TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut. Teori Porter – Lawler . Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. prestasi. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. yaitu : 1. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. promosi dan uang. Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. 6. (2) penguatan negatif. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. Clay Hammer. (3) pemadaman. atau disebut teori belajar (learning theory). dan (4) hukuman. Bila konsekuensi itu positif. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). Bertindaklah adil. Sebagai contoh. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis. 2. 3. W. 4. dilakukan dengan peniadaan penguatan. 5. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut.

4. Penentuan prestasi yang diinginkan. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. 6. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. latihan dan usaha. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. pekerjaan. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. motivasi dan produktifitas. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. pengalaman. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. 2. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. 3. dan memahami hubungan antara insentif. 3. yang mencakup sifat-sifat individu. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. dan situasi kerja.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. 5. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. 2. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. .

yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. . Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Bagaimanapun juga. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai. Komonikasi. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. titik putus vokal dan sebagainya. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. Jadi. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. intonasi. menulis. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. tetapi juga ekspresi wajah. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. mendengar.

Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. angka. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. Sumber (source). orang atau videotape. . dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. susunan yang digunakan. Sebagai contoh. Meskipun modelnya sederhana. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. komunikasi tidak terjadi. atupun kegiatan. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. komunikasi tidak dapat berlangsung. proses komunikasi adalah kompleks.PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. mesin pendikte. gerakan. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. Pengiriman berita (transmitting the message). seseorang dapat mengirimkan berita. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. Dalam kenyataannya. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. Bila salah satu unsur hilang. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). seperti kata-kata pencakapan atau tulisan.

spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. lingkungan. manual perusahaan. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Sebagai contoh. orang per orang. Kedua. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. Seseorang berkomunikas. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). Setelah berita diterima dan diterjemahkan. Tanggapan ini disebut umpan balik. pengecap. Sebagai contoh. ketika diartikan oleh penerima. dalam hal komunikasi dua arah. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. Umpan balik (feedback). di sampaikannya berita secara cepat. Jadi. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. dan lain-lain). penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. Pertama. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar.Manfaat komunikasi lisan. praduga. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Penerimaan berita. catatan. Jadi. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. perabaan dan penciuman. struktur organisasi. pendidikan. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. . penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. dan surat kabar. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. intonasi suara. dan seterusnya. Pada dasarnya. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. surat. kebudayaan. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. yaitu saluran komunikasi formal. pendengaran. dan gangguan di sekitarnya. Komunikasi Organisasi Raymond V. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. laporan. bulletin dewan direktur.

penjelasan. . Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. gagasan. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. waktu. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. dan gaya yanmg sama. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. Sebagai contoh. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. tugas. dan permintaan untuk diberikan keputusan. Jaringan komunikasi dalam organisasi. manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka. tujuan. Sebagai contoh. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran.

PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud. tetapi dari desas-desus. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. lebih bersifat emosional daripada logika. yang meliputi antara lain : 1. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral. kabar angina atau “slentingan”). karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. 2) Di lain pihak. 2. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. 3. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah.2. 4. Komunikasi lateral. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat.

dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. Sebaliknya. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. strukturnya berkembang. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. kondisi. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. Bila suatu organisasi tumbuh. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. 3) keadaan membela diri. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. Tetapi dilain pihak. Spesialisasi. 4) pendengaran lemah. . Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. yaitu 1) tingkatan hirarki. 2) wewenang manajerial. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. Wewenang Manajerial. mengorganisasikan. 2) status atau kedudukan komonikator. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah.

memandang langit. Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. menunjukkan kegelisahan). Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. terutama kredibilitas-nya.2. Status komunikator. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. Sebagai contoh. 2) memberikan pengaruh. satu hari atau satu minggu. Sebagai contoh. . Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. Pendengaran lemah. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. 3. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. Jadi. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. Keadaan membela diri. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. akan timbul reaksi rantai defensive. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. gerakan tubuh. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. dan pembicaraan tertentu. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. Ketidak tepatan penggunaan bahasa.

dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi. dan terminasi. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. yaitu active listening. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. penutupan pabrik atau relokasi. pembimbing. . Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. Bagaimanapun juga. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. melalui interview (wawancara) atau survey. Di samping itu. membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif.

pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Ambil kesempatan. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. 9. Perhatikan konsistensi komunikasi. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. 4. 7. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. bila perlu. Kedua. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. bila timbul. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.2. Jadilah pendengar yang baik. 10. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. 5. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. Ketiga. Menurut Stoner. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. dalam perencanaan komunikasi. 1). Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. . dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. tetapi tidak sama dengan manajemen. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. 3. 8. 6.

atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 5. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. ketegasan. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). . 4. kecerdasan. (decisiveness). PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. 6. pemikiran kreatif dan daya piker. perilaku. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. 3. Sifat-sifat tersebut adalah : 1. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. mencakup kebijakan. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. inisiatif. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. Edwin Ghiselli. 2. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. kepercayaan diri.

2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. 3). bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. Alexander the Great. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. Sebagai contoh. Sukarno. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. dan sebagianya .Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. Mao Tse-Tung. Winston Churchill. Adolf Hitlker. . dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Studi Ohio State. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. informasi dan pendapat. Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. dan 4). Suharto. dan sebagainya. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). Abraham Lincoln. Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. Mahatma Gandhi. bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas.

2. diarahkan. dalam buku klasiknya . Sistem 1. 3. orientasi karyawan dan orientasi tugas . The Human Side of Enterprise. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. Rata-rata manusia. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. diawasi. 4. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. . ingin menghindari tanggung jawab. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. 5. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. orang harus dipaksa. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. 6. Anggapan-anggapan Teori X : 1. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. seperti bermain atau istirahat. mempunyai ambisi relative kecil. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. 3. 2. dalam kondisi yang layak. Karena karakteristik manusia tersebut. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. Anggapan-anggapan Teori Y : 1. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya.

Sistem 3. . Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Sistem 4. adanya saling percaya. tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. karyawan.Sistem 2. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. tugas. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. manajer tetap menentukan perintah-perintah. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang). Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. (2) teori “contingency” dari Fiedler. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. serta kombinasi antara kedua ekstrim.

. 2) pengikut atau bawahan. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. Kekuatan-kekuatan dari situasi. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. yaitu 1) pemimpin. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. dan 4) sifat masalah itu sendiri. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. yang mengembangkan hukum situasi. dan 3) situasi. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. Yang mencakup 1) sistem nilai. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. Mencakup 1) tipe organisasi. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah. 3) desakan waktu. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. Pada dasarnya. 2) kepercayaan terhadap bawahan. 2) efektifitas kelompok.

samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. . seperti juga dalam kehidupan lainnya. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka.Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. Seperti Fidler. Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Perilaku hubungan. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. Sebagi manajer. dibutuhkan fleksibelitas. Sebagai manajer. kapan dimana. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut.

Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. dalam pasar tenaga kerja.disamping itu. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . ekonomi. teknologi. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. perubahan kondisi ekonomi dan politik. dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. dan sebaginya. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. pasar dan nilai-nilai. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. dapat.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. seperti sistem politik. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. boikot pelanggan. . dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. Berbagai kekutan eksternal. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini.

Pertama adalah proses perubahan reaktif. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. Sebagai contoh. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). Strategi. serta sikap dan perilaku para karyawan. yang sering disebut sebagai proses proaktif . Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. atau suatu perubahan dalam filsafat. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. . Pendekatan kedua. kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. Kedua.Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. Individu. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. kebijaksanaan atu tujuan baru. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient..

. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5. 2. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. . orang mungin mengabaikan perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. 3. pendidikan dan komonikasi. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. 2. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. partisipasi dan keterlibatan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. 2. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. orang mungkin menolak perubahan. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. 4.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.

Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. negosiasi dan persetujuan. 6. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . paksaan ekspilit dan implisit. penundaan proporsi. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. dan sebaginya. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. 4. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. . kemudahan dan dukungan. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. Sebagai comntoh : persetujuan serikat.3. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. 5. manipulasi dan “bekerja sama”. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja.

5) sikap. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik. harus diterima secara sukarela. Refreezing. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. Changing. kepercayaan. 3. 3)sistem balas jasa. Unfreezing. metoda dan prosedur. teknik-teknik riset. atau sistem produksi yang mencakup layout. . Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. proses teknik. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. 2.

Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi. . Pengembangan Organisasi (PO). Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. atau Organizational Development (OD). Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara.

Dalam konsultasi proses. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki. 3. sikap dan perasaan. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. PO untuk dua atau tiga orang. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. . norma.Sebagai konsep formal PO adalah baru. terutama sebagai label berbagai kegiatan. PO untuk perseorangan. niilai. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. atau kelompok. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. PO untuk tim. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. Dalam kelompok “latihan”. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. 2.

5. PO untuk Organisasi Keseluruhan. PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. .4. Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful