TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

(2) penguatan negatif. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. (3) pemadaman. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). dan (4) hukuman. individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. 4. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. Teori Porter – Lawler . ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. dilakukan dengan peniadaan penguatan. promosi dan uang. W. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. 6. Sebagai contoh. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. prestasi. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. yaitu : 1. atau disebut teori belajar (learning theory). Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. 2. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. 3. Clay Hammer. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. Bertindaklah adil. Bila konsekuensi itu positif. 5. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku.

latihan dan usaha. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. yang mencakup sifat-sifat individu. 4. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. pekerjaan. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. 3. 2. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. dan memahami hubungan antara insentif. 2. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. . dan situasi kerja. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. 3. motivasi dan produktifitas. 5. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. Penentuan prestasi yang diinginkan. pengalaman. 6. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. Penghubungan penghargaan dengan prestasi.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang.

intonasi. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. tetapi juga ekspresi wajah. Jadi. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. mendengar. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. titik putus vokal dan sebagainya. Bagaimanapun juga. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. menulis. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. Komonikasi. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai. .

di mana pengirim menyampaikan suatu berita. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. proses komunikasi adalah kompleks. komunikasi tidak terjadi. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. Sebagai contoh. susunan yang digunakan. seseorang dapat mengirimkan berita. Pengiriman berita (transmitting the message). . atupun kegiatan. Bila salah satu unsur hilang. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. komunikasi tidak dapat berlangsung. Dalam kenyataannya. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding).PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. mesin pendikte. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. orang atau videotape. Meskipun modelnya sederhana. angka. salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. gerakan. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. Sumber (source). Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang.

ketika diartikan oleh penerima. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. praduga. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. dalam hal komunikasi dua arah. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. kebudayaan.Manfaat komunikasi lisan. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. Tanggapan ini disebut umpan balik. catatan. Komunikasi Organisasi Raymond V. Penerimaan berita. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Seseorang berkomunikas. pendidikan. surat. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. pendengaran. dan lain-lain). yaitu saluran komunikasi formal. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. Sebagai contoh. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. pengecap. dan gangguan di sekitarnya. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. laporan. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. lingkungan. perabaan dan penciuman. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. Sebagai contoh. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar. Jadi. Umpan balik (feedback). struktur organisasi. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. orang per orang. Setelah berita diterima dan diterjemahkan. intonasi suara. Jadi. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. Pertama. manual perusahaan. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. di sampaikannya berita secara cepat. Kedua. dan surat kabar. Pada dasarnya. dan seterusnya. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. . akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. bulletin dewan direktur.

Jaringan komunikasi dalam organisasi. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. waktu. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka. Sebagai contoh. Sebagai contoh. dan gaya yanmg sama. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. tugas. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. dan permintaan untuk diberikan keputusan. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. . sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. gagasan. penjelasan. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. tujuan. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara.

PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. Komunikasi lateral. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. 4. 3. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda. 2) Di lain pihak. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral.2. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. yang meliputi antara lain : 1. lebih bersifat emosional daripada logika. 2. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. kabar angina atau “slentingan”). tetapi dari desas-desus. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf.

pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. 4) pendengaran lemah. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. 2) status atau kedudukan komonikator. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. Wewenang Manajerial. kondisi. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. mengorganisasikan.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. yaitu 1) tingkatan hirarki. Bila suatu organisasi tumbuh. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. Spesialisasi. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. Tetapi dilain pihak. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. . Sebaliknya. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. 2) wewenang manajerial. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. 3) keadaan membela diri. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. strukturnya berkembang. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki.

penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. dan pembicaraan tertentu. Status komunikator. Jadi. Sebagai contoh. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. memandang langit. Pendengaran lemah. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. 3. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja.2. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. menunjukkan kegelisahan). gerakan tubuh. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. akan timbul reaksi rantai defensive. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. satu hari atau satu minggu. Sebagai contoh. Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. Keadaan membela diri. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. . 2) memberikan pengaruh. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. terutama kredibilitas-nya. Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran.

Bagaimanapun juga. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif. dan terminasi. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. . penutupan pabrik atau relokasi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. yaitu active listening. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. pembimbing. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. melalui interview (wawancara) atau survey. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. Di samping itu.

kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. 1). pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh .2. 4. 9. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. Ketiga. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. 8. Ambil kesempatan. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. dalam perencanaan komunikasi. bila timbul. 3. . Jadilah pendengar yang baik. 6. para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. 10. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Perhatikan konsistensi komunikasi. bila perlu. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 7. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Menurut Stoner. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. tetapi tidak sama dengan manajemen. Kedua. 5.

5. kecerdasan. kepercayaan diri. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. (decisiveness). Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Edwin Ghiselli. inisiatif. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. ketegasan. pemikiran kreatif dan daya piker. perilaku. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. 6. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. 4. . mencakup kebijakan. Sifat-sifat tersebut adalah : 1. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 3. 2.

Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. dan sebagianya . dan 4). Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Abraham Lincoln. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Adolf Hitlker. bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. Sebagai contoh. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. . Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. Studi Ohio State. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. informasi dan pendapat. Mao Tse-Tung. Alexander the Great. Sukarno. dan sebagainya. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. Suharto. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. Mahatma Gandhi. Winston Churchill. 3). dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial.

Anggapan-anggapan Teori Y : 1. 4. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. 5. orang harus dipaksa. Sistem 1. diawasi. Karena karakteristik manusia tersebut. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. The Human Side of Enterprise. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. ingin menghindari tanggung jawab. dalam buku klasiknya . 2. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. 2. Anggapan-anggapan Teori X : 1. . kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. 6. 3. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. diarahkan. Rata-rata manusia. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. 3. seperti bermain atau istirahat. dalam kondisi yang layak. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. mempunyai ambisi relative kecil. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. orientasi karyawan dan orientasi tugas .

manajer tetap menentukan perintah-perintah. .Sistem 2. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. (2) teori “contingency” dari Fiedler. tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. karyawan. Sistem 3. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. adanya saling percaya. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. serta kombinasi antara kedua ekstrim. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. tugas. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang). organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. Sistem 4.

dan 4) perasaan aman dan tidak aman. Kekuatan-kekuatan dari situasi. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. . yang mengembangkan hukum situasi. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. dan 4) sifat masalah itu sendiri. yaitu 1) pemimpin. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. 2) kepercayaan terhadap bawahan. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. 2) pengikut atau bawahan. Yang mencakup 1) sistem nilai. Mencakup 1) tipe organisasi. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. dan 3) situasi. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. Pada dasarnya. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. 2) efektifitas kelompok. 3) desakan waktu. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah.

Sebagai manajer. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. seperti juga dalam kehidupan lainnya. Sebagi manajer. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. .Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. Seperti Fidler. Perilaku hubungan. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. dibutuhkan fleksibelitas. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. kapan dimana. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka. Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok.

berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. dapat. ekonomi. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. pasar dan nilai-nilai. boikot pelanggan. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. perubahan kondisi ekonomi dan politik. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. Berbagai kekutan eksternal. . dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . dalam pasar tenaga kerja.disamping itu. dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn. teknologi. perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. dan sebaginya. seperti sistem politik.

. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan.. Pendekatan kedua. Sebagai contoh. keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul.Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Strategi. kebijaksanaan atu tujuan baru. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. Pertama adalah proses perubahan reaktif. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Kedua. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. serta sikap dan perilaku para karyawan. kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. yang sering disebut sebagai proses proaktif . manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). atau suatu perubahan dalam filsafat. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. Individu.

para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. 3. 2. . Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.. orang mungin mengabaikan perubahan. 4. pendidikan dan komonikasi. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. partisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. orang mungkin menolak perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. 2. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5. 2. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.

Sebagai comntoh : persetujuan serikat. dan sebaginya. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . dalam bentuk kehilangan pekerjaan. .3. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. 4. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. paksaan ekspilit dan implisit. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja. 6. penundaan proporsi. negosiasi dan persetujuan. 5. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. kemudahan dan dukungan. manipulasi dan “bekerja sama”. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit.

Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. teknik-teknik riset. 3. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. 5) sikap. atau sistem produksi yang mencakup layout. kepercayaan. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. Changing. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. 2. .Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. harus diterima secara sukarela. 3)sistem balas jasa. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Refreezing. proses teknik. metoda dan prosedur. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. Unfreezing. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.

Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi. . di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. atau Organizational Development (OD). Pengembangan Organisasi (PO). KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera.

dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi.Sebagai konsep formal PO adalah baru. Dalam kelompok “latihan”. . niilai. 2. Dalam konsultasi proses. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki. PO untuk dua atau tiga orang. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. 3. sikap dan perasaan. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. PO untuk perseorangan. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. norma. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. atau kelompok. terutama sebagai label berbagai kegiatan. PO untuk tim. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut.

PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. PO untuk Organisasi Keseluruhan. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan. 5. . Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan.4.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful