P. 1
KISAH WIRAUSAHA SUKSES

KISAH WIRAUSAHA SUKSES

|Views: 467|Likes:
Published by vie_ehm

More info:

Published by: vie_ehm on Apr 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/28/2012

pdf

text

original

KISAH WIRAUSAHA SUKSES KISAH AMRY GUNAWAN BERBISNIS JIBLAB KERUDUNG atau jilbab dengan berbagai kreasi modern

belakangan kian marak. Jika dulu kain penutup kepala ini hanya berbentuk persegi empat, sekarang bentuknya lebih beragam. Ada jilbab kaus langsung pakai, jilbab slayer, jilbab lilit, dan lainnya. Salah satu penggagas jilbab kreasi yang cukup digandrungi masyarakat Indonesia adalah Amry Gunawan. Dialah pencipta merek kerudung Rabbani. Meski kini Rabbani menjadi salah satu merek kerudung terbesar di Indonesia, tapi perjalanan bisnis Amry dalam membangun usahanya tidak mudah. Bahkan ia tak punya pengalaman apa pun dalam menjalani bisnis kerudung. Sejarah hidupnya penuh liku dan cobaan. Bermula pada tahun 1986, pria kelahiran Aceh ini merantau ke Bandung untuk menuntut ilmu. Waktu itu, dia diterima di Fakultas Ekonomi Universitas Padjadjaran. Di universitas tersebut, Amry memutuskan untuk aktif di kegiatan kerohanian. ³Saya menjadi aktivis. Hingga akhirnya saya mengalami kegamangan dalam ideologi,´ kenangnya. Akibat kegamangan itu, seluruh buku bertema ekonomi ia bakar. Ia bahkan memutuskan untuk keluar dari Fakultas Ekonomi dan mendaftar ke Jurusan Sastra Arab di universitas yang sama setahun setelahnya. Hingga, dia memutuskan untuk menikah. ³Umur saya waktu itu baru 22 tahun,´ katanya. Untuk itu, Amry sampai meminjam uang sebesar Rp 60.000 kepada guru mengajinya buat dibelikan mas kawin. Setelah menikah, Amry berupaya mencari jalan untuk menafkahi keluarganya. Pekerjaan apa pun ia lakoni. ³Selama itu halal, pasti saya kerjakan,´ jelasnya. Salah satunya menjual buku-buku Islam di mesjid universitas. Sebagai modal, Amry menggadaikan mahar yang dia pinjam dari istrinya. ³Kebetulan mertua saya berbaik hati dan meminjamkan uang Rp 100.000 untuk modal,´ katanya. Selain untuk membayar buku, sebagian uang ia gunakan untuk membuat brosur. Rupanya, langkah yang dia ambil cukup tepat. Pemasok buku islami dari Jakarta ke Bandung masih minim. Dalam kurun waktu tiga bulan, Amry bisa mengembalikan uang yang dipinjamnya dari mertua. Sejak saat itu, bisnisnya berjalan lancar. Namun, tak selamanya bisnis berjalan mulus. Tahun 1994, margin yang diterima Amry dari berbisnis buku kian minim akibat banyaknya kompetitor. Setelah mempertimbangkan dengan istrinya, Nia Kurnia, Amry banting setir ke bisnis kerudung dengan nama Rabbani. Pada waktu itu, Amry melihat besarnya peluang di bisnis ini. ³Apalagi ada larangan berjilbab. Biasanya, semakin dilarang, pasti jilbab semakin laku,´ ceritanya, sambil tersenyum. Muncul banyak ide kerudung instan Meski baru memulai usaha, Amry mendapat cobaan baru. Sekitar 30 orang karyawannya mengundurkan diri. Mereka mengaku tidak siap dengan adanya peralihan bisnis yang dilakukan Amry. Untungnya, ³Saya punya manajer yang andal. Pada saat ke-30 orang tersebut keluar, saya langsung bisa mendapatkan gantinya pada hari yang sama,´ kata Amry. Rupanya, prediksi Amry jitu. Permintaan kerudung terus meningkat. Pada tahun 2000, Amry mulai berpikir untuk menciptakan kerudung instan. Salah satunya yakni kerudung dari bahan kaus. Hingga suatu ketika, tahun 2003, Amry dan istri berkunjung ke Tanah Suci. Di sana, sang istri melihat ada perempuan muslim China yang mengenakan kerudung kreasi. Ide-ide produk baru pun bermunculan. Dia lalu mematangkan konsep bisnisnya dan fokus untuk bermain di industri kerudung. ³Sekitar 90% bisnis inti kami adalah kerudung. Sisanya baru produk yang lain,´ jelasnya. Selain itu, Amry juga terus mengadakan riset untuk membuat kerudung yang nyaman digunakan konsumen. ³Kerudung kaus itu berbeda. Harus pas di wajah. Tipe wajah juga berpengaruh,´ cetusnya. Kini, bisnis Amry kian berkembang pesat dengan jaringan distribusi mencapai 82 outlet di seluruh Indonesia. Karyawannya mencapai 2.000 orang. Dia menargetkan, jumlah gerainya kelak bisa mencapai 245 unit. ³Target kami, pada 2010 nanti setengah dari target bisa terpenuhi,´ jelas Amry, yang emoh bicara detail soal omzet usaha yang mencapai miliaran rupiah per bulan ini. Yang jelas, saat ini, dalam setiap dua detik, perusahaannya mampu memproduksi sebuah kerudung. Kini, kerudung Rabbani sudah menjadi tren di masyarakat. Tak jarang, desain yang dikeluarkan Rabbani diduplikasi oleh para pesaingnya. Kendati demikian, Amry mengaku tak khawatir. Sebab, dia sudah memiliki strategi khusus dalam menjajakan hasil produknya. Misalnya, dengan mengambil nama merek mobil untuk produk yang dirilisnya. Sebut saja Innova, X-trail, Vitara, Starlet, dan masih banyak lagi. ³Ini kami lakukan untuk memperbaiki citra kerudung yang kerap diasumsikan jelek,´ tegasnya. Selain itu, Amry yakin, bisnis ini akan terus berkembang pesat karena potensi pasar kerudung di Indonesia sangat besar, mencapai Rp 15 triliun. Menggodok sistem waralaba Islami Keinginan Amry Gunawan untuk terus mengembangkan bisnisnya sangat menggebu-gebu. Di dalam negeri, dia sudah memiliki 82 outlet. Kini dia menyasar pasar luar negeri. Ini keinginan wajar. Sebab, peminat kerudung produksinya banyak datang dari sejumlah negara. Dia bahkan sudah memiliki perwakilan di sejumlah negara, seperti Singapura, Malaysia, Hong Kong, Belanda, hingga Afrika. ³Saya menargetkan untuk menjadikan perwakilan tersebut menjadi branch atau cabang Rabbani,´ katanya. Selain itu, yang menarik, Amry juga tengah menggodok sistem waralaba atau franchise islami. Dia menamakannya wala rabba. Wala artinya loyalitas, sedangkan rabba berarti Tuhan. ³Ini konsep yang saya kembangkan sendiri dan merupakan perpaduan antara franchise dengan multi level marketing (MLM),´ urainya. Dengan sistem tersebut, ada empat tingkat MLM yang dia perkenalkan. Yakni, member, unit dealer, subdealer, dan re-share. ³Kesemuanya ada persyaratan yang harus dipenuhi,´ imbuhnya. Amry juga bilang, ada perbedaan mencolok antara waralaba biasa dengan wala rabba yang dia kembangkan. ³Perbedaannya terletak pada keuntungan. Kami menerapkan sistem bagi hasil. Dan, sistem ini sangat negotiable,´ jelasnya. Dari cerita ini saya mendapat sebuah pelajaran : Menjadi wiarusaha sukses tidak dipandang dari pendidikannya, akan tetapi bagaimana orang itu bisa mencari peluang untuk membuka suatu usaha. Tentu untuk mencapai sebuah tujuan seperti yang kita inginkan tidaklah mudah, untuk itu kita harus selalu sabar dalam menghadapi permasalahan yang kita hadapi dalam usaha kita. selalu belajar dari kegagalan berusaha menjadi lebih baik harus keatif ,inovatif,berusaha membuat sebuah sistem dalam usaha yang kita jalaini. Sektor UKM, merupakan komponen penting bagi upaya pemberdayaan ekonomi rakyat. Ini terbukti bahwa sektor UKM secara potensial mempunyai modal sosial untuk berkembang wajar dan bertahan pada semua kondisi, relatif mandiri karena tidak tidak tergantung pada dinamika sektor moneter secara nasional. Bahkan mempunyai potensi yang besar menyerap tenaga kerja, penyumbang devisa,14 penghasil pelbagai barang murah dan terjangkau oleh kekuatan ekonomi rakyat dan distribusinya menyebar luas (Basri, 1996). Kenyataan menunjukkan bahwa UMKM masih belum dapat mewujudkan kemampuan dan perannya secara optimal dalam perekonomian nasional. Hal ini disebabkan UMKM masih menghadapi berbagai hambatan dan kendala, baik yang berisfat eksternal maupun internal, dalam bidang produksi dan pengolahan, pemasaran, permodalan, sumber daya manusia dan teknologi, serta iklim usaha yang belum mendukung bagi perkembangnya (Akyuwen, 2005). Lebih lanjut dikatakan Akyuwen (2005), secara spesifik setidaknya terdapat 3 (tiga) permasalahan internal yang dihadapi UMKM yaitu: (1) terbatasnya penguasaan dan pemilikan asset produksi terutama permodalan; (2) rendahnya kemampuan SDM dan(3) kelembagaan usaha belum berkembang secara optimal dalam penyediaan fasilitas bagi kegiatan ekonomi rakyat. Sedangkan permasalahan eksternal terdapat 7 (tujuh) permasalahan yaitu: (1) terbatasnya pengakuan dan jaminan keberadaan UMKM; (2) alokasi kredit sebagai aspek pembiayaan masih sangat timpang, baik antar golongan, antar wilayah dan antar desa-kota; (3)sebagian besar produk industri kecil memiliki ciri sebagai produk fashion dan kerajinan dengan lifetime yang pendek; (4) rendahnya nilai komoditi yang dihasilkan; (5) terbatasnya akses pasar; (6) terdapatnya pungutan-pungutan siluman yang tidak proporsional; (7) munculnya krisis ekonomi dengan berbagai implikasinya. Guritno (1999) menyebutkan pengembangan UMKM di Indonesia dapat dititik dari empat tataran kebijakan pengembangan, yaitu: tataran meta, tataran makro, tataran meso dan tataran mikro. Pada tataran meta, kemauan politik para pendiri Republik Indonesia telah memberikan dukungan berdasarkan perundangundangan yang jelas dan tegas kepada koperasi, sebagaimana tercantum dalam pasal 33 UUD 1945 dan penjelasannya. MPR RI juga secara tegas selalu mencantumkan perlunya pemberdayaan UMKM pada setiap GBHN yang ditetapkan dan selanjutnya diperkuat dengan adanya UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian dan UU No.9 Tahun 1995 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Kebijakan pada tataran makro akan menentukan kondusif atau tidaknya sistem dan kondisi perekonomian dengan pembangunan UMKM. Kebijakan pada tataran makro akan menentukkan struktur dan tingkat persaingan pasar yang dihadapi oleh pelaku usaha termasuk UMKM. Tugas Pemerintah (pusat dan daerah) untuk menumbuhkan iklim yang kondusif bagi UMKM, dalam arti UMKM memiliki kesempatan berusaha yang sama dan menanggung beban yang sama dibandingkan pelaku usaha lainnya secara proporsional. 22 Kebijakan makro bisa ditransfer ke dalam tataran mikro (skala usaha UMKM) umumnya melalui mekanisme dukungan perkuatan pada tataran meso. Pada tataran meso, kebijakan perkuatan ini dapat dibedakan menjadi dukungan finansial dan dukungan non finansial. Proses transmisi dukungan perkuatan pada tataran meso ke tataran mikro memerlukan alat berupa proses innovasi dan pemberdayaan, agar sasaran pelaku yaitu UMKM dapat diantisipatif dan responsive terhadap kebijakan pada tataran meta, makro dan meso. Dengan demikian efektifitas pemberdayaan UMKM ditentukan oleh keselarasan dan sinergi kebijakan ditataran meta, makro, mikro dan meso.

Dan faktor internal yang menjadi faktor kelemahan adalah penetapan harga jual tinggi. kelemahan. promosi kurang. dan pengadaan bahan baku lancar. Faktor internal yang menjadi kekuatan dalam pabrik tahu Sukun adalah rasa.Pada analisis SWOT terjadi penilaian atau pembobotan terhadap kekuatan. Selain itu. aset. dan situasi perekonomian negara yang memburuk. kemasan. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan keuntungan. banyaknya teknologi atau peralatan modern di toko-toko. biaya input dan proses produksi tinggi. Faktor eksternal yang menjadi peluang dalam pabrik tahu Sukun adalah jumlah tenaga kerja banya. dan jumlah penduduk makin tinggi. . perubahan selera konsumen. tekstur. banyaknya bahan makanan substitusi. peluang. sifat tahu yang mudah rusak. keuntungan. lokasi usaha strategis. atau kombinasi dari ketiganya harus melakukan kebijakan harga produk dengan cara menurunkan harga. dan ancaman dari faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. ukuran. faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah banyaknya persaingn usaha. mempertahankan kualitas produk. permodalan kuat.Dimana pada sel V ini pabrik tahu sukun baik dalam penjualan. atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->