P. 1
resume kepemimpinan dalam manajemen

resume kepemimpinan dalam manajemen

|Views: 1,107|Likes:
Published by Anton Saputra

More info:

Published by: Anton Saputra on Apr 04, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/17/2012

pdf

text

original

KEPEMIMPINAN dalam MANAJEMEN

 LEADERSHIP DAN MANAGEMENT y Perbedaan Leadership dan Management
Leader dan manajer pada hakikatnya mempunyai arti yang sama-sama berfungsi memimpin, walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan penting yang perlu diketahui. Manajemen merupakan pemikiran khusus dari kepemimpinan dalam usahanya untuk mencapai suatu tujuan iorganisasi. Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok dan tidak harus dibatasi oleh aturan atau tatakrama birokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi di mana saja asalkan seseorang menunjukkan kemampuannnya untuk mempengaruhi orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Sedangkan manajemen adalah suatu kepemimpinan yang dibatasi oleh tata krama birokrasi atau dikaitkan dalam suatu organisasi tertentu. Perencanaan, pengaturan, motivasi, dan pengembangan merupakan fungsi pokok yang tak terpisahkan sebagai perhatian yang harus dijalankan secara relevan pada setiap jenis organisasi dan tingkat hierarki manajemen yang ada dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin belum tentu seorang manajer tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau pemimpin.

y Peranan Manajer
Manajer di tingkat manapun mempunyai peranan yang sama, yang membedakan hanyalah lingkungan yang pada akhirnya membuat bobot peranan tersebut sedikit berbeda. Menurut Ichak Adizes ada 4 peranan manajer, yaitu : memproduksi, melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan. Sedangkan menurut Henry Mintzberg 3 peranan manajer yang kemudian di perinci menjadi 10 peranan yaitu: 1. Peranan Hubungan Antarpribadi(interpersonal Role) Peranan ini berhubungan dengan status dan otoritas manajer dan hal yang berhubungan dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Peranan ini diperinci menjadi 3 peranan yaitu: a. Peranan sebaga figurehead, yaitu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam tiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Contoh: menghadiri suatu peresmian.

3. Dalam studi ini dikemukakan 3 style kepemimpinan. peranan ini mengidentifikasikan manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi untuk mengembangkan organisasi. . staf dan orang lain di luar organisai untuk mendapatkan informasi. Sebagai monitor. c.LBDQ) untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Sebagai penghalau gangguan (disturbance handler). b. yaitu : internal operation (kemajuan pelaksanaan pekerjaan). yaitu sebagai pengambil keputusan ke mana sumber dana akan di distribusikan dalam bagian-bagian organisasinya. Informasi yang diperoleh dikelompokkan atas lima kategori. yaitu sebagai penanggung jawab ketika organisasi terancam bahaya.  PENEMUAN-PENEMUAN KLASIK TENTANG KEPEMIMPINAN y Studi IOWA Dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lipppit dan Ralph K. c. Sebagai Juru Bicara (spokesman). Sebagai entrepreneur. demokratis. yaitu: a. d. Sebagai negosiator. yaitu melakukan hubungan interpersonal dengan malakukan fungsi pokok manajemen. Peranan yang Berhubungan dengan Informasi (informational rule) Peranan ini terdiri dari peranan-peranan sebagi berikut: a. Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role) Adalah peranan yang berhubungan dalam pembuatan strategi yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan. Peranan manajer dalam pembuatan keputusan diikelompokkan menjadi 4. yaitu : otokratis. Peranan sebagai pemimpin. informasi dari hasil analisis. . peristiwa di luar organisasi (external events). peranan ini digunakan untuk menyampaikan informasi ke luar lingkungan organisasinya. yaitu sebagai pemeriksa dan perancang. Sebagai disseminator. Sebagai pembagi sumber (resource allocator). c. Peranan sebagai pejabat perantara. dan semaunya sendiri (laissez faire).b. buah pikiran dan kecendurungan dan. y Penemuan OHIO Dilakukan oleh Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio pada tahun 1945 melalui serangkaian penemuan di bidang kepemimpinan dengan menggunakan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionare. tekanan-tekanan. peranan ini mengenai penanganan proses transmisi dari informasi-informasi ke dalam organisasi. yaitu berpartisipasi aktif dalam arena negosiasi. b. yaitu berinteraksi dengan teman sejawat. 2.

Penelitian ini di lakukan di Newark. kepuasan. Pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikutnya mempunyai pengaruh positif terhadap sikap.Dari penelitian ini dirumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku individu saat melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu. y Studi Kepemimpinan MICHIGAN Dilakukan oleh kantor riset dari Angkatan Laut yang mengadakan kontrak kerjasama dengan Pusat Riset Survei Universitas Michigan. sebanyak pemimpin beserta perilakunya memengaruhi bawahannya. . 4. dan pelaksanaan kerja. Dilakukan untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok dan kepuasan anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. 2.  TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN Teori paling mutakhir melihat kepemimpinan melalui perilaku organisasi dan mengetengahkan pendekatan yang bersifat social learning pada kepemimpinan. yaitu. harus ada pertukaran positif antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi. faktor tersebut meliputi: pemimpin sendiri. New Jersey tahun 1947 pada perusahaan asuransi Prudential. y Teori Kelompok Teori ini beranggapan bahwa untuk mencapai tujuan kelompok. Kecerdasan. Bawahan dapat memengaruhi pemimpin dengan perilakunya. 3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Kedewasaan dan keluasan hubungan social. situasi lingkungan. Beberapa teori bagi literatur-literatur kepemimpinan diuraikan sebagai berikut : y Teori Sifat (Trait Theory) Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi : 1. dan perilakunya sendiri. Teori ini menekankan pada faktor penentu yang timbal balik pada kepemimpinan. struktur pembuatan inisiatif (initiating structure). dan perhatian (consideration).

2. Teori path-goal versi Robert House memasukkan 4 tipe atau gaya utama kepemimpinan yaitu: kepemimpinan direktif (otokratis). kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.y Teori Situasional dan Model Kontijensi Dikemukakan oleh Fred Fiedler pada tahun 1967 dengan mengusulkan suatu model berdasarkan situsi untuk efektivitas kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dengan hubungan kemanusiaan yang lunak (lenient) efektif diterapkan pada situsi tengah-tengah/moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan. berisi tentang gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Contoh pendekatan ini secara terperinci adalah: 1. Situasi tersebut diterangkan dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut: hubungan pemimpin-anggota. Social learning merupakan teori yang memberikan model yang menjamin kelangsungan interaksi timbal balik antara pemimpin lingkungan dan perilakunya sendiri. kepuasan. y Pendekatan Social Learning dalam Kepemimpinan Pendekatan social learning memberikan dasar untuk suatu model konsepsi yang menyeluruh bagi perilaku organisasi. Pemimpin bekerjasama dengan bawahannya untuk menentukan serangkaian perilaku kontijen yang berkepribadian dan yang dapat mengatur perilaku bawahan. Teori ini menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi. y Teori Jalan Kecil ± Tujuan (Path ± Goal Theory) Dikembangkan oleh Georgepoulos dan kawan-kawan di Institut Penelitian Sosial Universitas Michigan. Kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan menentukan efektivitas kerja. kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership). sebaliknya semakin rendah akan menciptakan suasana yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Hasilnya adalah bahwa gaya kepemimpinan yang dikombinasikan dengan situasi akan mampu menentukan keberhasilan pelaksanaan kerja. derajat dari struktur tugas. Semakin tinggi derajat dari dimensi tersebut. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hard nosed) sangat efektif digunakan pada situasi sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan. . posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. maka akan tercipta suasana yang menyenangkan. y Model Kepimpinan Kontijensi dari Fiedler Model ini dinamakan Model Kontijensi Kepemimpinan yang Efektif ( A Contigency Model of Leadership Effectiveness). Pemimpin menjadi lebih mengetahui variabel-variabel mikro dan makro yang mengendalikan perilakunya. kepemimpinan partisipatif.

sampai pada perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain. Otokratis didasarkan pada kekuasaan posisi dan penggunaan otoritas. oleh karnanya dapat didudukkan dalam suatu kontinum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis pada satu ujung . Gaya kepemimpinan diidentifikasikan menjadi dua yaitu otokratis dan demokratis. meminta saran-saran dan membuat keputusan. Pemimpin bersama bawahnnya berusaha menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang produktif dan yang lebih bisa menguatkan bersama organisasi. Pemimpin menjual keputusan. Terdapat tujuh model gaya pembuatan keputusan. Dengan Social Learning keduanya mempunyai kesempatan untuk memusyawarahkan semua perkara yang timbul.  GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan seseorang untuk mempengaruhi orang lain. 7. Pimpinan memberikan persoalan. Pimpinan merumuskan batas-batasnya meminta pada kelompok untuk membuat keputusan. Keduanya berpengaruh kepada model pengambilan keputusan. 5. Terdapat dua bidang pengaruh yang ekstrem yaitu: bidang pengaruh pimpinan ( pemimpin menggunakan otoritasnya dalam kepemimpinan). . Pemimpin membuat keputusan dan mengumumkannya. dan bidang pengaruh kebebasan bawahan (pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan demokratis). yaitu: 1. sedangkan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan pengikutnya dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. 4.3. 3. 6. mempunyai hubungan untuk menemukan bagaimana cara menyempurnakan perilaku masing-masing dengan memberikan penghargaan yang diinginkan. 2. Pemimpin memberikan keputusan sementara yang bias diubah. Pemimpin memberikan ide dan mengundang pertannyaan. Menurut Tannenbaum dan Schmidt bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan. Pimpinan mengizinkan bawahan untuk melakukan fungsi dalam batas-batas yang telah dirumuskan oleh atasan. y Gaya Kepemimpinan Kontinum Dikenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt.

Empat sistem kepemimpinan menurut Likert adalah sebagai berikut: 1.y Gaya Managerial Grid Dilakukan oleh Robert R. dalam gaya ini manajer mempunyai pemikiran yang medium baik produksi maupun pada orang-orang. Reddin gaya kepemimpinan selalu dipulangkan kepada dua hal yaitu hubunganya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. memahami proses dan prosedur. pemimpin bergaya otokratis yang baik hati(benevolent authoritative) 3. pendasaran tanggung jawab. yaitu berorientasi pada bawahan dan komunikasi serta menerapkan hubungan yang mendukung (supportive relationship). y Empat Sistem Manajemen dari Likert Menurut Rensis Likert pemimpin akan berhasil jika menngunkan gaya participative management. Sistem 2. manajer harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijaksanaan yang diambil. melakukan penelitian dan kreativitas. pemimpin bergaya kelompok berpartisipatif (participate group) . meliputi tingkat komitmen. melakukan efisiensi kerja dan meningkatkan volume dari suatu hasil. Terdapat empat gaya kepemimpinan yang ekstrem: (1) manajer yang sedikit sekali usahanya untuk memikirkan bawhannya dan produksi yang seharusnya dihasilkan. pertahanan harga diri pekerja. missionary. pencinta pengembangan. otokrat. Sistem 3. Dalam pendekatan ini manajer berhubungan dengan dua hal yaitu produksi dan orang-orang. y Tiga Dimensi dari Reddin Menurut William J. yaitu: pencinta kompromi. Sistem 1. Dalam hal orang-orang. otokratis yang baik (Benevolent autocrat). Terdapat dua gaya yaitu gaya yang efektif dan tidak efektif. Manajer seperti ini dinamakan dengan manajer tim yang riil (the real team manager). (2) manajer yang mempunyai rasa tanggung jawab tinggi untuk memikirkan produksi dan bawahannya. Gaya yang efektif meliputi empat gaya yaitu: eksekutif. Mouton. dan birokrat. Manajer seperti ini dinamakan pemimpin klub (the country club management). Dalam hal produksi. (4) manajer yang menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). pemimpin bergaya sebagai exploitive-authoritative. 2. Blake dan Jane S. pemeliharaan kondisi tempat kerja dan kepuasan hubungasn antar pribadi. pemimpin bergaya kepemimpinan manajer konsultatif 4. (3) Manajer yang mempunyai tanggung jawab tinggi untuk memikirkan bawahannya namun mempunyai pemikiran produksi yang rendah. Terdapat pula satu gaya yang berada di tengah-tengah. dan lari dari tugas ( deserter). Sistem 4. Gaya kepemimpinan yang tidak efektif juga dikelompokkan dalam empat gaya.

posisi control pemecahan masalah dipegang secara bergantian delegasi. memberikan pengarahan dengan komunikasi dua arah partisipasi. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan 3. 4. (2) banyak mengarahkan banyak member dukungan. . Tinggi. digunakan gaya delegasi. mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan y Kematangan Para Pengikut Adalah suatu kemampuan dan kemauan orang-orang untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilakunyan sendiri. Tanda kematangan dapat dirujuk dengan membagi kontinum tingkat kematangan pada 4 tingkat yaitu : 1. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang di tunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus. Kedua norma perilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah yaitu. dicirikan dengann komunikasi satu arah konsultasi. digunakan gaya partisipasi 4. digunakan gaya konsultasi 3. (4) sedikit dukungan sedikit pengarahan. fungsi.hal berikut : 1. y Gaya Dasar Kepemimpinan Ada dua hal yang biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. 2. dalam tingkat ini gaya yang digunakann adalah instruksi 2. y Perilaku Gaya Dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan 1. Empat gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan yaitu : instruksi. 3. atau tujuan tertentu. Kemampuan adalah salah satu unsur dalam kematangan yang berkaitan dengan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan atau latihan. KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Kepemimpinan ini menurut Hersey dan Blanchard didasarkan pada saling berhubungannya hal. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan 2.. (3) banyak dukungan sedikit pengarahan. Rendah . Rendah ke sedang. Sedang ke tinggi. (1) banyak pengarahan sedikit dukungan. sedangkan kemauan adalah unsur kematangan yang berhubungan dengan keyakinan diri dan motivasi seseorang.

dan kekuasaan penghargaan. dan penyesuaian gaya.Kekuasaan hubungan (Connection Power).Kekuasaan referensi (referent power). kekuasaan keahlian. Penggunaan kekuasaan selalu berakibat perubahan dalam kemungkinann bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan. . bersumber pada sifat-sifat pribadi seorang pemimpin.Kekuasaan paksaan (Coercive Power). Butir-butir tersebut berisi Penyesuaian Pemimpin dan Inventarisasi (LASI). . kekuasaan keahlian.Kekuasaan penghargaan (reward power). bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di dalam maupun luar organisasi. kecakapan.  KEKUASAAN DAN KEPEMIMPINAN Kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk digunakan.Kekuasaan legtimasi (Legitimate power). Instrumen tersebut dikembangkan untuk membantu mencapai beberapa pandangan dalam persepsi tentang bagaimana pemimpin seharusnya berperilaku dan dirancang untuk mengukur persepsi tentang tiga aspek dari perilaku pemimpin yaitu: gaya. bersumber dari keahlian. Secara sederhana kepemimpinan adalah setiap usaha untuk memengaruhi sementara kekuasaan diartikan sebagai potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut. tingkat gaya. . Kepemimpinan kita bisa merefleksi atau tidak merefleksi kepemimpinan yang sesungguhnya tergantung pada dekatnya persepsi kita dengan persepsi orang lain. . atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin. kekuasaan referensi. y Sumber dan Bentuk Kekuasaan French dan Raven membagi 5 sumber kekuasaan yaitu: kekuasaan paksaan. bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin . didasarkan atas rasa takut . .Kekuasaan informasi (information power). . bersumber atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain.Kekuasaan keahlian (expert power).y Bagaimana Mengetahui Gaya Kepemimpinan Kita? Paul Hersey mengutip 12 butir situasi yang dapat digunakan sebagai cara untuk mendapatkan umpan balik mengenai gaya kepemimpinan. kekuasaan legtimasi. bersumber karena adanya ekses informasi yang dimiliki pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya.

. untuk tingkat kematangan sedang dan tinggi dengan partisipasi dan delegasi. .Kekuasaan legitimasi. . Sumber dan bentuk kekuasaan yang dapat memengaruhi perilaku pengikut dalam berbagai tingkatan dijelaskan sebagai berikut: .Kekuasaan hubungan. yaitu dengan instruksi dan konsultasi selain itu pengarahan dan dukungan juga masih dibutuhkan. untuk pengikut yang sudah berkembang pada suatu tingkat kematangan yang tinggi yang hanya sedikit membutuhkan pengarahan dan dukungan. .y Aplikasi Sumber-Sumber Kekuasaaan pada Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional melahirkan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas kematangan pengikutnya dan sumbner-sumber kekuasaaan yang melahirkan bentukbentuk kekuasaan. dan sudah siap menjawab gaya kepemimpinan delegasi. . yaitu dengan sering diberikan instruksi.Kekuasaan paksaan. untuk tingkat kematangan sedang dengan menggunakan gaya konsultasi dan partisipasi. digunakan untuk pengikut dengan kematangan rendah yang beranjak ke sedang.  KONFLIK DAN KEPEMIMPINAN Konflik dapat terjadi saat suatu kelompok atau seseorang dalam mencapai tujannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan kelompok atau orang lain. efektif digunakan untuk pengikut dengan keamatangan rendah. gaya partisipasi efektif untuk digunakan. Joseph Luft dan Harry Ingham dalam suatu kerangaka yang digunakan untuk menganalisis dinamika interaksi antar individu yang disebut dengan johari window menyimpulkan ringaksan empat sel. Kematangan pengikutnya juga ditentukan oleh sumber-sumber kekuasaan yang digunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi perilaku.Kekuasaan keahlian. seseorang mengetahui tentang dirinya dan orang lain. untuk pengikut dengan kematangan sedang ke tinggi dengan sedikit pengarahan namun lebih banyak pada komunikasi dan dukungan.Kekuasaaan informasi. y Konflik Antarpribadi Terjadi jika dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan. . Membuka diri (open self).Kekuasaan penghargaan. yaitu: 1. . untuk kematangan rendah ke sedang dengan perilaku penghargaan dan konsultasi.Kekuasaan referensi.

konflik lini-staf. konflik formal-informal.2. y Strategi Pemecahan Konflik Antarpribadi Tiga strategi dasar untuk memcahkan persoalan konflik antarpribadi. Dalam teori organisai klasik. 2. Menang-menang (win-win). 3. Secara konsepsional ada empat sumber konflik organisasi. Dengan menjadikan dirinya lebih mempercayai orang lain dan membuka informasi mengenai dirinya sendiri akan memperkecil potensi terjadinya konflik. konflik fungsional. yaitu: (1) situasi yang tidak meunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang dicapai. seseorang memahami dirinya sendiri tapi tidak mengetahui tentang diri orang lain. strategi ini banyak mengambil aspek fungsional dari kalah-menang dan membuang yang tidak fungsional. 3. (4) timbulnya persepsi yang berbeda. Kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihindari. kedua pihak yang terlibat konflik sama-sama merugi atau kehilangan. dikatakan tidak fungsional karena strategi ini tidak memikirkan pemecahan lain seperti kerjasama. 3. Dikatakan fungsional karna menciptakan dorongan untuk menang dan kesetiakawanan. Konflik pasti dapat dihindari.dll. Tidak menemukan diri (undiscovered self). mengetahui diri orang lain tapi tidak mengetahui tentang dirinya sendiri. 4. 2. Bentuk otoritas yang legalistik seperti ³penyelesaian lewat saluran informal´ sangat ditekankan. Konflik timbul karna ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya knflik. y Strategi Pemecahan Konflik dalam Organisasi Secara tradisional dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik. y Konflik Organisasi Adalah konflik antarpribadi dan konflik dalam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisai. pendekatan itu didasarkan oleh asumsi-asumsi berikut: 1. penyogokan. Sama-sama merugi (lose-lose). (3) terdapat suatu persoalan status yang tidak selaras. (2) terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang. tidak mengetahui tentang dirinya dan orang lain. biasanya dilakukan dengan kompromi. biasanya dijumpai dalam hubungan atasn dan bawahan. Kedua belah pihak dipertemukan dalam suatu musyawarah dan mendapat penghargaan yang sama. . Menutup diri (hidden self). ada empat struktur tempat terjadinya konflik yaitu: konflik hierarki. Membutakan diri (blind self). Kalah-menang (win-lose). 4. yaitu: 1.

legitimasi. referensi.Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy yaitu: pendekatan tawarmenawar. Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi perilaku orang lain. pendekatan birokratis dan pendekatan sistem.  KESIMPULAN Kepemimpinan adalah aktivitas memengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu Usaha meneliti kepemimpinan terutama di Amerika serikat dimulai dari studi-studi di Universitas Iowa th 1930. tinggi dukungan rendah pengarahan. referensi. pertukaran. selidiki sumber-sumber konflik. Joseph Littere mengemukakan tiga dasar strategi intervensi terhadap konflik yaitu: ciptakan batas diantara pihak-pihak yang konflk. Sedang kekuasaan adalah potensi pengaruh dari pemimpin. rendah dukungan rendah pengarahan. Konflik adalah persoalan yang timbul dalam organisasi. tinggi pengarahan tinggi dukungan. dan pendekatan social learning. situasional dan model kontijensi. membantu pihak-pihak yang konflik untuk mengembangkan suatu cara yang lebih baik dengan melihat ke dalam diri masing-masing dan bagaimana dirinya dapat memengaruhi orang lain. dan konflik organisasi. - - - . informasi. menata kembali struktur organisasi sehingga konflik bisa dihindarkan. teori path-goal. akan melahirkan empat gaya kepemimpinan yaitu tinggi pengarahan rendah dukungan. Kepemimpinan situasional dihubungkan dengan perilaku pemimpin dengan bawahan atau pengikutnya. Terdapat bebeapa sumber kekuasaan yaitu: paksaan. Universitas Ohio tahun1945. keahlian. tentukan cara untuk mengatasi atau intervensi. Teori yang dikembangkan dari hasil penelitian diantaranya teori sifat. Jika kedua norma tersebut dituangkan dalam dua poros berbeda. dan di Universitas Michigan tahun 1947. penghargaan. Strategi praktis lain juga ditawarkan oleh Kliman dan Thomas yaitu: pahami atau alami konflik-konflik yang tidak dapat diterima. kelompok. dalam diri pribadi sendiri. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain. dan kekuasaan hubungan. Ada dua hal yang dilakukan pemimpin pada pengikutnya yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Ada konflik antarpribadi.

Miftah bekerja sebagai staf dosen di almamaternya. Los Angles. Amerika Serikat. Amerika Serikat tahun 1982 Pada tahun 1989 menyelesaikan program doctor (Ph. Tahun 1999 Miftah Thoha diangkat sebagai Guru Besar di bidang Ilmu Administrasi Negara di UGM. Guru Besar Universitan Gadjah Mada dilahirkan di Bojonegoro Jawa Timur 6 Juni 1943. dan Sarjana Strata Dua Master of Public Administration (MPA) dari University of Southern California. . Philadelohia. Menyelesaikan pendidikan Sarjana Strata Satu di Fakultas Ilmu Sosial dan PolitikUGM tahun 1969. Pada Tahun 1999 Miftah diangkat sebagai Deputi Bidang Analisis Kelembagaan dan Aparatur Pemerintah Lembaga Administrasi Negara. Semenjak menyelesaikan pendidikan S1 di UGM sampai saat ini.DAFTAR RIWAYAT HIDUP Miftah Thoha. Di sela-sela pengabdiannya di UGM Miftah pernah menjabat Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan (pusdiklat) Depdikbud dari tahun 1994-1999.D) di Temple University.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->