TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

dilakukan dengan peniadaan penguatan. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. 4. individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku. 6. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. Bertindaklah adil. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. dan (4) hukuman. W. Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. (2) penguatan negatif. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. (3) pemadaman. 2.Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. 3. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi itu positif.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Sebagai contoh. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis. yaitu : 1. Clay Hammer. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. atau disebut teori belajar (learning theory). 5. prestasi. promosi dan uang. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut. Teori Porter – Lawler .

2. . Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. 4. 3. latihan dan usaha.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. Penentuan prestasi yang diinginkan. motivasi dan produktifitas. dan memahami hubungan antara insentif. dan situasi kerja. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. yang mencakup sifat-sifat individu. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. pekerjaan. 6. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. 5. pengalaman. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. 2. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. 3.

yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. titik putus vokal dan sebagainya. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. intonasi. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. mendengar. menulis. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. Komonikasi. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. tetapi juga ekspresi wajah. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. Jadi. . berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. Bagaimanapun juga.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan.

Pengiriman berita (transmitting the message). dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. Sumber (source). angka. orang atau videotape. seseorang dapat mengirimkan berita. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. proses komunikasi adalah kompleks. Model proses komunikasi yang lebih terperinci. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). Dalam kenyataannya. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. . komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh. atupun kegiatan. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. susunan yang digunakan. komunikasi tidak terjadi. gerakan. Meskipun modelnya sederhana.PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. Bila salah satu unsur hilang. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. mesin pendikte. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”.

tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. lingkungan. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. laporan. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. Umpan balik (feedback). akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. Pada dasarnya. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. perabaan dan penciuman. . liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Setelah berita diterima dan diterjemahkan. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. dalam hal komunikasi dua arah. Jadi. Seseorang berkomunikas. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. dan lain-lain). saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. dan surat kabar. Sebagai contoh. yaitu saluran komunikasi formal. pendidikan. pengecap. surat. manual perusahaan. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. Penerimaan berita. bulletin dewan direktur. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. struktur organisasi. di sampaikannya berita secara cepat. dan seterusnya. Komunikasi Organisasi Raymond V. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. Pertama. orang per orang. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. ketika diartikan oleh penerima. Sebagai contoh. catatan. Jadi. pendengaran. Kedua. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. kebudayaan. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. praduga.Manfaat komunikasi lisan. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. Tanggapan ini disebut umpan balik. intonasi suara. dan gangguan di sekitarnya.

Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. tujuan. dan permintaan untuk diberikan keputusan. Sebagai contoh. tugas. waktu. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. gagasan. dan gaya yanmg sama. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. penjelasan. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Sebagai contoh. Jaringan komunikasi dalam organisasi. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. . manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka.

dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. lebih bersifat emosional daripada logika. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral. tetapi dari desas-desus. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. 4. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda. yang meliputi antara lain : 1. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. 2) Di lain pihak. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. 2. kabar angina atau “slentingan”). Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. 3. Komunikasi lateral.2.

2) status atau kedudukan komonikator. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. 3) keadaan membela diri. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. Spesialisasi. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. yaitu 1) tingkatan hirarki. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. 4) pendengaran lemah. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. 2) wewenang manajerial. strukturnya berkembang. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. Wewenang Manajerial. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. . Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Tetapi dilain pihak. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. kondisi. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. Bila suatu organisasi tumbuh. Sebaliknya. mengorganisasikan. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1.

satu hari atau satu minggu. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan.2. Jadi. 2) memberikan pengaruh. gerakan tubuh. terutama kredibilitas-nya. . Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. akan timbul reaksi rantai defensive. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. 3. menunjukkan kegelisahan). Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. memandang langit. Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. Sebagai contoh. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. dan pembicaraan tertentu. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. Sebagai contoh. Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran. Status komunikator. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. Keadaan membela diri. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. Pendengaran lemah. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif.

Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. pembimbing. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. Bagaimanapun juga. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. Di samping itu. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. melalui interview (wawancara) atau survey. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. yaitu active listening. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka. dan terminasi. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. . Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. penutupan pabrik atau relokasi.

bila perlu. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Kedua. Jadilah pendengar yang baik. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. 6. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. dalam perencanaan komunikasi. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. 9. Menurut Stoner. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. Perhatikan konsistensi komunikasi. 7. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 10. bila timbul. 3. . 1). Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. 4.2. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Ketiga. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. Ambil kesempatan. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. 8. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. 5. tetapi tidak sama dengan manajemen.

mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 4. 5. pemikiran kreatif dan daya piker. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. inisiatif. Edwin Ghiselli. 3. kepercayaan diri.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. perilaku. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. Sifat-sifat tersebut adalah : 1. PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. mencakup kebijakan. kecerdasan. atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. 2. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. 6. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. (decisiveness). atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. ketegasan. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. .

Abraham Lincoln. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). Winston Churchill. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. informasi dan pendapat. Adolf Hitlker. Sebagai contoh. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. . yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka.Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. dan sebagainya. dan 4). Suharto. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. Mahatma Gandhi. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. Alexander the Great. dan sebagianya . bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. Sukarno. 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. 3). Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. Studi Ohio State. Mao Tse-Tung. Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton.

Anggapan-anggapan Teori Y : 1. 3. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. dalam kondisi yang layak. The Human Side of Enterprise. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. Anggapan-anggapan Teori X : 1. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. seperti bermain atau istirahat. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. Karena karakteristik manusia tersebut. 4. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. 5. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. Rata-rata manusia. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. 6. diawasi. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert. orang harus dipaksa. 2. Sistem 1. 2. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. diarahkan. . Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. mempunyai ambisi relative kecil. dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. ingin menghindari tanggung jawab. dalam buku klasiknya . manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. orientasi karyawan dan orientasi tugas . 3.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor.

tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. adanya saling percaya. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. karyawan. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. (2) teori “contingency” dari Fiedler. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. Sistem 3. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. tugas. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. . manajer tetap menentukan perintah-perintah. Sistem 4.Sistem 2. serta kombinasi antara kedua ekstrim. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang).

Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. dan 4) sifat masalah itu sendiri. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. Mencakup 1) tipe organisasi. Yang mencakup 1) sistem nilai.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. . tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. dan 3) situasi. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. Pada dasarnya. Kekuatan-kekuatan dari situasi. yang mengembangkan hukum situasi. 2) kepercayaan terhadap bawahan. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. 3) desakan waktu. 2) pengikut atau bawahan. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. 2) efektifitas kelompok. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. yaitu 1) pemimpin.

Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. . perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. kapan dimana. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Sebagai manajer. seperti juga dalam kehidupan lainnya. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Perilaku hubungan. dibutuhkan fleksibelitas.Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. Sebagi manajer. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. Seperti Fidler. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan.

Berbagai kekutan eksternal. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. dan sebaginya. ekonomi. teknologi. menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. seperti sistem politik. dapat. dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. perubahan kondisi ekonomi dan politik. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi .disamping itu. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . boikot pelanggan. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. pasar dan nilai-nilai. . dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. dalam pasar tenaga kerja.

Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. serta sikap dan perilaku para karyawan. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . Pendekatan kedua. Sebagai contoh. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. Kedua.Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change).. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. atau suatu perubahan dalam filsafat. kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral. Pertama adalah proses perubahan reaktif. . Strategi. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. yang sering disebut sebagai proses proaktif . pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Individu. keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. kebijaksanaan atu tujuan baru. dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.

orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. 3. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif.. 2.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. pendidikan dan komonikasi. 2. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. . orang mungkin menolak perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. partisipasi dan keterlibatan.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. 4. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. orang mungin mengabaikan perubahan. 2. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5.

3. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. 5. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . manipulasi dan “bekerja sama”. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. 4. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. negosiasi dan persetujuan. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. paksaan ekspilit dan implisit. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. dalam bentuk kehilangan pekerjaan. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. 6. dan sebaginya. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. kemudahan dan dukungan. Sebagai comntoh : persetujuan serikat. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. . Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. penundaan proporsi.

BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. atau sistem produksi yang mencakup layout. kepercayaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. Unfreezing. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. metoda dan prosedur. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. proses teknik. teknik-teknik riset. 5) sikap. 3. Changing. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Refreezing. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. harus diterima secara sukarela. 3)sistem balas jasa. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. . 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. 2. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik.

Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. atau Organizational Development (OD). . Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya. di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera. Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. Pengembangan Organisasi (PO). Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja.

Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. PO untuk tim. PO untuk perseorangan. Dalam kelompok “latihan”. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. PO untuk dua atau tiga orang. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi.Sebagai konsep formal PO adalah baru. norma. Dalam konsultasi proses. . Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. sikap dan perasaan. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. 3. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki. niilai. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. atau kelompok. terutama sebagai label berbagai kegiatan. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. 2. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi.

Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan.4. 5. PO untuk Organisasi Keseluruhan. PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. . pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful