pemasok c. Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . Pemegang saham b. sprt rekrutmen at seleksi. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri.

1997. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. 1997. 69 – 70 ). Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm. yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang. sumber daya alam. ( Henry S. 71 ). org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . 1. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. Organisasi melakukan percn SDM. pangsa pasar.dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data. Mengapa melakukan perencanaan SDM . sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh . Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . Ini percn yg bersifat strategik . Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. karena. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. kemampuan teknologi’hak paten dan produk. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik. ( Henry S. Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar. perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2.

masing2. dan teknologi. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. pemasaran. idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya . stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4. ( Henry S. org menghadapi tantangan . 1997. mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3. karena. ( Henry S. identifikasi kendaladan peluang sdm 7. 71 – 72 ) : 1. 1.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. 73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm. mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2.anggaran dan percn tahunan. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. 1997.

bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. 3.pendek & j. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5. Merupakan suatu proses penentuan misi. gaya kepemimpinan. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal. tujuan. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j.27 – 28 ) : 1.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi. strategi dan kebijakan 6. prsh2 berbeda dlm hal sejarah. latihan intelektual dari prosedur. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. teknologi. dll. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . struktur. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. 2. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. Proses pemikiran. dan teknis 7. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. kultur. tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. 4. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2. Tujuan Analisis Situasi . 1.

Direktur Utama dibantu oleh para manajernya. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1. Menstimulasikan masa depan di atas kertas. Kombinasi antara top down dan bottom up. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif. Konsultan. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen. Dari bawah ke atas ( bottom up ).01.30 – 31 ) : . Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ).secara lebih murah. bahkan . 2. Unsur Strategi Induk ( Djaslim.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5.4. bahkan melibatkan juga para staf 4. Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan.akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. Dari atas ke bawah ( top down ). Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas.

Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan.anajer ataupun eksekutif puncak . c. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya.yaitu : a. Strategi ( Strategy ) Misi. b. Untuk merumuskan tujuan perusahaan.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) . 2.sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. Tujuan. pemerintah dan hukum. Baik lingkungan mikro ( pelanggan. Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu. Sistem penilaian dari eksekutif puncak.yang dikehendaki dan tidak. d. teknologi. Misi ( Mission ) 3. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan. c. Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk. Kekuatan dalam lingkungan. Tujuan ( Objective ) 4. . Misi penting.yaitu : 1. pemasok ). Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. dan sosial budaya ). b. perantara. pesaing. adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya. mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan.karena : a. ekonomi. Sasaran ( Goal ) 1.Terdiri dari empat unsur.maupun lingkungan makro ( demografi. Penilaian seorang m. 2. geografi. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .

Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. Bagi pemerintah. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan. serikat kerja. staf. pemasok. sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah. konsumen. Fungsi Tujuan : a.teori ini disebut juga Teori Tradisional. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : . b.merupakan teori Chester Barnard. Teori Perumusan Tujuan : a. pemilik saham. Koalisi intern adalah para manajer puncak. khususnya dalam b. b. politik. tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. Trickle down theory. c. Trickle Up Theory. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. dan sistem birokrasi. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. ideologi. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan.dsb. Minztberg Theory.merupakan teori klasik.d.

Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya.Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a. 3. 4. desain organisasi dan utilitas SDM. Sasaran yang dicapai. Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk. Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing. Strategi yang akan dipilih. b.seperti menciptakan produk dengan desain yang unik. dan sasaran . d. tujuan. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi.sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan .2001. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen . 33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga.yaitu : a. Hasil khusus yang ingin dicapai b. penggunaan teknologi. c. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya.

kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM. Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM.harus mampu memprsiapkan .manajer lini.dalam Syafaruddin Alwi ( 2001. human .seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja. peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas. Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk.teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.34 ). Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values. dan para profesional SDM .mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital.

Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik. baru dan berbeda. 1.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas.maka praktik kunci . 3.23 – 25 ). Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997.Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment. : 1. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas. Konsep Keunggulan Kompetitif.yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya. Tingkat gaji yang cenderung rendah . Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Strategi Inovsi.yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi. 2. melalui tiga strategi bersaing. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing. 2. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.yaitu : 1. 1.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3. MSDM nya adalah .sbb. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5.

dan efisiensi 3. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM.penggunaan teknologi. keahlian. Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat. 33-35 ) .yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM . Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5.peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin .yaitu : 1. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4. Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi .desain organisasi 2. murah . Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5. Utilisasi SDM. 3. 1. Menciptakan produk dengan desain yang unik.2. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan.2001.

cara individu ingin dilihat.akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan.menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality.kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja .dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) .pengembangan terhadap kemampuan tersebut . Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan.yang dikemukakan oleh Jesper Kunde.brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan. demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan. Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan. Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola. Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan. Budaya Perusahaan ( Syafaruddin. company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas . Pandangan dan sikap perusahaan ini . Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi. 35-40 ). adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan. 2001. .tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi.Pendapat Jesper Kunde. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. dan cara individu dilihat oleh orang lain. dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.

akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal.adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya. Kekuatan yang berfokus pada Company Personality.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. Kondisi yang pertama. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan.akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang. mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi. Kondisi kedua. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut. Ad 3. seperti apa perusahaan yang akan datang . Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi.pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa . demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi.sebagai berikut : 1.

Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ).tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan.. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai. Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan. muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut. Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan.terwujud dalam tiga cara : 1. sikap. yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Melaui Proses Implementasi Strategi 2. 1 Melalui Implementasi Strategi. keahlian. Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan. dan faktor personal seperti nilai yang dianut. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain. personality. merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu.. . Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi. Trend pasar sekarang ini menunjukkan. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3. nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan. persepsi.dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . dan kemauan individu untuk maju.( ……………….

ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga.kompetensi. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. c. Ad. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas.disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. Ad. kualitas. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. dan profit ) dipengaruhi oleh : a. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ). 3 Berperan Menghadapi Perubahan . akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi . .Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi.

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ). Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. Kultur Peran ( role culture ) 3.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan. . Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka. Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai. Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi.meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. Kultur Peran. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi. Kuktur Dukungan ( support culture ) 4.kerja keras.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. yaitu : 1.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2. Contoh. Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Implementasi dalam praktek bisnis. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. Kultur Dukungan.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan.

Pendekatan Lunak . kompensasi. Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. dll. yaitu : 1. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan.Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary.faktor diluar human.anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara .mengeksplorasi sisi human dari karyawan. perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ . Pendekatan Lunak.sperti disain jabatan. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ). Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen.yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. Ad 4. SDM. dan faktor infrastruktur lainnya.terdiri dari motivasi. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi . Kedua . yaitu pertama . Melaui QCs ini. komunikasi. Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen.

Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan. Ramsay : 1.l. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja . Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan. Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah.a. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan. Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah. 3.dalam bentuk pengambilan keputusan.buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen. akan memperburuk kinerja organisasi.peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen. Meningkatkan moral kerja 2.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ). Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen. bagaimana membangun : . Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. 2.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. 4.

2001. Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. Kompetensi karyawan yang relevan 2. Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas. 48-53 ). Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan.mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.1. Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan. Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3. adalah melakukan rekrutmen. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi. Kualitas kehidupan kerja. . Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik.nilai dan tujuan perusahaan. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian.dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim. program training dan pendidikan lanjut. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia.

Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi.Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian . Melatih dan melatih ulang 4. Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan . kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan. David Drennan.dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi.berkarir dalam jangka panjang. dan tujuan perusahaan. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5.. Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk.misi. Berbagi keuntungan. hubungan pelanggan dengan perusahaan. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. fleksibilitas karir.tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik.misi. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen. gagasan. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. . Komunikasi yang jelas 3.yaitu : 1. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya. dan pendidikan bagi karyawan. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat .

90 4. 16.yaitu : 1.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no. Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai. Schermerhorn. Peluang karir 4.14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan .68 13. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.49 13. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2.30 6. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3.40 8.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan.34 6.2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No. Human relation dalam organisasi .17 7.30 7. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14.53 10.75 7. implementasi strategi. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.

Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi.maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang.5.68 ). 54. Jika sebagai asset atau partner strategis . PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A. pendidikan. dan pengalaman adalah . Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga. potensi yang dimiliki individu ( talented individual ).perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru.2001.yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis. Sistem rekrut dan seleksi 2. Sistem pelatihan 3. sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi. Dalam tradisi USMC .yaitu : 1. Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi.terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi.sebagai asset.akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima. jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka. . Sitem kompensasi yang seimbang 6.ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing. Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats. Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi. Alasannya perwira yang melakukan test . Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras.

Budaya yang dikembangkan oleh USMC. Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien. Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan. seleksi. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang.seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas. data pribadi dan peluang karir. Sebagai contoh. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ). atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan .terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ). pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif. seleksi. hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. Solusi dari masalah-masalah rekrutmen. karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar. DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen. pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . .yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. pelatihan dan pengembangan.sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan.Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan. tercantum pula tugas spesifik. Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif.

Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi. Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi. Misi. misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi. komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku. yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja.Dalam kaitan dengan kompitisi.

Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. dan pemegang saham.perubahan.integritas moral yang tinggi. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham . karyawan. manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance. merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi. Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide. Secara tradisional. informasi. pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. pelayanan prima. mengutamakan prestasi. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi.

yaitu .yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. . pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. keahlian. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori. Kedua. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja. lingkungan kerja. seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan.Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi. penghargaan. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. gaji. hak asasi.yaitu. Apa yang dituntut oleh para karyawan. Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. partisipasi. EMPOWERMENT : Kompetensi. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ). jaminan sosial. perlindungan. Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif. Pertama. Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan.

Ad. Kemauan individu untuk berbuat 2. keterbukaan. 3 Peluang untuk berbuat.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. Ivancevich dan Matteson. menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu.tergantung pada fleksibilitas organisasi. maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan. Pemberdayaan memerlukan proses. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4. memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ). Proses pendelegasian ( Delegating ) 5. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat . Beranjak dari pandangan hidup . yaitu : 1. Proses konsultasi ( Consulting ) 3. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi. Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Kapabilitas untuk berbuat 3. Proses pemberdayaan ( Empowering ) . Ad. Peluang untuk berbuat Ad. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal. Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2.yaitu : 1.termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup. karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. dan integritas pada manajemen puncak.

yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti. otoritas pengambilan keputusan. kondisi perusahaan saat ini. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital. Program induksi yang melibatkan korporat. hasil penilaian kinerja. share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb. tim dan individu 3. yaitu : 1.informasi tentang strategi perusahaan. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab. departemen. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. gaji.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . ide tentang inovasi. target yang harus dicapai. misalnya Sharing upah. Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut. perubahan. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi.

Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang. karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri.5. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. inovasi akan terhenti. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi. mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company. tetapi inovasi apapun yang dilakukan. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. misi.serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : . dan tujuan perusahaan. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk.

Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia. transfer teknologi. . kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia. modal. Arus barang.1. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial. dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi. Consummate politician. dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah. dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. 4. Global strategik. Efek persaingan global b.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. 2. Leader dan motivator. menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika. mengerti trend yang dihadapi. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. 3. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global. antara lain : a. Master of techlogy. yaitu yang mampu mencari tenaga potensial.

manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital. membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. politik. Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang. persaingan pasar menjadi lebih ketat. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit. Fluktuasi ekonomi dan politik. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan.. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . produk baru. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. Inovasi teknologi. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. Perkembangan sampai saat ini. Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . Dalam persaingan yang semakin tajam. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan.Globalisasi memerlukan pasar baru. Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya .tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy. teknologi atau sosial.sekarang telah masuk ke jalur e-business. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis.

keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . Wind and Main. Responsible. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. kebutuhan bisnis customers. yaitu : 1. 3. 4. menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan. Dinamis. Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. Efektif. 2. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu .informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan.

Dalam kondisi seperti ini. mampu bekerja dalam team work.yaitu : Pertama. Ini berarti . kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik. keusangan pengetahuan. SDM harus memiliki pengetahuan.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. Dalam perspektif manajemen strategik .bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki. SDM menjadi tergolong un-utilized resource. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). tetapi jika proses implementasinya buruk.2001. memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan. Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane. keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ). Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama.perubahan. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi. hasilnya adalah kegagalan.tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM. strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis.

. keuangan. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. fokus strateginya tidak hanya pada customer. Komputerisasi sistem reservasi 3. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. Melakukan perubahan pada routing system 2. apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) . keahlian ) SDM yang ada. tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas.kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. bisnis tersebut akan berhasil. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri.yaitu : 1. Contoh. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. Problem SDM.dan sebagainya dalam satu frme work. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis. kemampuan. yaitu strategi-strategi marketing. produksi. Kedua. tetapi juga keterlibatan karyawan.

dan D. motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. Pada posisi C. Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya . Pda posisi D. Pada posisi B. B. sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi. Strategi apa ? C A D Tinggi . baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah.seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah.Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu. Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A.

207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen. penempatan. redesign. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan. penilaian kinerja. tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas. seleksi. insentif.perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu .2001.Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya. promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM . struktur. sistem kompensasi.

berdasarkan level organisasi . yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2. Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club .strategi Marketing. disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). Strategi korporat ( Corporate Strategy ). Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis. Sedangkan strategifungsional. strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level. yaitu : 1. maka strategi korporat sama dengan strategi bisness. Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam.Strategi Organisasi : ( Syafaruddin.77-78 ). 3. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM.2001. dan sebaginya.

Tipe Club. utilities seperti listrik. Fortress ( Syafaruddin. otomotif. Baseball Team . dan berani mengambil risiko. dll. b. pemeliharaan kualitas. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. dan pelayanan langganan ( customer service ).Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan. akademi. perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . pengembang software.2001. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. . Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. Contoh perusahaan antara lain bank investasi. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. Fortress . Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. pada tipe ini .88-90 ) : a. sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif. selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. Academy .air minum dan sebagainya. bank. Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan. perusahaan penerbangan. Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. c. Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. d. pabrik farmasi. bidang entertainment. Baseball Team. Kretivitas sangat dihargai.

. sistem.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi. Prospector. pengecer. teknologi. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. penerbitan dan tekstil. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. nilai dan tujuan. Analyzer. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis. Devender. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu . SDM.Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan. penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Academy. kultur dan sebagainya. misi. dan didukung oleh faktor-faktor struktur. Karyawan seringkali keluar.

dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis.

a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. Ad.meliputi beberapa kegiatan yang sistematis .merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. Implementasi strategi dan evaluasi. Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2. misi. nilai. Memilih strategi. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu.Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. visi harus realistis. meliputi visi. Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis. 1.yaitu : 1. misi.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. Visi dan misi yang .1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) . Misi . proses bisnis dan sistem manajemen. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen. nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Oleh sebab itu. Menetapkan arah strategi organisasi 2. a. tujuan dan rencana strategik organisasi.

manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. kondisi lingkungan.seperti divisi pemasaran. Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi. a. Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. a. Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat . juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. kelemahan. misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. divisi keuangan dan operasional ( unit ) a. 4 Mengembangkan alternatif strategi. Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan.3 Merumuskan tujuan strategi. Pada fase ini. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki . a. Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . rumusan visi. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ). Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. divisi SDM. yaitu dalam hirarki manajerial.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT. Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan. 5 Memilih strategi. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional.

orang-orang. sistem. Kemampuan penghantaran nilai itu. Implementasi strategi. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. B.rencana strategis. struktur organisasi. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan. para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi. desain tugas. yaitu : . 2001. fungsional mapun pada tingkat operasional. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. kompensasi. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy. Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad.misalnya . Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. Beberapa faktor penghambat yang potensial. Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat. karena adanya hambatan. proses. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. teknologi.

keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM . dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja. human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar . mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. strategi bisnis.seperti dibawah ini : Visi. misi. c. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. Secara skematis hubungan visi. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif. misi. b. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas.a. Misi. nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. tujuan. Lemahnya kepemimpinan. misi. strategi SDM dan nilainilai. Tujuan.

merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi . konseptual. orang. Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. penilaian. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis. staffing. kultur. Waterman mengakui bahwa organisasi.“Buy” Approach . pelatiahan. perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * .“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian.seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap. kemampuan. human. kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang .Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan.

Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk. . pengembangan produk. Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. 56 ) . dan kombinasi dari keduanya.yaitu strategi .spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan.human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4. Ad. manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. mempertahankan atau meningkatkan market share. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3. 1. Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan. Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. Memfokuskan pada inovasi. Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. Pelatihan bersifat on the job. sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ). perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer . 1 Strategi konsentrasi . Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ). Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) .yaitu biaya rendah ( low cost producer ). DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah . Ad. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. Ad. Konsentrasi ( concentrations ) 2. 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) .

Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. 4 Disinvestment ( divestiture ). Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko. Ad.Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional. melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi. rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : . Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat.

apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama. yaitu Pilar Organisasi. 3. dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin.: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. Pilar Organisasi . Pada tahap ini dianalisis. 95-97) : 1. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) . Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Langkah-langkah tsb. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM . 4. 2. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM). Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. 94) : 1.Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb.kekuatan dan kelemahan organisasi. Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ).

Style. tentang laporan. serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi. system anggaran belanja. 106-107). Sistem. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. tugas. . Staff. dengan gambar sebagai berikut : …………. seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi.. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya .Organisai ditopang oleh sebuah system. yaitu : Strategi. missal tentang system informasi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi. Skill. Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ). ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim. dan bgm keduanya dpt berintegrasi. system control kualitas. proses produksi. Struktur.dan Superordinate goals. dll.2001. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif.gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi. setiap harinya.

hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. Kapasitas perubahan 6. 2. ada factor lain. 109). Konsekuensi 4. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. Kompetensi 3. 1. Governance ( cara mengatur ) 5. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3. Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi.Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai. Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. yaitu : 1. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . Sebagai contoh. Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. Kepemimpinan 2.

Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual.domestic maupun pasar luar negeri . Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. keahlian orang2 dlm organisasi. yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. Tetapi pd kenyataannya . pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat . pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi. semua keahlian. akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas. 4. mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah . Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. 3. Oleh sebab itu . Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). dari shared mindset s/d kepemimpinan ). Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral.

Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh. Bbrp contoh dpt dikemukakan . system kompensasi. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. karakteristik organisasi. Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! . Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku. Perubahan dlm system ini. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. keahlian. implikasi strategic. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. dllnya.United Tractor atau PLN.spesifik. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru. Kompetensi menunjukkan kemampuan. menuntut kemampuan. dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). pengetahuan. Nilai-nilai lama yg dianut. Tantangan itu bias dari kepemimpinan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful