c



 

  


÷p g  
  

p Perbedaan Leadership dan Management
Leader dan manajer pada hakikatnya mempunyai arti yang sama-sama berfungsi
memimpin, walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan penting yang perlu
diketahui. Manajemen merupakan pemikiran khusus dari kepemimpinan dalam
usahanya untuk mencapai suatu tujuan iorganisasi.
Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku manusia baik
perorangan maupun kelompok dan tidak harus dibatasi oleh aturan atau tatakrama
birokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi di mana saja asalkan seseorang menunjukkan
kemampuannnya untuk mempengaruhi orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan
tertentu. Sedangkan manajemen adalah suatu kepemimpinan yang dibatasi oleh tata
krama birokrasi atau dikaitkan dalam suatu organisasi tertentu. Perencanaan, pengaturan,
motivasi, dan pengembangan merupakan fungsi pokok yang tak terpisahkan sebagai
perhatian yang harus dijalankan secara relevan pada setiap jenis organisasi dan tingkat
hierarki manajemen yang ada dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin belum tentu
seorang manajer tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau
pemimpin.

p Peranan Manajer
Manajer di tingkat manapun mempunyai peranan yang sama, yang membedakan
hanyalah lingkungan yang pada akhirnya membuat bobot peranan tersebut sedikit
berbeda. Menurut Ichak Adizes ada 4 peranan manajer, yaitu : memproduksi,
melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan. Sedangkan menurut Henry
Mintzberg 3 peranan manajer yang kemudian di perinci menjadi 10 peranan yaitu:
Πp
   
Peranan ini berhubungan dengan status dan otoritas manajer dan hal yang
berhubungan dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Peranan ini diperinci
menjadi 3 peranan yaitu:
a.p Peranan sebaga figurehead, yaitu peranan yang dilakukan untuk mewakili
organisasi yang dipimpinnya dalam tiap kesempatan dan persoalan yang timbul
secara formal. Contoh: menghadiri suatu peresmian.
 b.p Peranan sebagai pemimpin, yaitu melakukan hubungan interpersonal dengan
malakukan fungsi pokok manajemen.
c.p Peranan sebagai pejabat perantara, yaitu berinteraksi dengan teman sejawat, staf
dan orang lain di luar organisai untuk mendapatkan informasi.
 p
 !"
"
  
Peranan ini terdiri dari peranan-peranan sebagi berikut:
a.p Sebagai monitor, peranan ini mengidentifikasikan manajer sebagai penerima dan
pengumpul informasi untuk mengembangkan organisasi. Informasi yang
diperoleh dikelompokkan atas lima kategori, yaitu : internal operation (kemajuan
pelaksanaan pekerjaan); peristiwa di luar organisasi (external events); informasi
dari hasil analisis; buah pikiran dan kecendurungan dan; tekanan-tekanan;
b.p Sebagai disseminator, peranan ini mengenai penanganan proses transmisi dari
informasi-informasi ke dalam organisasi;
c.p Sebagai Juru Bicara (spokesman), peranan ini digunakan untuk menyampaikan
informasi ke luar lingkungan organisasinya.
u p


c#   
Adalah peranan yang berhubungan dalam pembuatan strategi yang menjadikan
keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan. Peranan
manajer dalam pembuatan keputusan diikelompokkan menjadi 4, yaitu:
a.p Sebagai entrepreneur, yaitu sebagai pemeriksa dan perancang;
b.p Sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), yaitu sebagai penanggung
jawab ketika organisasi terancam bahaya;
c.p Sebagai pembagi sumber (resource allocator), yaitu sebagai pengambil
keputusan ke mana sumber dana akan di distribusikan dalam bagian-bagian
organisasinya;
d.p Sebagai negosiator, yaitu berpartisipasi aktif dalam arena negosiasi.

÷p
 $%
 $cgc c



p Studi IOWA
Dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lipppit dan Ralph K. White di bawah
pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Dalam studi ini dikemukakan 3 style
kepemimpinan, yaitu : otokratis, demokratis, dan semaunya sendiri (laissez faire).
p Penemuan OHIO
Dilakukan oleh Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio pada tahun
1945 melalui serangkaian penemuan di bidang kepemimpinan dengan menggunakan
Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionare,
- LBDQ) untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi.
 Dari penelitian ini dirumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku individu saat
melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu.
Pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi, yaitu; struktur pembuatan
inisiatif (initiating structure), dan perhatian (consideration).

p Studi Kepemimpinan MICHIGAN

Dilakukan oleh kantor riset dari Angkatan Laut yang mengadakan kontrak
kerjasama dengan Pusat Riset Survei Universitas Michigan. Dilakukan untuk
menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok dan kepuasan anggota kelompok
yang diperoleh dari partisipasi mereka. Penelitian ini di lakukan di Newark, New Jersey
tahun 1947 pada perusahaan asuransi Prudential.

÷p  & % & c



Teori paling mutakhir melihat kepemimpinan melalui perilaku organisasi dan
mengetengahkan pendekatan yang bersifat ©
  pada kepemimpinan. Teori ini
menekankan pada faktor penentu yang timbal balik pada kepemimpinan, faktor tersebut
meliputi: pemimpin sendiri, situasi lingkungan, dan perilakunya sendiri. Beberapa teori
bagi literatur-literatur kepemimpinan diuraikan sebagai berikut :

p Teori Sifat (Trait Theory)

Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang berpengaruh terhadap
keberhasilan kepemimpinan organisasi :
1.p Kecerdasan;
2.p Kedewasaan dan keluasan hubungan social;
3.p Motivasi diri dan dorongan berprestasi;
4.p Sikap-sikap hubungan kemanusiaan.

p Teori Kelompok
Teori ini beranggapan bahwa untuk mencapai tujuan kelompok, harus ada
pertukaran positif antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin yang memperhitungkan
dan membantu pengikutnya mempunyai pengaruh positif terhadap sikap, kepuasan, dan
pelaksanaan kerja. Bawahan dapat memengaruhi pemimpin dengan perilakunya,
sebanyak pemimpin beserta perilakunya memengaruhi bawahannya.
p Teori Situasional dan Model Kontijensi
Dikemukakan oleh Fred Fiedler pada tahun 1967 dengan mengusulkan suatu
model berdasarkan situsi untuk efektivitas kepemimpinan. Hasilnya adalah bahwa gaya
kepemimpinan yang dikombinasikan dengan situasi akan mampu menentukan
keberhasilan pelaksanaan kerja.

p Model Kepimpinan Kontijensi dari Fiedler

Model ini dinamakan Ê
   ©      
  
 Ê
  
© 
©©, berisi tentang gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan. Situasi tersebut diterangkan dalam hubungannya
dengan dimensi-dimensi empiris berikut: hubungan pemimpin-anggota; derajat dari
struktur tugas; posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Semakin
tinggi derajat dari dimensi tersebut, maka akan tercipta suasana yang menyenangkan,
sebaliknya semakin rendah akan menciptakan suasana yang tidak menyenangkan bagi
pemimpin. Kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya kepemimpinan
akan menentukan efektivitas kerja. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas
(hard nosed) sangat efektif digunakan pada situasi sangat menyenangkan dan sangat
tidak menyenangkan. Gaya kepemimpinan dengan hubungan kemanusiaan yang lunak
(lenient) efektif diterapkan pada situsi tengah-tengah/moderat antara menyenangkan dan
tidak menyenangkan.

p Teori Jalan Kecil ± Tujuan (Path ± Goal Theory)

Dikembangkan oleh Georgepoulos dan kawan-kawan di Institut Penelitian Sosial
Universitas Michigan. Teori ini menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap
motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori path-goal versi
Robert House memasukkan 4 tipe atau gaya utama kepemimpinan yaitu: kepemimpinan
direktif (otokratis); kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership);
kepemimpinan partisipatif; kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi.

p Pendekatan Social Learning dalam Kepemimpinan

Pendekatan social learning memberikan dasar untuk suatu model konsepsi yang
menyeluruh bagi perilaku organisasi. Social learning merupakan teori yang memberikan
model yang menjamin kelangsungan interaksi timbal balik antara pemimpin lingkungan
dan perilakunya sendiri. Contoh pendekatan ini secara terperinci adalah:
1.p Pemimpin menjadi lebih mengetahui variabel-variabel mikro dan makro yang
mengendalikan perilakunya;
2.p Pemimpin bekerjasama dengan bawahannya untuk menentukan serangkaian perilaku
kontijen yang berkepribadian dan yang dapat mengatur perilaku bawahan;
 3.p Pemimpin bersama bawahnnya berusaha menemukan cara-cara yang dapat
digunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang
produktif dan yang lebih bisa menguatkan bersama organisasi.

Dengan Social Learning keduanya mempunyai kesempatan untuk

memusyawarahkan semua perkara yang timbul, mempunyai hubungan untuk
menemukan bagaimana cara menyempurnakan perilaku masing-masing dengan
memberikan penghargaan yang diinginkan.

÷p 'c


   Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan seseorang untuk
mempengaruhi orang lain. Gaya kepemimpinan diidentifikasikan menjadi dua yaitu
 ©

 ©.  © didasarkan pada kekuasaan posisi dan penggunaan
otoritas, sedangkan
 © dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan
pengikutnya dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Menurut
Tannenbaum dan Schmidt bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan
gaya kepemimpinan, oleh karnanya dapat didudukkan dalam suatu kontinum dari perilaku
pemimpin yang sangat otokratis pada satu ujung , sampai pada perilaku pemimpin yang
sangat demokratis pada ujung yang lain.

p Gaya Kepemimpinan Kontinum

Dikenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Terdapat dua bidang
pengaruh yang ekstrem yaitu: bidang pengaruh pimpinan (
pemimpin menggunakan otoritasnya dalam kepemimpinan), dan bidang pengaruh
kebebasan bawahan (pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan demokratis).
Keduanya berpengaruh kepada model pengambilan keputusan. Terdapat tujuh model
gaya pembuatan keputusan, yaitu:
1.p Pemimpin membuat keputusan dan mengumumkannya;
2.p Pemimpin menjual keputusan;
3.p Pemimpin memberikan ide dan mengundang pertannyaan;
4.p Pemimpin memberikan keputusan sementara yang bias diubah;
5.p Pimpinan memberikan persoalan, meminta saran-saran dan membuat keputusan;
6.p Pimpinan merumuskan batas-batasnya meminta pada kelompok untuk membuat
keputusan;
7.p Pimpinan mengizinkan bawahan untuk melakukan fungsi dalam batas-batas yang
telah dirumuskan oleh atasan.
p Gaya Managerial Grid
Dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Dalam pendekatan ini manajer
berhubungan dengan dua hal yaitu 
©
    . Dalam hal produksi,
manajer harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijaksanaan yang diambil,
memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas, melakukan
efisiensi kerja dan meningkatkan volume dari suatu hasil. Dalam hal orang-orang,
meliputi tingkat komitmen, pertahanan harga diri pekerja, pendasaran tanggung jawab,
pemeliharaan kondisi tempat kerja dan kepuasan hubungasn antar pribadi. Terdapat
empat gaya kepemimpinan yang ekstrem: (1) manajer yang sedikit sekali usahanya
untuk memikirkan bawhannya dan produksi yang seharusnya dihasilkan; (2) manajer
yang mempunyai rasa tanggung jawab tinggi untuk memikirkan produksi dan
bawahannya. Manajer seperti ini dinamakan dengan manajer tim yang riil (the real team
manager); (3) Manajer yang mempunyai tanggung jawab tinggi untuk memikirkan
bawahannya namun mempunyai pemikiran produksi yang rendah. Manajer seperti ini
dinamakan pemimpin klub (the country club management); (4) manajer yang
menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). Terdapat pula satu gaya
yang berada di tengah-tengah, dalam gaya ini manajer mempunyai pemikiran yang
medium baik produksi maupun pada orang-orang.

p Tiga Dimensi dari Reddin

Menurut William J. Reddin gaya kepemimpinan selalu dipulangkan kepada dua hal yaitu
hubunganya pemimpin dengan  ©
  . Terdapat dua gaya yaitu gaya
yang efektif dan tidak efektif. Gaya yang efektif meliputi empat gaya yaitu: eksekutif,
pencinta pengembangan, otokratis yang baik (Benevolent autocrat), dan birokrat. Gaya
kepemimpinan yang tidak efektif juga dikelompokkan dalam empat gaya, yaitu:
pencinta kompromi, missionary, otokrat, dan lari dari tugas ( deserter).

p ‘mpat Sistem Manajemen dari Likert
Menurut Rensis Likert pemimpin akan berhasil jika menngunkan gaya participative
management, yaitu berorientasi pada bawahan dan komunikasi serta menerapkan
hubungan yang mendukung (supportive relationship). ‘mpat sistem kepemimpinan
menurut Likert adalah sebagai berikut:
1.p Sistem 1, pemimpin bergaya sebagai exploitive-authoritative;
2.p Sistem 2, pemimpin bergaya otokratis yang baik hati(benevolent authoritative)
3.p Sistem 3, pemimpin bergaya kepemimpinan manajer konsultatif
4.p Sistem 4, pemimpin bergaya kelompok berpartisipatif (participate group)
÷p c

$&g
Kepemimpinan ini menurut Hersey dan Blanchard didasarkan pada saling
berhubungannya hal- hal berikut :
1.p Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan
2.p Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan
3.p Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang di tunjukkan dalam
melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.

p Gaya Dasar Kepemimpinan

Ada dua hal yang biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan yaitu:
perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Kedua norma perilaku tersebut
ditempatkan pada dua poros yang terpisah yaitu; (1) banyak pengarahan sedikit
dukungan,; (2) banyak mengarahkan banyak member dukungan; (3) banyak dukungan
sedikit pengarahan; (4) sedikit dukungan sedikit pengarahan.

p Perilaku Gaya Dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan

‘mpat gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan yaitu :
1.p instruksi, dicirikan dengann komunikasi satu arah
2.p konsultasi, memberikan pengarahan dengan komunikasi dua arah
3.p partisipasi, posisi control pemecahan masalah dipegang secara bergantian
4.p delegasi, mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan

p Kematangan Para Pengikut

Adalah suatu kemampuan dan kemauan orang-orang untuk bertanggung jawab
dalam mengarahkan perilakunyan sendiri. Kemampuan adalah salah satu unsur dalam
kematangan yang berkaitan dengan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan atau
latihan, sedangkan kemauan adalah unsur kematangan yang berhubungan dengan
keyakinan diri dan motivasi seseorang. Tanda kematangan dapat dirujuk dengan
membagi kontinum tingkat kematangan pada 4 tingkat yaitu :
1.p Rendah , dalam tingkat ini gaya yang digunakann adalah instruksi
2.p Rendah ke sedang, digunakan gaya konsultasi
3.p Sedang ke tinggi, digunakan gaya partisipasi
4.p Tinggi, digunakan gaya delegasi.
 p Bagaimana Mengetahui Gaya Kepemimpinan Kita?
Paul Hersey mengutip 12 butir situasi yang dapat digunakan sebagai cara untuk
mendapatkan umpan balik mengenai gaya kepemimpinan. Butir-butir tersebut berisi
Penyesuaian Pemimpin dan Inventarisasi (LASI). Instrumen tersebut dikembangkan
untuk membantu mencapai beberapa pandangan dalam persepsi tentang bagaimana
pemimpin seharusnya berperilaku dan dirancang untuk mengukur persepsi tentang tiga
aspek dari perilaku pemimpin yaitu: gaya, tingkat gaya, dan penyesuaian gaya.
Kepemimpinan kita bisa merefleksi atau tidak merefleksi kepemimpinan yang
sesungguhnya tergantung pada dekatnya persepsi kita dengan persepsi orang lain.

÷p c c$c



Kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk digunakan.
Penggunaan kekuasaan selalu berakibat perubahan dalam kemungkinann bahwa seseorang
atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan. Secara
sederhana kepemimpinan adalah setiap usaha untuk memengaruhi sementara kekuasaan
diartikan sebagai potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut.

p Sumber dan Bentuk Kekuasaan

French dan Raven membagi 5 sumber kekuasaan yaitu: kekuasaan paksaan,
kekuasaan keahlian, kekuasaan keahlian, kekuasaan legtimasi, kekuasaan referensi, dan
kekuasaan penghargaan.
-p Kekuasaan paksaan (Coercive Power), didasarkan atas rasa takut
-p Kekuasaan legtimasi (Legitimate power), bersumber pada jabatan yang dipegang
oleh pemimpin
-p Kekuasaan keahlian (expert power), bersumber dari keahlian, kecakapan, atau
pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin.
-p Kekuasaan penghargaan (reward power), bersumber atas kemampuan untuk
menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain.
-p Kekuasaan referensi (referent power), bersumber pada sifat-sifat pribadi seorang
pemimpin.
-p Kekuasaan informasi (information power), bersumber karena adanya ekses informasi
yang dimiliki pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya.
-p Kekuasaan hubungan (Connection Power), bersumber pada hubungan yang dijalin
oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di dalam maupun
luar organisasi.
 p Aplikasi Sumber-Sumber Kekuasaaan pada Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional melahirkan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas
kematangan pengikutnya dan sumbner-sumber kekuasaaan yang melahirkan bentuk-
bentuk kekuasaan. Kematangan pengikutnya juga ditentukan oleh sumber-sumber
kekuasaan yang digunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi perilaku. Sumber dan
bentuk kekuasaan yang dapat memengaruhi perilaku pengikut dalam berbagai tingkatan
dijelaskan sebagai berikut:
-p Kekuasaan paksaan, efektif digunakan untuk pengikut dengan keamatangan rendah,
yaitu dengan sering diberikan instruksi.
-p Kekuasaan hubungan, digunakan untuk pengikut dengan kematangan rendah yang
beranjak ke sedang, yaitu dengan instruksi dan konsultasi selain itu pengarahan dan
dukungan juga masih dibutuhkan.
-p Kekuasaan penghargaan, untuk kematangan rendah ke sedang dengan perilaku
penghargaan dan konsultasi.
-p Kekuasaan legitimasi, untuk tingkat kematangan sedang dengan menggunakan gaya
konsultasi dan partisipasi.
-p Kekuasaan referensi, untuk pengikut dengan kematangan sedang ke tinggi dengan
sedikit pengarahan namun lebih banyak pada komunikasi dan dukungan, gaya
partisipasi efektif untuk digunakan.
-p Kekuasaaan informasi, untuk tingkat kematangan sedang dan tinggi dengan
partisipasi dan delegasi.
-p Kekuasaan keahlian, untuk pengikut yang sudah berkembang pada suatu tingkat
kematangan yang tinggi yang hanya sedikit membutuhkan pengarahan dan
dukungan, dan sudah siap menjawab gaya kepemimpinan delegasi.

÷p c&(gcc



Konflik dapat terjadi saat suatu kelompok atau seseorang dalam mencapai
tujannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan kelompok atau orang lain.

p Konflik Antarpribadi
Terjadi jika dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan
pekerjaan. Joseph Luft dan Harry Ingham dalam suatu kerangaka yang digunakan untuk
menganalisis dinamika interaksi antar individu yang disebut dengan  

menyimpulkan ringaksan empat sel, yaitu:
1.p Membuka diri (open self), seseorang mengetahui tentang dirinya dan orang lain,
 2.p Menutup diri (hidden self), seseorang memahami dirinya sendiri tapi tidak
mengetahui tentang diri orang lain,
3.p Membutakan diri (blind self), mengetahui diri orang lain tapi tidak mengetahui
tentang dirinya sendiri,
4.p Tidak menemukan diri (undiscovered self), tidak mengetahui tentang dirinya dan
orang lain.

Dengan menjadikan dirinya lebih mempercayai orang lain dan membuka informasi
mengenai dirinya sendiri akan memperkecil potensi terjadinya konflik.

p Strategi Pemecahan Konflik Antarpribadi

Tiga strategi dasar untuk memcahkan persoalan konflik antarpribadi, yaitu:
1.p Sama-sama merugi (lose-lose), kedua pihak yang terlibat konflik sama-sama merugi
atau kehilangan, biasanya dilakukan dengan kompromi, penyogokan,dll.
2.p Kalah-menang (win-lose), biasanya dijumpai dalam hubungan atasn dan bawahan.
Dikatakan fungsional karna menciptakan dorongan untuk menang dan
kesetiakawanan, dikatakan tidak fungsional karena strategi ini tidak memikirkan
pemecahan lain seperti kerjasama.
3.p Menang-menang (win-win), strategi ini banyak mengambil aspek fungsional dari
kalah-menang dan membuang yang tidak fungsional. Kedua belah pihak
dipertemukan dalam suatu musyawarah dan mendapat penghargaan yang sama.

p Konflik Organisasi
Adalah konflik antarpribadi dan konflik dalam pribadi yang mengambil tempat
dalam suatu organisai. Secara konsepsional ada empat sumber konflik organisasi, yaitu:
(1) situasi yang tidak meunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang dicapai, (2)
terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, (3) terdapat suatu persoalan status yang
tidak selaras, (4) timbulnya persepsi yang berbeda. Dalam teori organisai klasik, ada
empat struktur tempat terjadinya konflik yaitu: konflik hierarki, konflik fungsional,
konflik lini-staf, konflik formal-informal.

p Strategi Pemecahan Konflik dalam Organisasi

Secara tradisional dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik, pendekatan
itu didasarkan oleh asumsi-asumsi berikut:
1.p Konflik pasti dapat dihindari,
2.p Konflik timbul karna ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya knflik,
3.p Bentuk otoritas yang legalistik seperti ³penyelesaian lewat saluran informal´ sangat
ditekankan,
4.p Kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihindari.
 Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy yaitu: pendekatan tawar-
menawar, pendekatan birokratis dan pendekatan sistem. Strategi praktis lain juga
ditawarkan oleh Kliman dan Thomas yaitu: pahami atau alami konflik-konflik yang
tidak dapat diterima, selidiki sumber-sumber konflik, tentukan cara untuk mengatasi
atau intervensi. Joseph Littere mengemukakan tiga dasar strategi intervensi terhadap
konflik yaitu: ciptakan batas diantara pihak-pihak yang konflk, membantu pihak-pihak
yang konflik untuk mengembangkan suatu cara yang lebih baik dengan melihat ke
dalam diri masing-masing dan bagaimana dirinya dapat memengaruhi orang lain,
menata kembali struktur organisasi sehingga konflik bisa dihindarkan.

÷p c 
$g
-p Kepemimpinan adalah aktivitas memengaruhi orang lain untuk mencapai suatu
tujuan tertentu
-p Usaha meneliti kepemimpinan terutama di Amerika serikat dimulai dari studi-studi
di Universitas Iowa th 1930, Universitas Ohio tahun1945, dan di Universitas
Michigan tahun 1947.
-p Teori yang dikembangkan dari hasil penelitian diantaranya teori sifat, kelompok,
pertukaran, situasional dan model kontijensi, teori path-goal, dan pendekatan social
learning.
-p Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam
memengaruhi perilaku orang lain.
-p Kepemimpinan situasional dihubungkan dengan perilaku pemimpin dengan bawahan
atau pengikutnya. Ada dua hal yang dilakukan pemimpin pada pengikutnya yaitu:
perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Jika kedua norma tersebut
dituangkan dalam dua poros berbeda, akan melahirkan empat gaya kepemimpinan
yaitu tinggi pengarahan rendah dukungan, tinggi pengarahan tinggi dukungan, tinggi
dukungan rendah pengarahan, rendah dukungan rendah pengarahan.
-p Terdapat bebeapa sumber kekuasaan yaitu: paksaan, keahlian, legitimasi, referensi,
penghargaan, referensi, informasi, dan kekuasaan hubungan.
-p Kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain. Sedang kekuasaan adalah
potensi pengaruh dari pemimpin.
-p Konflik adalah persoalan yang timbul dalam organisasi. Ada konflik antarpribadi,
dalam diri pribadi sendiri, dan konflik organisasi.
(  )'$


Miftah Thoha, Guru Besar Universitan Gadjah Mada dilahirkan di Bojonegoro

Jawa Timur 6 Juni 1943. Menyelesaikan pendidikan Sarjana Strata Satu di Fakultas Ilmu
Sosial dan PolitikUGM tahun 1969, dan Sarjana Strata Dua Master of Public
Administration (MPA) dari University of Southern California, Los Angles, Amerika
Serikat tahun 1982 Pada tahun 1989 menyelesaikan program doctor (Ph.D) di Temple
University, Philadelohia, Amerika Serikat. Semenjak menyelesaikan pendidikan S1 di
UGM sampai saat ini, Miftah bekerja sebagai staf dosen di almamaternya. Tahun 1999
Miftah Thoha diangkat sebagai Guru Besar di bidang Ilmu Administrasi Negara di
UGM. Di sela-sela pengabdiannya di UGM Miftah pernah menjabat Kepala Pusat
Pendidikan dan Pelatihan (pusdiklat) Depdikbud dari tahun 1994-1999. Pada Tahun
1999 Miftah diangkat sebagai Deputi Bidang Analisis Kelembagaan dan Aparatur
Pemerintah Lembaga Administrasi Negara.