Professional Documents
Culture Documents
DISUSUN OLEH :
Adhie Tri Wahyudi
Asih Winantu
Ari Muzakir
Agus Wahyu Widodo
Putu Indah Ciptayani
S2 ILMU KOMPUTER
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2010
BAB 14
SUKSES DAN KEGAGALAN SISTEM : SEBUAH IMPLEMENTASI
Tantangan manajemen
Gagal proyek seperti Ferndale tidak terbatas pada inisiatif di World Wide Web dan
Internet. Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek-proyek informasi sistem
konvensional juga. Dalam hampir setiap organisasi, sistem informasi proyek membutuhkan lebih
banyak waktu dan uang untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi, atau sistem selesai tidak
bekerja dengan benar. Sebagian dari masalah ini disebabkan oleh teknologi sistem informasi, tapi
banyak dapat dikaitkan dengan faktor manajerial dan organisasional. Menerapkan sistem informasi
adalah suatu proses perubahan organisasi, dan Anda harus menyadari tantangan manajemen
berikut:
1. Organisasi inersia.
Dengan tidak adanya krisis organisasi, sulit untuk memusatkan perhatian organisasi dan sumber
daya pada pengembangan sistem baru karena organisasi sangat resisten terhadap perubahan.
Banyak pengembangan sistem skala besar dimulai pada masa krisis organisasi, dan tidak
direncanakan. Periode ini tidak cocok untuk perencanaan rasional dan implementasi.
3. Memperkirakan waktu dan biaya untuk menerapkan sistem informasi yang sukses besar.
Ada beberapa teknik yang dapat diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk
mengembangkan menengah-untuk sistem informasi berskala besar. Beberapa proyek
memperhitungkan biaya pemeliharaan jangka panjang dari sistem. Pedoman disajikan dalam
bab ini adalah membantu tetapi tidak dapat menjamin bahwa informasi proyek sistem yang
besar dapat tepat direncanakan dan diberi anggaran yang diproyeksikan.
Ketika sistem informasi gagal bekerja dengan baik atau terlalu banyak biaya untuk
mengembangkan, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat dari investasi sistem mereka
informasi dan sistem tidak mungkin dapat memecahkan masalah bagi yang dimaksudkan. Karena
sistem informasi begitu banyak masalah-dikuasai, desainer, kontraktor, dan pengguna sistem
informasi harus memahami bagaimana dan mengapa mereka berhasil atau gagal. Bab ini
mengeksplorasi faktor-faktor manajerial, organisasi dan teknologi bertanggung jawab atas
keberhasilan dan kegagalan sistem informasi dan memeriksa proses implementasi sistem.
Sebanyak 75 persen dari semua sistem yang besar dapat dianggap sebagai operasi
kegagalan. Walaupun sistem ini dalam produksi, mereka mengambil begitu banyak waktu ekstra dan
uang untuk melaksanakan atau begitu fungsional kekurangan bahwa bisnis cant menuai keuntungan
yang diharapkan. Sebuah studi 1994 oleh Standish Group International Inc menemukan bahwa 31
persen dari semua proyek pengembangan perangkat lunak perusahaan dibatalkan sebelum selesai.
Lima puluh satu persen biaya dua atau tiga kali jumlah yang dianggarkan dan mengambil tiga waktu
yang lebih lama dari yang diharapkan untuk menyelesaikan (Bulkeley, 1996).
Banyak sistem informasi "kegagalan" tidak selalu gagal terpisah, tapi entah mereka jelas
tidak digunakan dalam cara mereka dimaksudkan atau mereka tidak digunakan sama sekali.
Pengguna harus mengembangkan prosedur manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja
dengan baik. Sebagai contoh, imbalan kerja departemen dari perhatian manufaktur multi unit terus
mempertahankan semua data keuntungan bagi 20.000 karyawan perusahaan secara manual,
meskipun kehadiran sistem, otomatis online untuk manfaat asuransi pensiun dan kehidupan.
Pengguna mengeluh bahwa data dalam sistem tidak dapat diandalkan karena mereka tidak
menangkap manfaat rencana sebelum data untuk karyawan dari akuisisi dan karena gaji angka
penghasilan yang ketinggalan zaman. perhitungan pensiun Semua, perkiraan preretirement, dan
analisis manfaat harus ditangani secara manual.
Dalam beberapa sistem, hampir semua mengeluarkan laporan untuk manajemen tidak
pernah dibaca. Mereka dianggap tidak berharga dan penuh tokoh tidak ada konsekuensi untuk
membuat keputusan atau analisis (Lucas, 1981). Sebagai contoh, manajer di sebuah bank komersial
terkemuka dengan kantor cabang di seluruh Amerika Serikat dan Eropa menemukan batch pinjaman
sistem rekening hampir tidak berguna. Halaman laporan diisi dengan nol, sehingga hampir mustahil
untuk menilai status pinjaman klien. Jumlah pinjaman, saldo, dan jadwal pembayaran harus dilacak
secara manual. Bank juga sangat tidak puas dengan klien online sistem pelaporan. Meskipun, bank
dipelihara file pada semua area untuk account klien (kredit, tabungan, rekening pensiun individu,
memeriksa), hanya memeriksa dan data rekening tabungan yang tersedia secara online. Oleh karena
itu, manajer dan analis tidak bisa mendapatkan klien profil lengkap saat mereka membutuhkan
mereka.
Sistem otomatis lain pergi tak tersentuh karena mereka terlalu sulit untuk menggunakan
atau karena data mereka tidak bisa dipercaya. Pengguna terus mempertahankan data secara
manual. Sebagai contoh, suatu bentuk merekrut dikenal secara nasional eksekutif menemukan
bahwa laporan penting tentang aktivitas pencarian secara rutin tiga bulan dari tanggal. Perusahaan
telah mengembangkan statistik secara manual pada jumlah pencarian eksekutif dimulai pada bulan
tertentu. Perekrut tidak memiliki cara untuk melacak dan koordinasi pencarian di antara kantor
cabang perusahaan di New York, Chicago, Houston dan Los Angeles.
Masalah yang menyebabkan kegagalan sistem informasi jatuh ke dalam beberapa kategori,
seperti yang digambarkan oleh Gambar 14.1. Area Masalah utama adalah desain, data, biaya dan
operasi. Masalah ini dapat dikaitkan tidak hanya untuk fitur-fitur teknis sistem informasi tetapi
sumber nonteknis juga. Pada kenyataannya, sebagian besar masalah berasal dari faktor organisasi.
Data
Sistem
Operasi Desain
Informasi
Biaya
Gambar 14.1
Desain
Rancangan sebenarnya sistem gagal untuk menangkap persyaratan bisnis yang penting
atau meningkatkan kinerja organisasi. Informasi tidak dapat diberikan cukup cepat untuk
membantu, mungkin dalam format yang tidak mungkin untuk dicerna dan digunakan, atau mungkin
mewakili potongan-potongan yang salah data.
Cara di mana pengguna bisnis non-teknis harus berinteraksi dengan sistem mungkin terlalu
rumit dan mengecilkan hati. Suatu sistem dapat dirancang dengan user interface yang miskin.
Antarmuka pengguna adalah bagian dari sistem dengan mana pengguna akhir berinteraksi. Sebagai
contoh, bentuk masukan atau layar online dapat menjadi begitu buruk diatur bahwa tidak ada yang
mau mengirimkan data. Prosedur untuk meminta pengambilan informasi online mungkin sangat
dimengerti bahwa pengguna terlalu frustrasi untuk membuat permintaan. Sebuah antarmuka
pengguna grafis yang seharusnya intuitif mudah untuk belajar mungkin enggan untuk menggunakan
karena tampilan layar yang berantakan dan buruk diatur atau karena pengguna tidak memahami
makna dan fungsi dari ikon. Sebagai contoh, sebagian besar pengguna dari Microsoft Publisher tidak
memahami sebuah ikon dengan panah menunjuk keempat arah yang dimaksudkan untuk
menandakan bahwa mereka bisa bergerak kotak ke segala arah di sekitar layar. Masalah ini
terpecahkan ketika programmer tertanam sebuah truk bergerak dengan kata bergerak di atasnya di
dalam tanda panah empat (Bulkeley, 1992). Persentase yang tinggi dari perangkat lunak bisnis
mengembangkan atau dibeli oleh perusahaan berjalan tidak terpakai atau kurang dimanfaatkan
karena tidak memiliki user interface yang sesuai.
Sebuah sistem informasi akan dinilai gagal jika desainnya tidak kompatibel dengan budaya,
struktur dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 3, teori
organisasi manajemen dan teknologi informasi telah dilihat sistem sebagai erat terkait dengan
semua komponen lain dari organisasi-tugas, struktur, orang dan budaya. Karena semua komponen
ini saling terkait, perubahan dalam satu akan mempengaruhi semua yang lain. Oleh karena itu, tugas
organisasi peserta, struktur, dan budaya pasti akan terpengaruh ketika suatu sistem informasi
berubah. Merancang sistem pendesainan ulang organisasi.
Secara historis, desain sistem informasi telah sibuk dengan masalah teknis dengan
mengorbankan keprihatinan organisasi. Hasilnya telah sering sistem informasi yang secara teknis
sangat baik tetapi tidak sesuai dengan struktur organisasi kebudayaan mereka, dan tujuan. Tanpa
cocok organisasi dekat, sistem tersebut telah menciptakan ketegangan, ketidakstabilan dan konflik.
Data
Data dalam sistem tersebut memiliki tingkat tinggi ketidaktepatan atau inkonsistensi.
Informasi dalam bidang-bidang tertentu mungkin saja salah atau ambigu, atau mereka mungkin
tidak pecah baik untuk tujuan bisnis. Informasi yang diperlukan untuk fungsi bisnis tertentu mungkin
tidak dapat diakses karena data tidak lengkap.
Biaya
Beberapa sistem seperti opera sabun Ferndale multimedia online beroperasi cukup lancar,
tetapi biaya untuk melaksanakan dan menjalankan secara produksi adalah cara di atas anggaran.
Sistem lain mungkin mahal untuk bersaing. Dalam kedua kasus, pengeluaran yang berlebihan tidak
dapat dibenarkan oleh nilai bisnis menunjukkan dari informasi yang mereka sediakan.
Operasi
Sistem ini tidak berjalan dengan baik. Informasi tidak diberikan secara tepat waktu dan
efisien karena operasi komputer yang menangani pengolahan informasi rusak. Pekerjaan yang
membatalkan terlalu sering menyebabkan reruns berlebihan dan jadwal tertunda atau terlewatkan
untuk pengiriman informasi. Sebuah sistem online mungkin operasional tidak memadai karena
waktu respon terlalu panjang.
Mengukur Kesuksesan Sistem
Bagaimana kita mengatakan bahwa sebuah sistem disebut sukses? Ini bukanlah sebuah
pertanyaan yang bisa dijawab dengan mudah. Tidak semua orang setuju tentang nilai keefektifan
sistem informasi tertentu. Setiap individu dengan cara pengambilan keputusan yang berbeda atau
cara pendekatan masalah yang berbeda mungkin saja memiliki pendapat yang jauh berbeda tentang
sebuah sistem yang sama. Sebuah sistem sangat dinilai dengan sebuah analisis, user yang beroriatasi
pada jumlah mungkin dihilangkan dengan pemikiran intuitif yang lebih banyak berkonsentrasi
dengan perasaan dan anggapan. Demikian juga, seorang manajer penjualan junior dengan gelar
MBA yang baru saja didapatkannya dalam bidang penjualan mungkin akan lebih menghargai laporan
sistem informasi dalam bidang karakter demografis dari wilayahnya daripada seseorang yang telah
berpengalaman yang telah bekerja pada wilayah yang sama selama 15 tahun dan mengetahui hal itu
dengan hatinya. Persepsi dan penggunaan dari sistem informasi bisa dikondisikan dengan variabel
pribadi dan situasi(Lucas, 1981). Apa yang dikatakan pengguna apakah yang mereka sukai atau
inginkan di dalam sistem informasi mungkin tidak membutuhkan sebuah peningkatan berharga di
dalam kinerja organisasi (markus and Keil, 1994).
Meskipun demikian, peneliti MIS telah melihat seperangkat ukuran formal untuk menilai
sistem. Berbagai macam kriteria telah dikembangkan, akan tetapi ukuran kesuksesan sistem seperti
yang diperlihatkan pada Gambar 2 dianggap paling penting.
1. Penggunaan sistem level tinggi, sebagaimana diukur dengan polling pengguna, memberikan
kuesioner, atau memantau parameter-parameter seperti volume transaksi.
2. Kepuasan pengguna pada sistem, sebagaimana diukur oleh kuesioner atau wawancara. Hal
ini mungkin termasuk pendapat pengguna pada akurasi, aktualitas, dan kerelevanan
informasi, kualitas servis, dan mungkin pada jadwal operasinya. Yang paling penting adalah
perilaku manajer pada sejauh mana tingkat kepuasannya terhadap informasi yang
dibutuhkannya (Ives et al., 1983; Westcott, 1985) dan pendapat pengguna tentang
bagaimana sistem meningkatkan kinerja mereka (Davis, 1989).
3. Perilaku menguntungkan dari pengguna sistem informasi dan staf sistem informasi.
4. Tercapainya tujuan sistem, tingkat di mana sistem dapat mencapai tujuan tertentu,
sebagaimana ditunjukkan dengan peningkatan kinerja organisasi dan pengambilan
keputusan yang dihasilkan oleh sistem.
5. Pembayaran finansial kepada organisasi, baik dengan mengurangi biaya atau meningkatkan
penjualan atau keuntungan.
Ukuran
kesuksesan
sistem informasi
Perilaku
Penggunaan Kepuasan Tercapainya
menguntungkan Pembayaran
sistem level pengguna tujuan
dari fungsi finansial
tinggi pada sistem sistem
sistem
Gambar 14.2. Ukuran kesuksesan sistem
Kelima ukuran dianggap menjadi nilai batas walaupun analisis keuntungan biaya mungkin
digambarkan dengan berat di dalam keputusan untuk membangun sebuah sistem tertentu.
Keuntungan dari sebuah sistem informasi mungkin tidak secara keseluruhan dapat
diperhitungkan. Terlebih lagi keuntungan nyata tidak dapat dengan mudah ditunjukkan untuk
aplikasi sistem pendukung keputusan tingkat lanjut. Dan meskipun metodologi keuntungan telah
diikuti secara akurat , sejarah banyak proyek pengembangan sistem telah menunjukkan
perkiraan nyata ini selalu sulit untuk diformulasikan. Peneliti MIS telah lebih suka berkonsentrasi
pada ukuran manusia dan organisasi pada kesuksesan sistem seperti kualitas informasi, kualitas
sistem, dan pengaruh sistem pada kinerja organisasi (Lucas, 1981; DeLone and McLean, 1992).
Sebagaimana ditunjukkan oleh banyak peneliti MIS, pengenalan atau pengubahan sebuah
sistem informasi memiliki pengaruh organisasi dan perilaku yang tinggi. Dia mengubah cara bagi
beragam kelompok dan invidu untuk bertidak dan berinteraksi. Mengganti cara pendefinisian
informasi, dan digunakan untuk mengatur sumber daya-sumber daya organisasi seringkali
mengarah kepada distribusi baru dari autoritas dan kekuatan (Lucas, 1975). Organisasi internal
ini mengganti keturunan resisten dan berlawanan dan dapat pula mengarahkan kepada
kematian dari sebuah sistem yang baik. Karakterisitik yang penting dari kebanyakan sistem
informasi adalah bahwa permintaan individu atau kebutuhan untuk mengganti perilakunya
untuk membuat fungsi sistem.
Akan tetapi ada banyak alasan lain kegagalan sistem. Beberapa penelitian telah menemukan
bahwa di dalam organisasi dengan fitur lingkungan dan institusi yang sama, maka inovasi yang
sama akan sukses untuk beberapa organisasi namun gagal pada yang lainnya (Robey and Sahay,
1996). Salah satu penjelasannya yaitu pada pola implementasi yang berbeda.
Konsep Implementasi
Implementasi merujuk kepada semua kegiatan organisasi meliputi adopsi, manajemen, dan
rutinitas inovasi. Gambar 14.3 mengilustrasikan tahapan implementasi yang dijelaskan pada
literatur riset dan pendekatan utama pada subjek.
TAHAP IMPLEMENTASI
PENDEKATAN
Adopsi Manajemen Rutinitas
Peranan Pelaku XXXX XXXX
Strategi XXXX
Faktor Organisasi XXXX XXXX
Gambar 14.3. Tahap Pendekatan dan Implementasi
Beberapa riset implementasi berfokus pada pelaku dan peranan. Kepercayaan tersebut
adalah bahwa organisasi harus memilih pelaku dengan karakteristik sosial tepat dan peranan
pengembangan oraganisasi secara sistematis, seperti “product champion” untuk membawa
inovasi dengan sukses, seperti ditunjukkan oleh Gambar 14.4. Secara umum, literatur ini fokus
pada adopsi terdahulu dan manajemen inovasi.
Karakteristik pelaku
dan demografi
- Status sosial
- Pendidikan
- Canggih
Perilaku inovatif
Peranan Pelaku
- Product champion
- Wiraswasta
birokratis
- Penjaga gate
Sekolah kedua dari gagasan dalam literatur implementasi fokus pada strategi inovasi. Dua
yang paling ekstrim adalah inovasi top-down dan grassroot. Banyak perusahaan yang
mengabaikan dukungan manajemen untuk inovasi proyek dari permulaan. Pada waktu yang
sama, tanpa grassroot yang kuat, partisipasi penggunaan akhir dan proyek sistem informasi bisa
juga gagal.
Di dalam konteks implementasi, sistem analis merupakan agen perubahan. Analis tidak
hanya mengembangkan solusi teknis, akan tetapi juga mendefinisi ulang konfigurasi, interaksi,
aktifitas, dan relasi kekuatan dari kelompok organisasi yang bervariasi. Analis merupakan katalis
untuk proses perubahan secara keseluruhan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perubahan yang dibuat oleh sebuah sistem baru diterima oleh semua pihak yang terlibat. Agen
perubahan berkomunikasi dengan pengguna, perantara antara kelompok yang tertarik, dan
memastikan bahwa peraturan organisasi untuk pergantian ini sudah lengkap.
Satu model dari proses implementasi adalah model Kolb/Frohman dari pergantian
organisasi. Model ini membagi proses prubahan organisasi menjadi 7 tahap relasi antara seorang
konsultan organisasi dan klient-nya. Kesuksesan usaha perubahan ditunjukkan oleh seberapa
baik kesepakatan konsultan dan klient pada persoalan pokok untuk setiap tahap (Kolb and
Frohman, 1970). Model lain dari implementasi menggambarkan menggambarkan relasi sebagai
kesatuan antara designer, klien, dan pembuat keputusan, yang bertanggung jawab untuk
mengatur usaha implementasi untuk menjembatani jurang pemisah antara design dan manfaat
(Swanson, 1988). Pekerjaan terbaru pada implementasi menekankan pada kebutuhan
fleksibelitas dan peningkatan dengan pelaku organisasi tidak dibatasi untuk peranan tetap yang
kaku (Markus and Benjamin, 1997; Orlikowski and Hofman, 1997).
Pembelajaran proses implementasi mempelajari relasi antara designer sistem informasi dan
pengguna pada tahap yang berbeda dari pengembangan sistem. Pembelajaran telah berfokus
pada beberapa isu berikut :
Konflik antara orientasi teknis atau mesin dari spesialis sistem informasi dan organisasi
atau orientasi bisnis pengguna.
Pengaruh sistem informasi pada struktur organisasi, kelompok kerja, dan perilaku
Perencanaan dan manajemen aktifitas pengembangan sistem
Derajat partisipasi pengguna di dalam proses design dan pengembangan.
Riset implementasi hingga saat ini menemukan tidak ada sebuah penjelasan untuk
kesuksesan dan kegagalan sistem. Juga tidak menyarankan formula untuk kesuksesan sistem.
Bagaimanapun mereka menemukan bahwa penghasilan implementasi dapat digambarkan dengan
faktor-faktor berikut :
Dukungan
manajemen
Design Biaya
Data Operasi
Level
kekomplekan/
resiko
Manajemen
proses
implementasi
Keterlibatan pengguna dalam design dan operasi sistem informasi memiliki beberapa hasil
positif. Pertama, apabila pengguna terlibat banyak dalam design sistem, mereka memiliki
kesempatan untuk membentuk sistem sesuai dengan prioritas dan kebutuhan bisnis mereka dan
banyak kesempatan untuk mengontrol penghasilan. Kedua, mereka lebih bereaksi secara positif
kepada sistem karena mereka telah menjadi participan aktif di dalam proses perubahannya (Lucas,
1974).
Penggabungan antara pengetahuan pengguna dan ahli akan membawa kepada solusi yang lebih
baik. Bagaimanapun juga pengguna seringkali memiliki pandangan yang sangat sempit dan terbatas
pada permasalahan yang akan dipecahkan dan mungkin tidak memperhatikan kesempatan penting
untuk meningkatkan proses bisnis atau cara inovatif untuk mengaplikasikan teknologi informasi.
Keterampilan dan visi designer sistem profesional masih sangat dibutuhkan sama halnya seperti
pelayanan seorang arsitek sangat dibutuhkan ketika membangun rumah baru. Hasilnya sepertinya
lebih buruk apabila seseorang mencoba mendesign rumahnya dengan caranya (Markus and Keil,
1994).
Relasi antara konsultan dan klien secara tradisional menjadi bidang masalah untuk usaha
implementasi sistem informasi. Pengguna dan spesialis sistem informasi cenderung memiliki latar
belakang, ketertarikan dan prioritas yang berbeda. Hal inilah yang disebut gap komunikasi designer
dengan pengguna. Perbedaan ini mengarahkan divergensi loyalti organisasi, pendekatan untuk
pemecahan masalah dan kosakata. Spesialis sistem informasi ,sebagai contoh seringkali memiliki
memiliki orientasi teknis atau mesin untuk pemecahan masalah. Mereka terlihat seperti solusi teknis
yang elegan dan berpengalaman yang mana efisiensi hardware dan software dioptimasi pada biaya
kemudahan penggunaan atau efektitifitas organisasi. Sementara di sisi lain, pengguna lebih
menyukai sistem yang diorientasikan untuk memecahkan permasalahan bisnis atau memfasilitasi
tugas organisasi. Seringkali orientasi dari kedua kelompok ini sangat tidak tetap seperti mereka
berbicara dengan lidah yang berbeda. Perbedaan ini diilustrasikan pada Tabel 2, yang mana
menggambarkan konsentrasi yang biasanya dilakukan oleh pengguna akhir dan spesialis (designer
sistem informasi) terhadap pengembangan sistem informasi yang baru. Permasalahan komunikasi
antara pengguna dan designer merupakan alasan utama mengapa kebutuhan pengguna tidak tepat
digabungkan ke dalam sistem informasi dan mengapa pengguna keluar dari proses implementasi.
Proyek pengembangan sistem memiliki resiko kegagalan yang amat tinggi ketika ada gap
antara pengguna dan teknisian dab ketika kelompok ini melanjutkan untuk mengejar tujuan yang
berbeda. Dalam kondisi seperti ini, pengguna seringkali keluar dari proses implementasi. Partisipasi
dalam usaha implementasi sangat memakan waktu secara ekstrim dan membuatnya jauh dari
kegiatan harian dan tanggung jawab. Karena mereka tidak bisa memahami apa yang dikatakan
teknisian, pengguna menyimpulkan bahwa proyek ini sebaiknya diberikan kepada spesialis saja.
Dengan banyaknya usaha implementasi yang dituntun oleh teknisian dengan sepenuh perhatian,
maka tidak mengherankan apabila banyak sistem yang gagal dalam memberikan pelayanan bagi
kebutuhan organisasi.
Dukungan Manajemen
Proyek sistem informasi memiliki manajemen menerima dan memberikan pada level yang
berbeda, itu lebih seperti persepsi positif antara pengguna dan staf servis informasi teknis. Kedua
kelompok akan mempercayai bahwa partisipasinya akan dihargai untuk waktu dan usaha yang
mereka berikan untuk implementasi. Manajemen memberikan juga memastikan bahwa proyek
sistem akan menerima dana dan sumber daya yang cukup untuk sukses. Lebih lagi semua pergantian
dalam kebiasaan bekerja dan penyatuan kembali organisasi yang diasosiasikan dengan sistem yang
baru tergantung pada manajemen pengembalian untuk dilaksanakan secara efektif. Jika seorang
manajer menganggap sebuah sistem baru sebagai prioritas, sistem akan lebih diperhatikan sebagai
bagiannya (Doll, 1985; Ein-Dor and Segev, 1978).
Dukungan manajemen mungkin agak penting untuk bisnis kecil yang tidak memiliki sumber
daya atau birokrasi pengembangan organisasi besar. Ahli teknis dan metodologi dari sumber luar
seperti konsultan atau vendor teknologi informasi mungkin memainkan aturan dalam mensukseskan
implementasi, karena bisnis kecil tidak memiliki staf sistem informasi internal (Thong, Yap, and
Raman, 1996).
Sistem berbeda secara jauh dalam ukuran, sekup, level kompleksitas dan organisasi dan
komponen teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem, seperti proyek yang dijelaskan
pada Windows on Techonology, lebih terlihat seperti gagal karena mereka membawa level resiko
yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lainnya.
Para peneliti telah mengidentifikasi tiga dimensi kunci yang mempengaruhi level resiko
perlindungan (McFarlan, 1981).
Ukuran Project
Besarnya suatu proyek diidentifikasikan oleh uang yang dihabiskan, jumlah staf
implementasi, waktu yang dialokasikan untuk implementasi dan jumlah unit organisasi yang
dipengaruhinya. Makin besar suatu proyek, maka makin besar resiko yang ditimbulkan. Misalnya
suatu proyek senilai $5 juta untuk 4 tahun dan mempengaruhi 5 departemen dalam 20 unit operasi
dan 120 pengguna, akan lebih beresiko daripada proyek $30.000 untuk 2 pengguna yang
diselesaikan dalam 2 bulan. Faktor resiko yang lain yaitu pengalaman perusahaan terhadap proyek
yang diberikan. Apabila perusahaan terbiasa mengimplementasikan proyek yang besar, resiko
mengimplementasikan proyek $5 juta akan lebih rendah. Resiko mungkin lebih rendah daripada
fakta dari mungkin lebih rendah daripada fakta dari konsentrasi usaha sebuah proyek $200.000
ketika biaya produksi rata-rata perusahaan sekitar $50.000.
Struktur Proyek
Beberapa proyek memiliki struktur yang lebih besar daripada yang lainnya. Kebutuhannya
jelas dan mudah dilakukan, sehingga output dan prosesnya dapat didefinisikan dengan mudah.
Pengguna mengetahui secara tepat apa yang mereka inginkan dan apa yang dilakukan sistem. Dalam
hal ini hampir tidak ada kemungkinan bagi mereka untuk mengubah pikiran. Proyek seperti ini
memiliki resiko yang lebih rendah dibandingkan dengan proyek yang kebutuhannya tidak
didefinisikan, berubah-ubah dan berubah secara konstan, di mana output tidak dapat ditetapkan
dengan mudah karena mereka mengikuti perubahan ide pengguna, atau karena pengguna tidak bisa
setuju pada apa yang mereka inginkan.
Resiko proyek akan meningkat apabila proyek dan staf sistem informasi kekurangan ahli
teknikal yang dibutuhkan. Apabila orang yang terlibat dalam proyek asing dengan hardware atau
software sistem, software aplikasi atau Sistem Manajemen Basis Data yang direncanakan untuk
proyek, hal ini akan mengakibatkan terjadi hal-hal berikut :
Selip waktu tak terduga karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.
Berbagai masalah teknis jika alat belum sepenuhnya dikuasai.
Pengeluaran berlebihan dan waktu tambahan karena kurangnya pengalaman dengan
keistimewaan yang tak tercatat dari setiap potongan baru perangkat keras atau perangkat
lunak.
Dimensi-dimensi risiko proyek akan hadir dalam kombinasi yang berbeda untuk setiap
upaya pelaksanaan. Tabel 14.3 menunjukkan bahwa delapan tingkat risiko, yang paling besar
kemungkinan bahwa upaya pelaksanaan akan gagal.
Pengembangan sistem baru harus hati-hati dikelola dan diatur. Setiap proyek
melibatkan penelitian dan pengembangan. Persyaratan sulit untuk menentukan pada tingkat
rincian untuk otomatisasi. Bagian informasi yang sama dapat ditafsirkan dan didefinisikan
secara berbeda oleh individu yang berbeda. Beberapa pengguna berbeda saat kebutuhan dan
kebutuhan. Biaya, manfaat, dan jadwal proyek harus dinilai. Para Desaign terakhir mungkin
tidak mudah untuk memvisualisasikan. Karena sistem informasi yang kompleks melibatkan
kelompok kepentingan begitu banyak, aktor, dan rincian, kadang-kadang tidak pasti apakah
rencana awal untuk sistem yang benar-benar layak .
Konflik dan ketidakpastian yang melekat dalam setiap upaya pelaksanaan akan
diperbesar ketika sebuah proyek implementasi kurang dikelola dan terorganisir. Seperti
diilustrasikan dalam gambar 14.6, sebuah pengembangan sistem proyek tanpa pengelolaan
yang baik kemungkinan besar akan menderita konsekuensi-konsekuensi ini :
Bagaimana buruk adalah proyek dikelola? Rata-rata, proyek sectore swasta diremehkan
oleh satu setengah dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan sistem
lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. Jumlah yang sangat besar dari proyek yang
disampaikan dengan fungsi yang hilang (janji untuk pengiriman di versi). Proyek P
emerintah menderita dengan tingkat kegagalan yang sama, mungkin lebih buruk (Laudon,
1989; Helms dan Weiss, 1986).
Cost overruns
Poor Project Time slippage
Management Technical shortfalls impairing performance
Failure to obtain anticipated benefits
Gambar 14.6
Consequences of poor project management. Without proper management, a systems development project will take longer to
complete and most often will exceed the budgeted cost. The resulting information system will most likely be technically inferior
and may not be able to demonstrate any benefits to the organization.
Mengapa proyek yang dikelola begitu buruk dan apa yang bisa dilakukan tentang hal
itu? Di sini kita membahas beberapa kemungkinan.
Tidak seperti memetik kapas, ketika tugas dapat dipartisi secara tidak luwes,maka
komunikasi antara peserta tidak diperlukan, dan pelatihan tidak perlu. Sistem analisis dan
desain melibatkan tugas yang dihubungkan secara berurutan, tidak dapat dilakukan dalam
isolasi, dan membutuhkan komunikasi ekstensif dan pelatihan. Pengembangan perangkat
lunak secara inheren upaya kelompok, dan biaya komunikasi menjadi naik secara
eksponensial sebagai jumlah peserta yang meningkat. Apalagi bila omset pendekatan
personil 20 hingga 30 persen, banyak peserta dalam proyek perangkat lunak memerlukan
banyak belajar dan komunikasi.
Dengan karakteristik ini, menambah tenaga kerja untuk proyek-proyek sering dapat
memperlambat pengiriman, sebagai suatu komunikasi , belajar, dan biaya koordinasi naik
sangat cepat dan mengurangi untuk hasil akhir dari peserta. Untuk komparasi, bayangkan apa
yang akan terjadi jika lima penonton amatir yang ditambahkan untuk satu tim dalam
pertandingan kejuaraan basket profesional. Kemungkinan cukup baik bahwa tim terdiri dari
lima pemain basket profesional akan lebih baik dalam jangka pendek bahwa tim dengan lima
profesional dan lima amatir.
Hirarki dari Organisasi memiliki sisi patologis dan mematikan: Apakah manajemen
senior sering disimpan dalam gelap (lihat Bab 3 dan 4). Untuk proyek sistem, ini tampaknya
menjadi sangat benar. Sistem pekerja tahu bahwa manajemen telah menjanjikan tanggal
pengiriman untuk grup pengguna penting, bahwa jutaan dolar telah dikeluarkan, dan bahwa
karir bergantung pada pengiriman tepat waktu dari keseluruhan sistem. Sebagai proyek ini
jatuh di belakang, satu hari pada satu waktu, tidak ada yang mau repot-repot manajemen
senior dengan rincian slip kecil. Evertually, hari menambahkan hingga bulan dan kemudian
ke tahun. Pada saat itu terlambat untuk menyelamatkan proyek, tidak peduli berapa banyak
orang yang ditambahkan ke tim.
Masalah berikut ini dianggap khas untuk setiap tahap pengembangan sistem ketika
proses implementasi tidak dikelola dengan baik.
Analisis
Waktu, Uang, dan Sumber Daya belum dialokasikan untuk meneliti masalah.
Masalahnya masih ditetapkan. Tujuan dari pelaksanaan proyek akan kabur dan
ambigu; manfaat akan sulit untuk diukur.
Sedikit atau tidak ada waktu yang dihabiskan dalam perencanaan awal. Tidak ada
standar untuk digunakan dalam memperkirakan biaya awal atau durasi proyek.
Tim proyek tidak benar staf. Personil yang ditugaskan secara "tersedia" dan tidak bisa
mendedikasikan diri mereka untuk proyek. Kelompok pengguna yang akan dilayani
oleh sistem yang tidak terwakili dalam tim.
Staf jasa informasi menjanjikan hasil yang tidak mungkin untuk memberikan.
Persyaratan • berasal dari dokumentasi yang tidak memadai dari sistem yang ada atau
menemukan tidak lengkap dari kegiatan belajar sistem.
Proyek analis tidak bisa wawancara pengguna dengan benar. Mereka tidak tahu
bagaimana mengajukan pertanyaan yang tepat. Mereka tidak dapat melanjutkan
percakapan diperpanjang dengan pengguna karena mereka tidak memiliki
kemampuan komunikasi yang baik.
Desain
Pengguna tidak bertanggung jawab atas atau masukan untuk merancang kegiatan.
Desain Oleh karena itu, mencerminkan bias atau staf teknis. Tidak mesh baik dengan
struktur, aktivitas, dan budaya organisasi th e atau prioritas manajemen.
Sistem ini dirancang hanya untuk melayani kebutuhan saat ini. Tidak ada fleksibilitas
telah dibangun untuk mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi.
perubahan drastis dalam prosedur administrasi atau staf yang direncanakan tanpa
analisis dampak organisasi.
Pemrograman
Jumlah waktu dan dana yang diperlukan untuk pengembangan perangkat lunak
diremehkan.
Programmer tidak mengambil keuntungan penuh dari desain terstruktur atau teknik
berorientasi objek. Mereka menulis program yang sulit untuk memodifikasi dan
memelihara.
Pengujian
Jumlah waktu dan uang yang dibutuhkan untuk pengujian yang tepat diremehkan.
Pengguna tidak sufficienctly terlibat dalam pengujian. Mereka tidak membantu untuk
membuat data uji sampel atau hasil review tes. Mereka menolak untuk mencurahkan
banyak waktu untuk upaya pengujian.
Tim pelaksanaan proyek tidak mengembangkan tes penerimaan yang tepat untuk
tinjauan manajemen. Manajemen tidak meninjau dan menandatangani hasil tes.
Konversi
Kurangnya waktu dan uang yang dianggarkan untuk kegiatan percakapan, terutama
untuk konversi data.
Tidak semua individu yang akan menggunakan sistem yang terlibat sampai konversi
dimulai. Pelatihan dimulai hanya ketika sistem hendak diinstal.
Kinerja evaluasi tidak dilakukan. Tidak ada standar kinerja ditetapkan, dan hasil dari
sistem tidak ditimbang dengan tujuan asli.
Kinerja evaluasi tidak dilakukan. Tidak ada standar kinerja ditetapkan, dan hasil dari
sistem tidak ditimbang dengan tujuan asli.
Ketentuan untuk pemeliharaan sistem tidak memadai. sistem informasi tidak cukup
personel traines untuk mendukung sistem dan melakukan perubahan pemeliharaan.
MENGELOLA IMPLEMENTASI
Tidak semua aspek dari proses implementasi dapat dengan mudah dikendalikan atau
direncanakan (Ginzberg, 1978). Namun, peluang untuk sukses sistem dapat ditingkatkan
dengan mengantisipasi potensi masalah pelaksanaan dan menerapkan strategi koreksi yang
tepat. Berbagai manajemen proyek, mengumpulkan persyaratan, dan metodologi perencanaan
telah dikembangkan untuk kategori tertentu dari masalah. Strategi juga telah dirancang untuk
memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama periode implementasi dan
untuk mengelola proses perubahan organisasi.
1. Alat integrasi eksternal menghubungkan pekerjaan dari tim implementasi ke user pada semua
level organisasi.
2. Alat integrasi internal meyakinkan bahwa tim imlementasi bekerja sebagai tim yang solid.
3. Alat perencanaan formal mengatur dan menyusun tugas,enyediakan estimasi waktu,uang dan
sumberdaya teknik yang dibutuhkan
4. Alat control formal membantu memonitor perkembangan pemenuhan tugas dan pemenuhan
tujuan.
Profil resiko dari tiap proyek akan memerlukan aplikasi teknik manajemen proyek yang sesuai.
Sebagaimana diilustrasikan di tabel berikut ini :
Proyek dengan struktur yang relatif kecil harus melibatkan user secara penuh setiap tahap
proyek. User harus digerakkan untuk mendukung salah satu dari berbagai pilihan design sistem dan
harus berkomitmen atas design yang menjadi pilihannya. Untuk itulah maka alat integrasi eksternal
harus diaplikasikan.
User harus dipilih sebagai pimpinan proyek atau sebagai pemberi komando kedua di tim proyek.
Steering komite dari user harus diciptakan untuk mengevaluasi design sistem.
User dapat menjadi anggota aktif dari team proyek.
Proyek dapat menggunakan review/ulasan dari user dan persetujuan spesifikasi.
Menit-menit dari pertemuan yang membahas kunci-kunci design harus didistribusikan secara
meluas pada para user.
User bisa menyiapkan laporan status untuk pihak manajemen yang lebih tinggi.
User dapat ditempatkan di bagian training & instalasi
User bertanggungjawab pada kontrol perubahan,mengerem perubaan yang tidak penting
terhadap sistem saat spesifikasi design sudah lengkap.
Proyek dengan struktur yang tinggi dan teknologi rendah mempunyai resiko yang terendah.
Design fix dan stabil, dan proyek tidak menimbulkan tantangan teknis. Jika proyeknya besar. Maka
bisa secara sukses diatur dengan perencanaan formal dan alat kontrol formal. Dengan teknik
manajemen seperti PERT (Program Evaluation & Review Technique) atau ganttchart, maka sebuah
rencana detail dapat dikembangkan.
PERT merupakan daftar aktifitas spesifik seputar proyek, durasinya dan aktifitas yang harus
dilengkapi sebelum sebuah aktifitas spesifik dimulai. Sebuah ganttchart secara visual mewakili urutan
dan jadwal dari berbagai tugas pada sebuah proyek pembangunan. Tugas-tugas dapat didefinisikan
dan sumberdaya dianggarkan. Teknik manajemen proyek tersebut dapat membantu menajer
mengidentifikasinadanya kejadian bottleneck dan menentukan akibat dari masalah yang akan terjadi
di waktu penyelesaian proyek.
Teknik kontrol standar dapat menggambarkan kemajuan proyek terhadap anggaran dan
tanggal target, dengan begitu maka tim implementasi dapat membuat penyesuaian untuk
mencocokkan jadwal asli mereka.
Produk akhir lebih mungkin untuk mencerminkan kebutuhan pengguna. pengguna lebih
cenderung merasa bahwa mereka kontrol dan memiliki sistem . user juga akan merasa lebih puas
terhadap sistem informasi jika mereka sudah dilatih untuk menggunakannya. (Cronan &
Douglas,1990)
Bagaimanapun, para peneliti MIS juga menyatakan bahwa pembangunan sistem bukahlah
sebuah proses yang rasional. Aktivitas pengguna desain terkemuka telah memanfaatkan posisi mereka
untuk kepentingan pribadi lebih lanjut dan untuk mendapatkan kekuasaan penilai dari pada untuk
mempromosikan tujuan organisasi.(Franz & Robey,1984). User mungkin tidak selalu terlibat dalam
proyek sistem pada suatu cara yang produktif, sebagaimana dijelaskan di bagian jendela manajemen.
Jika penggunaan sistem adalah secara sukarela, user mungkin akan memilih untuk
menghindarinya. Jika penggunaannya merupakan sebuah perintah, penolakan akan berbentuk
menjadi menigkatnya kesalahan, gangguan,dan bahkan sabotase. Maka strategi implementasi tidak
hanya harus melibatkan partisipasi user, tetapi juga harus memperhatikan isi-isu dari
counterimplementation. Counterimplementation adalah strategi yang sengaja dibuat untuk
mencegah implementasi dari sistem informasi atau suatu inovasi pada sebuah organisasi.
Para peneliti sudah menjelaskan tentang penolakan-penolakan user dengan satu dari 3 teori
(Markus,1983; Davis dan Okson 1985):
3. Teori Interaksi.
Penolakan disebabkan faktor interaksi manusia dan sistem. Contohnya, sistem mungkin
didesign dengan sebaik-baiknya dan diterima sebagai user, tapi ditolak oleh user yang lain
karena takut bahwa sistem akan mengambil kekuatan atau peran mereka dan bahkan mereka
takut akan kehilangan pekerjaannya.
Straegi yang diperlukan untuk teori interaksi mengandung elemen-elemen orientasi manusia dan
strategi orientasi sistem. Ada orientasi yang mana partisipasi user tidak diperlukan. Contohnya
beberapa user bereaksi negatif terhadap design yang baru meskipun ini bermanfaat. Beberapa user
mungkin akan kehilangan kekuasaannya sebagai akibat dari keputusan design (Roby dan Markus,
1984). dalam hal ini partisipasi contoh dalam desain benar-benar dapat memperburuk kebencian dan
penolakan.
MERANCANG UNTUK PERUSAHAAN
Proses pengembangan secara keseluruhan dapat dilihat sebahai perubahan organisasi yang
terencana, karena tujuan dari sebuah sistem baru adalah untuk memperbaiki performa organisasi. Oleh
karena itu, proses pengembangan secara eksplisit harus menunjukkan cara-cara di mana organisasi
akan berubah ketika sistem yang baru diinstal, termask instalasi intranet. Sebagai tambahan, perbahan
prosedural,transformasi fungsi-fungsi pekerjaan, kekuatan hubungan dan perilaku yang semuanya
harus direncanakan dengan hati-hati. Saat perubahan teknologi yang ada membawa konsekuensi yang
tidak terduga, organisasi dapat mengambil manfaat dari kesempatan yang baru. Spesialis Sistem
Informasi, Manajer dan user harus perpikiran terbuka terhadap aturan-aturan yang ada pada proses
perubahan manajemen dan tidak mempertahankan persepsi sempit yang berbahaya. (Orlikowski &
Hofman,1997; Markus & Benjamin,1997).
Meskipun aktifitas analisa dan design sistem seharusnya mencakup analisis dampak
organisasi, wilayah ini secara tradisional telah diabaikan. Sebuah analisis dampak organisasi
menjelaskan bagaimana sebuah sistem akan berdampak pada struktur organisasi, perilaku,
pengambilan keputusan dan operasi-operasi untuk menggabungkan sistem informasi dan organisasi
secara sukses, evaluasi mengenai dampak organisasi yang didokumentasikan secara penuh dan
menyeluruh harus mendapat perhatian yang lebih pada usaha pengembangan sistem.
Kualitas sistem informasi harus dievaluasi dari segi kriteria pengguna daripada berdasar
kriteria staf sistem informasi. Selain tujuan seperti ukuran memori, tingkat akses, dan waktu
perhitungan, tujuan sistem juga harus mencakup standar bagi kinerja pengguna. Sebagai contohnya,
mungkin bisa berupa waktu yang dibutuhkan oleh petugas data entry yang belajar produsen dan
kode untuk empat layar isian data baru secara on-line dalam sesi pelatihan setengah hari.
Area dimana antarmuka pengguna dengan sistem harus hati-hati dirancang, dengan
kepekaan terhadap masalah ergonomis. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di
lingkungan kerja. Dalam mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka
pengguna akhir sistem informasi. Dampak dari sistem aplikasi pada dimensi lingkungan kerja dan
pekerjaan harus dinilai dengan hati-hati. Pada studi layak-catat dari 620 administrasi Keamanan
Sosial perwakilan klaim menunjukkan bahwa perwakilan yang memiliki akses online untuk data klaim
mengalami stres lebih besar daripada mereka yang memiliki akses serial ke data melalui teletype.
Meskipun antarmuka online lebih cepat dan langsung daripada teletype, tetapi lebih menciptakan
frustrasi. Perwakilan dengan akses on-line bisa antarmuka dengan jumlah yang lebih besar klien per
hari. Hal ini mengubah dimensi pekerjaan untuk perwakilan klaim. Restrukturisasi kerja - yang
melibatkan tugas, kualitas kehidupan kerja, dan kinerja - memiliki dampak yang lebih mendalam
daripada sifat dari teknologi itu sendiri (Turner, 1984).
Rancangan Sociotechnical
Kebanyakan pendekatan sistem-bangunan kontemporer cenderung memperlakukan
pengguna akhir sebagai sesuatu yang penting dalam proses membangun sistem tapi kebanyakan
memainkan peran pasif yang relatif terhadap kekuatan lain membentuk sistem seperti para desainer
spesialis sistem dan manajemen. Sebuah tradisi yang berbeda berakar pada gerakan buruh eropa
sosial demokratis pengguna memberikan peran yang lebih aktif, salah satu yang memberdayakan
mereka untuk codetermine peran sistem informasi di tempat kerja mereka (Clement dan Van den
Besselaar, 1993).
Tradisi desain partisipatif ini menekankan partisipasi oleh individu yang paling terpengaruh
oleh sistem yang baru. Ini sangat erat kaitannya dengan konsep desain sociotechnical. Sebuah
rencana desain sociotechnical menetapkan tujuan manusia untuk sistem yang mengarah pada
peningkatan kepuasan kerja. Designer ditetapkan yang terpisah terhadap solusi desain teknis dan
sosial. Desain sosial rencana mengeksplorasi struktur workgroup yang berbeda, alokasi tugas, dan
desain pekerjaan individu. Solusi-solusi teknis yang diusulkan dibandingkan dengan mengusulkan
solusi sosial. Sosial dan solusi teknis yang dapat dikombinasikan diusulkan sebagai solusi
sociotechnical. Alternatif yang paling baik memenuhi tujuan sosial dan teknis dipilih untuk desain
akhir. Desain sociotechnical dihasilkan diharapkan dapat menghasilkan sistem informasi yang
memadukan efisiensi teknis dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang
mengarah ke kepuasan kerja tinggi (Mumford dan Weir, 1979). Sistem dengan unsur-unsur teknis
dan organisasi yang kompatibel diharapkan untuk meningkatkan produktivitas tanpa mengorbankan
tujuan manusia dan sosial.
Alasan mengapa sistem informasi gagal adalah bahwa sistem pembangun mengabaikan
masalah perilaku organisasi, khususnya inersia organisasi dan penolakan terhadap perubahan.
Menggalang dukungan dari pengguna dan mempertahankan tingkat yang tepat dari keterlibatan
pengguna pada semua tahapan pengembangan sistem merupakan hal yang sangat penting.
Sistem kadang-kadang gagal karena teknologi yang terlalu rumit atau canggih untuk
dengan mudah dilaksanakan atau karena pembangun sistem tidak memiliki keterampilan yang
diperlukan atau pengalaman yang berkaitan dengan hal-hal tesebut. Manajer dan pembangun
sistem harus sepenuhnya menyadari resiko dan manfaat dari berbagai teknologi yang ada karena
mereka membuat pilihan teknologi mereka sendiri.
KESIMPULAN
1. Identifikasi daerah masalah utama dalam sistem informasi. Persentase yang tinggi dari
sistem dianggap gagal karena mereka tidak digunakan dalam cara mereka dimaksudkan. Ada
yang tidak digunakan sama sekali. Kegagalan sistem ini dibuktikan dengan masalah desain,
data, biaya, atau penoperasian. Sumber keberhasilan atau kegagalan sistem yang terutama
adalah bersifat perilaku dan secara organisasi.
2. Tentukan apakah suatu sistem sukses. Kriteria untuk mengevaluasi keberhasilan sistem
informasi meliputi (1) tingkat penggunaan sistem, (2) kepuasan pengguna, (3) sikap
pengguna yang menguntungkan sistem informasi dan stafnya, (4) tujuan yang dicapai, dan
(5) keuntungan keuangan yang didapatkan oleh organisasi.
3. Jelaskan penyebab utama kegagalan sistem informasi. Penyebab pokok kegagalan sistem
informasi antara lain: (1) tidak memadai atau tidak layaknya partisipasi pengguna dalam
proses pengembangan sistem, (2) kurangnya dukungan manajemen, (3) tingginya tingkat
kompleksitas dan risiko dalam proses pengembangan sistem, dan (4) miskinnya pengelolaan
proses implementasi. Terdapat tingkat kegagalan yang sangat tinggi pada proyek bisnis
rekayasa ulang karena mereka memerlukan perubahan organisasi yang luas.
4. Jelaskan hubungan antara proses pelaksanaan dan hasil sistem. Implementasi adalah
seluruh proses perubahan organisasi yang mencakup pengenalan sistem informasi baru.
Seseorang dapat lebih baik dapat memahami keberhasilan dan kegagalan sistem dengan
memeriksa pola penerapan yang berbeda. Yang terutama adalah hubungan antar peserta
dalam proses pelaksanaan, khususnya interaksi antara perancang sistem dan pengguna.
Konflik antara orientasi teknis dari desainer sistem dan orientasi bisnis pengguna akhir harus
diselesaikan. Keberhasilan perubahan organisasi dapat ditentukan oleh bagaimana karya
spesialis informasi, pengguna akhir, dan pengambil keputusan dalam menangani masalah-
masalah di berbagai tahapan pelaksanaan.
5. Jelaskan strategi yang tepat untuk mengelola proses implementasi. Dukungan manajemen
pada proses implementasi sangat penting, karena merupakan mekanisme untuk berurusan
dengan tingkat resiko dalam setiap proyek sistem baru. Beberapa pengalaman perusahaan,
organisasi menolak terhadap perubahan. Faktor risiko proyek dapat dikendalikan dengan
pendekatan darurat untuk manajemen proyek. Tingkat risiko dalam proyek pengembangan
sistem ditentukan oleh tiga dimensi kunci: (1) ukuran proyek, (2) struktur proyek, dan (3)
pengalaman dengan teknologi. Tingkat risiko dari setiap proyek akan menentukan campuran
yang tepat alat integrasi eksternal, alat integrasi internal, alat perencanaan formal, dan alat
kontrol formal untuk diterapkan.
Strategi yang tepat dapat diterapkan untuk memastikan tingkat yang benar partisipasi
pengguna dalam proses pengembangan sistem untuk meminimalkan resistensi pengguna. Desain
sistem informasi dan pelaksanaan seluruh proses harus dikelola sebagai perubahan organisasi yang
direncanakan. Desain partisipatif menekankan partisipasi individu yang paling dipengaruhi oleh
sistem baru. Desain Sociotechnical bertujuan bagi paduan optimal dari solusi desain yang bersifat
sosial dan teknis.
Pada tahun 1994 di pusat arsitektur teknologi informasi perusahaan terjadi penuaan
komputer mainframe Unisys dan sistem aplikasi umum tidak lagi fleksibel untuk perangkat keras
lama tersebut. sistem persediaan yang dimilikinya mampu melacak persediaan sehari-hari, tetapi
tidak bisa melacak persediaan menit demi menit saat pengiriman diterima atau dikirim.
Pergudangannya, seperti kebanyakan dalam industri apapun, belum dimodernisasi melalui instalasi
kemasan baru dan teknologi pengiriman.
Pada tahun 1994 manajemen memutuskan harus mengambil tindakan kuat untuk menjaga
independensi FoxMeyer dan membantu perusahaan bersaing dengan perusahaan besar. Strategi
yang mereka putuskan adalah menggunakan teknologi untuk "melompati kompetisi" menurut
Kenneth Woltz, seorang konsultan Chicago bagi FoxMeyer. Perusahaan ini mengumumkan proyek
sebesar $ 56 juta untuk mengembangkan dan memasang Sistem Informasi Delta. Sistem komputer
baru akan digunakan untuk mengelola operasi kritis yang terfokus utamanya pada pengendalian
persediaan. Rencana tersebut termasuk membangun gudang baru di Washington Court House, Ohio,
dengan robot terkomputerisasi yang dipakai untuk memenuhi pesanan pelanggan FoxMeyer di
bagian Midwestern. Tujuan khusus dari proyek inventarisasi ini mencakup percepatan perputaran
persediaan melalui biaya persediaan yang lebih baik, dan memberikan cara untuk lebih baik
melayani pelanggan dengan memberikan informasi FoxMeyer dengan lebih rinci tentang pola
masing-masing pemesanan pelanggan. Tujuan kunci lain adalah pemotongan biaya. Manajemen
memproyeksikan bahwa sistem baru, setelah sepenuhnya dilaksanakan, akan menghasilkan
penghematan tahunan sebesar $ 40 juta. Ini menunjukkan bahwa komputerisasi merupakan sebagai
puncak peningkatan efisiensi mereka," papar Christina Valauri yang bekerja di perusahaan tersebut
sebagai seorang analis untuk PaineWebber Inc. "Kami mempertaruhkan perusahaan kami ini,
"tandas Chief Information Officer Robert R. Brown untuk ComputeWorld.
Untuk membangun gudang baru 340.000 meter persegi, FoxMeyer menghabiskan sekitar $
18 juta. Perusahaan ini menyewa Anderson Consulting, perusahaan konsultasi sistem informasi
terkemuka internasional, baik untuk menasehati mereka tentang proyek dan untuk memasok tenaga
terampil yang bekerja untuk proyek tersebut. Walaupun perusahaan belum merilis informasi
tentang berapa banyak mereka membayar Anderson, sumber proyek mengklaim bahwa itu
berjumlah puluhan jutaan dolar. Proyek ini membeli R / 3, perangkat lunak sistem manajemen
persediaan dari SAP SAG, sebuah perusahaan perangkat lunak raksasa Jerman. Dalam beberapa
tahun terakhir perangkat lunak SAP telah menjadi begitu sangat dipuji, dan para profesional sistem
informasi bersaing untuk mendapatkan pengalaman SAP sehingga mereka dapat menjadi lebih
dipekerjakan dan mendapatkan kesempatan untuk permintaan upah tinggi. Walaupun SAP telah
dirancang untuk berjalan pada hardware Digital Equipment Corporation, namun FoxMeyer membeli
sistem client/server Hewlett-Packard Co dengan biaya $ 4,8 juta.
Perangkat lunak ini dirancang untuk berjalan pada perangkat keras klien / server dan
memiliki reputasi untuk bekerja dengan baik, memungkinkan pengguna untuk menggantikan
mainframe lama mereka. Pilihan perangkat keras terbukti tidak menjadi masalah serius karena
perangkat lunak pada akhirnya berjalan dengan baik pada peralatan Hewlett Packard. Namun,
perusahaan ini memiliki masalah serius lain karena " sistem tersebut sangat sulit untuk diterapkan,"
klaim Kenneth Woltz. Perangkat lunak Client / server agak rumit dan masih relatif baru pada saat itu.
Beberapa kesulitan telah muncul. Sumber nyata dari masalah software adalah bahwa tidak ada
grosir besar pernah menggunakannya pada waktu sebelumnya. Bahkan, SAP belum pernah
digunakan untuk transaksi yang banyak, dan klaim FoxMeyer bahwa kemudian pengalaman mereka
menunjukkan bahwa SAP hanya bisa menangani beberapa item ribu per hari. Selain itu, menurut
Woltz, "SAP awalnya dirancang bisnis manufaktur dan tidak memiliki banyak fitur untuk bisnis grosir
dan distribusi. Seorang juru bicara SAP mengklaim FoxMeyer "FoxMeyer harus memiliki orang untuk
menyempurnakan beberapa antarmuka antara SAP dan sistem yang telah ada. Hal itulah yang
menyebabkan beberapa penundaan". Menurut Douglas Schwinn, CIO FoxMeyer, bahwa selama
proses pengembangan mereka " melakukan beberapa simulasi, tapi tidak dengan tingkat data yang
kita miliki di lingkungan operasi."
Beberapa laporan menunjukkan bahwa sekali perusahaan telah berkomitmen untuk SAP,
manajemen tidak ingin lagi mendengar tentang masalah yang terjadi. Sejumlah orang mengaku
mereka didorong untuk meminimalkan masalah. Seorang manajer berpendapat, "Itu tidak tepat
untuk mengkritik SAP." Seorang konsultan untuk proyek tersebut mengatakan, "Setiap kali kita
menunjukkan sesuatu yang tidak bekerja, mereka akan berkata 'Apakah ini deal-breaker?'"-
implikasinya bahwa jika tidak, proyek ini akan terus berlanjut. Konsultan yang sama juga
menambahkan bahwa "tidak ada satu [masalah] merupakan deal-breaker. Tetapi jika anda menaruh
cukup blok bara di perahu dayung, maka perahu tersebut akan tenggelam. "
Masalah perangkat lunak diperbesar oleh perubahan kondisi bisnis. Pada bulan Mei 1993,
Phar-Mor Inc, sebuah rantai farmasi Midwestern, mengajukan perlindungan kebangkrutan. Sekitar
15 persen dari total bisnis FoxMeyer datang dari rantai tersebut. Manajemen FoxMeyer bekerja
pada asumsi bahwa ia harus tumbuh untuk bertahan hidup, dan eksekutif FoxMeyer menyadari
bahwa bisnis Phar-Mor tersebut hilang secara permanen, mereka menjadi khawatir bahwa mereka
tidak akan dapat tumbuh cukup untuk tetap independen. Mereka meluncurkan pencarian mendesak
untuk pelanggan baru dan akhirnya menemukan Konsorsium University Health System, sebuah
aliansi nasional rumah sakit pendidikan utama. Pada Juli 1994 perusahaan menandatangani kontrak
lima tahun dengan pengiriman dijadwalkan yang dimulai pada awal tahun 1995. Manajemen
mengumumkan bahwa kontrak akan menghasilkan $ 4 sampai 5 milyar pada pendapatan selama
lima tahun kontrak. Namun, untuk memenuhi batas waktu yang ditetapkan untuk menangani
pesanan University Health System yang agresif, implementasi software SAP harus bergerak maju tiga
bulan, meskipun masalah serius sedang terjadi. Seorang programmer berkomentar, "Saya tidak akan
pernah berencana untuk memajukan implementasi, hingga 90 hari." Kemudian FoxMeyer
mengatakan bahwa mereka mulai memenuhi pesanan University HealthSystem tepat waktu, tetapi
University HealthSystem menolak berkomentar.
Setelah sistem baru diterapkan, masalah data yang serius mulai terungkap. Salah satu
hasilnya adalah bahwa FoxMeyer tidak dapat menggunakannya untuk memonitor pola pembelian
pelanggan, salah satu tujuan utama dari proyek tersebut. Programmer menunjukkan bahwa alasan
masalah tidak ditemukan sampai mereka telah terbiasa dengan sistem ini adalah bahwa ternyata tim
proyek tidak punya waktu untuk menguji semua itu. Misalnya, mereka melewatkan bagian mana pun
dari pengujian perangkat lunak SAP yang tidak mereka sesuaikan. Menariknya, meskipun sistem
punya masalah data menit-demi-menit, hal itu menghasilkan tagihan yang secara akurat
mencerminkan pesanan pelanggan. Hasil ironis dari penagihan yang akurat adalah bahwa hal itu
memberikan kontribusi terhadap masalah lebih besar karena, seperti yang akan kita lihat, tidak
mencerminkan tagihan yang sebenarnya dikirim.
Masalah pengiriman utama muncul dari gudang Ohio yang baru. Sistem otomatis ini
dirancang untuk mengambil 80 persen dari semua item secara otomatis, dibandingkan dengan rata-
rata industri 33 persen. Tingginya tingkat otomatisasi adalah menjadi kunci bagi layanan FoxMeyer
yang terbaiki dan biaya lebih rendah. Sistem ini mengandalkan bar coding, pembaca bar-code, dan
konveyor otomatis untuk memilih produk dan secara otomatis meletakkannya ke dermaga dan truk
yang tepat. Sistem ini, ketika pertama kali diinstal, penuh bug dan terus mematikan elemen kritis
seperti carousels dan konveyor. Juga, scanner sering gagal untuk membaca barcode yang terpasang
di kotak. Pergudangan dibuka pada Agustus 1995, tiga bulan terlambat dan dengan banyak bug yang
sama masih tidak berhasil terpecahkan. Perusahaan ini dipaksa untuk membuka gudang baru
meskipun sistem masih banyak mengalami kekurangan, karena keberangkatan dari banyak anggota
staf gudang berpengalaman ke gudang tua. Mereka telah mampu membaca tulisan tangan yang jelas
di dinding - sebagian besar dari mereka akan digantikan oleh sistem otomatis yang baru. Ketika
mereka pergi, perusahaan diganti dengan temps sampai gudang baru dibuka, tapi temps tidak
mampu menangani pekerjaan dan pelayanan sangat memburuk, memaksa pembukaan gudang baru
sebelum masalah dikoreksi.
Saat sistem di gudang baru berulang kali gagal selama jam kerja tersibuk, operator harus
menghentikannya dan kemudian mengawalinya kembali. Kotak-kotak kemasan tidak mencapai
posisi pemuatan mereka tepat waktu. Banyak pekerjaan yang harus dilakukan secara manual dengan
data yang dimasukkan ke dalam komputer secara manual kemudian, menyebabkan banyak
kesalahan dalam sistem. Masalah yang paling penting adalah bahwa banyak pesanan yang
dikirimkan dengan barang yang hilang tetapi dengan faktur yang lengkap. Dalam banyak kasus,
barang yang hilang terlambat tiba di dermaga karena sistem truk tindak lanjut. Pelanggan melihat
kualitas layanan menurun karena mereka tidak menerima faktur barang-barang tersebut ketika
pengiriman asli tiba. Para pelanggan yang menghubungi layanan pelanggan FoxMeyer's yang barang
pesanannya hilang dikirim pada hari berikutnya. Kemudian, barang yang hilang akan tiba pada truk
berikutnya. Hasilnya adalah bahwa ketika pengiriman barang hilang yang dipesan oleh customer
service tiba keesokan harinya, banyak pelanggan menerima barang-barang dengan jumlah ganda.
Namun, karena sistem persediaan SAP menghasilkan tagihan yang akurat hanya berdasarkan
pesanan, pelanggan tidak ditagih untuk menyerahkan kembali barang-barang dengan jumlah ganda.
Hasil yang tidak terduga adalah bahwa banyak pelanggan tidak repot-repot melaporkan overages.
Schwinn men-klaim, "Dahsyatnya duplikasi pemesan tidaklah jelas sampai kita melakukan
inventarisasi," tetapi masalah tersebut menyebabkan kehilangan besar untuk FoxMeyer. Perusahaan
ini dipaksa untuk mengumumkan $ 34 juta biaya untuk menutup kerugian tidak tertagihnya pesanan
pelanggan. Faktanya adalah perusahaan tidak tahu siapa yang menggandakan pesanan yang dikirim
atau isi dari pesanan-pesanan tersebut.
Aspek lain dari bencana pengembangan adalah keberanian manajemen FoxMeyer untuk
membuat tawaran yang sangat rendah untuk kontrak untuk memperbesar pelanggan berdasarkan
pada asumsi bahwa sistem otomatis akan mengurangi biaya secara dramatis. Mereka bahkan
memenangkan kontrak Konsorsium University HealthSystem dengan tawaran rendah yang agresif
meski fakta bahwa sebagian besar rumah sakit berada di Pantai Barat dimana FoxMeyer tidak
memiliki gudang di tempat tersebut. Ketika membuat tawaran, FoxMeyer tahu itu akan
mengakibatkan mereka harus membangun enam gudang baru di kawasan ini. Sekali lagi, mereka
mengharapkan efisiensi dari sistem otomatis baru untuk membuat kontrak tersebut
menguntungkan.
Saham FoxMeyer's sangat menderita karena masalah otomatisasi. Saham, yang mencapai
angka tertinggi $ 26 per saham pada tahun 1994 ketika proyek Delta diumumkan, turun menjadi
sekitar $ 3 per saham pada bulan Desember tahun itu. Perusahaan ini akhirnya mengajukan
perlindungan pengadilan di bawah Bab 11 UU Kepailitan Federal. Wade Hyde, seorang juru bicara
FoxMeyer, mengklaim bahwa "pada dasarnya, masalah integrasi komputer yang kita punya adalah
faktor yang signifikan mengarah kebangkrutan." Kemudian, McKesson Corp mampu membeli
FoxMeyer Obat Co untuk hanya $ 80 juta secara tunai. FoxMeyer memang mempertaruhkan
perusahaannya pada sistem baru, dan akhirnya perusahaan tersebut merugi.
Menariknya, mereka yang masih terlibat mengklaim bahwa sistem otomasi akhirnya
bekerja seperti yang diharapkan setelah masalah diselesaikan. Mr Schwinn meng-klaim bahwa
proyek otomatisasi secara menyeluruh menghemat banyak uang perusahaan, meskipun tidak
mencapai tujuan $ 40 juta karena komplikasi yang terlibat dengan kontrak University HealthSystem.
Studi Kasus Bagian III : MODERNISASI SISTEM ADMINISTRASI PADA JAMINAN SOSIAL: 1982 - 1997
The Social Security Administration (SSA) yang terdiri dari sekitar 63.000 karyawan yang
berlokasi di 1300 kantor lapangan, 10 kantor regional, 37 pusat Teleservice, 7 pusat pengolahan, 4
operasi pusat data, dan markas Baltimore. SSA mengelola program asuransi besar sosial dari
Amerika Serikat dan beberapa program terkait lainnya, yang meliputi:
• Pensiun dan Asuransi Korban (RSI)
• Cacat Asuransi (DI)
• Keamanan Penghasilan Tambahan (SSI)
Dalam rangka untuk melaksanakan program ini, SSA mempertahankan 260 juta nama
dalam file nomor rekening nya (file pencacahan), 240 juta pendapatan catatan, dan 50 juta nama
pada file penerima yang master. Selain menjaga berkas ini saat ini, SSA setiap masalah 10 juta baru
Sosial kartu Jaminan membayar keluar $ 170 milyar, posting 380 juta item upah yang dilaporkan oleh
majikan, menerima 7,5 juta klaim baru, recomputes (karena perubahan status penerima) 19 juta
rekening dan menangani 120 juta tagihan dan pertanyaan dari perusahaan asuransi kesehatan
swasta, pengusaha dan perantara. Hampir setiap warga Amerika yang hidup memiliki hubungan
dengan SSA.
Pada awal 1980-an, dana jangka panjang untuk pembayaran jaminan sosial di Amerika
Serikat dalam bahaya serius, dan sistem komputerisasi SSA's administrasi hampir runtuh. Ini adalah
sebuah negara yang tidak biasa untuk urusan SSA. Sebagai institusi unggulan dari New Deal, SSA
telah mengembangkan dukungan bipartisan yang luas, dan tidak pernah ada pertanyaan serius
tentang jangka panjang kelangsungan keuangan sampai akhir 1970-an. Selain itu, sejak didirikan
pada tahun 1935, SSA telah menjadi salah satu inovator terkemuka dan pelaksana teknologi
informasi maju di Amerika Serikat. Dengan hubungan jangka panjang khusus dengan IBM bentuk
pertengahan 1930-an sampai akhir 1960-an, SSA adalah sebuah situs tes untuk banyak hardware
terkemuka komersial dan inovasi perangkat lunak periode ini.
Pada tahun 1982, SSA mengumumkan Rencana Modernisasi Sistem (SMP), upaya $
500.000.000 lima tahun untuk sepenuhnya membangun kembali informasi yang sistem dan proses
administrasi. Sejak itu, SMP telah diperluas menjadi $ 1 milyar dan 10 tahun. SMP adalah salah satu
sistem informasi terbesar sipil membangun kembali usaha dalam sejarah. Sepuluh tahun kemudian,
SSA memulai suatu putaran ambisius lain modernisasi teknologi seperti yang mencoba untuk
menciptakan sebuah arsitektur informasi untuk abad kedua puluh satu.
SSA menggambarkan masalah banyak pusat manajemen, teknologi informasi dan organisasi yang
dihadapi oleh organisasi-organisasi swasta dan publik dalam masa perubahan teknis dan sosial yang
cepat. Meskipun SSA beroperasi di lingkungan pemerintah federal yang unik, banyak organisasi
swasta besar telah menunjukkan masalah yang sama dalam periode ini. Masalah dan solusi
diilustrasikan dalam kasus ini adalah generik.
Kasus ini disusun dalam tiga bagian. Bagian 1 menggambarkan seluruh situasi SSA pada
periode sebelum SMP, sekitar 1972-1982. Bagian 2 menjelaskan pengalaman SMP. Bagian 3
mempertimbangkan prospek jangka panjang dari SSA.
Lingkungan sistem secara keseluruhan di SSA tahun 1982 terbaik dapat digambarkan
sebagai campur aduk program software yang dikembangkan selama periode 20 tahun dalam empat
lingkungan yang mesin yang berbeda. Dalam sejarah lembaga ini, tidak ada yang pernah melakukan
studi sistem informasi persyaratan untuk memahami persyaratan keseluruhan agen atau
persyaratan spesifik dari subunit nya. Tidak ada perencanaan sistem informasi fungsi selama lebih
dari 20 tahun. Sebaliknya, sebagai organisasi swasta banyak, sistem hanyut bersama dari tahun ke
tahun, dengan hanya perubahan inkremental.
Perangkat Lunak
Perangkat lunak SSA dihasilkan dari dekade teknik pemrograman. Sistem pencacahan, yang
mendukung penerbitan os nomor Jaminan Sosial, dirancang pada akhir 1950-an dan tidak pernah
berubah. Sistem produktif dirancang pada tahun 1975, sistem memproses klaim tidak berubah dari
awal 1960-an, dan sistem lain juga diwarisi dari akhir 1960-an dan 1970-an. Perangkat lunak ini
merupakan produk dari kain perca yang tidak direncanakan, tanpa memperhatikan yang diberikan
kepada penurunan dari waktu ke waktu.
Dari tahun 1950 hingga 1980-an, ada empat transisi peralatan utama. Namun, perangkat
lunak itu tidak ditingkatkan atau dirancang ulang pada setiap transisi ini. Semua file SSA dan program
tetap dipertahankan pada lebih dari 500.000 gulungan magnetic tape yang rentan terhadap
penuaan, keretakan dan kerusakan. Karena tape adalah media penyimpanan, semua pemrosesan
data berurutan batch.
Singkatnya, ada 76 perangkat lunak yang berbeda membuat sistem operasi dasar ujung
SSA's komputer. Sistem perangkat lunak itu sendiri kumpulan program yang melakukan fungsi bisnis
utama dari SSA. Ada program komputer lebih dari 1300 yang meliputi lebih dari 12 juta baris COBOL
dan kode lainnya.
Sebagian besar dari 12 juta baris kode yang tidak berdokumen. Mereka bekerja tetapi
hanya sedikit orang dalam organisasi tahu bagaimana atau mengapa, yang membuat pemeliharaan
sangat kompleks. Pada tahun 1960 dan 1970-an, Kongres dan presiden melakukan perubahan terus-
menerus dalam formula manfaat, masing-masing yang membutuhkan perawatan yang luas dan
perubahan dalam perangkat lunak yang mendasari. Sebuah perubahan tarif biaya-of-hidup,
misalnya, diperlukan menyortir melalui beberapa program terjalin besar, yang mengambil bulan
bekerja.
Ini tidak membantu hal-hal yang beberapa orang di Kongres, Kantor Presiden, Kantor
Manajemen dan Anggaran, atau pihak yang bertanggung jawab lainnya memahami dampak buruk
dari perubahan program pada kemampuan SSA sistem. Sayangnya, SSA tidak memberitahu Kongres
keterbatasan sendiri.
Apa yang tidak biasa tentang SSA adalah bahwa pada akhir tahun 1970 itu tidak mulai
melakukan transisi ke teknologi penyimpanan baru, file manajemen dan teknologi database atau
lebih teknik perangkat lunak modern. Dalam hal ini, SSA adalah sekitar lima tahun di belakang
industri swasta dalam melakukan transisi teknologi penting.
Perangkat keras
Pada tahun 1982, SSA beroperasi ketinggalan jaman, tidak dapat diandalkan, dan
perangkat keras yang tidak memadai, mengingat misinya. Banyak komputer belum diproduksi atau
dipasarkan selama 10 tahun atau lebih. Sebelas IBM 360/65 sistem tidak lagi diproduksi atau
didukung. Meskipun peralatan yang lebih modern mungkin diperlukan $ 1.000.000 per tahun untuk
biaya pemeliharaan dan operasional, SSA menghabiskan lebih dari $ 4 juta untuk menjaga mesin
kuno dalam pelayanan.
Hardware kuno dipaksa SSA bergantung pada layanan pemeliharaan pihak ketiga. Karena
kerusakan sering, lebih dari 25 persen dari pekerjaan produksi berakhir sebelum selesai (pekerjaan
abended), dan 30 persen dari kekuatan pemrosesan komputer yang tersedia adalah menganggur.
Sebagai akibat dari kekurangan perangkat keras, sejumlah dampak program khusus menjadi jelas
pada tahun 1982:
operasi penegakan Laba, yang membantu mendeteksi lebih dari pembayaran, lebih dari tiga
tahun di belakang jadwal.
Perhitungan jumlah manfaat untuk memberikan kredit untuk penghasilan tambahan setelah
pensiun tiga tahun di belakang jadwal.
SSI klaim dan redeterminations posteligibility dapat diproses hanya tiga kali seminggu lebih dari
lima kali seminggu. Ini berarti penundaan beberapa hari atau minggu untuk penerima SSI.
Untuk biaya proses atau peningkatan hidup pada tahun 1982 sebesar 42 juta individu, SSA harus
menangguhkan semua pengolahan data lainnya selama satu minggu.
Pada tahun 1982, ada backlog tiga-bulan data yang diperlukan untuk memberitahu majikan
tentang salah melaporkan pendapatan karyawan. Hal ini menciptakan sebuah file ketegangan
dengan lebih dari 2 juta entri un-mencatat pendapatan dan pekerjaan manual yang diperlukan
tambahan untuk menangani korespondensi majikan.
SSA memperkirakan bahwa kapasitas komputasi kotor itu kekurangan lebih dari 2000 jam
CPU per mont, namun kapasitasnya jam CPU hanya 3000 per bulan.
Telekomunikasi
SSA sangat tergantung pada telekomunikasi untuk melakukan misinya. 1300 Its kantor
lapangan perlu akses yang tepat terhadap data yang disimpan di fasilitas komputer pusat di
Baltimore. Pada tahun 1982, bagaimanapun, telekomunikasi SSA adalah hasil dari suatu sistem
berkembang dating kembali ke 1966. Sistem telekomunikasi utama disebut Administrasi Keamanan
Sosial Data Akuisisi dan Sistem Tanggap (SSADARS), yang dirancang untuk menangani 100.000
transaksi per hari. Satu teleprocessing tahun tumbuh sebesar 100 persen. Dengan 1.982 jaringan
SSADARS sering menghancurkan dan usang dan sangat tidak efisien.
Salah satu akibat dari sistem komunikasi jenuh adalah eksekutif senior SSA lokal yang
bekerja di petugas lapangan dipaksa untuk datang pada akhir pekan untuk memasukkan data ke
sistem SSADARS, yang dimuat selama lebih dari seminggu. Pada tahun 1982, ada sedikit sisa
kapasitas CPU telekomunikasi di masa puncak off untuk menangani pertumbuhan normal beban
kerja saat ini. Seluruh aliran komunikasi sering hilang. Pada saat puncak, ketika kebanyakan orang
ingin menggunakan sistem, itu hanya tersedia. Hasilnya adalah telekomunikasi backlogs berkisar
10,000-100,000 pesan pada suatu waktu.
Database
Penggunaan istilah database hanya dapat digunakan pada makna yang hilang untuk merujuk
pada 500.000 gulungan megnetic tape SSA yang mana menyimpan informasi pada klien di dalam
bidang program besar. Setiap bulan SSA melakukan 30.000 pekerjaan produksi, membutuhkan lebih
dari 150.000 tape untuk diload ke dalam dan mematikan mesin. Tape tersebut tidak bersatu dan
salah di dalam tape, selama bersama penguraian fisiknya, menyebabkan error rate yang sangat
tinggi dan memaksakan nilai kembalian. Lebih dari 1/3 staf operasi (200 orang) dibutuhkan untuk
menangani tape tersebut.
Seperti pada kebanyakan organisasi sektor pribadi, data diorganisasi di SSA oleh program
dan banyak elemen data yang diulang dari satu program ke yang lainnya. SSA memperkirakan bahwa
ada lebih dari 1300 program terpisah, masing-masing memiliki set data sendiri. Karena tidak adanya
fungsi data, maka menjadi sulit untuk menggambarkan jumlah total elemen data, atau level
redundansi di dalam agen sebagai kesatuan atau di dalam bidang program.
Pada 1982, SSA memiliki kemampuan di bidang MIS (Management Information System) yang
sangat tidak cukup. Karena data disimpan pada magnetic tape dan tidak tersedia secara umum bagi
manajer pengguna akhir di semua bagian organisasi, semua permintaan laporan harus dituangkan
lewat bidang operasi sistem informasi.
Akan tetapi terdapat krisis dalam pengoperasian dan ini berarti penundaan beberapa tahun
dalam bidang produksi laporan penting untuk pengambilan keputusan manajemen. Sepanjang data
disimpan di dalam format yang membutuhkan komputer profesional dan ahli sistem informasi untuk
memperoleh akses padanya, manajemen umum selalu memiliki kesepakatan dengan departemen
sistem. Kelompok ini memiliki kendali yang kuat terhadap oragnisasi. Atitud mereka merupakan satu
komentator tercatat, dan perhitungan dalam pernyataan “Jangan ganggu kami atau cek tidak akan
keluar”.
Ada dua penjelasan untuk jatuhnya SSA dari posisi pimpinan sistem pada tahun 1980-an.
Pertama, adanya faktor institusi internal yang melibatkan manajemen senior dan madya. Kedua,
terkadang perubahan lingkungan yang cepat dan tidak ramah pada tahun 1970-an turut
mempersulit SSA.
Pada tahun 1970-an, kongres telah membuat lebih dari 15 perubahan besar dalam program
RSI. Perubahan ini menaikkan beban sistem SSA pada intinya bahwa personel program bekerja pada
akhir minggu untuk membuat perubahan program.
Pada tahun 1972, kongres meloloskan SSI (Supplemental Security Income) yang
mengkonversi biaya yang sudah ditentukan dan mengurus program pemeliharaan pendapatan ke
dalam program federal. SSA tiba-tiba menghadapi arena kemakmuran, yang mana dulunya
menghapuskan dari agen asuransi sosial. Staf lokal yang tidak dipersiapkan tiba-tiba menghadapi
ribuan pelamar yang marah. Kerusuhan terjadi di beberapa kota. Program lainnya seperti kesehatan
dan perubahan dalam ketidakmampuan asuransi, sebaik biaya hidup (COLA), semua membebani
sistem SSA dan kapasitas personal. COLA tahun 1978 membutuhkan pergantian pada lebih dari 800
program komputer SSA.
Jumlah klien yang dilayani oleh SSA menjadi dua kali lipat pada 1970-an. Akan tetapi karena
pertumbuhan krisis ekonomi bersama dengan pertumbuhan yang rendah dan inflasi yang tinggi
(stagflation), kongres tidak bersedia memperluas usaha pekerjaan SSA untuk mendapatkan
permintaan dari program baru. Terdapat pertumbuhan publik dan resistensi politik untuk
memperluas pegawai pemerintahan federal ketika program baru datang dan harapan akan
pelayanan program meningkat.
Mendekati akhir tahun 1970-an, lingkungan politik berganti baik. Pertumbuhan pergerakan
konservatif antara Republik dan Demokrat mampu menghilangkan semua program federal yang
mana mengarah pada kenaikan tekanan pada SSA untuk menghilangkan level pegawai. Dalam
perdebatan yang panjang tentang pendanaan yang dimulai pada tahun 1980-an membicarakan
tentang “privasi” keamanan sosial dan menghapuskan agen sama sekali.
Memperburuk keadaan SSA yaitu Brooks Act pada tahun 1965, yang mana merupakan
perintah untuk usaha persaingan dalam memperoleh perlengkapan dan pelayanan komputer.
Setelah 1965, SSA memiliki relasi yang menguntungkan dan berkelanjutan dengan IBM. Secara
virtual, semua peralatan SSA dimanufaktur oleh IBM dan dijual pada basis non kompetitif. IBM
menyediakan perencanaan, dukungan teknis, dan pelayanan konsultasi untuk SSA yang merupakan
bagian dari hubungan ini.
Pada tahun 1970-an, hubungan yang dekat ini berakhir. IBM merubah dukungan dan usaha
penjualannya jauh dari arena federal karena Brook Act. SSA menghadapi lingkungan persaingan
baru, berusaha melakukan semua rencana, pengembangan dan usahanya sendiri. Beban kerja
meluas dengan sangat cepat, agen membutuhkan perencanaan yang baik, perencanaa transisi
manajemen untuk peralatan komputasi dan software. Transisi ini tidak pernah terjadi.
Lingkungan yang menantang mungkin diatasi oleh kelompok manajemen berfokus dan
berdedikasi. Kadang kelemahan yang sangat kritis dari semua operasi SSA pada tahun 1970-an
adalah ketidakmampuannya untuk mengontrol manajemen di atas fungsi sistem informasi dan
sumber daya manajemen yang mana mendasari organisasi tersebut.
Pergantian manajemen senior merupakan masalah kritis. Untuk 38 tahun pertama, SSA
memiliki 6 komisioner dengan masa jabatan rata-rata 6.5 tahun. Dua orang memimpin agen selama
27 tahun dari 38 tahun. Akan tetapi dari tahun 1971 sampai 1981, SSA memiliki 7 komisioner dengan
rata-rata masa jabatan 1.1 tahun. Tidak satupun dari semua komisioner memiliki pengalaman di SSA.
Staf senior agen juga secara berulang diguncang pada periode ini. Dibandingkan dengan manajer
senior sebelumnya, manajer pada tahun ini gagal untuk menyadari kepentingan kritis dari sistem
informasi untuk operasi SSA. Perencanaan jangka panjang dari agen atau sistem menjadi tidak
mungkin. Autoritas berjalan dengan lambat akan tetapi tak dapat dihindarkan beralih kepada
kelompok level operasi, yang merupakan satu-satunya pihak yang mengetahui apa yang terjadi.
Dengan manajemen senior yang baru yang berasal dari 4 organisasi besar agen. Program SSA
besar dipatahkan ke dalam bagian fungsional dan didistribusikan ulang menjadi divisi fungsional
baru. Hubungan koheren programpun lenyap. Ukuran kinerja dan kontrol manajemen menghilang
sebagai manajer dan pegawai yang berjuang untuk beradaptasi dengan fungsi barunya.
Usaha dalam Perubahan
SSA membuat beberapa usaha pada periode ini untuk memulihkan kontrol dan arah pada
bidang sistem yang mana semua operasinya bergantung secara kritis. Di tahun 1975, SSA membuat
OAS (Office of Advance System) di dalam kantor komisioner. SSA berharap kemajuan ini, kelompok
rencana level atas dengan akses langsung ke manajemen senior akan mengembangkan sebuah
strategi untuk perubahan. Sayangnya usaha ini gagal untuk membentuk kembali panduan dan proses
batch SSA dan ditentang oleh manajemen operasi sistem dan gabungan. Tidak ada dukungan dari
White House untuk itu dan tidak ada saran dari kongres atau White House bahwa dana yang
diperlukan akan tersedia. Di tahun 1979 OAS dihapuskan oleh tim manajemen baru.
Usaha kedua untuk pemulihan dimulai pada tahun 1979. Saat itu ide berasal dari
manajemen senior baru. Disebut partitioning, merupakan usaha pemulihan baru untuk memecahkan
operasi internal SSA ke dalam baris program besar, sama dengan baris produk. Sehingga setiap
program harus bisa mengembangkan sistemnya sendiri. Rencana ini dengan cepat ditolak oleh
White House, kongres dan profesional lainnya.
Usaha pemulihan ketiga dimulai pada 1979 juga. Di sini SSA mengganti jaringan
telekomunikasi SSADARS dengan terminal baru dan berkecapatan tinggi di kantor distrik dan
komputer telekomunikasi baru di kantor pusat Baltimore. Setelah proses usaha yang kompetitif, SSA
kontrak dengan Paradyne Corporation untuk 2000 terminal. Namun sayangnya, 16 sistem pertama
gagal untuk semua tes operasi pada pengiriman pada tahun 1981. Investigasi menghasilkan
pemungutan biaya tipuan(sistem penjualan kepada SSA yang tidak ada), tipuan keamanan,
penyuapan, penawaran kepentingan pribadi, pelanggaran janji, dan ketidakcukupan definisi
kebutuhan sistem SSA. Pada 1983 SSA mengambil pengiriman dari semua terminal, dan mereka
tidak menunjukkan untuk harapan kehidupan mereka dalam 8 tahun. Akan tetapi skandal lebih jauh
menghilangkan kredibilitas SSA dalam kongres dan White House.
Manajemen senior teralihkan, kehilangan konsentrasi, dan usaha yang gagal pada pemulihan
mengambil beberapa korban dalam bidang sistem. Perencanaan sistem informasi baik itu dilakukan
maupun tidak dilakukan seperti level operasional bahwa perubahan besar di dalam operasi dapat
diselesaikan.
Krisis di dalam SSA dapat meningkat nyata pada kongres, kantor akuntansi umum, dan
kantor Presiden, tekanan ditempatkan pada SSA untuk mengembangkan strategi baru. Pada tahun
1981 seorang komisioner baru, John Svahn, pendiri akhir asuransi eksekutif dengan pengalaman
sistem, memulai pekerjaan pada perencanaan strategis untuk mencoba memindahkan pemrosesan
data SSA dari kegagalan menjadi sistem modern. Hasilnya perencanaan 5 tahun yang disebut System
Modernization Plan (SMP). SMP diubah untuk membawa periode panjang, perubahan terintegrasi
yang tinggi dalam software, hardware, telekomunikasi, dan sistem manajemen. Pada $500 juta,
biaya asli diperkirakan pada 1982, SMP merupakan satu dari proyek sistem manajemen dalam
sejarah. Tujuan SMP yaitu :
Mengembalikan keuntungan kepada sistem SSA dan mengembalikan agen kepada status
posisinya
Menghindarkan perpecahan pelayanan.
Meningkatkan pelayanan secara mendadak dengan menjual hardware modern
Meningkatkan efektifitas dan produktifitas staf
Mengembalikan kepercayaan umum dengan meningkatkan tanggung jawab, dapat diperiksa
dan deteksi penipuan.
Strategi SMP
Sebagai usaha berani untuk mengamankan seluruh perubahan pada SSA, SMP mengadopsi
sebuah strategi konservatif. Strategi ini mengaharuskan SSA melakukan hal-hal berikut :
Implementasi SMP
Rencana awal meramalkan upaya lima tahun dibagi menjadi tiga tahap kelangsungan
hidup, transisi, dan negara seni. Pada tahap survival (18 bulan), SSA akan fokus pada akuisisi
perangkat keras baru untuk memecahkan masalah kekurangan kapasitas segera. Pada tahap
transisi (18 bulan), SSA akan mulai membangun kembali perangkat lunak, file data, dan
sistem telekomunikasi. Dalam keadaan akhir tahap seni, SSA akan merampungkan dan
mengintegrasikan proyek untuk mencapai tingkat kontemporer sistem. SMP melibatkan enam
program yang saling terkait.
SMP telah menjadi semakin kontroversial: Kritik diklaim gagal ketika pemimpin
badan diklaim sukses. Dengan 1988 Dorcas Hardy, komisaris SSA baru, diam-diam berakhir
SMP dan mengumumkan rencana baru bernama "2000: Strategis polos." Apa memiliki
Dicapai SMP dalam lima tahun?
Untuk sebagian besar tahun-tahun sebelumnya SMP lingkungan itu mendukung dan
simpatik dengan program modernisasi. Pada tahun 1986, bagaimanapun, kritik mulai
mengembangkan atas meningkatnya biaya dan waktu seakan tak ada habisnya. Pada bagian
besar yang kritis menarik kekuatan dari kenyataan proyek SMP telah diperpanjang oleh SSA
untuk lima tahun tambahan (untuk 1992) dan memiliki dua kali lipat biaya diharapkan dapat
$ 1 miliar tidak ada terobosan software utama yang jelas kepada masyarakat atau Kongres
dan upaya untuk memodernisasi backend SSA atau database tampaknya kios.
Gedung Putih semakin ditekan SSA untuk membuat rencana untuk mengurangi staf
dengan seperempat, atau 20.000 posisi. Pada akhir 1988, staf SSA telah berkurang 17,000
pekerja dari 83,000 ke 66,000, kebanyakan oleh gesekan. Pengurangan ini dibuat untuk
mengantisipasi peningkatan tajam dalam produktivitas dibawa oleh upaya modernisasi SMP.
Ada upaya sistematis kecil untuk memeriksa harapan ini.
Di bawah tekanan dari rumah putih, komisaris baru meninggalkan pakta dengan
serikat. Serikat pekerja mulai pertempuran, lama berlarut-larut dengan manajemen untuk
kontrol atas proses implementasi. Pertempuran ini sering mengakibatkan kesaksian kongres
publik menantang klaim manajemen pelayanan ditingkatkan, kualitas, dan produktivitas.
Dalam pandangan tenaga kerja, manajemen SSA memberikan tekanan yang berlebihan pada
karyawan untuk bekerja lebih cepat untuk membuat program modernisasi terlihat bagus.
"Serikat buruh dan karyawan menantikan modernisasi sistem," menurut Rose Seaman,
seorang SSA klaim orang perwakilan dan pengawasan untuk SMP Federasi Amerika
Pemerintah Karyawan (AFGE), tetapi "sistem modernisasi tidak pernah disampaikan.
Sebaliknya ada tekanan besar pada repetisi klaim untuk melakukan fungsi administrasi sistem
tidak dapat melakukan, dan untuk mengubah catatan sehingga waktu pengolahan yang
berkurang.
Sebuah tinjauan SMP oleh Kantor Teknologi Assessment (OTA), sebuah lembaga
penelitian kongres, menyimpulkan bahwa Kongres dan Gedung Putih SSA semua harus
disalahkan atas kegagalan SSA's. Gedung Putih itu disalahkan untuk mencari prematur
pengurangan tenaga kerja besar sebelum sistem baru berada di tempatnya. Hal itu juga
menyalahkan untuk melanjutkan campur tangan politik di agen dan kegagalan untuk
manajemen Dukungan senior. Kongres disalahkan untuk jatuh untuk memahami kerumitan
program SSA dan sifat jangka panjang dari perubahan total sistem. Selain itu, OTA
menyalahkan hukum pengadaan baru untuk memperlambat dan menyulitkan pembelian
perangkat keras baru.
OTA menunjuk sejumlah kesalahan di SSA. Dari awal SMP, SSA gagal untuk
memikirkan kembali metode yang melakukan bisnis. SMP pada dasarnya berusaha untuk
mengotomatisasi struktur organisasi dan cara melakukan bisnis yang didirikan pada 1930-an.
SSA gagal, misalnya, mempertanyakan peran 1300 kantor lapangan - apakah mereka benar-
benar dibutuhkan dalam sehari jaringan luas dan mikrokomputer? Haruskah utama SSA's file
data akan terpusat di Baltimore? SSA gagal untuk memikirkan kembali arsitektur dasar dari
operasi mainframe terpusat di Baltimore melayani seluruh negeri. Mengapa tidak struktur
yang lebih desentralisasi? Mengapa tidak minicomputer di setiap kantor distrik? OTA juga
menunjuk kegagalan SSA untuk mengembangkan software baru secara waktu dan arsitektur
database baru. Ini terasa kekurangan ini, terutama dalam perangkat lunak dan basis data pada
akhirnya akan datang menghantui SSA sana setelah. Di SMP umum tidak memiliki visi untuk
masa depan sekitar yang bisa membangun sebuah arsitektur informasi yang kuat baru.
GAO, OTA dan tenaga kerja iklan percaya bahwa apapun yang terjadi peningkatan
produktivitas dari tahun 1982 sampai 1988 sebagian besar dihasilkan dari kemerosotan
pengurangan tenaga kerja dalam layanan dan meminta karyawan yang tetap bekerja lebih
keras, daripada setiap hasil teknologi per se. meskipun survei publik yang diterbitkan oleh
SSA menunjukkan masyarakat umum berpikir SSA melakukan pekerjaan baik, survei
karyawan kantor lapangan dan manajer dengan pengetahuan langsung terhadap situasi thr
menunjukkan penurunan kualitas pelayanan, kinerja karyawan, dan moral.
Sebagai level karyawan menurun, manajer mengeluh dalam wawancara bahwa "beban
kerja adalah menindas," mengingat hari di tahun 1960-an ketika klien baris dikelilingi kantor
SSA. Meskipun manajer memuji perangkat lunak klaim modernisasi baru, pusat Teleservice,
dan teknik pra- wawancara yang memungkinkan administrasi untuk menjawab pertanyaan
dari klien menggunakan query online, pengurangan secara keseluruhan dalam angkatan kerja
menaruh beban "menghancurkan personil Kantor kabupaten. "Karyawan dan manajer
melaporkan banyak manajer yang paling mampu dan wakil klaim meninggalkan SSA untuk
sektor swasta atau pekerjaan govrment lain sebagai kondisi kerja yang memburuk.
Untuk para kritikus SSA telah membuat beberapa perbaikan dalam pelayanan dan
pengolahan, tetapi menghasilkan awal dalam rencana SMP dan sebagian besar hasil
pembelian perangkat keras dan perangkat lunak lama menjalankan lebih cepat. Apapun
kemajuan dalam produktivitas terjadi melakukannya dengan mengorbankan karyawan dan
pelayanan kepada klien.
Pada 1988, manajemen SSA mengakui bahwa SMP memang dua kali lipat ke $
diproyeksikan 1 miliar, tapi tahun 1988 rencana SMP benar-benar menghabiskan sedikit
kurang ($ 444 juta) dari perkiraan awal sebesar $ 500 juta Manajemen mengakui bahwa
waktu yang diperlukan untuk mencapai keadaan pengolahan seni telah diperpanjang hingga
1992, bahwa ada penekanan yang berlebihan pada perangkat keras, pengembangan perangkat
lunak yang lambat, dan bahwa agen pembawa atas saldo besar dana unbudgeted dari tahun ke
tahun (menunjukkan kesulitan dalam mengelola proyek dan dana yang dialokasikan) .
Bahkan, pengembangan perangkat lunak adalah empat tahun di belakang jadwal, dan
mendesain ulang database (yang disebut "backend" sistem) masih sedang dipertimbangkan
setelah lima tahun. Namun demikian, SSA telah didokumentasikan terus membaik dalam
beberapa ukuran layanan kepada penerima manfaat, banyak yang disebabkan oleh SMP.
Tingkat tinggi dan meningkatkan akurasi klaim RSI (95,7 o 97,2 persen).
Stabil biaya administrasi di RSI sejak tahun 1980 (1,1 persen dari manfaat).
Antara 1982 dan 1988 SSA meningkatkan kapasitas pemrosesan dua puluh kali lipat,
dari 20 MIPS menjadi total 400 MIPS, menggantikan komputer usang dibeli tanpa tawaran
bersaing dengan hardware yang disediakan oleh tiga produsen secara kompetitif.
Dalam SMP jaringan lebih dari 500.000 perangkat telah terinstal nasional, dengan
tujuan menempatkan terminal di desktop setiap perwakilan klaim's. Kapasitas Jaringan
meningkat dari 1200 karakter perdetik di 1982-7000 karakter perdetik pada tahun 1988.
SSA membuat kemajuan besar mendesain ulang perangkat lunak untuk program
pensiun. Sekarang juta orang pensiunan dapat memulai proses klaim atau menanyakan
tentang account mereka menggunakan Teleservice 800-nomor atau memiliki perwakilan
klaim memulai klaim on-line dari kantor kabupaten. Pada tahun 1982 kemampuan ini bahkan
tidak dibayangkan. Mengembangkan sistem interaktif tersebut untuk memberikan layanan
yang dibutuhkan sama sekali kode baru, perangkat lunak lama tidak dapat diselamatkan.
Integrasi Database.
SSA dikonversi 500.000 gulungan tape untuk DASDs yang lebih modern. Semua file
master dikonversi ke dalam suatu disk, sehingga memungkinkan untuk menangani lebih dari
2 juta pertanyaan per hari langsung on-line. SSA mengembangkan sendiri in-house datanya
sistem manajemen yang disebut Master Data Metode Akses (MADAM) untuk menangani
semua on-line dan akses ke file master batch SSA. Namun, data masih diatur menurut
wilayah program utama. SSA belum mengembangkan sebuah database yang terintegrasi
untuk semua atau bahkan beberapa program utama yang bisa menyediakan "manusia
seutuhnya" melihat klien SSA. Kesulitan utama adalah memutuskan arsitektur database
keseluruhan yang dapat mengintegrasikan informasi dari wilayah program utama.
SSA menerbitkan sebuah Rencana Strategis Instansi (ASP : Agency Strategic Plan) yang baru pada
1988.Rencana tersebut diupdate pada 1991 untuk memasukkan visi masa depan instansi yang lebih
luas. Prioritas strategis ASP diambil untuk perbaikan dalam akses klien untuk SSA, proses banding,
dan proses cacat,gerakan menuju instansi paperless, dan pembentukan struktur desentralisasi
pengolahan data.
Pada agustus 1990 Renato A dipentima mengambil alih deputi commisioner dari sistem. Dipentima
memperkenalkan Rencana sistem informasi 7 tahunan (ISP : information system Plan) untuk
mendukung ASP. ISP diudate pada 1992-1993.
ISP adalah planning jangka panjang SSA untuk mengatur sistem informasi sesuai perkembangan
instansi pada 1990. Tujuan utamanya adalah untuk mendukung ASP dengan membangun sebuah
lingkungan sistem yang memberikan service pada publik dan pengguna SSA. Prioritas strategi jangka
panjang termasuk membangun ketidakmampuan proses, proses aplikasi dan akses publik ke SSA
dengan menjadikan SSA sebagai instansi paperless dengan folder elektronis dan memberikan sebuah
arsitektur proses kooperatif . ISP dirancang untuk menjadi sebuah rencana yang kontinu yang bisa
selalu di update.
Kedua rencana dihadapi SSA saat peralihan ke abad 21. Total beban kerja SSA bertambah 26 persen
antara thn 1990-2005, ada pembatasan pendanaan untuk inisiatif baru, seiring dengan meningkatnya
permintaat layanan publik. Akhirnya kebanyakan klien SSA memilih untuk mengunjungi kantor SSA,
hari ini mereka lebih suka menjalankan bisnis melalui telepon dan mereka mendapatkan kecepatan
yang sama, service efisien yang mereka terima pada sektor privat. SSA harus meningkatkan sistem
untuk mengatasi meningkatnya beben kerja tanpa harus menambah karyawan, empertahankan biaya
yang rendah karena rendahnya sumberdaya keuangan. Jumlah lapangan dan pekerja operasional sudah
berkurang sejak 1980 dan pekerja yang tersisa membutuhkan teknologi baru untuk menangani
meningkatnya beban kerja.
SSA masih menggunakan sistem mainframe terpusat pada bagian utamanya, baltimore
menghubungkan 39000 termina pada kantor dan pusat teleservice melalui SSaNet dan jaringan utama
SSA. Rencana sistem informasi digunakan untuk memindahkan SSA kepada arsitektur terdistribusi,
mmusatkan terminal pada komputer mainframe untuk aplikasi program yang membawa layanan pada
klien SSA. Fungsi-fungsi bisnis terpilih diantara server dan prosesor lokal.
mayoritas pekerja SSA akan mengguakan komputer LAN dengan multiple software yang berjalan
pada platform antara mainframe ke microcomputer. Database didistribusikan.Efisiensi yang lebih
besar akan dihasilkan dari proses pendekatan sumber data dan informasi ke user.
Dengan prosess distribusi dan penyimpanan data pada level dimana pekerjaan dilakukan, jumlah data
yang diakses dan volume dari trafik jaringan harus dapat diminimalisasi, meningkatkan waktu repon
untuk banyak beban kerja. Penyusunan ini akan menyebabkan otomatisasi dari berbagai fungsiyang
tidak efektif dilakukan pada sebuah mainframe atau secara praktis dilakukan pada sebuah OPC,
memberikan SSA kapasitas komputer untuk menangani meningkatnya beban kerja.
Pusat komputer SSA di Baltimore akan terus mensuplai tenaga pemrosesan mainframe. SSA
menggunakan software mainframe yang sudah ada untuk program -program seperti security tambahan
yang sudah tersedia secara otomatis, dengan pc menirukan terminal-terminal lama. Pusat komputer
SSA di Baltimore akan terus mensuplai tenaga pemrosesan mainframe. SSA menggunakan software
mainframe yang sudah ada untuk program -program seperti security tambahan yang sudah tersedia
secara otomatis, dengan pc menirukan terminal-terminal lama.
Tapi sebagaimana aplikasi yang ditulis ulang, PC akan bekerja lebih pada pemrosesan dan mainframe
akan menjadi database server. SSA telah meyakinkan bahwa inplementasi dari IWS/LAN penting
untuk menyediakan suatu infrastruktur komunikasi elektronik dan rekayasa ulang dan untuk
mencegah masalah-masalah dan pengeluaran-pengeluaran yang dihasilkan dari kerusakan terminal-
terminal yang ada.
SSA telah mengganti banyak aplikasi dengan sistem online interaktif, mulai prosess title II. Akhirnya
title XVI, cacat dan pada proses title II akan dilaksanakan online, pada tahun 2000, SSA
mengharapkan untuk merubah sistem utamanya ke lingkungan interaktif menggunakan teknik update
tampilan, yang dari perspektif user digunakan untuk mengupdate master record secara online. Ekspert
sistem ,seperti suatu aplikasi disediakan untuk menyediakan jawaban pada pertanyaan melalui
telepon, akan membantu mengurangi proses manual.
Meskipun database akan didistribusikan melalui sistem komunikasi SSA DBMS komersial belum
cukup untuk mengatasi kebutuhan spesifik SSA di bawah lingkungan proses terdistribusi. SSA
berencana untuk mementau kinerja DBMS komersial untuk pertimbangan di masa depan.
SSA mengurangi pengeluaran transmisi dengan menggunakan sistem telepon switch, untuk
mengintegrasikan akses jaringan bila memungkinkan, hal ini akan menyediakn koneksi yang akan
disharing oleh Voice service, video teleconference,fax, interkoneksi LAN dan SSANet. Perencanaan
komunikasi SSA akan menggunakan standar OSI, menetapkan protokol yang sesuai, interface dan
teknologi jaringan untuk memperoleh interoperabilitas.
Point SSA adalah untuk perbaikan berbagai layanan yang dihasilkan dari inisiatif system. Sejumlah
800 nomor telepon sekarang meneriman 300000 panggilan perhari. 70% bayi di amerika dihitung saat
lahir, menghilangkan keharusan untuk membuat aplikasi terpisah untuk SSN (social Security
Number). Kios dipasang di beberapa lokasi untuk memberikan layanan informasi publik.
OTA merekomendasikan bahwa SSA menerima dana untuk reengineering pengiriman dan
perencanaan pelayanan sehingga badan tersebut berpartisipasi dalam pengiriman elektronik
cakupan pemerintah dan pilot proyek seperti:
• Meningkatnya penggunaan bebas pulsa 800 nomor telepon untuk pengiriman layanan
• pertukaran data elektronik untuk laporan pengajuan pendapatan oleh bisnis
• deposit langsung secara elektronik untuk pembayaran manfaat
buletin Elektronik dan jaringan untuk menyediakan informasi tentang SSA
• Multi-program manfaat pengiriman elektronik di mana satu kartu bisa digunakan untuk
memperoleh pembayaran manfaat Social Security, Medicaid, dan kupon makanan
• elektronik record Terpadu untuk penerima SSA, menyediakan "folder elektronik" tunggal bukan file
elektronik dan kertas terpisah
• penentuan cacat otomatis untuk merampingkan penentuan kualifikasi medis awal dan
berkelanjutan untuk manfaat asuransi cacat
Dalam upayanya terhadap pengolahan paperless, SSA bekerja sama dengan Pitney Bowes
pada pilot sistem pengajuan elektronik untuk bisnis kecil. usaha kecil akan dapat file formulir pajak
tahunan mereka W2 di internet. Jika berhasil, upaya pengajuan elektronik dapat menggantikan 62
juta bentuk kertas yang SSA terima setiap tahun dari usaha kecil dan mengurangi beban kerja
operasi pusat data SSA di Wilkes Barre. (Perusahaan dengan lebih dari 250 karyawan sudah secara
file elektronik, meskipun tidak melalui internet)
Kebanyakan permintaan benefits estimates tersebut dibuat pada formulir kertas yang
membebani SSA sekitar $ 5,23 untuk masing-masing prosesnya. Kongres telah memerintahkan
badan untuk memberikan benefits estimates tahunan bagi setiap pekerja lebih dari 25, sebesar 123
juta orang, pada tahun 2000. SSA bereksperimen dengan menggunakan web untuk memberikan
informasi ini secara online hampir tanpa biaya. Wajib Pajak dapat menggunakan website SSA untuk
mendapatkan perkiraan on-line tentang manfaat pensiun mereka.
Penghematan akan signifikan, namun inisiatif tersebut jug memiliki potensi ancaman bagi
privasi individu. Untuk mengakses data melalui Web, individu harus memberikan nama mereka,
Social Security Number, tanggal dan tempat lahir, nama gadis ibu, dan alamat e-mail mereka. Kode
verifikasi akan diminta untuk memperoleh perkiraan manfaat online. Meskipun pejabat SSA percaya
situs Web mereka aman, mereka memperingatkan pengguna bahwa mereka tidak bisa menjamin
bahwa informasi yang dimasukkan oleh pengguna tidak dapat disadap oleh orang lain dan didekripsi.
Warga masih dapat menerima estimasi manfaat dan catatan laba mereka yang dilaporkan melalui
surat.
Jasa rekayasa ulang mulai harus dibayar. SSA sedang digambarkan sebagai agen federal
yang memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, memenangkan pujian dari Wakil Presiden Al
Gore dan pakar bisnis rekayasa, Michael Hummer. Tapi layanan tingkat tinggi ini dapat
dikompromikan jika agensi tidak menyelesaikan masalah tahun 2000 nya..
SSA adalah salah satu instansi pemerintah pertama yang mengatasi masalah tanggal,
membuat perubahan tanggal menjadi bagian dari perawatan berkala sejak 1989. SSA mencetak
sekitar 45 juta cek per bulan, yang mewakili $ 3-400 mengalir tahunan ke dalam ekonomi AS.
Menurut Judy Draper, direktur proyek untuk tahun 2000, "Kita tidak bisa tidak memperbaikinya."
Tapi SSA tidak akan berada dalam kondisi vakum. Bahkan jika semua program tersebut diperbaiki, ia
akan menerima dan mengolah data Administrasi Veteran dan Departemen Keuangan. Masalah
tahun 2000 tidak akan diselesaikan sampai semua sistem yang berhubungan dari lembaga federal
lainnya juga dibenahi.
Banyak yang telah dipelajari oleh SSA tentang kesulitan pengembangan sistem yang dapat
memenuhi kebutuhan bisnis yang senantiasa berubah. Manajemen telah belajar bahwa
pengembangan teknologi informasi baru tidak secara otomatis diterjemahkan ke dalam karyawan
lebih sedikit, terutama bila volume transaksi yang meningkat. Dapatkah SSA terus untuk
mendesentralisasikan? Akankah infrastruktur informasi sistem SSA mempertahankan tingkat
pelayanan yang diharapkan Kongres dan publik? Ini hanya beberapa pertanyaan sulit yang dihadapi
SSA ketika bergerak ke abad kedua puluh satu.