PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber

organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis manusia yaitu : bagi sumberdaya

1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat
dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.

2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang
bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :

1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategistrategi SDM.

2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2
(objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut. Judgmental Selection Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1

yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan dari informasi tersebut. Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menyiapkan Penguraian pertemuan tugas yang dengan menguraikan menjadi tugas lebih bagi kelompok. sangat kompleks sederhana

meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi yang lebih efisien.

2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan
khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas. 3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai dilakukan. 4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok. 5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung : pentingnya area aktivitas area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap strategi Empirical Selection Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik. Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :

1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi. 2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area
aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap area aktivitas. 3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2

4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan
dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis. Comparison of the Selection Methods Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis. Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental, sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari kedua metode tersebut. Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakankebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi sehingga bermanfaat bagi tactical purposes. Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar dalam pengembangan kebijakan. Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut : • Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran finansial). sumberdaya manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang

3

Rangkaian kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.• • Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM untuk mendapatkan incremental return yang sama. Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM dalam operasional sehari-hari • Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis berubah. • Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan 4 . Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. • • Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan identitas organisasi.

. TH E F IR M Gambar 1. Lingkungan Eksternal Perusahaan Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77) 5 . . Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment. C o m p e t it iv e r iv a lr y O 1 2 3 4 5 p e ra tin g C o m p e C re d ito C u s to m L a b o r S u p p lie E n v ir o n m tito rs rs e rs rs e n t . S u b s titu te a v a ila b ility 5 . . .Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan atau ancaman. m E c S o P o Te E c o te E n v iro n m o n o m ic c ia l lit ic a l c h n o lo g ic a l o lo g ic a l e n t In d u s tr y E n v iro n m e n t 1 . B u y e r p o w e r 4 . . . . Industry Environment dan Operating Environment R 1 2 3 4 5 e . E n tr y b a rrie rs 2 . Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak nyata terhadap kelangsungan usaha. . S u p p lie r p o w e r 3 .1.

sosial. • RAPBN & RAPBD Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan sarana dan prasarana. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli yang tinggi pula. politik. teknologi. kesehatan dan pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat. Indikator ini merupakan potensi yang menarik bagi bisnis kontraktor. 6 .Remote Environment Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. dan lingkungan 1. transportasi. • Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen Ernest Engel. • Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National Product (GNP) Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu negara. pakar statistik dari Jerman mengatakan: Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk makanan menurun. Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian. • Kondisi Perekonomian Pertumbuhan ekonomi Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam meraih pasar. rekreasi. persentase belanja untuk perumahan dan pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja dalam kategori lain (pakaian. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu yang lama. • Inflasi. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan masyarakat untuk membeli suatu barang.

domografi. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. agama.2. • Faktor Teknologi Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. 4. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. kantor berbagai organisasi dan individu dalam suatu pemerintahan. Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia. dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan membatasi masyarakat. pendidikan dan etnik. mengembangkan bisnis dengan melakukan strategi baru. 7 . • Faktor Sosial Budaya Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan. memasuki arena global. oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut. • Faktor Politik Lingkungan politik terdiri dari undang-undang. di antaranya aspek keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga kerja. Dalam menanggapi perubahan tersebut. penyempurnaan produk yang sudah ada. ekologi. melakukan ekspansi melalui akuisisi. Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi. keberhasilan organisasi terkadang dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya. nilai. 3. sehingga berpuncak pada keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis. Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan sumberdaya manusia.sikap. merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan struktur organisasi.

dimana mengelola ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif). Namun umumnya disebut sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). Budaya memiliki banyak definisi. suasana-kondusif). Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah. 8 . Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan Teknologi) Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan pekerja yang semi terampil. sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda dari Toyota. Contohnya. Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini. Sistem produksi baru tidak hanya ramping. Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari perbedaan budaya. juga lebih fleksibel. Namun. Keterampilan ini mahal harganya. sekarang konsumen membutuhkan produk yang lebih spesifik. Oleh karena itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya manusia dalam organisasi (e. Penyesuaian diri dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan budaya. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal. Organisasi sekarang membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru. bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality) yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut.Pengaruh Keanekaragaman Budaya pada Hubungan Individual (Personality) Budaya.g. pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Dengan teknologi baru ini.

Law & Regulations (Tantangan Pemerintah) Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari pemerintah. angkatan kerja yang baru dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik. Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja. dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi. Sebuah organisasi/perusahaan tersebut mencapai itu competitif bila dengan organisasi/perusahaan tujuan-tujuannya mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah.perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan gaji dengan kinerja. Produktivitas (Tantangan Ekonomi) Secara empiris. tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan produk. 9 . Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya. Untuk perusahaan yang mencari karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi. opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu organisasi/perusahaan. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan khususnya tenaga kerja. Pasar tenaga kerja asing juga menarik perhatian. Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi (material. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal ini. Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional) Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satusatunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global.

Penilaian internal ini membantu menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. dan pengembangan. dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif. seleksi. perlu diketahui faktorfaktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia. dan kegiatankegiatan personalia lainnya dalam organisasi. Didalam perencanaan sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi permintaan sumberdaya manusia. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan. Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. latihan. meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplainya. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang. karena perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan datang. Tantangan-Tantangan Keorganisasian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan oleh organisasi saat ini. Demikian juga. perencanaan sumberdaya manusia adalah esensial bagi perekrutan. Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut : A.Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni : Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta lembur) Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja dan lain sebagainya. Dalam 10 . Maka dari itu. FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen.

memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang.menjalankan suatu rencana organisasi. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan 11 . pada masa pensiun mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi. Mekanismenya tetap sama untuk serikat pekerja. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi administrasi. a. dapat dibuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut. Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data ketenagakerjaan. Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk berurusan dengan manajemen. Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat ini dibanding masa sebelumnya. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerjamanajemen. dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika mereka menginginkanya. dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. Serikat Pekerja Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan kolektif. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi. Chart tersebut dapat menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang. Seperti pada saat sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya berada dalam tingkatan umur yang sama. Tidak tersedianya beberapa ahli komputer. Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kekurangan yang ada.

di mana pengembangan tampak pekerja : 12 memungkinkan. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan perusahaan dari pihak pemberi kerja. semmuanya adalah “pencegah” terbentuknya serikat pekerja.dengan serikat pekerja. di mana hal ini ternyata benar untuk perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah untuk menghadapi kompetisi. Perusahaan lain mungkin memilih cara yang lebih agresif. Faktor-faktor pentingnya adalah upah dan tunjangan. dan perlakuan atasan. pendekatan persuasif. dan upah dan tunjangan yang kompetitif. Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih tinggi. Beriku ini adalah beberapa indikator yang diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat . dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan yang baik dengan serikat pekerja. mereka tidak puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja dapat memperbaiki kondisi. Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama. responsif terhadap komplain dan masalah karyawan. Kemampuan serikat pekerja untuk mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya. mereka akan berpaling ke serikat pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya karyawan sebagai sesuatu yang adil. Pemberian kondisi kerja yang baik. Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya manusia yang berharga. meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja yang tinggi. keamanan kerja. maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu adanya perwakilan dari luar. Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen. Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan dimana mereka memiliki kepentingan tradisional. perlakuan yang adil dari atasan. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat pekerja adalah lebih tinggi.

1. Banyak organisasi besar. penyimpanan. maka manajemen dan perwakilan serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan menghadapi keluhan karyawan. 5. Praktik perlakuan atasan yang buruk. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan. dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan faktor krusial. Pengembangan akan informasi sumberdaya manusia dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program manajemen sumberdaya manusia. telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya manusia ini. Jika para karyawan memilih serikat pekerja untuk mewakili. yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para pekerja kepada manajemen. SISDM melayani dua tujuan utama dalam 13 . para karyawan mungkin memilih serikat pekerja untuk mewakili mereka. maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. Begitu permasalahan tersebut sudah dipecahkan dalam kontrak kerja. menyimpan. 2. terutama di negara-negara maju. Jika indikator-indikator tersebut hadir. memelihara. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja. 4. dan perolehan kembali serta validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang sumberdaya manusianya. Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan Sumberdaya manusia. pemeliharaan. Sistem Informasi Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai program kegiatan. termasuk komunikasi yang tidak memadai. b. Kemampuan organisasi dalam memperoleh. Kurangnya daya untuk membuat perubahan. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik pengumpulan. 3.

Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai (user) yang berwenang. menganalisis jumlah data yang luas. Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan sumberdaya manusia. daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada setiap departemen.organisasi berhubungan dengan efisiensi administrasi dan operasional dan yang lain pada efektivitas. Beberapa kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. Dengan perangkat keras dan lunak komputer. Sebagai contoh. Pada saat memasukkan data secara on-line. Dengan kemampuan mengakses data memungkinkan perncanaan sumberdaya manusia dengan pembuatan keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja. database suatu organisasi akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik. Komputer telah menyederhanakan pekerjaan. masa kerja tenaga kerja. otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia dan penyimpanan data sumberdaya manusia adalah kunci untuk meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus pekerjaan yang lebih efisien. Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. dan latar belakang pendidikan mereka. para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi. 14 . Arus pekerjaan. dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi sumberdaya manusia. manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada berbagai organisasi. maka lebih sedikit data dalam bentuk formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan data secara manual. dan terjadi peningkatan untuk mencapai dan menggunakan SISDM sebagai rencana strategis.

Analisis ketidakhadiran .Proyeksi tenaga kerja.Biaya upah/gaji 15 . Perencanaan dan Analisis SDM . Pekerjaan yang sama .Mencatat calon tenaga kerja .Penilaian kebutuhan pelatihan . Yang paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan benefit.Mencatat deskripsi pekerjaan 2.Persediaan keahlian .Struktur pembayaran upah . Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking.Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis 3. Sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi.Struktur organisasi .Profil pelatihan tenaga kerja .Keberhasilan perencanaan . SISDM mempunyai kegunaan seperti : 1. Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam sistem. beberapa fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke departemen sumberdaya manusia.Mencatat calon tenaga kerja .Rencana tindakan alternatif .Ketertarikan karier dan perencanaan 5. . dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual.Restrukturisasi biaya . Penyusunan tenaga kerja .SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Pengembangan sumberdaya manusia .Analisis penolakan kerja yang ditawarkan 4. Kompensasi dan manfaat .Analisis keluar masuk tenaga kerja .Sumber perekrutan .

Penggunaan liburan 6. Siapa yang membutuhkan informasi ? 5. Untuk merancang SISDM yang efektif. Hal yang penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut. Hubungan tenaga kerja dan buruh .Biaya negosiasi penggabungan .Analisis wawancara keluar . Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ? 3.Administrasi manfaat yang fleksibel .Sejarah pekerjaan tenaga kerja Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi sumberdaya manusia secara alamiah.Penyimpanan data kecelakaan kerja . Beberapa jenis informasi yang beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain. Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet. Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities. Informasi apa yang tersedia. khususnya saat membangun internet dan intranet. keselamatan dan keamanan . Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit 16 . Kesehatan. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan mengenai data : 1.. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ? Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi sumberdaya manusia.Pelatihan keselamatan .Hasil penelitian tingkah laku . Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain ? 4.Penyimpanan data material 7.Penyimpanan data pemeriksaan . dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi ? 2.

maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis komputer. extranet. Pada situasi yang lain tenaga kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel pada provider external travel service. Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan. intranet memungkinkan tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit. keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak berwenang. 4. Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan. 2. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus dilatih untuk SISDM ini. Baik extranet maupun internet. sehingga data dapat ditukarkan secara elektronis. Data access: dihubungkan ke data base. setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai dengan sistem kebutuhan. penempatan pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara global.yang disimpan oleh administrator pihak ketiga. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan memperbarui data personalia mereka sendiri. Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam empat hal: 1. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia. 3. Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana. jika data yang diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia tersedia. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem ini. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa SISDM dirancang dengan baik. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja. Pertama. mendaftarkan dalam rencana benefit tenaga kerja. Proses pengembangan SISDM yang relatif umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu : 17 .

dan dampak sistem terhadap dinamika organisasi dinyatakan. sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan. alternatif-alternatif dalam pengembangan. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai pilihan yang mungkin dibahas. Analisis kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci. Pengembangan Sistem 18 . berbagai masukan dan keluaran sistem dari perspektif luas. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan. tipe-tipe elemen data. 5. 3. Analisis kebutuhan Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan spesifikasi pemakai. 2. Disain Sistem Dalam tahap disain. pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan pengembangan sistem. Masalahmasalah kebijakan biasanya dibahas. konsep pengembangan SISDM diajukan. deskripsi aliran data dan ”interfaces”. dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalahmasalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi. dan atas dasar informasi ini manajemen kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan. Usulan kepada manajemen Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang dihadapi organisasi dan diarahkan pada suatu keputusan untuk penyelidikan lebih lanjut. Spesifikasi sistem Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang pemakai. 4. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk menentukan urutan kegiatan pemrosesan.1. Pada tahap ini.

ritual. dan para pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem. 6. c. sebelum percobaan dilakukan. mendefinisikan kesempatan dan rencana strategis. serta berbagai karakteristik operasional lainnya dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari pemakai. Organisasi akan memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman diantara mereka untuk masa yang panjang. 7. Jika perlu. dengan menggunakan data semu. dan percobaanpercobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan data sesungguhnya. Evaluasi Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan pada tahap-tahap awal. Keseluruhan SISDM kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya. dan ketepatan laporan. akurasi. budaya organisasi yang membentuk respons dari anggotanggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi. filosofi. Instalasi dan Konversi Setelah pengujian dilakukan berhasil. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang diharapkan. Untuk perusahaan yang baru 19 . Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. dan simbol yang digunakan oleh para tenaga kerja. Fungsi-fungsi manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.Program-program komputer dibuat dalam tahap ini. Biaya-biaya operasional sistem. Berbagai program pelatihan dikembangkan. berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki kerja sistem. maka SISDM dipasang di lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi. nilai-nilai. Nilai-nilai ini beragam tergantung pandangan dari masing-masing individu. Seperti kepribadian yang membentuk manusia.

sedangkan pada budaya yang lain memandang risikorisiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh penyelesaian secepatnya. Para pahlawan adalah model untuk diikuti para karyawan. Sedangkan slogan adalah frasa atau kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat. atau kejadian yang memberi arti kepada yang lain. Pada budaya tertentu.atau kurang dari dua tahun. Budaya organisasi dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja yang kompeten. kemungkinan besar budaya perusahaan belum terbentuk. Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya organisasi karena jika tidak. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. kejadian-kejadian di luar dipandang sebagai ancaman. Nilai-nilai fundamental yang mengkarakterisasi budaya pada perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui manifestasi nyata atas simbol. Budaya perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft. Budaya perusahaan yang kuat cenderung untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan pola perilaku yang stabil. Sedangkan kisah adalah suatu narasi yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan kepada karyawan-karyawan perusahaan. Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens. slogan. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang membawa nilai-nilai penting organisasi. tindakan. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen. Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan. 2003). strategi yang paling baik tidak dapat berjalan karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. pahlawan. 2001:108) Simbol merupakan obyek. Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. dan atribut dari suatu budaya yang kuat. dan upacara. kisah. karakter. 20 . Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana faktor eksternal.

Pendapat pertama. Jadi disini sebetulnya nampak adanya perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan.d. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Bagaimanapun karena banyaknya manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada. yang kita sebut sebagai pandangan yang tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi organisasi. Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. anggota21 . Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku. semua fungsi dalam organisasi akan bisa terintegrasi secara baik. Konflik Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan alat-alat produksi lainnya. Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat. Penekanan biaya produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. kepribadian. Apabila kesalahan ini dibetulkan. Meskipun demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh sendiri ataupun para pimpinan sendiri. keinginan. Mereka yang bekerja pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan hidupnya dari pekerjaan tersebut. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan mampu menguasai pasar. Penekanan harga hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. sikap. Sedangkan karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. perlu memperkuat posisi persaingan perusahaan. dan minat yang berbeda-beda. Sebagaimana telah disinggung di atas. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi. Inilah perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja. Ada beberapa pendapat tentang konflik yang timbul dalam perusahaan. maupun posisi bawahan. Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya konflik. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa berada dalam posisi pimpinan. Untuk mengembangkan perusahaan. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan untuk mengembangkan perusahaan.

dan mereka mungkin mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak terhindarkan dan bahkan diperlukan. Perbedaan dalam tujuan. Perbedaan dalam tujuan. Pendapat yang lebih baru. bisa pula merugikan. 3. tetapi tidak bisa diingkari bahwa konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif. maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang harus ditekan. yang disebut dengan pandangan interaksi. Karena sumber-sumberdaya tersebut langka. atau disebut sebagai fungsional. Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah. Perbedaan dalam nilai atau persepsi. Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling berinteraksi. bagaimanapun organisasi dirancang dan bekerja. dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik. Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan. biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap. kalau dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila timbul. 22 . Meskipun demikian. atau disebut sebagai tidak fungsional. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak lain dan ini merupakan sumber konflik pula. Berbagai sumberdaya yang langka. atau manajer harus menghilangkan semua konflik. Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh beberapa hal yaitu : 1. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun konflik individu dengan organisasi.anggota organisasi adalah bermacam-macam. Meskipun konflik sering merugikan. Sebaiknya pihak yang berwenang mencoba meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan. 4. mereka berpendapat bahwa konflik umumnya merugikan organisasi. tetapi lebih ditekankan pengelolaan konflik tersebut. nilai dan persepsi yang bisa mengarah pada timbulnya konflik. 2. Mereka yang menganut pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat.

tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan terjadi pada tiap organisasi. Tindak lanjut. Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat berbagai alternatif pemecahan. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidakpuasan. sehingga sebaiknya tidak dihindari namun perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik bisa berubah menjadi positive power. Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal. langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya. fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap. langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah dibuat. Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik adalah sebagai berikut : 1. B. 4. Menganalisis dan memutuskan. Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati. seperti “istimewa” atau 23 . meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan. kualitas output. jangka waktu output.5. sikap koperatif. ketidakjelasan organisasi dan juga masalahmasalah komunikasi. dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data. Sebab-sebab lainnya Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya seseorang dalam bekerja. tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada pihak karyawan. 2. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu sendiri. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif. manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan itu. 3. Memberikan jawaban. disiplin kerja dan kehadiran di tempat kerja. 5. Pengubahan power tersebut merupakan bentuk penanganan konflik. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output. Mengumpulkan keterangan/fakta.

24 . Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik suatu organisasi. praktisi. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar. periset. Sertifikasi Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok profesional. Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik.“tidak memuaskan”. Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan standar. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan diperbandingkan kinerjanya. sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA) adalah manajer sumberdaya manusia. Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan surat-berita (newsletter) profesional. Persyaratan Profesional Yang Lainnya Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik. b. Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management Association (IPMA). menyelenggarakan pertemuan dan konferensi tahunan. a. Anggota Society for Human Resources Management (SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para manajer. spesialis sumberdaya manusia.

Sedangkan menurut Barber (1998). 1996. perekrutan mengarah kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan.1997 dan Ulrich. profit dan kelangsungan hidup organisasi. Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa. terdapat hubungan antara keefektifan pengelolaan SDM terhadap pengembalian asset perusahaan.PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN Perekrutan (Recruitment) Beberapa tahun terakhir. 1995.1997. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi diterimanya suatu penawaran pekerjaan. Fisher. antara lain Huselid. Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). investasi. 1995. MacDuffie. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002). Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam keefektifan SDM tersebut. Welbourne & Andrews. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi. banyak penelitan yang mengangkat topik tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia. Pelaku (actors) 25 . perekrutan merupakan kesatuan aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial. Breaugh (1992) dalam Alison E. a.

harus mengadakan penarikan tenaga kerja dengan giat. pelamar (applicant). Publisitas yang menonjolkan nama VW. dan pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang sangat mendukung. Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi terhadap proses perekrutan. Waktu Volkswagen mengumumkan akan membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Saat proses perekrutan.Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi. mereka menerima beribu-ribu lamaran. agen organisasi (organizational agent). Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail mengenai job description dan job specification. Sedangkan organisasi kecil dan yang mempunyai nama kurang baik. kebijakan organisasi dan image organisasi. kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses perekrutan dan siapa yang akan direkrut. Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk melamar di perusahaan tersebut. sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama. Dalam konteks kebijakan organisasi. dan orang luar (outsiders). Agen organisasi dibentuk dari internal maupun eksternal perusahaan. Di beberapa organisasi. Sehingga para pelamar dapat menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. Sisi positifnya. perusahaan akan memiliki karyawan yang loyal. praktik perekrutan dilakukan secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan sebagai sarana promosi karyawan. perusahaan banyak 26 . Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan perekrutan. Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image organisasi/perusahaan.

Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang ditawarkan. penyampain pesan (message delivery). Keputusan untuk memilih media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan dan jumlahnya. agency tenaga kerja dan lain lain. Pelamar potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti. apakah positif atau lebih realistis. bagaimana menyampaikan pesan atau informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien. membuat penawaran dan proses administrasi. Aktivitas (activity) Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh pelaku perekrutan. job fairs. b. Aktivitasnya menyangkut keputusan setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji. iklan. perusahaan fokus pada pelamar potensial dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi. dalam hal ini tenaga kerja. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan) saling mempengaruhi. Misalnya. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target populasi. Message delivery yakni. Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan. dan waktu (timing) dalam penyampaian pesan. 27 . dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga kerja (upah dan gaji).menginformasikannya secara luas melalui media sehingga akan mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya. dari mulut ke mulut. entah itu sifatnya lokal atau nasional. memilih media yang digunakan. fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable. Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar masuk dalam kriteria penyeleksian. maka pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar. Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan untuk mendapatkan target populasi.

• Persaingan “politis” • Kebutuhan untuk akan 28 mendapat promosi melalui promosi . c.Prosedur administrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. Prosedur administrasi bagi internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan. Metode Perekrutan Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masingmasing sumber. Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal Sumber Perekrutan Internal Keuntungan • • • • • Semangat Penilaian dari orang Kerugian • “perkawinan sedarah” • Kemungkinan menyebabkan turunnya bagi semangat yang mereka yang dipromosikan kemampuan yang lebih baik Biaya yang lebih rendah Motivator untuk kinerja Menyebabkan kepemimpinan untuk beberapa pekerjaan yang baik pergantian tidak dipromosikan.

Jackson (2006) a. Proses Perekrutan Internal Penarikan pekerjaan. organisasi promosi dari dan basis data. 2. 1. pengumuman-pengumuman system yang transfer menyediakan memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain. Basis data keorganisasian Penggunaan yang semakin meningkat dari seistem informasi sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada. Pengumuman Pekerjaan Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting). 29 .• Hanya perlu merekrut program pengembangan manajemen • Mungkin yang “cocok” pekerjaan organisasi • Dapat menyebabkan turunnya semangat internal kandidat terpilih orang akan dengan atau staf di tingkat yang paling Eksternal dasar • “darah” baru membawa perspektif • Lebih murah dan cepat melatih ada kelompok dalam daripada professional • Tidak pendukung organisasi • Dapat membawa wawasan industri baru politis yang tidak terpilih • “penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama Sumber: Mathis dan John H.

b. Ada kompetisi yang luar biasa pada mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan tinggi dan universitas. Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini.sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk lowongan yang diminati. IPK yang tinggi adalah criteria utama 30 . Promosi dan Transfer Pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidatkandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi. kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). 1. karena pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilanketerampilan lain. tidak setiap pekerja berkinerja tinggi membuat seorang supervisor yang berhasil. perekrutan mahasiswa adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula dan karyawan-karyawan teknis. 3. kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang lain. Perekrutan Eksternal Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan. Meskipun sering kali berhasil. Dalam sebagian besar pekerjaan kepengawasan. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas. Sebagai contoh. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain. Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut-ketenangan. promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan. keterampilan komunikasi lisan dan tertulis.

ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan. meliputi asosiasi-asosiasi professional dan perdagangan. Bell Atlantic. televise. Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja. Contoh perusahaan GE. seperti surat kabar. 4. Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan Pelatihan A. Pengertian pelatihan dan pengembangan Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem 31 . seperti konstruksi. serikat pekerja tersebut mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. dan papan pengumuman telah digunakan secara luas. Sarikat Pekerja Dalam beberapa industri. pada wawancara di kampus 2. Perusahaan tidak hanya untuk merekrut. 6. Agen Pekerjaan 5. publikasi perdagangan dan para competitor. majalah. Sumber Koompetitif. Perekrutan di Sekolah Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. tetapi mengajar para siswa keterampilan seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Sumber Media. 3. radio. IBM.

pengembangan adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atu yang lebih tinggi di dalam organisasi. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun. social skill. Karena itu. intellectual skill. Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill. Selain itu perencanaan SDM membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orangorang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. B.pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori.2000). managerial skill dan lain-lain. meramalkan. dan pemindahan. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis & Jackson. Sedangkan menurut Simamora (2004). promosi. dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang. Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis. keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. 32 . dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang. Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman .

3. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual 6. dan organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang. Metode pada Pekerjaan 33 . rencana SDM yaitu menganalisis. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan. Menilai kebutuhan pengembangan Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui pengembangan. 4. yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan kekurangannya. a. 2. Menjalankan rencana suksesi Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara berurutan.Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam suatu Merumuskan Rencana SDM organisasi : Menyebutkan Kapabilitaskapabilitas yg Penting Menjalankan Rencana Suksesi Menilai Kebutuhan Pengembangan Melaksanakan Rencana Pengembangan : Organisasional Individual Menentukan Pendekatanpendekatan Pengembangan 1. Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan Merumuskan menyebutkan kebutuhan meramalkan. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan (Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site). 5.

Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi b.Beberapa alat yang dapat digunakan adalah : 1. 4. 7. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang. yaitu : 1. 4. yaitu teknik pengembangan yang mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada data yang ada. yaitu proses pemindahan seorang Posisi ”asisten” Pengembangan secara online karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. Kursus dan perkuliahan Pelatihan hubungan manusia. 2. Pelatihan. Pelatihan meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung terus-menerus. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh 34 . 3. Tugas/Pertemuan Komite Rotasi pekerjaan. berupaya untuk mempersiapkan supervisor untuk menangani permasalahan dengan orang lain yang dibawa oleh karyawannya. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang dengan baik. Metode di Luar Kantor Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor. 5. Mengevaluasi keberhasilan Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil akhir). 3. yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung. b. Simulasi (permainan bisnis). Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai berikut : a. 2.

Kelayakan fasilitas d. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM Unsur atau faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan SDM adalah : a. Preferensi dan kemampuan instruktur f. Analisis Kebutuhan akan Pelatihan a. C. Pengenalan produk ini barangkali memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian 35 .c. Efektivitas biaya b. Sebagai contoh organisasi mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu permintaan pasar yang baru. Program yang dikehendaki c. Perubahan perilaku d. Preferensi dan kemampuan peserta e. Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi. Prinsip-prinsip pembelajaran Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut : Instruktur Metode Tujuan Peserta Materi (bahan) D. Analisis keorganisasian Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan.

Analisis Personalia Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masingmasing karyawan. Dalam kondisi seperti ini. beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka memampukan para karyawan saat ini. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya. Analisis personalia berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan terhadap standar kinerja keorganisasian.sebab atau titik-titik tekanan Peraturan (legislasi) Lemahnya keahlian dasar Kinerja yang buruk Teknologi baru Permintaan pelanggan Produk baru Standar kinerja yang lebih tinggi Pekerjaan baru Dukungan untuk strategi bisnis Hasil Apakah konteksnya ? Apa yang perlu dipelajari para peserta ? Siapakah yang mendapat pelatihan ? Tipe pelatihan Frekuensi pelatihan Keputusan beli atau buat pelatihan Pelatihan atau opsi lainnya redesain pekerjaan Analisis organisa sional Analisis personalia Apa kebutuhan pelatihan mereka ? Analisis operasio nal Proses penilaian kebutuhan pelatihan b. Analisis Operasional Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. rekayasa. dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. atau departemen produksi. Karyawan yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut perlu diberikan pelatihan. E. Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini perakitan. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk menunaikan sebuah pekerjaan. c. Sebab. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka 36 .pemasaran. Analisis ini membutuhkan suatu pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan setelah pelatihan.

37 .panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan. sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif. serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional. Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan karyawan.

menilai. Sebagai hasilnya. perusahaan-perusahaan mulai menjadikan sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap perusahaan. istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa definisi. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. Pengertian manajemen karier Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur dan pengarangnya. menugaskan dan mengembangkan para karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. masing-masing pekerja dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya. banyak perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier. Karena itu seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program perencanan karier bagi karyawannya. agar merka mempunyai harapan dam semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam pekerjaannya. seperti: Noe. serta konseling yang berhubungan dengan karier. 38 . et al. Handoko (1997). melalui aktivitas pengembangan SDM. Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Karena itu. Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas dimana organisasi memilih.Perencanaan dan Pengembangan Karier Pendahuluan Mengawali abad ke 20. (2003). Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuantujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. informasi karier.

dapat disimpulkan bahwa pengolaan karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. yang membantu sseorang bertumbuh dalam keterampilan. Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat: 1. Simamora (1997). Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan di dunia kerjanya. interes. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang relevan Tujuan dari perencanaan karier Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan. sedangkan bagi organisasi.Dessler (2003). Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan 5. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan gambaran yang telah diperolehnya 4. manajemen karier akan membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang. di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. 2. pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Bagi karyawan. dan organisasi 3. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan 39 . jabatan. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat. Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja. Berkaitan dengan tujuan pengembangan karier. keberhasilan. entah dibayar atau tidak. Perencanaan karier adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan kariernya. Dubrin mengungkapkan sebagai berikut: 1. nilai dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif. Dari pengertian-pengertian ini. dan pemenuhan kerja.

hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu telah tercapai 2. Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai 7. Bukti tanggung jawab sosial Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat 6. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Menyaring potensi karyawan 40 . Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern 2. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan 3. Memudahkan penempatan ke luar negeri 4. Mengurangi turnover 6.Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada dasarnya adalah: 1. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia 8. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki 4. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan 3. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaan 5. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja 5.

7. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan 9. • Kesetiaan terhadap organisasi Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah membesarkan namanya. utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik. maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri. • Pengunduran diri Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. Membantu perencanaan tindakan afirmatif Pengembangan karier Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. • Jaringan kerja Kontak pribadi dan profesional. Jika perusahaan tempat seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarir. Meneruskan pertumbuhan pribadi 8. 41 . Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan tengan tujuan perusahaan. Memuaskan kebutuhan karyawan 10. Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir • Prestasi kerja Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Karena itu. usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam menentukan karier mereka sendiri. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang.

• Pembimbing dan sponsor berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan. yaitu: self assesment. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir spesifik yang harus mereka laksanakan. Dengan demikian. Self Assessment Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka tidak terpilih 3. Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan karir karyawan. bakat. Tahap ini lebih baik apabila 42 . umpan balik di dalam usaha pengembangan karir karyawan mempunyai beberapa sasaran: 1. nilai-nilai. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat 2. dan apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil. dan action planning. Jadi kesimpulannya. karyawan yang tidak berhasil menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir. Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu organisasi meliputi tiga tahapan. reality check. Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya terhadap pengembangan karir karyawan. Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saransaran sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir. dan kecenderungan perilaku mereka. di antaranya adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan karyawan berikut alasannya. goal setting. a.

Goal setting Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang selama fase ini dalam proses perencanaan karir. konselor ditugaskan untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan menginterpretasikan hasil dari tes psikologi. d. dan bagaimana karyawan akan dikembangkan. Utama Jaminan Pencapaian. c. kebebasan Harga Diri. Seorang karyawan ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa. Reality check Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka. megidentifikasi rencana masa depan. Action planning Pada tahap ini. Tujuan berhubungan dengan posisi yang diharapkan. atau peningkatan keahlian. dan mencocokkannya dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana dia sat ini meniti karir. kapan. tingkat keahlian. Harga Diri.menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka bekerja. dan memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan ketersiadaan sumber daya. penetapan pekerjaan. dimana. Aktualisasi Diri Aktualisasi Diri Usia 43 . Di beberapa perusahaan. karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah sebagai berikut : Kebutuhan Keamanan. b. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer.

individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di masa lalu. harga diri dan kebebasan. 4. Namun biasanya perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. individu telah menyelesaikan satu karier. meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi. di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang.Tahap Akhir Fase Awal Pegawai Kontrak Fase Lanjutan Promosi Fase Mempertahankan Mempertahankan Posisi Fase Pensiun Berpikir Startegis 1. sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Fase awal / fase pembentukan. Alasannya : 44 . menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER 1. Fase mempertahankan. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan. Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan. namun lebih menitikberatkan pada pencapaian. 2. Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas. dan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. Fase pensiun. Fase lanjutan. individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun finansial. 3. dan dia akan berpindah ke karier yang lain.

2. Pengembangan karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif. Kedua akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang berbeda. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila mereka memenuhi kualifikasi. c. mereka lakukan dalam rangka pengembangan karier. b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya untuk menduduki jabatan tertentu. dalam bekerja karyawan juga membutuhkan : 45 . 2. sedangkan perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem analis.1. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier dapat digambarkan sebagai berikut : Perencanaan Karier (Pola Karier) Tujuan Karier Pengembangan Karier (umpan balik) Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu : a. Kebutuhan Pekerja Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. 3. Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda. sedangkan perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf.

Minat karyawan. b. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh pemerintah b. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka. e. antara lain : a. Strategi perusahaan b. Tingkat kompetisi e. yaitu: 1. PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. antara lain : a. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang berbeda. Kepuasan karier. Pengaruh lingkungan internal. Kondisi ekonomi d. Tujuan perusahaan c. yang tergantung dari berbagai faktor. Serikat Pekerja c. Pengawasan. Budaya perusahaan d. Sifat pekerjaan 46 . Kesadaran terhadap kesempatan. Lokasi organisasi 2. Pada pendekatan diagnostik. Karyawan menginginkan adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier yang lebih tinggi di masa mendatang. Persamaan perlakuan untuk karier Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi. Pengaruh lingkungan eksternal. Komposisi angkatan kerja f. Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap karier yang akan datang.a. c. perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting. d. tergantung dari umur dan pendidikan.

Continuous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya. sifat karyawan. dan dapat dipercaya merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. 3. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review berpendapat sebagai berikut : Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis pengetahuan. dll. 2. kondisi ekonomi. Dengan memberikan 47 . Collaboration leadership Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam lingkungan tim. MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi para manajer.e. dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide dan inovasi. motivasi. Knowledge based technical speciality Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi. KARIER TANPA BATAS Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah : 1. Cross functional and international experience Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah. Self management skills Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus. 5. Hal ini membangun kepercayaan dan membangun ide-ide. integritas. Gaya kepemimpinan dan pengalaman Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masingmasing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap. 4. Personal traits Sifat-sifat personal yang fleksibel.

dan “karyawan diperlakukan adil”. yaitu memastikan semuanya mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan dinilai dan penalti untuk kegagalannya. Penjelasan. yang berteriak kepada atau mengejek bawahan. Contoh 1. dan mengatur privasi karyawan. Membangun Komunikasi Dua-Arah Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan bisnis. para manajer bahkan dapat mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang terpengaruh. c. atau bahkan menyiratkan ancaman. Tanpa proses yang adil. b. 1. Kejelasan harapan. penjelasan dan kejelasan harapan: Program berbicara Toyota 48 . a. yang melibatkan orang-orang dalam keputusan yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan asumsi masing-masing. program keadilan yang memberikan keterlibatan. yaitu : a. menekankan keadilan dalam memberikan disiplin. hasil yang bahkan mungkin disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai.perlakuan yang adil bagi karyawan. Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti : membangun komunikasi dua-arah. memastikan bahwa semuanya memahami mengapa keputusan akhir dibuat demikian. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti “karyawan dipercaya’. Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”. dan tentang pemikiran yang mendasari keputusan itu. “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”. mempermalukan mereka. Keterlibatan.

memampukan karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian. Setiap adalah manajer untuk mendapatkan hasil keseluruhan mereka. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari 49 . Dalam kasus ini keadilan berarti 3 hal yaitu: aturan dan peraturan. Program atas-ke-bawah Saturn Program ini merupakan program komunikasi menurun (program atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua karyawan. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai ”Taat kepada aturan dan peraturan”). Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi karyawan 2. sebuah sistem penalti progresif. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat di pabrik. disiplin dibutuhkan saat salah satu aturan atau peraturan ini dilanggar. Sasarannya merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi dan komitmen kelompok kerja. Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan. 3. Dalam sebuah organisasi aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undangundang dalam masyarakat. dan membahasnya para bawahannya. Survei opini FedEx Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang perusahaan dengan dan para manajer mereka. 2. dan proses naik banding.Program ini mendorong komunikasi keatas. Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak dapat diterima.

disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis, skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan tindakan dengan adil dan pantas. Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial yaitu membuat karyawan bekas merasa tidak dan enak yang bisa serta meninggalkan kemarahan penolakan,

memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin. 3. Mengatur Privasi Karyawan Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi. MENGATUR PEMECATAN Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan karyawan tersebut telah gagal.

50

a.

Dasar untuk Pemecatan Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi

yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan. Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan suka berkelahi, pembangkangan. kepada Kurangnya kualifikasi karyawan untuk untuk pekerjaan mengacu ketidakmampuan

melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut berubah. Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan bahwa, “orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat akan lebih mungkin untuk: 1. 2. 3. b. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil Menyokong organisasi yang memberhentikan Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk Menghindari Pemberhentian yang Salah Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya. 51

membawa mantan pengusaha itu ke pengadilan “

Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan pendekatan dua cabang: 1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan memperlakukan mereka dengan adil. 2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan tersebut. c. karyawan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Wawancara Pemberhentian Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian : Rencanakan wawancara dengan teliti. Langsung ke pokok permasalahan Jelaskan situasinya Dengarkanlah Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon Kenalilah langkah berikutnya

Konseling ”Outplacement” Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran, instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh perusahaan luar yang khusus. Wawancara Keluar Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat 52

umumnya mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap bekerja. • Alternatif dari pemberhentian sementara Terdapat beberapa alternatif: Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat 53 . • Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi ini hanya sementara dan barangkali jangka pendek. karyawan 2. Pengusaha bertanggung-jawab untuk memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian karena suatu sebab. yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup tempat usahanya. dan pengurangan lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari suatu periode 6 bulan. Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia. atau pensiun). Dengan asumsi bahwa karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang. 3. d. berhenti sukarela. karyawan saat pekerjaan kembali tersedia.memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa yang benar atau salah tentang perusahaan itu. Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana terdapat tiga kondisi yaitu: 1. Usaha • Undang-undang penutupan tempat usaha yaitu undang-undang pemberitahuan. pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan. penyesuaian dan pelatihanulang pekerja.

1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap bekerja. 2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk mengambil e. / Merger Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan. 1. 2. 3. 4. f. Adalah Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut: Kenalilah tujuan dan pembatasannya Bentuklah sebuah kelompok perampingan Bahaslah permasalahan hukumnya Tindakan pasca implementasi Pensiun suatu titik dimana seseorang menyerahkan cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan menghindari kebutuhan pemberhentian sementara. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan

pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

54

Investaris Tenaga Kerja dan Analisis
Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal. Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan. Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan, kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah akan terjadi. Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada, kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi, serta tingkat kerugian karyawan. Inventaris Dasar Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan. Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda. Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full Time yang Efektif (EFT) yang benar. yang

55

Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi. Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut: • • • • Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai pramuniaga, dan lain-lain? Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan lain-lain? Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lainlain? Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan 60? Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah: 1. Ketenagakerjaan Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan, ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran, produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat. 2. Kualifikasi Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja 56

4. Kemampuan Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi perusahaan yang jelas.suatu organisasi. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat 57 . Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada lulusan saja. tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh individu itu. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat sesekali waktu dikonsumsi. 3. 6. maupun sejarah karier karyawan. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan catatan penuh yang mereka diteliti. di beberapa manajerial. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan kemampuan di dalam kelompok para manajer. Keterangan lebih lanjut mengenai karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam perusahaan lain. pemanfaatan kekuatan individu dan melindungi kelemahan individu. 5. Pengalaman Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan. dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat lainnya. akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari suatu individu tertentu. Sebagai contoh. dan memimpin ke arah peningkatan efisiensi untuk kelompok. Pelatihan Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang penting dan berarti.

sekali di dalam perusahaan multinasional. membahas tentang segala kategori karyawan dalam kelompok umur. Distribusi Usia Studi analisis ini boleh muncul kapan saja. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam berbagai inventori. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan menyarankan pengalaman adalah kekuatan. atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek. Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan pengembangan. terutama lancar dalam bahasa asing. 9.. tetapi adanya penciptaan teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi karyawan / orang. Kombinasi faktor Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam tenaga kerja. Analisis Leavers Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas. 8. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan rangkaian operasi yang efektif. 7. dan lain sebagainya. Suatu analisa distribusi usia pada masingmasing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam permasalahan. Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka Persediaan Data Penilaian Prestasi 58 . Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan penyelidikan lebih lanjut. Kita dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu. adanya kesiapan promosional karyawan.

2. Need for supervision. 4. Penilaian dikaitkan dengan seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan . atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. bawahan. Bernardian dan Russel (1195). misalnya jumlah Timeliness. Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian upah. Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja karyawan. dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. merupakan jumlah yang dihasilkan. 3. diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. akan diperlukan latihan dan pengembangan. Quantity.Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan rupiah. Dalam proses ini. mengajukan enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. Oleh karenanya. teknologi. Quality. serta bagaimana meningkatkan prestasi kerjanya. keuangan. Cost-effectiveness. 5. jumlah unit. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. Tujuan penilaian harus mengidentifikasi. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. 6. merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. bekerja sama dengan individu. dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat 59 Interpersonal Impact.

Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah dilakukan karyawannya. serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: data produksi. langsung dapat dihitung sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya.melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama. 1.. nilai dan volume penjualan. para penatar 60 . Contoh-contoh data produksi adalah jumlah unit yang dihasilkan per jam. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan. dan kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program insentif agar memotivasi kinerja karyawan. data personalia. dll. kembalian investasi. dan bahwa tidak relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan. sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa depan. persentase kesalahan. Satu lagi contoh. laba. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati. jumlah polis asuransi yang terjual. dan pertimbangan-pertimbangan lainnya. Sumber-sumber Data Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek penilaian kinerja. Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu sendiri secara jelas dan spesifik. Data Produksi Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja. Sebaliknya bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan. jumlah orang yang diawasi. Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi yang ekstensif. atau bekerja pada suatu tingkat jabatan yang lebih senior.

Contoh-contoh data personalia adalah ketidakhadiran. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan. Manfaat pertama adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkui masalah-masalah seperti. Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah: 1.diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. keterlambatan. lamanya pelatihan guna mengasah kompetensi. Sistem-sistem penilaian prestasi kerja di antaranya adalah : Ranking 61 . 2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. kenaikan gaji. Departemen sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut. Data Personalia Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam arsip-arsip personalia karyawan. program-program pelatihan yang diikuti. masa dinas. dan transfer. Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. yang pada akhimya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. 2. Sistemsistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan. Penilaian Sistematis oleh Atasan Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. promosi. Dan dengan adanya penilaian prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para bawahannya.

Siapa yang menilai. untuk dimasukkan ke dalam salah satunya. kehati-hatian. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun 62 . kuantitas dan kualitas pekerjaan. Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah atasan langsung kepada para bawahan. Di sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai. cukup. Grading Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali. kesetiaan. artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. bagaimana ia harus dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara. seperti misalnya baik sekali. yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masingmasing kategori. Prestasi kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. memuaskan dan kurang memuaskan. Kemudian masing-masing faktor tersebut. kerajinan. seperti.Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. . dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif. kurang dan sebagainya. yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. 1. Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. pengetahuan mengenai jabatannya.Skala Grafis. kepemimpinan. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan. Cara lain yang ditempuh adalah menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu departemen. kerja sama.dibagi ke dalam berbagai kategori. Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang akan digunakan. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode ini diuraikan secara lebih rinci. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-masing kategori.

atau karena sebab-sebab lain. Kapan melakukan penilaian. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu diselesaikan dalam waktu satu hari. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Ketidakhadiran 63 . 20 atau 30 orang misalnya. Para karyawan baru. 2.pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. Apabila statistik ketidakhadiran dan perputaran karyawan melonjak. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis) Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). dan mungkin tidak bisa melakukan penilaian dengan baik. maka manajer-manajer perlu mengevaluasi situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi kerja yang semakin buruk. biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan lama. penilaian dalam waktu satu hari jelas akan memberikan beban yang terlalu berat. Setidaknya mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan. Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu tahun. Apabila jumlah karyawan yang dinilai cukup banyak.

Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara cermat. khususnya apabila tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia. kesulitan-kesulitan transportasi. manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. Untuk itu kita bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut: Mencatat nama karyawan yang absen Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Dengan demikian. kematian. Untuk mengurangi angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya. 1. karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Beberapa contoh ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan. Dua contoh perputaran terpaksa adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang sering absen. Ketidakhadiran sukarela (voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja. dan cuaca buruk. sehingga pada akhirnya akan semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Organisasi memutuskan hubungan kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Ketidakhadiran Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para manajer. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran 64 . sakit parah. kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan pendisiplinan. Ketidakhadiran terpaksa (involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover) terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan karena alasan-alasan di luar kendali mereka.dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan.

dan mendirikan tempat merawat anak-anak. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan untuk mengatasi persoalan transportasi. Tetapi untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama karena sebab-sebab kesehatan. Sebab-sebabnya biasanya karena mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah. turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. keperluan-keperluan pribadi. Pada Memperhatikan kelompok umur yang sering absen umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai kecenderungan untuk sering tidak hadir. Sebab-sebab lain biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar). dan menjaga anak-anak. 65 . biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Sedangkan bagi karyawan yang cukup umur. sebagai mana halnya ketidakhadiran. agar para karyawan tidak perlu merasa cemas meninggalkan anak-anak di rumah. Hari-hari sering tidak masuk kerja Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja. Kondisi kerja Di samping sebab-sebab di atas.Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. pekerjaannya dianggap tidak menyenangkan. akan bisa memberikan pola yang sangat menarik. Perputaran karyawan (turnover) Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. 2. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. sesudah hari gajian atau sesudah hari libur. Untuk alasanalasan sakit. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah hari Sabtu atau Senin. Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. mungkin juga tingginya tingkat absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk. pekerjaan yang membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan. perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan kepada para karyawan. Kelompok jenis kelamin Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk dibanding dengan para karyawan. Di dalam arti yang luas. Perputaran karyawan.

kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. Kesimpulan Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada. keahlian dalam penguasaan bahasa asing. distribusi usia. 2. pelatihan. Quality. 4. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan. 66 . 3. Dan hal ini akan merugikan perusahaan.akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. tingkat kemajuan sampai struktur promosi. pengalaman. Biaya latihan. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 1. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan. kualifikasi. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. kombinasi faktor. serta tingkat kerugian karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela. biasanya cenderung tinggi. serta analisa leavers. Biaya perekrutan karyawan. Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. kemampuan. kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. serta pensiun. terminasi oleh perusahaan.

misalnya jumlah rupiah. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. Quantity. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. memperhatikan kelompok umur yang sering absen. Timeliness. 3. kelompok jenis kelamin yang absen. mencatat sebab-sebab ketidakhadiran. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. teknologi. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. keuangan. atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. Cost-effectiveness. merupakan jumlah yang dihasilkan. jumlah unit. hari-hari sering tidak masuk kerja. Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan cara mencatat nama karyawan yang absen. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Need for supervision. Interpersonal Impact. 5.2. Dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan 67 . merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. serta kondisi kerja. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). 6. 4. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi.

Tingkat perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana jangka pendek tersebut. Lowongan (atau permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan posisinya karena promosi. biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. Meramalkan memperkirakan sumberdaya spesifik manusia yang dapat mungkin dilakukan akan dengan dan lowongan terjadi menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA Periode Peramalan Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode perencanaan: jangka pendek. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu sampai lima tahun ke depan. 68 . jangka menengah. dan pemecatan. dan jangka panjang. dan rencana jangka panjang lebih dari lima tahun. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah organisasi.bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. transfer. Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan akan unit individual dalam organisasi. Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek.

Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu Sumber: Mathis dan Jackson (2006) Pengaruh dari Merger dan Akuisisi Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya merger dan akuisisi dalam banyak industri. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar. seperti 69 .Tingkat kepegawaian yang ada sekarang Aliran keluar yang diproyeksikan tahun ini Aliran masuk yang diproyeksikan tahun ini Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama tahun depan Sumber dari aliran keluar Promosi Perputaran Pemecatan Sumber dari aliran masuk Rekrutmen eksternal Transfer internal Promosi Pemanggilan kembali Unit Tingkat kepegawaian sekarang Demosi Pensiun Kematian Pemberhentian sementara Gambar 4. Dengan melihat pada industri finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah perusahaan.

gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi. Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. terdapat penurunan jangka pendek dalam semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya perampingan. maka menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih menjadi perhatian utama. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut digabung. Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi organisasi. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari perusahaan yang disurvei. Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial. seperti merger dari dua rumah sakit lokal. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah adalah perampingan. untuk memotivasi mereka agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu. Bagaimanapun. Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang tidak diberhentikan.British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo. sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen sumberdaya manusia. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut dengan departemen. Bonus tinggal transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan. beberapa pengamat menggambarkan sebuah analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Akibatnya kinerja 70 .

Jika ada ketentuan untuk uang pesangon. Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan. kemarahan. tetapi banyak yang melakukannya. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja. dan keterkejutan merupakan reaksi yang umum terjadi. Meskipun demikian. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama bagi karyawan yang diberhentikan. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih bermurah hati. Kepahitan. Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besarbesaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap perusahaan. Para manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk.dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh organisasi terpengaruh secara negatif. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam suatu industri. Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang. 71 . dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi. Untuk mereka yang bertahan dari pemutusan. budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja ”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. ketidakpercayaan. Pemberhentian Sementara Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa diberi gaji. adalah penting untuk merencanakan pemberhentian sementara secara hati-hati. semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Orang-orang yang bertahan membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus dilakukan. rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun bekerja. karyawan bisa dipanggil kembali untuk bekerja.

72 . Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh. Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa yang dilakukan oleh organisasi . turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan mengakibatkan ketidakpastian. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover) Adanya outsourcing. akan menentukan bagaimana komitmen karyawan terhadap organisasi. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan. Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian sebagai berikut. b. semua masalah ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan.MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN SDM A. Pengertian Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas. kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa tidak pasti dari karyawan. yang pada akhirnya akan mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya . ketidakpastian kesempatan penempatan mendapatkan atau promosi ketidakpastian atau masalah gaji serta pelatihan. atau memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan. Perputaran karyawan (turnover) a.

Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan. yang menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. c.Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi karyawan. alternatifalternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change). Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah : a. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83). Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives) 73 . 1. harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak. maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya menunggu waktu yang tepat.aspek yang mendasari komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu. dan kehamilan. dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan. Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang tinggi pula. juga dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau karyawan. maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah kerja atau intensi untuk turnover. masalah dengan kepemimpinan / administrasi yang ada. Prediktor Turnover Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi. diantaranya adalah memahami aspek . serta adanya organisasi lain yang lebih baik. Dari uraian di atas. kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain. Adapun perpindahan kerja itu sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain. Jika dalam jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada solusinya . perubahan arah karir individu.

yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya. kelahiran anak. jika persepsi yang ia bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan pekerjaan yang baru. sakit atau kematian dari pasangan. Kepuasan kerja Kepuasan kerja. c. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain. Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment).Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan. b. c. memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. 2. b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives) Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events) Kejadian-kejadian kritis. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change) Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya turnover dibanding faktor kepuasan. di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik. Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut: a. Sikap Kerja (Work Attitudes). kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan 74 . Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar melakukan perpindahan kerja . perceraian. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover.

Kebijakan penggantian kita - Peragaan tenaga kerja Langka-langkah dasar Contoh : Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata 75 . 6. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan 2. d. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. Pola.pola kehilangan di masa mendatang 3. karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain. menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Penggunaan Model Tenaga kerja .Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja 1. Biaya latihan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. 8.seperti diabaikan dalam hal promosi. Semua kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. Biaya penarikan karyawan. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. 7. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 5. biasanya cenderung tinggi. Kerugian – kerugian Turnover Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan. B.

Kebijakan penggantian • • Kebijakan tarikan Kebijakan dorong 4. Penyusutan Pensiun pada usia 65 tahun Tngkat penyusutan jendral 20 – 34 th = 20 % 35 – 49 th = 15 % 50 – 65 th = 10 % Tingkat penyusutan prajurit 20 – 34 th = 50 % 35 – 49 th = 40 % 50 – 65 th = 20 % 3. maka : Pada usia : 20 – 34 th = 75 % 76 . Jumlah pekerjaan di masa mendatang 2.Jendral 102 Promosi Prajurit biasa =50 Pensiun & Penyusutan Pensiun & Penyusutan Perekrutan - Mengukur faktor-faktor pokok Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58 1. Kebijakan promosi Promosi – riwayat umur 20 – 34 th = 30 % 35 – 49 th = 60 % 50 – 65 th = 10 % 5. Perekrutan Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan.

Jendral Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Jumlah promosi untuk mencapai sasaran Sediaan setelah ditambah promosi masuk Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua Prajurit biasa Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral Sediaan yang tersisa setelah penyusutan & promosi Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk Sesuaikan untuk prajurit yang menua Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur Langkah Penghitungan 1. Memperkirakan pesiun untuk jenderal Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2 ukuran sasaran = 96 2.35 – 49 th = 20 % 50 – 65 th = 5% Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki tingkat prajurit biasa. Penyusutan & Pensiun 20 – 34 th 35 – 49 th 50 – 65 th 20 % = 2 15 % = 9 10 % = 3 2 ( 20 % X 10 ) ( 15 % X 60 ) ( 10 % X 30 ) ( Pensiun) 77 .

Sediaan setelah promosi masuk = 96 6. Sediaan setelah kehilangan = 86 20 – 34 th = 8 35 – 49 th = 51 50 – 65 th = 27 86 4. Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11 35 – 49 = 54 50 – 65 = 28 96 20 .16 3.34 th = 10 35 – 49 th = 54 50 – 65 th = 32 96 Prajurit Biasa Ukuran semula = 50 Ukuran Sasaran = 58 Sediaan awal 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Penyusutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 = 50 % X 30 = 15 = 40 % X 15 = 6 = 20 % X 5 = 1 28 = 15 = 30 = 15 =5 22 50 Sediaan setelah penyusutan 78 . Promosi masuk = 10 20 – 34 th = 20 % X 10 = 3 35 – 49 th = 60 % X 10 = 6 50 – 65 th = 10 % X 10 = 1 10 5.

49 50 – 65 =9 =4 10 =3 =6 =1 Sediaan setelah promosi keluar 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Rekrutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Sediaan akhir tahun 20 – 34 35 – 49 50 – 65 = 40 = 12 =6 = 75 % X 40 = 30 = 20 % X 40 = 8 = 5 % X 40 = 2 = 12 =3 =3 40 18 Sediaan setelah perekrutan = 42 = 11 =5 58 58 Perubahan tenaga kerja tahun 1 79 .35 – 49 50 – 65 Promosi keluar 20 – 34 35 .

Boma Bisma Indra Pasuruan Tahun 2004 No Jabatan Jumla h Tingkat pendidikan 80 .1 Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan PT.Jendral 102 -> 96 10 Prajurit biasa 50 -58 Pere kruta n 40 16 Pensiun & Penyusutan lainnya 22 Pensiun & Penyusutan lainnya Tabel 4.

2 SLTA 6 sarjan . 7 SMK Sarjana 1 Sarjana . PPC MM GDG 2. 24 SLTP 44 SLTA . 30 SLTP .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Kepala Divisi Sekretariat Kampib She P2 Devisi Keuangan Personalia QA (Quality Assurance) QA (Quality Control) Penjualan Engineering 1. 2 SLTA 5 Sarjana . 7 Diploma . 3 SD 3 DIPLOMA . Fabrications Pabrik 1 Pabrik 2 Permesinan ASSB dan Test Welding 3. 10 SLTA . 1 Diploma . 5 Diploma 3 Sarjana . 1 SLTP 17 SMK . MDP Pengadaan Production 1. Engineering Design 2. 1 SLTA . 1 Diploma . 10 SLTP Sarjana 3 Sarjana . Elemen-lemen dari proses ini dapt didefinisikan sbb: Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer. 1 SLTP 3 Sarjana . Method Proces 1 1 20 1 2 8 15 6 26 8 28 14 1 10 2 28 3 58 88 45 36 63 19 483 Sarjana Sarjana 17 SLTA . 4 Diploma . Pendahuluan Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. 44 SLTP 32 SLTA . 16 SLTP 30 SLTA . 2 SLTA . 17 SLTA . 1 SLTP 483 12 13 3. 24 SLTP . 9 SLTA . 81 . 15 SLTA . Maintenance Total Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia 1. 5 SLTA 2 Sarjana . 1 Diploma . 1 SD 1 SMK . 4 SLTP 2 SMK . 2 SLTA . 2 SLTA 5 Sarjana . 1 Sarjana Sarjana 1 sarjana . 4 SLTA 2 Sarjana .

Menurut Hunger dan Wheelen (1996).Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang bukan manajerial. lingkungan eksternal terdiri dari variabel- 82 . 2006). Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan akan mudah untuk mencapai tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak diimplementasikan. menurut Garry Desler dapat dibuat alur seperti pada Gbr berikut : 2. Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana apa yang akan dijalankan. mulai dari : a. b. Perencanaan Sumberdaya Manusiasatu kegiatan dari fungsi manajerial dalam Perencanaan merupakan salah manajemen sumberdaya manusia. Membaca Lingkungan Eksternal Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson. Tujuan dan Strategi Keorganisasian Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya dan diferensiasi.

dari dalam dan dari luar. mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari karyawan. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang sama. 4. Dengan menggunakan simpanan data dalam SISDM. Para perencana dapat menggunakan persediaan ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai keuntungan berupa rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi peningkatan moral pada umumnya penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut. keterampilan. 3. dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang. Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana organisasional. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs. atau seorang penyelia 83 . Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar. yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja yang lain c. Sumber dasar dari data karyawan adalah catatan SDM dalam organisasi. Perekrutan (Recruitment) Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis.dan kapabilitas mereka. Proses Pelatihan. seleksi dan pengembangan SDM.variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. dan kemampuan karyawan. Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk lowongan pekerjaan itu. seorang tenaga penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan.

c. Proses pengembangan managemen terdiri dari : a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan b. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat senior. 84 . Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor seperti perluasan yang terencana. dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik. Pengembangan dan Pelatihan Managerial Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan. dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital. mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan cara mereka. b. Mengembangkan manager/ calon manager Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk : a.baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. bukan cara anda. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti On the Job Training. 5. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang. Kedua. Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka akan berhasil. Bila tidak. Menilai prestasi manager c. 6. Pelatihan adalah cara dari manajemen yang bagus. Pada gilirannya ini akan dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh penilaian trsebut. mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi) Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb : a. pilihan karier dan penilaian prestasi) untuk menilai bakat saat ini. d. perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan. Pertama. tidak melakukan hal yang produktif. Atau mereka akan berimprovisasi. atau yang lebih buruk. b. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang halhal seperti pendidikan dan pengalaman kerja. penilaian memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji.

penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan.Ketiga. dan dirinya sendiri.bukan SDM . memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. dan seorang. karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akhirnya. 6. 6. (Veithzal. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar.2003: 31) 6.1 Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali.3 Mekanisme Penilaian Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 85 . perusahaan.biasanya melakukan penilaian sebenarnya.2 Kriteria Penyelia (Penilai) Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja. adalah atasan dan bawahan. Si penyelia . SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. penilaian membantu dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Untuk menghindari atau meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka.

biasanya melakukan penilaian sebenarnya. tetapi terdapat beberapa gangguan kecil awal yang berhubungan dengan manusia. mengenali potensi permasalahan “orang”. mereka melupakan password. dan seorang. menerima. Makin banyak perusahan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. misalnya –melengkapi survei atas seseorang. Sistem itu kini bekerja secara efektif. penyelia. Para penilai ternyata tidak mudah mengerti komputer seperti yang mereka kira. dan sebagian orang memiliki masalah dalam memberikan. bawahan. dan memberikan reaksi terhadap umpan balik.4. 6.Derajat. umpan balik itu umumnya digunakan untuk pengembangan. Pihak yang tepat-rekan kerja. Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. dan mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta. dan pelanggan. penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah 86 . Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan bukannya tujuan evaluasi.Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Ukuran Kinerja Umpan Balik Karyawan Standar Kinerja Keputusan SDM Dokumen Karyawan Penilaian oleh Bawahan. lebih daripada untuk kenaikan gaji. Si penyelia . Sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas. timbul pertanyaan tentang kerahasiaan. Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik 360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil. Umpan Balik 360.bukan SDM . Sebagian besar sistem umpan balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. Proses itu membantu manajer puncak mendiagnosa gaya manajemen.

dan membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan. Management by Objectives (MBO) MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. dengan atasan mereka.kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. Menetapkan sasaran organisatoris. seringkali pada pertemuan seluruh departemen. perusahaan. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. dengan kata lain. Kepala departemen membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya. Menetapkan sasaran departemental. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar. Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri dari enam langkah: 1. 3. menilai prestasi dan memberikan umpan balik. Mereka meminta karyawan untuk menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri. 2. kepala departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong keuntungan sebesar 20%") dan.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan. dan dirinya sendiri. Buatlah sebuah rencana seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran 87 . secara bersama menetapkan sasaran untuk departemen mereka. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan a. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan. Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman. Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan. biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik. Membahas sasaran departemental. Berikutnya. 6. perusahaan.

dengan Anda yang mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan target prestasi jangka-pendek untuk perorangan. c. setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan).com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60 pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka. Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang tertinggi. Makin Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu. Tinjauan prestasi. penilaian. Mencampurkan Metode 88 . Penilaian Diri Sendiri Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.. MBO itu memakan waktu. dan perencanaan produktivitas. kepemimpinan. menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang. inisiatif. Kedua. 5. Ketiga. komunikasi pembuatan keputusan. Anda bisa makin yakin tentang standart yang Anda tetapkan. California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi evaluasi. Situs Web improvenow. Kepala departemen membandingkan prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan. Menetapkan tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. Kepala departemen dan karyawan membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan. Memberikan umpan balik. d. Program software baru memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap kriteria yang telah ditetapkan.bagaimana departemen? 4. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation. 6. Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. dengan kemudian memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai keseluruhan. teknologi telah memperbarui proses penilaian. San Mateo. termasuk bisa diandalkan. b.

Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. dan berguna untuk gaji. ini merupakan sebuah skala peringkat grafis. Pada dasarnya. 89 . pemindahan dan keputusan promosi. dengan kalimat deskriptif yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat.Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode.

Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada. McKenna. Pearce II dan Richard B. BINAMAN PRESSINDO. 2005. Human Resource Management in Asia. 2001. 2000. 2002. Cetakan Keempat. PT. UPFE-UMY. Manajemen Sumberdaya Manusia Abad 21 Jilid 1&2. Tim Mitra Bestari. Randall S. Jackson. Singapore. dan Suad Husnan. Eugene & Nic Beech. Dessler. 1996. Ivancevich. 1990. Inc. Jakarta: Erlangga.(1998). and Keith Davis. 90 . Buku Pegangan Mrencanakan Tenaga kerja Perusahaan.(2006). (1999). Human Resource Management. (2002). Recruiting Employees: individual and organizational perspectives. New Jersey. Mathis. McGraw-Hill Education. Penerbit Andi. Schuler dan Susan E. John A. John M. W. Strategic Management. 2003. Jakarta. Surabaya. Cetakan Pertama. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung. Human Resource Management Edisi 10. United States of America. McGraw-Hill International. Jakarta. Alison E. Yogyakarta. Gary. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jusuf. California Bennison. Personnel Management and Human Resource. Yogyakarta. New York: MacGraw-Hill Book Company. Robinson (2005). Sage Publications. The Essence of Manajemen Sumberdaya Manusia. Prentice Hall. Penerbit Insan Cendekia.Daftar Pustaka Barber. Werther.B. & John H. Jackson. Malcolm dan Jonathan Casson. Heidjrachman. Irianto. dan Lee Soo Hoon.P. Penerbit Salemba Empat.Jr. Mangkunegara. 1985. Manajemen Personalia. Robert L. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Remaja Rosda Karya. A.

91 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful