P. 1
STRATEGIK SUMBER DAYA MANUSIA

STRATEGIK SUMBER DAYA MANUSIA

|Views: 2,569|Likes:
Published by deayuanita

More info:

Published by: deayuanita on Apr 02, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/12/2013

pdf

text

original

MATERI MSDM STRATEGIK Buku yang digunakan : 1. A. Usmara, 2002, 2.

Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta Yogyakarta 4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi Ketiga, Linda Karya, Bandung 5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta 6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM, 7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek, Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta 8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI Pengertian : Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral, jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1) Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch; Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Veithzal Rivai (2005, 81, 82); Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efektif. 3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan . Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana.. Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari : James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan tujuan-tujuan utama, yang saling terkait. William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif. MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ; MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya : Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13): Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Selanjutnya menyatakan (hal. 14), Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan. Henry Simamora (1997, 22); Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38). Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan kohesif. (hl. 39). yang aktivitas organisasi menuju

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS) H.Djaslim Saladin (2001, 2); Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu. Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter perusahaan. Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu kepastian akhir. William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya. Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab. Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik . Tujuan membuat misi lebih konkrit . Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk kan kegiatan dari masing-masing bagian.. Henry Simamora (1997, 40) Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan promosi ). Selanjutnya (hal. 50-53); Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ; 1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.2. yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi. Tujuan fungsional. adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. 8). etis . dan . sosial. untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas perusahaan. Sasaran MSDM Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi. Sasaran fungsional. Tujuan organisaional. Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Sasaran Sosial. yaitu (hal. Tujuan pribadi Tujuan sosial. merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan organisasional 3. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis. Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. 9-10) : Sasaran Perusahaan. untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan terhadap perusahaan . Veithzal Rivai (2005. Tujuan fungsional 4.

analisis strategi itu memberikan rumusan strategi terdiri dari 4 tingkat. dan tingkat internasional . kebijakan (policies) dan rencana (plans). Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini. sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi.01. dan sumberdaya lainnya. Sasaran (goals) . yaitu : 1.Sasaran mempunyai arti yang luas dan sempit. Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan. 2001. bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut . Strategi yang sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang dikehendaki. Menurut Thomas L. tingkat bisnis. energik. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai atau apa yang telah terwujudkan.Dess dan Alex Miller. tujuan.Hunger. dan tingkat fungsional. untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi mereka. Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya . terdiri dari 3 elemen. perusahaan / bisnis yang bertipe multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat. Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu . yaitu tingkat bisnis. yaitu strategi tingkat perusahaan. dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan Menurut Gregory G. yaitu visi.Sasaran pribadi karyawan. tingkat perusahaan. Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas. Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim. Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. strategi dibagi dalam 2 bentuk.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin. Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak. (Djaslim. misi.apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. tingkat fungsional.Wheelen dan David J. 2-4). Menurut Gregory G. yaitu sasaran (goals). 11-13) : .11 ). Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic). 2.

Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan. bola lampu dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Strategi tingkat fungsional. apabila tidak mampu. Ketiga unit bisnis ini (elektronik. Contoh.Strategi tingkat bisnis. pelayanan. pemasaran. Strategi tingkat perusahaan.Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated marketing). Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang dikenal dengan nama nilai berantai. Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional. maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar (market development strategy). Beberapa fungsi seperti produksi. Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. Ketiga bisnis ini dapat disatukan dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri. Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumbersumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis. Eksekutif puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan . dan strategi internasional. yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal. yang menekankan pada posisi kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi. Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal. Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis lingkungan eksternal. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan. setiap unit bisnis dalam SBU dapat dibagi dua atau lebih. dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan. Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa sebelumnya. strategi perusahaan.

Ketiga . yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat unit-unit bisnis ke seluruh dunia. maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan rumusan strategi di luar lingkup nasional. adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri. yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru.perusahaan . perbedaan dalam tujuan.hal. dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. pengalaman. yaitu dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum 2. sumber daya dankemampuan untuk mengamati perubahan-prubahan pesaing asing. yaitu (Djaslim. Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus mengerjakan seuatu. dengan menggunakan strategi global. peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. Keempat. yaitu : ( Djaslim. Pengambilan keputusan yang rasional analisis. SAP : Strategic Advantage Profile. Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif. pemikiran. reflektif. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional. Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional. Strategi tingkat internasional. melalui diversifikasi. akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile. Akan tetapi pada dasarnya. 13 – 16). ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi. Proses Pengambilan Keptusan Terdiri dari 2 cara pendekatan. yaitu dengan menggunakan perasaan. . Dalam era globalisasi. Kedua. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya. yautu : Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara. sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan.01.13 ) 1.

bentuk. Define. sehingga secara jelas dapat dijadikan ukuran keberhasilan. sangat tergantung dari fakta. Menetapkan faktor keputusan. Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu. Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data dan informasi memang sulit . yang mendekati kebenaran adalah cara pendekatan yang pertama (rasional analisis). eveluasi keputusan dan proses keputusan Penjelasan dari DECIDE . sebagai berikut : Menentukan masalah. Dari ketiga macam pendekatan tersebut.mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi alternatif-alternatif yang terpilih Evaluate.3. harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan. yaitu dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka. Pengambilan keputusan secara perilaku politis. dan pandangan seseorang (eksekutif). akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis . yaitu : alternatif tindakan yang diambil ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan) Mempertimbangkan informasi yang relevan. mempertimbangkan informasi yang relevan Identify. identifikasi alternatif yang terbaik Develop. menentukan masalah Enumaretate. menetapkan faktor keputusan Cincider. ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan dalam proses pengambalilan keputusan . karena disini banyak pertimbangan yang diambil dan juga memperhatikan akibatnya. dan apa yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut . Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu.

memilih suatu strategi yang handal hendaklah mempertimbangkan suatu strategi yang tepat.15 ) 1. prosedur. lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses pengambilan keputusan. implementasi berjalan lancar Evaluasi terhadap keputusan. Teknik pengaruh. dengan melihat kekuatan-kelemahan serta peluang dan ancaman lingkungan Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan. Teknik dialektika . 3. yaitu teknik yang menghendaki hirarki. Teknik saat.Identifikasi alternatif yang terbaik. sistem yang akan dijelaskan. pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan eveluasi keberhasilan. : ( Lihat halaman berikut ) alternatif pilihan dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana. dll) agar . yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan hubungan antara berbagai faktor Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi tsb secara visual. kebijakan. anggaran. yaitu : ( Djaslim. Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru. sbb. 2.01. Teknik ini mengakui arti penting dari kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui bagaimana data itu disesuaikan. yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun eskstern yang penting bagi organisasi. Selanjutnya diselesaikan secara matematika.

kelemahan kekuat an Menilai dan meninjau kembali kebutuhan : tujua n obje Menggerakkan.Formulasi Strategi Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan Menguji dan mengevaluasi arah : misi/ utusan objekti f strategi Menilai manajer strategi : bagi an direktur pimp inan puncak Menganalisa lingkungan luar Menganalisa lingkungan dalam Pemilihan factor strategi : g - peluan ancam Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi Pemilihan factor strategi : . mengevaluasi. memilih alternative yang terbaik Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Peralatan Strategi Evaluasi dan pengendalian .

Dewan Direksi Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan mengelola sistem perencanaan. 5. 19-21). Suatu team Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak. 109-110) 1. ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM. kondisi ekonomi. teknologi dan sebagainya. Konsultan Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat.Yang Melaksanakan Strategi. 3. Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. terutama sumber dana Pendekatan Strategik Dalam MSDM (Tb. yang berperan dalam merumuskan alokasi sumber dan pengatrurannya. yaitu : 1. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum.Syafri M. adalah : (Djaslim. 4. 2. tekanan politik dalam negeri dan internasional. Disini pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM . Seorang CEO (An Organization CEO) Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan dan sistem administratif. 2003. 2001. perubahan sosial dan demografi. Peran manajer puncak SBU Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya. menentukan kemampuan SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang . tetapi juga diberi wewenang eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber .

tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Pertumbuhan seluruh personil Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh karyawan . 2. Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya mencari pelanggan.tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman luar. akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas . 3. karena strategi perusahaan menentukan strategi SDM. Strategi dapat berubah . Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik. Secara tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar pada karyawan non teknis. yangmempunyai efek utama terhadap strategi MSDM perusahaan. Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan sumber daya organisasi menuju arah yang utama. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan. 5. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan yang ada. minimal dari pimpinan top sampai pada karyawan operator. tetapi tidak selalu mudah. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen perusahaan. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja . imbalan dan pemanfaatan karyawan. Integrasi dengan strategi perusahaan Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya diintegrasikan dengan strategi perusahaan . 4. fokusnya kini pada keseluruhan karyawan . Strategi memiliki fokus pensosialisasian dan pencegahan masalah. jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari isu-isu global. . Fokus jangka panjang Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM perusahaan dan pndekatan dasarnya. 6.

operasi. Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h. dan 5.hukum. seperti rekrutmen. Memiliki status fungsi dan wewenang untuk pegawai top personi (contoh wakil 3.21 ). . Koordinasi produksi Mengkoordinasi seluruh kegiatan SDM. Lingkup direktur SDM) Concerns dengan semua manajemen dan karyawan Status dan wewenang untuk pegawai menengah. 22-23). pemasaran. 2003. dan 4.Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber daya perusahaan. anggaran. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi dengan fungsi-fungsi keorganisasian. staffing. termasuk SDM . Perencanaan dan perumusan strategi Pendekatan Strategik Melibatkan dalam keseluruhan perencanaan strategi keorganisasian dan mengaitkan fungsi-fungsi SDM dengan strategi 2.Syafri M. Wewenang perusahaan. misal direktur personil Concerns utamanya dengan karyawan harian. kesempatan memperoleh kerja secara adil klerk Moderat terhadap integrasi terbatas dengan fungsi-fungsi organisasi Tidak semua mengkoordinasi fungsifungsi SDM Pendekatan Tradisi Dilibatkan hanya dalam perencanaan operasional Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik (Tb. dan setiap komponen yang berkontribusi melaksanakan strategi. Dimensi 1.

perubahan. Wendy’s. dan tempat. faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya tarik. Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan. iklan dan harga bersaing. dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan. pelayanan yang baik. teknologi. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan ancaman pada perusahaan. misalnya . Burger King. Contoh. pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan perencanaan. kualitas barang yang baik dan bermutu. keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak. rasio konsentrasi (jumlah perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar). Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat. Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda. pelayanan cepat. Dalam memformulasi strategi. KFC. promosi. kebersihan. keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi. kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan mengubah dengan pelayanan sendiri. perusahaan mencari keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancamanancaman. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor. sebuah perusahaan harus memiliki lokasi yang meyakinkan. produk atau rasio substitusi dalam kaitannya dengan industri. Sebuah strategi. dlsb. Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan usaha di pasar. kenyamanan. standar kualitas produk. dll. Faktor tersebut berupa anatara lain. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi .Perusahaan seperti itu Mc Donald. penyimpanan. untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji. harga.Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan dan formulasi strategi SDM. produk. toko swalayan. Disamping kompetisi. dll. artinya mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur. pasar juga mempengaruhi struktur industri. seperti tingkat pertumbuhan .

Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM. tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang.Glueck dan Lawrence R. dan kelemahan perusahaan. Proses. dimulai dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan menentukan tujuan perusahaan. Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari lingkungan internal. ancaman. pertama harus mengetahui kemampuan. seperti upah. Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan. seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi).Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor tersebut.Wheelen dan J. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa. tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Proses. sehingga jasa-jasa pelayanan denganefisien dan efektif. pekerjaan. Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh : Thomas L. kepemimpinan. pelatihan. 6 – 10). Kedua Implementasi Strategi. ( Djaslim. Model Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi dari William F. dapat mereka sediakan .Jauch.01. kekuatan.David Hunger. dengan permasalahan. menekankan keramah-tamahan terhadap pelanggan. perlu membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Ketiga Evaluasi & Control. tidak lepas dari unsur SDM. Toko swalayan misalnya. Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas.8 – 10 ) Pertama Formulasi Strategi. 01. dan menghargai karyawan. tugas. yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. Agar strategi tersebut berjalan dengan baik. (Djaslim. melatih.

sedangkan tahap keempat merupakan analisis kasus. 9-11) : Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu. misal Pemasaran. selanjutnya menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan itu yang dipimpin oleh seorang Manajer. bahwa proses Manajemen Strategi dari William F. maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit). Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan. Model Strategi dengan SBU Tunggal.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga .Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di gambarkan oleh William F. Produksi. Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. dsb. dan Thomas W. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal . Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan eksternalnya.Glueck dan Thomas Wheelen. yaitu pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi. Pertama Analisis Strategi Kedua Perumusan Strategi Ketiga Implementasi Strategi Keempat Analisis Kasus Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan. Keuangan.. atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman.Gregory Dess dan Lex Miller. Disamping itu Gregory G. walaupun sebenarnya ada uraiannya. hampir proses sama. kedua-duanya dominan dalam berusaha dan bersaing secara sukses. sedangkan model Gregory G. Strategi tingkat perusahaan melayani keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak. .

Strategi perusahaan Manajemen Puncak Manajemen Kebijakan SBU 1 Kebijakan SBU 2 Kebijakan SBU 3 Puncak SBU Kebijakan Pemasaran Kebijakan Manajemen Operasi Produk Kebijakan Keuangan Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh Kebijakan Akuntansi Kebijakan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk.Strategi Perusahaan Manajemen Puncak Kebijaksa naan Pemasaran Kebijak sanaan Manaje men Operasi Produk Kebijaksan aan Keuangan Kebijaksa naan Hubungan Pegawai & Buruh Kebikasana an Akuntansi Kebijaksanaan R&D Manajemen Madya dan Pengawasan Model Strategi dengan SBU Majemuk. dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing- . adanya tingkat strategi perusahaan. unit bisnis strategis.

Ancaman lingkungan ( Treatment ) 2. 4.2001. Peramalan. Prestasi masa lalu b. 3. Kelemahan perusahaan ( Weakness ) c. dengan maksud untuk menghimpun unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi. Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Harapan Perusahaan 4. Harapan manajemen puncak b. Kekuatan perusahaan ( Strength ) b. a.25 – 35 ) Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi. Komunitas 2. strateginya memusatkan diri pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Data Dasar. Harapan manajemen lain c. Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri. Situasi saat ini c. Peluang lingkungan ( Opportunity ) d. Harapan pemegang saham b. a. Harapan Masyarakat. Harapan Perusahaan. Data Dasar 1. Analisis SWOT. Harapan Masyarakat 3. Harapan karyawan. Harapan kreditur e.yaitu : 1. Harapan pelanggan c. Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. a. Bagian-bagian yang dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan. a. Analisa SWOT . Harapan pemasok d.masing SBU (lihat gambar). tetapi tetap berpedoman pada strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini.

Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan aktifitas perencanaan apapun . Pemegang saham b. Manajer c. pd intinya org dpt memilih fokus sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm . Konsumen primer b. Pekerja b. ( Syafri M. sisdm. Non manajer Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia : Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci. Org dpt memilih utk mempunyai rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm. penilaian prestasi pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. a. kompensasi. sprt rekrutmen at seleksi. dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri. Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan. atau org kebutuhan – kebutuhan lainnya. 68 – 70 ) : Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm.Menurut Michael A.25-27 ) 1. Mendptkan sejumlah kary kemampuan yg sesuai pd saat dibutuhkan. at org . Pemasok c. Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm.Hit. Pemasok modal besar ( perbankan ) 2. 2003. Berkepentingan dengan pasar modal. yaitu org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara dpt bereaksi thd dg keahlian dan sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan. at org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk pelatihan. a.R. Serikat Kerja 3. Berkepentingan dengan pasar produk.Horkisson. ada beberapa kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim.Duane Ireland dan Robert E. a. Pemerintah d. Berkepentingan dengan masalah organisasi. kesehatan dan keselamatan.

sumber daya alam. 69 – 70 ). yg meliputi peramalan dan penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang.dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang oleh dokumentasi dan data.mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn. perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya 2. perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang Manfaat perencanaan sdm . Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua organisasi besar. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk menentukan tujuan2 . 71 ). Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd . 1. Organisasi melakukan percn SDM. Mengapa melakukan perencanaan SDM . kemampuan teknologi’hak paten dan produk. Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . karena. org tdk menyukai ketidak pastian yg tinggi . Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2 yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna. pangsa pasar. ( Henry S. 1997. Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi 4. Ini percn yg bersifat strategik . 1997. Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenarioskenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat diadaptasikan. at terintegrasi secara penuh dg rencana strategik. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui perencanaan sdm. Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh . sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif 3. dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang dlm perencanaan strategik. ( Henry S.

anggaran dan percn tahunan. Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org. at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan 5. penggalakan partisipasi manajer2 lini 6. mempertahankan keunggulan kompetitif setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek krena mungkin prsh2 lain menirunya. 71 – 72 ) : 1. ( Henry S. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan 4. 1997.tantangan dari perspektif sdm adalah membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankansustainable competitive advantage mendukung keseluruhan strategi bisnis 2. pemasaran. org menghadapi tantangan . 1997. Hal ini berlaku juga utk keunggulan kompetitif sdm. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif 2. identifikasi kendaladan peluang sdm 7. karena. ( Henry S. mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis prsh kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda bisnisnya 3. 73 – 74 ) : dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif. dan teknologi. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh 3. penciptaan ikatan2 bersama Tantangan perencanaan sdm . idealnya setiap unit memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian dg strategi mampu hendaknya . 1. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan. masing2.

dll. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan mempunyai dampak terhadap perumusan strategi 2. kultur. strategi dan kebijakan 6. teknologi. Tujuan Analisis Situasi . 4. 2. Sarana pengambilan keputusan Periode waktu j. dan teknis 7. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu 3. tujuan.bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. prsh2 berbeda dlm hal sejarah. 1. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan 2. Mrk jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang mk hrs melihat gambaran keseluruh 4. latihan intelektual dari prosedur. tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak Karakteristik Perencanaan Strategi : 1. 3. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad 5. struktur. Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional jangka pendek.27 – 28 ) : 1. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap pengaruh lingkungan 3. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org tdk ada dua prsh yg benar2 serupa. Proses pemikiran.panjang Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi. Merupakan suatu proses penentuan misi.pendek & j. gaya kepemimpinan. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai perubahan lingkungan . Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan datang 4.

secara lebih murah. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif.4. Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal : 1. Dari atas ke bawah ( top down ). Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi 6. Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama dalam menyusun rencana. Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan. bahkan melibatkan juga para staf 4.akan tetapi memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad 3. sedangkan bagian-bagian atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat terbatas.atau mmbentuk suatu tim untuk membuat dan mengembangkan rencana formal 5. Direktur Utama dibantu oleh para manajernya.01. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan yang tepat dari perusahaannya 4. Namun manajer puncak tetap yang akan memutuskan 3.30 – 31 ) : . 2. Tujuan Perencanaan Strategi Formal : 1. bahkan . Dari bawah ke atas ( bottom up ). Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. Unsur Strategi Induk ( Djaslim. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning ). Konsultan. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif 2. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan 5. Menstimulasikan masa depan di atas kertas. Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau departemen. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua tahapan 5. Kombinasi antara top down dan bottom up. yaitu berupa rencana yang perlu diajukan.

mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan. Tujuan. pesaing. perantara.Terdiri dari empat unsur.sedangkan Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan kecil. Kekuatan dalam lingkungan. Misi ( Mission ) 3. adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya. perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan . c. ekonomi. Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan. b. dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan.yaitu : 1. pemerintah dan hukum. . Untuk merumuskan tujuan perusahaan. Penilaian seorang m. perlu diperhatikan keseimbangan dengan memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan ( stakeholder benefit ) .yaitu : a. Sistem penilaian dari eksekutif puncak.akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan. dan sosial budaya ). Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi Menetukan standar perilaku etika pribadi Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan membentuk perilaku individu. Sasaran ( Goal ) 1. 2. Baik lingkungan mikro ( pelanggan. pemasok ). Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya. geografi. d.maupun lingkungan makro ( demografi. Misi penting.karena : a. teknologi. Strategi ( Strategy ) Misi.yang dikehendaki dan tidak. Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa yang buruk. c. 2.anajer ataupun eksekutif puncak . b. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern. Tujuan ( Objective ) 4.

Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan Kegunaan Tujuan a. serikat kerja. dimana tujuan perusahaan merupakan konsensus bawahan. Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai. Bagi pemerintah.d. c. Bagi perusahaan Membantu penilaian keberhasilan Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan Membantu perumusan dan implementasi strategi Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan. dan sistem birokrasi. tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan antara koalisi ekstern. dimana tujuan perusahaan sematamata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan. staf. Fungsi Tujuan : a. khususnya dalam b. pemasok. Trickle down theory. konsumen. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan perusahaan. Trickle Up Theory. Minztberg Theory. pemilik saham. politik. Teori Perumusan Tujuan : a. Koalisi intern adalah para manajer puncak.dsb. sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah. ideologi. dan masyarakat memperkenalkan produk baru atau jasa Perubahan Tujuan : .merupakan teori Chester Barnard. b. b.merupakan teori klasik.teori ini disebut juga Teori Tradisional.

Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai misi.Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan : a. Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu perusahaan dalam mengembangkan misinya. dan sasaran . 33-34 ) Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga. 3. d. desain organisasi dan utilitas SDM. Hasil khusus yang ingin dicapai b.yaitu : a. Strategi yang akan dipilih. c. Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu fokus perhatian yang penting dari manajemen . penggunaan teknologi. Sasaran yang dicapai. tingkat persaingan bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian. harus memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dengan pesaingnya.seperti menciptakan produk dengan desain yang unik. tujuan. KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM ( Syafaruddin Alwi.sebgai upaya meletakkan organisasi pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas dibandingkan . b. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara . Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing.2001. 4. Karena permintaan grup koalisi Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak Karena krisis yang dialami perusahaan Perubahan daur hidup produk.

manajer lini. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM.( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaanperusahaan pesaing. peran MSDM dalm konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas. human .dalam Syafaruddin Alwi ( 2001.harus mampu memprsiapkan . Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yang bersifat economic values. Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM.seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja.kompensasi ) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. dan para profesional SDM .teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.mengelola dan mempertahankan SDM yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk.34 ). Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi : Bernardin dan Russel. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai capital.

Konsep Keunggulan Kompetitif. 3. Strategi Inovsi. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit Strategi Peningkatan Kualitas.yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan organisasi.sbb.yaitu digunakan untuk membuat produk atau jasa yang berbeda dari pesaing. baru dan berbeda. 2. MSDM nya adalah . Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal 5. melalui tiga strategi bersaing.umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas. 1. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok individu 2.tetapi memungkinkan karyawan menjadi pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji 6. 1. adalah sebagai esensi dari strategi bersaing. Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997. Tingkat gaji yang cenderung rendah .23 – 25 ). Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan keunggulan kompetitif.Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategistrategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return on investment.yaitu : 1. Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik.maka praktik kunci . 2.yaitu peningkatan kualitas Strategi Inovasi Strategi Peningkatan Kualitas Strategi Pengurangan Biaya. : 1. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya 4. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka waktu panjang 3.

Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus berjangka pendek dan berorientasi hasil 4. keahlian. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil 4. Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit 2. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja 5. Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti Strategi Pengurangan Biaya. 3. dan efisiensi 3. murah . Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya spesialisasi. teknologi dan organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM . Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam keputusan kompensasi 5.penggunaan teknologi. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi kerja 3. Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi . 1.yaitu : 1. Utilisasi SDM.peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan pasar secara efektif.2.desain organisasi 2. Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin .yaitu perusahaan berusaha meraih keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling . Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat.2001. Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM. Menciptakan produk dengan desain yang unik. 33-35 ) .

menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu melihat dirinya. tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sbagai human capital. Manajemen harus mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan. cara individu ingin dilihat. company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orangorang yang mengelolanya. Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler tentang Individual Personality.akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas . adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan. Pandangan dan sikap perusahaan ini .dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai Budaya Perusahaan ( Company Personality ) . demikian pula dengan keunikan yang ditawarkan.Pendapat Jesper Kunde. dan cara individu dilihat oleh orang lain.tergantung pada persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi. 35-40 ). . Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan.pengembangan terhadap kemampuan tersebut . Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi. dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.yang dikemukakan oleh Jesper Kunde. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja . Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola. Peran itu diukur berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan. Budaya Perusahaan ( Syafaruddin. 2001.brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu.

mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang dimiliki Ad 2. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception ) Ad 1. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption ) 2.Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal.pada dasarnya bersandar pada penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa .adalah kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya. semakin kuat kepribadian kepribadian seseorang. Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut.sebagai berikut : 1. bahwa karyawan jangan dipandang sebagai modal yang mengandung konsekwensi biaya.melainkan dianggap sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi. SDM Sebagai Elemen Kunci : Pandangan Carneval yang menyatakan. Kondisi yang pertama.akan mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas. Ad 3. demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia. tergantung pada keseimbangan tiga kondisi . Kondisi kedua. Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi. maka perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The Company’s Desired Perception ) 3.akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Teori Adler ini yang diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality. seperti apa perusahaan yang akan datang . Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah organisasi. Kekuatan yang berfokus pada Company Personality.

Nilai yang ditawarkan kepada pasar merupakan misi perusahaan. persepsi. Dalam sistem manajemen pertumbuhan berbasis nilai ( value based growth ). yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan Ad. . dan faktor personal seperti nilai yang dianut. muncul dari konsepsi tentang produk dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut.( ……………….terwujud dalam tiga cara : 1. Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan..dan keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company di mana mereka bekerja. nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan Jesper Kunde. Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM. dan kemauan individu untuk maju. SDM sebagai salah satu faktor keunggulan. konsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai.. Melaui Proses Implementasi Strategi 2. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik 3. 1 Melalui Implementasi Strategi.tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan. sikap.employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) . merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap visi dan misi perusahaan itu. keahlian. personality. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan yang membedakan dari perusahaan lain. SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan. Trend pasar sekarang ini menunjukkan. Peran MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi. Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor kemampuan.

2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik : Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama. Ad. akan membuat SDM bekerja lebih cepat ( smarter ). kualitas. Dalam konteks peningkatan kinerja organisasi ( produktivitas. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat.disebabkan ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. Ad. c. 3 Berperan Menghadapi Perubahan . Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang visi dan misi organisasi. dan profit ) dipengaruhi oleh : a. . akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus dipahami dalam konteks kinerja organisasi.Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya. ini akan mendorong mereka bekerja lebih giat b.kompetensi. dan fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi bagi peningkatan kinerja organisasi. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi .

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) : Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan ( konsep Pfeffer ). Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi. Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers ) Karyawan Lini Depan
Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottomline ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan ( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers. Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri. Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN ( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ; Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu : 1. Organisasi 3. Kultur 2. Kemampuan 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ; Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing . Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilarpilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi. Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu : 1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi. McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu : 1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan. Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi, dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain; 1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif. Ad. 2 KEMAMPUAN Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemenelemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. Ad. 3 KULTUR

Kultur organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilainilai. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ).kerja keras.Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi.menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan. Kultur Peran. peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan organisasi. mengemukakan 4 ( empat ) tipe kultur organisasi. Kultur Dukungan. Kultur Peran ( role culture ) 3.melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. Kultur Prestasi ( achievement culture ) Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. . Kuktur Dukungan ( support culture ) 4. solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik. Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi. Contoh. Implementasi dalam praktek bisnis. Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka. yaitu : 1. Pendekatan top down lebih dominana daripada pendekatan bottom up.meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada aturan. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain.kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif yang penting. Kultur Kekuasaan ( power culture ) 2.

Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ). Melaui QCs ini. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary. dan faktor infrastruktur lainnya. Pendekatan Lunak .terdiri dari motivasi.faktor diluar human. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan.mengeksplorasi sisi human dari karyawan. yaitu pertama . yaitu : 1. yaitu membentuk kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen. Pendekatan Lunak. Ad 4. contoh menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dankepercayaan. Kedua . Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif.sperti disain jabatan. perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ .Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.yaitu pendekatan lunak dan pendekatan keras. Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses manajemen dalam organisasi . Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu. kompensasi.anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara . dll. komunikasi. SDM. Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen.

Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja . Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging ) 6. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen 4. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ). 3. bagaimana membangun : . Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif adalah. akan memperburuk kinerja organisasi.buruknya kualitas kehidupan kerja dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri dalam tugasnya.karyawan terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan.l. Meningkatkan loyalitas dan komitmen 3. 4.sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai faktor. Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan. Meningkatkan kepuasan atas jabatan 5. karyawan dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen.anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan.peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak manajemen. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit ) Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut.a. perusahaan menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan. Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan keputusan. Meningkatkan moral kerja 2.dalam bentuk pengambilan keputusan. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen.seringkali keterlibatan karyawan dalam proses manajemen tidak optimal. Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah. Ramsay : 1. 2.

MEMBANGUN KOMPETENSI ( Syafaruddin A. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan. 2001. pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. program training dan pendidikan lanjut. Kualitas kehidupan kerja. Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian. Komitmen karyawan terhadap perusahaan 3. Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan kompetitif yang khas. mendirikan Hamburger University tahun 1964 merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s seluruh dunia. . Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen. Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusinya terhadap perusahaan. adalah melakukan rekrutmen. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya mencapai misi. Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus dalam tatanan kesatuan strategik. 48-53 ).dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim. Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan.nilai dan tujuan perusahaan. Kompetensi karyawan yang relevan 2.1. Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional.mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi.

Melatih dan melatih ulang 4.. Berbagi keuntungan. dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya. Memberikan kepercayaan kepada karyawan 5. hubungan pelanggan dengan perusahaan.yaitu : 1. fleksibilitas karir. Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat . dan tujuan perusahaan.misi.membangun komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program pendidikan segai elemen sentral. mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi.dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. .berkarir dalam jangka panjang.dan tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya 2.tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik. Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald.Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian . gagasan. Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. David Drennan. dan pendidikan bagi karyawan. kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan. Komunikasi yang jelas 3. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan bertindak profesional. Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan .misi.

Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru 3.90 4. kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya.17 7.yaitu : 1.14 100 MEMBANGUN QWL Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan .30 7.2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya : No.34 6.40 8. Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai.30 6. Human relation dalam organisasi . Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan 2.menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan. Peluang karir 4.Hasil penelitian SWA dan AMI ( no. implementasi strategi. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Kejujuran dalam pekerjaan Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputasi perusahaan Memiliki pekerjaan yang jelas Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan Komunikasi dalam perusahaan Sikap perusahaan terhadap serikat kerja TOTAL Persen 14.53 10. ada banyak cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan.49 13.68 13.75 7. Schermerhorn. 16.

Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats.atau sebagai partner strategis “ Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan perlindungan yang mereka terima.5. PENDEKATAN KERAS ( Syafaruddin A. dan pengalaman adalah . Jika sebagai asset atau partner strategis . Kapasitas kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan. Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras.perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru. sistem pengembangan ad 1 Sistem rekrut dan seleksi.ada 3 faktor yang secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing. Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi.2001. potensi yang dimiliki individu ( talented individual ).maka komitmen organisasi untuk memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang. Sitem kompensasi yang seimbang 6. Sistem rekrut dan seleksi 2. pendidikan. 54.yaitu : 1. Dalam tradisi USMC . Sistem pelatihan 3. Alasannya perwira yang melakukan test .sebagai asset.akan mengetahui dengan tepat apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi. jaminan karir dan peluang untuk maju akan terbuka.yaitu Robert Morison yaitu mantan anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan bisnis. .yaitu apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi. Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga.68 ).terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi.

Budaya yang dikembangkan oleh USMC. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsipprinsip kerja yang efisien. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “.seorang manajer senior diharuskan melakukan tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif. Dalam budaya organisasi pada perusahaan-perusahaan Jepang. pelatihan dan pengembangan. hampir sama dengan budaya organisasi bisnis di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. seleksi. atau human resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan . Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan perilaku yang responsif.sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ). seleksi.terletak pada eksistensi Departemen SDM ( DSDM ).Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan. pelatihan dan pengembangan dalam kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM . Solusi dari masalah-masalah rekrutmen. Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya. karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar. .sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan.yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. Tujuannya adalah manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan . tercantum pula tugas spesifik. DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen. Sebagai contoh. Karyawan Sebagai Modal Intelektual : SDM dalam organisasi merupakan human capital. karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabilitas. data pribadi dan peluang karir. Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan.

Misi. komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya. bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja. dan Tujuan Organisasi Kualitas Kontribusi Individu Modal Intelektual Komitmen Nilai-nilai yang dikembangkan Visi.Dalam kaitan dengan kompitisi. akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi. misi dan tujuan organisasi : Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Utilisasi SDM Kompetensi Visi. Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku. Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap seperti commited terhadap individu. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk . Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi. yaitu kualitas kontribusinya terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi.

pelayanan prima. yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . mengutamakan prestasi. merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi.integritas moral yang tinggi. Pendekatan ini kurang fair jika tidak memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur. karyawan.perubahan. pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau financial performance. Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan : Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual MODAL EKONOMI * Asset tetap * Modal kerja MODAL INTELEKTUAL * Ide-ide * Pengetahuan * Keahlian * Kemampuan KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN TUJUAN • Profit • Kepuasan Pelanggan • Kepuasan pemegang saham . Secara tradisional. Apabila kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen. dan pemegang saham. Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide. informasi. maka modal intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi.

Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. lingkungan kerja. Pertama. Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan.yaitu. . pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses pemberdayaan ( Empowerment ).yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan.bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan. hak asasi. Apa yang dituntut oleh para karyawan.Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam organisasi. jaminan sosial. gaji. penghargaan.yaitu . Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif. perlindungan. partisipasi. Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan. keahlian. keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar tempat kerja. seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua katagori. Kedua. EMPOWERMENT : Kompetensi.

2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi Departemen SDM ( DSDM ). 3 Peluang untuk berbuat. mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi. Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran. seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri. Ad.yaitu : 1. yaitu : 1.tergantung pada fleksibilitas organisasi. menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. Ivancevich dan Matteson. Sistem harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup. Proses pendelegasian ( Delegating ) 5. Proses konsultasi ( Consulting ) 3. artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal. Pemberdayaan memerlukan proses. memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki. Beranjak dari pandangan hidup . Pada dasarnya karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar. karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai. Peluang untuk berbuat Ad. dan integritas pada manajemen puncak. Proses pengumpulan ide ( Sharing ) 4.Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni.termasuk kemauan untuk bekerja dan mencapai tujuan. Proses desiminasi informasi ( Informing ) 2. tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan memberinya peluang untuk berbuat . Ad. Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan.melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond. Proses pemberdayaan ( Empowering ) . 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu. Kapabilitas untuk berbuat 3. Kemauan individu untuk berbuat 2. keterbukaan. keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi.

informasi tentang strategi perusahaan. target yang harus dicapai. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk mengembangkan semua potensi yang dimiliki 4. misalnya Sharing upah. kondisi perusahaan saat ini. Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti. tim dan individu 3. Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut. Program induksi yang melibatkan korporat. departemen.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting. share dalam Pendelagasian pengambilan keputusan dsb. gaji. problem yang dihadapi Konsultasi dan perubahan yang mungkin terjdi. perubahan. yaitu : 1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan 2. hasil penilaian kinerja. ide tentang inovasi. otoritas pengambilan keputusan. peluang bagi aktualisasi diri Empowerment dalam konteks wewenang dan tanggung jawab Kualitas diri sebagai intelektual capital.Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini : Proses Pemberdayaan Tahap Pemberian informasi Objek Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan seperti. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan . yang memiliki keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab. Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif.

Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan melibatkan setiap orang.serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi. karena produk cepat sekali mengalami keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri. inovasi akan terhenti. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahliankeahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian tujuan kerja tim. Inovasi proses dan sistem juga harus menjadi pertimbangan. tetapi inovasi apapun yang dilakukan. maka perusahaan harus memiliki karakter SDM yang sesuai dengan karakter perusahaan. dan tujuan perusahaan. Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk. akan semakin terfokus pada kepemimpinan individual. perusahaan memerlukan manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi korporat. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap organisasi. Perusahaan tidak bisa lagi hanya berorientasi pada inovasi produk. misi. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu menghimpun. pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global.5. mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif. KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF Jika perusahaan ingin meraih sukses. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin memasuki era sebagai public company. tanpa dukungan SDM yang berkualitas. inovasi proses maupun inovasi sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn ) mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal sebagai berikut : .

2. kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia. Efek persaingan global b. dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan pemerintah. yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa.1. Tantangan kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul. 3. orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peraturan pemerintah. Karakteristik kepemimpinan seperti itu. Penerapan teknologi dalam proses bisnis Efek persaingan global. Leader dan motivator. TANTANGAN KOMPETITIF Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar. Arus barang. menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik. Consummate politician. 4. dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi.tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaanperusahaan skala menengah dan besar di Indonesia. Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika.yaitu orang yang senang dengan peran teknologi. mengerti trend yang dihadapi. antara lain : a. dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. . Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi c. Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . transfer teknologi. modal. Global strategik. walaupun melekat pada eksekutif perusahaanperusahaan kelas dunia. yaitu yang mampu mencari tenaga potensial. Master of techlogy. membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial.

Fluktuasi ekonomi dan politik. Perkembangan sampai saat ini. membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Inovasi teknologi. teknologi atau sosial. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan persaingan bisnis.. akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional. Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam perekonomian yang disebut new economy. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu. politik. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan ekonomi. produk baru.Globalisasi memerlukan pasar baru. kompetensi-komopetensi dan caracara berfikir yang baru tentang bisnis. Perubahan teknologi telah membuat dunia menjadi sempit.sekarang telah masuk ke jalur e-business. Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan orang.efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan. Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya . Dalam persaingan yang semakin tajam.tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh mana bisa menggantikan konsep old economy. perusahaan harus mampu memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik . manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan . persaingan pasar menjadi lebih ketat. Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya perusahaan. penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital. disini SDM organisasi harus memiliki keunggulan kopetensi yang khas.

kebutuhan bisnis customers. tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang bekerja pada perusahaan. Wind and Main. menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan. Dinamis. masyarakat Bergerak Integrated cepat inovatif Sistem Total Quality Integrated strategy teknologi dan Responsif perubahan dan Memiliki learning capacity yang tinggi Memiliki visi strategis Memiliki human skill yang tinggi Efektif Mampu bekerja dalam tim Kecenderungan melakukan Memiliki keahlian teknis reengineering sistem dan tinggi proses tinggi Pendapat dari Wind and Mind. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu .informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan. 2. keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap terhadap . Efektif. 4. maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah karyawan yang memiliki kemampuan. Responsible. Integrated Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan kemampuan SDM yang diperlukan : Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik perusahaan Dinamis Deskripsi Karakteristik kemampuan Adaptif terhadap perubahan Keahlian dan kemampuan Siap mengatasi perubahan yang adaptif yang radikal Responsible Berwatak entrepreneuer Berani mengambil risiko Respons terhadap tekanan Cerdas merespons yang datang dari pesaing. yaitu : 1. 3.

Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi.tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya lldengan strategi-strategi SDM. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama- . memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik. Dalam perspektif manajemen strategik . SDM harus memiliki pengetahuan. serta siap melakukan perubahan ( ready for change ). Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane. SDM menjadi tergolong un-utilized resource. Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang dimiliki. keusangan pengetahuan. Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane.2001. tetapi jika proses implementasinya buruk. Dalam kondisi seperti ini.perubahan.bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan. mampu bekerja dalam team work. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya.yaitu : Pertama. strategi SDM merupakan bagian darimproses implementasi strategi bisnis. HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM ( Syafaruddin. hasilnya adalah kegagalan.bahwa hanya organisasi –organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama.bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan.71-78 ) Strategi bisnis sebagai konsep. yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung organisasi. kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. Ini berarti . keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited resources ).

Melakukan perubahan pada routing system 2. tetapi juga keterlibatan karyawan. Problem SDM. yaitu strategi-strategi marketing. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Komputerisasi sistem reservasi 3. perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) . keahlian ) SDM yang ada. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategis bisnis. tidak tersedianya SDM yang memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. kemampuan. Contoh. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang mampu menjalankan semua tugas. bisnis tersebut akan berhasil.yaitu : 1.dan sebagainya dalam satu frme work. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu 2. Penilaian artas kinerja melibatkan customers 3. Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi : 1. keuangan. produksi. Kedua. Beberapa langkah yang dilakukannya melalui strateg tersebut. .kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya. fokus strateginya tidak hanya pada customer. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle 4. Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki kompetensi. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri. Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan. apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat.sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional.

motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah. sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi.Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi individu. Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya . Pada posisi C. kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah. Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk mengatasi problem SDM pada posisi A. Pada posisi B. baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan tugas-tugasnya rendah. Strategi apa ? C A D Tinggi . B.seperti gambar berikut ini : Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Tinggi B k o m p e t e n s i Rendah Motivasi Kerja Pada posisi A. dan D. Pda posisi D.

promosi job Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut kemampuan dan motivasi SDM . struktur. insentif. Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut : ( Syafaruddin. tetapi masih banyak faktor lainnya yang mempengaruhi seperti desain tugas. penempatan. sistem kompensasi. redesign. seleksi.2001. begitu juga tidak semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya. penilaian kinerja. pengembangan Perilaku yang diharapkan Kompetensi dan karakteristik personal tertentu .207 ) Strategi Bisnis Strategi SDM Empowerment Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen.perbaikan sistem kompensasi Sistem kompensasi. job redesign Pelatihan dan pengembangan Penghargaan.Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi Problem kompetensi / motivasi Dari A ke C Dari B ke C Dari D ke C Posisi C Strategi SDM yang dipertimbangkan Pelatihan dan pengembangan.

Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam. Level Organisasi dan Macam Strategi Level organisasi Korporat Macam strategi Grand strategies : Pertumbuhan Retrenchment Stabilitas Unit bisnis Kombinasi Strategi kompetitif : Diferensiasi Cost leadershipKonsentrasi Strategi adaptif : Prospektor Analyzer Bertahan Fungsional ( khusus DSDM ) Reaktor Strategi SDM : Club .strategi Marketing. dan sebaginya. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat ( single business unit ). berdasarkan level organisasi . yaitu : 1. Sedangkan strategifungsional. strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level. Strategi korporat ( Corporate Strategy ). Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu unit bisnis.Strategi Organisasi : ( Syafaruddin.2001. Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut . disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruhan perusahaan. 3. yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple products ( multi business enterprise ) 2. adalah strategi pada level kegiatan operasional yang spesifik seperti strategi SDM. maka strategi korporat sama dengan strategi bisness.77-78 ).

Perusahaan ini bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya. Tipe Club. pengembang software. Kebijakan SDM pada tipe club menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka. Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented tingkat labor turn overnya tinggi. perusahaan umumnya menjalankan strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan produk-produk baru . pada tipe ini . Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club dan baseball team. Academy . d. Baseball Team . Baseball Team. Fortress ( Syafaruddin. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy approach. Contoh perusahaan antara lain bank investasi. selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi. sehingga orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif. bidang entertainment. akademi.88-90 ) : a. . otomotif.Baseball team Akademi Fortress Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang dijalankan.2001. Orientasi strategi perusahaan umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam pasar peraaingan. perusahaan penerbangan. bank. utilities seperti listrik. dan pelayanan langganan ( customer service ). pemeliharaan kualitas. pabrik farmasi. yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang elektronik. adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang memfokuskan orientasinya pada cost controlling. b. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club. Perusahaan yang tergolong tipe ini antara lain. secara substansial dilakukan pengembangan SDM tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong. artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas. c. dll. Fortress . dan berani mengambil risiko.air minum dan sebagainya. Kretivitas sangat dihargai.

. Mereka membedakan 4 tipologi strategi organisasi yaitu . Academy. Analyzer. nilai dan tujuan. Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. kultur dan sebagainya. penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Devender. penerbitan dan tekstil. Karyawan seringkali keluar. SDM.seperti dibawah ini : Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe Organisasi Prospector Defender Fokus Inovasi Mempertahankan produk/ Analyzer Reactor share Bertahan market dan Academy fortress Penarikan pengembangan Pengurangan/ mempertahankan core workers dan Strategi SDM Baseball team Club Fokus Penarikan Retensi mencari peluang Pengurangan investasi Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction ) seperti visi.Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment (Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. pengecer. sistem. Prospector. dan didukung oleh faktor-faktor struktur. Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan Maury. misi. teknologi. Perusahaan tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan. Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam konteks pencapaian tujuan strategis.

Fokus Pencarian (recruitment) Pelatihan Pengembangan Perencanaan Penilaian Kinerja - Pilihan Strategik Mulai level bawah Tenaga yang potensial Intensif Formal Karir bersifat linear “To make” Multi keahlian Suksesi Pendekatan perilaku Semua level Tenaga yang siap pakai Ekstensif Informal Karir bersilang “To buy” Spesialis Penggantian Pendekatan hasil Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis. dijelaskan lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi : Visi Misi Nilai Proses Bisnis Sistem Manajemen Tujuan Rencana Strategik Orang-orang .

1.merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan.yaitu : 1. Memilih strategi. visi harus realistis. a. Oleh sebab itu. proses bisnis dan sistem manajemen.1 Menetapkan arah strategik Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi organisasi ( strategic direction ) .merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi 2.a Formulasi Strategi : Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik. Visi dan misi yang . misi. nilai yang dikembangkan dalam organisasi. misi. nilai. Menetapkan arah strategi organisasi 2. Misi . Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi.Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis Gambar . Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi 5. Ad. Visi berfungsi sbagai sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis. Eksistensi karyawan dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen.meliputi beberapa kegiatan yang sistematis . tujuan dan rencana strategik organisasi. meliputi visi. Masing-msing fktor tersbut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. Merumuskan tujuan-tujuan strategik 4. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Implementasi strategi dan evaluasi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT 3.

rumusan visi. misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang dirumuskan pada tingkat korporat. dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi. Kemudian rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen sgrategis. Dengan cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri. manajemen dapt merumuskan tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai . 5 Memilih strategi. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. a. kelemahan. kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki . Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kualifikasi SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan. a. diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat fungsional atau divisional. Kemudian tujuantujuan pada tingkat korporat . Para manajer yangterlibat dalam perencanaan . Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT. peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ). juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. 4 Mengembangkan alternatif strategi. yaitu dalam hirarki manajerial. a. Pada fase ini. divisi keuangan dan operasional ( unit ) a.3 Merumuskan tujuan strategi.seperti divisi pemasaran.hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. divisi SDM. kondisi lingkungan.

desain tugas. 2001. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya. Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai ( delivering value ) kepada customers. orang-orang. timbul dari konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut. struktur organisasi. para manajer tingkat bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. teknologi. Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan. Proses formulasi strategi manaejer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional Ad. Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan.misalnya . kompensasi. B. proses. 85-93 ) Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat. Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi bisnis yang lain. Kemampuan penghantaran nilai itu. Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy. fungsional mapun pada tingkat operasional. Implementasi strategi. karena adanya hambatan. sistem. Beberapa faktor penghambat yang potensial. peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi.rencana strategis. menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi. Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif Hambatan dalam implementasi ( Syafaruddin. Strategi ini disebut sebagai emergent strategy. yaitu : . Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan sehari-hari dalam jabatannya.

Nilai Strategi Bisnis Strategi SDM Implementasi Strategi SDM dengan kemampuan. Tujuan. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok dalam organisasi terutama dalam memahami visi. dalam organisasi tidak akan mampu menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif. strategi SDM dan nilainilai.a. nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis seharihari. tujuan dan nilai dijalankan kurang terwujud dalam perilaku kerja. misi dari korporat ke fungsional dan unit operasional yang tidak jelas. Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai tingkatan. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa visi. Secara skematis hubungan visi. dalam organisasi bisa diidentifikasi dari penjabaran visi. misi. Misi. Lemahnya kepemimpinan. tujuan. misi. human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar .seperti dibawah ini : Visi. mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan koseptual. strategi bisnis. misi. c. b. keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan Praktek-praktek MSDM Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM .

kemampuan. orang. penilaian. kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi. akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang . Waterman mengakui bahwa organisasi. pelatiahan. merupakan sumber keunggulan kompetitif yang penting. dan teknikal Komitme n - Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada.Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan. konseptual. Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi .“Buy” Approach . perilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan Kinerja Organisasi * * .seperti gambar di bawah ini : Strategi-strategi SDM (People Based Strategy * Praktek-praktek SDM * Sikap.“Make Approach” n - Rekrutme uan - Pengetah - Profit berkelanjutan Produktiv itas Pertumbu han Pelatihan dan Pengembangan Memban gun komitmen dan Keahlian. kultur. Strategi-strategi SDM Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan. staffing. human. komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.

Ad. pengembangan produk. DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) 3. Ad. Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) . 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies ). 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) . Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian konseptual. Konsentrasi ( concentrations ) 2. Kebutuhan SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well trained atau siap pakai ( buy strategy ).spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan. Pelatihan bersifat on the job. Disinvestment ( divestiture ) Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut. Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan. Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas. Memfokuskan pada inovasi. 56 ) . perluasan pasar atau melakukan joint venture dengan perusahaan lain. program pelatihan dan pengembangan komitmen dan kompensasi. Ad. 1.yaitu strategi .yaitu biaya rendah ( low cost producer ). mempertahankan atau meningkatkan market share. sistem penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil. dan kombinasi dari keduanya. . tetapi disamping itu ada beberapa strategi yang populer . Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies ) 4. Implikasi strategi ini terhadap strategi SDM adalah . manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan ( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment. Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. 1 Strategi konsentrasi . Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk.human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi bisnis.

Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus dari strategi bisnis pda tingkat korporat. Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operasional. Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu strategi pada tingkat korporat. melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi. rekrutmen dan pelatihan dilaku kan oleh bagian proses Kembali ke core bis Pengurangan nis Diferensiasi Diferensiasi produk Operasionalisasi Strategi : . Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM Strategi Bisnis Konsentrasi Pertumbuhan Internal Pertumbuhan eksternal Divestiture Fokus Pengawasan biaya Market share Inovasi produk Ekspansi pasar Restrukturisasi Reengineering Strategi SDM Retensi Recruitment Retensi pengurangan Fokus Pengembangan Rekrut untuk semua Level atau Pengembangan dan pemberdayaan Pensiun awal mem pertahankan Desentralisasi karyawan inti Hiring. 4 Disinvestment ( divestiture ).Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ). Ad. Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko.

Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses. 95-97) : 1. Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin. yaitu Pilar Organisasi. Pilar Organisasi . Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama. 94) : 1. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb. Langkah-langkah tsb. 2. 4.Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan. Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku ). Pada tahap ini dianalisis. Konsep ini dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). dikaitkan dengan sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif. OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) . apakah satu sama lainsaling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan.kekuatan dan kelemahan organisasi. Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM). Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM .: Strategi Bisnis Strategi SDM trasi - Konsen Pertum buhan Internal Pertum buhan Eksternal Divestu Diagnosis Organisasi Analisis tentang : Pilarpilar organisasi Kompete nsi dan perilaku Aktivitas MSDM yang relevan Konsiste nsi factor-faktor Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting. Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin. 3.

Pengoperasion organisasi melalui dukungan system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi.. system control kualitas. Style.gambar 28 ! Keterangan dari gambar : Strategi Struktur Sistem : : : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi memperoleh keunggulan selama berkompetisi. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif. Sistem. system anggaran belanja. Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan perhatiannya . yaitu : Strategi. serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting bekerja dpd bicara). seperti berikut : McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi. dengan gambar sebagai berikut : …………. tugas. proses produksi. Staff.dan Superordinate goals. setiap harinya. dan bgm keduanya dpt berintegrasi. Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ). tentang laporan. system ibarat tiang penyangga atau pilar yg menjamin organisasi.Organisai ditopang oleh sebuah system. Skill. Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi keberlangsungan tujuan organisasi. missal tentang system informasi. dll. Struktur. 106-107). .2001. ( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim.

Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg sukses. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya 3. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan melakukan perubahan. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg bekerja di perusahaan. Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim. Sebagai contoh. Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm merombak suatu organisasi swasta. ada factor lain. Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil perusahaan (karyawan). Konsekuensi 4. Governance ( cara mengatur ) 5. karena pd suatu waktu tertentu bisa saja terdpt factor lainnya. yaitu : 1. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku) Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi. 2. 109). Selain struktur dan strategi yg begitu sullit. 1. tetapi biasanya meliputi sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan. Kompetensi 3. perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik . Kepemimpinan 2. hal ini disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb 4.Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional ) 2. Kapasitas perubahan 6.

Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik. semua keahlian. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb. Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM). Strategi organisasi yg meletakan inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor). Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd pengembangan keahlian individual. yaitu kemampuan mengoperasikan system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama. akan mendorong penggunaan teknologi informasi yg lebih luas. Tetapi pd kenyataannya . Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai dibalik suatu produk yg ditawarkan. kualitas SDM merupakan salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD. Tantangan Internal Implementai Strategi : Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat di atas. Oleh sebab itu . factor tsb untuk dikaji lebih lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat . Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan SDM bagian pemasaran menjadi berubah . Apakah faktor2 tsb saling memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan. memerlukan peengkajian yg lebih seksamasecara integral. keahlian orang2 dlm organisasi. Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi. pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi. dari shared mindset s/d kepemimpinan ). menuntut aktivitas MSDM lebih berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat tenaga potensial. Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan. 3. 4. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi. Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji konsistensinya. pengetahuan dan kompetensi lainnya dg semangat keberhasilan yg tinggi.domestic maupun pasar luar negeri .

menuntut kemampuan. tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh. Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi.spesifik. Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi pelaksanaan strategi. Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!! .United Tractor atau PLN. karakteristik organisasi. Bbrp contoh dpt dikemukakan . kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat. Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg mempengaruhi perilaku. Kompetensi menunjukkan kemampuan. Perubahan dlm system ini. Tantangan itu bias dari kepemimpinan. Nilai-nilai lama yg dianut. Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan birokrasi (budaya peran). keahlian. system kompensasi. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar dikalahkan. implikasi strategic. Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg dikembangkan oleh PT. dan keahlian tertentu yg hrs dimiliki individu dlm organisasi. pengetahuan. dllnya. tdk mudah ditukar dg nilainilai baru. dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->