TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

(3) pemadaman. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang. (2) penguatan negatif. Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. 3. W. 5.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. promosi dan uang. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. 2. dan (4) hukuman. atau disebut teori belajar (learning theory). Sebagai contoh. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. Teori Porter – Lawler . ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. dilakukan dengan peniadaan penguatan. Bertindaklah adil. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. Bila konsekuensi itu positif. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. prestasi. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku. Clay Hammer. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. 6. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. yaitu : 1. 4. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut.

2. 4. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. 5. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. 3. 2. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. dan situasi kerja. latihan dan usaha. Penentuan prestasi yang diinginkan. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. dan memahami hubungan antara insentif. pengalaman. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. 3. 6. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. yang mencakup sifat-sifat individu. pekerjaan. . Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. motivasi dan produktifitas. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik.

Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. Jadi. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. . Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. intonasi. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. tetapi juga ekspresi wajah. menulis. Komonikasi. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. titik putus vokal dan sebagainya. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Bagaimanapun juga. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. mendengar. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi.

atupun kegiatan. Sumber (source). salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. susunan yang digunakan. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. komunikasi tidak dapat berlangsung. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. . Meskipun modelnya sederhana. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. Bila salah satu unsur hilang. angka. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. mesin pendikte. Sebagai contoh. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. orang atau videotape. komunikasi tidak terjadi. Pengiriman berita (transmitting the message). seseorang dapat mengirimkan berita. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. Dalam kenyataannya. proses komunikasi adalah kompleks. gerakan. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding).PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi.

catatan. ketika diartikan oleh penerima. Pada dasarnya. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. bulletin dewan direktur. dan surat kabar. dan seterusnya. laporan. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. Komunikasi Organisasi Raymond V. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding).Manfaat komunikasi lisan. praduga. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Sebagai contoh. . Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. struktur organisasi. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. di sampaikannya berita secara cepat. Kedua. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. orang per orang. pendidikan. akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. dan lain-lain). Pertama. Jadi. intonasi suara. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. dalam hal komunikasi dua arah. Sebagai contoh. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. perabaan dan penciuman. pengecap. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. dan gangguan di sekitarnya. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Jadi. lingkungan. Penerimaan berita. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Tanggapan ini disebut umpan balik. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. yaitu saluran komunikasi formal. manual perusahaan. surat. Seseorang berkomunikas. Umpan balik (feedback). Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. kebudayaan. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. pendengaran. Setelah berita diterima dan diterjemahkan.

penjelasan. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. Jaringan komunikasi dalam organisasi. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. Sebagai contoh. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. tujuan. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. tugas. gagasan. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. dan permintaan untuk diberikan keputusan. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. dan gaya yanmg sama. waktu. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. . Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Sebagai contoh.

yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. Komunikasi lateral. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. lebih bersifat emosional daripada logika. 2) Di lain pihak. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . kabar angina atau “slentingan”). seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. 2. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. tetapi dari desas-desus. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. 3. 4. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud.2. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. yang meliputi antara lain : 1. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda.

Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. Spesialisasi. mengorganisasikan. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. strukturnya berkembang. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. Bila suatu organisasi tumbuh. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. Tetapi dilain pihak. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. Sebaliknya. 4) pendengaran lemah. yaitu 1) tingkatan hirarki. kondisi. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. . Wewenang Manajerial. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. 3) keadaan membela diri. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. 2) wewenang manajerial. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. 2) status atau kedudukan komonikator.

maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. 2) memberikan pengaruh. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran.2. dan pembicaraan tertentu. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. gerakan tubuh. akan timbul reaksi rantai defensive. Status komunikator. Sebagai contoh. Sebagai contoh. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. . 3. menunjukkan kegelisahan). Keadaan membela diri. Pendengaran lemah. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. satu hari atau satu minggu. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. memandang langit. Jadi. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. terutama kredibilitas-nya. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh.

membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. Di samping itu. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. yaitu active listening. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. penutupan pabrik atau relokasi. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. dan terminasi. pembimbing. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. Bagaimanapun juga. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. melalui interview (wawancara) atau survey. . dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri.

Perhatikan konsistensi komunikasi. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 1). kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. . kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Menurut Stoner. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. 4. 9. bila timbul. bila perlu. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Kedua. 6. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. 3. para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Jadilah pendengar yang baik. 10. 7. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . tetapi tidak sama dengan manajemen. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. dalam perencanaan komunikasi. Ambil kesempatan. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan.2. 8. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. 5. Ketiga. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.

inisiatif. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. kecerdasan. Edwin Ghiselli. Sifat-sifat tersebut adalah : 1. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. ketegasan. 3. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. (decisiveness). Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. pemikiran kreatif dan daya piker. 2. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. 5. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. . terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. perilaku. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. 4. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. 6. mencakup kebijakan. kepercayaan diri.

Abraham Lincoln. Studi Ohio State. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. informasi dan pendapat. Mao Tse-Tung. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. dan sebagianya . Suharto. Sukarno. Mahatma Gandhi. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. dan sebagainya. tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. Adolf Hitlker. dan 4). Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. . Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. 3). Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. Alexander the Great. Sebagai contoh. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented).Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. Winston Churchill. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif.

The Human Side of Enterprise. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. 6. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. 2. Anggapan-anggapan Teori X : 1. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. dalam buku klasiknya . Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. Rata-rata manusia. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. 2. diawasi. Karena karakteristik manusia tersebut. 3. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. Anggapan-anggapan Teori Y : 1. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. orang harus dipaksa. . diarahkan. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. orientasi karyawan dan orientasi tugas . seperti bermain atau istirahat. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. 4. 3. 5. kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. mempunyai ambisi relative kecil. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. dalam kondisi yang layak. Sistem 1. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. ingin menghindari tanggung jawab.

Sistem 2. adanya saling percaya. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Sistem 4. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Sistem 3. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. serta kombinasi antara kedua ekstrim. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang). Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. karyawan. manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. . Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. (2) teori “contingency” dari Fiedler. manajer tetap menentukan perintah-perintah. tugas. tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.

yang mengembangkan hukum situasi. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. yaitu 1) pemimpin. dan 3) situasi. Yang mencakup 1) sistem nilai.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. 3) desakan waktu. 2) pengikut atau bawahan. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. Pada dasarnya. 2) efektifitas kelompok. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. dan 4) sifat masalah itu sendiri. . Kekuatan-kekuatan dari situasi. 2) kepercayaan terhadap bawahan. Mencakup 1) tipe organisasi. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri.

Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. Sebagai manajer. Sebagi manajer. kapan dimana. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. dibutuhkan fleksibelitas. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka. Perilaku hubungan. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. seperti juga dalam kehidupan lainnya. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. Seperti Fidler. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. . Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai.

dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. ekonomi. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. pasar dan nilai-nilai. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. teknologi. berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. Berbagai kekutan eksternal. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. dalam pasar tenaga kerja. perubahan kondisi ekonomi dan politik. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. dan sebaginya. seperti sistem politik. dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn. dapat. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. boikot pelanggan.disamping itu. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. .

Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Pertama adalah proses perubahan reaktif. Kedua. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. atau suatu perubahan dalam filsafat. Pendekatan kedua. keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi.. Individu. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Sebagai contoh. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer .Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. serta sikap dan perilaku para karyawan. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. yang sering disebut sebagai proses proaktif . dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. kebijaksanaan atu tujuan baru. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. Strategi. .

ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. . seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. 4. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. partisipasi dan keterlibatan. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. orang mungin mengabaikan perubahan. 2. 3. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. 2. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. pendidikan dan komonikasi. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5.. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. orang mungkin menolak perubahan. 2. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. . Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. 5. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. dan sebaginya. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Sebagai comntoh : persetujuan serikat. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja.3. paksaan ekspilit dan implisit. 6. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. manipulasi dan “bekerja sama”. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. kemudahan dan dukungan. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. penundaan proporsi. 4.

harus diterima secara sukarela. Changing. Refreezing. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. . Unfreezing. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. 3)sistem balas jasa. atau sistem produksi yang mencakup layout. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. 3. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. 2. teknik-teknik riset.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. proses teknik. metoda dan prosedur. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. 5) sikap. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. kepercayaan.

di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. atau Organizational Development (OD). . Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera. Pengembangan Organisasi (PO).

. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. terutama sebagai label berbagai kegiatan. norma. 3. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut.Sebagai konsep formal PO adalah baru. 2. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi. Dalam konsultasi proses. PO untuk tim. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki. PO untuk dua atau tiga orang. niilai. PO untuk perseorangan. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. atau kelompok. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. Dalam kelompok “latihan”. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. sikap dan perasaan. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan.

PO untuk Organisasi Keseluruhan. 5.4. Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. .