TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut. Teori Porter – Lawler . Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. 3. Clay Hammer. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). dan (4) hukuman. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. W.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. yaitu : 1. Bertindaklah adil. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. 2. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. 6. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. prestasi. atau disebut teori belajar (learning theory). Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang. promosi dan uang. Bila konsekuensi itu positif. 4. dilakukan dengan peniadaan penguatan. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. (3) pemadaman. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku. (2) penguatan negatif. 5. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. Sebagai contoh.

Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. motivasi dan produktifitas. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. yang mencakup sifat-sifat individu. . 3. 4. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. 3. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. 2. 5. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. dan situasi kerja. pekerjaan. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. latihan dan usaha. dan memahami hubungan antara insentif. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. pengalaman. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. Penentuan prestasi yang diinginkan. 2. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. 6.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil.

tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. Jadi. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. menulis. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. titik putus vokal dan sebagainya.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. intonasi. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. mendengar. Komonikasi. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. . komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. tetapi juga ekspresi wajah. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. Bagaimanapun juga. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai.

atupun kegiatan. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. komunikasi tidak dapat berlangsung. komunikasi tidak terjadi.PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. orang atau videotape. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. Meskipun modelnya sederhana. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. proses komunikasi adalah kompleks. susunan yang digunakan. Dalam kenyataannya. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). gerakan. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. angka. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. mesin pendikte. Sumber (source). Bila salah satu unsur hilang. seseorang dapat mengirimkan berita. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. . salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. Sebagai contoh. Pengiriman berita (transmitting the message).

Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Kedua. surat. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. ketika diartikan oleh penerima. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. Pada dasarnya. akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. bulletin dewan direktur. orang per orang. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. di sampaikannya berita secara cepat. dan surat kabar. Tanggapan ini disebut umpan balik. dalam hal komunikasi dua arah. manual perusahaan. Sebagai contoh. yaitu saluran komunikasi formal. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. Komunikasi Organisasi Raymond V. struktur organisasi. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. Seseorang berkomunikas. Jadi. pengecap. pendidikan. perabaan dan penciuman. dan gangguan di sekitarnya. catatan. Penerimaan berita. pendengaran. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. dan lain-lain). praduga. laporan.Manfaat komunikasi lisan. kebudayaan. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. Umpan balik (feedback). Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. lingkungan. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. Jadi. Pertama. . penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. Setelah berita diterima dan diterjemahkan. Sebagai contoh. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. dan seterusnya. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. intonasi suara.

Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. waktu. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. dan gaya yanmg sama. gagasan. tujuan. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. . Sebagai contoh. Jaringan komunikasi dalam organisasi. manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. dan permintaan untuk diberikan keputusan. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka. penjelasan. Sebagai contoh. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. tugas.

dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. tetapi dari desas-desus. PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud.2. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. kabar angina atau “slentingan”). 4. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. yang meliputi antara lain : 1. 2) Di lain pihak. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. 3. 2. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. Komunikasi lateral. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. lebih bersifat emosional daripada logika. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda.

Wewenang Manajerial. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. Spesialisasi.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. . banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. 3) keadaan membela diri. 2) wewenang manajerial. Sebaliknya. 4) pendengaran lemah. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. 2) status atau kedudukan komonikator. kondisi. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. yaitu 1) tingkatan hirarki. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. mengorganisasikan. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. strukturnya berkembang. Bila suatu organisasi tumbuh. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. Tetapi dilain pihak. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti.

Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. 2) memberikan pengaruh. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. menunjukkan kegelisahan). mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). gerakan tubuh. akan timbul reaksi rantai defensive.2. Sebagai contoh. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. Keadaan membela diri. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. satu hari atau satu minggu. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. . bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. dan pembicaraan tertentu. terutama kredibilitas-nya. Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. Jadi. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. Status komunikator. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. memandang langit. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. Pendengaran lemah. Sebagai contoh. 3.

membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. penutupan pabrik atau relokasi. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. yaitu active listening. pembimbing. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. melalui interview (wawancara) atau survey. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif. . Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. dan terminasi. Di samping itu. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. Bagaimanapun juga.

. 8.2. 3. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 4. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. 7. Ambil kesempatan. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. bila timbul. Perhatikan konsistensi komunikasi. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. Ketiga. 10. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. 5. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Jadilah pendengar yang baik. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. dalam perencanaan komunikasi. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. Kedua. 9. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . 6. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. bila perlu. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. tetapi tidak sama dengan manajemen. 1). Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Menurut Stoner.

Sifat-sifat tersebut adalah : 1. 6. . pemikiran kreatif dan daya piker. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan. kecerdasan. (decisiveness). PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). perilaku. mencakup kebijakan. 3. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. ketegasan. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. 5. inisiatif. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. 2. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. 4. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. Edwin Ghiselli. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. kepercayaan diri. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan.

informasi dan pendapat. dan sebagianya . dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. Adolf Hitlker. bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. 3). Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. Studi Ohio State. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. Abraham Lincoln. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. Mao Tse-Tung. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. Suharto. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. Winston Churchill. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. Mahatma Gandhi. .Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. dan sebagainya. Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. Sukarno. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Sebagai contoh. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. Alexander the Great. dan 4). Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin.

Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. diawasi. . Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. Karena karakteristik manusia tersebut. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. 3. dalam kondisi yang layak. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. Anggapan-anggapan Teori X : 1. mempunyai ambisi relative kecil. 6. ingin menghindari tanggung jawab. 2. Rata-rata manusia. 3. seperti bermain atau istirahat. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. orang harus dipaksa. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. Anggapan-anggapan Teori Y : 1. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. The Human Side of Enterprise. Sistem 1. diarahkan. kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. orientasi karyawan dan orientasi tugas . 4. 2. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. 5. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. dalam buku klasiknya .

manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. manajer tetap menentukan perintah-perintah. serta kombinasi antara kedua ekstrim. adanya saling percaya. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan.Sistem 2. Sistem 4. Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. tugas. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang). karyawan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Sistem 3. tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. (2) teori “contingency” dari Fiedler. .

dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. Yang mencakup 1) sistem nilai. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. 2) kepercayaan terhadap bawahan. Kekuatan-kekuatan dari situasi. yaitu 1) pemimpin. Pada dasarnya. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. 2) pengikut atau bawahan. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. Mencakup 1) tipe organisasi. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah. dan 4) sifat masalah itu sendiri. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. 2) efektifitas kelompok. yang mengembangkan hukum situasi. dan 3) situasi. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. 3) desakan waktu. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. .

Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. dibutuhkan fleksibelitas. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. Sebagi manajer. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. kapan dimana. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. . Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. Seperti Fidler. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. seperti juga dalam kehidupan lainnya. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. Perilaku hubungan.Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. Sebagai manajer. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi.

KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. teknologi. seperti sistem politik. dan sebaginya. ekonomi. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. perubahan kondisi ekonomi dan politik. pasar dan nilai-nilai. dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. dalam pasar tenaga kerja. .disamping itu. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. dapat. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. Berbagai kekutan eksternal. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . boikot pelanggan. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn.

Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Strategi. yang sering disebut sebagai proses proaktif . kebijaksanaan atu tujuan baru. Pendekatan kedua. atau suatu perubahan dalam filsafat. Pertama adalah proses perubahan reaktif. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. Kedua. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. . keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. Sebagai contoh. serta sikap dan perilaku para karyawan. Individu..

manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. orang mungkin menolak perubahan. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. partisipasi dan keterlibatan. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. 2. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. 2. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. 3. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. 2. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. pendidikan dan komonikasi. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. 4. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan.. orang mungin mengabaikan perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. .Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi.

Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. Sebagai comntoh : persetujuan serikat. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. dan sebaginya. kemudahan dan dukungan. manipulasi dan “bekerja sama”. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . 4. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. 5. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. paksaan ekspilit dan implisit. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. penundaan proporsi. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja. 6.3. negosiasi dan persetujuan. .

kepercayaan. . Changing. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. metoda dan prosedur. 2. atau sistem produksi yang mencakup layout. 5) sikap. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. 3. proses teknik. harus diterima secara sukarela. Refreezing. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. teknik-teknik riset. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Unfreezing. 3)sistem balas jasa.

Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. . atau Organizational Development (OD). Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. Pengembangan Organisasi (PO). Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara.

Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. 3. atau kelompok. terutama sebagai label berbagai kegiatan. norma. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Dalam kelompok “latihan”. Dalam konsultasi proses. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. 2. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki.Sebagai konsep formal PO adalah baru. niilai. PO untuk dua atau tiga orang. . PO untuk perseorangan. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. PO untuk tim. sikap dan perasaan.

. 5.4. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. PO untuk Organisasi Keseluruhan. PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful