PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber

organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis manusia yaitu : bagi sumberdaya

1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat
dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.

2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang
bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :

1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategistrategi SDM.

2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2
(objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut. Judgmental Selection Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1

yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan dari informasi tersebut. Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menyiapkan Penguraian pertemuan tugas yang dengan menguraikan menjadi tugas lebih bagi kelompok. sangat kompleks sederhana

meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi yang lebih efisien.

2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan
khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas. 3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai dilakukan. 4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok. 5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung : pentingnya area aktivitas area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap strategi Empirical Selection Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik. Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :

1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi. 2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area
aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap area aktivitas. 3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2

4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan
dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis. Comparison of the Selection Methods Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis. Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental, sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari kedua metode tersebut. Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakankebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi sehingga bermanfaat bagi tactical purposes. Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar dalam pengembangan kebijakan. Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut : • Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran finansial). sumberdaya manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang

3

• • Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan identitas organisasi. Rangkaian kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut. Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. • Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan 4 . Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM dalam operasional sehari-hari • Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis berubah.• • Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM untuk mendapatkan incremental return yang sama.

S u p p lie r p o w e r 3 . C o m p e t it iv e r iv a lr y O 1 2 3 4 5 p e ra tin g C o m p e C re d ito C u s to m L a b o r S u p p lie E n v ir o n m tito rs rs e rs rs e n t . Industry Environment dan Operating Environment R 1 2 3 4 5 e . TH E F IR M Gambar 1. Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak nyata terhadap kelangsungan usaha. . E n tr y b a rrie rs 2 . .1. B u y e r p o w e r 4 . Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment. . S u b s titu te a v a ila b ility 5 . Lingkungan Eksternal Perusahaan Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77) 5 .Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan atau ancaman. m E c S o P o Te E c o te E n v iro n m o n o m ic c ia l lit ic a l c h n o lo g ic a l o lo g ic a l e n t In d u s tr y E n v iro n m e n t 1 . . . . . .

Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu yang lama. • Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National Product (GNP) Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu negara. • Kondisi Perekonomian Pertumbuhan ekonomi Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam meraih pasar. • Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen Ernest Engel. politik. teknologi. persentase belanja untuk perumahan dan pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja dalam kategori lain (pakaian. transportasi. • Inflasi. pakar statistik dari Jerman mengatakan: Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk makanan menurun. rekreasi. sosial. 6 . Indikator ini merupakan potensi yang menarik bagi bisnis kontraktor. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan masyarakat untuk membeli suatu barang. • RAPBN & RAPBD Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan sarana dan prasarana.Remote Environment Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. kesehatan dan pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli yang tinggi pula. dan lingkungan 1.

penyempurnaan produk yang sudah ada. 3. • Faktor Politik Lingkungan politik terdiri dari undang-undang. kantor berbagai organisasi dan individu dalam suatu pemerintahan. melakukan ekspansi melalui akuisisi. mengembangkan bisnis dengan melakukan strategi baru. agama. merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan struktur organisasi. 4. • Faktor Teknologi Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. Dalam menanggapi perubahan tersebut. Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan sumberdaya manusia. pendidikan dan etnik. 7 .2. memasuki arena global. nilai. sehingga berpuncak pada keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. domografi. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. di antaranya aspek keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga kerja. Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia. • Faktor Sosial Budaya Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan. dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan membatasi masyarakat. oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut. ekologi. keberhasilan organisasi terkadang dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya. Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi.sikap.

Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal. Oleh karena itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya manusia dalam organisasi (e. Dengan teknologi baru ini. juga lebih fleksibel. Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan Teknologi) Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi sekarang membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru. Budaya memiliki banyak definisi. Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini. Contohnya. sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda dari Toyota. Namun umumnya disebut sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality) yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut. suasana-kondusif). Keterampilan ini mahal harganya. 8 . Sistem produksi baru tidak hanya ramping. Namun.g. pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. sekarang konsumen membutuhkan produk yang lebih spesifik.Pengaruh Keanekaragaman Budaya pada Hubungan Individual (Personality) Budaya. Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah. dimana mengelola ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor budaya. dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan pekerja yang semi terampil. Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari perbedaan budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif). Penyesuaian diri dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan budaya.

Produktivitas (Tantangan Ekonomi) Secara empiris. Sebuah organisasi/perusahaan tersebut mencapai itu competitif bila dengan organisasi/perusahaan tujuan-tujuannya mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah. 9 . Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional) Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satusatunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya. Law & Regulations (Tantangan Pemerintah) Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari pemerintah. Untuk perusahaan yang mencari karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan khususnya tenaga kerja. tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan produk. Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi (material. Pasar tenaga kerja asing juga menarik perhatian. opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu organisasi/perusahaan. dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi. Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja.perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan gaji dengan kinerja. angkatan kerja yang baru dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal ini.

FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen. Maka dari itu. karena perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan datang. Penilaian internal ini membantu menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Didalam perencanaan sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi permintaan sumberdaya manusia. Dalam 10 . latihan. seleksi. Tantangan-Tantangan Keorganisasian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan oleh organisasi saat ini. dan kegiatankegiatan personalia lainnya dalam organisasi. dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif. perlu diketahui faktorfaktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia. Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplainya. Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang. dan pengembangan. Demikian juga. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut : A. perencanaan sumberdaya manusia adalah esensial bagi perekrutan. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan.Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni : Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta lembur) Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja dan lain sebagainya.

dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika mereka menginginkanya. Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat ini dibanding masa sebelumnya. jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk berurusan dengan manajemen. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerjamanajemen. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi.menjalankan suatu rencana organisasi. Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan 11 . Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data ketenagakerjaan. Mekanismenya tetap sama untuk serikat pekerja. Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kekurangan yang ada. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi administrasi. Serikat Pekerja Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan kolektif. dapat dibuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut. Tidak tersedianya beberapa ahli komputer. Seperti pada saat sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya berada dalam tingkatan umur yang sama. Chart tersebut dapat menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang. a. memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. pada masa pensiun mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi.

dan perlakuan atasan. mereka tidak puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja dapat memperbaiki kondisi. pendekatan persuasif. Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan dimana mereka memiliki kepentingan tradisional. dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia. Perusahaan lain mungkin memilih cara yang lebih agresif. perlakuan yang adil dari atasan. responsif terhadap komplain dan masalah karyawan. Kemampuan serikat pekerja untuk mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan perusahaan dari pihak pemberi kerja. Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih tinggi. Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama. Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen. keamanan kerja. maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu adanya perwakilan dari luar. meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja yang tinggi. Faktor-faktor pentingnya adalah upah dan tunjangan. Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya manusia yang berharga. di mana pengembangan tampak pekerja : 12 memungkinkan. dan upah dan tunjangan yang kompetitif.dengan serikat pekerja. di mana hal ini ternyata benar untuk perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah untuk menghadapi kompetisi. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat pekerja adalah lebih tinggi. Beriku ini adalah beberapa indikator yang diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat . Pemberian kondisi kerja yang baik. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan yang baik dengan serikat pekerja. semmuanya adalah “pencegah” terbentuknya serikat pekerja. mereka akan berpaling ke serikat pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya karyawan sebagai sesuatu yang adil.

memelihara. 2. pemeliharaan. SISDM melayani dua tujuan utama dalam 13 . menyimpan. 4. Jika indikator-indikator tersebut hadir. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik pengumpulan. Sistem Informasi Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai program kegiatan. dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan faktor krusial. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan. Jika para karyawan memilih serikat pekerja untuk mewakili. penyimpanan. b. Begitu permasalahan tersebut sudah dipecahkan dalam kontrak kerja. Kemampuan organisasi dalam memperoleh. terutama di negara-negara maju. 3. 5. Pengembangan akan informasi sumberdaya manusia dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program manajemen sumberdaya manusia. para karyawan mungkin memilih serikat pekerja untuk mewakili mereka. maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. Praktik perlakuan atasan yang buruk. termasuk komunikasi yang tidak memadai. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan. telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya manusia ini. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja. Kurangnya daya untuk membuat perubahan. Banyak organisasi besar. dan perolehan kembali serta validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang sumberdaya manusianya. yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para pekerja kepada manajemen. Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan Sumberdaya manusia. maka manajemen dan perwakilan serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan menghadapi keluhan karyawan.1.

Beberapa kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. 14 . Pada saat memasukkan data secara on-line. menganalisis jumlah data yang luas. masa kerja tenaga kerja. Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai (user) yang berwenang. dan terjadi peningkatan untuk mencapai dan menggunakan SISDM sebagai rencana strategis. manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada berbagai organisasi. maka lebih sedikit data dalam bentuk formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan data secara manual.organisasi berhubungan dengan efisiensi administrasi dan operasional dan yang lain pada efektivitas. Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. database suatu organisasi akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik. Dengan perangkat keras dan lunak komputer. otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia dan penyimpanan data sumberdaya manusia adalah kunci untuk meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus pekerjaan yang lebih efisien. dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi sumberdaya manusia. para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi. daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada setiap departemen. Arus pekerjaan. Sebagai contoh. Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan sumberdaya manusia. Komputer telah menyederhanakan pekerjaan. dan latar belakang pendidikan mereka. Dengan kemampuan mengakses data memungkinkan perncanaan sumberdaya manusia dengan pembuatan keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja.

Proyeksi tenaga kerja.Restrukturisasi biaya . Pekerjaan yang sama . Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking.Analisis ketidakhadiran .Keberhasilan perencanaan . beberapa fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke departemen sumberdaya manusia.Struktur organisasi .Sumber perekrutan .Analisis penolakan kerja yang ditawarkan 4.Profil pelatihan tenaga kerja . Perencanaan dan Analisis SDM . Kompensasi dan manfaat .Ketertarikan karier dan perencanaan 5.Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis 3.SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi.Rencana tindakan alternatif .Analisis keluar masuk tenaga kerja . Pengembangan sumberdaya manusia . Yang paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan benefit.Biaya upah/gaji 15 . . Penyusunan tenaga kerja .Struktur pembayaran upah .Mencatat calon tenaga kerja .Mencatat calon tenaga kerja .Persediaan keahlian . SISDM mempunyai kegunaan seperti : 1. Sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi. Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam sistem. dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual.Mencatat deskripsi pekerjaan 2.Penilaian kebutuhan pelatihan .

Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet. Hal yang penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut.Penyimpanan data kecelakaan kerja . Untuk merancang SISDM yang efektif. Hubungan tenaga kerja dan buruh .Penggunaan liburan 6. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ? Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi sumberdaya manusia. khususnya saat membangun internet dan intranet. Kesehatan.. para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan mengenai data : 1.Pelatihan keselamatan .Penyimpanan data material 7. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain ? 4. Beberapa jenis informasi yang beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain.Sejarah pekerjaan tenaga kerja Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi sumberdaya manusia secara alamiah.Analisis wawancara keluar .Administrasi manfaat yang fleksibel . Siapa yang membutuhkan informasi ? 5. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ? 3.Hasil penelitian tingkah laku . Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities. dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi ? 2.Biaya negosiasi penggabungan .Penyimpanan data pemeriksaan . Informasi apa yang tersedia. keselamatan dan keamanan . Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit 16 .

yang disimpan oleh administrator pihak ketiga. Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam empat hal: 1. maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis komputer. penempatan pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara global. Pertama. setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai dengan sistem kebutuhan. 4. Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan. 3. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia. keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak berwenang. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus dilatih untuk SISDM ini. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan memperbarui data personalia mereka sendiri. extranet. 2. Baik extranet maupun internet. intranet memungkinkan tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja. Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana. sehingga data dapat ditukarkan secara elektronis. Pada situasi yang lain tenaga kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel pada provider external travel service. Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan. mendaftarkan dalam rencana benefit tenaga kerja. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem ini. Data access: dihubungkan ke data base. jika data yang diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia tersedia. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa SISDM dirancang dengan baik. Proses pengembangan SISDM yang relatif umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu : 17 .

deskripsi aliran data dan ”interfaces”. Pengembangan Sistem 18 .1. Usulan kepada manajemen Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang dihadapi organisasi dan diarahkan pada suatu keputusan untuk penyelidikan lebih lanjut. Disain Sistem Dalam tahap disain. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk menentukan urutan kegiatan pemrosesan. Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi. Masalahmasalah kebijakan biasanya dibahas. Analisis kebutuhan Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan spesifikasi pemakai. 5. berbagai masukan dan keluaran sistem dari perspektif luas. alternatif-alternatif dalam pengembangan. dan dampak sistem terhadap dinamika organisasi dinyatakan. Pada tahap ini. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan. dan atas dasar informasi ini manajemen kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan. Spesifikasi sistem Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang pemakai. 3. dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. 2. 4. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai pilihan yang mungkin dibahas. tipe-tipe elemen data. konsep pengembangan SISDM diajukan. Analisis kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalahmasalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan. pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan pengembangan sistem.

serta berbagai karakteristik operasional lainnya dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. dan simbol yang digunakan oleh para tenaga kerja. filosofi. 7. Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. maka SISDM dipasang di lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi. dan percobaanpercobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan data sesungguhnya. Seperti kepribadian yang membentuk manusia. dan ketepatan laporan. Nilai-nilai ini beragam tergantung pandangan dari masing-masing individu. mendefinisikan kesempatan dan rencana strategis. akurasi. berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki kerja sistem.Program-program komputer dibuat dalam tahap ini. Instalasi dan Konversi Setelah pengujian dilakukan berhasil. dan para pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem. Untuk perusahaan yang baru 19 . sebelum percobaan dilakukan. Organisasi akan memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman diantara mereka untuk masa yang panjang. budaya organisasi yang membentuk respons dari anggotanggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi. Biaya-biaya operasional sistem. Fungsi-fungsi manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. dengan menggunakan data semu. Berbagai program pelatihan dikembangkan. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari pemakai. Evaluasi Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan pada tahap-tahap awal. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. c. Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang diharapkan. 6. Jika perlu. ritual. nilai-nilai. Keseluruhan SISDM kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya.

Nilai-nilai fundamental yang mengkarakterisasi budaya pada perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui manifestasi nyata atas simbol. Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens.atau kurang dari dua tahun. 20 . Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana faktor eksternal. Pada budaya tertentu. pahlawan. kisah. Para pahlawan adalah model untuk diikuti para karyawan. Budaya perusahaan yang kuat cenderung untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan pola perilaku yang stabil. dan atribut dari suatu budaya yang kuat. Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. kemungkinan besar budaya perusahaan belum terbentuk. kejadian-kejadian di luar dipandang sebagai ancaman. karakter. slogan. atau kejadian yang memberi arti kepada yang lain. Sedangkan slogan adalah frasa atau kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen. 2003). strategi yang paling baik tidak dapat berjalan karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. Sedangkan kisah adalah suatu narasi yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan kepada karyawan-karyawan perusahaan. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang membawa nilai-nilai penting organisasi. sedangkan pada budaya yang lain memandang risikorisiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh penyelesaian secepatnya. dan upacara. tindakan. Budaya organisasi dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja yang kompeten. Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan. Budaya perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft. 2001:108) Simbol merupakan obyek. Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya organisasi karena jika tidak.

Apabila kesalahan ini dibetulkan. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan mampu menguasai pasar. keinginan. Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku. Untuk mengembangkan perusahaan. Sedangkan karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. kepribadian. Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. Meskipun demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh sendiri ataupun para pimpinan sendiri. Penekanan harga hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. perlu memperkuat posisi persaingan perusahaan. maupun posisi bawahan. Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya konflik. semua fungsi dalam organisasi akan bisa terintegrasi secara baik. Ada beberapa pendapat tentang konflik yang timbul dalam perusahaan. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa berada dalam posisi pimpinan. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Jadi disini sebetulnya nampak adanya perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan. yang kita sebut sebagai pandangan yang tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi organisasi. Pendapat pertama. Bagaimanapun karena banyaknya manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada.d. Penekanan biaya produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. Inilah perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja. dan minat yang berbeda-beda. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi. Konflik Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan alat-alat produksi lainnya. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan untuk mengembangkan perusahaan. anggota21 . sikap. Sebagaimana telah disinggung di atas. Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat. Mereka yang bekerja pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan hidupnya dari pekerjaan tersebut.

Pendapat yang lebih baru. 22 . yang disebut dengan pandangan interaksi. maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang harus ditekan. dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik. 4. mereka berpendapat bahwa konflik umumnya merugikan organisasi. atau disebut sebagai fungsional. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak lain dan ini merupakan sumber konflik pula. atau manajer harus menghilangkan semua konflik. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun konflik individu dengan organisasi. Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling berinteraksi. mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak terhindarkan dan bahkan diperlukan. Berbagai sumberdaya yang langka. Mereka yang menganut pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat.anggota organisasi adalah bermacam-macam. tetapi lebih ditekankan pengelolaan konflik tersebut. Perbedaan dalam tujuan. Sebaiknya pihak yang berwenang mencoba meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan. Meskipun demikian. Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan. Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh beberapa hal yaitu : 1. 3. 2. Karena sumber-sumberdaya tersebut langka. biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap. dan mereka mungkin mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. nilai dan persepsi yang bisa mengarah pada timbulnya konflik. bisa pula merugikan. kalau dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila timbul. Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah. tetapi tidak bisa diingkari bahwa konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif. atau disebut sebagai tidak fungsional. Meskipun konflik sering merugikan. Perbedaan dalam tujuan. bagaimanapun organisasi dirancang dan bekerja. Perbedaan dalam nilai atau persepsi.

sehingga sebaiknya tidak dihindari namun perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik bisa berubah menjadi positive power. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif. Mengumpulkan keterangan/fakta. manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan itu. B. disiplin kerja dan kehadiran di tempat kerja. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu sendiri. seperti “istimewa” atau 23 . Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat berbagai alternatif pemecahan. meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output. tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada pihak karyawan. langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah dibuat. Memberikan jawaban. Menganalisis dan memutuskan. fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap. 4. dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidakpuasan. 5. sikap koperatif. 3. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan terjadi pada tiap organisasi. Sebab-sebab lainnya Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya seseorang dalam bekerja. Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal. tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati. Pengubahan power tersebut merupakan bentuk penanganan konflik. kualitas output. 2.5. Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik adalah sebagai berikut : 1. Tindak lanjut. ketidakjelasan organisasi dan juga masalahmasalah komunikasi. jangka waktu output. langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.

Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik. Anggota Society for Human Resources Management (SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta. Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan surat-berita (newsletter) profesional. b. Persyaratan Profesional Yang Lainnya Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para manajer. praktisi. sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA) adalah manajer sumberdaya manusia. Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik suatu organisasi. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar. Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan standar. menyelenggarakan pertemuan dan konferensi tahunan. periset. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan diperbandingkan kinerjanya. Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management Association (IPMA). 24 . Sertifikasi Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok profesional. spesialis sumberdaya manusia.“tidak memuaskan”. a.

Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam keefektifan SDM tersebut. investasi. 1995. Pelaku (actors) 25 . Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa. Welbourne & Andrews. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi. a. terdapat hubungan antara keefektifan pengelolaan SDM terhadap pengembalian asset perusahaan. banyak penelitan yang mengangkat topik tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia. antara lain Huselid.1997. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002). MacDuffie. Breaugh (1992) dalam Alison E. profit dan kelangsungan hidup organisasi.PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN Perekrutan (Recruitment) Beberapa tahun terakhir. 1996. 1995. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi diterimanya suatu penawaran pekerjaan.1997 dan Ulrich. Fisher. Sedangkan menurut Barber (1998). perekrutan merupakan kesatuan aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial. perekrutan mengarah kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan.

praktik perekrutan dilakukan secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan sebagai sarana promosi karyawan. harus mengadakan penarikan tenaga kerja dengan giat. Saat proses perekrutan. dan pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang sangat mendukung. Sehingga para pelamar dapat menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. Dalam konteks kebijakan organisasi. Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan perekrutan. mereka menerima beribu-ribu lamaran. Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi terhadap proses perekrutan. Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image organisasi/perusahaan. dan orang luar (outsiders). Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail mengenai job description dan job specification. perusahaan banyak 26 . Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama. kebijakan organisasi dan image organisasi. Waktu Volkswagen mengumumkan akan membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania. kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses perekrutan dan siapa yang akan direkrut. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Di beberapa organisasi. Sisi positifnya. Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk melamar di perusahaan tersebut. Agen organisasi dibentuk dari internal maupun eksternal perusahaan. agen organisasi (organizational agent). perusahaan akan memiliki karyawan yang loyal. Publisitas yang menonjolkan nama VW. Sedangkan organisasi kecil dan yang mempunyai nama kurang baik. pelamar (applicant).Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi.

dan waktu (timing) dalam penyampaian pesan. Aktivitas (activity) Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh pelaku perekrutan. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan) saling mempengaruhi. agency tenaga kerja dan lain lain. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target populasi. iklan. Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan. dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga kerja (upah dan gaji). Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan untuk mendapatkan target populasi. memilih media yang digunakan. 27 . Message delivery yakni. membuat penawaran dan proses administrasi. Pelamar potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti. bagaimana menyampaikan pesan atau informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien.menginformasikannya secara luas melalui media sehingga akan mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya. perusahaan fokus pada pelamar potensial dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi. maka pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar. Aktivitasnya menyangkut keputusan setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji. Misalnya. apakah positif atau lebih realistis. dalam hal ini tenaga kerja. penyampain pesan (message delivery). Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang ditawarkan. Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar masuk dalam kriteria penyeleksian. entah itu sifatnya lokal atau nasional. job fairs. Keputusan untuk memilih media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan dan jumlahnya. fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable. dari mulut ke mulut. b.

Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal Sumber Perekrutan Internal Keuntungan • • • • • Semangat Penilaian dari orang Kerugian • “perkawinan sedarah” • Kemungkinan menyebabkan turunnya bagi semangat yang mereka yang dipromosikan kemampuan yang lebih baik Biaya yang lebih rendah Motivator untuk kinerja Menyebabkan kepemimpinan untuk beberapa pekerjaan yang baik pergantian tidak dipromosikan. Metode Perekrutan Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masingmasing sumber. • Persaingan “politis” • Kebutuhan untuk akan 28 mendapat promosi melalui promosi . Prosedur administrasi bagi internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan.Prosedur administrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. c.

1.• Hanya perlu merekrut program pengembangan manajemen • Mungkin yang “cocok” pekerjaan organisasi • Dapat menyebabkan turunnya semangat internal kandidat terpilih orang akan dengan atau staf di tingkat yang paling Eksternal dasar • “darah” baru membawa perspektif • Lebih murah dan cepat melatih ada kelompok dalam daripada professional • Tidak pendukung organisasi • Dapat membawa wawasan industri baru politis yang tidak terpilih • “penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama Sumber: Mathis dan John H. Proses Perekrutan Internal Penarikan pekerjaan. pengumuman-pengumuman system yang transfer menyediakan memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain. Basis data keorganisasian Penggunaan yang semakin meningkat dari seistem informasi sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada. organisasi promosi dari dan basis data. 29 . Jackson (2006) a. 2. Pengumuman Pekerjaan Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting).

Meskipun sering kali berhasil. perekrutan mahasiswa adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula dan karyawan-karyawan teknis. keterampilan komunikasi lisan dan tertulis. Perekrutan Eksternal Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan. Dalam sebagian besar pekerjaan kepengawasan. tidak setiap pekerja berkinerja tinggi membuat seorang supervisor yang berhasil. kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK yang tinggi adalah criteria utama 30 . karena pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilanketerampilan lain. Sebagai contoh. promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan.sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk lowongan yang diminati. Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini. Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidatkandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi. kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang lain. b. Ada kompetisi yang luar biasa pada mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan tinggi dan universitas. Promosi dan Transfer Pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. 3. 1. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain. Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut-ketenangan. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas.

Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja.ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan. 6. seperti surat kabar. Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan Pelatihan A. Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. majalah. IBM. radio. Sarikat Pekerja Dalam beberapa industri. seperti konstruksi. Bell Atlantic. Sumber Media. meliputi asosiasi-asosiasi professional dan perdagangan. Agen Pekerjaan 5. 4. tetapi mengajar para siswa keterampilan seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan. serikat pekerja tersebut mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. dan papan pengumuman telah digunakan secara luas. pada wawancara di kampus 2. televise. Perusahaan tidak hanya untuk merekrut. Contoh perusahaan GE. Sumber Koompetitif. 3. Perekrutan di Sekolah Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Pengertian pelatihan dan pengembangan Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem 31 . publikasi perdagangan dan para competitor.

2000). managerial skill dan lain-lain. meramalkan. kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya di masa mendatang. keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. promosi. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis & Jackson. Karena itu. Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. 32 . B. dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang. dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman . intellectual skill. Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan.pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun. Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis. social skill. Selain itu perencanaan SDM membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orangorang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sedangkan menurut Simamora (2004). dan pemindahan. pengembangan adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atu yang lebih tinggi di dalam organisasi.

Menilai kebutuhan pengembangan Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui pengembangan. 4. a.Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam suatu Merumuskan Rencana SDM organisasi : Menyebutkan Kapabilitaskapabilitas yg Penting Menjalankan Rencana Suksesi Menilai Kebutuhan Pengembangan Melaksanakan Rencana Pengembangan : Organisasional Individual Menentukan Pendekatanpendekatan Pengembangan 1. yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan kekurangannya. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual 6. 3. rencana SDM yaitu menganalisis. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan (Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site). Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan Merumuskan menyebutkan kebutuhan meramalkan. Metode pada Pekerjaan 33 . Menjalankan rencana suksesi Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara berurutan. 2. dan organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan. 5.

Tugas/Pertemuan Komite Rotasi pekerjaan. 2. Metode di Luar Kantor Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor. yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung. Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi b. Mengevaluasi keberhasilan Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil akhir). 2. Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai berikut : a. yaitu teknik pengembangan yang mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada data yang ada. Kursus dan perkuliahan Pelatihan hubungan manusia.Beberapa alat yang dapat digunakan adalah : 1. b. 4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang. berupaya untuk mempersiapkan supervisor untuk menangani permasalahan dengan orang lain yang dibawa oleh karyawannya. Pelatihan meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung terus-menerus. Simulasi (permainan bisnis). 7. yaitu proses pemindahan seorang Posisi ”asisten” Pengembangan secara online karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. 4. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh 34 . 5. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan keterampilan hubungan manusia yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang dengan baik. 3. 3. yaitu : 1. Pelatihan.

Prinsip-prinsip pembelajaran Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut : Instruktur Metode Tujuan Peserta Materi (bahan) D. Efektivitas biaya b. Preferensi dan kemampuan peserta e. C. Sebagai contoh organisasi mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu permintaan pasar yang baru. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM Unsur atau faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan SDM adalah : a. Perubahan perilaku d. Pengenalan produk ini barangkali memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian 35 . Analisis Kebutuhan akan Pelatihan a. Kelayakan fasilitas d. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi. Program yang dikehendaki c.c. Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan. Analisis keorganisasian Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan. Preferensi dan kemampuan instruktur f.

Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka 36 . Analisis ini membutuhkan suatu pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan setelah pelatihan.sebab atau titik-titik tekanan Peraturan (legislasi) Lemahnya keahlian dasar Kinerja yang buruk Teknologi baru Permintaan pelanggan Produk baru Standar kinerja yang lebih tinggi Pekerjaan baru Dukungan untuk strategi bisnis Hasil Apakah konteksnya ? Apa yang perlu dipelajari para peserta ? Siapakah yang mendapat pelatihan ? Tipe pelatihan Frekuensi pelatihan Keputusan beli atau buat pelatihan Pelatihan atau opsi lainnya redesain pekerjaan Analisis organisa sional Analisis personalia Apa kebutuhan pelatihan mereka ? Analisis operasio nal Proses penilaian kebutuhan pelatihan b. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya. dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. E. Analisis Operasional Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini perakitan. c. Sebab. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk menunaikan sebuah pekerjaan. atau departemen produksi. rekayasa. Karyawan yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut perlu diberikan pelatihan. Dalam kondisi seperti ini. beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka memampukan para karyawan saat ini.pemasaran. Analisis Personalia Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masingmasing karyawan. Analisis personalia berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan terhadap standar kinerja keorganisasian.

Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan karyawan. sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif. 37 . serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional. Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan.panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang.

serta konseling yang berhubungan dengan karier. Handoko (1997). Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. menugaskan dan mengembangkan para karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. melalui aktivitas pengembangan SDM. Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuantujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. 38 . Karena itu. Karena itu seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program perencanan karier bagi karyawannya. perusahaan-perusahaan mulai menjadikan sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap perusahaan. agar merka mempunyai harapan dam semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri.Perencanaan dan Pengembangan Karier Pendahuluan Mengawali abad ke 20. seperti: Noe. banyak perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier. informasi karier. Pengertian manajemen karier Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur dan pengarangnya. istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa definisi. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. (2003). masing-masing pekerja dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya. Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam pekerjaannya. Sebagai hasilnya. et al. Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas dimana organisasi memilih. menilai.

dan organisasi 3. dan pemenuhan kerja. manajemen karier akan membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang. Simamora (1997). Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat: 1.Dessler (2003). Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang relevan Tujuan dari perencanaan karier Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan di dunia kerjanya. Perencanaan karier adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan kariernya. Bagi karyawan. jabatan. entah dibayar atau tidak. pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Berkaitan dengan tujuan pengembangan karier. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan 39 . Dari pengertian-pengertian ini. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan 5. interes. dapat disimpulkan bahwa pengolaan karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja. di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. sedangkan bagi organisasi. keberhasilan. 2. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan gambaran yang telah diperolehnya 4. nilai dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif. yang membantu sseorang bertumbuh dalam keterampilan. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat. Dubrin mengungkapkan sebagai berikut: 1.

Memudahkan penempatan ke luar negeri 4. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern 2. Bukti tanggung jawab sosial Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat 6. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Menyaring potensi karyawan 40 . Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai 7. Mengurangi turnover 6. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki 4. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan 3. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja 5. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan 3. hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu telah tercapai 2. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaan 5.Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada dasarnya adalah: 1. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia 8.

• Pengunduran diri Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam menentukan karier mereka sendiri. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Meneruskan pertumbuhan pribadi 8. Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri. Membantu perencanaan tindakan afirmatif Pengembangan karier Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir • Prestasi kerja Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik. • Jaringan kerja Kontak pribadi dan profesional. Jika perusahaan tempat seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarir. dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan tengan tujuan perusahaan. Memuaskan kebutuhan karyawan 10. • Kesetiaan terhadap organisasi Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah membesarkan namanya. Karena itu. 41 .7. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan 9.

dan kecenderungan perilaku mereka.• Pembimbing dan sponsor berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan. goal setting. maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir. a. Tahap ini lebih baik apabila 42 . di antaranya adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan karyawan berikut alasannya. dan action planning. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir. Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan karir karyawan. nilai-nilai. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka tidak terpilih 3. Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya terhadap pengembangan karir karyawan. Self Assessment Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat. Jadi kesimpulannya. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat 2. karyawan yang tidak berhasil menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal. bakat. Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu organisasi meliputi tiga tahapan. Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saransaran sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. yaitu: self assesment. dan apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil. umpan balik di dalam usaha pengembangan karir karyawan mempunyai beberapa sasaran: 1. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir spesifik yang harus mereka laksanakan. reality check. Dengan demikian.

megidentifikasi rencana masa depan. penetapan pekerjaan. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana dia sat ini meniti karir. Goal setting Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang selama fase ini dalam proses perencanaan karir. Utama Jaminan Pencapaian. Reality check Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka. dan bagaimana karyawan akan dikembangkan. Seorang karyawan ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa. dimana. Action planning Pada tahap ini. Aktualisasi Diri Aktualisasi Diri Usia 43 . Tujuan berhubungan dengan posisi yang diharapkan. dan memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan ketersiadaan sumber daya. b. kapan. karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah sebagai berikut : Kebutuhan Keamanan. d. kebebasan Harga Diri. dan mencocokkannya dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi. atau peningkatan keahlian. Di beberapa perusahaan. tingkat keahlian. Harga Diri. konselor ditugaskan untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan menginterpretasikan hasil dari tes psikologi. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer.menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka bekerja. c.

Namun biasanya perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER 1. Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan. individu telah menyelesaikan satu karier. Fase awal / fase pembentukan. Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas. menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. 3. harga diri dan kebebasan. 2. Fase lanjutan. namun lebih menitikberatkan pada pencapaian. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan. individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di masa lalu. 4. Fase mempertahankan. sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap bakat dan kemampuan.Tahap Akhir Fase Awal Pegawai Kontrak Fase Lanjutan Promosi Fase Mempertahankan Mempertahankan Posisi Fase Pensiun Berpikir Startegis 1. individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun finansial. meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi. Fase pensiun. dan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. dan dia akan berpindah ke karier yang lain. di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang. Alasannya : 44 .

Kebutuhan Pekerja Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. 2. Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya untuk menduduki jabatan tertentu. Pengembangan karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM. dalam bekerja karyawan juga membutuhkan : 45 . 3.1. mereka lakukan dalam rangka pengembangan karier. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda. sedangkan perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang berbeda. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif. c. 2. b. sedangkan perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem analis. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila mereka memenuhi kualifikasi. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier dapat digambarkan sebagai berikut : Perencanaan Karier (Pola Karier) Tujuan Karier Pengembangan Karier (umpan balik) Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu : a.

Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap karier yang akan datang. yaitu: 1. Tujuan perusahaan c. Lokasi organisasi 2. d. PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. Tingkat kompetisi e. Strategi perusahaan b. perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting. Komposisi angkatan kerja f. c. Kesadaran terhadap kesempatan. Karyawan menginginkan adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier yang lebih tinggi di masa mendatang. Kepuasan karier. Sifat pekerjaan 46 . Minat karyawan. Persamaan perlakuan untuk karier Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi. b. Pengaruh lingkungan internal. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang berbeda. yang tergantung dari berbagai faktor. Pengaruh lingkungan eksternal. e. antara lain : a.a. Pada pendekatan diagnostik. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh pemerintah b. Budaya perusahaan d. Pengawasan. antara lain : a. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka. tergantung dari umur dan pendidikan. Kondisi ekonomi d. Serikat Pekerja c.

Knowledge based technical speciality Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi. Cross functional and international experience Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah. Gaya kepemimpinan dan pengalaman Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masingmasing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap. Hal ini membangun kepercayaan dan membangun ide-ide. MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi para manajer. 4. kondisi ekonomi. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. 3. 2. sifat karyawan. Personal traits Sifat-sifat personal yang fleksibel. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review berpendapat sebagai berikut : Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis pengetahuan. Dengan memberikan 47 . dll. 5.e. dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide dan inovasi. dan dapat dipercaya merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan. Collaboration leadership Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam lingkungan tim. KARIER TANPA BATAS Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah : 1. Continuous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya. integritas. Self management skills Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus. motivasi.

Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti : membangun komunikasi dua-arah. Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”. program keadilan yang memberikan keterlibatan. yang melibatkan orang-orang dalam keputusan yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan asumsi masing-masing. Kejelasan harapan.perlakuan yang adil bagi karyawan. yaitu : a. Penjelasan. dan tentang pemikiran yang mendasari keputusan itu. 1. mempermalukan mereka. a. dan mengatur privasi karyawan. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti “karyawan dipercaya’. hasil yang bahkan mungkin disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai. memastikan bahwa semuanya memahami mengapa keputusan akhir dibuat demikian. penjelasan dan kejelasan harapan: Program berbicara Toyota 48 . menekankan keadilan dalam memberikan disiplin. Tanpa proses yang adil. Membangun Komunikasi Dua-Arah Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan bisnis. dan “karyawan diperlakukan adil”. atau bahkan menyiratkan ancaman. “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”. yaitu memastikan semuanya mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan dinilai dan penalti untuk kegagalannya. b. yang berteriak kepada atau mengejek bawahan. Contoh 1. para manajer bahkan dapat mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang terpengaruh. Keterlibatan. c.

Dalam kasus ini keadilan berarti 3 hal yaitu: aturan dan peraturan. Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi karyawan 2. Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan. Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak dapat diterima. dan membahasnya para bawahannya. memampukan karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian. sebuah sistem penalti progresif. Dalam sebuah organisasi aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undangundang dalam masyarakat. dan proses naik banding. 3. Sasarannya merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi dan komitmen kelompok kerja. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari 49 . Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat di pabrik. Survei opini FedEx Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang perusahaan dengan dan para manajer mereka. Setiap adalah manajer untuk mendapatkan hasil keseluruhan mereka. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai ”Taat kepada aturan dan peraturan”). 2. Program atas-ke-bawah Saturn Program ini merupakan program komunikasi menurun (program atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua karyawan.Program ini mendorong komunikasi keatas. disiplin dibutuhkan saat salah satu aturan atau peraturan ini dilanggar.

disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis, skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan tindakan dengan adil dan pantas. Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial yaitu membuat karyawan bekas merasa tidak dan enak yang bisa serta meninggalkan kemarahan penolakan,

memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin. 3. Mengatur Privasi Karyawan Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi. MENGATUR PEMECATAN Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan karyawan tersebut telah gagal.

50

a.

Dasar untuk Pemecatan Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi

yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan. Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan suka berkelahi, pembangkangan. kepada Kurangnya kualifikasi karyawan untuk untuk pekerjaan mengacu ketidakmampuan

melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut berubah. Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan bahwa, “orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat akan lebih mungkin untuk: 1. 2. 3. b. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil Menyokong organisasi yang memberhentikan Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk Menghindari Pemberhentian yang Salah Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya. 51

membawa mantan pengusaha itu ke pengadilan “

Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan pendekatan dua cabang: 1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan memperlakukan mereka dengan adil. 2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan tersebut. c. karyawan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Wawancara Pemberhentian Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian : Rencanakan wawancara dengan teliti. Langsung ke pokok permasalahan Jelaskan situasinya Dengarkanlah Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon Kenalilah langkah berikutnya

Konseling ”Outplacement” Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran, instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh perusahaan luar yang khusus. Wawancara Keluar Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat 52

Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana terdapat tiga kondisi yaitu: 1. yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup tempat usahanya. • Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi ini hanya sementara dan barangkali jangka pendek. Dengan asumsi bahwa karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang. Pengusaha bertanggung-jawab untuk memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian karena suatu sebab. pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan. berhenti sukarela. atau pensiun). dan pengurangan lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari suatu periode 6 bulan. karyawan saat pekerjaan kembali tersedia. 3. Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia. d.memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa yang benar atau salah tentang perusahaan itu. umumnya mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap bekerja. Usaha • Undang-undang penutupan tempat usaha yaitu undang-undang pemberitahuan. penyesuaian dan pelatihanulang pekerja. karyawan 2. • Alternatif dari pemberhentian sementara Terdapat beberapa alternatif: Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat 53 .

1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap bekerja. 2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk mengambil e. / Merger Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan. 1. 2. 3. 4. f. Adalah Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut: Kenalilah tujuan dan pembatasannya Bentuklah sebuah kelompok perampingan Bahaslah permasalahan hukumnya Tindakan pasca implementasi Pensiun suatu titik dimana seseorang menyerahkan cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan menghindari kebutuhan pemberhentian sementara. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan

pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

54

Investaris Tenaga Kerja dan Analisis
Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal. Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan. Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan, kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah akan terjadi. Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada, kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi, serta tingkat kerugian karyawan. Inventaris Dasar Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan. Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda. Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full Time yang Efektif (EFT) yang benar. yang

55

Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi. Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut: • • • • Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai pramuniaga, dan lain-lain? Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan lain-lain? Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lainlain? Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan 60? Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah: 1. Ketenagakerjaan Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan, ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran, produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat. 2. Kualifikasi Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja 56

suatu organisasi. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat 57 . pemanfaatan kekuatan individu dan melindungi kelemahan individu. tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh individu itu. tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat lainnya. maupun sejarah karier karyawan. 5. 3. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada lulusan saja. Pengalaman Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan catatan penuh yang mereka diteliti. 6. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan kemampuan di dalam kelompok para manajer. Keterangan lebih lanjut mengenai karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam perusahaan lain. di beberapa manajerial. Sebagai contoh. Kemampuan Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi perusahaan yang jelas. dan memimpin ke arah peningkatan efisiensi untuk kelompok. dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari suatu individu tertentu. 4. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat sesekali waktu dikonsumsi. Pelatihan Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang penting dan berarti.

Kita dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama. Distribusi Usia Studi analisis ini boleh muncul kapan saja. tetapi adanya penciptaan teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi karyawan / orang. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan menyarankan pengalaman adalah kekuatan. dan lain sebagainya. atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek.Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam berbagai inventori. 9. sekali di dalam perusahaan multinasional. Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Kombinasi faktor Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam tenaga kerja. 8. terutama lancar dalam bahasa asing. adanya kesiapan promosional karyawan. Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan pengembangan. 7. Suatu analisa distribusi usia pada masingmasing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam permasalahan. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan penyelidikan lebih lanjut.. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan rangkaian operasi yang efektif. Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka Persediaan Data Penilaian Prestasi 58 . membahas tentang segala kategori karyawan dalam kelompok umur. Analisis Leavers Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas.

merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. Quantity. Oleh karenanya. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan rupiah. serta bagaimana meningkatkan prestasi kerjanya. Bernardian dan Russel (1195). akan diperlukan latihan dan pengembangan. Tujuan penilaian harus mengidentifikasi. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi. Cost-effectiveness. tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. merupakan jumlah yang dihasilkan. diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. 6. Need for supervision. dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat 59 Interpersonal Impact. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. Penilaian dikaitkan dengan seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. misalnya jumlah Timeliness.Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. mengajukan enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. 2. keuangan. jumlah unit. Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian upah. dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan . 5. Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja karyawan. bekerja sama dengan individu. Quality. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. 4. Dalam proses ini. teknologi. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 3. bawahan.

atau bekerja pada suatu tingkat jabatan yang lebih senior. dan bahwa tidak relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan. para penatar 60 .. 1. data personalia. dan pertimbangan-pertimbangan lainnya. Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya. Satu lagi contoh. dan kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program insentif agar memotivasi kinerja karyawan. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati. jumlah orang yang diawasi. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan. jumlah polis asuransi yang terjual. Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu sendiri secara jelas dan spesifik. Data Produksi Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja.melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama. sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa depan. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: data produksi. nilai dan volume penjualan. kembalian investasi. Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah dilakukan karyawannya. Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi yang ekstensif. serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. langsung dapat dihitung sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya. persentase kesalahan. Contoh-contoh data produksi adalah jumlah unit yang dihasilkan per jam. dll. laba. Sebaliknya bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan. Sumber-sumber Data Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek penilaian kinerja.

yang pada akhimya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Dan dengan adanya penilaian prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para bawahannya. Contoh-contoh data personalia adalah ketidakhadiran. kenaikan gaji. Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. masa dinas. Sistem-sistem penilaian prestasi kerja di antaranya adalah : Ranking 61 . Penilaian Sistematis oleh Atasan Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. keterlambatan. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan.diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan. Sistemsistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan. Data Personalia Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam arsip-arsip personalia karyawan. lamanya pelatihan guna mengasah kompetensi. Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah: 1. program-program pelatihan yang diikuti. 2. Departemen sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut. dan transfer. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. promosi. 2. Manfaat pertama adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkui masalah-masalah seperti. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik.

Pembandingan dilakukan secara keseluruhan. kuantitas dan kualitas pekerjaan. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-masing kategori. Siapa yang menilai. artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. memuaskan dan kurang memuaskan. cukup. kurang dan sebagainya. Kemudian masing-masing faktor tersebut. bagaimana ia harus dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara. Prestasi kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. Grading Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali.dibagi ke dalam berbagai kategori. yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masingmasing kategori. pengetahuan mengenai jabatannya. dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif. kerja sama. kehati-hatian. Cara lain yang ditempuh adalah menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu departemen. Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. 1. Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah atasan langsung kepada para bawahan. seperti. kerajinan. kepemimpinan. Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang akan digunakan. . yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas.Skala Grafis. Di sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode ini diuraikan secara lebih rinci. untuk dimasukkan ke dalam salah satunya. kesetiaan. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun 62 . seperti misalnya baik sekali.Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik.

Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu tahun. Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Para karyawan baru.pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita. atau karena sebab-sebab lain. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. penilaian dalam waktu satu hari jelas akan memberikan beban yang terlalu berat. biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan lama. Setidaknya mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan. Kapan melakukan penilaian. 2. 20 atau 30 orang misalnya. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu diselesaikan dalam waktu satu hari. maka manajer-manajer perlu mengevaluasi situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi kerja yang semakin buruk. Ketidakhadiran 63 . Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis) Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). dan mungkin tidak bisa melakukan penilaian dengan baik. Apabila jumlah karyawan yang dinilai cukup banyak. Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Apabila statistik ketidakhadiran dan perputaran karyawan melonjak. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut.

Beberapa contoh ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan. Dua contoh perputaran terpaksa adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. 1. dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Untuk itu kita bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut: Mencatat nama karyawan yang absen Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran 64 . Untuk mengurangi angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya. dan cuaca buruk. sehingga pada akhirnya akan semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan pendisiplinan. Ketidakhadiran Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para manajer. Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara cermat. Dengan demikian. Ketidakhadiran terpaksa (involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover) terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan karena alasan-alasan di luar kendali mereka. kesulitan-kesulitan transportasi. karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Organisasi memutuskan hubungan kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan.dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan. khususnya apabila tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia. kematian. Ketidakhadiran sukarela (voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja. Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang sering absen. sakit parah.

sebagai mana halnya ketidakhadiran. Sebab-sebabnya biasanya karena mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah. Tetapi untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama karena sebab-sebab kesehatan. mungkin juga tingginya tingkat absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk. 2. dan mendirikan tempat merawat anak-anak. akan bisa memberikan pola yang sangat menarik. agar para karyawan tidak perlu merasa cemas meninggalkan anak-anak di rumah. Untuk alasanalasan sakit. Kelompok jenis kelamin Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk dibanding dengan para karyawan.Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan kepada para karyawan. sesudah hari gajian atau sesudah hari libur. Sedangkan bagi karyawan yang cukup umur. Perputaran karyawan (turnover) Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. keperluan-keperluan pribadi. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. pekerjaannya dianggap tidak menyenangkan. Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. 65 . Kondisi kerja Di samping sebab-sebab di atas. Hari-hari sering tidak masuk kerja Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan untuk mengatasi persoalan transportasi. biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. pekerjaan yang membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan. Sebab-sebab lain biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar). Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah hari Sabtu atau Senin. Perputaran karyawan. dan menjaga anak-anak. Pada Memperhatikan kelompok umur yang sering absen umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai kecenderungan untuk sering tidak hadir. Di dalam arti yang luas.

pelatihan. 3. serta tingkat kerugian karyawan. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan. Biaya perekrutan karyawan. kombinasi faktor. 66 . tingkat kemajuan sampai struktur promosi. Dan hal ini akan merugikan perusahaan. Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. biasanya cenderung tinggi. terminasi oleh perusahaan. kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 1. Kesimpulan Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada. keahlian dalam penguasaan bahasa asing. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. 2. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. Biaya latihan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang berlangsung di dalam perusahaan. serta pensiun. Quality. kemampuan.akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. serta analisa leavers. kualifikasi. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela. merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. pengalaman. distribusi usia. kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan. 4.

mencatat sebab-sebab ketidakhadiran. Interpersonal Impact. hari-hari sering tidak masuk kerja.2. 4. 3. adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. teknologi. nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki. dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri. memperhatikan kelompok umur yang sering absen. Cost-effectiveness. jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. serta kondisi kerja. keuangan. Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk mengembangkan pengalaman? Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). merupakan jumlah yang dihasilkan. Quantity. 6. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan cara mencatat nama karyawan yang absen. jumlah unit. Need for supervision. kelompok jenis kelamin yang absen. misalnya jumlah rupiah. Timeliness. merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. Dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan 67 . 5. atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.

dan rencana jangka panjang lebih dari lima tahun. Lowongan (atau permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan posisinya karena promosi. ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA Periode Peramalan Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode perencanaan: jangka pendek. dan jangka panjang. 68 . dan pemecatan. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu sampai lima tahun ke depan. Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek.bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. transfer. jangka menengah. Tingkat perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah organisasi. Meramalkan memperkirakan sumberdaya spesifik manusia yang dapat mungkin dilakukan akan dengan dan lowongan terjadi menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan akan unit individual dalam organisasi. biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun.

seperti 69 . Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar. Dengan melihat pada industri finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah perusahaan.Tingkat kepegawaian yang ada sekarang Aliran keluar yang diproyeksikan tahun ini Aliran masuk yang diproyeksikan tahun ini Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama tahun depan Sumber dari aliran keluar Promosi Perputaran Pemecatan Sumber dari aliran masuk Rekrutmen eksternal Transfer internal Promosi Pemanggilan kembali Unit Tingkat kepegawaian sekarang Demosi Pensiun Kematian Pemberhentian sementara Gambar 4. Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu Sumber: Mathis dan Jackson (2006) Pengaruh dari Merger dan Akuisisi Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya merger dan akuisisi dalam banyak industri.

Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut dengan departemen. sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil. maka menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih menjadi perhatian utama. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari perusahaan yang disurvei. Akibatnya kinerja 70 . Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang tidak diberhentikan. gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah adalah perampingan. beberapa pengamat menggambarkan sebuah analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Bonus tinggal transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut digabung. Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi organisasi. untuk memotivasi mereka agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu. Bagaimanapun.British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo. seperti merger dari dua rumah sakit lokal. terdapat penurunan jangka pendek dalam semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya perampingan.

Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon. 71 . Meskipun demikian. Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja. Pemberhentian Sementara Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa diberi gaji. Kepahitan. dan keterkejutan merupakan reaksi yang umum terjadi. kemarahan. Orang-orang yang bertahan membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus dilakukan. semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja ”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. ketidakpercayaan.dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh organisasi terpengaruh secara negatif. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam suatu industri. adalah penting untuk merencanakan pemberhentian sementara secara hati-hati. rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun bekerja. dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi. Para manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk. Untuk mereka yang bertahan dari pemutusan. tetapi banyak yang melakukannya. karyawan bisa dipanggil kembali untuk bekerja. Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besarbesaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih bermurah hati. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama bagi karyawan yang diberhentikan.

Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover) Adanya outsourcing. atau memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan. turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Di dalam arti yang luas. semua masalah ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan. Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa yang dilakukan oleh organisasi . Perputaran karyawan (turnover) a. b. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh. Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian sebagai berikut. 72 . Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan. yang pada akhirnya akan mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya . Pengertian Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi.MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN SDM A. ketidakpastian kesempatan penempatan mendapatkan atau promosi ketidakpastian atau masalah gaji serta pelatihan. kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa tidak pasti dari karyawan. akan menentukan bagaimana komitmen karyawan terhadap organisasi.

Dari uraian di atas. harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak. dan kehamilan. Prediktor Turnover Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi. maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya menunggu waktu yang tepat. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan. Adapun perpindahan kerja itu sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83). Jika dalam jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada solusinya . 1. kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain. Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang tinggi pula.aspek yang mendasari komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu. dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan. maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah kerja atau intensi untuk turnover. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah : a. yang menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. serta adanya organisasi lain yang lebih baik. masalah dengan kepemimpinan / administrasi yang ada. diantaranya adalah memahami aspek . c. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives) 73 . perubahan arah karir individu. juga dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau karyawan. alternatifalternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change).Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi karyawan.

yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya. di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan. memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. b. kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan 74 . perceraian. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change) Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). jika persepsi yang ia bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan pekerjaan yang baru.Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan. kelahiran anak. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain. c. sakit atau kematian dari pasangan. Sikap Kerja (Work Attitudes). Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar melakukan perpindahan kerja . Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment). Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya turnover dibanding faktor kepuasan. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover. c. Kepuasan kerja Kepuasan kerja. Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut: a. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events) Kejadian-kejadian kritis. 2. b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives) Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover.

8. Tingkat kecelakaan para karyawan baru. 6. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. Kebijakan penggantian kita - Peragaan tenaga kerja Langka-langkah dasar Contoh : Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata 75 . Pola. Biaya penarikan karyawan.seperti diabaikan dalam hal promosi.Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja 1.pola kehilangan di masa mendatang 3. menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Kerugian – kerugian Turnover Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan. 7. biasanya cenderung tinggi. karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain. Semua kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. d. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. Penggunaan Model Tenaga kerja . Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara. sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 5. B. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan 2.

Jumlah pekerjaan di masa mendatang 2. maka : Pada usia : 20 – 34 th = 75 % 76 . Kebijakan promosi Promosi – riwayat umur 20 – 34 th = 30 % 35 – 49 th = 60 % 50 – 65 th = 10 % 5. Perekrutan Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan. Penyusutan Pensiun pada usia 65 tahun Tngkat penyusutan jendral 20 – 34 th = 20 % 35 – 49 th = 15 % 50 – 65 th = 10 % Tingkat penyusutan prajurit 20 – 34 th = 50 % 35 – 49 th = 40 % 50 – 65 th = 20 % 3. Kebijakan penggantian • • Kebijakan tarikan Kebijakan dorong 4.Jendral 102 Promosi Prajurit biasa =50 Pensiun & Penyusutan Pensiun & Penyusutan Perekrutan - Mengukur faktor-faktor pokok Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58 1.

Penyusutan & Pensiun 20 – 34 th 35 – 49 th 50 – 65 th 20 % = 2 15 % = 9 10 % = 3 2 ( 20 % X 10 ) ( 15 % X 60 ) ( 10 % X 30 ) ( Pensiun) 77 . Memperkirakan pesiun untuk jenderal Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2 ukuran sasaran = 96 2. Jendral Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Jumlah promosi untuk mencapai sasaran Sediaan setelah ditambah promosi masuk Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua Prajurit biasa Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral Sediaan yang tersisa setelah penyusutan & promosi Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk Sesuaikan untuk prajurit yang menua Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur Langkah Penghitungan 1.35 – 49 th = 20 % 50 – 65 th = 5% Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki tingkat prajurit biasa.

Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11 35 – 49 = 54 50 – 65 = 28 96 20 . Sediaan setelah promosi masuk = 96 6.34 th = 10 35 – 49 th = 54 50 – 65 th = 32 96 Prajurit Biasa Ukuran semula = 50 Ukuran Sasaran = 58 Sediaan awal 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Penyusutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 = 50 % X 30 = 15 = 40 % X 15 = 6 = 20 % X 5 = 1 28 = 15 = 30 = 15 =5 22 50 Sediaan setelah penyusutan 78 .16 3. Promosi masuk = 10 20 – 34 th = 20 % X 10 = 3 35 – 49 th = 60 % X 10 = 6 50 – 65 th = 10 % X 10 = 1 10 5. Sediaan setelah kehilangan = 86 20 – 34 th = 8 35 – 49 th = 51 50 – 65 th = 27 86 4.

35 – 49 50 – 65 Promosi keluar 20 – 34 35 .49 50 – 65 =9 =4 10 =3 =6 =1 Sediaan setelah promosi keluar 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Rekrutan 20 – 34 35 – 49 50 – 65 20 – 34 35 – 49 50 – 65 Sediaan akhir tahun 20 – 34 35 – 49 50 – 65 = 40 = 12 =6 = 75 % X 40 = 30 = 20 % X 40 = 8 = 5 % X 40 = 2 = 12 =3 =3 40 18 Sediaan setelah perekrutan = 42 = 11 =5 58 58 Perubahan tenaga kerja tahun 1 79 .

Boma Bisma Indra Pasuruan Tahun 2004 No Jabatan Jumla h Tingkat pendidikan 80 .Jendral 102 -> 96 10 Prajurit biasa 50 -58 Pere kruta n 40 16 Pensiun & Penyusutan lainnya 22 Pensiun & Penyusutan lainnya Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan PT.

4 SLTA 2 Sarjana . 7 SMK Sarjana 1 Sarjana . 24 SLTP . Fabrications Pabrik 1 Pabrik 2 Permesinan ASSB dan Test Welding 3. 2 SLTA 5 Sarjana . Engineering Design 2. 1 SD 1 SMK . 10 SLTA . 30 SLTP . Method Proces 1 1 20 1 2 8 15 6 26 8 28 14 1 10 2 28 3 58 88 45 36 63 19 483 Sarjana Sarjana 17 SLTA .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Kepala Divisi Sekretariat Kampib She P2 Devisi Keuangan Personalia QA (Quality Assurance) QA (Quality Control) Penjualan Engineering 1. 10 SLTP Sarjana 3 Sarjana . 15 SLTA . 2 SLTA . 1 Diploma . Pendahuluan Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. 5 SLTA 2 Sarjana . 81 . 1 Diploma . 3 SD 3 DIPLOMA . 2 SLTA 5 Sarjana . PPC MM GDG 2. 1 Diploma . 4 Diploma . 1 SLTP 3 Sarjana . 7 Diploma . Maintenance Total Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia 1. 2 SLTA 6 sarjan . 16 SLTP 30 SLTA . 1 Sarjana Sarjana 1 sarjana . 1 SLTP 483 12 13 3. MDP Pengadaan Production 1. 1 SLTA . 4 SLTP 2 SMK . 24 SLTP 44 SLTA . 17 SLTA . 9 SLTA . 44 SLTP 32 SLTA . 2 SLTA . 5 Diploma 3 Sarjana . Elemen-lemen dari proses ini dapt didefinisikan sbb: Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer. 1 SLTP 17 SMK .

2006). lingkungan eksternal terdiri dari variabel- 82 . mulai dari : a. Tujuan dan Strategi Keorganisasian Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Perusahaan akan mudah untuk mencapai tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak diimplementasikan. Perencanaan Sumberdaya Manusiasatu kegiatan dari fungsi manajerial dalam Perencanaan merupakan salah manajemen sumberdaya manusia. b. Membaca Lingkungan Eksternal Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson. Menurut Hunger dan Wheelen (1996).Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang bukan manajerial. Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana apa yang akan dijalankan. menurut Garry Desler dapat dibuat alur seperti pada Gbr berikut : 2.

yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja yang lain c. seleksi dan pengembangan SDM.variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. seorang tenaga penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan. mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari karyawan. Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk lowongan pekerjaan itu. 4. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai keuntungan berupa rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi peningkatan moral pada umumnya penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut. Perekrutan (Recruitment) Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis. Proses Pelatihan. atau seorang penyelia 83 . dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan. dari dalam dan dari luar. Sumber dasar dari data karyawan adalah catatan SDM dalam organisasi.dan kapabilitas mereka. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang sama. dan kemampuan karyawan. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang. Dengan menggunakan simpanan data dalam SISDM. keterampilan. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana organisasional. Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. 3. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs. Para perencana dapat menggunakan persediaan ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan.

Bila tidak. Pada gilirannya ini akan dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh penilaian trsebut. penilaian memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji. b. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi) Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Atau mereka akan berimprovisasi. b.baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital. Mengembangkan manager/ calon manager Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk : a. Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka akan berhasil. 6. Pertama. 84 . perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan. Menilai prestasi manager c. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti On the Job Training. Proses pengembangan managemen terdiri dari : a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan b. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat senior. atau yang lebih buruk. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor seperti perluasan yang terencana. mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Pelatihan adalah cara dari manajemen yang bagus. bukan cara anda. dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik. c. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb : a. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang halhal seperti pendidikan dan pengalaman kerja. 5. d. tidak melakukan hal yang produktif. dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian. Kedua. pilihan karier dan penilaian prestasi) untuk menilai bakat saat ini. mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan cara mereka. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang. Pengembangan dan Pelatihan Managerial Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan.

Ketiga. dan dirinya sendiri. Si penyelia . Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar. 6. memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil.biasanya melakukan penilaian sebenarnya. adalah atasan dan bawahan. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka. 6. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.2003: 31) 6. dan seorang.bukan SDM . perusahaan.3 Mekanisme Penilaian Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 85 .1 Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan. Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset.2 Kriteria Penyelia (Penilai) Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja. penilaian membantu dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda. Untuk menghindari atau meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). (Veithzal. Akhirnya.

Sebagian besar sistem umpan balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. Umpan Balik 360.4.Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Ukuran Kinerja Umpan Balik Karyawan Standar Kinerja Keputusan SDM Dokumen Karyawan Penilaian oleh Bawahan. Para penilai ternyata tidak mudah mengerti komputer seperti yang mereka kira. Sistem itu kini bekerja secara efektif.Derajat. tetapi terdapat beberapa gangguan kecil awal yang berhubungan dengan manusia. menerima. 6. lebih daripada untuk kenaikan gaji. mereka melupakan password. Makin banyak perusahan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik 360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil. dan memberikan reaksi terhadap umpan balik. penyelia. Proses itu membantu manajer puncak mendiagnosa gaya manajemen. mengenali potensi permasalahan “orang”. Sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas. Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. dan sebagian orang memiliki masalah dalam memberikan. Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan bukannya tujuan evaluasi. dan mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta. penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah 86 . dan seorang. Pihak yang tepat-rekan kerja. bawahan. umpan balik itu umumnya digunakan untuk pengembangan.bukan SDM . misalnya –melengkapi survei atas seseorang. timbul pertanyaan tentang kerahasiaan. Si penyelia .biasanya melakukan penilaian sebenarnya. dan pelanggan.

perusahaan. Buatlah sebuah rencana seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran 87 . Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar. Kepala departemen membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya. Membahas sasaran departemental. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. Management by Objectives (MBO) MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. Mereka meminta karyawan untuk menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan a. 6. Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan. dengan kata lain. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan. dan membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan. dan dirinya sendiri. dengan atasan mereka. 2. Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman. perusahaan.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan.kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka. memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. Menetapkan sasaran departemental. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. menilai prestasi dan memberikan umpan balik. biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik. secara bersama menetapkan sasaran untuk departemen mereka. Menetapkan sasaran organisatoris. Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri dari enam langkah: 1. kepala departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong keuntungan sebesar 20%") dan. seringkali pada pertemuan seluruh departemen. 3. Berikutnya.

Makin Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu.. California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi evaluasi. Kepala departemen membandingkan prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan. Anda bisa makin yakin tentang standart yang Anda tetapkan. 6. b. dan perencanaan produktivitas. inisiatif. Mencampurkan Metode 88 . Menetapkan tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan). termasuk bisa diandalkan. d.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60 pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka. Program software baru memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap kriteria yang telah ditetapkan. Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan target prestasi jangka-pendek untuk perorangan. Kepala departemen dan karyawan membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan. dengan kemudian memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai keseluruhan. menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang. penilaian. Situs Web improvenow. Kedua. c. Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang tertinggi. Memberikan umpan balik. dengan Anda yang mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. teknologi telah memperbarui proses penilaian. komunikasi pembuatan keputusan. MBO itu memakan waktu. Penilaian Diri Sendiri Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Tinjauan prestasi. kepemimpinan. Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation.bagaimana departemen? 4. 5. Ketiga. San Mateo.

pemindahan dan keputusan promosi.Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. ini merupakan sebuah skala peringkat grafis. Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan. Pada dasarnya. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. 89 . dengan kalimat deskriptif yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. dan berguna untuk gaji.

& John H. Pearce II dan Richard B. Jakarta: Erlangga. Tim Mitra Bestari. Manajemen Sumberdaya Manusia Abad 21 Jilid 1&2. McGraw-Hill International. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malcolm dan Jonathan Casson. New York: MacGraw-Hill Book Company. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Surabaya.Daftar Pustaka Barber. Schuler dan Susan E. Cetakan Keempat. McKenna. Robinson (2005). W. 2005. Recruiting Employees: individual and organizational perspectives. Yogyakarta. Heidjrachman. Eugene & Nic Beech. Penerbit Salemba Empat. 2000. Randall S. PT. Bandung. Cetakan Pertama. Manajemen Personalia. (2002). Human Resource Management in Asia. Alison E. Jackson. 2003. United States of America. Inc. Yogyakarta.Jr. Robert L. 1985. Werther. New Jersey. John A. Singapore. The Essence of Manajemen Sumberdaya Manusia. Jusuf. 1990. John M. Penerbit Insan Cendekia. Jakarta.(2006). Buku Pegangan Mrencanakan Tenaga kerja Perusahaan. Irianto. Mathis. Mangkunegara. dan Lee Soo Hoon. Sage Publications. 2001. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada. Jakarta.B. 1996. Remaja Rosda Karya. Manajemen Sumberdaya Manusia. (1999). Human Resource Management. McGraw-Hill Education. 2002. Jackson. Strategic Management. Prentice Hall. Personnel Management and Human Resource. Penerbit Andi. Dessler.P. UPFE-UMY. dan Suad Husnan. 90 . Human Resource Management Edisi 10. California Bennison. BINAMAN PRESSINDO.(1998). and Keith Davis. Gary. Ivancevich. A.

91 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful