PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber

organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis manusia yaitu : bagi sumberdaya

1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat
dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.

2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang
bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :

1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategistrategi SDM.

2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2
(objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut. Judgmental Selection Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1

yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan dari informasi tersebut. Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menyiapkan Penguraian pertemuan tugas yang dengan menguraikan menjadi tugas lebih bagi kelompok. sangat kompleks sederhana

meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi yang lebih efisien.

2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan
khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas. 3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai dilakukan. 4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok. 5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung : pentingnya area aktivitas area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap strategi Empirical Selection Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik. Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :

1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi. 2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area
aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap area aktivitas. 3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2

4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan
dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis. Comparison of the Selection Methods Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis. Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental, sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari kedua metode tersebut. Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakankebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi sehingga bermanfaat bagi tactical purposes. Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar dalam pengembangan kebijakan. Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut : • Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran finansial). sumberdaya manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang

3

Rangkaian kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut. Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM dalam operasional sehari-hari • Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis berubah. • Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan 4 . • • Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan identitas organisasi. Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis.• • Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM untuk mendapatkan incremental return yang sama.

Lingkungan Eksternal Perusahaan Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77) 5 . Industry Environment dan Operating Environment R 1 2 3 4 5 e . . . . m E c S o P o Te E c o te E n v iro n m o n o m ic c ia l lit ic a l c h n o lo g ic a l o lo g ic a l e n t In d u s tr y E n v iro n m e n t 1 . B u y e r p o w e r 4 . S u b s titu te a v a ila b ility 5 . S u p p lie r p o w e r 3 . . Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak nyata terhadap kelangsungan usaha. E n tr y b a rrie rs 2 . TH E F IR M Gambar 1.Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan atau ancaman.1. . . C o m p e t it iv e r iv a lr y O 1 2 3 4 5 p e ra tin g C o m p e C re d ito C u s to m L a b o r S u p p lie E n v ir o n m tito rs rs e rs rs e n t . . Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment. .

rekreasi. • Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National Product (GNP) Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu negara. politik. sosial. • Inflasi. pakar statistik dari Jerman mengatakan: Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk makanan menurun. • RAPBN & RAPBD Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan sarana dan prasarana. Indikator ini merupakan potensi yang menarik bagi bisnis kontraktor. Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian. • Kondisi Perekonomian Pertumbuhan ekonomi Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam meraih pasar. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu yang lama. • Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen Ernest Engel. transportasi. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli yang tinggi pula.Remote Environment Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan masyarakat untuk membeli suatu barang. dan lingkungan 1. kesehatan dan pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat. persentase belanja untuk perumahan dan pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja dalam kategori lain (pakaian. teknologi. 6 .

merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan struktur organisasi. Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan sumberdaya manusia. dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan membatasi masyarakat. pendidikan dan etnik. penyempurnaan produk yang sudah ada. oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut. domografi.sikap. 3. memasuki arena global. Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia. mengembangkan bisnis dengan melakukan strategi baru. 4. • Faktor Sosial Budaya Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan. agama. • Faktor Teknologi Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. ekologi. 7 . keberhasilan organisasi terkadang dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya. melakukan ekspansi melalui akuisisi. Dalam menanggapi perubahan tersebut. Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi.2. nilai. sehingga berpuncak pada keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis. di antaranya aspek keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga kerja. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. kantor berbagai organisasi dan individu dalam suatu pemerintahan. • Faktor Politik Lingkungan politik terdiri dari undang-undang.

juga lebih fleksibel. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal. dimana mengelola ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor budaya. bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality) yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut. sekarang konsumen membutuhkan produk yang lebih spesifik. Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari perbedaan budaya. Budaya memiliki banyak definisi. Dengan teknologi baru ini.Pengaruh Keanekaragaman Budaya pada Hubungan Individual (Personality) Budaya. Organisasi sekarang membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru. pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Keterampilan ini mahal harganya. suasana-kondusif). 8 .g. Contohnya. Sistem produksi baru tidak hanya ramping. Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini. Oleh karena itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya manusia dalam organisasi (e. sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda dari Toyota. Namun. Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah. dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan pekerja yang semi terampil. Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan Teknologi) Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Penyesuaian diri dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif). Namun umumnya disebut sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality).

Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja. Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi (material. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal ini.perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan gaji dengan kinerja. 9 . Law & Regulations (Tantangan Pemerintah) Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari pemerintah. Pasar tenaga kerja asing juga menarik perhatian. opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu organisasi/perusahaan. tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan produk. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya. dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi. Untuk perusahaan yang mencari karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi. Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional) Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satusatunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. angkatan kerja yang baru dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik. Produktivitas (Tantangan Ekonomi) Secara empiris. Sebuah organisasi/perusahaan tersebut mencapai itu competitif bila dengan organisasi/perusahaan tujuan-tujuannya mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan khususnya tenaga kerja.

Didalam perencanaan sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi permintaan sumberdaya manusia. dan kegiatankegiatan personalia lainnya dalam organisasi. Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang. Penilaian internal ini membantu menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Demikian juga. perencanaan sumberdaya manusia adalah esensial bagi perekrutan. seleksi. latihan. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. dan pengembangan. perlu diketahui faktorfaktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia.Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni : Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta lembur) Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja dan lain sebagainya. Dalam 10 . Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut : A. Tantangan-Tantangan Keorganisasian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan oleh organisasi saat ini. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan. dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif. FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen. meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplainya. Maka dari itu. karena perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan datang.

Seperti pada saat sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya berada dalam tingkatan umur yang sama. Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat ini dibanding masa sebelumnya. dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika mereka menginginkanya. pada masa pensiun mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerjamanajemen. dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk berurusan dengan manajemen. Chart tersebut dapat menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan 11 . Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kekurangan yang ada. Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data ketenagakerjaan. a. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi administrasi. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi. Tidak tersedianya beberapa ahli komputer. dapat dibuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut. Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. Mekanismenya tetap sama untuk serikat pekerja. Serikat Pekerja Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan kolektif.menjalankan suatu rencana organisasi.

dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia. dan upah dan tunjangan yang kompetitif. Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan dimana mereka memiliki kepentingan tradisional. responsif terhadap komplain dan masalah karyawan.dengan serikat pekerja. Beriku ini adalah beberapa indikator yang diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat . Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan perusahaan dari pihak pemberi kerja. perlakuan yang adil dari atasan. keamanan kerja. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan yang baik dengan serikat pekerja. mereka tidak puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja dapat memperbaiki kondisi. semmuanya adalah “pencegah” terbentuknya serikat pekerja. Perusahaan lain mungkin memilih cara yang lebih agresif. mereka akan berpaling ke serikat pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya karyawan sebagai sesuatu yang adil. Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya manusia yang berharga. di mana pengembangan tampak pekerja : 12 memungkinkan. di mana hal ini ternyata benar untuk perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah untuk menghadapi kompetisi. Kemampuan serikat pekerja untuk mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya. Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama. pendekatan persuasif. meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja yang tinggi. Pemberian kondisi kerja yang baik. dan perlakuan atasan. Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih tinggi. maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu adanya perwakilan dari luar. Faktor-faktor pentingnya adalah upah dan tunjangan. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat pekerja adalah lebih tinggi.

termasuk komunikasi yang tidak memadai. Praktik perlakuan atasan yang buruk. yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para pekerja kepada manajemen. penyimpanan. 5. Banyak organisasi besar.1. telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya manusia ini. SISDM melayani dua tujuan utama dalam 13 . para karyawan mungkin memilih serikat pekerja untuk mewakili mereka. terutama di negara-negara maju. maka manajemen dan perwakilan serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan menghadapi keluhan karyawan. dan perolehan kembali serta validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang sumberdaya manusianya. Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan Sumberdaya manusia. Jika indikator-indikator tersebut hadir. menyimpan. Jika para karyawan memilih serikat pekerja untuk mewakili. Pengembangan akan informasi sumberdaya manusia dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program manajemen sumberdaya manusia. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik pengumpulan. memelihara. 2. Kurangnya daya untuk membuat perubahan. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja. Kemampuan organisasi dalam memperoleh. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan. pemeliharaan. maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan faktor krusial. b. Sistem Informasi Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai program kegiatan. 3. Begitu permasalahan tersebut sudah dipecahkan dalam kontrak kerja. 4. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan.

Pada saat memasukkan data secara on-line. masa kerja tenaga kerja. para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi. database suatu organisasi akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik. daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada setiap departemen. Dengan kemampuan mengakses data memungkinkan perncanaan sumberdaya manusia dengan pembuatan keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. 14 . Sebagai contoh. Beberapa kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. Arus pekerjaan. maka lebih sedikit data dalam bentuk formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan data secara manual. Komputer telah menyederhanakan pekerjaan. dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi sumberdaya manusia. Dengan perangkat keras dan lunak komputer.organisasi berhubungan dengan efisiensi administrasi dan operasional dan yang lain pada efektivitas. Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada berbagai organisasi. Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai (user) yang berwenang. dan terjadi peningkatan untuk mencapai dan menggunakan SISDM sebagai rencana strategis. menganalisis jumlah data yang luas. dan latar belakang pendidikan mereka. otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia dan penyimpanan data sumberdaya manusia adalah kunci untuk meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus pekerjaan yang lebih efisien. dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja. Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan sumberdaya manusia.

Pengembangan sumberdaya manusia .Proyeksi tenaga kerja.Sumber perekrutan . Kompensasi dan manfaat . Yang paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan benefit.Penilaian kebutuhan pelatihan .SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking.Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis 3. Perencanaan dan Analisis SDM .Profil pelatihan tenaga kerja .Persediaan keahlian . Sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi.Mencatat calon tenaga kerja . Penyusunan tenaga kerja .Keberhasilan perencanaan .Struktur organisasi .Mencatat deskripsi pekerjaan 2.Rencana tindakan alternatif .Analisis keluar masuk tenaga kerja .Struktur pembayaran upah .Biaya upah/gaji 15 .Analisis penolakan kerja yang ditawarkan 4.Restrukturisasi biaya . SISDM mempunyai kegunaan seperti : 1.Analisis ketidakhadiran . Pekerjaan yang sama . Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam sistem. . beberapa fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke departemen sumberdaya manusia.Ketertarikan karier dan perencanaan 5. dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual.Mencatat calon tenaga kerja .

Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ? Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi sumberdaya manusia.Penyimpanan data kecelakaan kerja . Beberapa jenis informasi yang beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain. Informasi apa yang tersedia.Penggunaan liburan 6. keselamatan dan keamanan . Hubungan tenaga kerja dan buruh .Hasil penelitian tingkah laku .Penyimpanan data material 7. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain ? 4.Biaya negosiasi penggabungan . dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi ? 2. Untuk merancang SISDM yang efektif. Siapa yang membutuhkan informasi ? 5. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan mengenai data : 1.Sejarah pekerjaan tenaga kerja Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi sumberdaya manusia secara alamiah. khususnya saat membangun internet dan intranet. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ? 3. Hal yang penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut.Pelatihan keselamatan . Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet.Penyimpanan data pemeriksaan ..Analisis wawancara keluar .Administrasi manfaat yang fleksibel . Kesehatan. Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit 16 . Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities.

Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan. Pada situasi yang lain tenaga kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel pada provider external travel service. penempatan pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara global. Baik extranet maupun internet. intranet memungkinkan tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem ini. Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia. setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai dengan sistem kebutuhan. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan memperbarui data personalia mereka sendiri. extranet. 3. Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam empat hal: 1. Pertama. sehingga data dapat ditukarkan secara elektronis. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja. mendaftarkan dalam rencana benefit tenaga kerja. Data access: dihubungkan ke data base. maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis komputer. jika data yang diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia tersedia. keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak berwenang. Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana. Proses pengembangan SISDM yang relatif umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu : 17 . 2. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa SISDM dirancang dengan baik. 4. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus dilatih untuk SISDM ini.yang disimpan oleh administrator pihak ketiga.

konsep pengembangan SISDM diajukan. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk menentukan urutan kegiatan pemrosesan. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai pilihan yang mungkin dibahas. berbagai masukan dan keluaran sistem dari perspektif luas. 2. pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan pengembangan sistem. Spesifikasi sistem Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang pemakai. 3. Pengembangan Sistem 18 . Analisis kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci. Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi.1. Disain Sistem Dalam tahap disain. Masalahmasalah kebijakan biasanya dibahas. Usulan kepada manajemen Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang dihadapi organisasi dan diarahkan pada suatu keputusan untuk penyelidikan lebih lanjut. Analisis kebutuhan Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan spesifikasi pemakai. sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan. deskripsi aliran data dan ”interfaces”. 5. alternatif-alternatif dalam pengembangan. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan. dan atas dasar informasi ini manajemen kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan. 4. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalahmasalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. dan dampak sistem terhadap dinamika organisasi dinyatakan. tipe-tipe elemen data. dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. Pada tahap ini.

mendefinisikan kesempatan dan rencana strategis. Jika perlu. Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang diharapkan. Evaluasi Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan pada tahap-tahap awal. Organisasi akan memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman diantara mereka untuk masa yang panjang. Untuk perusahaan yang baru 19 . serta berbagai karakteristik operasional lainnya dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. c. sebelum percobaan dilakukan. 7. filosofi. budaya organisasi yang membentuk respons dari anggotanggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi. dan simbol yang digunakan oleh para tenaga kerja. Biaya-biaya operasional sistem. Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. ritual. dengan menggunakan data semu. Instalasi dan Konversi Setelah pengujian dilakukan berhasil. dan percobaanpercobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan data sesungguhnya. dan ketepatan laporan. Nilai-nilai ini beragam tergantung pandangan dari masing-masing individu. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. dan para pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem. berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki kerja sistem. Seperti kepribadian yang membentuk manusia. Keseluruhan SISDM kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari pemakai. nilai-nilai. 6. Fungsi-fungsi manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. akurasi. maka SISDM dipasang di lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi. Berbagai program pelatihan dikembangkan.Program-program komputer dibuat dalam tahap ini.

Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens. Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana faktor eksternal. kejadian-kejadian di luar dipandang sebagai ancaman. Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Para pahlawan adalah model untuk diikuti para karyawan. 2003). Nilai-nilai fundamental yang mengkarakterisasi budaya pada perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui manifestasi nyata atas simbol. kemungkinan besar budaya perusahaan belum terbentuk. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang membawa nilai-nilai penting organisasi. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen. Pada budaya tertentu. slogan.atau kurang dari dua tahun. karakter. dan upacara. tindakan. Budaya perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft. sedangkan pada budaya yang lain memandang risikorisiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh penyelesaian secepatnya. pahlawan. Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya organisasi karena jika tidak. Budaya perusahaan yang kuat cenderung untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan pola perilaku yang stabil. Budaya organisasi dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja yang kompeten. strategi yang paling baik tidak dapat berjalan karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. 2001:108) Simbol merupakan obyek. Sedangkan slogan adalah frasa atau kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat. atau kejadian yang memberi arti kepada yang lain. dan atribut dari suatu budaya yang kuat. 20 . Sedangkan kisah adalah suatu narasi yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan kepada karyawan-karyawan perusahaan. Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan. kisah.

Mereka yang bekerja pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan hidupnya dari pekerjaan tersebut. Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan untuk mengembangkan perusahaan. perlu memperkuat posisi persaingan perusahaan. Ada beberapa pendapat tentang konflik yang timbul dalam perusahaan. Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya konflik. dan minat yang berbeda-beda. Penekanan harga hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. semua fungsi dalam organisasi akan bisa terintegrasi secara baik. Inilah perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja. yang kita sebut sebagai pandangan yang tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi organisasi. Sedangkan karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan mampu menguasai pasar. Penekanan biaya produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. Jadi disini sebetulnya nampak adanya perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan. Apabila kesalahan ini dibetulkan. Konflik Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan alat-alat produksi lainnya. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi. Untuk mengembangkan perusahaan. Bagaimanapun karena banyaknya manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada. Pendapat pertama. Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. sikap. keinginan. anggota21 . Sebagaimana telah disinggung di atas. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa berada dalam posisi pimpinan. maupun posisi bawahan. kepribadian.d. Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Meskipun demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh sendiri ataupun para pimpinan sendiri.

nilai dan persepsi yang bisa mengarah pada timbulnya konflik. 22 . Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh beberapa hal yaitu : 1. Perbedaan dalam nilai atau persepsi. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun konflik individu dengan organisasi. Sebaiknya pihak yang berwenang mencoba meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak lain dan ini merupakan sumber konflik pula. 2. Meskipun demikian. tetapi lebih ditekankan pengelolaan konflik tersebut. Perbedaan dalam tujuan. kalau dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila timbul. mereka berpendapat bahwa konflik umumnya merugikan organisasi. mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak terhindarkan dan bahkan diperlukan. tetapi tidak bisa diingkari bahwa konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif. dan mereka mungkin mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik. atau disebut sebagai fungsional. Pendapat yang lebih baru. bisa pula merugikan. Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling berinteraksi.anggota organisasi adalah bermacam-macam. atau manajer harus menghilangkan semua konflik. 4. Karena sumber-sumberdaya tersebut langka. Mereka yang menganut pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat. Perbedaan dalam tujuan. bagaimanapun organisasi dirancang dan bekerja. yang disebut dengan pandangan interaksi. Meskipun konflik sering merugikan. 3. Berbagai sumberdaya yang langka. maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang harus ditekan. biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap. Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah. Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan. atau disebut sebagai tidak fungsional.

manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan itu. tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data. Menganalisis dan memutuskan. sehingga sebaiknya tidak dihindari namun perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik bisa berubah menjadi positive power. langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah dibuat. Memberikan jawaban. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidakpuasan. Sebab-sebab lainnya Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya seseorang dalam bekerja. jangka waktu output. 3. 2. ketidakjelasan organisasi dan juga masalahmasalah komunikasi. tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada pihak karyawan. kualitas output.5. Tindak lanjut. Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal. 4. Pengubahan power tersebut merupakan bentuk penanganan konflik. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu sendiri. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output. sikap koperatif. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan terjadi pada tiap organisasi. meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan. fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap. Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik adalah sebagai berikut : 1. B. disiplin kerja dan kehadiran di tempat kerja. Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat berbagai alternatif pemecahan. langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya. 5. Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati. Mengumpulkan keterangan/fakta. seperti “istimewa” atau 23 .

periset. 24 . sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA) adalah manajer sumberdaya manusia. Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan surat-berita (newsletter) profesional. Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management Association (IPMA). menyelenggarakan pertemuan dan konferensi tahunan. praktisi.“tidak memuaskan”. b. Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik. spesialis sumberdaya manusia. Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik suatu organisasi. Persyaratan Profesional Yang Lainnya Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik. Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan standar. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar. Anggota Society for Human Resources Management (SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta. a. Sertifikasi Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok profesional. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para manajer. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan diperbandingkan kinerjanya.

1995. Welbourne & Andrews. banyak penelitan yang mengangkat topik tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia.1997. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi diterimanya suatu penawaran pekerjaan. antara lain Huselid.1997 dan Ulrich. terdapat hubungan antara keefektifan pengelolaan SDM terhadap pengembalian asset perusahaan. investasi. perekrutan mengarah kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan. Fisher. Pelaku (actors) 25 . Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002). Breaugh (1992) dalam Alison E. Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa. Sedangkan menurut Barber (1998). Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). MacDuffie. profit dan kelangsungan hidup organisasi.PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN Perekrutan (Recruitment) Beberapa tahun terakhir. 1996. perekrutan merupakan kesatuan aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial. a. 1995. Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam keefektifan SDM tersebut.

Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk melamar di perusahaan tersebut. Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi terhadap proses perekrutan. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Agen organisasi dibentuk dari internal maupun eksternal perusahaan.Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi. Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan perekrutan. Sedangkan organisasi kecil dan yang mempunyai nama kurang baik. Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. dan pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang sangat mendukung. Sehingga para pelamar dapat menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. perusahaan banyak 26 . agen organisasi (organizational agent). Sisi positifnya. dan orang luar (outsiders). kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses perekrutan dan siapa yang akan direkrut. Di beberapa organisasi. mereka menerima beribu-ribu lamaran. Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image organisasi/perusahaan. harus mengadakan penarikan tenaga kerja dengan giat. kebijakan organisasi dan image organisasi. Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail mengenai job description dan job specification. Waktu Volkswagen mengumumkan akan membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania. Publisitas yang menonjolkan nama VW. perusahaan akan memiliki karyawan yang loyal. praktik perekrutan dilakukan secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan sebagai sarana promosi karyawan. sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama. Dalam konteks kebijakan organisasi. Saat proses perekrutan. pelamar (applicant).

entah itu sifatnya lokal atau nasional. dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga kerja (upah dan gaji). Keputusan untuk memilih media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan dan jumlahnya. Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan. Aktivitasnya menyangkut keputusan setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji. Misalnya. apakah positif atau lebih realistis. bagaimana menyampaikan pesan atau informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien. Message delivery yakni. Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan untuk mendapatkan target populasi. fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable. dalam hal ini tenaga kerja. iklan. Pelamar potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti. dan waktu (timing) dalam penyampaian pesan. job fairs. 27 . Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target populasi. agency tenaga kerja dan lain lain. Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang ditawarkan. maka pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar. memilih media yang digunakan. Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar masuk dalam kriteria penyeleksian.menginformasikannya secara luas melalui media sehingga akan mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya. Aktivitas (activity) Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh pelaku perekrutan. penyampain pesan (message delivery). perusahaan fokus pada pelamar potensial dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi. dari mulut ke mulut. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan) saling mempengaruhi. membuat penawaran dan proses administrasi. b.

c. Metode Perekrutan Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masingmasing sumber.Prosedur administrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal Sumber Perekrutan Internal Keuntungan • • • • • Semangat Penilaian dari orang Kerugian • “perkawinan sedarah” • Kemungkinan menyebabkan turunnya bagi semangat yang mereka yang dipromosikan kemampuan yang lebih baik Biaya yang lebih rendah Motivator untuk kinerja Menyebabkan kepemimpinan untuk beberapa pekerjaan yang baik pergantian tidak dipromosikan. • Persaingan “politis” • Kebutuhan untuk akan 28 mendapat promosi melalui promosi . Prosedur administrasi bagi internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan.

Pengumuman Pekerjaan Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting). organisasi promosi dari dan basis data. 29 . Basis data keorganisasian Penggunaan yang semakin meningkat dari seistem informasi sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada.• Hanya perlu merekrut program pengembangan manajemen • Mungkin yang “cocok” pekerjaan organisasi • Dapat menyebabkan turunnya semangat internal kandidat terpilih orang akan dengan atau staf di tingkat yang paling Eksternal dasar • “darah” baru membawa perspektif • Lebih murah dan cepat melatih ada kelompok dalam daripada professional • Tidak pendukung organisasi • Dapat membawa wawasan industri baru politis yang tidak terpilih • “penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama Sumber: Mathis dan John H. 2. 1. Proses Perekrutan Internal Penarikan pekerjaan. Jackson (2006) a. pengumuman-pengumuman system yang transfer menyediakan memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain.

sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk lowongan yang diminati. Ada kompetisi yang luar biasa pada mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan tinggi dan universitas. keterampilan komunikasi lisan dan tertulis. 3. IPK yang tinggi adalah criteria utama 30 . perekrutan mahasiswa adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula dan karyawan-karyawan teknis. Dalam sebagian besar pekerjaan kepengawasan. Perekrutan Eksternal Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain. promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan. tidak setiap pekerja berkinerja tinggi membuat seorang supervisor yang berhasil. b. Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini. Meskipun sering kali berhasil. karena pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilanketerampilan lain. kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang lain. Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidatkandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi. kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut-ketenangan. Promosi dan Transfer Pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Sebagai contoh. 1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas.

pada wawancara di kampus 2. Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan Pelatihan A. Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. Bell Atlantic. 3.ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan. Perusahaan tidak hanya untuk merekrut. Perekrutan di Sekolah Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Sumber Koompetitif. Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja. Pengertian pelatihan dan pengembangan Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem 31 . IBM. Agen Pekerjaan 5. Contoh perusahaan GE. serikat pekerja tersebut mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. seperti konstruksi. publikasi perdagangan dan para competitor. meliputi asosiasi-asosiasi professional dan perdagangan. televise. radio. majalah. tetapi mengajar para siswa keterampilan seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan. dan papan pengumuman telah digunakan secara luas. seperti surat kabar. 4. Sumber Media. Sarikat Pekerja Dalam beberapa industri. 6.

keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman . Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan. Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Sedangkan menurut Simamora (2004). promosi. Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis. managerial skill dan lain-lain. dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang.pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. 32 . intellectual skill. Karena itu. dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. B. dan pemindahan. meramalkan.2000). kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang. social skill. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun. pengembangan adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atu yang lebih tinggi di dalam organisasi. Selain itu perencanaan SDM membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orangorang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis & Jackson.

a. yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan kekurangannya. 2. Metode pada Pekerjaan 33 . Menilai kebutuhan pengembangan Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui pengembangan. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan (Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site). Menjalankan rencana suksesi Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara berurutan. 5. rencana SDM yaitu menganalisis. 4. 3. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual 6. dan organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang.Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam suatu Merumuskan Rencana SDM organisasi : Menyebutkan Kapabilitaskapabilitas yg Penting Menjalankan Rencana Suksesi Menilai Kebutuhan Pengembangan Melaksanakan Rencana Pengembangan : Organisasional Individual Menentukan Pendekatanpendekatan Pengembangan 1. Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan Merumuskan menyebutkan kebutuhan meramalkan.

Metode di Luar Kantor Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor. Mengevaluasi keberhasilan Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil akhir). Pelatihan meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung terus-menerus. 2. yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh 34 . yaitu proses pemindahan seorang Posisi ”asisten” Pengembangan secara online karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. Simulasi (permainan bisnis). yaitu : 1. 3. b. 2. Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi b. Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai berikut : a. yaitu teknik pengembangan yang mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada data yang ada.Beberapa alat yang dapat digunakan adalah : 1. 3. 4. Pelatihan. Tugas/Pertemuan Komite Rotasi pekerjaan. 7. 5. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang. Kursus dan perkuliahan Pelatihan hubungan manusia. berupaya untuk mempersiapkan supervisor untuk menangani permasalahan dengan orang lain yang dibawa oleh karyawannya. 4. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang dengan baik.

Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi. Program yang dikehendaki c.c. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM Unsur atau faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan SDM adalah : a. Kelayakan fasilitas d. Prinsip-prinsip pembelajaran Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut : Instruktur Metode Tujuan Peserta Materi (bahan) D. Analisis Kebutuhan akan Pelatihan a. Analisis keorganisasian Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan. C. Pengenalan produk ini barangkali memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian 35 . Preferensi dan kemampuan peserta e. Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan. Sebagai contoh organisasi mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu permintaan pasar yang baru. Perubahan perilaku d. Efektivitas biaya b. Preferensi dan kemampuan instruktur f.

Karyawan yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut perlu diberikan pelatihan. Analisis Personalia Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masingmasing karyawan. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk menunaikan sebuah pekerjaan. Analisis Operasional Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. rekayasa. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya.sebab atau titik-titik tekanan Peraturan (legislasi) Lemahnya keahlian dasar Kinerja yang buruk Teknologi baru Permintaan pelanggan Produk baru Standar kinerja yang lebih tinggi Pekerjaan baru Dukungan untuk strategi bisnis Hasil Apakah konteksnya ? Apa yang perlu dipelajari para peserta ? Siapakah yang mendapat pelatihan ? Tipe pelatihan Frekuensi pelatihan Keputusan beli atau buat pelatihan Pelatihan atau opsi lainnya redesain pekerjaan Analisis organisa sional Analisis personalia Apa kebutuhan pelatihan mereka ? Analisis operasio nal Proses penilaian kebutuhan pelatihan b. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka 36 . Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini perakitan. Sebab.pemasaran. dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. atau departemen produksi. E. beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka memampukan para karyawan saat ini. Dalam kondisi seperti ini. Analisis ini membutuhkan suatu pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan setelah pelatihan. Analisis personalia berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan terhadap standar kinerja keorganisasian. c.

serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional.panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan karyawan. sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan. 37 .

Perencanaan dan Pengembangan Karier Pendahuluan Mengawali abad ke 20. Handoko (1997). banyak perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier. (2003). informasi karier. Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas dimana organisasi memilih. Karena itu. menilai. et al. menugaskan dan mengembangkan para karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Karena itu seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program perencanan karier bagi karyawannya. Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam pekerjaannya. istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa definisi. Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuantujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. masing-masing pekerja dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya. melalui aktivitas pengembangan SDM. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. serta konseling yang berhubungan dengan karier. Sebagai hasilnya. Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. seperti: Noe. agar merka mempunyai harapan dam semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Pengertian manajemen karier Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur dan pengarangnya. 38 . perusahaan-perusahaan mulai menjadikan sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap perusahaan.

pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Berkaitan dengan tujuan pengembangan karier. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan di dunia kerjanya. nilai dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan 5. sedangkan bagi organisasi. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan 39 . interes. entah dibayar atau tidak. dan pemenuhan kerja. jabatan. yang membantu sseorang bertumbuh dalam keterampilan. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan gambaran yang telah diperolehnya 4. Dubrin mengungkapkan sebagai berikut: 1. dapat disimpulkan bahwa pengolaan karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang relevan Tujuan dari perencanaan karier Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan. manajemen karier akan membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang. Simamora (1997). Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja. Dari pengertian-pengertian ini. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat. Perencanaan karier adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan kariernya. 2. dan organisasi 3. keberhasilan.Dessler (2003). di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. Bagi karyawan. Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat: 1.

Memudahkan penempatan ke luar negeri 4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaan 5. Menyaring potensi karyawan 40 . Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai 7. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja 5. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada dasarnya adalah: 1. Bukti tanggung jawab sosial Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat 6. hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu telah tercapai 2. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Mengurangi turnover 6.Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki 4. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern 2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan 3. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan 3. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia 8.

Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan 9. Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir • Prestasi kerja Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. • Jaringan kerja Kontak pribadi dan profesional. usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam menentukan karier mereka sendiri. • Pengunduran diri Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. • Kesetiaan terhadap organisasi Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah membesarkan namanya. Memuaskan kebutuhan karyawan 10. dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan tengan tujuan perusahaan. 41 . Jika perusahaan tempat seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarir. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Meneruskan pertumbuhan pribadi 8. maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri. utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.7. Karena itu. Membantu perencanaan tindakan afirmatif Pengembangan karier Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.

dan kecenderungan perilaku mereka. Jadi kesimpulannya. Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu organisasi meliputi tiga tahapan. di antaranya adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan karyawan berikut alasannya. Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan karir karyawan. bakat. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat 2. Dengan demikian. nilai-nilai. reality check.• Pembimbing dan sponsor berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka tidak terpilih 3. yaitu: self assesment. umpan balik di dalam usaha pengembangan karir karyawan mempunyai beberapa sasaran: 1. Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saransaran sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya terhadap pengembangan karir karyawan. karyawan yang tidak berhasil menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal. maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir. a. Tahap ini lebih baik apabila 42 . goal setting. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir spesifik yang harus mereka laksanakan. dan apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir. dan action planning. Self Assessment Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat.

kebebasan Harga Diri. MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah sebagai berikut : Kebutuhan Keamanan. konselor ditugaskan untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan menginterpretasikan hasil dari tes psikologi. Aktualisasi Diri Aktualisasi Diri Usia 43 . c. atau peningkatan keahlian. Reality check Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka. Harga Diri.menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka bekerja. Di beberapa perusahaan. dan mencocokkannya dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi. penetapan pekerjaan. karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. dan memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan ketersiadaan sumber daya. b. dan bagaimana karyawan akan dikembangkan. d. tingkat keahlian. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana dia sat ini meniti karir. Action planning Pada tahap ini. Seorang karyawan ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa. dimana. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer. Utama Jaminan Pencapaian. Goal setting Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang selama fase ini dalam proses perencanaan karir. kapan. megidentifikasi rencana masa depan. Tujuan berhubungan dengan posisi yang diharapkan.

sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Namun biasanya perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. Fase lanjutan. dan dia akan berpindah ke karier yang lain. harga diri dan kebebasan.Tahap Akhir Fase Awal Pegawai Kontrak Fase Lanjutan Promosi Fase Mempertahankan Mempertahankan Posisi Fase Pensiun Berpikir Startegis 1. Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas. individu telah menyelesaikan satu karier. dan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun finansial. Fase mempertahankan. menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. Fase awal / fase pembentukan. individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di masa lalu. namun lebih menitikberatkan pada pencapaian. 3. di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang. Fase pensiun. meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi. 2. Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan. 4. Alasannya : 44 . PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER 1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.

Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda. Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila mereka memenuhi kualifikasi. 3. b. 2. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif. sedangkan perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem analis. c. mereka lakukan dalam rangka pengembangan karier. dalam bekerja karyawan juga membutuhkan : 45 . Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Kedua akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang berbeda. 2. sedangkan perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya untuk menduduki jabatan tertentu. Kebutuhan Pekerja Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier dapat digambarkan sebagai berikut : Perencanaan Karier (Pola Karier) Tujuan Karier Pengembangan Karier (umpan balik) Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu : a.1. Pengembangan karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM.

e. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka. antara lain : a. perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting. Serikat Pekerja c. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang berbeda. Tingkat kompetisi e. Pengaruh lingkungan eksternal. yang tergantung dari berbagai faktor. c. Kesadaran terhadap kesempatan. PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik.a. Tujuan perusahaan c. Persamaan perlakuan untuk karier Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi. Minat karyawan. d. Kondisi ekonomi d. tergantung dari umur dan pendidikan. Kepuasan karier. yaitu: 1. Sifat pekerjaan 46 . Pada pendekatan diagnostik. Budaya perusahaan d. b. Pengawasan. Lokasi organisasi 2. antara lain : a. Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap karier yang akan datang. Komposisi angkatan kerja f. Karyawan menginginkan adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier yang lebih tinggi di masa mendatang. Pengaruh lingkungan internal. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh pemerintah b. Strategi perusahaan b.

5. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. Continuous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya. Personal traits Sifat-sifat personal yang fleksibel. Cross functional and international experience Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review berpendapat sebagai berikut : Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis pengetahuan. 2. motivasi. Knowledge based technical speciality Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi. sifat karyawan. Dengan memberikan 47 . dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide dan inovasi. dan dapat dipercaya merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan. Gaya kepemimpinan dan pengalaman Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masingmasing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap.e. kondisi ekonomi. KARIER TANPA BATAS Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah : 1. integritas. Hal ini membangun kepercayaan dan membangun ide-ide. dll. MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi para manajer. 4. Collaboration leadership Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam lingkungan tim. 3. Self management skills Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus.

Keterlibatan. memastikan bahwa semuanya memahami mengapa keputusan akhir dibuat demikian. yang berteriak kepada atau mengejek bawahan. dan mengatur privasi karyawan.perlakuan yang adil bagi karyawan. yang melibatkan orang-orang dalam keputusan yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan asumsi masing-masing. para manajer bahkan dapat mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang terpengaruh. c. menekankan keadilan dalam memberikan disiplin. hasil yang bahkan mungkin disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai. penjelasan dan kejelasan harapan: Program berbicara Toyota 48 . Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti “karyawan dipercaya’. mempermalukan mereka. program keadilan yang memberikan keterlibatan. Membangun Komunikasi Dua-Arah Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan bisnis. dan “karyawan diperlakukan adil”. Penjelasan. Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti : membangun komunikasi dua-arah. yaitu : a. “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”. atau bahkan menyiratkan ancaman. a. yaitu memastikan semuanya mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan dinilai dan penalti untuk kegagalannya. Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”. dan tentang pemikiran yang mendasari keputusan itu. Tanpa proses yang adil. Contoh 1. 1. Kejelasan harapan. b.

Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak dapat diterima. 3. 2. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari 49 . Program atas-ke-bawah Saturn Program ini merupakan program komunikasi menurun (program atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua karyawan. Survei opini FedEx Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang perusahaan dengan dan para manajer mereka. dan proses naik banding. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat di pabrik. sebuah sistem penalti progresif. memampukan karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian. Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan. Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi karyawan 2.Program ini mendorong komunikasi keatas. dan membahasnya para bawahannya. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai ”Taat kepada aturan dan peraturan”). Dalam sebuah organisasi aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undangundang dalam masyarakat. Sasarannya merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi dan komitmen kelompok kerja. Dalam kasus ini keadilan berarti 3 hal yaitu: aturan dan peraturan. Setiap adalah manajer untuk mendapatkan hasil keseluruhan mereka. disiplin dibutuhkan saat salah satu aturan atau peraturan ini dilanggar.

disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis, skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan tindakan dengan adil dan pantas. Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial yaitu membuat karyawan bekas merasa tidak dan enak yang bisa serta meninggalkan kemarahan penolakan,

memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin. 3. Mengatur Privasi Karyawan Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi. MENGATUR PEMECATAN Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan karyawan tersebut telah gagal.

50

a.

Dasar untuk Pemecatan Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi

yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan. Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan suka berkelahi, pembangkangan. kepada Kurangnya kualifikasi karyawan untuk untuk pekerjaan mengacu ketidakmampuan

melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut berubah. Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan bahwa, “orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat akan lebih mungkin untuk: 1. 2. 3. b. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil Menyokong organisasi yang memberhentikan Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk Menghindari Pemberhentian yang Salah Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya. 51

membawa mantan pengusaha itu ke pengadilan “

Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan pendekatan dua cabang: 1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan memperlakukan mereka dengan adil. 2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan tersebut. c. karyawan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Wawancara Pemberhentian Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian : Rencanakan wawancara dengan teliti. Langsung ke pokok permasalahan Jelaskan situasinya Dengarkanlah Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon Kenalilah langkah berikutnya

Konseling ”Outplacement” Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran, instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh perusahaan luar yang khusus. Wawancara Keluar Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat 52

berhenti sukarela. karyawan 2. d. • Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi ini hanya sementara dan barangkali jangka pendek. Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana terdapat tiga kondisi yaitu: 1. Dengan asumsi bahwa karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang. dan pengurangan lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari suatu periode 6 bulan. atau pensiun). pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan. Pengusaha bertanggung-jawab untuk memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian karena suatu sebab. karyawan saat pekerjaan kembali tersedia. umumnya mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap bekerja. Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia. 3. Usaha • Undang-undang penutupan tempat usaha yaitu undang-undang pemberitahuan. penyesuaian dan pelatihanulang pekerja. yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup tempat usahanya.memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa yang benar atau salah tentang perusahaan itu. • Alternatif dari pemberhentian sementara Terdapat beberapa alternatif: Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat 53 .

1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap bekerja. 2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk mengambil e. / Merger Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan. 1. 2. 3. 4. f. Adalah Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut: Kenalilah tujuan dan pembatasannya Bentuklah sebuah kelompok perampingan Bahaslah permasalahan hukumnya Tindakan pasca implementasi Pensiun suatu titik dimana seseorang menyerahkan cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan menghindari kebutuhan pemberhentian sementara. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan

pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

54

Investaris Tenaga Kerja dan Analisis
Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal. Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan. Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan, kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah akan terjadi. Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada, kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi, serta tingkat kerugian karyawan. Inventaris Dasar Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan. Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda. Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full Time yang Efektif (EFT) yang benar. yang

55

Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi. Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut: • • • • Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai pramuniaga, dan lain-lain? Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan lain-lain? Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lainlain? Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan 60? Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah: 1. Ketenagakerjaan Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan, ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran, produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat. 2. Kualifikasi Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja 56

6. pemanfaatan kekuatan individu dan melindungi kelemahan individu. Keterangan lebih lanjut mengenai karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam perusahaan lain. Pelatihan Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang penting dan berarti. tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat lainnya. 4.suatu organisasi. 5. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada lulusan saja. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat 57 . Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan catatan penuh yang mereka diteliti. maupun sejarah karier karyawan. Kemampuan Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi perusahaan yang jelas. dan memimpin ke arah peningkatan efisiensi untuk kelompok. 3. dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. Sebagai contoh. akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari suatu individu tertentu. Pengalaman Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat sesekali waktu dikonsumsi. di beberapa manajerial. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan kemampuan di dalam kelompok para manajer. tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh individu itu.

. Kombinasi faktor Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam tenaga kerja. Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka Persediaan Data Penilaian Prestasi 58 . sekali di dalam perusahaan multinasional. Analisis Leavers Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan menyarankan pengalaman adalah kekuatan. terutama lancar dalam bahasa asing. Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan pengembangan. adanya kesiapan promosional karyawan. tetapi adanya penciptaan teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi karyawan / orang. membahas tentang segala kategori karyawan dalam kelompok umur. Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. 8. Kita dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu. dan lain sebagainya. Suatu analisa distribusi usia pada masingmasing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam permasalahan. 9. Distribusi Usia Studi analisis ini boleh muncul kapan saja. atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam berbagai inventori. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan penyelidikan lebih lanjut. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan rangkaian operasi yang efektif. 7.

Cost-effectiveness. keuangan. jumlah unit. diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. 4. Penilaian dikaitkan dengan seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. Need for supervision. 5. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan rupiah. bawahan. merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. Dalam proses ini. Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian upah. misalnya jumlah Timeliness. Quality. Bernardian dan Russel (1195). tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi.Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 3. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. bekerja sama dengan individu. 2. Oleh karenanya. Tujuan penilaian harus mengidentifikasi. merupakan jumlah yang dihasilkan. teknologi. 6. mengajukan enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja karyawan. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan . dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. serta bagaimana meningkatkan prestasi kerjanya. Quantity. dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat 59 Interpersonal Impact. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. akan diperlukan latihan dan pengembangan.

jumlah orang yang diawasi. Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi yang ekstensif.. atau bekerja pada suatu tingkat jabatan yang lebih senior. nilai dan volume penjualan. serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. laba. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan. dan bahwa tidak relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan. Contoh-contoh data produksi adalah jumlah unit yang dihasilkan per jam. Data Produksi Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja. dll. Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu sendiri secara jelas dan spesifik. Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya. persentase kesalahan. dan pertimbangan-pertimbangan lainnya. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati. Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah dilakukan karyawannya. Sebaliknya bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: data produksi. dan kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program insentif agar memotivasi kinerja karyawan. para penatar 60 . data personalia. kembalian investasi. 1.melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama. jumlah polis asuransi yang terjual. Satu lagi contoh. Sumber-sumber Data Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek penilaian kinerja. sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa depan. langsung dapat dihitung sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya.

Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan. Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. promosi. Data Personalia Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam arsip-arsip personalia karyawan. 2. Dan dengan adanya penilaian prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para bawahannya. yang pada akhimya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. kenaikan gaji. Penilaian Sistematis oleh Atasan Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkui masalah-masalah seperti. lamanya pelatihan guna mengasah kompetensi. Contoh-contoh data personalia adalah ketidakhadiran. 2. Sistemsistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Sistem-sistem penilaian prestasi kerja di antaranya adalah : Ranking 61 . Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan. Departemen sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut. Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah: 1. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. keterlambatan. dan transfer. Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. program-program pelatihan yang diikuti. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan.diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan. masa dinas. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik.

Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-masing kategori. memuaskan dan kurang memuaskan. kepemimpinan. yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masingmasing kategori. kuantitas dan kualitas pekerjaan. Kemudian masing-masing faktor tersebut.Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun 62 . kerajinan. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan. untuk dimasukkan ke dalam salah satunya. . Grading Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. 1. Prestasi kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini. Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang akan digunakan. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode ini diuraikan secara lebih rinci. pengetahuan mengenai jabatannya.Skala Grafis. Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah atasan langsung kepada para bawahan. Siapa yang menilai. Di sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai. kesetiaan. kehati-hatian.dibagi ke dalam berbagai kategori. yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. cukup. seperti misalnya baik sekali. Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. kerja sama. artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. seperti. kurang dan sebagainya. bagaimana ia harus dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara. Cara lain yang ditempuh adalah menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu departemen. dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif.

Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu tahun. dan mungkin tidak bisa melakukan penilaian dengan baik. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu diselesaikan dalam waktu satu hari.pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita. penilaian dalam waktu satu hari jelas akan memberikan beban yang terlalu berat. Kapan melakukan penilaian. Ketidakhadiran 63 . Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. atau karena sebab-sebab lain. Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. 20 atau 30 orang misalnya. Para karyawan baru. Apabila jumlah karyawan yang dinilai cukup banyak. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis) Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut. Apabila statistik ketidakhadiran dan perputaran karyawan melonjak. Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. 2. Setidaknya mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan. biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan lama. maka manajer-manajer perlu mengevaluasi situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi kerja yang semakin buruk.

khususnya apabila tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia. 1. Beberapa contoh ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan. kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang sering absen. sakit parah. Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian. Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara cermat.dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan. kesulitan-kesulitan transportasi. Untuk itu kita bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut: Mencatat nama karyawan yang absen Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Ketidakhadiran Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para manajer. dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. kematian. Ketidakhadiran sukarela (voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja. Ketidakhadiran terpaksa (involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover) terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan karena alasan-alasan di luar kendali mereka. dan cuaca buruk. kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan pendisiplinan. Dua contoh perputaran terpaksa adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran 64 . karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Organisasi memutuskan hubungan kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. sehingga pada akhirnya akan semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. Untuk mengurangi angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya.

Hari-hari sering tidak masuk kerja Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja. dan menjaga anak-anak. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah hari Sabtu atau Senin. mungkin juga tingginya tingkat absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk. turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan kepada para karyawan. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan untuk mengatasi persoalan transportasi. 2. Untuk alasanalasan sakit. pekerjaan yang membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan. Kelompok jenis kelamin Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk dibanding dengan para karyawan. Di dalam arti yang luas. Perputaran karyawan. 65 .Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Pada Memperhatikan kelompok umur yang sering absen umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai kecenderungan untuk sering tidak hadir. Tetapi untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama karena sebab-sebab kesehatan. pekerjaannya dianggap tidak menyenangkan. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. keperluan-keperluan pribadi. Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Kondisi kerja Di samping sebab-sebab di atas. Perputaran karyawan (turnover) Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. agar para karyawan tidak perlu merasa cemas meninggalkan anak-anak di rumah. Sebab-sebab lain biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar). sebagai mana halnya ketidakhadiran. Sedangkan bagi karyawan yang cukup umur. Sebab-sebabnya biasanya karena mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah. dan mendirikan tempat merawat anak-anak. sesudah hari gajian atau sesudah hari libur. akan bisa memberikan pola yang sangat menarik.

serta pensiun. Kesimpulan Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela. pelatihan. pengalaman. 2.akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. keahlian dalam penguasaan bahasa asing. Biaya latihan. Dan hal ini akan merugikan perusahaan. Quality. 3. serta analisa leavers. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 1. kualifikasi. kombinasi faktor. Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan. terminasi oleh perusahaan. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. kemampuan. Biaya perekrutan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. distribusi usia. 66 . 4. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. tingkat kemajuan sampai struktur promosi. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. biasanya cenderung tinggi. serta tingkat kerugian karyawan.

Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Quantity. Cost-effectiveness. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan cara mencatat nama karyawan yang absen. mencatat sebab-sebab ketidakhadiran. 6. teknologi. memperhatikan kelompok umur yang sering absen. Dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan 67 . merupakan jumlah yang dihasilkan. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. 3. hari-hari sering tidak masuk kerja. Need for supervision. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. kelompok jenis kelamin yang absen. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. misalnya jumlah rupiah. atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.2. keuangan. 5. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. Interpersonal Impact. serta kondisi kerja. 4. Timeliness. jumlah unit.

biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. 68 . ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA Periode Peramalan Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode perencanaan: jangka pendek. Meramalkan memperkirakan sumberdaya spesifik manusia yang dapat mungkin dilakukan akan dengan dan lowongan terjadi menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. dan jangka panjang.bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. Tingkat perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah organisasi. Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek. transfer. dan pemecatan. dan rencana jangka panjang lebih dari lima tahun. Lowongan (atau permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan posisinya karena promosi. Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan akan unit individual dalam organisasi. jangka menengah. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu sampai lima tahun ke depan.

seperti 69 . Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu Sumber: Mathis dan Jackson (2006) Pengaruh dari Merger dan Akuisisi Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya merger dan akuisisi dalam banyak industri. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar.Tingkat kepegawaian yang ada sekarang Aliran keluar yang diproyeksikan tahun ini Aliran masuk yang diproyeksikan tahun ini Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama tahun depan Sumber dari aliran keluar Promosi Perputaran Pemecatan Sumber dari aliran masuk Rekrutmen eksternal Transfer internal Promosi Pemanggilan kembali Unit Tingkat kepegawaian sekarang Demosi Pensiun Kematian Pemberhentian sementara Gambar 4. Dengan melihat pada industri finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah perusahaan.

Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi organisasi. sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil. terdapat penurunan jangka pendek dalam semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya perampingan. Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang tidak diberhentikan. seperti merger dari dua rumah sakit lokal. Akibatnya kinerja 70 . beberapa pengamat menggambarkan sebuah analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah adalah perampingan. Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. maka menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih menjadi perhatian utama. Bagaimanapun. Bonus tinggal transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari perusahaan yang disurvei.British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo. Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial. untuk memotivasi mereka agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut dengan departemen. gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen sumberdaya manusia. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut digabung.

Orang-orang yang bertahan membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus dilakukan. semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Meskipun demikian. ketidakpercayaan. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja. tetapi banyak yang melakukannya.dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh organisasi terpengaruh secara negatif. 71 . Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam suatu industri. dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi. Pemberhentian Sementara Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa diberi gaji. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih bermurah hati. Para manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk. Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besarbesaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap perusahaan. karyawan bisa dipanggil kembali untuk bekerja. rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun bekerja. budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja ”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon. Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan. Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang. dan keterkejutan merupakan reaksi yang umum terjadi. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama bagi karyawan yang diberhentikan. Untuk mereka yang bertahan dari pemutusan. kemarahan. Kepahitan. adalah penting untuk merencanakan pemberhentian sementara secara hati-hati.

Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian sebagai berikut. akan menentukan bagaimana komitmen karyawan terhadap organisasi. yang pada akhirnya akan mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya . turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Di dalam arti yang luas. Perputaran karyawan (turnover) a. 72 . Pengertian Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi.MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN SDM A. ketidakpastian kesempatan penempatan mendapatkan atau promosi ketidakpastian atau masalah gaji serta pelatihan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover) Adanya outsourcing. b. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan. atau memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan. semua masalah ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan. Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa yang dilakukan oleh organisasi . kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa tidak pasti dari karyawan. Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan mengakibatkan ketidakpastian.

Adapun perpindahan kerja itu sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain. Dari uraian di atas. alternatifalternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change). serta adanya organisasi lain yang lebih baik.aspek yang mendasari komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu. yang menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. dan kehamilan. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83). harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak. Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang tinggi pula. maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya menunggu waktu yang tepat. kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives) 73 . dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan. perubahan arah karir individu. c. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan. diantaranya adalah memahami aspek . Prediktor Turnover Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi. Jika dalam jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada solusinya . Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. masalah dengan kepemimpinan / administrasi yang ada. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah : a.Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi karyawan. 1. maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah kerja atau intensi untuk turnover. juga dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau karyawan.

2. Sikap Kerja (Work Attitudes). Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain. jika persepsi yang ia bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan pekerjaan yang baru. di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik. Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment). yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan. b. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change) Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). kelahiran anak. sakit atau kematian dari pasangan. c. Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar melakukan perpindahan kerja . Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya turnover dibanding faktor kepuasan. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events) Kejadian-kejadian kritis. perceraian. Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut: a.Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan. kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan 74 . Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover. Kepuasan kerja Kepuasan kerja. memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives) Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover. c.

B. biasanya cenderung tinggi.pola kehilangan di masa mendatang 3. 6. Kerugian – kerugian Turnover Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan. Biaya latihan. Semua kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. Penggunaan Model Tenaga kerja . menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. 8. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. Pola. d.seperti diabaikan dalam hal promosi. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. 7. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan 2. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. Biaya penarikan karyawan.Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja 1. karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 5. Kebijakan penggantian kita - Peragaan tenaga kerja Langka-langkah dasar Contoh : Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata 75 .

Kebijakan promosi Promosi – riwayat umur 20 – 34 th = 30 % 35 – 49 th = 60 % 50 – 65 th = 10 % 5. Jumlah pekerjaan di masa mendatang 2. Perekrutan Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan. Kebijakan penggantian • • Kebijakan tarikan Kebijakan dorong 4.Jendral 102 Promosi Prajurit biasa =50 Pensiun & Penyusutan Pensiun & Penyusutan Perekrutan - Mengukur faktor-faktor pokok Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58 1. maka : Pada usia : 20 – 34 th = 75 % 76 . Penyusutan Pensiun pada usia 65 tahun Tngkat penyusutan jendral 20 – 34 th = 20 % 35 – 49 th = 15 % 50 – 65 th = 10 % Tingkat penyusutan prajurit 20 – 34 th = 50 % 35 – 49 th = 40 % 50 – 65 th = 20 % 3.

35 – 49 th = 20 % 50 – 65 th = 5% Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki tingkat prajurit biasa. Jendral Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Jumlah promosi untuk mencapai sasaran Sediaan setelah ditambah promosi masuk Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua Prajurit biasa Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral Sediaan yang tersisa setelah penyusutan & promosi Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk Sesuaikan untuk prajurit yang menua Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur Langkah Penghitungan 1. Penyusutan & Pensiun 20 – 34 th 35 – 49 th 50 – 65 th 20 % = 2 15 % = 9 10 % = 3 2 ( 20 % X 10 ) ( 15 % X 60 ) ( 10 % X 30 ) ( Pensiun) 77 . Memperkirakan pesiun untuk jenderal Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2 ukuran sasaran = 96 2.

16 3. Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11 35 – 49 = 54 50 – 65 = 28 96 20 .34 th = 10 35 – 49 th = 54 50 – 65 th = 32 96 Prajurit Biasa Ukuran semula = 50 Ukuran Sasaran = 58 Sediaan awal 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Penyusutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 = 50 % X 30 = 15 = 40 % X 15 = 6 = 20 % X 5 = 1 28 = 15 = 30 = 15 =5 22 50 Sediaan setelah penyusutan 78 . Promosi masuk = 10 20 – 34 th = 20 % X 10 = 3 35 – 49 th = 60 % X 10 = 6 50 – 65 th = 10 % X 10 = 1 10 5. Sediaan setelah promosi masuk = 96 6. Sediaan setelah kehilangan = 86 20 – 34 th = 8 35 – 49 th = 51 50 – 65 th = 27 86 4.

49 50 – 65 =9 =4 10 =3 =6 =1 Sediaan setelah promosi keluar 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Rekrutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Sediaan akhir tahun 20 – 34 35 – 49 50 – 65 = 40 = 12 =6 = 75 % X 40 = 30 = 20 % X 40 = 8 = 5 % X 40 = 2 = 12 =3 =3 40 18 Sediaan setelah perekrutan = 42 = 11 =5 58 58 Perubahan tenaga kerja tahun 1 79 .35 – 49 50 – 65 Promosi keluar 20 – 34 35 .

Boma Bisma Indra Pasuruan Tahun 2004 No Jabatan Jumla h Tingkat pendidikan 80 .Jendral 102 -> 96 10 Prajurit biasa 50 -58 Pere kruta n 40 16 Pensiun & Penyusutan lainnya 22 Pensiun & Penyusutan lainnya Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan PT.

4 SLTP 2 SMK . 44 SLTP 32 SLTA . Method Proces 1 1 20 1 2 8 15 6 26 8 28 14 1 10 2 28 3 58 88 45 36 63 19 483 Sarjana Sarjana 17 SLTA . Maintenance Total Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia 1. 1 SLTP 483 12 13 3. 1 Diploma . 9 SLTA . 10 SLTP Sarjana 3 Sarjana . 5 SLTA 2 Sarjana . 1 SLTA . 30 SLTP . Fabrications Pabrik 1 Pabrik 2 Permesinan ASSB dan Test Welding 3. 2 SLTA . 5 Diploma 3 Sarjana . 1 Diploma . 1 Diploma . 10 SLTA . 4 Diploma . 15 SLTA . MDP Pengadaan Production 1. 2 SLTA 6 sarjan . 4 SLTA 2 Sarjana . 24 SLTP 44 SLTA . 3 SD 3 DIPLOMA . 1 Sarjana Sarjana 1 sarjana . 24 SLTP . 1 SLTP 17 SMK . Elemen-lemen dari proses ini dapt didefinisikan sbb: Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer. 2 SLTA . Pendahuluan Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. 7 SMK Sarjana 1 Sarjana . 16 SLTP 30 SLTA . 1 SLTP 3 Sarjana . 1 SD 1 SMK . PPC MM GDG 2. 17 SLTA . 2 SLTA 5 Sarjana . 7 Diploma . Engineering Design 2. 2 SLTA 5 Sarjana .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Kepala Divisi Sekretariat Kampib She P2 Devisi Keuangan Personalia QA (Quality Assurance) QA (Quality Control) Penjualan Engineering 1. 81 .

Menurut Hunger dan Wheelen (1996). Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana apa yang akan dijalankan. b. Perencanaan Sumberdaya Manusiasatu kegiatan dari fungsi manajerial dalam Perencanaan merupakan salah manajemen sumberdaya manusia. 2006). menurut Garry Desler dapat dibuat alur seperti pada Gbr berikut : 2.Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang bukan manajerial. Membaca Lingkungan Eksternal Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson. Perusahaan akan mudah untuk mencapai tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak diimplementasikan. Tujuan dan Strategi Keorganisasian Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya dan diferensiasi. mulai dari : a. lingkungan eksternal terdiri dari variabel- 82 .

Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana organisasional. Perekrutan (Recruitment) Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar. atau seorang penyelia 83 . Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai keuntungan berupa rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi peningkatan moral pada umumnya penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut. yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja yang lain c. Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. keterampilan. seleksi dan pengembangan SDM. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang sama. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs.variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Dengan menggunakan simpanan data dalam SISDM. Sumber dasar dari data karyawan adalah catatan SDM dalam organisasi. dan kemampuan karyawan. Proses Pelatihan. Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk lowongan pekerjaan itu. 3. dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan. dari dalam dan dari luar. Para perencana dapat menggunakan persediaan ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari karyawan. 4. seorang tenaga penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan.dan kapabilitas mereka.

Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang. Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka akan berhasil. Pertama. 84 . Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang halhal seperti pendidikan dan pengalaman kerja. Pengembangan dan Pelatihan Managerial Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan. penilaian memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji. Kedua. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian. Menilai kebutuhan strategi perusahaan b. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti On the Job Training. Atau mereka akan berimprovisasi. perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan. Pelatihan adalah cara dari manajemen yang bagus. b. Proses pengembangan managemen terdiri dari : a. c. 5. Pada gilirannya ini akan dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh penilaian trsebut. mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan cara mereka. Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb : a. Bila tidak. atau yang lebih buruk. b. bukan cara anda. tidak melakukan hal yang produktif. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi) Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Mengembangkan manager/ calon manager Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk : a.baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya. 6. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital. Menilai prestasi manager c. pilihan karier dan penilaian prestasi) untuk menilai bakat saat ini. dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor seperti perluasan yang terencana. mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. d. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat senior.

Akhirnya. penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan.2003: 31) 6. perusahaan. 6.bukan SDM .3 Mekanisme Penilaian Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 85 . memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil.1 Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar. penilaian membantu dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda. adalah atasan dan bawahan. 6. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. dan seorang.biasanya melakukan penilaian sebenarnya. dan dirinya sendiri. penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka. Untuk menghindari atau meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).2 Kriteria Penyelia (Penilai) Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja. (Veithzal.Ketiga. karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Si penyelia .

bukan SDM . Umpan Balik 360. lebih daripada untuk kenaikan gaji. Sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas.Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Ukuran Kinerja Umpan Balik Karyawan Standar Kinerja Keputusan SDM Dokumen Karyawan Penilaian oleh Bawahan. misalnya –melengkapi survei atas seseorang. bawahan. Sebagian besar sistem umpan balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah 86 .Derajat. dan mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta. Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik 360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil. menerima. Para penilai ternyata tidak mudah mengerti komputer seperti yang mereka kira. umpan balik itu umumnya digunakan untuk pengembangan. Makin banyak perusahan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. dan pelanggan. Si penyelia .biasanya melakukan penilaian sebenarnya. Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan bukannya tujuan evaluasi. dan memberikan reaksi terhadap umpan balik. dan sebagian orang memiliki masalah dalam memberikan. Pihak yang tepat-rekan kerja. tetapi terdapat beberapa gangguan kecil awal yang berhubungan dengan manusia. dan seorang. timbul pertanyaan tentang kerahasiaan. mengenali potensi permasalahan “orang”. mereka melupakan password. Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. 6. Proses itu membantu manajer puncak mendiagnosa gaya manajemen. Sistem itu kini bekerja secara efektif. penyelia.4.

menilai prestasi dan memberikan umpan balik. 6. Berikutnya. dan membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan. Buatlah sebuah rencana seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran 87 .kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka. perusahaan. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan. biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik. Kepala departemen membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya. Mereka meminta karyawan untuk menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan a. Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman. kepala departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong keuntungan sebesar 20%") dan. 3. Menetapkan sasaran departemental. dengan atasan mereka. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar. perusahaan. dengan kata lain. Management by Objectives (MBO) MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. secara bersama menetapkan sasaran untuk departemen mereka. Menetapkan sasaran organisatoris. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. 2. Membahas sasaran departemental. Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan. memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. dan dirinya sendiri. Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri dari enam langkah: 1.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan. seringkali pada pertemuan seluruh departemen.

Situs Web improvenow. 5. Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang tertinggi. California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi evaluasi. Tinjauan prestasi. inisiatif. Mencampurkan Metode 88 . dengan Anda yang mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. c. Program software baru memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap kriteria yang telah ditetapkan. Anda bisa makin yakin tentang standart yang Anda tetapkan. kepemimpinan. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation. San Mateo. Kepala departemen dan karyawan membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan. komunikasi pembuatan keputusan. teknologi telah memperbarui proses penilaian. dan perencanaan produktivitas. penilaian. menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang. Penilaian Diri Sendiri Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang..bagaimana departemen? 4. Kepala departemen membandingkan prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan. Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan target prestasi jangka-pendek untuk perorangan. 6. Makin Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu. MBO itu memakan waktu. Menetapkan tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. d. Ketiga. setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan). dengan kemudian memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai keseluruhan. b.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60 pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka. termasuk bisa diandalkan. Memberikan umpan balik. Kedua.

Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. 89 . Pada dasarnya. dengan kalimat deskriptif yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. ini merupakan sebuah skala peringkat grafis. dan berguna untuk gaji. pemindahan dan keputusan promosi.

2003. Personnel Management and Human Resource. Gary. New Jersey. W. Yogyakarta. 90 . Buku Pegangan Mrencanakan Tenaga kerja Perusahaan.Daftar Pustaka Barber. Penerbit Salemba Empat. Alison E. 1985. Robinson (2005). BINAMAN PRESSINDO. 2002. Strategic Management. John M. Jackson. Jakarta: Erlangga. Malcolm dan Jonathan Casson. Heidjrachman. 2005.Jr. 2001. Sage Publications. Remaja Rosda Karya. Surabaya. The Essence of Manajemen Sumberdaya Manusia. Randall S. Jakarta. Eugene & Nic Beech.P. & John H. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Tim Mitra Bestari.B. Manajemen Sumberdaya Manusia Abad 21 Jilid 1&2. Schuler dan Susan E. Pearce II dan Richard B.(1998). 1990. Robert L. California Bennison. Manajemen Sumberdaya Manusia. (2002). Mangkunegara. Yogyakarta. Jusuf. PT. Ivancevich. Jackson. Human Resource Management in Asia. Singapore. Irianto. Penerbit Insan Cendekia. Manajemen Personalia. Recruiting Employees: individual and organizational perspectives. Mathis. Cetakan Keempat. Cetakan Pertama. New York: MacGraw-Hill Book Company. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. A. Jakarta. (1999).(2006). and Keith Davis. UPFE-UMY. McGraw-Hill International. McGraw-Hill Education. Human Resource Management. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada. Dessler. Penerbit Andi. Prentice Hall. dan Suad Husnan. Human Resource Management Edisi 10. Inc. United States of America. 2000. dan Lee Soo Hoon. John A. McKenna. Werther. Bandung.

91 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful