P. 1
TEORI

TEORI

|Views: 316|Likes:
Published by Sanek Sii Bodo

More info:

Published by: Sanek Sii Bodo on Apr 15, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/11/2013

pdf

text

original

TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

dilakukan dengan peniadaan penguatan. Clay Hammer. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. promosi dan uang. (2) penguatan negatif. Sebagai contoh. prestasi. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. (3) pemadaman. Bila konsekuensi itu positif. W. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. 3. atau disebut teori belajar (learning theory). Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. yaitu : 1. Bertindaklah adil. dan (4) hukuman. 6. Teori Porter – Lawler . melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut. 2. 4. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). 5. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis.

dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. . Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. dan situasi kerja.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. 2. 3. 6. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. pekerjaan. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. dan memahami hubungan antara insentif. pengalaman. Penentuan prestasi yang diinginkan. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. motivasi dan produktifitas. 4. 5. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. 2. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. yang mencakup sifat-sifat individu. 3. latihan dan usaha. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi.

sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. Bagaimanapun juga. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. Jadi. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. intonasi. menulis. mendengar. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. tetapi juga ekspresi wajah. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. titik putus vokal dan sebagainya. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. Komonikasi. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai. .

Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. Pengiriman berita (transmitting the message). Bila salah satu unsur hilang. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. atupun kegiatan. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. proses komunikasi adalah kompleks. mesin pendikte. orang atau videotape. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). Sebagai contoh.PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. susunan yang digunakan. Meskipun modelnya sederhana. Dalam kenyataannya. Sumber (source). gerakan. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. . komunikasi tidak terjadi. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. angka. seseorang dapat mengirimkan berita. komunikasi tidak dapat berlangsung.

Pada dasarnya. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. Kedua. pendidikan. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. surat. dan gangguan di sekitarnya. dalam hal komunikasi dua arah. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. pengecap. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Sebagai contoh. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). intonasi suara. praduga. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima.Manfaat komunikasi lisan. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar. Umpan balik (feedback). orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. manual perusahaan. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. lingkungan. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. Penerimaan berita. Jadi. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. laporan. akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. Pertama. perabaan dan penciuman. dan seterusnya. Sebagai contoh. penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. dan surat kabar. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. di sampaikannya berita secara cepat. ketika diartikan oleh penerima. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. struktur organisasi. Seseorang berkomunikas. bulletin dewan direktur. Tanggapan ini disebut umpan balik. Komunikasi Organisasi Raymond V. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. catatan. Jadi. orang per orang. Setelah berita diterima dan diterjemahkan. pendengaran. yaitu saluran komunikasi formal. . kebudayaan. dan lain-lain). Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber.

dan permintaan untuk diberikan keputusan. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku. penjelasan. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. gagasan. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. . manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Sebagai contoh. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. tujuan.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. tugas. Jaringan komunikasi dalam organisasi. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. dan gaya yanmg sama. Sebagai contoh. waktu.

Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. yang meliputi antara lain : 1. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . tetapi dari desas-desus. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral. 2. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. 3. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. Komunikasi lateral. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap.2. kabar angina atau “slentingan”). komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. 2) Di lain pihak. lebih bersifat emosional daripada logika. 4.

Sebaliknya. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. 3) keadaan membela diri. strukturnya berkembang. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. kondisi. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. Bila suatu organisasi tumbuh. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. . Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. Tetapi dilain pihak. 2) wewenang manajerial. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. Wewenang Manajerial. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. Spesialisasi. mengorganisasikan. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. 4) pendengaran lemah. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. yaitu 1) tingkatan hirarki. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. 2) status atau kedudukan komonikator. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut.

Ketidak tepatan penggunaan bahasa. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. akan timbul reaksi rantai defensive. satu hari atau satu minggu. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. Sebagai contoh. Status komunikator. memandang langit. 3. Keadaan membela diri. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. . Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. gerakan tubuh. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. Pendengaran lemah. 2) memberikan pengaruh. Jadi.2. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. menunjukkan kegelisahan). Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. Sebagai contoh. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. dan pembicaraan tertentu. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. terutama kredibilitas-nya. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain.

yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. . Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. melalui interview (wawancara) atau survey. pembimbing. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. yaitu active listening. membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. penutupan pabrik atau relokasi. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. Di samping itu. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif. dan terminasi. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. Bagaimanapun juga. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi.

1). Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. 7. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. 10. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Ambil kesempatan. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. Ketiga. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. 3. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. dalam perencanaan komunikasi. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . Jadilah pendengar yang baik. 8. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 6.2. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. . Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. bila perlu. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. 4. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. bila timbul. 5. Perhatikan konsistensi komunikasi. 9. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. tetapi tidak sama dengan manajemen. Kedua. Menurut Stoner.

Sifat-sifat tersebut adalah : 1. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. (decisiveness).PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. perilaku. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. Edwin Ghiselli. 4. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. mencakup kebijakan. 2. kepercayaan diri. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). kecerdasan. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. ketegasan. 5. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. 6. . Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. pemikiran kreatif dan daya piker. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. inisiatif. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. 3.

Winston Churchill. dan sebagainya. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. Studi Ohio State. Sebagai contoh.Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. 3). Sukarno. . Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. Mao Tse-Tung. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Mahatma Gandhi. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. Suharto. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. Adolf Hitlker. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). Abraham Lincoln. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. Alexander the Great. Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. dan sebagianya . tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. dan 4). 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. informasi dan pendapat.

2. . kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. Anggapan-anggapan Teori Y : 1. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. diawasi. mempunyai ambisi relative kecil. orang harus dipaksa. 4. Anggapan-anggapan Teori X : 1. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. 6. diarahkan. 2. 5. Rata-rata manusia. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. ingin menghindari tanggung jawab. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. The Human Side of Enterprise. orientasi karyawan dan orientasi tugas . dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. seperti bermain atau istirahat. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. dalam kondisi yang layak. dalam buku klasiknya . 3. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. Karena karakteristik manusia tersebut. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. 3. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. Sistem 1.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert.

PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. karyawan. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang).Sistem 2. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. manajer tetap menentukan perintah-perintah. Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. adanya saling percaya. tugas. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. . Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. Sistem 3. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. Sistem 4. (2) teori “contingency” dari Fiedler. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. serta kombinasi antara kedua ekstrim.

teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. Kekuatan-kekuatan dari situasi. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. Pada dasarnya. dan 3) situasi. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. Mencakup 1) tipe organisasi. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. . yang mengembangkan hukum situasi. dan 4) sifat masalah itu sendiri. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. 2) kepercayaan terhadap bawahan. 2) efektifitas kelompok. 3) desakan waktu. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah. Yang mencakup 1) sistem nilai. yaitu 1) pemimpin. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. 2) pengikut atau bawahan. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan.

dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Perilaku hubungan. Seperti Fidler. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. . Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. Sebagi manajer. Sebagai manajer. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. seperti juga dalam kehidupan lainnya. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. kapan dimana. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka.Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. dibutuhkan fleksibelitas. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab.

dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. . berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. dan sebaginya. dapat. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. pasar dan nilai-nilai. ekonomi. perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. seperti sistem politik. perubahan kondisi ekonomi dan politik.disamping itu.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. boikot pelanggan. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. Berbagai kekutan eksternal.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. teknologi. dalam pasar tenaga kerja. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn.

dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. yang sering disebut sebagai proses proaktif . serta sikap dan perilaku para karyawan. Pendekatan kedua. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Individu. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo.Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Strategi. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. Pertama adalah proses perubahan reaktif. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). Sebagai contoh. kebijaksanaan atu tujuan baru. keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Kedua. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. . Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. atau suatu perubahan dalam filsafat..

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. . Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. pendidikan dan komonikasi. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. 2. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. 2. 2. 3.. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. orang mungkin menolak perubahan. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. 4. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. partisipasi dan keterlibatan. orang mungin mengabaikan perubahan.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan.

biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . 4. kemudahan dan dukungan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja. dan sebaginya. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. negosiasi dan persetujuan. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. . penundaan proporsi. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. Sebagai comntoh : persetujuan serikat.3. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. paksaan ekspilit dan implisit. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. manipulasi dan “bekerja sama”. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. 5. 6. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan.

Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Changing. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. 3. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. teknik-teknik riset. metoda dan prosedur. Refreezing. 2. Unfreezing. kepercayaan. harus diterima secara sukarela. . usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. 5) sikap. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. atau sistem produksi yang mencakup layout. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. 3)sistem balas jasa. proses teknik. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan.

. di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara. Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Pengembangan Organisasi (PO). Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. atau Organizational Development (OD). Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera.

Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki.Sebagai konsep formal PO adalah baru. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. terutama sebagai label berbagai kegiatan. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. 2. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. niilai. Dalam konsultasi proses. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. atau kelompok. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. PO untuk tim. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. PO untuk perseorangan. PO untuk dua atau tiga orang. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. norma. sikap dan perasaan. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. . Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. Dalam kelompok “latihan”. 3.

PO untuk Organisasi Keseluruhan. Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan.4. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. 5. . PO untuk hubungan hubungan antar kelompok.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->