PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA

Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi
lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada
tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha
sumberdaya manusia.
Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis bagi sumberdaya
manusia yaitu :
1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat
dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.
2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang
bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area.
Bidang Aktivitas/ Activity Areas
Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi
sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana
strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk
mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa
rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana.
Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :
1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-
strategi SDM.
2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2
(objectives) SDM
Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya
menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan
operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut.
Judgmental Selection
Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM
yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite
mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi
SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau
serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi
kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini
kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan
anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari
area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1
yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan
dari informasi tersebut.
Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan
memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini
untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk
merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menyiapkan pertemuan dengan menguraikan tugas bagi kelompok.
Penguraian tugas yang kompleks menjadi lebih sederhana sangat
meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi
yang lebih efisien.
2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan
khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas.
3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai
dilakukan.
4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok.
5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung :
- pentingnya area aktivitas
- area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik
- mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap
strategi
Empirical Selection
Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi
yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen
sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah
aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi
pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area
aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik.
Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :
1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi.
2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area
aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap
area aktivitas.
3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap
pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada
aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2
 4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan
dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sumberdaya
manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang
sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis.
Comparison of the Selection Methods
Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk
memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental
memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis.
Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental,
sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari
kedua metode tersebut.
Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis
Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka
kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakan-
kebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan
dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan
telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi
sehingga bermanfaat bagi tactical purposes.
Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic
spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika
area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite
perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan
mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas
yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus
dikontrol dengan kebijakan.
Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada
pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan
petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran
tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar
dalam pengembangan kebijakan.
Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis
Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang
serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang
dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut :
• Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur
distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran
finansial).

3
• Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM
untuk mendapatkan incremental return yang sama.
• Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang
terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. Rangkaian
kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang
bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi
efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.
• Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan
identitas organisasi.
• Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan
keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM
dalam operasional sehari-hari
• Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu
direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis
berubah.
• Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan

4
 Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM
Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar
jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan
atau ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui
secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak
nyata terhadap kelangsungan usaha.
Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment,
Industry Environment dan Operating Environment

R e m o te E n v iro n m e n t
1 . E c o n o m ic
2 . S o c ia l
3 . P o lit ic a l
4 . Te c h n o lo g ic a l
5 . E c o lo g ic a l

In d u s tr y E n v iro n m e n t
1 . E n tr y b a rrie rs
2 . S u p p lie r p o w e r
3 . B u y e r p o w e r
4 . S u b s titu te a v a ila b ility
5 . C o m p e t it iv e r iv a lr y

O p e ra tin g E n v ir o n m e n t
1 . C o m p e tito rs
2 . C re d ito rs
3 . C u s to m e rs
4 . L a b o r
5 . S u p p lie rs

TH E F IR M

Gambar 1.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77)

5
Remote Environment
Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan
berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional
perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian, sosial,
teknologi, politik, dan lingkungan
1. Kondisi Perekonomian
• Pertumbuhan ekonomi
Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan
menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam
meraih pasar. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi
yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli
yang tinggi pula.
• Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National
Product (GNP)
Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu
negara.
• Inflasi. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga
barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu
yang lama. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan
masyarakat untuk membeli suatu barang.
• RAPBN & RAPBD
Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran
pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan
sarana dan prasarana. Indikator ini merupakan potensi yang
menarik bagi bisnis kontraktor.
• Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen
Ernest Engel, pakar statistik dari Jerman mengatakan:
Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk
makanan menurun, persentase belanja untuk perumahan dan
pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja
dalam kategori lain (pakaian, transportasi, rekreasi, kesehatan dan
pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat.

6
 2. Faktor Sosial Budaya
• Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu
perusahaan adalah kepercayaan, nilai,sikap, opini dan gaya hidup
orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang
dari pengaruh kultural, ekologi, domografi, agama, pendidikan dan
etnik.
3. Faktor Teknologi
• Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk
yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan
pemasaran.
4. Faktor Politik
• Lingkungan politik terdiri dari undang-undang, kantor
pemerintahan, dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan
membatasi berbagai organisasi dan individu dalam suatu
masyarakat.
Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM
Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi.
Dalam menanggapi perubahan tersebut, keberhasilan organisasi terkadang
dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya, sehingga berpuncak pada
keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis; mengembangkan
bisnis dengan melakukan strategi baru; melakukan ekspansi melalui akuisisi;
memasuki arena global, merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan
struktur organisasi.
Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan
sumberdaya manusia, oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan
pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut.
Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang
keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia, di antaranya aspek
keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga
kerja.

7
Pengaruh Keanekaragaman Budaya pada Hubungan Individual
(Personality)
Budaya. Budaya memiliki banyak definisi. Namun umumnya disebut
sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). Oleh karena
itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya
manusia dalam organisasi (e.g. suasana-kondusif), dimana mengelola
ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor
budaya.
Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan
tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Penyesuaian diri
dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan
budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola
perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif).
Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari
perbedaan budaya, bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada
ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality)
yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut.
Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan
Teknologi)
Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan
yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi sekarang
membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru.
Contohnya, sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan
oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda
dari Toyota.
Sistem produksi baru tidak hanya ramping, juga lebih fleksibel.
Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya
rendah, dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan
pekerja yang semi terampil. Namun, sekarang konsumen membutuhkan
produk yang lebih spesifik. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen
dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal.
Dengan teknologi baru ini, pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga
dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Keterampilan ini mahal harganya.
Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini,
8
perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan
gaji dengan kinerja.
Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional)
Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satu-
satunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. Pasar tenaga
kerja asing juga menarik perhatian. Untuk perusahaan yang mencari
karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi, angkatan kerja yang baru
dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik.
Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar
saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja
asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja.
Produktivitas (Tantangan Ekonomi)
Secara empiris, opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu
terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang
merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu
organisasi/perusahaan. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal
ini, dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari
terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi.
Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah
barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi
(material, tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan
produk. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja
yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan
khususnya tenaga kerja.
Sebuah organisasi/perusahaan itu competitif bila
organisasi/perusahaan tersebut mencapai tujuan-tujuannya dengan
mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi
keluaran dengan biaya yang paling rendah.
Law & Regulations (Tantangan Pemerintah)
Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya
manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari
pemerintah. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai
bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas
ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya.
9
Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni :
- Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta
lembur)
- Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja
- dan lain sebagainya.
FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI

PERMINTAAN SDM

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena

perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan
datang, dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk
menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling
efisien dan efektif. Demikian juga, perencanaan sumberdaya manusia adalah
esensial bagi perekrutan, seleksi, latihan, dan pengembangan, dan kegiatan-
kegiatan personalia lainnya dalam organisasi. Didalam perencanaan
sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi
permintaan sumberdaya manusia.
Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu
yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian.
Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan
karyawan diwaktu yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu
mengestimasi sumber-sumber suplainya. Maka dari itu, perlu diketahui faktor-
faktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia.
Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut :
A. Tantangan-Tantangan Keorganisasian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang
ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang
dilakukan oleh organisasi saat ini. Penilaian internal ini membantu
menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan
keunggulan kompetitif.
Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan
dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang
akan datang. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal
dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan. Dalam

10
menjalankan suatu rencana organisasi, dapat dibuat audit terperinci terhadap
tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja
tersebut. Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem
Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data
ketenagakerjaan.
Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam
profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. Profil ini memperlihatkan beberapa
kekuatan dan kekurangan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli
komputer, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk
mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. Seperti pada saat
sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya
berada dalam tingkatan umur yang sama, pada masa pensiun mereka akan
membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi
dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi.
Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan
terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu
organisasi, memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar
diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Chart tersebut dapat
menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana
perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang.

a. Serikat Pekerja
Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang
mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan
kolektif. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung
dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerja-
manajemen. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi
administrasi, dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga
memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika
mereka menginginkanya.
Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat
ini dibanding masa sebelumnya. Mekanismenya tetap sama untuk serikat
pekerja, jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk
berurusan dengan manajemen. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan
11
dengan serikat pekerja. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat
pekerja adalah lebih tinggi, dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh
dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia.
Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih
tinggi, meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan
cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja
yang tinggi. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan
yang baik dengan serikat pekerja. Perusahaan lain mungkin memilih cara
yang lebih agresif, pendekatan persuasif, di mana hal ini ternyata benar untuk
perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah
untuk menghadapi kompetisi.
Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan
bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama, mereka tidak
puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja
dapat memperbaiki kondisi. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan
perusahaan dari pihak pemberi kerja, mereka akan berpaling ke serikat
pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya
karyawan sebagai sesuatu yang adil. Faktor-faktor pentingnya adalah upah
dan tunjangan, keamanan kerja, dan perlakuan atasan.
Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen.
Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya
manusia yang berharga, maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu
adanya perwakilan dari luar. Pemberian kondisi kerja yang baik, perlakuan
yang adil dari atasan, responsif terhadap komplain dan masalah karyawan,
dan upah dan tunjangan yang kompetitif, semmuanya adalah “pencegah”
terbentuknya serikat pekerja. Kemampuan serikat pekerja untuk
mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam
posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat
pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya.
Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan
dimana mereka memiliki kepentingan tradisional, di mana pengembangan
tampak memungkinkan. Beriku ini adalah beberapa indikator yang
diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat
pekerja :
12
 1. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan.
2. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja.
3. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan.
4. Praktik perlakuan atasan yang buruk, termasuk komunikasi yang tidak
memadai.
5. Kurangnya daya untuk membuat perubahan.
Jika indikator-indikator tersebut hadir, para karyawan mungkin memilih
serikat pekerja untuk mewakili mereka. Jika para karyawan memilih serikat
pekerja untuk mewakili, maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja
akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan
tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. Begitu permasalahan tersebut
sudah dipecahkan dalam kontrak kerja, maka manajemen dan perwakilan
serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan
menghadapi keluhan karyawan, yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para
pekerja kepada manajemen.
b. Sistem Informasi
Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat
tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai
program kegiatan. Kemampuan organisasi dalam memperoleh, menyimpan,
memelihara, dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan
faktor krusial. Banyak organisasi besar, terutama di negara-negara maju,
telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya
manusia ini. Pengembangan akan informasi sumberdaya manusia
dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program
manajemen sumberdaya manusia.
Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi
Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk
menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan
Sumberdaya manusia. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya
sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik
pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, dan perolehan kembali serta
validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang
sumberdaya manusianya. SISDM melayani dua tujuan utama dalam

13
organisasi berhubungan dengan efisiensi administrasi dan operasional dan
yang lain pada efektivitas.
Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga
kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. Beberapa
kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan
sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. Pada saat
memasukkan data secara on-line, maka lebih sedikit data dalam bentuk
formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan
data secara manual.
Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah
memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan
bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai (user) yang berwenang.
Arus pekerjaan, otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia
dan penyimpanan data sumberdaya manusia adalah kunci untuk
meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus
pekerjaan yang lebih efisien.
Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan
perencanaan sumberdaya manusia. Dengan kemampuan mengakses data
memungkinkan perncanaan sumberdaya manusia dengan pembuatan
keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar
daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. Sebagai contoh,
daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada
setiap departemen, masa kerja tenaga kerja, dan latar belakang pendidikan
mereka, para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan
menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi.
Komputer telah menyederhanakan pekerjaan, menganalisis jumlah
data yang luas, dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi
sumberdaya manusia, dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja.
Dengan perangkat keras dan lunak komputer, database suatu organisasi
akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik.
manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada
berbagai organisasi, dan terjadi peningkatan untuk mencapai dan
menggunakan SISDM sebagai rencana strategis.

14
 SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang
paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan
benefit. Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam
sistem, dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual. Sebagai hasil dari
pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi, beberapa
fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke
departemen sumberdaya manusia. Kegunaan umum yang lain dari SISDM
adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking.
SISDM mempunyai kegunaan seperti :
1. Perencanaan dan Analisis SDM
- Struktur organisasi
- Proyeksi tenaga kerja.
- Persediaan keahlian
- Analisis keluar masuk tenaga kerja
- Analisis ketidakhadiran
- Restrukturisasi biaya
- Mencatat deskripsi pekerjaan
2. Pekerjaan yang sama
- Rencana tindakan alternatif
- Mencatat calon tenaga kerja
- Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis
3. Penyusunan tenaga kerja
- Sumber perekrutan
- Mencatat calon tenaga kerja
- Analisis penolakan kerja yang ditawarkan
4. Pengembangan sumberdaya manusia
- Profil pelatihan tenaga kerja
- Penilaian kebutuhan pelatihan
- Keberhasilan perencanaan
- Ketertarikan karier dan perencanaan
5. Kompensasi dan manfaat
- Struktur pembayaran upah
- Biaya upah/gaji

15
 - Administrasi manfaat yang fleksibel
- Penggunaan liburan
6. Kesehatan, keselamatan dan keamanan
- Pelatihan keselamatan
- Penyimpanan data kecelakaan kerja
- Penyimpanan data material
7. Hubungan tenaga kerja dan buruh
- Biaya negosiasi penggabungan
- Penyimpanan data pemeriksaan
- Hasil penelitian tingkah laku
- Analisis wawancara keluar
- Sejarah pekerjaan tenaga kerja
Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi
sumberdaya manusia secara alamiah. Beberapa jenis informasi yang
beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya
manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya
manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain. Hal yang
penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat
mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk
menilainya dengan pertanyaan mengenai data :
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan
tentang orang-orang dalam organisasi ?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian
dengan data perusahaan lain ?
4. Siapa yang membutuhkan informasi ?
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ?
Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi
sumberdaya manusia, khususnya saat membangun internet dan intranet.
Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet.
Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga
kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities.
Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit
16
yang disimpan oleh administrator pihak ketiga. Pada situasi yang lain tenaga
kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari
provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel
pada provider external travel service. Baik extranet maupun internet,
keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak
berwenang.
Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam
empat hal:
1. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia, penempatan
pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara
global.
2. Data access: dihubungkan ke data base, extranet, intranet memungkinkan
tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit.
3. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga
kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan
memperbarui data personalia mereka sendiri, mendaftarkan dalam
rencana benefit tenaga kerja.
4. Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan
database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan, sehingga
data dapat ditukarkan secara elektronis.
Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan.
Pertama, setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai
tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai
dengan sistem kebutuhan. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus
dilatih untuk SISDM ini. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak
dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem
ini. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses
indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja.
Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana, jika data yang
diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia
tersedia, maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis
komputer. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa
SISDM dirancang dengan baik. Proses pengembangan SISDM yang relatif
umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu :
17
1. Usulan kepada manajemen
Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang
dihadapi organisasi dan diarahkan pada suatu keputusan untuk
penyelidikan lebih lanjut. Pada tahap ini, konsep pengembangan SISDM
diajukan, dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara
keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. Masalah-
masalah kebijakan biasanya dibahas, dan dampak sistem terhadap
dinamika organisasi dinyatakan. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran
untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan.
2. Analisis kebutuhan
Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum
yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan
spesifikasi pemakai. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalah-
masalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan
strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Analisis
kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci,
alternatif-alternatif dalam pengembangan, berbagai masukan dan keluaran
sistem dari perspektif luas, deskripsi aliran data dan ”interfaces”, tipe-tipe
elemen data, pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan
pengembangan sistem. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai
pilihan yang mungkin dibahas, dan atas dasar informasi ini manajemen
kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau
memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan.
3. Spesifikasi sistem
Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang
pemakai. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk
menentukan urutan kegiatan pemrosesan.
4. Disain Sistem
Dalam tahap disain, sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar
semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan.
Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai
sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi.
5. Pengembangan Sistem

18
 Program-program komputer dibuat dalam tahap ini. Fungsi-fungsi
manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari
pemakai. Berbagai program pelatihan dikembangkan, dan percobaan-
percobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan
data sesungguhnya.

6. Instalasi dan Konversi

Setelah pengujian dilakukan berhasil, maka SISDM dipasang di
lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi, sebelum percobaan
dilakukan, dengan menggunakan data semu. Keseluruhan SISDM
kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya, dan para
pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem.
7. Evaluasi
Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan
pada tahap-tahap awal. Biaya-biaya operasional sistem, akurasi, dan
ketepatan laporan, serta berbagai karakteristik operasional lainnya
dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. Jika perlu,
berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki
kerja sistem.
c. Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan
yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari
organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. Nilai-nilai ini beragam
tergantung pandangan dari masing-masing individu, mendefinisikan
kesempatan dan rencana strategis. Seperti kepribadian yang membentuk
manusia, budaya organisasi yang membentuk respons dari anggota-
nggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu
organisasi.
Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang
diharapkan, nilai-nilai, filosofi, ritual, dan simbol yang digunakan oleh para
tenaga kerja. Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. Organisasi akan
memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman
diantara mereka untuk masa yang panjang. Untuk perusahaan yang baru
19
atau kurang dari dua tahun, kemungkinan besar budaya perusahaan belum
terbentuk.
Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya
organisasi karena jika tidak, strategi yang paling baik tidak dapat berjalan
karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. Budaya organisasi
dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja
yang kompeten. Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana
faktor eksternal. Pada budaya tertentu, kejadian-kejadian di luar dipandang
sebagai ancaman, sedangkan pada budaya yang lain memandang risiko-
risiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh
penyelesaian secepatnya.
Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan
untuk mengubah arah strategisnya. Budaya perusahaan yang kuat cenderung
untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan
pola perilaku yang stabil. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat
mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan
bagian di dalamnya. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah
ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003).
Nilai-nilai fundamental yang mengkarakterisasi budaya pada
perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui
manifestasi nyata atas simbol, kisah, pahlawan, slogan, dan upacara. Budaya
perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft,
2001:108)
Simbol merupakan obyek, tindakan, atau kejadian yang memberi arti
kepada yang lain. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang
membawa nilai-nilai penting organisasi. Sedangkan kisah adalah suatu narasi
yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan
kepada karyawan-karyawan perusahaan.
Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan,
karakter, dan atribut dari suatu budaya yang kuat. Para pahlawan adalah
model untuk diikuti para karyawan. Sedangkan slogan adalah frasa atau
kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat.
Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu
kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens.
20
d. Konflik
Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan
alat-alat produksi lainnya. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa
berada dalam posisi pimpinan, maupun posisi bawahan. Mereka yang bekerja
pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan
hidupnya dari pekerjaan tersebut. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang
yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan
untuk mengembangkan perusahaan. Jadi disini sebetulnya nampak adanya
perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan.
Untuk mengembangkan perusahaan, perlu memperkuat posisi
persaingan perusahaan. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan
mampu menguasai pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain
dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Penekanan harga
hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. Penekanan biaya
produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. Sedangkan
karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. Inilah
perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja.
Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya
konflik. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Meskipun
demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh
sendiri ataupun para pimpinan sendiri. Bagaimanapun karena banyaknya
manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada.
Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat, sikap, keinginan,
kepribadian, dan minat yang berbeda-beda.
Ada beberapa pendapat tentang konflik yang timbul dalam
perusahaan. Pendapat pertama, yang kita sebut sebagai pandangan yang
tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan
berbahaya bagi organisasi. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa
timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi.
Apabila kesalahan ini dibetulkan, semua fungsi dalam organisasi akan bisa
terintegrasi secara baik.
Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku.
Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi
dalam kehidupan organisasi. Sebagaimana telah disinggung di atas, anggota-
21
anggota organisasi adalah bermacam-macam, dan mereka mungkin
mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. Mereka yang menganut
pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat, atau
disebut sebagai fungsional, bisa pula merugikan, atau disebut sebagai tidak
fungsional. Meskipun demikian, mereka berpendapat bahwa konflik umumnya
merugikan organisasi.
Pendapat yang lebih baru, yang disebut dengan pandangan interaksi,
mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak
terhindarkan dan bahkan diperlukan, bagaimanapun organisasi dirancang dan
bekerja. Meskipun konflik sering merugikan, tetapi tidak bisa diingkari bahwa
konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif.
Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah, kalau
dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila
timbul, maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang
harus ditekan, atau manajer harus menghilangkan semua konflik, tetapi lebih
ditekankan pengelolaan konflik tersebut. Sebaiknya pihak yang berwenang
mencoba meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan
memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan.
Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh
beberapa hal yaitu :
1. Berbagai sumberdaya yang langka. Karena sumber-sumberdaya
tersebut langka, dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi
tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka
kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik.
2. Perbedaan dalam tujuan. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan
yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun
konflik individu dengan organisasi.
3. Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan.
Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling
berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak
lain dan ini merupakan sumber konflik pula.
4. Perbedaan dalam nilai atau persepsi. Perbedaan dalam tujuan,
biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi
yang bisa mengarah pada timbulnya konflik.
22
 5. Sebab-sebab lainnya
Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya
seseorang dalam bekerja, ketidakjelasan organisasi dan juga masalah-
masalah komunikasi. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan
terjadi pada tiap organisasi, sehingga sebaiknya tidak dihindari namun
perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik
bisa berubah menjadi positive power. Pengubahan power tersebut
merupakan bentuk penanganan konflik. Langkah-langkah manajemen
untuk menangani konflik adalah sebagai berikut :
1. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan
ketidakpuasan, langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam
mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan
pula dalam merumuskan cara pemecahannya.
2. Mengumpulkan keterangan/fakta, fakta yang dikumpulkan haruslah
lengkap, tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau
pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif.
Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati.
3. Menganalisis dan memutuskan, dengan diketahuinya masalah dan
terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi
terhadap keadaan itu. Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat
berbagai alternatif pemecahan.
4. Memberikan jawaban, meskipun manajemen kemudian sudah
memutuskan, tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada
pihak karyawan.
5. Tindak lanjut, langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari
keputusan yang telah dibuat.
B. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan
Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu
sendiri. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan
memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output,
kualitas output, jangka waktu output, disiplin kerja dan kehadiran di tempat
kerja, sikap koperatif. Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja
digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau

23
“tidak memuaskan”. Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output
produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik.
a. Sertifikasi
Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari
manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok
profesional. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses
evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai
dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar.
Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human
Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management
Association (IPMA). Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan
surat-berita (newsletter) profesional, menyelenggarakan pertemuan dan
konferensi tahunan. Anggota Society for Human Resources Management
(SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta,
sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA)
adalah manajer sumberdaya manusia.
b. Persyaratan Profesional Yang Lainnya
Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik.
Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan
standar. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan
diperbandingkan kinerjanya. Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas
sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran
spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik
suatu organisasi. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari
organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para
manajer, spesialis sumberdaya manusia, periset, praktisi.

24
 PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN

Perekrutan (Recruitment)

Beberapa tahun terakhir, banyak penelitan yang mengangkat topik

tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia, antara lain Huselid,
1995; MacDuffie, 1995; Welbourne & Andrews, 1996; Fisher,1997 dan
Ulrich,1997. Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa,
terdapat hubungan antara keefektifan pengelolaan SDM terhadap
pengembalian asset perusahaan, investasi, profit dan kelangsungan hidup
organisasi. Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam
keefektifan SDM tersebut. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang
cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi.

Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). Breaugh

(1992) dalam Alison E. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja
termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau
tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi
diterimanya suatu penawaran pekerjaan.

Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002), perekrutan mengarah

kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari
pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah
pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan.

Sedangkan menurut Barber (1998), perekrutan merupakan kesatuan

aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan
mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial.

a. Pelaku (actors)

25
 Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi, pelamar
(applicant), agen organisasi (organizational agent), dan orang luar (outsiders).
Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan
perekrutan, kebijakan organisasi dan image organisasi.

Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail

mengenai job description dan job specification. Sehingga para pelamar dapat
menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. Di beberapa organisasi,
kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses
perekrutan dan siapa yang akan direkrut.

Dalam konteks kebijakan organisasi, praktik perekrutan dilakukan

secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan
sebagai sarana promosi karyawan. Sisi positifnya, perusahaan akan memiliki
karyawan yang loyal, sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat
berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar
memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama.

Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image

organisasi/perusahaan. Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata
masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk
melamar di perusahaan tersebut. Waktu Volkswagen mengumumkan akan
membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania, mereka
menerima beribu-ribu lamaran. Publisitas yang menonjolkan nama VW, dan
pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang
sangat mendukung. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah
memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Sedangkan organisasi kecil
dan yang mempunyai nama kurang baik, harus mengadakan penarikan
tenaga kerja dengan giat.

Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok

yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. Agen organisasi dibentuk
dari internal maupun eksternal perusahaan.

Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi

terhadap proses perekrutan. Saat proses perekrutan, perusahaan banyak

26
menginformasikannya secara luas melalui media sehingga akan
mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya.

b. Aktivitas (activity)

Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh

pelaku perekrutan. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target
populasi, memilih media yang digunakan, penyampain pesan (message
delivery), membuat penawaran dan proses administrasi.

Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan, entah

itu sifatnya lokal atau nasional. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah
geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari
kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan)
saling mempengaruhi, dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga
kerja (upah dan gaji). Misalnya, perusahaan fokus pada pelamar potensial
dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi, maka
pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar.

Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan

untuk mendapatkan target populasi, dalam hal ini tenaga kerja. Pelamar
potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti, dari mulut ke mulut,
job fairs, iklan, agency tenaga kerja dan lain lain. Keputusan untuk memilih
media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan
dan jumlahnya.

Message delivery yakni, bagaimana menyampaikan pesan atau

informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien.
Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang
ditawarkan, apakah positif atau lebih realistis, dan waktu (timing) dalam
penyampaian pesan.

Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar

masuk dalam kriteria penyeleksian. Aktivitasnya menyangkut keputusan
setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji,
fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable.

27
 Prosedur administrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan
praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. Prosedur administrasi bagi
internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja
manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan.

c. Metode Perekrutan

Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal

harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masing-
masing sumber.

Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal

Sumber Keuntungan Kerugian
Perekrutan
Internal • Semangat dari orang • “perkawinan
yang dipromosikan sedarah”
• Penilaian kemampuan • Kemungkinan
yang lebih baik menyebabkan
• Biaya yang lebih rendah turunnya semangat
untuk beberapa pekerjaan bagi mereka yang
• Motivator untuk kinerja tidak dipromosikan.
yang baik • Persaingan
• Menyebabkan “politis” untuk
pergantian kepemimpinan mendapat promosi
melalui promosi • Kebutuhan akan

28
 • Hanya perlu merekrut program
staf di tingkat yang paling pengembangan
dasar manajemen
Eksternal • “darah” baru membawa • Mungkin orang
perspektif yang terpilih akan
• Lebih murah dan cepat “cocok” dengan
daripada melatih pekerjaan atau
professional organisasi
• Tidak ada kelompok • Dapat
pendukung politis dalam menyebabkan
organisasi turunnya semangat
• Dapat membawa kandidat internal
wawasan industri baru yang tidak terpilih
• “penyesuaian”
atau waktu orientasi
yang lebih lama
Sumber: Mathis dan John H. Jackson (2006)

a. Proses Perekrutan Internal

Penarikan organisasi dari basis data, pengumuman-pengumuman

pekerjaan, promosi dan transfer menyediakan system yang
memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain.
1. Basis data keorganisasian

Penggunaan yang semakin meningkat dari seistem informasi

sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk
memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada.

2. Pengumuman Pekerjaan

Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam

organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting),

29
 sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan
akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons
dengan melamar untuk lowongan yang diminati.

3. Promosi dan Transfer Pekerjaan

Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi

atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun sering kali
berhasil, promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa
kekurangan. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat
menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain, karena
pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilan-
keterampilan lain. Sebagai contoh, tidak setiap pekerja berkinerja tinggi
membuat seorang supervisor yang berhasil. Dalam sebagian besar
pekerjaan kepengawasan, kemampuan untuk menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut
mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang
lain.

b. Perekrutan Eksternal
Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan.
Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber
dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidat-
kandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi.
Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini.
1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas

Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan mahasiswa

adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula
dan karyawan-karyawan teknis. Ada kompetisi yang luar biasa pada
mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan
tinggi dan universitas. Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai
tinggi oleh para perekrut-ketenangan, keterampilan komunikasi lisan
dan tertulis, kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum
Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK yang tinggi adalah criteria utama

30
 ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan
pekerjaan, pada wawancara di kampus

2. Perekrutan di Sekolah

Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi

sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Banyak
sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja.
Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui
program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. Perusahaan
tidak hanya untuk merekrut, tetapi mengajar para siswa keterampilan
seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
Contoh perusahaan GE, Bell Atlantic, IBM.

3. Sarikat Pekerja

Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut

mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja.

4. Agen Pekerjaan

5. Sumber Koompetitif, meliputi asosiasi-asosiasi professional dan

perdagangan, publikasi perdagangan dan para competitor.

6. Sumber Media, seperti surat kabar, majalah, televise, radio, dan papan
pengumuman telah digunakan secara luas.

Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan

Pelatihan
A. Pengertian pelatihan dan pengembangan

Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses

belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem
31
 pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang
lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu
keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intellectual skill,
social skill, managerial skill dan lain-lain.

Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan

untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan.

Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana

manajemen mendapatkan pengalaman , keahlian dan sikap untuk
menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka.
Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk
dapat menangani jawabannya di masa mendatang, dengan
memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang.

B. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia

Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan
kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis &
Jackson,2000). Sedangkan menurut Simamora (2004), pengembangan
adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda
atu yang lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya
berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau
emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik.
Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi
karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan
kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan
masa yang akan datang. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi
gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun,
promosi, dan pemindahan. Selain itu perencanaan SDM membantu
menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di
masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orang-
orang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

32
 Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam
suatu organisasi :
Merumuskan Rencana SDM

Menyebutkan Kapabilitas-
kapabilitas yg Penting

Menjalankan Rencana
Suksesi

Menilai Kebutuhan
Pengembangan

Melaksanakan Rencana Pengembangan :

Organisasional
Individual

Menentukan Pendekatan-
pendekatan Pengembangan

Mengevaluasi Keberhasilan
Pengembangan
1. Merumuskan
rencana SDM
yaitu menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan
organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang.
2. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting
Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin
dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya
berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan.
3. Menjalankan rencana suksesi
Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka
lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara
berurutan.
4. Menilai kebutuhan pengembangan
Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui
pengembangan, yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan
kekurangannya.
5. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual
6. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan
(Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site).
a. Metode pada Pekerjaan
33
 Beberapa alat yang dapat digunakan adalah :
1. Pelatihan, yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan
kepada karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung.
Pelatihan meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik
(learning by doing) yang berlangsung terus-menerus.
2. Tugas/Pertemuan Komite
3. Rotasi pekerjaan, yaitu proses pemindahan seorang
karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.
4. Posisi ”asisten”
5. Pengembangan secara online
b. Metode di Luar Kantor
Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor,
yaitu :
1. Kursus dan perkuliahan
2. Pelatihan hubungan manusia, berupaya untuk
mempersiapkan supervisor untuk menangani permasalahan
dengan orang lain yang dibawa oleh karyawannya. Pelatihan ini
berfokus pada pengembangan keterampilan hubungan manusia
yang dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang
dengan baik.
3. Simulasi (permainan bisnis), yaitu teknik pengembangan
yang mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah
situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada
data yang ada.
4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran
Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk
mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang.
7. Mengevaluasi keberhasilan
Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan
dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil
akhir). Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai
berikut :
a. Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi
b. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh
34
 c. Perubahan perilaku
d. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun
organisasi.
C. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM
Unsur atau faktor yang berperan dalam pelatihan dan
pengembangan SDM adalah :
a. Efektivitas biaya
b. Program yang dikehendaki
c. Kelayakan fasilitas
d. Preferensi dan kemampuan peserta
e. Preferensi dan kemampuan instruktur
f. Prinsip-prinsip pembelajaran
Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam
pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut :

Instruktur

Metode
Tujuan

Peserta
Materi
(bahan)

D. Analisis
Kebutuhan akan
Pelatihan
a. Analisis
keorganisasian
Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami
organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan.
Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya
dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa
yang dapat mempengaruhi pelatihan. Sebagai contoh organisasi
mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu
permintaan pasar yang baru. Pengenalan produk ini barangkali
memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian
35
 pemasaran, rekayasa, atau departemen produksi. Dalam kondisi
seperti ini, beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka
memampukan para karyawan saat ini.
Hasil
Sebab- sebab atau titik-titik
tekanan Apakah konteksnya ?
Apa yang perlu
Peraturan (legislasi)
dipelajari para
Lemahnya keahlian
peserta ?
dasar Apa kebutuhan Siapakah yang
Kinerja yang buruk Analisis pelatihan mendapat pelatihan
Teknologi baru organisa mereka ? ?
Permintaan sional
Analisis Tipe pelatihan
pelanggan
operasio Frekuensi pelatihan
Produk baru
nal Keputusan beli atau
Standar kinerja yang Analisis buat pelatihan
lebih tinggi personalia Pelatihan atau opsi
Pekerjaan baru
lainnya redesain
Dukungan untuk
pekerjaan
strategi bisnis

Proses penilaian kebutuhan pelatihan

b. Analisis Operasional
Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang
jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. Analisis operasional
sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan
perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk
menunaikan sebuah pekerjaan. Analisis ini membutuhkan suatu
pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan
setelah pelatihan. Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini
perakitan, dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. Karyawan
yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut
perlu diberikan pelatihan.
c. Analisis Personalia
Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan
kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masing-
masing karyawan. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik
karyawan melaksanakan pekerjaannya. Analisis personalia
berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan
terhadap standar kinerja keorganisasian.
E. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi
Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi
tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka

36
panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang.
Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi
beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan
karyawan, serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional,
sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas
meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen
para karyawan terhadap perusahaan.

37
 Perencanaan dan Pengembangan Karier
Pendahuluan
Mengawali abad ke 20, perusahaan-perusahaan mulai menjadikan
sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan
sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap
perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mulai mengungkapkan
tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier, informasi karier,
serta konseling yang berhubungan dengan karier.
Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuan-
tujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu,
melalui aktivitas pengembangan SDM, masing-masing pekerja dapat memilih
cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya.
Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam
pekerjaannya. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan
menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan
peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. Karena itu
seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program
perencanan karier bagi karyawannya, agar merka mempunyai harapan dam
semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri.
Pengertian manajemen karier
Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur
dan pengarangnya, istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa
definisi, seperti:
Noe, et al, (2003). Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas
dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para
karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang
berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang
akan datang.
Handoko (1997). Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang
ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

38
 Dessler (2003). Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan
dengan kerja, entah dibayar atau tidak, yang membantu sseorang bertumbuh
dalam keterampilan, keberhasilan, dan pemenuhan kerja.
Simamora (1997). Perencanaan karier adalah proses melaluinya
individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk
mencapai tujuan kariernya.
Dari pengertian-pengertian ini, dapat disimpulkan bahwa pengolaan
karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Bagi karyawan,
pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan
mengembangkan diri, sedangkan bagi organisasi, manajemen karier akan
membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang
akan datang.
Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat
dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat:
1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan
di dunia kerjanya.
2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat, interes, nilai
dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan
alternatif, jabatan, dan organisasi
3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan
gambaran yang telah diperolehnya
4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang
untuk mencapai tujuan
5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang
relevan
Tujuan dari perencanaan karier
Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan
untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh
para karyawan, di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang
tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan
tujuan organisasi/perusahaan. Berkaitan dengan tujuan pengembangan
karier, Dubrin mengungkapkan sebagai berikut:
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

39
 Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan
individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik
kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan
perusahaan dan tujuan individu telah tercapai
2. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai
Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan
3. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk
mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu
sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan
terhadap perusahaan
5. Bukti tanggung jawab sosial
Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang
positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat
6. Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan
Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia
perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan
efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan
profesi dan manajerial
Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada
dasarnya adalah:
1. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Memudahkan penempatan ke luar negeri
4. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja
5. Mengurangi turnover
6. Menyaring potensi karyawan
40
 7. Meneruskan pertumbuhan pribadi
8. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan
9. Memuaskan kebutuhan karyawan
10. Membantu perencanaan tindakan afirmatif
Pengembangan karier
Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan
dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara
kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di
perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan
sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam
menentukan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan
karyawan tengan tujuan perusahaan.
Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir
• Prestasi kerja
Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan
dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian
besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.
• Jaringan kerja
Kontak pribadi dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan
memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam
mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.
• Pengunduran diri
Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan
erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. Jika perusahaan tempat
seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup
dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk
berkarir, maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan
mengundurkan diri.
• Kesetiaan terhadap organisasi
Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi
positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah
membesarkan namanya.

41
 • Pembimbing dan sponsor
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-
saran berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan,
sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya
terhadap pengembangan karir karyawan.
Peran umpan balik terhadap pengembangan karir
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan
karir, maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun
persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir.
Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara
didalam usaha pengembangan karir karyawan, di antaranya adalah
memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan
karyawan berikut alasannya. Dengan demikian, karyawan yang tidak berhasil
menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal, dan
apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil.
Jadi kesimpulannya, umpan balik di dalam usaha pengembangan karir
karyawan mempunyai beberapa sasaran:
1. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi
yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan
lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat
2. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka
tidak terpilih
3. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir
spesifik yang harus mereka laksanakan.
Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier
Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu
organisasi meliputi tiga tahapan, yaitu: self assesment, reality check, goal
setting, dan action planning.
a. Self Assessment
Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat, nilai-nilai,
bakat, dan kecenderungan perilaku mereka. Tahap ini lebih baik apabila

42
 menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan
mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka
bekerja. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana
dia sat ini meniti karir, megidentifikasi rencana masa depan, dan
memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan
ketersiadaan sumber daya. Di beberapa perusahaan, konselor ditugaskan
untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan
menginterpretasikan hasil dari tes psikologi.
b. Reality check
Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan
mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan mencocokkannya
dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi.
c. Goal setting
Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang
selama fase ini dalam proses perencanaan karir. Tujuan berhubungan
dengan posisi yang diharapkan, tingkat keahlian, penetapan pekerjaan,
atau peningkatan keahlian. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam
rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer.
d. Action planning
Pada tahap ini, karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai
tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. Seorang karyawan
ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa, dimana, kapan, dan
bagaimana karyawan akan dikembangkan.
MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU
Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah
sebagai berikut :

Kebutuhan Keamanan, Pencapaian, Harga Diri, Aktualisasi

Utama Jaminan Harga Diri, Aktualisasi Diri
kebebasan Diri

Usia

43
 Tahap Fase Awal Fase Lanjutan Fase Fase Pensiun
Mempertahankan Berpikir
Akhir Pegawai Promosi
Mempertahankan Startegis
Kontrak
Posisi

1. Fase awal / fase pembentukan, menekankan pada perhatian untuk

memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal
pekerjaan.
2. Fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai
berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri
dan kebebasan.
3. Fase mempertahankan, individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di
masa lalu; individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis
maupun finansial.
4. Fase pensiun, individu telah menyelesaikan satu karier, dan dia akan
berpindah ke karier yang lain, dan memiliki kesempatan untuk
mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia
lakukan.
PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER
1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM
Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan
menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan
untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.
Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen
dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap
pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM
adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan
kemampuan, sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan
perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Namun biasanya perusahaan
menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. Alasannya :

44
 1. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda.
Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog, sedangkan
perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem
analis. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini
biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar
belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu
barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif.
2. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Pengembangan
karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM, sedangkan
perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua
akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang
berbeda.
2. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier
Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier
dapat digambarkan sebagai berikut :

Perencanaan (Pola Karier) Tujuan

Karier Karier

Pengembangan
Karier

(umpan balik)

Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu :

a. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih
berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang
akan datang apabila mereka memenuhi kualifikasi.
b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih
untuk menduduki jabatan tertentu.
c. Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya
mereka lakukan dalam rangka pengembangan karier.
3. Kebutuhan Pekerja
Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, dalam bekerja karyawan
juga membutuhkan :
45
 a. Persamaan perlakuan untuk karier
Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi
dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi.
b. Pengawasan. Karyawan menginginkan agar penyelia
memainkan peranan aktif dalam pengembangan karier dan
memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka.
c. Kesadaran terhadap kesempatan. Karyawan menginginkan
adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk
karier yang lebih tinggi di masa mendatang.
d. Minat karyawan. Karyawan membutuhkan informasi dalam
jumlah yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda
terhadap karier yang akan datang, yang tergantung dari berbagai
faktor.
e. Kepuasan karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier
yang berbeda, tergantung dari umur dan pendidikan.
PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANG-
AN KARIER
Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis
perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. Pada
pendekatan diagnostik, perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi
oleh dua faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain :
a. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang
dikeluarkan oleh pemerintah
b. Serikat Pekerja
c. Kondisi ekonomi
d. Tingkat kompetisi
e. Komposisi angkatan kerja
f. Lokasi organisasi
2. Pengaruh lingkungan internal, antara lain :
a. Strategi perusahaan
b. Tujuan perusahaan
c. Budaya perusahaan
d. Sifat pekerjaan
46
 e. Gaya kepemimpinan dan pengalaman
Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masing-
masing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap, motivasi, sifat karyawan,
kondisi ekonomi, dll.
KARIER TANPA BATAS
Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah :
1. Knowledge based technical speciality
Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam
bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi.
2. Cross functional and international experience
Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan
pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah.
3. Collaboration leadership
Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat
dalam lingkungan tim.
4. Self management skills
Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran
secara terus menerus. Continuous learning process ini juga dapat
dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa
datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
5. Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas, dan dapat dipercaya
merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.
MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL
Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi
para manajer. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review
berpendapat sebagai berikut :
Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat
baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari
perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis
pengetahuan, dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide
dan inovasi. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan
perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. Hal ini membangun
kepercayaan dan membangun ide-ide. Dengan memberikan
47
 perlakuan yang adil bagi karyawan, para manajer bahkan dapat
mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat
mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang
terpengaruh. Tanpa proses yang adil, hasil yang bahkan mungkin
disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai.
a. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik
Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya
perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti
“karyawan dipercaya’, “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”,
dan “karyawan diperlakukan adil”.
Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”, yang
berteriak kepada atau mengejek bawahan, mempermalukan mereka,
atau bahkan menyiratkan ancaman.
Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk
menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti :
membangun komunikasi dua-arah, menekankan keadilan dalam
memberikan disiplin, dan mengatur privasi karyawan.
1. Membangun Komunikasi Dua-Arah
Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan
kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan
bisnis, yaitu :
a. Keterlibatan, yang melibatkan orang-orang dalam keputusan
yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan
mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan
asumsi masing-masing.
b. Penjelasan, memastikan bahwa semuanya memahami
mengapa keputusan akhir dibuat demikian, dan tentang
pemikiran yang mendasari keputusan itu.
c. Kejelasan harapan, yaitu memastikan semuanya
mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan
dinilai dan penalti untuk kegagalannya.
Contoh program keadilan yang memberikan keterlibatan,
penjelasan dan kejelasan harapan:
1. Program berbicara Toyota
48
 Program ini mendorong komunikasi keatas, memampukan
karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin
jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir
yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu
banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian.
Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi
karyawan Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau
permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan.
2. Survei opini FedEx
Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan
karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang
perusahaan dan para manajer mereka. Setiap manajer
mendapatkan hasil keseluruhan mereka, dan membahasnya
dengan para bawahannya. Sasarannya adalah untuk
merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi
dan komitmen kelompok kerja.
3. Program atas-ke-bawah Saturn
Program ini merupakan program komunikasi menurun (program
atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua
karyawan. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan
melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat
di pabrik.
2. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin
Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar
berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai
”Taat kepada aturan dan peraturan”). Dalam sebuah organisasi
aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undang-
undang dalam masyarakat; disiplin dibutuhkan saat salah satu
aturan atau peraturan ini dilanggar. Dalam kasus ini keadilan berarti
3 hal yaitu: aturan dan peraturan, sebuah sistem penalti progresif,
dan proses naik banding.
Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu
kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak
dapat diterima. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari
49
 disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis,
skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan
fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu
terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk
ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk
pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan
disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding
membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan
tindakan dengan adil dan pantas.
Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial
yaitu membuat karyawan merasa tidak enak yang bisa
meninggalkan bekas kemarahan dan penolakan, serta
memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka
menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan
mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa
menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk
mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan
dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin.
3. Mengatur Privasi Karyawan
Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan
oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan
kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan
medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya
dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran
akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan
obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas
tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi.
MENGATUR PEMECATAN
Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat
diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus
ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah
semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan
karyawan tersebut telah gagal.

50
a. Dasar untuk Pemecatan
Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi
yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya
kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau
penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan
adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan
tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang
telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi
ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus
menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk
perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan.
Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas
peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan
suka berkelahi, pembangkangan. Kurangnya kualifikasi untuk
pekerjaan mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan
kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan
untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut
berubah.
Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa
pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan
bahwa,
“orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh
tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat
akan lebih mungkin untuk:
1. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil
2. Menyokong organisasi yang memberhentikan
3. Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk
membawa mantan pengusaha itu ke pengadilan “
b. Menghindari Pemberhentian yang Salah
Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang
karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual
yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir
aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya.
51
 Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan
pendekatan dua cabang:
1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan
perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan
memperlakukan mereka dengan adil.
2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi
pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan
tersebut.
c. Wawancara Pemberhentian
Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang
karyawan diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah
diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian :
1. Rencanakan wawancara dengan teliti.
2. Langsung ke pokok permasalahan
3. Jelaskan situasinya
4. Dengarkanlah
5. Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon
6. Kenalilah langkah berikutnya
Konseling ”Outplacement”
Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah
diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik
melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru
yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah
sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran,
instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu
merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian
kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau
pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh
perusahaan luar yang khusus.
Wawancara Keluar
Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan
yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh
departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi
tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat
52
 memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa
yang benar atau salah tentang perusahaan itu. Dengan asumsi bahwa
karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang.
d. Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat
Usaha
• Undang-undang penutupan tempat usaha
yaitu undang-undang pemberitahuan, penyesuaian dan pelatihan-
ulang pekerja, yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam
peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup
tempat usahanya. Pengusaha bertanggung-jawab untuk
memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan
pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian
karena suatu sebab, berhenti sukarela, atau pensiun),
pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan, dan pengurangan
lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari
suatu periode 6 bulan.
Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana
terdapat tiga kondisi yaitu:
1. Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi
karyawan
2. Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan
ini hanya sementara dan barangkali jangka pendek.
3. Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi
karyawan saat pekerjaan kembali tersedia.
• Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan
yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan
diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia; umumnya
mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap
bekerja.
• Alternatif dari pemberhentian sementara
Terdapat beberapa alternatif:

53
 1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua
karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap
bekerja.
2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk
mengambil cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan
menghindari kebutuhan pemberhentian sementara.
e. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan
/ Merger
Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya
secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah
perusahaan. Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah
pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut:
1. Kenalilah tujuan dan pembatasannya
2. Bentuklah sebuah kelompok perampingan
3. Bahaslah permasalahan hukumnya
4. Tindakan pasca implementasi
f. Pensiun
Adalah suatu titik dimana seseorang menyerahkan
pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi
makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik
perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan
jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi
karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti
saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

54
 Investaris Tenaga Kerja dan Analisis
Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana
kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal.
Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus
mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita
dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa
dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan.
Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan,
kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah yang
akan terjadi.
Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,
kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus
mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus
dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang
berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,
serta tingkat kerugian karyawan.
Inventaris Dasar
Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan
langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan
analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis
tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan
kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan.
Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja
Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai
jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda.
Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada
daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu
dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full
Time yang Efektif (EFT) yang benar.

55
 Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari
berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu
perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan
peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume
pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol
lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang
memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena
biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi.
Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa
melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai
berikut:
• Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai
pramuniaga, dan lain-lain?
• Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan
lain-lain?
• Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lain-
lain?
• Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan
60?
Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi
tenaga kerja adalah:
1. Ketenagakerjaan
Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan,
ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk
dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang
pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda
pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran,
produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah
tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga
harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat.
2. Kualifikasi
Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan
dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja

56
suatu organisasi. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada
lulusan saja, tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan
keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat
lainnya.

3. Pelatihan
Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang
penting dan berarti, dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang
sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal
pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. Sebagai contoh, di
beberapa perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus
manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat
manajerial.
4. Pengalaman
Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan, maupun sejarah
karier karyawan, akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain
sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari
suatu individu tertentu. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat
sesekali waktu dikonsumsi, tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan
mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh
individu itu. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan
catatan penuh yang mereka diteliti. Keterangan lebih lanjut mengenai
karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang
menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam
perusahaan lain.
5. Kemampuan
Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi
kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi
perusahaan yang jelas. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan
kemampuan di dalam kelompok para manajer, pemanfaatan kekuatan
individu dan melindungi kelemahan individu, dan memimpin ke arah
peningkatan efisiensi untuk kelompok.
6. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing

57
 Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan
permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam
berbagai inventori. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa
dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.
Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan
pengembangan, terutama sekali di dalam perusahaan multinasional.
Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka
lancar dalam bahasa asing.
7. Distribusi Usia
Studi analisis ini boleh muncul kapan saja, membahas tentang segala
kategori karyawan dalam kelompok umur, adanya kesiapan promosional
karyawan, atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek, dan lain
sebagainya. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak
manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan
rangkaian operasi yang efektif. Suatu analisa distribusi usia pada masing-
masing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang
dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam
permasalahan. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat
menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan
penyelidikan lebih lanjut.
8. Kombinasi faktor
Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam
tenaga kerja. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan
menyarankan pengalaman adalah kekuatan; tetapi adanya penciptaan
teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi
karyawan / orang..
9. Analisis Leavers
Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas.
Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Kita
dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai
beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu.
Persediaan Data Penilaian Prestasi

58
 Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar
untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan
sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data
berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. Penilaian dikaitkan dengan
seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Tujuan penilaian
harus mengidentifikasi, bekerja sama dengan individu, serta bagaimana
meningkatkan prestasi kerjanya. Dalam proses ini, akan diperlukan latihan
dan pengembangan.
Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian
kinerja karyawan, tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang
akan dinilai. Bernardian dan Russel (1195), mengajukan enam kriteria primer
yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah:
1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan
yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan
diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan
koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan
daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan
untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit
penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang
diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan
memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan
bawahan.
Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian
upah. Oleh karenanya, dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan
mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat
59
melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama, atau bekerja pada suatu
tingkat jabatan yang lebih senior.
Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah
menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan
dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya.
Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu
sendiri secara jelas dan spesifik, sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa
depan, serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. Sebaliknya
bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang
menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan, dan bahwa tidak
relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan.
Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer
yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah
dilakukan karyawannya.
Sumber-sumber Data
Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek
penilaian kinerja. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga
kategori: data produksi, data personalia, dan pertimbangan-pertimbangan
lainnya..
1. Data Produksi
Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan meng-
ukur kuantitas dan kualitas kinerja. Contoh-contoh data produksi adalah
jumlah unit yang dihasilkan per jam, persentase kesalahan, nilai dan volume
penjualan, laba, kembalian investasi, jumlah orang yang diawasi, jumlah polis
asuransi yang terjual, dll. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja
yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati, langsung dapat dihitung
sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya.
Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan
memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi
yang ekstensif. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya
perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk
menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan, dan
kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program
insentif agar memotivasi kinerja karyawan. Satu lagi contoh, para penatar
60
diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut
kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan.
2. Data Personalia
Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam
arsip-arsip personalia karyawan. Contoh-contoh data personalia adalah
ketidakhadiran, keterlambatan, masa dinas, lamanya pelatihan guna
mengasah kompetensi, program-program pelatihan yang diikuti. Departemen
sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu
sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut.
Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan
dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah:
1. Penilaian Sistematis oleh Atasan
Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai
banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama adalah memberikan
informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang
menyangkui masalah-masalah seperti, promosi, kenaikan gaji, dan transfer.
Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin
pengembangan karyawan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang
akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk
melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan haruslah mengetahui apa
dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian
prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para
bawahannya.
2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-
sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian
jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua
jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi
kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan
untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian
jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhimya
nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Sistem-sistem penilaian
prestasi kerja di antaranya adalah :
- Ranking
61
 Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja
adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan
yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan
dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan
faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja.

- Grading
Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali,
memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-masing mempunyai
definisi yang jelas. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode
ini diuraikan secara lebih rinci. Prestasi kerja dari tiap karyawan
kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini,
untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.
- Skala Grafis.
Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai
berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi
pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-masing faktor
tersebut, seperti, kuantitas dan kualitas pekerjaan, kerja sama,
kepemimpinan, kehati-hatian, pengetahuan mengenai jabatannya,
kerajinan, kesetiaan, dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif.dibagi ke
dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik sekali, cukup, kurang
dan sebagainya, yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masing-
masing kategori. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja
seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan
masing-masing kategori.
Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang
akan digunakan. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. Di
sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai, bagaimana ia harus
dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara.
1. Siapa yang menilai.
Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah
atasan langsung kepada para bawahan. Cara lain yang ditempuh adalah
menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu
departemen. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun
62
pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita.
Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para
bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Setidaknya
mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan
dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan.

2. Kapan melakukan penilaian.

Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu
tahun. Para karyawan baru, biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan
lama. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu
diselesaikan dalam waktu satu hari. Apabila jumlah karyawan yang dinilai
cukup banyak, 20 atau 30 orang misalnya; penilaian dalam waktu satu hari
jelas akan memberikan beban yang terlalu berat, dan mungkin tidak bisa
melakukan penilaian dengan baik. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian
disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai
ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut.
Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan
Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan
perlu mempersiapkan data – data mengenai:
1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?
2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?
3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan
bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk
mengembangkan pengalaman?
Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force
Analysis)
Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai
indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan
perputaran karyawan (turnover). Apabila statistik ketidakhadiran dan
perputaran karyawan melonjak, maka manajer-manajer perlu mengevaluasi
situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi
kerja yang semakin buruk, atau karena sebab-sebab lain. Ketidakhadiran

63
dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan, khususnya apabila
tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia.
Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara
cermat, manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran
karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. Ketidakhadiran sukarela
(voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi
pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja,
dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Ketidakhadiran terpaksa
(involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover)
terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan
karena alasan-alasan di luar kendali mereka. Dua contoh perputaran terpaksa
adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). Organisasi memutuskan hubungan
kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. Beberapa contoh
ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan, kematian, sakit
parah, kesulitan-kesulitan transportasi, dan cuaca buruk.
1. Ketidakhadiran
Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para
manajer, karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan
berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Untuk mengurangi
angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu
membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui
penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya.
Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan
adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang
tersedia untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga pada akhirnya akan
semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. Untuk itu kita
bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut:
- Mencatat nama karyawan yang absen
Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh
kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Dengan demikian,
kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang se-
ring absen, kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan
pendisiplinan.
- Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran
64
 Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. Sebab-sebab lain
biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar),
keperluan-keperluan pribadi, dan menjaga anak-anak. Untuk alasan-
alasan sakit, perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan
kepada para karyawan. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan
untuk mengatasi persoalan transportasi, dan mendirikan tempat
merawat anak-anak, agar para karyawan tidak perlu merasa cemas
meninggalkan anak-anak di rumah.
- Memperhatikan kelompok umur yang sering absen
Pada umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai
kecenderungan untuk sering tidak hadir. Sedangkan bagi karyawan
yang cukup umur, biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Tetapi
untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama
karena sebab-sebab kesehatan.
- Kelompok jenis kelamin
Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk
dibanding dengan para karyawan. Sebab-sebabnya biasanya karena
mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah, pekerjaannya
dianggap tidak menyenangkan.
- Hari-hari sering tidak masuk kerja
Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja, akan bisa memberikan pola
yang sangat menarik. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah
hari Sabtu atau Senin, sesudah hari gajian atau sesudah hari libur.
- Kondisi kerja
Di samping sebab-sebab di atas, mungkin juga tingginya tingkat
absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk, pekerjaan yang
membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan.
2. Perputaran karyawan (turnover)
Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement)
melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang
luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan
keluar perusahaan. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian
karyawan. Perputaran karyawan, sebagai mana halnya ketidakhadiran,
65
 akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Tingkat perputaran
karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi
pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela,
terminasi oleh perusahaan, serta pensiun. Dan hal ini akan merugikan
perusahaan, sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan
akan membawa berbagai biaya seperti:
1. Biaya perekrutan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk
wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.
2. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen
personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang
dilatih.
3. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
4. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya
tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan
bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun
kondisi kerjanya.
Kesimpulan
Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,
kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus
mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus
dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang
berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,
serta tingkat kerugian karyawan.
Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi
tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan, kualifikasi, pelatihan,
pengalaman, kemampuan, keahlian dalam penguasaan bahasa asing,
distribusi usia, kombinasi faktor, serta analisa leavers.
Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
adalah:
1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati
tujuan yang diharapkan.

66
 2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan
pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi
output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya
organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan
untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari
setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa
memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah
tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan
memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan
kerja dan bawahan.
Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan
perlu mempersiapkan data – data mengenai:
1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?
2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?
3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan
bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk
mengembangkan pengalaman?
Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai
indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan
perputaran karyawan (turnover). Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan
perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan
cara mencatat nama karyawan yang absen, mencatat sebab-sebab
ketidakhadiran, memperhatikan kelompok umur yang sering absen, kelompok
jenis kelamin yang absen, hari-hari sering tidak masuk kerja, serta kondisi
kerja. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai
aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Dengan adanya
tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan

67
bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun
kondisi kerjanya.

ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA

Periode Peramalan
Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode
perencanaan: jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.
Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek,
biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. Tingkat
perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena
hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana
jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan
terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah
organisasi. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu
sampai lima tahun ke depan, dan rencana jangka panjang lebih dari lima
tahun.
Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia
Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu
organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan
akan unit individual dalam organisasi.
Meramalkan sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan
memperkirakan lowongan spesifik yang mungkin akan terjadi dan
menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. Lowongan (atau
permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan
posisinya karena promosi, transfer, dan pemecatan.

68
 Tingkat Penawaran
Aliran keluar Aliran masuk
kepegawaian Internal unit
yang yang
yang ada untuk waktu
diproyeksikan diproyeksikan
sekarang yang sama
tahun ini tahun ini
tahun depan

Sumber dari aliran

keluar

Promosi

Perputaran

Pemecatan
Sumber dari aliran
masuk Demosi
Unit
Rekrutmen Pensiun
eksternal
Tingkat Kematian
Transfer internal kepegawaian
sekarang Pemberhentian
Promosi sementara

Pemanggilan
kembali

Gambar 4. Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu

Sumber: Mathis dan Jackson (2006)
Pengaruh dari Merger dan Akuisisi
Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya
merger dan akuisisi dalam banyak industri. Dengan melihat pada industri
finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah
perusahaan. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar, seperti

69
British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo,
sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil, seperti merger dari dua
rumah sakit lokal. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger
dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut
digabung. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat
seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut
dengan departemen, gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi.
Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial, maka
menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih
menjadi perhatian utama.
Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen
mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. Bonus tinggal
transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan
untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan, untuk memotivasi mereka
agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu.
Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang
tidak diberhentikan. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari
perusahaan yang disurvei, terdapat penurunan jangka pendek dalam
semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam
jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya
perampingan. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan
semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah
perampingan. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional adalah
tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen
sumberdaya manusia.
Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan
Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah
adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap
memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi
organisasi. Bagaimanapun, beberapa pengamat menggambarkan sebuah
analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang
bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka
dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Akibatnya kinerja

70
dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh
organisasi terpengaruh secara negatif.
Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besar-
besaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali
menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap
perusahaan. Kepahitan, kemarahan, ketidakpercayaan, dan keterkejutan
merupakan reaksi yang umum terjadi. Untuk mereka yang bertahan dari
pemutusan, budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja
”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. Orang-orang yang bertahan
membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus
dilakukan, dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi.
Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang,
semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Para
manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan
bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk.
Pemberhentian Sementara
Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa
diberi gaji. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja, karyawan bisa dipanggil
kembali untuk bekerja. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi
perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam
suatu industri. Meskipun demikian, adalah penting untuk merencanakan
pemberhentian sementara secara hati-hati.
Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk
menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan;
tetapi banyak yang melakukannya. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon,
rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun
bekerja. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih
bermurah hati. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama
bagi karyawan yang diberhentikan.

71
 MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN
SDM
A. Perputaran karyawan (turnover)
a. Pengertian
Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati
batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas, turnover
diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan.
Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian
sebagai berikut.
b. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover)
Adanya outsourcing, kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari
organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa
tidak pasti dari karyawan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan
manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan
rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh.
Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa
yang dilakukan oleh organisasi , akan menentukan bagaimana komitmen
karyawan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mempengaruhi
keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya , atau
memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan.
Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan
mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu
pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan,
ketidakpastian penempatan atau ketidakpastian masalah gaji serta
kesempatan mendapatkan promosi atau pelatihan. semua masalah
ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan.

72
 Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi
karyawan, maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah
kerja atau intensi untuk turnover. Hal ini sejalan dengan apa yang
dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83), yang
menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu
rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Adapun perpindahan kerja itu
sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang
dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain,
kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain, masalah dengan
kepemimpinan / administrasi yang ada, serta adanya organisasi lain yang
lebih baik. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari
disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti
pasangan, perubahan arah karir individu, harus tinggal di rumah untuk
menjaga pasangan / anak, dan kehamilan.
Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang
tinggi pula, diantaranya adalah memahami aspek - aspek yang mendasari
komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan
aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu.
Dari uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi
keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, juga
dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau
karyawan. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan
mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Jika dalam
jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada
solusinya , maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya
menunggu waktu yang tepat.
c. Prediktor Turnover
Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah
adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi, alternatif-
alternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau
menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change).
1. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah :
a. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives)

73
 Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan
organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan.
Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja
yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar
melakukan perpindahan kerja , jika persepsi yang ia
bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan
pekerjaan yang baru.

b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives)

Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam
organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover.
Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa
bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan
untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang
sama yang dianggapnya lebih baik.
c. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change)
Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah
asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi
(misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan
erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu
kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya.
2. Sikap Kerja (Work Attitudes).
Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut:
a. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh
terhadap turnover.
b. Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya
turnover dibanding faktor kepuasan.
c. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events)
Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi
sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi
dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis
diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari
pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan
74
 seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih
menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua
kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan
kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa
disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.
d. Kerugian – kerugian Turnover
Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan, sebab
apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa
berbagai biaya seperti:
5. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk
wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.
6. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen
personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang
dilatih.
7. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
8. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat
turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa
departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi
kerjanya.
B. Penggunaan Model Tenaga kerja
- Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja
1. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan
2. Pola- pola kehilangan di masa mendatang
3. Kebijakan penggantian kita
- Peragaan tenaga kerja
Langka-langkah dasar
Contoh :
Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata

75
 Pensiun &
Jendral 102
Penyusutan

Promosi
Pensiun & Penyusutan
Prajurit biasa
=50

Perekrutan

- Mengukur faktor-faktor pokok

1. Jumlah pekerjaan di masa mendatang
Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58
2. Penyusutan
Pensiun pada usia 65 tahun
Tngkat penyusutan jendral
20 – 34 th = 20 %
35 – 49 th = 15 %
50 – 65 th = 10 %
Tingkat penyusutan prajurit
20 – 34 th = 50 %
35 – 49 th = 40 %
50 – 65 th = 20 %
3. Kebijakan penggantian
• Kebijakan tarikan
• Kebijakan dorong
4. Kebijakan promosi
Promosi – riwayat umur
20 – 34 th = 30 %
35 – 49 th = 60 %
50 – 65 th = 10 %
5. Perekrutan
Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan, maka :
Pada usia : 20 – 34 th = 75 %

76
 35 – 49 th = 20 %
50 – 65 th = 5%

Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus

yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan
perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada
puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus
ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki
tingkat prajurit biasa.
Jendral Prajurit biasa
Jumlah awal tahun berdasarkan Ban
Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur
umur

Perkiraan pensiun & penyusutan Perkiraan pensiun & penyusutan

Persediaan yang tersisa setelah penyusutan
Jumlah promosi untuk mencapai sasaran
Persediaan yang tersisa setelah
penyusutan
Sesuaikan untuk promosi yang
diperlukan menjadi jendral

Sediaan setelah ditambah promosi masuk Sediaan yang tersisa setelah penyusutan
& promosi

Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai
sasaran

Sediaan pada akhir tahun menurut Sediaan setelah menambahkan rekrutan

kelompok umur masuk

Sesuaikan untuk prajurit yang menua

Langkah Penghitungan
1. Memperkirakan pesiun untuk jenderal
Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2
ukuran sasaran = 96
2. Penyusutan & Pensiun
20 – 34 th 20 % = 2 ( 20 % X 10 )
35 – 49 th 15 % = 9 ( 15 % X 60 )
50 – 65 th 10 % = 3 ( 10 % X 30 )
2 ( Pensiun)

77
 16
3. Sediaan setelah kehilangan = 86
20 – 34 th = 8
35 – 49 th = 51
50 – 65 th = 27 86

4. Promosi masuk = 10
20 – 34 th = 20 % X 10 = 3
35 – 49 th = 60 % X 10 = 6
50 – 65 th = 10 % X 10 = 1
10
5. Sediaan setelah promosi masuk = 96
6. Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11
35 – 49 = 54
50 – 65 = 28
96
20 - 34 th = 10
35 – 49 th = 54
50 – 65 th = 32
96
Prajurit Biasa
Ukuran semula = 50
Ukuran Sasaran = 58
Sediaan awal 50
20 – 34 = 30
35 – 49 = 15
50 – 65 =5
Penyusutan 22
20 – 34 = 50 % X 30 = 15
35 – 49 = 40 % X 15 = 6
50 – 65 = 20 % X 5 = 1
Sediaan setelah penyusutan 28
20 – 34 = 15

78
 35 – 49 =9
50 – 65 =4
Promosi keluar 10
20 – 34 =3
35 - 49 =6
50 – 65 =1

Sediaan setelah promosi keluar 18

20 – 34 = 12
35 – 49 =3
50 – 65 =3
Rekrutan 40
20 – 34 = 75 % X 40 = 30
35 – 49 = 20 % X 40 = 8
50 – 65 = 5 % X 40 = 2
Sediaan setelah perekrutan 58
20 – 34 = 42
35 – 49 = 11
50 – 65 =5
Sediaan akhir tahun 58
20 – 34 = 40
35 – 49 = 12
50 – 65 =6
Perubahan tenaga kerja tahun 1

79
 Jendral 102 -> Pensiun &
96 16
Penyusutan lainnya

10

Prajurit biasa Pensiun &

22
50 -58 Penyusutan lainnya

Pere
kruta
n 40

Tabel 4.1
Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan
PT. Boma Bisma Indra Pasuruan
Tahun 2004
No Jabatan Jumla Tingkat pendidikan
h

80
1 Kepala Divisi 1 Sarjana
2 Sekretariat 1 Sarjana
3 Kampib 20 17 SLTA ; 2 SLTA ; 1 Sarjana
4 She 1 Sarjana
5 P2 Devisi 2 1 sarjana ; 1 SLTP
6 Keuangan 8 3 Sarjana ; 5 Diploma
7 Personalia 15 3 Sarjana ; 7 Diploma ; 5 SLTA
8 QA (Quality Assurance) 6 2 Sarjana ; 4 Diploma ; 2 SLTA
9 QA (Quality Control) 26 5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA
10 Penjualan 8 5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA
11 Engineering
1. Engineering 28 6 sarjan ; 4 SLTA
Design 14 2 Sarjana ; 2 SLTA ; 10 SLTP
2. Method Proces 1 Sarjana
12 3. MDP 10 3 Sarjana ; 7 SMK
13 Pengadaan 2 Sarjana
Production 28 1 Sarjana ; 1 Diploma ; 9 SLTA ;
1. PPC MM GDG 3 24 SLTP ; 1 SD
2. Fabrications 58 1 SMK ; 1 SLTA ; 1 SLTP
- Pabrik 1 88 17 SMK ; 17 SLTA ; 24 SLTP
- Pabrik 2 45 44 SLTA ; 44 SLTP
- Permesinan 36 32 SLTA ; 4 SLTP
- ASSB dan Test 63 2 SMK ; 10 SLTA ; 16 SLTP
- Welding 19 30 SLTA ; 30 SLTP ; 3 SD
3. Maintenance 3 DIPLOMA ; 15 SLTA ; 1 SLTP
Total 483 483

Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia

1. Pendahuluan
Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara
efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. Elemen-lemen dari proses ini
dapt didefinisikan sbb:
Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau
aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer.

81
 Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang
bukan manajerial.
Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia, menurut Garry Desler dapat
dibuat alur seperti pada Gbr berikut :

2. Perencanaan Sumberdaya
Perencanaan Manusia
merupakan salah satu kegiatan dari fungsi manajerial dalam
manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan akan mudah untuk mencapai
tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak
diimplementasikan.
Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana
apa yang akan dijalankan, mulai dari :
a. Tujuan dan Strategi Keorganisasian
Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya
dan diferensiasi.
b. Membaca Lingkungan Eksternal
Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari
lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan
(opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson, 2006). Menurut
Hunger dan Wheelen (1996), lingkungan eksternal terdiri dari variabel-

82
 variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak
secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen
puncak. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan
SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang
sama, yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja
yang lain
c. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM
Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai
pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana organisasional, mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari
karyawan.dan kapabilitas mereka. Sumber dasar dari data karyawan adalah
catatan SDM dalam organisasi. Dengan menggunakan simpanan data dalam
SISDM, dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan karyawan. Para perencana dapat menggunakan persediaan
ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, seleksi
dan pengembangan SDM. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk
menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam
angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang.
3. Perekrutan (Recruitment)
Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis, dari dalam dan
dari luar. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai
keuntungan berupa
- rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi
- peningkatan moral pada umumnya
- penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan
melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut.
Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat
memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk
lowongan pekerjaan itu. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia
mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih
dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar.
4. Proses Pelatihan.
Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan
karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang
web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs, seorang tenaga
penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan, atau seorang penyelia

83
baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. Pelatihan adalah
cara dari manajemen yang bagus, dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya.
Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka
akan berhasil. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan
bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Bila tidak, mereka akan melakukan
pekerjaan itu dengan cara mereka, bukan cara anda. Atau mereka akan
berimprovisasi, atau yang lebih buruk, tidak melakukan hal yang produktif. Pelatihan
yang baik adalah sesuatu yang vital.
5. Pengembangan dan Pelatihan Managerial
Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi
managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan,
perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan.
Proses pengembangan managemen terdiri dari :
a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan
b. Menilai prestasi manager
c. Mengembangkan manager/ calon manager
Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk :
a. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat
senior.
b. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian.
Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb :
a. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor
seperti perluasan yang terencana.
b. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang hal-
hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier dan penilaian
prestasi) untuk menilai bakat saat ini.
c. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial
dan kebutuhan pengembangan setiap orang.
d. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti
On the Job Training.
6. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi)
Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Pertama, penilaian
memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji.
Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau
perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Pada gilirannya ini akan
dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh
penilaian trsebut, dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik.

84
Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan,
karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir
karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akhirnya, penilaian membantu
dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda.
6.1 Peran Penyelia (Penilai)
Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting
sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan
seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan,
dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar,
memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan
mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung
jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.
6.2 Kriteria Penyelia (Penilai)
Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, adalah
atasan dan bawahan. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik
oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh
bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. Karyawan
berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian
kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Untuk menghindari atau
meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan
mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan
karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja
karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).
(Veithzal.2003: 31)
6.3 Mekanisme Penilaian

Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

85
 Umpan Balik
Penilaian Karyawan
Kinerja Karyawan
Kinerja

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Keputusan SDM Dokumen

Karyawan

Penilaian oleh Bawahan. Makin banyak perusahan masa kini yang

membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. Sebuah
proses yang disebut umpan balik ke atas. Proses itu membantu manajer puncak
mendiagnosa gaya manajemen, mengenali potensi permasalahan “orang”, dan
mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta.
Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan
bukannya tujuan evaluasi.
Umpan Balik 360- Derajat, umpan balik itu umumnya digunakan untuk
pengembangan, lebih daripada untuk kenaikan gaji. Sebagian besar sistem umpan
balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. Pihak yang tepat-rekan kerja,
penyelia, bawahan, dan pelanggan, misalnya –melengkapi survei atas seseorang.
Sistem itu kini bekerja secara efektif, tetapi terdapat beberapa gangguan kecil
awal yang berhubungan dengan manusia. Para penilai ternyata tidak mudah
mengerti komputer seperti yang mereka kira, mereka melupakan password; timbul
pertanyaan tentang kerahasiaan; dan sebagian orang memiliki masalah dalam
memberikan, menerima, dan memberikan reaksi terhadap umpan balik.
Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik
360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk
membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat
daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil.
6.4. Peran Penyelia (Penilai)
Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting
sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan
seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

86
kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan,
dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar,
memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan
mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung
jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.
Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan
khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi
undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman.
6.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi
Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan,
menilai prestasi dan memberikan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan berarti
memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan
standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata
bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; biasanya membutuhkan satu
atau lebih sesi umpan balik.
Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan, dan
membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan.
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
a. Management by Objectives (MBO)
MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran
tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik
membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini.
Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan
sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri
dari enam langkah:
1. Menetapkan sasaran organisatoris. Buatlah sebuah rencana
seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran
perusahaan.
2. Menetapkan sasaran departemental. Berikutnya, kepala
departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong
keuntungan sebesar 20%") dan, dengan atasan mereka, secara bersama
menetapkan sasaran untuk departemen mereka.
3. Membahas sasaran departemental. Kepala departemen
membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya, seringkali
pada pertemuan seluruh departemen. Mereka meminta karyawan untuk
menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri; dengan kata lain,

87
 bagaimana setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran
departemen?
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran
perorangan). Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan
target prestasi jangka-pendek untuk perorangan.
5. Tinjauan prestasi. Kepala departemen membandingkan
prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan.
6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan
membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan.
Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Menetapkan tujuan
yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. Kedua,
MBO itu memakan waktu. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan
terkadang menjadi seperti tarik tambang, dengan Anda yang mendorong
kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. Makin
Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu, Anda bisa makin
yakin tentang standart yang Anda tetapkan.
b. Penilaian Diri Sendiri
Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan
karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga
mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan datang.
c. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web
Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation, San
Mateo, California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi
evaluasi, termasuk bisa diandalkan, inisiatif, komunikasi pembuatan keputusan,
kepemimpinan, penilaian, dan perencanaan produktivitas.
Situs Web improvenow.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60
pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka, dengan kemudian
memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai
keseluruhan.
Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara
elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang
tertinggi.. teknologi telah memperbarui proses penilaian. Program software baru
memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap
kriteria yang telah ditetapkan.
d. Mencampurkan Metode

88
 Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. Pada
dasarnya, ini merupakan sebuah skala peringkat grafis, dengan kalimat deskriptif
yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. Ini membiarkan pemberi
peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. Peringkat yang terukur
memfasilitasi perbandingan karyawan, dan berguna untuk gaji, pemindahan dan
keputusan promosi.

89
 Daftar Pustaka

Barber, Alison E.(1998), Recruiting Employees: individual and organizational

perspectives, Sage Publications, Inc. California

Bennison, Malcolm dan Jonathan Casson, 1985; Buku Pegangan Mrencanakan

Tenaga kerja Perusahaan, PT. BINAMAN PRESSINDO, Jakarta.

Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management. Prentice Hall. New Jersey.

Heidjrachman, dan Suad Husnan. 1990. Manajemen Personalia. Cetakan Pertama.

Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada.

Irianto, Jusuf. 2001. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit

Insan Cendekia. Surabaya.

Ivancevich, John M. dan Lee Soo Hoon, (2002), Human Resource Management in
Asia, McGraw-Hill Education, Singapore.
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2005). Strategic Management. New
York: MacGraw-Hill Book Company.

Mangkunegara, A.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat.

Remaja Rosda Karya. Bandung.

Mathis, Robert L. & John H. Jackson,(2006), Human Resource Management Edisi

10, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
McKenna, Eugene & Nic Beech. 2000. The Essence of Manajemen Sumberdaya

Manusia. Penerbit Andi. Yogyakarta.

Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1999). Manajemen Sumberdaya

Manusia Abad 21 Jilid 1&2. Jakarta: Erlangga.
Tim Mitra Bestari. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. UPFE-UMY.

Yogyakarta.

Werther, W.B.Jr. and Keith Davis, 1996. Personnel Management and Human

Resource. McGraw-Hill International. United States of America.

90
91