TEORI-TEORI ISI Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebabpenyebab perilaku terjadi

dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhankebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktorfaktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari prilaku, digantikan kebutuhan-kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari “Psychological Service Pittsburgh”. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor-faktor penyebab ketidak-puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi, menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas” (satisfiers) dan “faktor-faktor pemeliharaan” (kadangkadang disebut “hygienic factors”) atau “dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidak-puasan kerja atau menurunkan produktifitas. Jadi secara ringkas, penemuan penting dari peneliti Herzberg dan kawan-kawanya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidak puasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.

Hanya faktor-faktor positiflah, “motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer. Teori Prestasi dari McClelland David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuwan dan professional mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata. McClelland juga mengemukakan bahwa kenutuhan prestasi tersebut dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu ; 1. menyukai pengambilan risiko yang layak (moderat) sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai suatu tantangan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai. 2. mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak danb menghadapi risiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah ke program management by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi. 3. mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya. 4. mempunyai ketrampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional. TEORI-TEORI PROSES Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana prilaku timbul dan dijalankan. Teori-teori proses yang akan didahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan prilaku, 3) teori Porter – Lawler, dan 4) teori keadilan. Teori Pengharapan Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsilhasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif gabi mereka. Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan : Pengharapan bahwa Peningkatan usaha akan mengarah kePeningkatan balas Jasa

Motivasi =

x

Penilaian individu terhadap balas jasa sebagai hasil dari usaha-usahanya.

W. dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat. dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. atau disebut teori belajar (learning theory). Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan : (1) penguatan positif. Sebagai contoh. 6. Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan. Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai berikut : Rangsangan → Tanggapan → Konsekuensi → Tanggapan di waktu yang akan datang (stimulus) konsekwensi Jadi. telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain. perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah. 2. Bila konsekuensi itu positif.dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning). 3. Teori Porter – Lawler .Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi-konsekuensi negatif. seorang karyawan yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya (pengubahan perilaku). dan (4) hukuman. Clay Hammer. Bertindaklah adil. dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Pembentukan Perilaku Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu. (2) penguatan negatif. tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi tersebut. individu akan memberikan tanggpan sama terhadap situasi yang sama. Tetapi penemuanpenemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan. yaitu : 1. promosi dan uang. (3) pemadaman. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan. ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berujud hadiah. 4. 5. prestasi. bisa penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis. dilakukan dengan peniadaan penguatan. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah perilaku.

implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup : 1. 2. dan situasi kerja. motivasi dan produktifitas.Model Porter – Lawler adalah teori pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang. Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi : 1. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan. 2. mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai. seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama. dengan 2) hasil-hasil (penghargaanpenghargaan) yang mereka terima. pengalaman. Model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. Penentuan prestasi yang diinginkan. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. . 6. dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. Penghubungan penghargaan dengan prestasi. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan. MOTIVASI ADALAH LEBIH DARI SEKEDAR TEKNIK-TEKNIK Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem. 3. latihan dan usaha. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses mpotivasi. 4. 5. yang mencakup sifat-sifat individu. dan memahami hubungan antara insentif. 3. Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang beringinkan. Teori Keadilan Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan. pekerjaan.

Komonikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan. komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu sendiri. dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada organisasi. Pengorganisasian memerlukan komonikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka.BAB 13 KOMONIKASI DALAM ORGANISASI Proses komonikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. menulis. berbicara dan lain-lain) untuk membuat sukses pertukaran informasi. komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. Pengarahan pengharusan manajer untuk berkomonikasi dengan bawahanya agar tujuan kelompok dapat dicapai. dan bahkan antar mesin dengan mesin lainnya. tetapi juga ekspresi wajah. Informasi harus dikomonikasikan kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan. Komonikasi. titik putus vokal dan sebagainya. Pandangan tradisional tentang komonikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknologi. sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. tetapi mencakup juga komonikasi antar orang-orang dan mesin-mesin. Jadi. . mendengar. sebagai suatu proses dengan mana orang-orang dengan magsud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiriman berita secar simbolis. intonasi. manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komonikasi dengan pihak lain. Komonikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Bagaimanapun juga. rencana-rencana harus dikonikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. Komonikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada ketrampilan-ketrampilan tertentu (membaca. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data. PENGERTIAN KOMONIKASI Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. yaitu bahwa komonikasi tidak hanya terjadi antara dua individu atau lebih individu.

mesin pendikte. komunikasi tidak dapat berlangsung. komunikasi tidak terjadi. Sebagai contoh. Sumber (source). Dalam kenyataannya. di mana pengirim menyampaikan suatu berita. proses komunikasi adalah kompleks. dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan. gerakan.PROSES KOMONIKASI Model Komonikasi Antar Pribadi Model proses komonikasi yang paling sederhana adalah sebagai berikut : Pengirim → Berita → Penerima Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. seperti kata-kata pencakapan atau tulisan. orang atau videotape. salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu. dengan unsur-unsur penting yang terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi. Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim. seseorang dapat mengirimkan berita. Meskipun modelnya sederhana. angka. tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. Komunikasi lisan mungkin disampaikan melalui berbagai saluran – telephone. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”. Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses komunikasi. susunan yang digunakan. tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar. Pengiriman berita (transmitting the message). Bila salah satu unsur hilang. atupun kegiatan. . Model proses komunikasi yang lebih terperinci. Langkah ketiga mencerminkan pilihan komunikator terhadap media atau “saluran distribusi”. Langkah kedua ini – encoding the message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang.

Tanggapan ini disebut umpan balik. kebudayaan. Lesikar telah menguraikan 4 (empat) faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi organisasi. catatan. Pertama. pengecap. Pengartian atau penterjemahan kembali berita (decoding). struktur organisasi. orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka – penglihatan. Setelah berita diterima dan diterjemahkan. dan seterusnya. manual perusahaan. penerima mempunyai tanggung jawab besar untuk efektifitas komunikasi. adalah kesempatan untuk berinteraksi antara sumber dan penerima. pendidikan. dan surat kabar. dalam hal komunikasi dua arah. dan lain-lain). Kedua. liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi. Penerimaan berita. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima. Sedangkan komunikasi tertulis dapat disampaikan melalui saluran-saluran seperti memo. Pada dasarnya.Manfaat komunikasi lisan. Jadi. penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya dengan pengirim atau orang lain. penerima mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang lain. Manajer dan bawahan dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. spesialisasi jabatan dan apa yang disebut Lesikar sebagai “pemilikan informasi”. Berbagai macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup. dan memungkinkan umpan balik diperoleh segera. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang. surat. laporan. komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir. tingkat kepentingan dan periode waktu yang berbeda-beda. Hal ini menyangkut pengartian simbol-simbol oleh penerima. saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi. intonasi suara. pendengaran. Jadi. bulletin dewan direktur. perabaan dan penciuman. dan gangguan di sekitarnya. Seseorang berkomunikas. Selalu ada kemungkinan bahwa berita dari sumber. Umpan balik (feedback). akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda dengan yang dimaksudkan oleh pengirim. Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam dua cara. lingkungan. memungkinkan komunikasi nonverbal (gerakan tubuh. Sebagai contoh. Komunikasi Organisasi Raymond V. orang per orang. Langkah kelima proses komunikasi adalah decoding. praduga. Sebagai contoh. di sampaikannya berita secara cepat. yaitu saluran komunikasi formal. ketika diartikan oleh penerima. karyawan lini perakitan hampir selalu akan mengkomunikasikan masalahmasalah pada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada manajer pabrik. . komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam organisasi yang besar dengan cabang-cabang yang menyebar.

penjelasan. waktu. Fungsi utama komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah. Sebagai contoh. Jaringan komunikasi mungkin dirancang kaku. tujuan. sehingga tidak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting. Komunikasi Lateral atau Horizontal Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini : 1. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketepatan komunikasi. gagasan. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah. percakapan antara direktur perusahaan dengan karyawanakan dibatasi formalitas dan kesopanan. dan gaya yanmg sama. Pemilikan informasi berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka.Struktur wewenang organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap efektifitas organisasi. . manajer produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam. Jaringan komunikasi dalam organisasi. Tipe komunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik. kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif untuk menangani konflik di antara para bawahannya. seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya langsung. dalam perumusan strategi-strategi pemasaran. Hal ini dapat dipandang sebagai data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas. Sebagai contoh. dan permintaan untuk diberikan keputusan. Komunikasi Vertikal Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Saluran-saluran komunikasi formal ditentukan oleh struktur organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai saran formal lainnya. Organisasi dapat merancang jaringan atau sturktur komunikasi dalam berbagai cara. tugas. Komunikasi antara kelompok-kelompok yang sangat berbeda akan cenderung di hambat. Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah komunikasi dalam kelompokkelompok yang berbeda.

Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama. 3. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi. lebih bersifat emosional daripada logika. sistem komonikasi “grapevine” cenderung dianggap merusak atau merugikan. karena tidak jarang terjadi penyebaran informasi tidak tetap. dan merupakan hasil dari konsep spesialisasi organisasi. 4. dan kadang-kadang dirahasiakan dari anggota yang mempunyai wewenang manajerial lebih tinggi. Tipe komonikasi informal yang paling terkenal adalah “gravpevine” ( mendengar sesuatu bukan dari sumber resmi. tetapi dari desas-desus. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubunganhubungan departemen lini dan staf. Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif. Banyak peneliti yang membuktikan bahwa komonikasi “grapevine” lebih cepat. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan. lebih akurat dan lebih epektif dalam penyaluran informasi. Manajer dapat mempergunakan komonikasi ini dengan informasi yang sengaja “dibocorkan” . yang meliputi antara lain : 1. 2. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah. seperti kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan saluran-saluran komunikasi formal. Komunikasi Diagonal Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. PERANAN KOMUNIKASI INFORMAL Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud. tidak lengkap dan sesuai dengan kenyataan. 2) Di lain pihak. juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Seperti yng telah dibahas dalam bab 10 bahwa hubungan-hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda-beda.2. Komunikasi lateral. komonikasi “grapevine” mempunyai peranan fungsional sebagai alat komonikasi tambahan bagi organisasi. yang akan membentuk beberapa komunikasi diagonal yang berbeda-beda pula. kabar angina atau “slentingan”). selain membantu koordinasi kegiatan-kegiatan lateral.

Banyak atasan merasa bahwa mereka tidak dapt sepenuhnya menerima berbagai masalah. Hambatan-hambatan Organisasional Ada tiga hambatan organisasional. bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. 2) wewenang manajerial.HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMONIKASI EFEKTIF Berikut ini akan dibahas hambatan-hambatan terhadap komonikasi yang efektif tersebut. akan mengorganisasikan menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. . Bila suatu organisasi tumbuh. kondisi. di mana hal ini cenderung memisahkan oaring-orang. Tetapi dilain pihak. yaitu 1) tingkatan hirarki. 2) status atau kedudukan komonikator. 4) pendengaran lemah. Wewenang Manajerial. dengan dikelompokkan sebagai 1) hambatan-hambatan organisasional. Sebaliknya. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang menseleksi. 3) keadaan membela diri. Spesialisasi. yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketetapannya. Karena berita harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan. banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. akan menimbulkan berbagai masalah komonikasi. Tanpa wewenang untuk membuat keputusan tidak mungkin manajer dapat mencapai tujuan dengan efektif. tetapi juga menciptakan masalah-masalah komonikasi. dan 3) spesialisasi Tingkatan Hirarki. atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah. strukturnya berkembang. Segera setelah seseorang menerima sesuatu. Sebagai hasil ada kesenjangan “leveling” antar atasan dan bawahan. Manajer perlu memperhatikan tiga aspek berikut sehubungan dengan persepsi selektif : 1. dan 5) ketidak tetapan penggunaan bahasa Persepsi selektif. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan bagaimana mereka telah “belajar” untuk menanggapi sesuatu. Hambatan-hambatan Pribadi Manajer perlu memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi selektif. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar organisasi. mengorganisasikan. pada kenyataannya bahwa seseorang yang mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan-hambatan terhadap komonikasi. dan 2) hambatan-hambatan antar pribadi. dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya.

Teknikteknik ini pada dasarnya adalah cara-cara untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang disajikan sebelumnya. 3) menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan 4) mendengar dengan tidak aktif. gerakan tubuh. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang digunakan. Berita yang bertentangan dengan keyakinan seseorang cenderung untuk ditolak. 2) memberikan pengaruh. PENINGKATAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Berbagai penyebab timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. Keadaan membela diri. Keadaan membela diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah. terutama kredibilitas-nya. Sebagai contoh. . Sekarang akan dibicarakan berbagai cara dengan mana para manajer dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. mempertimbangkan dan membentuk pendapat atas dasar karakteristikkarakteristik pengirim (sumber). Kredibilitas didasarkan “keahlian” seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa orang tersebut akan mengkomunikasikan kebenaran. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu mengatasi hambatan ini. Hambatan utama komunikasi lainnya adalah kecenderungan untuk menilai. Status komunikator. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. dan pembicaraan tertentu. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara menolak setiap perubahan dalam struktur kepribadian yang kuat. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. satu hari atau satu minggu. Pendengaran lemah. Jadi.2. akan timbul reaksi rantai defensive. 3. dengan sedikit perhatian pada apa yang sedang dikatakan. bila seseorang karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karakteristikkarakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola-pola menyeluruh. Sebagai contoh. melalui baik perkataan atau tandatanda (seperti melihat jam. memandang langit. Perasaan pembelaan diri pada pengirim. dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja. penerima berita atau keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. maka dapat kehilangan kemampuan untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif. perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias berarti satu jam. menunjukkan kegelisahan).

komunikasi efektif tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. . di mana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan umpan balik tersebut. Pedoman Komunikasi yang Baik Pedoman-pedoman ini disusun untuk meningkatkan efektifitas komunikasi organisasi. dapat dipergunakan untuk mengembangkan dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. tipe komunikasi yang digunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam ap yang akan didapatkannya. yang secara ringkas adalah sebagai berikut : 1. melalui interview (wawancara) atau survey. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. yaitu active listening. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah-masalah komunikasi internal. membuat kebutuhan mendesak bagi pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif. Manajer harus memainkan peranan penting dalam proses komunikasi. dan mendapatkan umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik. Cara manajer berkomunikasi dengan para bawahannya dapat menentukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. Penggunaan Umpan – Balik Peralatan penting pengembangan komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan balik berita-berita yang dikirim. posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi. dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka.Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif Karena berbagai hambatan organisasional danm antar pribadi. serta pengukuran kualitas kegiatankegiatan komunikasi. Bagaimanapun juga. pembimbing. dan terminasi. Menjadi Komunikator yang Lebih Efektif Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs”. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. Di samping itu. penutupan pabrik atau relokasi. Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif.

Ketiga. Perhatikan konsistensi komunikasi. kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh berbagai berbagai oaring yang berbeda pula. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi. 6. dengan kata lain pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apayang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Kepemimpinamn adalah bagian penting manajemen. kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Ambil kesempatan. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan. 9. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan. dalam perencanaan komunikasi. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi. bila perlu. pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh . para anggota kelompok membantu menentukan status/kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Menurut Stoner. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. 10. BAB 14 KEPEMIMPINAN PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Seperti manajemen.2. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain. 8. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut : Pertama. . 3. berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti. Kedua. kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut. 7. bila timbul. 4. 5. untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik. Jadilah pendengar yang baik. 1). tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut. kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan.

Edwin Ghiselli. PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermagsud menjelaskan aspek kepemimpinan. dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif. atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. kemampuan dalam kedudukan sebagai pengawas (supervi sory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen. inisiatif. . ketegasan. dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. kecerdasan. atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah. 6. mencakup kebijakan. 3. perilaku. kepercayaan diri. Pendekatan kedua bermagsud mengidentifikasikan perilakuperilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. 2. terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain. pemikiran kreatif dan daya piker. kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan.PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan. 5. 4. Sifat-sifat tersebut adalah : 1. mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepwmimpinan. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifatsifat (traitis) yang tampak. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk 1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin). Penelitian Awal Tentang Sifat-sifat Kepemimpinan Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat pemimpin. Penemuan-penemuan Lanjutan Seorang peneliti. (decisiveness). atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi.

yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented). Suharto. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton. Abraham Lincoln. Adolf Hitlker. Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal adalah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor. seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Mao Tse-Tung.Keterbatasan Pendekatan Kesifatan Ada banyak keterbatasan dalam pendekatn yang melihat sifat-sifat pemimpin. Pendekatan prilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan. tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif – bagaimana mereka mendelegasikan tugas. 3). Alexander the Great. bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka. Winston Churchill. dan sebagianya . . PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“groupmaintenance”) atau sosial. Studi Ohio State. telah banyak orang tahu tentang tokoh-tokoh seperti Napoleon. yang dalam berbagi hal berbeda satu dengan yang lainnya. Sebagai contoh. Gaya-gaya Kepemimpinan Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. dan sebagainya. dan 4). bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas. 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert. Sukarno. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian. Oleh sebab itu pendekatan prilaku tidak lagi mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin. Mahatma Gandhi. Fungsi-fungsi Kepemimpinan Agar kelompok berjalan dengan efektif. informasi dan pendapat.

Karena karakteristik manusia tersebut. manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. The Human Side of Enterprise. menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen. 2. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan industri modern. Rata-rata manusia. 4. seperti bermain atau istirahat. diawasi. 3. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. beljar tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab. dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini. ingin menghindari tanggung jawab. 5. 6. Sistem 1. mempunyai ambisi relative kecil. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan. orang harus dipaksa. 3.TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi. atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan. orientasi karyawan dan orientasi tugas . . dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di atas segalanya. dalam kondisi yang layak. 2. Anggapan-anggapan Teori Y : 1. diarahkan. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin. dalam buku klasiknya . Anggapan-anggapan Teori X : 1. 4 Sistem Manajemen dari Likert Likert.

adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. kekeluargaan dan penghargaan terhadap gagasan bawahan. Teori-teori situasional yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt. (2) teori “contingency” dari Fiedler. tugas. manajer tetap menentukan perintah-perintah. PENDEKATAN SITUASIONAL – “CONTINGENCY” Pendekatan situasional-contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergabtung pada faktor-faktor seperti situasi. adanya saling percaya. karyawan. manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan.Sistem 2. para peneliti Ohio State University mengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efktifitas kepemimpinan – struktur pemakrasaan (initiating structure) dan pertimbangan (consideration). Studi Ohio State Seperti penelitian sebelumnya di University of Michigan. organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. Perdebatan itu biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Sistem 3. ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL ? Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard. . serta kombinasi antara kedua ekstrim. Faktor “consideration” menggambarkan hubungan yang hangat antar seorang atasan dan bawahan. tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. Sistem 4. Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi) dan karyawan (orang).

Teori “Contingency” dari Fiedler Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. dan 4) sifat masalah itu sendiri. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan. dan 4) perasaan aman dan tidak aman. 2) kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab. 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan Mary Parker Follett. Mencakup 1) tipe organisasi. Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt Robert Tannenbaum dan Warren H. yaitu 1) pemimpin. 2) pengikut atau bawahan. dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer terhadap ketidak pastian. Meliputi 1) kebutuhan mereka akan kebebasan. Yang mencakup 1) sistem nilai. yaitu : Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. Kekuatan-kekuatan dari situasi. Pada dasarnya. 3) desakan waktu. 3) kecenderungan kepemimpinan sendiri. tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. Bila situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat. dan 4) harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan. 2) kepercayaan terhadap bawahan. . Ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi. Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan. teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian pemimpin dan situasi. dan 3) situasi. Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan berorientasi pada kekuasaan. mengatakan bahwa ada tiga variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin. 2) efektifitas kelompok. yang mengembangkan hukum situasi.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer.

Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut. berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya. perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya. menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan. Teori Siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah teori siklus kehidupan (life-cycle theor) dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. Definisi-definisi berikut akan membantu untuk memahami teori ini : Kedewasaan (maturity) adalah kapasitas/kemampuan individu atau kelompok untuk menetapakan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai. kapan dimana. Pentingnya Fleksibelitas Dalam organisasi. seperti juga dalam kehidupan lainnya. samua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. saat berinteraksi dengan para bawahan dan tugas-tugas mereka. .Dari model ini disimpulkan bahwa untuk menjadi pemimpin yang paling efektif. Hersey dan Blanchard mempergunakan pendekatan situasional-dengan satu perbedaan pokok. Sebagai manajer. mereka perlu menyesuaikan gaya-gaya kepemimpinan terhadap situasi Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi persyaratan/kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif. dibutuhkan fleksibelitas. dan bagaimana tugas-tugas diselesaikan. Sebagi manajer. dan keinginan dan kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang-orang dalam situasi-situasi secara tepat edan memuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dan antisipasi. Seperti Fidler. Perilaku hubungan.

juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya perubahan. seperti sistem politik. dapat. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. berasal baik dari dalam maupun luar organisasi . boikot pelanggan. Kekuatan-kekuatan Eksternal Walaupun sulit menyemaratkan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternL. Berbagai kekutan eksternal. Beberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab peruban dapat dijabarkan berikut . dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupdn. dan sebaginya.disamping itu. kenaikan biaya dan kelangkaan berbagi sumber daya alam. tingkat bunga yang tinggin – adalah beberapa contoh faktorfaktor lingkungan yang merubah lkehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. berbagai faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatannya. pasar dan nilai-nilai.dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat mempengaruhi perubahan organisasi. menekan organisasi untuk mengubah tujuan struktur dan metoda dan operasinya. dalam pasar tenaga kerja. berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya. . menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal. tingkat pendidikan yang lebih tinggi. teknologi. dengan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikkan kekuatan tersebut. perubahan sikap dan kualitas karyawan semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi. keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi. ekonomi.BAB 15 PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi. perubahan kondisi ekonomi dan politik.

Kekuatan-kekuatan Internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. Pertama adalah proses perubahan reaktif. program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatankegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Sebagai contoh. dimana para manajermen bereaksi atas tandatanda bahwa perubahan dibutuhkan. serta sikap dan perilaku para karyawan. keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Individu. atau suatu perubahan dalam filsafat. Pendekatan pertama – yang lebih sederhana dan lebih murah dibandingkan pendekatan kedua – diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (atau kecil)dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. Kedua. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan dan implementasi inovasi struktiral.. Cara-cara penanganan Perubahan Ada dua pandekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer . Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planed Change). . melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klient. Strategi. pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menagani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini meruypakan hasil dari faktor –faktor seperti tujuan. kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru. iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan kedua. Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kerpemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. yang sering disebut sebagai proses proaktif . kebijaksanaan atu tujuan baru.

. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya. pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. 3. belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. 2. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan Kotter dan Schlesinger mengemukan enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) yaitu: 1. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan. 2. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi perubahan. para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negatif. 4. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.manjer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya 3.Penolakan Terhadap Perubahan Bila perubahan terjadi. ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan tersebut 5. 2.. orang mungin mengabaikan perubahan. pendidikan dan komonikasi. partisipasi dan keterlibatan. Perubahan akan memberikan banyak maanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. orang mungkin menolak perubahan. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

manipulasi dan “bekerja sama”.3. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. kenaikan pesangon pensiunan karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat-surat pengertiuanb tertulis dari kepala-kepala satuan organisasi yang akan dikenal oleh perubahan. kemudahan dan dukungan. yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. 6. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Teknik lain adalah negosiasi dengn para penolakan potensial. dan sebaginya. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. . paksaan ekspilit dan implisit. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Pengantar perubahan (change agent) adalah individu. Sebagai comntoh : persetujuan serikat. 5. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang diubah . dalam bentuk kehilangan pekerjaan. penundaan proporsi. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implicit. Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. negosiasi dan persetujuan. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manjemen Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. 4. Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Tahap-tahap Proses Perubahan: Proses perubahan meliputi enam tahap yaitu: Tahap 1 : tekanan dan desakan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberian informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian secara sengaja.

3)sistem balas jasa. Unfreezing. Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen Ahli sisiologi Kurt Lewin mengemukan bahwa perubahan keperilakuan yang efektif akan menyangkut tiga kondisi yang saling berhubungan yang dialami individu yaitu : 1. 2. terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Pendekatan Struktural Menurut Leavitt. 5) sikap. 2) kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan. Changing. proses teknik. teknik-teknik riset. yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau mempelajari perilaku baru. harus diterima secara sukarela.Pengubahan orang-orang organisasi mencakup perubahan 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi. peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya. . kepercayaan. usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Dalam kelompok pertama adalah perubahan-perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip-prinsip pelaksanaan organisasi klasik. metoda dan prosedur.Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi faktor-faktor seperti peralatan. atau sistem produksi yang mencakup layout. 3. telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut. Refreezing. 4) ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan.

Taylor dan para pengikutnya menganalisis dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan para mesin-mesin untuk meningkatkanb efisiensi. Penggabungan pendekatan structural dan teknologikal. atau Organizational Development (OD). Pengembangan Organisasi (PO). Pendekatan Orang Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja.Pendekatan desentralisasi pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tertinggi. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahas terutama cocok untuk pemecahan masalah-masalah tertentu dan segera. di lain pihak tidak dirancang untuk memecahkan masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan keseluruhan organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan par anggota organisasi dengan lebih tingggi. Pendekatan perubahan struktural ketiga bermagsud melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif. . Pendekatan Teknologis Aplikasi sistematik pendekatan perubahan teknologi mulai hasil karya Frederick Taylor dan “manajemen ilmiah” –nya. Penggabungan pendekatan perubahan structural dan teknologikal atau (tekno structural ) bermagsud untuk memperbaiki prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik structural organisasi maupun teknologinya.

. Dalam kelompok “latihan”. Latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas penggunaanya. Teknik Pengembangan Organisasi Organisasi Teknik-teknik yang digunakan untuk setiap kelompok sasaran adalah : 1. Dalam definisi ini ungkapan proses pemecahan masalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungan Melalui proses pembaharuan. Riset kegiatan merupakan cara pengantaran perubahan PO menjalankan proses belejar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. terutama sebagai label berbagai kegiatan. norma. PO untuk tim. kira-kira sepuluh peserta diarahkan oleh seorang pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi. dan bukan melelui pembebanan wewenang secara hirarki. PO untuk dua atau tiga orang. para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi Manajemen kalaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan. Dalam konsultasi proses. 2. Memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi. Analisa transaksional memusatkan perhatian pada gaya dan isi komonikasi (transaksi atau berita) antar orang-orang. seorang konsultan bekerja dengan para anggotaorganisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan-hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. niilai. tertentu melalui mmanajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kalaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya. “Budaya” menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. dan “istilah pengembanganOrganisasi sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten. sikap dan perasaan. atau kelompok. 3. Pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki. PO untuk perseorangan. Istilah budaya berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi.Sebagai konsep formal PO adalah baru.

PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. PO untuk Organisasi Keseluruhan. pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. 5.4. . Untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatan sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan bagi perbaikan. Teknik survai umpan balik dapat digunakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi keseluruhan.